O Empreendedor - Fundamentos Da Iniciativa Empresarial - Capitulo 1 - Prof Antonio Lisboa

5/16/2018 O Empreendedor - Fundamentos Da Iniciativa Empresarial - Capitulo 1 - Prof Antonio Lisboa

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Capitulo 1Atividade empreendedoracomo opctiode carreira

Este l ivro dest ina-se as pessoas que, de uma forma ou deoutra, acredi-tam nas vantagens que a livre iniciativa pode trazer, nao so ao desenvolvimentode sua carreira profissional, como tambem a economia do pais de modo geral .Aqui tratamos dos aspectos basicos que necessariamente devem ser considera-dos por aqueles que querem setornar empreendedores ou, ao menos, seinteres-sam em conhecer, em detalhes, osprocessos inerentes ao exercicio da livre inicia-tiva e das atividades empreendedoras.

Procuramos, tam bern, incentivar 0leitor a considerar a possibilidade detrabalhar por conta propria, abrindo 0seu negocio, como real opcao a carreira


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A maioria das empresas e iniciada por urn ou mais empreendedoresque acumulam recursos financeiros etecnicos para iniciar urn empreendimentoe veneer as barreiras it entrada no negocio escolhido.

4 oEmpreendedor -Fundamentos daIniciativa Empresarial A tividade Empreendedora como Opctiode Carreira 5em empresas, alem detentar mostrar que 0sucesso do empreendedor nan depen-de do fator "sorte" , mas sim da aplicacaosistematica de tecnicas gerenciais sin-tonizadas para 0desenvolvimento de novos empreendimentos.

Nas primeiras tres partes do livro, apresentamos todas asfases do desen-volvimento de novos empreendimentos, desde identificacao de oportunidades,sua transforrnacao num conceito viavel, avaliacao do seu potencial de lucro ecrescimento, definicao da estrategia competitiva, preparacao do plano denego-cio ate formas de conseguir recurs os para realiza-lo ,

Complementarmente sao relatados e analisados, na quarta parte, casosreais de empreendedores brasileiros que enfrentaram, com sucesso, todas essasetapas, de modo que os aspectos praticos substanciem osconceitos apresentadosnas primeiras partes. Essas experiencias tern por objetivo, tambem, fazer comque 0leitor vivencie a historia desses empreendedores na concepcao e lancamen-to de novos empreendimentos.

o desenvolvimento de novos empreendimentos e fundamental, nao sopara aqueles que decidem viver diretamente de seu trabalho como empreendedo-res, mastambem para os executivos que atuam em empresas. Isto porque as em-presas precisam manter sua vitalidade empreendedora desenvolvendo novos ne-gocios a fim de continuarem a crescer e nao setornarem obsoletas, como pode-mos ver nos seus estagios de crescimento apresenados em seguida.

Acumulando Recursos

Explorando OportunidadeTodo negocio e iniciado explorando-se uma oportuhldade identificadapelo empreendedor no mercado. A habilidade em evitar 0 rapido esgotamentoda oportunidade, promovendo sua ampliacao ate seobter urn negocio estabil i-zado, representa 0 sucesso neste estagio.Explorando Nicho de Mercado

A maioria dos negocios corneca explorando um nicho demercado. As-sim, para crescer , devem veneer as barreiras do esgotamento do nicho, isto e ,expandir-se para alem dos lirnites dessas barreiras.Explorando Mercado

E s ta gio s d e C re scimen todaEmpresaCon forme 0 empreendimento sedesenvolve, explorando todo o mer-cado, encontra a barreira imposta pelo esgotamento do mercado. A empresa,entao , para continuar a crescer, precisa diversificar.

Explorando Negocios com SinergiaAs empresas, de acordo com pesquisas do autorl , passam por uma su-

cessao de estagios no desenvolvimento dos seus negocios, conforme mostra aFigura 2.Nem todas evoluem igualmente, algumas saltam estagios, outras de-senvolvem estagios paralelamente, outras, ainda, param de crescer e pouquissi-mas chegam a percorrer todos os estagios.Como 0objetivo nao e analisar os estagios de crescimento das empre-sas, mas falar sobre novos negocios, vamo-nos limitar a dar , em seguida, umabreve descricao de cada urn deles.

A maioria das empresas procura iniciar a diversificacao explorandonegocios com sinergia, podendo continuar a crescer ate 0esgotamento dosne-gocios com sinergia.

Explorando Negocios sem Sinergia

1DEGEN, Ronald Jean; Escolhada metodotogia deplanejamento emfuncao do estagio de crescimentoda empresa; Encontro Brasi le iro dePlanejamento Empresarial , Sao Paulo, 29de novembro de 1984, pagi-nas 169-186.

A empresa que quiser crescer, depois do esgotamento dos negocioscom sinergia, deve orientarsua diversificacao explorandonegoclos sem siner-gia. A barreira a este t ipo decrescimento e 0esgotamento da capacidade geren-cial da empresa, assim como a perda de criatividade para identificar novasoportunidades.

Cad a estagio de crescimento tern duas fases consecutivas: a primeira ea fase administrat iva e a segunda, a fase empreendedora.


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rI I. 6 oEmpreendedor -Fundamentos daIniciativaEmpresariai

___ DESENVOLVERNEGOC[O DOMINANTE---l'I !!!I~

I--~_ATENDER AUMANECESS[DADE----fII~"!!!>1

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FASE ADMINISTRATlVA DEBAIXO R ISCO

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Figura 2 Estag ios de Cresc imen to da Empresa .ESTRA T1:.GJAS DE CRESC1MENTO DOMINANTES

Ease Administrativa de Baixo Risco

Atividade Empreendedora como Opciiode Carreira 7

isiJ0oUJz

Esta fase e considerada de baixo risco porque nela sao fei tos somenteajustes internos na organizacao e operacoes da empresa, a procura da maioreficiencia possivel. Como os ajustes sao internos, eles estao inteiramente sobcontrole da empresa. Eventuais erros sao dificeis de acontecer e podem ser cor-r igidos sem grandes consequencias. 0 maximo que, normalmente, pode ocor-rer e a perda do elan de crescimento.

A fase administrativa termina com 0esgotamento do potencial decres-cimento do estagio e, se a empresapretende continuar a crescer , deve entrar nafase seguinte, que e a fase empreendedora.Ease Empreendedora de Alto Risco

NEGOC10S cOMSINERGiA

A fase empreendedora comecara quando 0 potencial de crescimentodo estagio estiver esgotado e a empresa quiser continuar a crescer. Para isto, elaprecisa redefinir seu negocio. 0 enfoque e mudar a orientacao estrategica basi-ca, procurando aumentar a eficacia da empresa.Esta fase e considerada de alto risco, uma vezque nela sao fei tos ajus-tes fundamentais na relacao da empresa com 0 seu ambiente, it procura de

maior eficacia.DIVERSIFICAR ----~~Como os ajustes sao externos, eles nao estaointeiramente sob contra leda empresa, dependem da aceitacao dos consumidores, reacao dos concorren-

tes etc ..Com isto, e muito mais facil a ocorrencia de eventuais erros e suas con-sequencias sao bern mais graves. Umerro.na redefinicao do negocio geralmenteacarreta grandes prejuizos e, nao raro, risco para a propria sobrevivencia daempresa.A fase empreendedora termina com a definicao denova orientacao es-trategica basica para a empresa e, conseqiientemente, com a entrada num novoestagio de crescimento. Cada estagio de conjunto de estagios tern a sua estrate-gia de crescimento.

Estrategias de Crescimento DominantesA fase administrativa comeca com cada novo estagio, e e nela que aempresa cresce, explorando 0negocio definido no estagio anterior. 0 enfoquee otimizar a orientacao estrategica basica, procurando aumentar a eficiencia daernpresa.

Na parte inferior da Figura 2, estao representadas as estrategias de .crescimento dominantes para 0desenvolvimento logico da empresa nos diver-sos estagios:


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8 oEmpreendedor- Fundamen/os daIniciativa Empresarial Atividade Empreendedora como Opcaode Carreira 9Identificar Oportunidades

Os empreendedores, no primeiro estagio de crescimento, acumulamrecursos e procuram identificar oportunidades de negocios para iniciar urn em-preendimento.

A Importdncia do Empreendedorna Formacao da Riqueza do Pais

Apes identificar uma oportunidade e veneer as barreiras a entrada nonegocio, a empresa se desenvolve, realizando e atendendo a umanecessidadedo mercado.

A riqueza de uma nacao e medida por sua capacidade de produzir, emquantidade suficiente, os bens e services necessarios ao bem-estar da popula-cao. Por este motivo, acreditamos que 0melhor reeurso de que dispomos parasolucionar os graves problemas socio-economicos pelos q~o Brasil passa e aliberacao da criatividade dos empreendedores, atraves da livre iniciativa, paraproduzir esses bens e servicos.

Atender a uma N ecessidade

Processo de Destruiciio CriativaDesenvolver Neg6cio Dominante

A empresa sedesenvolve enfocando todo potencial do negocio desdesua consolidacao numnicho de mercado, no terceiro estagio de crescirnento,sua expansao para todo mercado, no quarto estagio, ate a diversificacao paranegocios com sinergia, no quinto estagio. Todo 0erescimento da empresa nes-ses estagios sedesenvolve com urn unico neg6cio. Por isso, chamamos essa es-trategia de crescimento de desenvolver negocio dominante. Mesmo a diversifi-cacao para atividades com sinergia e uma complernentacao do negocio domi-nante.

o econornistaJoseph A. Schumpeter2 descreveu a contr ibuicao dosempreendedores, na formacao da riqueza do pais, como 0 processo de' 'des-trui4;aocriativa" . Este processo que, de acordo com Schum peter ,e "0 impulsofundamental que adona e mantem emmarcha 0motor capitalista" , geracons-tantemente novos produtos, novos metodos deproducao enovos mercados; re-voluciona sempre a estrutura econornica, destroi sem cessar a antiga e, conti-nuamente, cria uma nova.

Foi oprocesso de destruicao eriativa que tornou obsoleta a caneta-tin-teiro em favor da esferografica, a valvula eletronica em favor do transistor, aregua de calculo em favor da calculadora eletronica, a locomotiva a vapor emfavor da eletrica ou a diesel etc ..Diversificar

A ultima estrategia de crescimento e a dlverslficaeao. E a mais perigosa,porque tende a fazer com que a empresa perea sua orientacao estrategica basica,isto e , a eultura que orienta informalmente a organizacao, Por isso, sua adocaoso sera recomendada quando a empresa esgotar 0seu mercado, no quarto esta-gio de crescimento, e t iver razoes muito fortes para querer continuar a crescer .Mesmo assim, recomenda-se que a empresa comece a diversificar para neg6cioscom sinergia com 0 seu original, a fim de preservar, durante 0maior tempo pos-sivel, sua orientacao estrategica basica e so quando as razoes superarem a pru-dencia e que deve diversificar para neg6cios sem sinergia.

Descritos os estagios de desenvolvimento dos neg6cios de uma empre-sa e suas estrategias de crescimento dominantes, alertamos os executivos para aimportancia de manter em a vital idade empreendedora, atualizando-se com osconceitos aqui expostos, a fim deconseguirem superar, sem mais riscos do queos necessaries, as fases empreendedoras de sua empresa.

Em todos estes casos e em muitos outros, foi a criatividade dos em-preendedores que substituiu urn produto ou service mais caro emenos eficientepor outro mais barato, que executa melhor sua funcao. As vantagens para to-dos sao evidentes. Constantemente somos beneficiados por bens e services me-Ihores e mais acessiveis.

Com 0processo de destruicao criativa estamos desenvolvendo a capa-cidade do pais em produzir , em quantidadesuficiente e a precos cada vez maisacessiveis, os bens e services necessaries ao bem-estar da nossa populacao.

Estatizactio e Capitalismo "Selvagem'Infelizmente, existem no Brasii duas correntes que inibem 0processodedestruicao criativa, que forma a riqueza dopais . Uma e a estatizacao ou 0ex-

2 SCHUMPETER, Joseph A.;Capitalism~ socialism and democracy; Harper and Brothers, New York,1942,


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10 OEmpreendedor- Fundamentos daIniciativa Empresuriul A tividade Empreendedora como Opcao de Carreira 11

cessivo controle sobre a atividade empreendedora, criando privilegios em bene-ficio deminorias, como no caso da informatica. A outra e 0capitalismo "selva-gem' " ou oligopolista, que semanifesta na sua forma mais negra, atraves da co-mercializacao e abastecimento das nossas grandes cidades com produtos agri-colas. Tanto a estatizacao como 0 capitalismo "selvagem", forcam a popula-cao a pagar mais caro por produtos menos eficientes. .

A ambicao dos empreendedores em veneer todas as barreiras e dificul-dades, inclusive todos os ernpecilhos estatizantes, no desenvolvimento de seuempreendimento edecorrente da sua necessidade de realizacao,

nao estarem dispostas a dar urn passo, nasua opiniao , para tras, imprescindivelao sucesso, que significa abandonar 0conforto de sua carreira bern-sucedida,para sujar as maos com atividades necessarias para iniciar urn empreendimentoproprio.

Serempreendedor significa ter, acima de tudo, a necessidade de reali-zar coisas novas, por em pratica ideias proprias, caracteristica de personalida-de e comportamento que nem sempre e facil de se encontrar. Psicologicamente,as pessoas podem ser divididas em dois grandes grupos, deacordo com DavidMcf.lelland-t: uma minoria que, quando desafiada por uma oportunidade, estadisposta a trabalhar arduamente para conseguir algo, e uma maioria que, narealidade, nao seimport a tanto assim. As pessoas que tern necessidade dereali-zar se destacam porque, independente de suas atividades, fazem com que ascoisas acontecam.

A realidade e que todo empreendedor que deseja tersucesso precisa es-tar disposto a, no inieio, desenvolver elemesmo todas as atividades na sua em-presa. E preciso fazer as compras, atender pessoalmente a clientes efornecedo-res, vender, entregar , fazer contabil idade e, eventualrnente, ate l impeza. Naoha nenhuma vergonha no trabalho honesto. Porern, muitos pensam que, aposterem atingido uma boa posicao como empregados, as tarefas necessarias parainiciar urn novo negocio van prejudicar a sua imagerri social . Por este motivo,acabam preferirido permanecer no "conforto" do emprego.

Aqueles incautos que tentam trazer para seu pequeno negocio asrnes-mas facil idades e mordomias das grandes empresas poucas chances tern de su-cesso. Fariam melhor secontinuassem na seguranca dos seus bons empregos. Acarreira de empreendedor nao e para eles.

Necessidade de Realizar

Disposiciio Para Assumir Riscos

3 McCLELLAND, David C .; Business drive and national achievement; Harvard Business Review, julho-agosto 1962.

Nem todas as pessoas tern a mesma disposicao para assumir riscos.Muitos precis am de uma vida regrada, horarios certos, salario garantido nofim do mes e assim por diante. Esse tipo de pessoa nao foi feita para ser em-preendedor. 0 empreendedor, por definicao, tern de assumir riscos, e 0 seu su-cesso esta na sua capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles. Osriscosfazem parte de qualquer atividade, e e preciso aprender aadministra-Ios. 0 em-preendedor nao e malsucedido nos seus negocios porque sofre revezes, masporque nao sabe supera-Ios,De outro lado, 0 risco financeiro e profissional, para aqueles que deci-dem iniciar 0 seu pr6prio negocio, sera muito menor do que se imagina, seesseinicio for bem-planejado , 0 risco financeiro pode ser limitado a uma quanti apredeterminada, suportavel pelo empreendedor, nao so pelo planejamento,mas tambern pela divisao desse risco com socios e,eventualmente, ate com for-necedores e clientes, como veremos no decorrer deste.livro , Ja 0risco profissio-nal e quase inexistente, porque uma experiencia empreendedora, rr iesmo quemalsucedida, normalmente enriquece 0 curriculum vitae e ajuda a encontrarurn novo emprego. Qual 0empreendedor que nao querter urngerente queja te-vea sua propria empresa e,por isso rnesmo, conhece a fundo todos ospercalcosdesse tipo de negocio?

Bernard Shaw foi muito feliz ao descrever 0 inconformismo com 0"status quo" daqueles que tern grande necessidade de realizar . De acordo comele: "0 homem racional adapta-se ao mundo, irracional tenta adaptar 0mun-do a si. Portanto,todo progresso depende do homem irracional" .Fatores Inibidores do PotencialEmpreendedor

Ha muitos fatores que inibem 0 surgimento de novos empreendedores.Os tres mais importantes sao: imagem social, disposicao de assumir riscos e ca-pital social dos potenciais empreendedores.Imagem Social

A maioria das pessoas que tern sucesso em suas carreiras profissionaisnunca pensou seriamente na possibilidade deiniciar urn negocio proprio. Nao eque elas nao gostariam de setornar empreendedores bem-sucedidos, mas por


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Capital Social com disposieao de assumir riscos e cujo capital social e favoravel a ser empreen-dedor, ha dois t ipos de condicoes que, de acordo com Patrick R. Liles+, setor-nam criticas: a primeira ecomo elas seveem preparadas para 0empreendimen-to, e a segunda e 0numero de outros interesses e obrigacoes que elas veem ini-bindo sua decisao. Liles da enfase ao fato de que 0 importante e como as pes-soas se veem, ja que nao ha nenhuma forma de medir a sua preparacao ou 0ni-vel de outros interesses e obrigacoes.

Todos herdamos da nossa formacao familiar , rel igiosa e escolar algoque, por faci lidade, vamos chamar de "capital social" . Sao os valores eideiasque subliminarmente nos foram incutidos por nossos pais, professores, amigose outros que influenciaram na nossa formacao intelectual e que, inconsciente-mente, orientam nossas vidas.

Urn pai, engenheiro de uma grande empresa, pode, por exemplo, des-pertar nos filhos 0ideal deseguir a mesma carreira, devido itnatural admiracaoque tern par ele. Dificilmente van considerar a opcao de serem empreendedo-res, pois 0 sucesso, para eles, esta ligado ao desenvolvimento de suas carreirascomo engenheiros em grandes organizacoes.

Outro exemplo do capital social como fator inibidor depotenciais em-preendedores e uma forte formacao religiosa que leva muitos a considerarem 0lucro como imoral. Essas pessoas tern vergonha de desenvolver urn negocio pe-10lucro e,na eventualidade de seaventurarem a faze-lo, procuram outras razoespara justificar 0 seu negocio, desprezando 0 lucro. Como consequencia, aca-bam perseguindo objet ivos que nada tern que ver com a realidade dos negociose, por isso, fracassam. .

Preparo Para Empreenderurn Negocio Proprio\

A avaliacao mais objetiva do nosso preparo para empreender urn ne-gocio proprio e a percepcao que temos de nos proprios, que sereflete em nossaautoconfianca,

Por outro lado, 0 f ilho de urn empreendedor aprende desde cedo 0va-lor eos riscos de urn negocio proprio. Para ele, ser empreendedor e tao naturalcomo e ser medico para 0 filho de urn medico. Alern de participar de muitosproblemas ealegrias do pai empreendedor, ouviu numerosas discussoes sobrenegocios entre os amigos da familia, a ponto de, desde crianca, sonhar em serempreendedor.

Ha ainda urn sem numero depessoas cujo capital social osleva a ser ar-t is tas, mili tares, esportistas, marinheiros, pilotos etc. e , por isto mesmo rara-mente van ~isl~mbrar ou ter interesse pela carreira deempreendedor , apesar deque, na maiona dos casos, artistas ou esportistas de sucesso sao, na realidade,empreendedores do seu proprio talento.

Por analogia, eraro alguem ousar fazer uma travessia a nado, senao seconsiderar razoavelmente preparado para realiza-la, tendo, por isto mesmo, aautoconfianca necessaria. 0mesmo acontece com 0potencial empreendedor.Ele sesente preparado para iniciar urn negocio proprio, em funcao do dominioque possui sobre as tarefas que devera desenvolver nesse negocio.

o que aprendemos na escola, no trabalho e atraves da observacao dornundo a nossa volta e acumulado ao longo de nossa vida. A maioria aprendemais rapidamente na juventude, quando tudo e novidade, diminuindo esse rit-mo a medida que os anos avancam, Portanto, 0preparo de urn individuo parainiciar urn negocio proprio cresce com seu dominio sobre astarefas necessariaspara 0seu desenvolvimento, com 0aumento de sua capacidade gerencial ecomo crescimento de sua visao empreendedora refletida no seu dominio sobre acomplexidade do negocio , como ilustra a Figura 3.

Outros Interesses e Obrigaciies

Periodo de Livre Escolha Parao PotencialEmpreendedoro sucesso e a satisfacao no emprego e na vida part icular sao os fatores

que mais inibem as pessoas a tomar a decisao de se tornar empreendedores.Elas nao tern nenhuma motivacao de assumir a incertezae 0 risco de urnnegocio proprio, se tudo vai bern.

Alem disso, com sucesso no emprego surgem as obrigacoes normais daclasse media, como aquisicao da casa propria, gastos com autornoveis, empre-gados, f ilhos na escoIa, clubes, rodas sociais, que acabam envolvendo as pes-

Para as pessoas com necessidade de realizar , cuja imagem social naoesta em conflito com as atividades necessarias para iniciar urn negocio proprio, 4 LILES, Patrick R.; Who are the entrepreneurs?; Michigan State University - Business Topics, 1974.


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PREPARO E AUTOCONFIAN


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16 aEmpreendedor- Fundamentos da Iniciat iva EmpresoriatD es en vo lver u rn Negocio Proprio niio e Dificil

Ha boas razoes por que pessoas talentosas e ambiciosas deveriam con-siderar a opcao de iniciar urn negocio proprio. A principal , que desejamos ex-por neste livro, e que desenvolver urn negocio proprio nao e tao dificilcornopensa a maioria. Alem disso, 0atual momento economico brasileiro e extrema-mente favoravel ao desenvolvimento de novos negocios, porque a recessao doinicio dos anos 80alterou oshabitos de consumo da populacao , tornando 0bso-letas, rapidamente, as industrias implantadas para a realidade ilusoria do mila-gre economico dos anos 70 e criando oportunidades para 0 surgirnento de ou-tras, orientadas para satisfazer os novos padroes de consumo que surgem.

Como seisto nao bastasse, a recessao provocou ociosidade na capaci-dade produtiva, que pode ser util izada com grande facilidade para 0desenvol-vimento de novos produtos. Quem tiver uma boa ideia pode ter certeza de queencontrara centenas de empresas prontas para desenhar, fabricar e distribuirseus produtos. Do mesmo modo, Mgrande disponibilidade de talentos quenao estao sendo aproveitados plenamente e podem ser faci lmente engajadosnum novo empreendimento.

Portanto, 0 que narealidade esta faltando sao empreendedores quecriem novos negocios, a fim de satisfazer a demanda e utilizar a capacidadeociosa produtiva e de pessoal disponivel.

E nossaintencao, atraves deste l ivre, desafiar nossoslei tores a consi-derar a atividade empreendedora como opcao .decarreira e, assim, preencher alacuna gerada pela faita de empreendedores para desenvolver 0futuro do Bra-sil. Procuramos demonstrar, tambem, atraves das experiencias de empreende-dores, que desenvolver urn negocio proprio pode ser divertido, alem de lucrati-vo, e que e muito mais facil ser bem-sucedido do queseimagina.Ser Empreendedor Tambem tern seu Custo

Ser empreendedor .nao e so ganhar muito dinheiro, ser independenteou realizar algo. Ser empreendedor tambern tern urn custo que muitos nao estaodispostos a pagar. Epreciso esquecer, por exemplo, uma semana detrabalho de40 horas, de segunda asexta, das 8as 18horas ecom duas horas para 0 almoco.Normalmente, 0 empreendedor, mesmo aquele muito bem-sucedido, trabalhade 12 a 16 h oras por dia, nao raro 7 dias por semana. Ele sabe 0 valor do seutempo e procura utiliza-lo trabalhando arduamente na consecucao dos seus ob-jetivos.

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A t iv idade Empreendedora com 0Op(,:tlode Carfeira 17

Normalmente, quem investe tantas horas em trabalho sacrifica muitosaspectos de sua vida, principalmente 0 lazere a familia. 0 preco da indepen-.dencia econornica pode ser muito alto. Para muitos, alto demais. Mas parapoucos, vale a pena arriscar.

Sucesso Depende de Tres Etapaso sucesso na criacao de urn negocio propriodepende basicamente do

desenvolvimento , pelo empreendedor, de tres etapas: a primeira consiste emidentificar a oportunidade de negocio e coletar inforrnacoes sobre ele; a segun-

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I . I DE NT IF IC AR A OP ORT UN IDA DE D E N EGO CI O ( CAP IT UL OS 2 e 3) I II . i MP LEMENTAR 0 EMP REEN DI MENTO ( CA P1 TU LO S 10 a 17)

I. IDENTlFlCAR iOOPORTUNIQADEs OPERACIONALIZARONEGOCIO

/ ~ :'\z. COLETAR \ J 9. ELABORARINFORMA(OES P LAN O DONEGOCIO/' \ ~ . \" ~ V \3.DESENVOLVER r.. ~ w , . c " , : r / 8.DEFINIRTONCEITO EsTRATEGIACOMPETiTIVACRATVO . . . . - 1 r - - - - . .\ J\ - _ li.> -, 7. AVALIAR4. IDENTIFICAR P OTEN CI AL D Emscos L UCR Q ECRESCIMENTO1 - . L\. J

, PROCURAR 6 . REDUZIR R ISCOSEXPERIENCIASSIMI LARES _....I I. DE SE NVOL VE R 0 CO NCE lT O DO NE GOCI O ( CA Pl TUL OS 4 a 9 )

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Figura 5 Etapas da Criacao de urn Negocio Proprio.


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18 .0Empreendedor- Fundamentos daIniciativa Empresarial

da, em desenvolver 0conceito do negocio, com base nas inforrnacoes coletadasna primeira, identificar os riscos, procurar experiencias similares para avaliaresses riscos, ado tar medidas para reduzi-Ios, avaliar 0potencial de lucro e cres-cimento e definir a estrategia competitiva a ser adotada; e a terceira consiste emimplementar 0empreendimento, iniciando pela elaboracao do plano de nego-cio, definicao das necessidades de recursos e suas fontes, ate sua cornpleta ope-racionalizacao.

As etapas de criacao de urn negocio proprio e as suas fases, representa-das esquematicamente no ciclo de criacao de um negoclo proprio, apresentadona Figura 5, sao detalhadamente discutidas nos proximos capitulos. Identificara oportunidade de negocio sera discutido nos Capitulos 2 e 3; desenvolver 0conceito do negocio, nos Capitulos 4 a 9, e implernentar 0 empreendimento,nos Capitulos 10 a 14.

A apresentacao sequencial das etapas esuas fases no ciclo de criacao deum negocio proprio, apresentado na Figura 5, tern por objetivo ordenar asideias dos potenciais empreendedores, apesar de que, na prat ica, esta ordemnunca e seguida rigorosamente. Os empreendedores desenvolvem fases parale-las ou ate pulam algumas, atraves do que chamamos "curto-circuito criat ivo" .Eo fer!9meno pelo qual , de repente, 0 negocio fica claro e sua irnplementacaomuito facil. E tambem a razao por que poucos negocios tern sucessoreal, e amaioria nao consegue sair da mediocridade. Nesse caso, fal tam analise e visaopara 0ernpreendedor empolgado pelo ' 'curto-circuito criativo". Este livro pre-tende evitar que os leitores sejam vitimas dessa mediocridade.

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O Empreendedor - Fundamentos Da Iniciativa Empresarial - Capitulo 1 - Prof Antonio Lisboa

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