O GUIA DEFINITIVO

DE GESTÃOPARA PEQUENAS

EMPRESAS

O GUIA DEFINITIVO DE GESTÃO PARA PEQUENAS EMPRESAS

O desafio de um empreendedor vai muito alémde ter uma boa ideia, conseguir mobilizarrecursos para viabilizá-la e lançar um produtoou serviço no mercado. Essas são missõesnobres, mas que não se sustentam sem umplanejamento mínimo e uma boa gestão parapequenas empresas.

Quem é dono de um negócio, precisa assumirum novo papel na vida: o de gestor. Então, épreciso aprender sobre planejamentofinanceiro, liderança, gestão de pessoas,processos, logística, legislação, ferramentasgerenciais e inovação.

SUMÁRIO

05

07

24

32

36

41

Introdução

A Estrutura Básica do Negócio

Defina seus processos

Estrutura Hierárquica Necessária

Valores: Orçamento, projeção de resultados

A Gestão do Negócio

4

Cecília Araujo

@mfconsultoria2

ceciliaaraujo@mfconsultoria.org

REVISÃO E DESIGN

TEXTO

Sérgio Bruno de Andrade Queiroz

@mfconsultoria2

sergioqueiroz@mfconsultoria.org

5

INTRODUÇÃO

6

Pois bem, quem se aventura pelo

mundo do empreendedorismo

precisa, sim, vestir uma capa e

aprender a gerenciar problemas

que exigem soluções rápidas e

assertivas.

Embora seja uma tarefa árdua, é

possível contar com o apoio de

mecanismos, como metodologias

de gestão consolidadas, sistema

de controle e análise de dados,

boas práticas de mercado com

profundo conhecimento em

gestão empresarial. Com isso,

haverá uma transição do

empreendedor operacional para o

gestor estratégico — e essa

mudança só tem frutos positivos

para oferecer. Esse ebook mostra

quanto o sucesso de um negócio

depende da predisposição e

capacitação do gestor e também

da união de dispositivos eficientes

de gestão

7

A ESTRUTURA BÁSICA DO NEGÓCIO

8

ANTES DE TUDO, É IMPORTANTE QUE O EMPRESÁRIO

TENHA EM MENTE QUE SEU PAPEL COMO

EMPRESÁRIO EXIGIRÁ SEU ENVOLVIMENTO

DIRETO EM ATIVIDADES QUE EXIGEM

CONHECIMENTOS DISTINTOS. PRINCIPALMENTE EM

EMPRESAS DE PEQUENO PORTE, ISSO IMPLICA EM

UMA ROTINA DIÁRIA QUE MESCLA TAREFAS

ESTRATÉGICAS, TÁTICAS E OPERACIONAIS.

o atendimento de um cliente, a realização de uma venda.

No início, é possível (em

muitos casos até

necessário) que o

empresário se envolva

diretamente em tarefas

essencialmente

operacionais, como a

produção de um bem, o

Ao longo da estruturação do negócio,

é importante que o empresário se

dedique ao máximo a identificar a

forma mais eficaz de realização

destas tarefas e transfira a

responsabilidade por sua execução

para sua equipe, na medida em que

sua dedicação será mais proveitosa

em questões estratégicas.

Se é verdade que o olho do dono

engorda o gado, também é verdade

que uma visão de fora do negócio

traz inúmeros desafios novos, que

contribuem para reposicionar o

negócio de forma mais competitiva

no mercado. Portanto, uma evolução

do negócio exige investimento de

tempo nesta visão de fora.

Caso o negócio já exista há algum tempo, essa visão ainda se mantém, ou seja, é necessário que o empresário aplique esta visão durante toda a existência do negócio. Ao longo dos anos é preciso que haja reflexões periódicas, com o objetivo de se avaliar se o negócio está ou não cumprindo o objetivo definido por seu fundador.

Em outras palavras, é preciso tomar cuidado para que o negócio não caia em uma inércia sem controle, sem avaliação crítica e periódica. Afinal, pra quem não sabe aonde vai, qualquer caminho serve e este não parece ser um bom objetivo de vida, certo? Neste sentido, é importante que o empresário realize um mínimo de planejamento periodicamente.

Este ebook tem o objetivo de te orientar a criar uma estrutura de planejamento dividida em 5 partes fundamentais, que ajudarão na definição de objetivos claros e na condução do negócio rumo a estes objetivos. São elas:

1. O negócio/cliente2. Processos (Fluxos e Padrões)3. Estrutura (hierarquia)4. Valores (Orçamento, projeção de resultado)5. A Gestão do Negócio

11

O GUIA SERÁ APRESENTADO NESTA SEQUÊNCIA, NA MEDIDA EM QUE SÃO COMPLEMENTARES E CONTRIBUEM PARA O ANDAMENTO MAIS PREVISÍVEL E CONTROLADO DO NEGÓCIO. NADA IMPEDE, NO ENTANTO, QUE AS PARTES SEJAM CONSULTADAS DE FORMA ALEATÓRIA, DE ACORDO COM A NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO ADEQUADA AO MOMENTO ATUAL DO SEU NEGÓCIO.

O NEGÓCIO

A IDEIA DO SUBTÍTULO

PROVOCA UMA

REFLEXÃO: A DEFINIÇÃO

DO NEGÓCIO E SEUS

OBJETIVOS NÃO PODEM

ANDAR EM

DESCOMPASSO COM A

DEFINIÇÃO DO CLIENTE

QUE ESTE NEGÓCIO

ATENDERÁ. QUEM SÃO

OS CLIENTES?

Conhecer o cliente é importante desde o início do negócio. O mercado está em constante evolução, logo os negócios precisam acompanhar esta evolução. Caso contrário, perderá sua relevância e tende a desaparecer do mercado.

Exemplos de negócios que perderam sua relevância não faltam, inclusive casos bem recentes, como o de máquinas fotográficas de filmes, venda de discos de música, e também no setor de serviços, como o de aluguel de fitas cassete.

Quando se deseja começar um negócio ou repaginar o modelo de condução de atividades já em andamento, uma angústia costuma dominar o empreendedor.

Isso acontece porque ele se dá conta de que precisa pensar em muita coisa ao mesmo tempo, desde a estruturação do negócio até sua operacionalização.

Então, partes de um filme começam a passar diante dos olhos daquele que têm em mente ótimos insights e as melhores intenções, porém o quebra-cabeça não é montado e parece não haver uma sequência lógica que transforme tantas ideias em algo tangível e produtivo.

Um dos elementos mais importantes nesse contexto, aplicado em todas as empresas que já encontraram seu rumo e conseguem alcançar excelentes níveis de eficiência e retorno dos investimentos, é o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Aprenda mais sobre essa poderosa ferramenta a seguir!

Aquela sensação de não saber aonde se quer chegar acaba quando um planejamento robusto orienta a trajetória de um negócio. E esse é o papel do planejamento estratégico que, na prática, traça um roteiro que alinha ações à missão e à razão de ser da empresa, consolidando as principais iniciativas para estruturar o negócio e direciona-lo aos objetivos definidos.

Assim, esse documento tem impactos em toda a organização, fornecendo uma orientação estratégica para todas as áreas estruturais do negócio.

PARA FACILITAR A

CONSOLIDAÇÃO DE

INFORMAÇÕES DE TAMANHA

RELEVÂNCIA PARA O NEGÓCIO,

ALGUNS PROCEDIMENTOS

PODEM SER SEGUIDOS.

ACOMPANHE!

.

O PODER DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A HORA CERTAPARA PLANEJAR

Quando uma empresa está nascendo, vale a pena planejar sua existência. Mas quando ela já está em operação, sempre será tempo de rever conceitos e modelos.

Por isso, se o gestor perceber que ainda não chegou onde deseja, ele estará em uma boa hora para realizar uma reflexão e identificar as ações necessárias.

Não importa em que ponto do caminho se está. O que importa é ter clareza de onde se deseja chegar. O como não será problema, já que o planejamento estratégico servirá de orientação e guiará os passos de todos os envolvidos no negócio para que ele atinja seus objetivos.

O COMEÇODE TUDO

A definição da estratégia do negócio deve começar pela verbalização de seus propósitos.

É comum ouvirmos que um negócio está sendo criado para atender bem o cliente ou para fazer diferença na vida de determinado público-alvo.

Mas como isso acontecerá? É esse raciocínio que precisa ser aprimorado para se chegar a uma declaração do motivo pelo qual o negócio nasceu e pretende se manter no mercado.

A missão da empresa especifica de forma clara e resumida o propósito que a empresa pretender cumprir no mercado.

Este propósito merece muito carinho e é preciso saber que ele será considerado não só pelo mercado, mas também por sua equipe: quanto mais sua equipe se identificar com o propósito da empresa, melhor será o engajamento e melhores serão seus resultados.

Vale a pena pesquisar e conhecer o propósito de empresas do mercado, inclusive concorrentes e aquelas que te inspiram. Você verá que existem propósitos muito inspiradores e outros nem tanto.

Tomando a missão como base, é preciso definir onde a empresa estará no longo prazo, considerando, no máximo, os próximos 5 anos.

Algumas empresas discutem

o resultado a ser alcançado

nos próximos 3 anos, outras

colocam objetivos para os

próximos 2. O período

discutido depende da

velocidade de mudança do

mercado e da missão da

empresa.

Em mercados digitais e de tecnologia, a velocidade de mudança é muito grande e discutir os próximos 5 anos pode ser muito complexo.

A visão da empresa precisa considerar um prazo razoável, que seja por si só um desafio, mas precisa traduzir um desafio alcançável pela equipe da empresa.

É com essa visão em mente que você e sua equipe definirão as principais linhas de ação, mudanças necessárias, necessidade de investimento, prioridades.

Portanto, para facilitar o alinhamento de todos a esta visão, certifique-se de que ela traduz um objetivo, que tenha valor e que coloque o prazo para ser alcançada.

Dessa forma, estarão materializadas a missão e a visão de futuro da empresa. Garanta que a missão e a visão definidas sejam mencionadas sempre: em um cenário ideal, a equipe precisa sabe-las de cabeça.

Além da Missão e Visão, é importante explicitar para sua equipe quais são os valores da sua empresa.

Estes valores atuam como referência, ajudando a definir o que é certo e o que é errado prioridades, auxiliando no ganho de autonomia da equipe.

Certifique-se que estes valores são praticados todos os dias: por exemplo, não adianta definir a qualidade como um valor se o produto entregue apresenta alto índice de defeitos. Isto cria muita confusão na cabeça da equipe e prejudica a credibilidade geral da empresa, frente ao mercado e internamente.

O ENTENDIMENTODO NEGÓCIO

Com a definição de Missão, Visão e Valores foi dado o primeiro passo para planejar a fundo o negócio. Caso já se tenham informações disponíveis e alguma prática no negócio, também podem ser discutidos os pontos fortes e as fraquezas do negócio.

É extremamente importante conhecer também as oportunidades que o ambiente externo poderá oferecer.

Estas oportunidades podem trazer novos negócios ou chances de melhorar as frentes de atuação já existentes.

É importante também mapear as possíveis ameaças ao negócio. Eliminá-las pode ser muito complexo e caro, mas definitivamente gerencia-las internamente é o mais seguro para garantir que seu negócio não será impactado.

Essa avaliação é importante porque permitirá perceber onde intervenções serão bem-vindas para resolver dificuldades ou ampliar o potencial de ganhos.

UMA DICA IMPORTANTE É ALAVANCAR

SOBRE AS FORÇAS DO NEGÓCIO:

INVISTA NAQUILO QUE SEU NEGÓCIO É

FORTE E COMUNIQUE SUAS FORÇAS

COM FREQUÊNCIA AO MERCADO

DOMINE SEUCLIENTE

Informações relevantes para montar o perfil do cliente ideal podem ser conseguidas em estatísticas de compras, de relacionamento, de manifestações em redes sociais.

Vale a pena explorar tudo o que estiver à mão para compreender comportamentos e padrões de consumo.

Definir o que deve ser feito e como deve ser feito só pode ocorrer de maneira acertada se os públicos de interesse do negócio forem bem definidos.

PRODUTOS E SERVIÇOS SÃO DESENHADOS PARA ATENDER A NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DO CLIENTE, ENTÃO O CONHECIMENTO DESSA PERSONA QUE MOTIVA A EXISTÊNCIA DE UM NEGÓCIO É VITAL.

O MÉTODO IDEAL

Não existe receita de bolo para o desenvolvimento de um planejamento estratégico. O que existem são diversas metodologias, que devem ser escolhidas de acordo com o perfil de cada negócio.

O importante é eleger aquela (ou combinar várias) que possa trazer as respostas que se precisa para traçar os rumos do negócio, buscando um presente próspero e um futuro de segurança e boas perspectivas.

Um método bastante difundido e muito aderente com a realidade de pequenos e médios negócios é o Canvas.

O CANVAS é uma metodologia simples e intuitiva, que apresenta variações para atender a necessidades distintas, tais como a estruturação ou revisão de um modelo de negócio e também a condução de projetos prioritários.

Em sua primeira e mais clássica aplicação, o Canvas norteia gestores para que tenham clareza sobre questões estratégicas do negócio. Para isso, nove quadrantes de questões-chave devem ser respondidos, veja:

Sugere-se que seja montado um painel — na parede ou no computador — com respostas claras para as questões levantadas.

Essa consolidação é útil para instrumentar gestores e colaboradores com elementos que se mostram questão de sobrevivência para o negócio. Dali podem derivar políticas e planejamentos de alto valor agregado.

DEFINA SEUS PROCESSOS (FLUXOS E PADRÕES)

UMA DAS FORMAS MAIS

CONSOLIDADAS DE

GESTÃO EMPRESARIAL É

A BASEADA EM

PROCESSOS. ISSO

SIGNIFICA QUE OS

PROCESSOS SERÃO A

BASE PARA ALCANÇAR

OS OBJETIVOS

ORGANIZACIONAIS.

A partir dessa premissa, todos os esforços devem se voltar para que sejam desenhados processos eficientes e de qualidade, além de ágeis e flexíveis.

O mapeamento das informações do mercado e como este se traduz no negócio permitem desenhar os principais processos para entregar o produto ou serviço planejado.

Como este produto será fabricado? Como o serviço será realizado? Qual será a linha de fornecimento de materiais? Como será realizada a venda?

A melhor ferramenta para se definir os processos são os fluxogramas, que identificam as etapas dentro de cada processo e os responsáveis por cada etapa, conforme o exemplo abaixo:

É importante identificar estes processos prioritários com antecedência, a fim de se identificar com antecedência o que o negócio precisa para funcionar.

Afinal de contas, deixar para testar o funcionamento do negócio na hora da entrega pode gerar surpresas desagradáveis principalmente para o cliente, colocando seu negócio em risco.

Para cada processo discutido, é importante identificar as principais tarefas que precisam ser executadas em cada etapa, as chamadas tarefas críticas: sem estas tarefas, o produto ou serviço não estão garantidos em termos de volume, qualidade, custo e outras características técnicas.

Neste momento, ainda não se deve pensar em quem serão as pessoas em cada posição. Nem mesmo em quantas pessoas. Estas discussão deve ocorrer somente após a definição mais detalhada do processo.

No caso dos negócios já existentes, provavelmente já existe um fluxo em execução,. No entanto, é preciso conhecer este fluxo a fim de verificar se apresenta etapas desnecessárias, falhas, custos desnecessários e, principalmente, se todas as etapas têm um responsável definido.

Na maioria dos casos, não há Procedimentos Operacionais Padrão (ou simplesmente Padrões) definidos para as tarefas dos processos.

Sendo uma importante ferramenta da qualidade e imprescindível para um processo com autonomia, a inexistência dos padrões abre espaço para erros desnecessários, na medida em que a execução de uma determinada tarefa fica sujeita à memória ou bom senso de um funcionário específico e, acredite, por melhor que este funcionário seja, ele também erra.

Como bom líder que você é, sugiro disponibilizar os padrões com a mesma importância que você disponibiliza EPI’s e outras ferramentas para sua equipe.

No momento em que discutimos padrão, imediatamente surge uma dúvida traduzida em sentimento de limitação do empresário: é preciso elaborar um padrão para cada tarefa no meu negócio??? Tenho mesmo que elaborar 1.000 padrões? A resposta depende de dois fatores principais:

1- Qual o nível de criticidade da tarefa em termos de acidente, custo, problemas de qualidade e impacto na produtividade?

2- Quanta autonomia você conseguirá para sua equipe com a implantação de um padrão específico?

Em ambos os casos, se a resposta sugere alto potencial, recomenda-se a elaboração de um padrão para cada uma das tarefas que se encaixam desta forma na avaliação.

E para cada negócio existe um modelo de padrão mais adequado, o que deve respeitar, principalmente, a facilidade com que a pessoa que vai utilizá-lo consegue entender a executá-lo.

Portanto, tanto para os processos quanto para os padrões, quanto maior o nível de clareza a respeito de sua descrição e detalhamento técnico, maior a autonomia do seu negócio.

JÁ PAROU PARA AVALIAR QUAL O GRAU DE AUTONOMIA QUE VOCÊ TEM HOJE?

Dentre as vantagens de uma gestão focada em processos estão:

padronização de fluxos de trabalho, com sequenciamento lógico de atividades e ganho de escala;

fácil identificação de gargalos e sombreamentos para proposição de melhorias;

racionalização de processos, eliminando etapas desnecessárias ou repetidas;

redução de falhas;

aumento da qualidade;

minimização das passagens de mão para dar mais fluidez ao processo e reduzir o tempo de espera do cliente;

identificação de riscos;

implantação de níveis de acordo de serviço, para que cada colaborador ou área cumpra patamares esperados de prazo e de qualidade;

melhores condições de capacitação e de engajamento dos funcionários, que passam a visualizar sua participação dentro de um todo;

boas condições para o estabelecimento de metas;

A consequência desses benefícios da gestão baseada em otimização de processos é a melhor possível: maiores índices de lucratividade e maiores chances de crescimento no mercado.

comunicação mais transparente e ágil

definição clara de papeis e responsabilidades de cada integrante da cadeia produtiva;

maior satisfação do cliente;

maior segurança no trabalho, com a implementação de rotinas e cuidados padronizados;

aumento da produtividade, com priorização de atividades ou projetos relevantes;

melhores condições para avaliação do desempenho das equipes e da empresa de forma geral.

IDENTIFIQUE A ESTRUTURA (HIERÁRQUICA) NECESSÁRIA

A definição dos processos de forma correta garante que seu negócio será capaz de entregar o que propõe e, portanto, cumprirá sua missão junto ao mercado. Representa a cadeia de valor agregado dentro do seu negócio e entregue ao cliente.

Para esta cadeia de valor funcione, várias pessoas qualificadas serão necessárias ao longo do processos. É importante identificar algumas informações básicas, que valem tanto para negócios novos quanto para negócios já existentes:

1Quais funções deverão ficar sob responsabilidade de uma pessoa?

2

3

4

5

Qual a qualificação necessária para cada função?

Qual o perfil necessário para o desempenho de cada função (analítico, executor, líder, comunicador?

Há funções que podem ser desempenhadas pela mesma pessoa? Quais?

Qual o nível de experiência necessário para o cada função?

A RESPOSTA PARA ESTES

QUESTIONAMENTOS PERMITE

CONSTRUIR O PERFIL DA EQUIPE

NECESSÁRIA AO PROCESSO E,

PORTANTO, AO BOM

FUNCIONAMENTO DA EMPRESA.

LEMBRE-SE QUE NESTA EQUIPE ALGUMAS PESSOAS SERÃO RESPONSÁVEIS PRIMORDIALMENTE POR FUNÇÕES OPERACIONAIS, LIGADAS DIRETAMENTE À EXECUÇÃO DE TAREFAS ESPECÍFICAS OU AO CONTROLE DOS PROCESSOS, ENQUANTO OUTRAS PESSOAS TERÃO RESPONSABILIDADES MAIS ANALÍTICAS, LIGADAS À AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS E DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS PARA SE ALCANÇAR OS OBJETIVOS DA EMPRESA.

Quem materializa um negócio são as pessoas que realizam atividades que resultam na entrega de algum valor para o cliente.

Por isso, elas não podem ficar de fora de ações de revisão da estratégia e precisam ser envolvidas nas discussões de resultado e no planejamento de ações complementares.

Para aproveitar as contribuições dos funcionários, podem ser criados questionários, reuniões em pequenos grupos e entrevistas. O importante é aproveitar a colaboração daqueles que contribuem com sua parte na construção do sucesso do negócio.

Um negócio tem regras para funcionar bem, e alguém será responsável por criar essas regras, por executá-las conferir se elas estão sendo cumpridas.

É indispensável que as atribuições e funções de cada área e de cada cargo sejam formalizadas, para que responsabilidades sejam cobradas.

Esse tipo de organização pode ter um tom burocrático, mas a estruturação de um negócio exige o mínimo de padrão e de referência sobre o que deve, o que pode e o que precisa ser feito.

DEFINA PAPÉIS E RESPONSÁVEIS

O ENGAJAMENTODOS COLABORADORES

VALORES

As informações discutidas sobre o negócio precisam ser estruturadas em números. Um mínimo de avaliação precisa considerar quais serão as receitas e quais serão os gastos do negócio.

QUAIS PRODUTOS OU SERVIÇOS GERARÃO RECEITA? QUAL SERÁ O PREÇO ALVO (OU MÉDIO) DE CADA ITEM? QUAL SERÁ O VOLUME VENDIDO? SERÁ QUE EXISTE VARIABILIDADE (SAZONALIDADE) NAS VENDAS MENSAIS E SEMANAIS?

A análise da quantidade vendida em cada período ao preço previsto fornece a receita prevista em cada período. A utilização de uma ferramenta tipo Excel facilita a análise.

Os gastos da empresa precisam ser divididos, no mínimo, entre despesas e custos.

Posto de forma simples, as despesas se mantém em patamares mais estáveis ao longo dos meses, ao passo que os custos normalmente variam com a quantidade a quantidade vendida: quanto maior a venda, maior o custo; quanto menor a venda, menor o custo. Não estamos falando do custo unitário de cada item ou serviço.

Vamos a um exemplo: pretendo vender uma camiseta que me custa R$ 25,00, incluindo impostos a um preço de R$ 50,00. Se vendo 100 camisetas, terei uma receita de R$5.000 e um custo de R$ 2.500.

Se vendo 150 camisetas, terei uma receita de R$ 7.500 e um custo de R$ 3.750. Observe que o custo total varia, mas o custo unitário permanece.

R$ 25,00

R$ 50,00

Compro por

Vendo por100

R$ 2.500,00

R$ 5000,00

150R$ 3750,00

R$ 7500,00

No grupo das despesas, é preciso considerar aluguel, luz, água, folha de pagamento, taxas mensais, dentre outros. Além delas, é preciso estimar quanto será gasto de imposto mensalmente.

Estas estimativas, no nível mais resumido, ajudam a visualizar os resultados do negócio e a identificar de antemão algum possível problema de lucratividade. Isso evita que um novo negócio seja iniciado, caso não haja resultado positivo.

Se o negócio já estiver rodando, a identificação de resultado piores do que o esperado permitirá identificar também o que precisa ser ajustado em termos de estrutura, de custo, de processos, dentre outros, até mesmo no preço de venda.

O REGISTRODASANÁLISES

O LUGAR DASAÇÕES

Não adianta mentalizar respostas para as questões apresentadas por um roteiro de elaboração de planejamento estratégico. É fundamental registrar todas as percepções, porque essa será a base para o documento de formalização da estratégia do negócio.

Isso pode ser feito em forma de relatório, quadro, fichas, planilha ou de esquemas gráficos. A forma não importa tanto, desde que a informação não se perca.

Lembre-se: o planejamento consolida todo o conhecimento adquirido a respeito do negócio..

Planejar, planejar e… Realizar! Esse deve ser o objetivo de todo planejamento estratégico!

A documentação precisa sair do papel e ganhar vida nos corredores da empresa, nos processos, no papel de cada pessoa envolvida.

Isso deverá estar descrito em planos de ação, que são uma extensão prática da estratégia. Esses planos deverão conter ações, responsáveis, prazos e formas de se medir os resultados alcançados. Aliás, sobre esse último ponto, teremos um item específico neste artigo. Continue conosco!

A GESTÃODO NEGÓCIO

O desempenho de um negócio precisa

ser medido porque é esse termômetro

que indicará a necessidade de novas

ações ou de novos “remédios” para que

a temperatura esteja sempre na medida

tida como saudável.

Isso se dá por meio do controle de

execução das ações definidas e de

indicadores de performance, que

acompanham o andamento de ações e

mensuram seus resultados.

Essas métricas podem ter o foco

operacional ou gerencial, sendo que o

ideal é conjugar ambas para que se

tenha uma visão mais abrangente sobre

a quantas anda o negócio.

É imprescindível que os

indicadores estabelecidos sejam

quantificáveis.

Além disso, a medição deve

ocorrer periodicamente e deve

ser de conhecimento de todos da

organização, já que é

fundamental a consciência de

que o resultado global depende

da participação de cada um.

É importante identificar os indicadores que fazem mais sentido para o seu negócio.

De nada adianta definir uma infinidade de indicadores se a informação e o conhecimento obtido com eles não te ajudam a melhorar os resultados e alcançar os objetivos do negócio.

Dentre os indicadores de performance mais utilizados estão:

As VANTAGENS de se medir os resultados de um negócio são:

mensuração do desempenho de processos;

visualização de metas propostas e alcançadas em estatísticas e gráficos;

mais eficiência para os processos;

mais rapidez e melhor compreensão do que precisa ser melhorado;

relatórios gerenciais com indicadores permitem uma tomada de decisão baseada em informações confiáveis.

INDICADORES DE CAPACIDADE

Assemelham-se aos de produtividade, mas se atêm a quantificar o total de produção possível em determinado período.

Um exemplo é o cálculo de quantos itens a empresa é capaz de montar em 24 horas, em um determinado setor da linha de produção.

INDICADORES DE QUALIDADE

Propiciam a visualização de inconformidades presentes durante a execução dos processos, como falhas ou desvios do padrão formalizado.

Para essa medição costumam ser usadas estatísticas de avarias em produtos ou de reclamações de clientes sobre serviços prestados.

INDICADORES DE VENDA

Essa métrica conjuga volume de vendas e quantidade de negociações realizadas em dado período. O objetivo é medir a eficácia das abordagens, sendo consideradas como produtivas aquelas que culminaram em negócios concretizados.

Essa mensuração é útil também para o planejamento de futuras ações de capacitação, a partir de erros e acertos de experiências de vendas anteriores.

INDICADORES DE CUSTOS

No atual discurso de eficiência operacional, a ordem é fazer mais com menos. E isso pode ser medido por meio de métricas sobre as despesas necessárias para manter o negócio em pé.

Das respostas encontradas, poderão decorrer propostas de racionalização de custos, com insumos básicos como água e energia, ou até com contratação de pessoal, por exemplo.

INDICADORES DE EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

Medir a eficácia é focar na relação entre resultados pretendidos e alcançados, sempre buscando a melhor maneira para chegar ao desejado.

Já a eficiência mede se os resultados obtidos estão proporcionais aos recursos aplicados para a realização das ações. Quanto menor o emprego de recursos, melhor.

INDICADORES DE FATURAMENTO

Esse é uma das principais medidas para se ter noção da solidez de uma empresa e sua base é o valor total arrecadado por meio de vendas de produtos e serviços em um período.

Ele permite avaliar aceitação de produtos e serviços e necessidade de estratégias de redesenho, reforço em campanhas de marketing, foco em determinados produtos e até abandono de produção de outros.

INDICADORES DE LUCRATIVIDADE

É o resultado final do que sobra depois de bancadas todas as necessidades de manutenção do negócio e depois de pagos todos os compromissos assumidos.

Esse indicador contribui na definição de estratégias para aumento de produtividade, pautada em níveis cada vez superiores de rentabilidade.

INDICADORES DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Essa medida coloca o cliente no centro do negócio. Garantir sua satisfação é condição indispensável para a perenidade do negócio e para o alcance de lucros cada vez maiores.

O valor de uma empresa pode ser medido pela diferença que ele faz para seus clientes e isso reflete em sua rentabilidade, na sua imagem e no seu posicionamento no mercado.

INDICADORES DE COMPETITIVIDADE

Esse indicador mede a relação entre a empresa e sua concorrência.

Isso pode se dar por meio de análise da fatia de mercado abocanhada pela empresa em relação à fatia dominada pelos concorrentes, considerando-se os mesmos produtos e o mesmo público-alvo.

49

Algumas questões devem

incomodar empreendedores

continuamente, por serem

salutares. Assim, indagações do

tipo “como estamos”, “para onde

vamos” e “como chegaremos lá”

são saudáveis e devem nortear a

atuação dos gestores.

Nessa perspectiva, o papel das

lideranças é fundamental e deve

partir delas a iniciativa de olhar

para dentro, compreender a

realidade do negócio e manter a

visão de futuro como guia para as

ações do cotidiano.

GESTÃO PARA PEQUENAS EMPRESAS:O IMPORTANTE É DAR O PRIMEIRO PASSO

Nesse ponto, uma visão inovadora

pode fazer toda diferença para

aquilo que a empresa pretende se

tornar no mercado. Um

planejamento contribui

sobremaneira para esse objetivo —

a racionalização de processos

também.

Todavia, a questão mais

importante é apenas começar para

que, daqui alguns poucos anos,

seja possível olhar para trás e

dizer: “ainda bem que demos

aquele passo importante!”.

50

É assim que o mercado gira, é atitude

que ele espera de um empreendedor.

Então, mais do que sonhar, cabe ao

responsável pela gestão de pequenas

empresas ousar e agir, de forma

consciente, organizada e profissional.

E não há mal nenhum em aceitar que

ele pode precisar de uma mãozinha

para essa missão.

Para os gestores que desejam

alcançar uma atuação diferenciada,

contar com apoio de consultoria pode

ser um excelente caminho.

Internalizar boas ferramentas e bons

métodos também.

51

O QUE VOCÊ ACHA DE RECEBER

UM DIAGNÓSTICO GRATUITO DA

GESTÃO DA SUA EMPRESA?

VOCÊ SE INTERESSOU PELO

CONTEÚDO, MAS QUER IR ALÉM?

QUERO RECEBER UM DIAGNÓSTICO GRATUITO

52