O efeito da liderança na manutenção de servidores públicos ... · A liderança afeta...
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O efeito da liderança na manutenção de servidores
públicos de uma instituição federal de ensino
Zilda Maria Lemos da Silva Pinto
(LATEC/UFF)
Carlos Francisco Simões Gomes (LATEC/UFF)
Resumo: Atualmente as organizações, sejam públicas ou privadas, esforçam-se para promover
em suas estruturas, maior sustentabilidade e crescimento. Essas organizações sempre focam os
seus esforços para aumentar seu desempenho financeiro ou desempenho na oferta de serviços.
Nesse contexto o capital humano ou categoricamente, líderes/gestores e empregados, são os dois
vetores mais importantes e determinantes de uma organização que ativam os recursos nas suas
operações. Nesses dois vetores identifica-se a importância de uma liderança eficaz com
capacidade de manter uma equipe motivada, utilizando ao máximo todos os recursos
organizacionais e o potencial da equipe. Esse líder precisa ter a competência de desenvolver uma
visão da organização, para, em seguida transformar, essa visão em uma missão, seguindo uma
estratégia que envolva a organização e seus funcionários, atendendo à necessidade de todos os
envolvidos. Para este artigo são apresentados como metodologia a revisão bibliográfica que
debate as mudanças e os princípios legais das organizações públicas, a motivação dos servidores
e os tipos de lideranças mais usados no mundo contemporâneo, como lideranças carismáticas,
empoderadoras e transformacionais e por fim a proposta de um questionário para mensurar a
correlação entre a evasão dos servidores, a existência de liderança e a relação dos servidores com
a instituição. Este estudo apresenta como resultado a necessidade de desenvolvimento de
liderança institucional e a proposta de um questionário para mensurar a relação afetiva,
normativa e instrumental dos servidores com a instituição, a verificação de existência de chefia
com liderança e a correlação entre índice de servidores que objetivam sair da instituição e o
índice de chefes com liderança.
Palavras-chaves: Liderança Pública, Gestão Pública, Servidores Públicos Federais.
ISSN 1984-9354
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1. Introdução
O processo de democratização no Brasil a partir da década de 1980, validado pela
Constituição Federal de 1988, processo este que, no decorrer da década de 1990, busca instituir a
gestão diferenciada, descentralizada e participativa, com foco na importância do líder e seus
colaboradores, neste caso os funcionários públicos de forma geral.
Em prol dessa mudança, Picci (2012) argumenta a favor de reformas mais amplas na
administração pública, realizadas também em um nível político mais elevado, abordando a
contemporaneidade das gestões organizacionais, no mundo globalizado, e gestões com mais
eficiência, tecnologia e informação. O argumento de reformas mais amplas na administração
pública feito por Picci (2012), reforçou os discursos veementes de uma crise na administração
pública, onde a solução estaria em um novo modelo de gestão, superando os tradicionais modelos
burocráticos e autocráticos, criando novos sistemas, mais democráticos, participativos e
meritocráticos.
Com a turbulência e a propagação da necessidade de mudanças nas organizações
públicas, tendo como primazia a qualidade total, a quebra dos paradigmas de corporativismos,
paternalismos, privilégios, apesar de uma consciência de que os órgãos públicos não visam lucro,
By e Macleod (2009) destacam a importância de abordar alterações no campo da gestão pública de
conteúdo e contexto, como um fator importante quando se considera mudanças nas organizações
públicas. Esse novo modelo de administração tem por objetivo aproximar e articular as relações
entre o governo, suas esferas decisórias e seus clientes, ou seja, todos os stakholders do governo.
Carpenter e Krause (2011) têm uma boa descrição de uma organização, afirmando
figurativamente que a organização pública não é um "navio", mas sim uma "frota”, nunca se move
facilmente de forma uníssona. Segundo eles, é muito importante saber que as afirmações de gestão
para organizações em geral é ainda mais verdadeiro para as organizações públicas.
Contudo, reformar a administração pública requer esforços administrativos, políticos e
econômicos, tendo como agente transformador o líder e o liderado. Para isso, necessita-se de
mobilidade e correção das falhas existentes e uma satisfação de demanda do cidadão em confronto
aos serviços públicos em geral, no sentido da modernização de nossos mercados exigidos pela
globalização.
Nesse contexto, um novo perfil administrativo passa a ser pensado, um perfil com nova
liderança e novo liderado, que venha inibir a corrupção e o nepotismo, proporcionando a obtenção
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das missões e metas organizacionais, de maneira direta e maximizada, evitando o descontrole dos
gastos públicos.
Os líderes são como agentes de mudança nas organizações e na sociedade, eles
proporcionam as melhores saídas para todas as demandas, administrando recursos escassos e
influenciando positivamente os indivíduos para atingir as metas das organizações de forma
motivadora. Para Waeras e Byrkjeflot (2012) a reputação de uma organização pública não é
formada de maneira isolada, mas depende de sua total relação com seu ambiente de trabalho, sua
relação com o público e a reputação de outras organizações. Por isso, o debate em torno da
formação de lideranças e liderados, em um sistema de gestão pública, representa um marco
organizacional da gestão no sistema público.
1.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA
Segundo Zikmund et al. (2012), à medida em que os pesquisadores ficam mais
conscientes da complexidade dos problemas das organizações, sejam públicas ou privadas, dão
maior atenção para abordagens mais próprias dos problemas a serem estudados.
Atualmente é importante que as organizações, públicas ou privadas, adotem ações para
incentivar a permanência de servidores em suas estruturas. A retenção de talentos é importante
para continuidade dos serviços e aprimoramento das atividades a serem desenvolvidas
institucionalmente. Os dados fornecidos pelo Departamento de Recursos Humanos de uma
instituição pública apresentam uma evasão de 169 servidores no período de 2004 até 2013,
demonstrando que mesmo em se tratando de uma empresa pública com 950 servidores ativos,
ainda assim ocorre uma evasão desses servidores buscando alternativas profissionais. Diante
desses dados o problema que o estudo enfoca é a influência do chefe e/ou líder na retenção e
motivação dos servidores.
1.2 OBJETIVOS
Com intuito de compreender a situação-problema, este artigo possui o objetivo de
apresentar uma revisão bibliográfica que debata as mudanças e os princípios constitucionais das
organizações públicas, a motivação dos servidores e os tipos de lideranças mais usados no mundo
contemporâneo, como lideranças carismáticas, empoderadoras e transformacionais. Por fim o
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artigo tem por objetivo a proposta de um questionário para mensurar a correlação entre a evasão
dos servidores, a existência de liderança e a relação dos servidores com a instituição.
2 MUDANÇAS NO SETOR PÚBLICO
Segundo Gunter, Hall e Bragg (2013) a modernização dos serviços do setor público
identifica a necessidade de existência de liderança nas chefias da administração pública. Ao
aprofundar a relação entre estado e cidadão, surge à necessidade de reforma no setor público,
objetivando uma melhora nos serviços prestados para sociedade. O líder e o conhecimento sobre
sua liderança é usado como estratégia de reforma do Estado.
O setor público é uma estrutura organizacional que envolve não apenas um sistema único
de gestão, mas um sistema complexo que possui interligações, legislativas e políticas entre as
estruturas públicas de diversos setores. Por isso Carpenter e Krause (2011) colocam muito bem
que administração pública não é um navio em movimento e sim uma frota em movimento no qual
há uma grande dificuldade de manter um rumo único para toda a frota.
Waeras e Byrkjeflot (2012) ressaltam a indispensabilidade da busca continua no estudo
da gestão pública para obter maior equilíbrio social e econômico, possibilitando aos países melhor
desempenho das organizações governamentais, com melhor eficiência de seus serviços públicos.
Segundo Sun e Anderson (2012) muitos dos principais problemas e desafios do setor públicos que
afligem a sociedade moderna, como a melhora dos serviços prestados, não podem ser resolvidos
apenas por um segmento do setor público. Para lidar eficazmente com melhora dos serviços
públicos, prestados para sociedade, requer a colaboração de vários setores. Essas colaborações
implicam o envolvimento de vários líderes, extraídos das organizações públicas e todos os
funcionários liderados.
O’Leary e Vij (2012) defendem que maioria dos grandes desafios públicos são maiores
do que uma organização, exigindo novas abordagens para tratar de questões públicas. As
organizações públicas são interligadas através do comportamento de seus gestores sobre como
dirigem cada instituição, fazendo com que os resultados de uma instituição federal se assemelhem
com outra, ocorrendo em alguns casos interferência de reputação entre elas.
Argumenta Picci (2012) que um fator importante para reforma da administração pública é
a transparência no contexto das informações. Utilizando, por exemplo, a tecnologia da informação
para proporcionar aos clientes internos (servidores) e externos (cidadãos) da instituição pública,
maior poder de informação sobre gestão das receitas e gastos públicos, proporcionando melhor
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controle e utilização dos recursos públicos, promovendo consequentemente, mais eficiência na
gestão do bem público.
A liderança afeta diretamente todos os clientes dos serviços públicos, pois seu sucesso ou
fracasso está diretamente relacionado com o desempenho das equipes de servidores liderados e
seus líderes numa organização pública.
Para Waeras e Byrkjeflot (2012), as organizações públicas devem praticar com
regularidade a informação constante do que fazem em suas gestões, como o que recebem, o que
gastam, como gastam e para onde vai o que gastaram. Essas informações devem alcançar seu
público interno e externo, promovendo maior transparência de suas funções públicas e diminuindo
o impacto político externo e interno.
Dessa forma, mudanças no setor público tem como fator de interferência para o
sucesso/fracasso de novos modelos de gestão governamental um fator chave: a liderança. Para a
realização de novas mudanças no setor público por intermédio de novos modelos de gestão, faz-se
necessário que o agente de transformação, ou seja, o gestor público esteja imbuído de liderança e
seus liderados motivados em sintonia com a organização em que atuam.
3 LIDERANÇA
Uma liderança eficaz é ferramenta essencial para manter os funcionários motivados. O
líder influência o comportamento de seus subordinados de tal forma, que essa influência atua
diretamente nas metas estabelecidas pela instituição. Como consequência, as organizações
públicas ou privadas atingem melhor rendimento e melhores serviços prestados, movendo fatores
sociais e econômicos de um país. Assim os líderes são agentes de mudanças de uma instituição e
até mesmo de uma sociedade ou nação.
Para Malik et al. (2011) a liderança eficaz ajuda a gerenciar o desempenho dos
funcionários, aumenta o seu compromisso com a organização que trabalha e a liderança ainda
direciona o comportamento dos trabalhadores para alcançar o sucesso da organização.
A liderança é um tópico que chama atenção de pesquisadores acadêmicos, pois tem o
potencial de ser explorada em nível relevante, com benefício direto na competividade das
empresas privadas e públicas. Para Amernic e Craig (2013) o discurso na organização pública
feita pelo líder deve ser feito com vistas a incentivar a construção de uma gestão funcional e ética.
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Esse argumento é baseado na presunção de que as declarações dos líderes têm potencial de
influenciar os seguidores e revelar informações importantes para transformação da organização.
No contexto deste capítulo entende-se que a eficácia da liderança proporciona motivação
direta aos funcionários e consequentemente ocorre o êxito da organização com melhora de
produtividade. O líder tem o poder influenciador sobre seus liderados, sendo que cada declaração
dada pelo líder no ambiente de sua gerência tem que ser devidamente ponderada e justa, para
viabilizar a motivação coletiva, criando assim em cada funcionário o poder de ser agente de
transformação da organização. Um líder não deve apenas mandar fazer, mas um líder deve mostrar
como se faz.
Raham et al. (2011) demonstram que na literatura está consolidado o conceito de
liderança como inspiração para os liderados e um bom líder conduz as instituições para uma maior
efetividade. A liderança institucional tem um grande impacto na promoção de valores de uma
organização democrática e produtiva.
Van Wart (2013a) observa ainda que, para os estudos de liderança na administração
pública, as pesquisas bem desenhadas seriam muito bem recebidas e aplicadas por vários setores
da administração pública. Esse aprofundamento de estudo sobre liderança encontra importância
considerando a existência de inúmeras empresas públicas, fundações públicas, autarquias e
economia mista.
Segundo Andersen (2010) a liderança no setor público é diferente do setor privado, onde
os gestores públicos apresentam quase o mesmo padrão de comportamento, usando muitas vezes a
intuição ao tomar decisões. Sendo assim, há necessidade de estudar liderança no setor público de
forma mais aprofundada.
Com base na literatura desses autores é perceptível e compreensível a importância de
reforçar pesquisas sobre liderança no contexto público, considerando a teoria sobre liderança
como um fator importante para melhoria e mudança das organizações públicas nas esferas
Municipais, Estaduais e Federais. Há muitas lideranças autocráticas que atuam de forma gerencial
burocrática, sem o menor envolvimento dos seguidores nos processos de decisão das tarefas a
serem executadas na instituição. Isso cria um hiato entre o empregado e a organização em que
trabalha. Essa liderança pela força da chefia nem sempre é bem executada, pois o chefe ora não
faz uso de seu poder de chefe, se eximindo de suas funções, ora exacerba seu poder de chefe
criando uma esfera de medo nos seus subordinados, fazendo com que estes não se empenhem
além do trivial a ser executado no serviço que lhes cabe.
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É admirável que pouca importância seja dada aos diferentes tipos de liderança nos
processos de mudança organizacional demandados por novos modelos de gestão do setor público,
tais como a liderança que distribuam poder e compartilhem com a equipe as metas da organização
(Jackson e Parry 2009).
Considerando o surgimento de novos modelos de gestão e com eles a necessidade de
mudanças nas estruturas organizacionais do setor público, Askim et al. (2009) coloca a
importância da liderança política como necessária na fase de tomada de decisão de reformas do
setor público. Em seguida e concomitantemente, os líderes administrativos são capazes de
influenciar o conteúdo das mudanças nas organizações.
Para esse fluxo funcionar, tanto os líderes políticos como os administrativos devem ser
bem treinados e conhecedores de suas funções, caso contrário podem perder confiança dos seus
subordinados por não saberem solucionar os conflitos que irão ocorrer durante o percurso de
novos modelos organizacionais. Estudos apontam lideranças com falta de valores, ética e
discrepância entre palavras e ações, criando como consequência maior necessidade de buscar
novos líderes que deem mais ênfase a pessoas. A teoria desenvolvida por alguns autores como
Walumbwa et al. (2008) destacam a importância de lideranças com esses valores com quatro
pilares básicos sendo, autoconsciência, transparência, ética/moral e processamento equilibrado. A
gestão pública institucional necessita de líderes autênticos, que viabilizem melhoras de trabalho,
motivem e inspirem subordinados para elevar o nível dos serviços públicos.
George (2009) defende que, para se tornar um líder autêntico, é necessário muito trabalho
árduo, saber viver com valores éticos e deter um grande discernimento de seus atos. Dessa forma,
encontram-se líderes capazes de transformar ambientes organizacionais e ambientes bilaterais de
satisfação. Para George (2009) os líderes autênticos podem levar a liderança a um nível mais
elevado de desempenho, pois esses líderes inspiram confiança, segurança e lealdade para a
instituição e para o trabalhador. Eles têm a vantagem de convergir diversas pessoas em torno de
um objetivo comum. Líderes e gestores, para muitos é a mesma coisa, mas há uma clara diferença
entre os dois: os gestores procuram dirigir uma organização enquanto os líderes buscam motivar e
inspirar seus funcionários. No ambiente organizacional público ou privado há gestores que não são
líderes e líderes que não são gestores.
Segundo Maak e Pless (2009) o líder deve atuar como agente de benefício da nação,
tendo responsabilidade ativa na produção de solução para os problemas. Faz-se essencial a
liderança global responsável, consciente, que tenha capacidade de cuidar da necessidade de
terceiros, aspirando por melhorar o ambiente que trabalha e como consequência melhorar o mundo
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que vive. As relações entre liderança e gestão existem nas empresas públicas e privadas, por isso
sua relevância acadêmica é destaque para alguns autores. Na liderança versus a gestão alguns
especialistas argumentam as diferenças do gestor e do líder, Cunha (2007) resume essas diferenças
com muita propriedade no Quadro 1.
Líder Gestor
Interessam-se pelo futuro Interessam-se pelo presente
Respiram mudança Preferem estabilidade
Pensam em longo prazo Atuam no curto prazo
São cativados por uma visão São preocupados com regras e regulamentos, preferindo a
execução
Tratam o “porquê” Tratam o “como”
Sabem como empoderar os
subordinados
Tendem para o controle
Sabem como simplificar Apreciam a complexidade
Confiam na instituição Prezam a lógica
Têm uma perspectiva social alargada Preocupam-se com a organização
Quadro 1- Diferenças entre Líder e Gestor
Fonte: Cunha (2007)
Maximiano (2006) reforça o mesmo conceito falando sobre a influência que o líder exerce
em seus seguidores e a influência que um gestor possui em seus funcionários, sendo este último
baseado unicamente na autoridade formal. Maximiano (2006) descreve bem as diferenças de
liderança e autoridade formal no Quadro 2.
Autoridade Formal Liderança
Fundamenta-se em leis de comum acordo, que criam
figuras de autoridade dotadas do poder de comando.
Fundamenta-se na crença dos seguidores a
respeito das qualidades do líder e seu interesse em
segui-lo.
O seguidor obedece à lei incorporada na figura de
autoridade, não a pessoa que ocupa o cargo.
O seguidor obedece ao líder e a missão que ele
representa.
A lei é o instrumento para possibilitar a convivência
social.
O líder é o instrumento para resolver problemas
da comunidade.
A autoridade formal é limitada no tempo e no espaço
geográfico, social ou organizacional. Os limites
definem a jurisdição da autoridade.
A liderança é limitada ao grupo que acredita no
líder ou precisa dele. Os limites da liderança
definem a área de influência do líder.
A autoridade formal é temporária para a pessoa que
desempenha o papel de figura de autoridade.
A liderança tem a duração da utilidade do líder
para o grupo de seguidores.
A autoridade formal inclui o poder de força à
obediência das regras aceitas para a convivência.
Os líderes têm o poder representado pela massa
que os segue.
A autoridade formal é atributo singular. A liderança é produto de inúmeros fatores. Não é
a qualidade pessoal singular.
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Quadro 2 - Diferenças entre Autoridade Formal e Liderança
Fonte: Maximiano (2006)
A liderança é um elemento essencial nos processos de mudanças organizacionais, nesse
caso o agente transformador de um modelo de gestão pública competente é o líder, que tem o
poder de instigar cada funcionário a produzir além do trabalho convencional e cotidiano. O
serviço público por muitas vezes, é dotado de chefes investidos apenas de autoridade formal, onde
o gestor está incorporado de uma hierarquia rígida por normas impessoais que norteiam o cargo e
o ocupante deste cargo, limitando o poder de influência desses chefes. Enquanto um chefe provido
de liderança promove melhor fluência no ambiente de trabalho entre os liderados, sendo
instrumento de resolução dos problemas dos funcionários e da organização.
3.1 Estilos de liderança
Para Fernandes (2010) as atividades dos líderes devem ser delegadas com eficiência, eles
devem resolver situações críticas de caráter organizacional e social. Um líder, em geral, deve saber
gerenciar situações e gerenciar as pessoas, atrelando os objetivos das instituições e os objetivos
dos servidores. As abordagens mais modernas nos levam a pesquisar o estilo de liderança
carismática, liderança transformacional e liderança empoderadora, que acrescentam em seus
conceitos o papel do liderado no reconhecimento da importância do episódio liderança. O Quadro
3 apresenta uma descrição destas lideranças.
Tipo de
Liderança Perfil Comportamental Referencial
Teórico
Transforma
- cional
Inspira seguidores a preferir interesses do grupo a interesses
próprios;
Líderes que cuidam do bem-estar da equipe;
Líderes com visão da organização;
Interliga valores da organização com valores dos
funcionários.
Khan,
Ghouri e
Awang
(2013)
Carismático Líderes que influenciam seguidores pelo uso de símbolos,
imagens, histórias e retórica para executar as tarefas em
níveis excelentes;
Líderes com visão de futuro próspero para seus seguidores;
Líderes que demonstram determinação;
Líderes com origem em estudos sobre líderes políticos
mundiais, com a habilidade do líder em gerar grande poder
simbólico como fator fundamental em um processo
transformacional;
O líder carismático para os seguidores é dotado de talento
excepcional e em sua liderança é exemplo de vida.
Khan,
Ghouri e
Awang
(2013)
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Empodera-
dor
Tipo de liderança que toda empresa percebe quando ela
existe;
Liderança que envolve todos os subordinados, pois é dado
poder a todos os seguidores do líder;
Autonomia, independência e autossuficiência são os efeitos
coletivos dessa liderança;
Todo funcionário se sente importante como efeito da
autonomia;
Para o líder empoderador não há fracasso, mas sim uma
oportunidade de aprendizado;
O líder empoderador atrai o seguidor para meta ao invés de
empurrar o seguidor para a meta;
O líder empoderador tem objetivo de construir ambiente de
trabalho altamente eficaz dentro da organização com um
comportamento positivo.
Da Silva
(2006),
Bennis
(2001)
Quadro 3 - Os Tipos de Lideranças e seu Perfil Comportamental
Fonte: Autor (2013).
A liderança transacional é uma liderança na qual as intuições modernas devem deixar de
usá-las, pois se trata de uma liderança muito burocrática e pouco eficiente. Essa liderança
transforma o funcionário num seguidor passivo, onde há apenas relação de troca entre empregado
e organização, gerando um vínculo fraco baseado apenas na autoridade burocrática (Bergamini
2009).
Possi (2006) fala sobre a liderança democrática, autocrática e liberal. O líder democrata é
aquele que fixa metas com participação do grupo, as tarefas ficam, pois, a critério do grupo. O
líder procura ser um membro normal do grupo, porém sem fazer muitas tarefas levando o grupo a
esboçar as providências para atingimento dos alvos propostos pelo líder.
O líder autocrata fixa metas sem participação do grupo, determina as providências
técnicas e determina qual tarefa cada um deve tomar e quem deve ser o parceiro de trabalho. O
líder liberal é aquele, pois, que permite liberdade completa para o grupo com sua mínima
participação, ele não faz, na realidade, questão de participar de nenhum controle de tarefa regular
ou até mesmo avaliar qualquer ato do grupo. Muitos autores contestam essa liderança liberal ou
laissez-faire, pois ela na verdade é ausência de liderança e não um estilo de liderança, pois essas
atitudes de “líder” liberal cria um hiato entre todos integrantes da equipe, o gestor e a organização
institucional.
No nível individual, os líderes que são capazes de influenciar e motivar seus
colaboradores diretos, muitas vezes, é recompensado pela lealdade e desempenho de seus
funcionários. O líder não tem um único estilo de liderança, há estilos diferentes e os abordados
nesta pesquisa são: transformacional, carismático e empoderador. A estratégia do líder de
influenciar cada indivíduo permite que os funcionários estejam comprometidos com a instituição,
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seja no perfil carismático, transformacional ou empoderador. O importante é o líder motivar seus
seguidores a empenhar-se na direção dos objetivos da organização.
4 MOTIVAÇÃO
Segundo Frost, Osterloh & Weibel (2010) um profissional economicamente ativo não
contribui para um bem comum além da tarefa que lhe cabe executar de sua remuneração
individual. Entretanto, no momento em que ocorre trabalho em equipe, com membros da equipe e
seu líder estando em boa posição de reconhecimento do trabalho, esse mesmo profissional, quando
motivado pela sua liderança e equipe, pode produzir além de sua tarefa individual e
convencionalmente remunerada.
Para Frost, Osterloh & Weibel (2010) a motivação é de grande importância para a
economia nacional no aspecto de sua modernidade, pois apoia fatores importantes como inovação,
trabalho em equipe e, principalmente, ajuda a cumprir tarefas que estão além do convencional,
imprimindo maior eficiência em gestões do setor público.
O termo motivação é um conceito de difícil definição, entretanto para saber sobre o
comportamento das pessoas tem-se que conhecer a motivação humana e de modo geral, motivo é
tudo aquilo que impulsiona um sujeito a agir de certa forma, ou que da origem a um
comportamento específico. Diante desses conceitos percebe-se que o homem é influenciado por
vários fatores, que contribuem para que ele se sinta mais motivado para cumprir suas tarefas e
concomitantemente satisfeito com a execução dessas tarefas.
Para Nyborg (2010) a motivação pró-social é diferenciada em altruísmo e reciprocidade.
Reciprocidade age de forma condicional, dependendo do comportamento ou intenção dos outros.
Assim um comportamento pró-social dos outros é respondido com um comportamento positivo e
um comportamento egoísta dos outros é respondido com um comportamento próprio egoísta. Na
gestão de uma organização, os funcionários precisam ser cuidadosamente selecionados e muitas
vezes o concurso público não é o melhor caminho para esta seleção. Para Osterloh & Frey (2013)
acima de tudo, tem de ser verificado se os candidatos a emprego estão interessados nas tarefas a
serem realizadas, ou unicamente no salário a ser pago no fim do mês. Em vários setores do setor
público, essa importante observação parece ser negligenciada.
A motivação também passa por fatores como necessidade de reconhecimento social,
status, segurança, dinheiro, conhecimento, entre outros. Nessa escala de necessidades, devem ser
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considerando variáveis como funções do indivíduo, suas tarefas, ambiente de trabalho, interação
entre as pessoas e o comportamento da liderança para trabalhar a motivação.
Com essa perspectiva têm-se duas categorias de modelos de motivação, sendo os modelos
de processo que visualizam como deve ser promovido a motivação e os modelos de conteúdo que
trabalham com o que motivam os indivíduos. Nesse sentido o líder é importante para levar o
indivíduo a atingir os objetivos dele e da empresa de forma motivada, para isso o líder deve
identificar as necessidades humanas, mapeando o comportamento de cada funcionário,
compreendendo as ações e atitudes dos mesmos para melhorar o ambiente de trabalho, atingir
objetivos da empresa e dos indivíduos de forma satisfatória para todos os interessados e, por fim,
melhorar a qualidade de vida nas organizações.
Para Van Wart (2013b) os bons líderes precisam saber exatamente o que seus seguidores
precisam para fazer o trabalho e um fator fundamental é a motivação orientada para realização e
independência dos funcionários que alcançam elevados níveis de competência. Dessa forma, o
líder é um agente primordial para incentivar o funcionário a atingir os objetivos da empresa de
forma motivada. Nesse sentido o líder deve captar as demandas dos indivíduos, percebendo o
comportamento de cada funcionário e assim, alcançar uma melhora contínua no ambiente
organizacional.
5 AS TRÊS DIMENSÕES DE MEYER E ALLEN
Desde a década de noventa, o comportamento organizacional tem sido muito estudado,
para entender o nível de comprometimento entre empregados e as organizações em que atuam. A
motivação desse comprometimento organizacional é à base dos três enfoques dados por Meyer e
Allen (1991), sendo eles: afetivo, instrumental e normativo, definidos no Quadro 4. Esse
comprometimento significa engajamento, agregamento e envolvimento, que na verdade é o
individuo disposto a agir. Para Perufo, Godoy e Cattelan (2013) as três dimensões de Meyer e
Allen (1991) tem como foco o comprometimento organizacional através do enfoque na análise de
três bases:
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Enfoqu
e
Referencia
l Teórico
Comportamento relacionado
Afetivo Perufo,
Godoy e
Cattelan
(2013)
Existe o comprometimento funcional como um apego;
Funcionário se envolve afetivamente com a empresa;
O comprometimento afetivo esta relacionado com uma ligação
emocional por parte do empregado;
O funcionário fica na empresa para fazer parte de todos os
objetivos da empresa;
O empregado fica na empresa porque deseja.
Instru-
mental
Perufo,
Godoy e
Cattelan
(2013)
O indivíduo pressupor que a permanência na instituição esta
relacionada aos custos de custo/beneficio em se manter na
empresa;
O empregado só permanece na empresa se gostar dos benefícios
que leva para sua vida profissional e pessoal;
O empregado fica na empresa porque precisa.
Norma-
tivo
Perufo,
Godoy e
Cattelan
(2013)
Está relacionado a um elevado nível de comprometimento do
empregado em relação à organização;
É como a totalidade das pressões normativas para agir num
caminho que ache os objetivos e interesses da instituição.
Quadro 4 - Três Tipos de Motivação Organizacional Destacados na Pesquisa
Fonte: Autor (2013)
Para ocorrer motivação entre os servidores de uma organização, necessita-se de uma
relação entre o funcionário e a empresa que trabalha por meio de laços afetivos e relação de
lealdade. Nesse sentido o comprometimento organizacional realiza-se através do enfoque em três
bases, sendo eles: afetivo, instrumental e normativo.
6 METODOLOGIA
Como alegado por Sousa (2009), uma investigação começa geralmente pela necessidade
de achar respostas para uma dúvida, para uma pergunta, podendo, na realidade, aceitarem-se
respostas parciais ou de veracidade duvidosa, mas fundamental é encontrar essas respostas com o
maior rigor possível. Para esse artigo adotou-se a estratégia a partir de procedimento bibliográfico,
com fonte teórica, de forma qualitativa e descritiva. Esse estudo objetiva propor uma análise
bibliográfica que compreenda o efeito da liderança na manutenção de servidores públicos de uma
instituição federal de ensino e indique o perfil de um questionário como ferramenta para uma
futura pesquisa quantitativa e descritiva que venha avaliar efetivamente essa influência.
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7 INSTRUMENTO DE PESQUISA E COLETA DE DADOS - O QUESTIONÁRIO
O instrumento utilizado para obtenção dos dados necessários para uma futura pesquisa
que irá coletar dados é um questionário aplicado aos servidores que compõe o quadro de
funcionários técnicos administrativos da instituição pesquisada. Para estudar especificamente essa
“população” utilizar-se-á uma amostra aleatória simples, onde qualquer elemento do mesmo
universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido. Cada servidor representante da amostra
receberá uma carta de apresentação e um questionário com perguntas fechadas. Objetivando
disponibilizar liberdade para os pesquisados e também para promover mais exatidão e apuração
dos dados o questionário é anônimo e fechado (anexo A).
O presente trabalho busca através de pesquisa científica responder aos questionamentos
apresentados na situação problema. O questionário possui uma estrutura adequada para
compreender os dados referentes ao grau de comprometimento do funcionário e a instituição
estudada, assim como, os tipos de liderança. Para conformidade do questionário tomou-se como
referência teórica as assertivas adaptadas de Da Silva (2006).
Para a relação dos servidores com a instituição Da Silva (2006) utilizou no questionário o
nível de comprometimento afetivo, instrumental e normativo e para o perfil de liderança o foco é
dado na liderança transformadora, carismática e empoderadora. Somando essas informações com
os dados pessoais e funcionais o autor estabelece a estrutura de duas seções sendo que a primeira
aborda dados funcionais e pessoais e a segunda seção possui dados dos Funcionários versus
Instituição – (afetivo, instrumental e normativo), Funcionários versus Liderança (transformadora,
carismática e empoderadora), Funcionários versus grau de Satisfação e Funcionários versus
Retenção.
Na relação funcionários versus instituição o questionário contempla os itens 01 até 07,
que correspondem ao nível afetivo, 08 até 12 correspondendo ao nível instrumental e 13 até 18
correspondendo ao nível normativo.
Na relação funcionários versus suas chefias, o questionário contempla os itens 22 até 32,
que correspondem à liderança transformacional, 33 até 50 à liderança empoderadora e 51 até 56, à
liderança carismática.
Na relação funcionários versus grau de satisfação o questionário mira os itens 19 e 21 e,
por fim, foram acrescentados os itens 57 a 65 para a relação funcionários versus retenção na
empresa.
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A pesquisa utilizar-se-á da escala Likert, constituída por graus de 1 a 5, sendo que cada
grau tem seu significado. Grau 1 – discordo totalmente; Grau 2 – discordo parcialmente; Grau 3
– não concordo e nem discordo; Grau 4 – Concordo parcialmente; Grau 5 – concordo totalmente.
Vale destacar que a coleta e instrumentação de dados são dois procedimentos diferentes, sendo
que coleta é o processo onde a informação é armazenada e instrumentação é onde as variáveis são
medidas.
8 RESULTADOS
Para que o conceito do efeito da liderança na manutenção dos servidores públicos federais
na instituição seja mensurado, devem-se coletar dados conforme indicado no referencial teórico
sobre o modo de relação entre servidores e a instituição, o nível de satisfação do servidor com a
instituição, o tipo de liderança existente na instituição e a intenção do servidor em permanecer ou
sair da instituição.
A bibliografia estudada indica que as práticas do comportamento organizacional
influenciam diretamente na produtividade da organização, onde a produtividade tem relação direta
no comportamento do capital humano desta organização. O comportamento dos servidores
necessita de incentivos motivacionais para que cada um aumente seu desempenho além dos
serviços remunerados salarialmente, ou seja, é necessária a existência de líderes para extrair de
cada funcionário eficiência além da existente vinculada aos salários convencionais.
O referencial teórico adverte que para avaliar e entender os recursos humanos das
organizações é fundamental estudar as práticas de comportamento organizacional, tais como:
motivação e liderança, além de democratização organizacional e comportamento de grupos de
trabalho.
O estudo demonstra que a avaliação do comportamento organizacional, incluindo
funcionários e lideranças são alcançadas através do questionário aqui preconizado com preceitos
básicos descritos a seguir, a fim de obter êxito ao aferir a relação dos funcionários com a
instituição e com suas chefias/lideranças.
Primeiramente, para encontrar o nível de comprometimento dos funcionários pesquisados
com a instituição em que atuam, o questionário utilizar-se-á em suas assertivas das perguntas de
01 a 07 para comprometimento afetivo, 08 a 12 para comprometimento instrumental e de 13 a 18
para comprometimento normativo.
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Para esse questionário as questões 01 até 18, conforme os autores Mayer e Allen (1991) e
Da Silva (2006) Meyer et al. (2002) e Paulino et. al (2012), avaliam o nível de comprometimento
dos funcionários com a instituição e possuem coeficientes Alpha de Cronbach com variação entre
os autores de 0,77 a 0,88 para o comprometimento afetivo, 0,65 a 0,86 para normativo e para o
comprometimento instrumental de 0,76 a 0,91.
Para obter o nível de satisfação dos funcionários pesquisados com a organização em que
atuam, utilizar-se-á três itens (19 a 21) propostos por Cammann, Fichman, Jenkins e Klesh (1983),
Da Silva (2006) e Ohana (2012) com coeficiente Alpha de Cronbach variando entre os autores de
0,67 e 0,95.
O próximo objetivo é obter dados sobre a percepção dos participantes da pesquisa quanto
ao perfil de liderança de sua chefia com cerne na liderança transformadora, utilizando os itens do
questionário de número 22 até 32, liderança empoderadora com os itens 33 a 50 e liderança
carismática através dos itens 51 a 56. Os itens para avaliar os três tipos de liderança, proposto por
Pearce e Sims (2002) e Da Silva (2006), têm coeficiente Alpha de Cronbach observado pelos
autores de 0,91.
Para obter dados sobre a intenção dos funcionários em permanecer ou sair da instituição
utilizar-se-á os itens adaptados por Mitchell et al.(2001) e Da Silva (2006), tendo o coeficiente
Alpha de Cronbach para esta medida de 0,95. Diante desse questionário utilizar-se-á estatística
descritiva para avaliar a correlação de cada variável do questionário.
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES
O objetivo da pesquisa foi atingido através de uma investigação realizada por meio de um
estudo bibliográfico para verificar a hipótese que estabelece que a ausência de liderança influência
na evasão dos servidores da instituição, através de um questionário.
Ao analisar o modo de relação entre servidores e a instituição utilizou-se três enfoques,
sendo eles: afetivo, instrumental e normativo. Fica constatado que é importante para o
questionário perceber qual tipo de relação os servidores possuem entre a instituição para o autor
compreender melhor como ocorre a relação funcional e organizacional. Fica expresso que a
relação dos servidores com a instituição nos três enfoques deve possuir bons resultados no
questionário, necessitando maior observação dos gestores para melhorar essa relação, criando um
melhor ambiente de trabalho para aprimorar a relação dos servidores com a instituição.
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As lideranças pesquisadas, sendo elas, transformacional, empoderadora e carismática
necessitam de boa avaliação através do questionário, pois ocorrendo percentuais baixos em suas
avaliações quanto à existência de um líder, exibirá uma instituição com poucos ambientes em que
conste algum tipo de liderança, criando necessidade de preparar melhor os chefes e gestores para
terem um perfil de líder.
O questionário apresentado no apêndice A, descrito metodologicamente no texto,
possibilita uma mensuração dos dados a fim de compreender o grau de influência dos líderes na
retenção de talentos na instituição. Esse questionário é uma ferramenta respaldada nos diversos
autores descritos no resultado da pesquisa, possibilitando uma total conformidade dos dados
encontrados com realidade e liderança institucional.
A liderança institucional tem um grande impacto na promoção de valores de uma
organização democrática e produtiva. O papel do dirigente/chefe líder é decisivo para o sucesso da
instituição, onde sua postura e desempenho afetam diretamente todos os funcionários que ali
trabalham. O referencial teórico sugere que a instituição empregue esforços para desenvolver seus
chefes e gestores com perfil de liderança, possibilitando influenciar significativa e positivamente a
satisfação dos servidores e aplacar o desejo dos mesmos em querer sair da instituição.
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APÊNDICE A – (Questionário)
Primeira Parte – Informações Pessoais e Profissionais 1) Idade:____________
2) Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
3) Qual seu tempo de serviço até 30/12/2013:__________________ (anos).
4) Grau acadêmico: ( ) ensino médio ( ) graduação ( ) especialização
( ) mestrado ou mestrando ( ) doutorado ou doutorando
5) Cargo ocupado: ( ) Cargo de nível médio ( ) Cargo de nível superior
6) Em sua opinião, você é considerado pela empresa em que trabalha um bom profissional?
( ) sim ( ) não ( ) não sei
Segunda Parte – Grau de Concordância e Discordância de cada Afirmação A tabela abaixo possui uma série de afirmações que avaliam sua relação com seu chefe direto e o estilo de
liderança por ele utilizado, além disso, as afirmativas avaliam também sua relação com a instituição que
trabalha. Para responder as afirmativas sinta-se a vontade para escolher a melhor resposta que represente de
forma livre sua opinião, sabendo-se que não há resposta certa ou errada, apenas a resposta que lhe convém.
Indique o grau em que concorda ou discorda de cada afirmação, colocando uma cruz (X) numa escala que
vai de 1 a 5. Cada um dos algarismos tem o seguinte significado: 1.Discordo totalmente (DT); 2. Discordo
parcialmente (DP); 3. Não concordo e não discordo (N); 4. Concordo parcialmente (CP); 5 Concordo
totalmente (CT).
Servidor X Instituição DT DP N CP CT
1 -Eu me sentiria realizado em passar o resto da minha carreira nesta instituição. 1 2 3 4 5
2 -Eu realmente sinto como se os problemas da instituição fossem meus próprios. 1 2 3 4 5
3 -Eu não me sinto “parte da família” na minha instituição. 1 2 3 4 5
4 -Eu não me sinto emocionalmente preso a esta instituição. 1 2 3 4 5
5 -Esta instituição tem um grande significado para mim. 1 2 3 4 5
6- Eu não me sinto como se pertencesse a esta instituição. 1 2 3 4 5
7- Seria muito difícil eu deixar a minha instituição agora, mesmo que eu quisesse. 1 2 3 4 5
8 -Grande parte da minha vida “ficaria tumultuada” se eu resolvesse deixar a instituição
agora.
1 2 3 4 5
9 -Nesse momento, permanecer na minha instituição é mais uma questão de necessidade
do que de desejo.
1 2 3 4 5
10 -Eu acredito que tenho muito poucas opções para pensar em deixar a instituição. 1 2 3 4 5
11 -Umas das poucas consequências negativas de deixar a instituição seria a escassez de
alternativas viáveis.
1 2 3 4 5
12 -Um dos maiores motivos que me faz continuar trabalhando para esta instituição, é que
para deixá-la vai requerer um grande sacrifício pessoal, outra instituição pode não
oferecer os benefícios que tenho aqui.
1 2 3 4 5
13 -Eu não me sinto obrigado em permanecer com meu atual emprego. 1 2 3 4 5
14 -Mesmo que fosse vantajoso para mim, eu acredito que não seria correto deixar a
instituição agora.
1 2 3 4 5
15 -Eu me sentiria culpado se deixasse a organização agora. 1 2 3 4 5
16 -Esta organização merece minha lealdade. 1 2 3 4 5
17 -Eu não deixaria a minha instituição neste momento, porque eu tenho um sentimento
de obrigação para com as pessoas que se encontram aqui.
1 2 3 4 5
18 -Eu devo muito à minha instituição. 1 2 3 4 5
19 -De forma geral, eu estou satisfeito com meu emprego. 1 2 3 4 5
20 -Em geral, eu não gosto do meu emprego. 1 2 3 4 5
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21 -Em geral, eu gosto de trabalhar nesta instituição. 1 2 3 4 5
Servidor X Chefia
22 -Meu chefe não tem medo de resistir ao sistema, se ele achar que é necessário. 1 2 3 4 5
23 -Meu chefe não tem medo de romper com o modelo para encontrar maneiras diferentes
para fazer as coisas.
1 2 3 4 5
24 -Meu chefe é dirigido por propósitos ou ideais elevados. 1 2 3 4 5
25 -Por causa do meu chefe eu tenho uma clara visão do propósito de nossa
Diretoria/Departamento/Divisão/Seção.
1 2 3 4 5
26 -Meu chefe aborda um novo projeto ou tarefa entusiasticamente. 1 2 3 4 5
27 -Meu chefe enfatiza a importância de nossa Diretoria/Depart./Divisão/Seção para o
crescimento da instituição.
1 2 3 4 5
28 -Meu chefe me encoraja a repensar ideias as quais eu jamais questionei. 1 2 3 4 5
29 -Meu chefe questiona a maneira tradicional de fazer as coisas. 1 2 3 4 5
30 -Meu chefe olha para os problemas por muitos ângulos diferentes. 1 2 3 4 5
31 -Meu chefe demonstra entusiasmo por meus esforços. 1 2 3 4 5
32 -Meu chefe me encoraja a ir além e acima do que é esperado de alguém. 1 2 3 4 5
33 -Meu chefe me incentiva a cuidar pessoalmente de algo que eu aprecie, quando eu
executo bem uma tarefa.
1 2 3 4 5
34 -Meu chefe adianta-se em recompensar-me com algo que eu goste quando eu executo
com sucesso a minha principal tarefa.
1 2 3 4 5
35 -Meu chefe me encoraja a dar-me um autoincentivo quando eu atinjo um novo desafio. 1 2 3 4 5
36 -Meu chefe me encoraja a trabalhar com outros indivíduos que fazem parte da equipe. 1 2 3 4 5
37 -Meu chefe incentiva-me a trabalhar como uma equipe, com outros indivíduos que
dela fazem parte.
1 2 3 4 5
38 -Meu chefe me aconselha a coordenar meus esforços com outros indivíduos que fazem
parte da equipe.
1 2 3 4 5
39 -Meu chefe e eu trabalhamos juntos para decidir quais devem ser as minhas metas de
desempenho.
1 2 3 4 5
40 -Meu chefe e eu sentamos juntos e entramos em acordo a respeito de minhas metas de
desempenho.
1 2 3 4 5
41 -Meu chefe trabalha comigo para desenvolver minhas metas de desempenho. 1 2 3 4 5
42 -Meu chefe me encoraja a buscar soluções para os meus problemas sem supervisão. 1 2 3 4 5
43 -Meu chefe me aconselha a resolver problemas quando eles surgem, sem
constantemente solicitar ajuda.
1 2 3 4 5
44 -Meu chefe insiste para que eu assuma responsabilidades por mim mesmo. 1 2 3 4 5
45 -Meu chefe me aconselha a procurar pelas oportunidades contidas nos problemas que
eu enfrento.
1 2 3 4 5
46 -Meu chefe me encoraja a ver o desempenho sem sucesso, como uma oportunidade de
aprendizagem.
1 2 3 4 5
47 -Meu chefe insiste para que eu pense nos problemas como oportunidades ao invés de
obstáculos.
1 2 3 4 5
48 -Meu chefe me encoraja a desenvolver as minhas habilidades. 1 2 3 4 5
49 -Meu chefe me encoraja a buscar oportunidades de aprendizagem. 1 2 3 4 5
50 -Meu chefe me encoraja a buscar oportunidades educacionais. 1 2 3 4 5
51 -Meu chefe é uma referência para mim. 1 2 3 4 5
52 -Eu tenho total confiança no meu chefe. 1 2 3 4 5
53 -Eu sou profundamente ligado ao meu chefe. 1 2 3 4 5
54 -Eu confio completamente nos julgamentos e decisões do meu chefe. 1 2 3 4 5
55 -Meu chefe representa valores que são importantes para mim. 1 2 3 4 5
56 -Meus valores são parecidos com os do meu chefe. 1 2 3 4 5
Servidor X Retenção
57 -Eu tenho intenção de sair da instituição que trabalho para outra instituição nos
próximos 02 anos ou mais.
1 2 3 4 5
58 -Eu tenho intenção de ficar na instituição até a minha aposentadoria. 1 2 3 4 5
59 -Eu tenho certeza que quero sair da instituição. 1 2 3 4 5