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O INPEe a

Reforma Administrativa

Subsídio

ao

Debate

INPE e a Reforma Administrativa – Subsídio ao Debate

INPE e a Reforma Administrativa

Subsídio ao Debate

ÍNDICE

1. Introdução.................................... 03

1.1. Papel do Estado .............................. 03

1.2. Modo de Gestão ............................. 05

2. A Reforma Administrativa e o INPE ................ 06

2.1. Organização Social............................ 06

2.1.1. Cenário INPE / Organização Social.............. 09

2.2. Agência Executiva ............................. 10

2.2.1. Cenário INPE / Agência Executiva ............... 11

2.3. Autonomia .................................. 11

3. Observações Finais ............................. 12

ANEXO A

A Administração Pública no Brasil - Breve Resumo ........... 13

01


02

(ÍNDICE - continuação)

ANEXO B

Governo se divide sobre autonomia universitária ........... 13

Os frutos da autonomia universitária .................... 14

Plano Bresser: atração fatal ........................... 15

Reengenharia do Estado e autonomia universitária ........... 17

Quem tem medo da reforma? ......................... 19

Reitores fazem críticas ao projeto de Bresser.............. 20


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INPE e a Reforma Administrativa

Subsídio ao Debate

1. IntroduçãoO tema da chamada reforma administrativa do estado há muito atrai a atenção de sociedade

e governantes no Brasil. No Anexo A deste documento é apresentado um breve resumo acercado crescimento e tentativas de reforma do aparelho de estado nas últimas seis décadas. Não éde estranhar, portanto, que o tema, colocado hoje na ordem do dia pelo Governo, atraia tantaatenção, ainda mais se considerarmos sua abrangência e impacto sobre a estrutura dos serviçospúblicos no país. A importância atribuída ao tema pelo Executivo Federal se revela na própriaexistência de um ministério específico para o assunto. O Ministério da Administração e Reformado Estado (MARE) tem como uma de suas principais atribuições a de propor um novo modelopara o aparelho de estado, bem como coordenar as ações necessárias à sua implementação.

Já é de domínio público, há algum tempo, a proposta elaborada no âmbito do MARE. Elaapresenta um caráter global, no sentido de que é proposto um novo modelo para a administraçãopública como um todo. Não está sendo proposta uma reforma setorial ou por partes. Estemodelo trás embutido em si dois aspectos principais. Do ponto de vista do relacionamentoEstado/sociedade há uma redefinição do papel do Estado, com uma sensível diminuição desuas atribuições. Do ponto de vista administrativo busca-se transformar o modo de gestão doaparelho de estado, de preferencialmente burocrático para preferencialmente gerencial. A corretaapreciação destes dois aspectos é de fundamental importância para o sucesso de qualquerdebate sobre o tema da reforma.

1.1. Papel do Estado

O Estado Brasileiro, ao longo de sua história republicana, sempre teve entre suas obrigaçõesa formulação, o planejamento e a execução de políticas públicas. Adicionalmente,sempre exerceu, também, o poder de regulamentar, fiscalizar e fomentar. No modeloproposto pelo MARE, o Estado abre mão completamente do papel de executordireto de políticas públicas. A Reforma, neste aspecto, reduz-se à criação demecanismos legais para a transferência para a iniciativa privada de todos aquelessetores da administração pública relacionados com a execução direta de políticas públicas.

No âmbito dos setores a serem privatizados, a proposta do MARE contempla soluçõesdiferenciadas conforme a natureza da atividade desenvolvida. Os setores que desenvolvematividades produtivas, onde o lucro auferido é reconhecido pela sociedade como natural (ex.:empresas estatais), serão repassados à iniciativa privada através de leilões de venda. Na classificaçãodo MARE estes setores estão enquadrados sob a denominação de Produção de Bens e Serviçospara o Mercado. Para os demais setores, que exercem atividades de interesse social imediato(ex.: universidades, hospitais, centros de pesquisa e museus), é proposta a sua transferência parafundações de direito privado declaradas de utilidade pública. Estes setores são


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denominados de Serviços Não-Exclusivos na classificação proposta pelo MARE. Nestes casos,o interesse público seria resguardado através da indicação pelo Executivo Federal de representantesno conselho curador ou de administração destas fundações. Fundações que contem comparticipação governamental nestes moldes têm sido denominadas de Organizações Sociais.

Quanto aos setores que continuarão no organograma do Estado, estes são classificados emduas categorias. O Núcleo Estratégico engloba, além dos Poderes Legislativo, Judiciário e o

Ministério Público, todos os setores do Executivo relacionados com a formulaçãoe planejamento de políticas públicas. A categoria Serviços Exclusivos, por suavez, abrange os setores do Estado responsáveis pelo fomento, regulamentação efiscalização (ex.: INMETRO, INPI, CNPq, dentre outros).

No Quadro 1 é apresentada a classificação dos diversos setores daAdministração Pública, segundo o modelo proposto pelo MARE. Nesta proposta, comoevidente no exposto acima, há uma redução nas atribuições do Estado, bem como nas suasresponsabilidades de financiamento. Devemos observar que as chamadas Organizações Sociais,apesar de contarem com representantes do Governo e estarem autorizadas a gerir patrimôniopúblico, não têm a garantia legal do financiamento de suas atividades pelo Poder Público.

Núcleo Estratégico: corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leise as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisõesestratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao MinistérioPúblico e, no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seusauxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticaspúblicas

Atividades Exclusivas: é o setor em que são prestados serviços que só o Estado poderealizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado – o poder deregulamentar, fiscalizar e fomentar. Como exemplos temos: a cobrança e fiscalização dosimpostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização documprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúdepelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço deemissão de passaportes, dentre outros.

Serviços Não-Exclusivos: corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamentecom outras organizações públicas não-estatais e privadas. As instituições desse setor nãopossuem o poder de estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvemdireitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem“economias externas” relevantes, na medida que produzem ganhos que não podem serapropriados por esses serviços através do mercado. As economias produzidas imediatamentese espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucro. Sãoexemplos desse setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.

Produção de Bens e Serviços para o Mercado: corresponde à área de atuação dasempresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que aindapermanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura.

Quadro 1: Classificação dos diversos setores da Administração Pública.(FONTE: Plano diretor da Reforma do Estado, MARE, 1995).


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1.2. Modo de Gestão

Em teoria da administração pública distinguem-se, dentre outros, dois modelos principaisde administração: administração burocrática e administração gerencial. Na administraçãoburocrática há um controle rígido e universal dos processos administrativos. A interação doadministrador com os recursos humanos, materiais e financeiros de uma unidadeé regulada por normas e leis que se aplicam à administração pública como umtodo. Na administração gerencial o controle se dá por objetivos e o administradordesfruta de ampla autonomia. Mediante o compromisso de atingir metaspreviamente definidas, o administrador tem plena autonomia na gestão dosrecursos humanos, materiais e financeiros necessários à consecução das metas previamentecontratadas. O administrador é avaliado a posteriori. Cada modelo apresenta suas vantagens edesvantagens: no modelo burocrático há um controle mais seguro acerca da destinação dosrecursos e a administração se torna mais impessoal enquanto na administração gerencial hámuito maior versatilidade na execução.

O modelo de gestão predominante, hoje, na Administração Pública brasileira é o burocrático.Na reforma proposta o balanço é deslocado para uma gestão predominantemente gerencial. Nocaso da categoria de Serviços Não-Exclusivos, o relacionamento do poder público com asfundações privadas (Organizações Sociais) se dará mediante a assinatura de um termo fixandodireitos e responsabilidades, denominado de contrato de gestão. A fundação terá plena autonomiana gestão de seus recursos. Mais informações sobre contratos de gestão na Seção 2.

Quanto aos setores que permanecem na Administração Direta, as instituições classificadascom Serviços Exclusivos passarão, também, a ser administradas de forma gerencial.Autarquias e fundações nesta categoria desfrutarão de maior autonomia via a suatransformação em Agências Executivas. A estrutura das Agências Executivas não foi, ainda,detalhada em lei ou norma. É certo, porém, que pertencerão ao organograma do Estado. Oexercício de suas atividades será, também, regulado via a celebração de contratos de gestãocom o ministério a que estiverem subordinadas. No que tange ao Núcleo Estratégico, aproposta do MARE prevê a adoção de um sistema híbrido burocrático/gerencial na suaadministração. As informações acima encontram-se resumidas no Quadro 2.

SETOR TIPO DE GESTÃO FORMA DE PROPRIEDADE

Núcleo Estratégico burocrática/gerencial Estatal

Atividades Exclusivas gerencial Estatal(Agências Executivas)

Serviços Não-Exclusivos gerencial Pública Não-Estatal(Organizações Sociais)

Bens e Serviços p/ o Mercado gerencial Privada

Quadro 2: Tipo de gestão e forma de propriedade propostas para cada setor daAdministração Pública.

(FONTE: Plano Diretor da Reforma do Estado, MARE, 1995).


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2. A Reforma Administrativa e o INPEO INPE é, hoje, um órgão da administração direta, subordinado diretamente ao MCT. Na

classificação do MARE, o INPE se enquadra na categoria Serviços Não-Exclusivos e, comotal, de acordo com a proposta do MARE, deverá ser gerido por uma Organização Social.

Este futuro, no entanto, não está imutavelmente definido. Na questão da reforma administrativa,quando tratada no âmbito mais geral do Governo, o MARE atua como um órgão de assessoria daPresidência. Outros ministérios podem também apresentar propostas. É o caso do Ministério daEducação, que tem uma proposta bastante diferenciada para o conjunto das universidadesfederais. A proposta do MEC centra-se no conceito da autonomia universitária e apoia-selegalmente em dispositivo constitucional (Art. 207) que apregoa “As universidades gozam deautonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial e obedecerãoao princípio de indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão.”. Esta mesma autonomiafoi estendida aos institutos de pesquisa em emenda constitucional aprovada em 1996.

Este dispositivo da Constituição necessita de regulamentação (leis complementares) paraentrar em vigor. As universidades do Estado de São Paulo (USP, UNICAMP e UNESP) já

operam, graças à regulamentação estadual, dentro de um regime de autonomiadesde 1989. O Anexo B deste documento contém vários textos, extraídos deperiódicos, que tratam da questão da autonomia para as universidades. Nestemesmo Anexo encontra-se também matéria que trata das divergências entreMEC e MARE acerca da reforma administrativa. Além desta questão da

autonomia, o MARE não tem sido rigoroso na aplicação de sua própria proposta.

A Fundação Oswaldo Cruz (FIOCRUZ) se enquadra na mesma categoria que o INPE naclassificação do MARE (Serviços Não-Exclusivos). Isto não impediu, no entanto, que o MAREassinasse com a FIOCRUZ um protocolo de intenções para a transformação desta instituiçãoem Agência Executiva. O próprio MCT não tem uma posição definida sobre a questão. Reuniãode diretoria do INPE, realizada em 1995, com a participação de representante do MCT, emitiuparecer favorável à tese da autonomia. Por outro lado, mais recentemente, o Lab. Nacional deLuz Síncrotron (LNLS) assinou protocolo de intenções com o MARE para a sua transformaçãoem Organização Social, o que já está em fase de decretação por Medida Provisória.

Diante do quadro exposto acima, entendemos que seja razoável que se discutam as trêsalternativas possíveis apresentadas para o futuro do INPE: Agência Executiva e OrganizaçãoSocial, no âmbito da proposta do MARE, e autonomia, no âmbito da proposta do MEC. Noque se segue procuraremos explorar os possíveis cenários que se apresentam no universo decada uma das alternativas.

2.1. Organização Social

Dentre as propostas apresentadas até o momento, a de Organizações Sociais é a que está melhordetalhada. Como visto acima, as Organizações Sociais, mediante um contrato de gestão, poderãogerir bens públicos, ter acesso a verbas do Tesouro e contar, em seus quadros, com servidorespúblicos cedidos pelo Governo Federal. Como entidade privada, poderão efetuar contratações e


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demissões, seguindo a legislação vigente para o setor privado (CLT, no momento). A seguirapresentamos, na forma de tópicos, os principais aspectos relativos às Organizações Sociais.

A) EstruturaA estrutura básica de uma Organização Social consta de um Conselho Curador (ou Administrativo)

e de uma Diretoria. O Conselho Curador, órgão de deliberação superior da entidade, é constituídoda seguinte forma: “... 20 a 40% de representantes do Poder Público, na qualidade de membrosnatos; 20 a 40% de membros indicados pelas entidades representativas da sociedade civil, naqualidade de membros natos; 20 a 40% de membros eleitos pelos demais integrantes do Conselho,dentre pessoas de notória capacidade profissional e reconhecida idoneidade moral ; até 10% demembros indicados na forma estabelecida pelo Estatuto ...”. Os membros eleitos ou indicadosterão mandato de quatro anos, sendo admitida uma recondução. “Os membros natos serão indicadose substituídos a qualquer tempo”. Os membros do Conselho Curador não serão remuneradospelos serviços que prestarem à Organização Social e terão, em conjunto, as seguintes obrigações:“Art. 40

... I - definir objetivos e diretrizes de atuação da entidade; II - aprovar a proposta de

orçamento da entidade e o programa de investimentos; III - escolher, designar e dispensar osmembros da Diretoria; IV - fixar a remuneração dos membros da diretoria; V - aprovar e disporsobre a alteração dos estatutos da entidade; VI - aprovar o Regimento Interno daentidade, que disporá sobre a estrutura, gerenciamento, cargos e competências;VII - aprovar o manual de qualidade, o regulamento próprio contendo osprocedimentos que adotará para a contratação de obras e serviços, bem comopara compras e alienações e o plano de cargos, salários e benefícios dosempregados da entidade; VIII - aprovar e encaminhar, ao órgão público supervisor, os relatóriosgerenciais da entidade, elaborados pela Diretoria; IX - fiscalizar, com o auxílio de auditoriaexterna, o cumprimento das diretrizes e metas definidas para a entidade.”. Os membros daDiretoria serão eleitos pelo Conselho Curador, com mandato de quatro anos, admitida umarecondução, e sua remuneração, como visto acima, será fixada pelo Conselho Curador. A estruturafuncional da fundação será definida em Regimento Interno a ser aprovado pelo Conselho Curador.

B) Transferência de uma entidade governamental para uma Organização SocialA transferência de uma entidade governamental para uma Organização Social obedecerá as

seguintes etapas:1. O ministério ao qual está subordinada a entidade submete à Câmara de Reforma do

Estado uma proposta de transferência da entidade para uma Organização Social;2. Aprovada a proposta é selecionada uma Organização Social dentre aquelas cadastradas

junto ao Poder Público;3. Mediante lei específica, a entidade é extinta e suas atividades e serviços são absorvidas

ela Organização Social selecionada no item 2;4. São nomeados os representantes do Poder Público junto ao Conselho Curador ou de

Administração da Organização Social. O ministério, ao qual estava subordinado o órgão extinto,firma um contrato de gestão com a Organização Social. Mediante este contrato, poderão lheser destinados recursos humanos, orçamentários e bens públicos necessários ao cumprimentode seus objetivos.

C) Principais pontos da Medida Provisória que regulamenta as Organizações SociaisAbaixo, reproduzimos os principais pontos da M.P. que regulamenta a estrutura de uma

Organização Social bem como seu relacionamento com o Poder Público. Os diversos itens


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estão agrupados em tópicos selecionados.

Ü Orçamento• No exercício em que houver a extinção da entidade, os recursos consignados no

Orçamento Geral da União para a entidade extinta serão reprogramados para a OrganizaçãoSocial (Art. 8, item II.);

• Os recursos financeiros das Organizações Sociais serão provenientes de (Art. 13):a) As dotações orçamentárias que lhes destinar o Poder Público, na forma do correspondente

contrato de gestão;b) As subvenções sociais que lhes forem transferidas pelo Poder Público, nos termos do

correspondente contrato de gestão;c) As receitas originárias do exercício de suas atividades;d) Os rendimentos de aplicações de seus ativos financeiros e outros

pertinentes ao patrimônio sob sua administração;e) Outros recursos que venham a lhe ser destinados.

Ü Patrimônio• Poderão ser destinados à Organização Social os bens da entidade extinta (bem como,

possivelmente, outros) mediante permissão, concessão ou cessão de uso (Art. 12);• Aquele que a Organização Social adquirir ao longo de sua existência;• Em caso de extinção da Organização Social, deverão o patrimônio, legados ou doações

que lhe forem destinados, bem como os excedentes financeiros decorrentes de suas atividades,ser incorporados integralmente ao patrimônio da União ou ao de outra Organização Social(Art. 3, § único);

Ü Recursos Humanos• Os servidores da entidade extinta, cujos serviços estejam sendo absorvidos por uma

Organização Social, terão garantidos todos os direitos decorrentes do regime jurídico em queestejam enquadrados e integrarão quadro em extinção do ministério correspondente;

• É facultado ao Poder Público a cessão para o Organização Social, em caráter irrecusável,de servidores lotados na entidade extinta;

• Não será incorporada aos vencimentos ou à remuneração de origem do servidor cedidoqualquer vantagem pecuniária que vier a ser paga pela Organização Social com recursos próprios(Art. VI, § 2);

• O contrato de gestão poderá estipular limites e critérios para a despesa com aremuneração e vantagens de qualquer natureza a serem percebidos pelos dirigentes e empregadosda Organização Social;

Ü Contrato de Gestão• O contrato de gestão é o instrumento que discrimina as atribuições, responsabilidades

e obrigações do Poder Público e da Organização Social no desempenho das ações e serviços acargo desta (Art. 9, § único);

• O contrato de gestão será firmado pelo ministro de estado da área correspondente àatividade absorvida e pelo representante legal da Organização Social (Art. 9);

• O contrato de gestão deve especificar o programa de trabalho proposto pela OrganizaçãoSocial, estipular as metas a serem atingidas, os respectivos prazos de execução, bem como oscritérios objetivos de avaliação de desempenho, mediante indicadores de qualidade eprodutividade (Art. 10, item I);


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• Os resultados alcançados pelo contrato de gestão (sic) serão analisados periodicamentepor comissão de avaliação, composta por especialistas de notória qualificação, que emitirãorelatório conclusivo, o qual será encaminhado, pelo Conselho Curador, ao órgão de governoresponsável pela supervisão e aos órgão de controle interno e externo da União (Art. 11, § 2);

Ü Desqualificação da Organização Social• O Poder Executivo poderá declarar a desqualificação da entidade como Organização Social,

na hipótese de comprovado descumprimento das disposições contidas no contrato de gestão;

2.1.1. Cenário INPE / Organização SocialÜ Comentários• Passagem do INPE para Organização Social (OS) na forma proposta tem grande caráter

de irreversibilidade. Não existe a previsão de um estágio de transição. A pouca experiência emtermos de Brasil com instituições do tipo OS, bem como à relativa complexidade desta transiçãorecomendam uma fase de transição;

• A convivência de dois regimes de trabalho (CLT e RJU) no exercício de funçõessemelhantes, em uma mesma instituição, não é aconselhável. Torna a gestão de recursoshumanos uma tarefa complexa e dependente de particularidades setoriais;

• A possibilidade de que as atividades e serviços de uma dada instituiçãovenham a ser absorvidos de forma parcial por Organizações Sociais cria apossibilidade de fragmentação da instituição durante o processo de transição. Afragmentação, nestes moldes, será uma decorrência do processo de transição. Odesejável e lógico seria o inverso. A eventual fragmentação de uma instituição deve ser o objetode um amplo estudo e deve condicionar qualquer processo de transição para OrganizaçõesSociais;

• Não há qualquer requisito ou condicionante, além da comprovada idoneidade, paraque um cidadão ou grupo de cidadãos instituam uma OS. O INPE atua e tem atuado como umcentro executor de políticas públicas, as quais são definidas no escopo de um planejamentoestratégico para o país. A natureza, notadamente privada, de uma OS poderá acarretar umconflito de interesses, entre o público e o privado, condicionando negativamente o desempenhoda instituição;

• Com a eventual transição para uma OS, nem todas as atividades do INPE terão,necessariamente, continuidade. Nesta situação, a transferência de atividades e serviços, bemcomo orçamento e pessoal, se dará parcialmente. O INPE corre um risco desta natureza, dadaa grande diversidade de atividades que abriga, algumas destas com maior atratividade do pontode vista da venda de serviços e interesse imediato para a sociedade.

Ü Observações e Questionamentos• A minuta de medida provisória (MP) que regulamenta as Organizações Sociais não

estabelece, explicitamente, o voto paritário no conselho curador ou de administração;• O conselho curador ou de administração é o órgão deliberativo máximo de uma OS.

De acordo com a MP 20% a 40% de seus membros serão “indicados pelas entidadesrepresentativas da sociedade civil, na qualidade de membros natos”. Mais à frente lemos: “osmembros natos serão indicados e substituídos a qualquer tempo”. Dada a importância dasposições no referido conselho, surgem, naturalmente, as seguintes questões: Qual é o critériopara que uma “entidade representativa da sociedade civil” se qualifique à indicar membrospara o conselho? Existirão limitações, além das já implícitas no texto da MP, no número de


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membros a serem indicados por uma única entidade? Dentre as entidades aptas a efetuarindicações como serão escolhidas aquelas que, efetivamente, efetuarão indicações? Será oestatuto da OS ou o Governo que definirá o processo de escolha?

• De acordo com a legislação vigente, entidades privadas podem transacionar livrementecom qualquer agente econômico, seja ele pessoa jurídica ou física. A Organização Social éuma entidade privada que utiliza recursos públicos para a consecução de suas atividades. Ogasto de recursos públicos é regulado por legislação específica, que impõe limitações econdicionantes. Como fica a situação das Organizações Sociais?

• Existe a possibilidade de mais de uma OS disputar, através licitação, por exemplo, agestão do patrimônio pessoal relativos ao INPE?

• Como fica a situação do pessoal (RJU) não requisitado pela OS?• Quanto ao pessoal inicialmente requisitado, quais serão as regras para o seu eventual

afastamento da OS?• Os membros do conselho curador ou de administração não são remunerados pelos

serviços. Não existe aqui uma fragilidade, facilitando a existência de eventuais pressões políticasna sua composição?

• A OS terá quadros de pessoal sob diferentes regimes de contratação (RJU e CLT,possivelmente). A remuneração do quadro próprio será definida em plano de cargos e salários,a ser elaborado pela própria OS. Existirá alguma garantia de isonomia para o exercício defunções similares? Quanto ao quadro RJU, como se dará a ascensão nas carreiras? A OS avaliae sugere ao MARE promoção?

2.2. Agência ExecutivaA MP que regulamenta a criação de Organizações Sociais e Agências

Executivas esclarece muito pouco sobre as últimas. Os principais pontosconstantes desta MP, relativos às Agências Executivas, estão transcritos abaixo:

- Art. 1o. Fica o Poder Executivo autorizado a qualificar, mediante atoespecífico do Presidente da República, como Organizações Sociais ou comoAgências Executivas, as entidades que atendam os requisitos definidos nesta MedidaProvisória.

- Art. 17. Poderão ser qualificadas como Agências Executivas, autarquias e fundaçõesintegrantes da Administração Pública Federal, com a finalidade de ampliar a eficiência, melhoraro desempenho e aperfeiçoar a qualidade dos serviços.

§ 1o São requisitos indispensáveis para a qualificação de autarquia ou fundação comoAgência Executiva:

I - ter um plano estratégico de reestruturação e de desenvolvimento institucional emandamento, e

II - ter celebrado Contrato de Gestão com o respectivo Ministério supervisor.- Art. 2 o. O Poder Executivo editará medidas de organização administrativa específicas

para as Agências Executivas, visando assegurar a sua autonomia de gestão.-- Art. 3o. A execução orçamentária e financeira das Agências Executivas será

compatibilizada com o cumprimento dos objetivos e metas previstos nos respectivos Contratosde Gestão.

-- Art. 18. Os planos estratégicos de reestruturação e de desenvolvimento institucionaldefinirão diretrizes, políticas e medidas voltadas para a racionalização de estruturas e do


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de servidores, a revisão dos processo de trabalho, o desenvolvimento dos recursos humanose o fortalecimento da identidade institucional da Agência Executiva.

§ 10 Os Contratos de Gestão da Agências Executivas serão celebrados com periodicidademínima de um ano e estabelecerão os objetivos, metas e respectivos indicadores de desempenhoda entidade, bem como os recursos necessários e os critérios e instrumentos para a avaliaçãodo seu cumprimento.

§ 20 O Poder Executivo editará decreto definindo critérios e procedimentos para aelaboração e acompanhamento dos Contratos de Gestão e dos programas de reestruturação ede desenvolvimento institucional das Agências Executivas.

2.2.1. Cenário INPE / Agência ExecutivaEm um cenário INPE/AE não há a extinção do órgão público. O INPE

continua como executor de políticas públicas na área aeroespacial, ligado diretamente aogoverno. A Diretoria do Instituto continua sendo nomeada pelo ministro da área, mas ainstituição passa a gozar de maior autonomia, uma vez que seu relacionamento com o ministérioa que está subordinado se dá, como no caso de uma OS, através de um contrato de gestão.

Ü Comentários e Questionamentos• A administração de uma Agência Executiva é muito menos complexa e, possivelmente,

muito mais ágil do que a de uma Organização Social;• Diversos problemas vislumbrados em um cenário de Organização Social deixam de

existir em um cenário de Agência Executiva;• A transição para um Agência Executiva não tem um caráter de irreversibilidade, uma vez

que não ocorre a extinção do órgão público;• O texto da MP é muito vago e incompleto na definição da autonomia a ser desfrutada

por uma Agência Executiva. Poderão ser efetuadas contratações via CLT? O instituto doconcurso público continuará em vigor para novas contratações, mesmo fora do âmbito doRJU? A entidade terá autonomia para efetuar compras e contratações de serviços “fora” dalegislação vigente para o setor público? Terá autonomia para elaborar seu próprio plano decargos e salários? O controle do orçamento continuará seguindo as regras atuais?

2.3. AutonomiaO artigo 207 da Constituição, que regulamenta a autonomia universitária, hoje, apresenta a

seguinte redação:– Art. 207. As universidades gozam de autonomia didático-científica, administrativa e de

gestão financeira e patrimonial, e obedecerão ao princípio de indissociabilidade entre ensino,pesquisa e extensão.

§ 1o - É facultado às universidades admitir professores, técnicos e cientistas estrangeiros,na forma da lei.

§ 2o - O disposto neste artigo se aplica às instituições de pesquisa científica e tecnológica.A regulamentação da autonomia encontra-se hoje em debate, envolvendo o MEC, a Andifes

(Ass. Nacional dos Dirigentes de Instituições de Ensino Superior) e o CURB (Conselho dos


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Reitores das Universidades do Brasil). Os principais pontos polêmicos em discussão tratam“da natureza jurídica das universidades, do regime de trabalho dos servidores, orçamentoglobal para as instituições, aposentadorias, planos de carreira e regras de financiamento”(Boletim da UFMG, 1997).

No Anexo B deste documento são apresentados diversos artigos que versam sobre o tema,a partir da ótica da universidade. De acordo com nosso conhecimento, inexiste uma discussãoespecífica acerca da aplicação da autonomia aos institutos de pesquisa. Naturalmente, ela deveseguir o roteiro de discussões das universidades. Como o demonstram as experiências da USP,UNESP e UNICAMP, esta parece ser um caminho que necessita ser melhor explorado. Opróprio INPE, em reunião de diretoria realizada em 1995, já apontava esta necessidade.

3. Observações FinaisEsperamos que as informações aqui apresentadas sejam suficientemente abrangentes

para alimentar o debate proposto. Procuramos dar ao texto o caráter mais informativo possível,pois é nossa visão que as sugestões e eventuais propostas devam brotarnaturalmente do presente debate. Para aqueles que queiram se aprofundar ouesclarecer dúvidas sobre pontos aqui abordados, os membros da ComissãoOrganizadora do Seminário terão grande satisfação em indicar e fornecer, quandopossível, o material apropriado.

Finalmente, lembramos aos colegas que a reforma, após dois anos de maturação, terá,quase que certamente, o início de sua implementação ao longo deste ano. As MedidasProvisórias que instituem o Programa Nacional de Publicização e regulamentam as OrganizaçõesSociais ainda não foram editadas. Sua edição aguarda a aprovação de diversas emendas àConstituição (quebra da estabilidade, regime de trabalho do servidor, dentre outros) queviabilizem a reforma proposta pelo Governo. Isto deverá ocorrer, no mais tardar, até meados docorrente ano. Sendo assim, a oportunidade que se apresenta deve ser o melhor exploradapossível. Dificilmente existirão outras, mesmo porque a implementação da reforma é uma decisão,essencialmente, de governo.


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ANEXO AA Administração Pública no Brasil - Breve Resumo

A história moderna da Administração Pública no Brasil começa em 1930, quando oEstado passa a orientar a expansão econômica e a intervir de forma ampla na área social. OGoverno Federal de então estava organizado em 12 ministérios e já a partir de 1938, com acriação do DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público), as admissões se davampor concurso público e as promoções por mérito.

Esta imunidade a interferências políticas teve, porém, vida curta. A partir de 1945generalizaram-se as contratações dos chamados “extranumerários”, as quais se davam porindicação política. Apesar de diversas tentativas no sentido de conter o crescimento do quadrode pessoal e descentralizar atividades na década de 50 e primeira metade dos anos 60, o Estadocresceu muito neste período. Em 1967, sua estrutura já contava com 21 ministérios. Nestemesmo ano, com a edição do Decreto Lei n0 200, foram criadas as figuras das autarquias efundações públicas, que passavam a operar em paralelo com a estrutura herdada do DASP.

Durante os anos 70 o organograma se agiganta, com a criação de inúmeras autarquias efundações, muitas delas com atribuições que se superpõem não só entre si, mas também coma estrutura da administração direta. As contratações por apadrinhamento político passam a sermoeda corrente. Em 1979 é criado o Ministério Extraordinário para a Desburocratização, o qualtinha entre as sua atribuições a de racionalizar o organograma do Estado. Seu impacto, noentanto, foi mais político que prático. No final do Governo Figueiredo já havia23 ministérios. A estes foram acrescidos mais 5 no Governo Sarney. Nos anos80, as contratações da administração indireta cresceram de forma abrupta. Ascontratações em massa eram vulgarmente chamadas de “trem da alegria”.

O Congresso Constituinte de 1988 impõe mudanças à administração públicacom a inclusão no texto constitucional das figuras do concurso público, da estabilidade e doRegime Jurídico Único. Estes dispositivos visaram conter o crescimento desenfreado dascontratações e coibir abusos na remuneração de certas carreiras. Estas medidas podem serconsideradas, também, como uma tentativa de modernização, à medida que procuravam isolar osetor público da ingerência política. A instituição da estabilidade e sua aplicação sem que houvesseuma reorganização do setor público, porém, “congelou” as distorções existentes à época.

Apesar do “caos administrativo”, que faz com que somente 11% dos técnicos e servidoresatuem em atividades-fins, o Brasil dispõe de poucos servidores quando os números sãocomparados com os de outros países: “o Brasil tem 37,8 por mil habitantes, contra 43,9 noJapão, 87,9 na França e 73,5 nos Estados Unidos”.

(Fonte: Folha de São Paulo;11/09/94,pgs. A-5 e 1-2)

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ANEXO BGoverno se divide sobre autonomia universitária

Da Sucursal de Brasília: O MEC tem uma proposta para autonomia universitária diferentedo projeto de lei do ministro Luiz Carlos Bresser Pereira (Administração e Reforma do Estado),enviado ao presidente Fernando Henrique Cardoso na semana passada. Bresser quer criar


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fundações de direito privado que teriam total liberdade para contratar demitir e gerir seusgastos, sem licitações. Universidades, assim como hospitais ou museus do governo federal,poderiam aderir voluntariamente ao sistema.

Zagottis, secretário de Ensino Superior do MEC, acha que poucas universidades vão quererisso “por medo de que possa significar mais tarde diminuição de verbas”. O presidente daAndifes, Antônio Diomário de Queiroz, acha que este sistema “não é adequado à culturabrasileira”.

A proposta que o MEC tem é uma fórmula matemática de distribuição dos recursos quepode começar a ser aplicada parcialmente já no próximo ano. Ganha mais quem tem maisalunos concluindo o curso. Também são levados em conta o número de alunos por professornos diversos cursos e a titulação do quadro docente.

Já estabilidade no emprego dos professores universitários “deve ser conquistada com otempo, depois que o professor mostra que tem vocação para a carreira acadêmica” diz asecretária de Política Educacional do MEC, a antropóloga Eunice Durham. Ela disse isso a umgrupo de professores da UnB (universidade de Brasília), em um café-da-manhã de uma série deencontros sobre revisão constitucional. Duas semanas antes, Bresser havia participado de umencontro idêntico com o mesmo grupo para mostrar seu projeto de autonomia para asinstituições federais. (PSP)

FONTE: Folha de São Paulo, 05/01/1994, pág. 1-3.

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Os frutos da autonomia universitáriaCARLOS VOGT

O discurso fundador da administração do professor Flávio Fava de Moraes à frente daUniversidade de São Paulo, que tive a satisfação de ouvir e de ler em forma de artigo nesta Folha

em 12 de dezembro de 1993, delineia bem o que pode vir fazer pela USP o experienteex-diretor científico da Fapesp. Responsável que foi pela conquista do percentualfixo de 1% da arrecadação do ICMS no Estado para aquela modelar entidade –trunfo inequívoco da pesquisa paulista–, sabe o reitor da USP a importância querepresenta a autonomia de gestão financeira para o equilíbrio institucional e a

cultura da racionalização nas três universidades públicas de São Paulo.Quem viveu intensamente a experiência da introdução e da consolidação do projeto da

autonomia –tive essa honra, primeiro como vice-reitor, depois na qualidade de reitor daUnicamp– sabe que a vida institucional das universidades estaduais paulistas se divide emantes e depois do decreto governamental que o instituiu em fevereiro de 1989.

Como se recorda, esse decreto estabeleceu um percentual de 8,4% do ICMS para as trêsinstituições, cabendo 1,94% à Unesp, 2% à Unicamp e 4,46% à USP. O cálculo dessa divisãolevou em conta a média orçamentária dessas instituições no período 1986-88, de acordo coma série histórica de cada orçamento. Note-se que, desde então, foram encontradas soluçõesinstitucionais para todos os problemas que, em outras circunstâncias, teriam requerido o concursodo Estado, sendo praticamente nulos, no período, os movimentos de paralisação ou greve.

Mais recentemente, por iniciativa dos reitores, como aval explícito do governo do Estado e aaprovação da Assembléia Legislativa, fez-se uma correção de curso no projeto da autonomia, elevando-se para 9% o percentual atribuído às três universidades. A Unicamp, que na situação anterior era asegunda em volume de recursos, passou para o terceiro e último lugar, ainda que sua quota-partesubisse para 2,065%; a Unesp passou a receber 2,225% e a USP 4,730% do ICMS do Estado.


Sendo um instrumento de liberdade e de delegação de competência, a autonomia passou aexigir dos reitores, em contrapartida, um compromisso de alta responsabilidade na gestão dosrecursos públicos que lhes são repassados regularmente.

Considerando-se que os últimos anos se caracterizaram por forte redução da atividadeeconômica, com a conseqüente e gradativa queda dos níveis de arrecadação, o quadro não foiexatamente de ampliação da receita. Muito ao contrário: só a Unicamp, nos últimos três anos,deixou de recolher um acumulado de US$ 150 milhões. O mesmo aconteceu com as duas outrasuniversidades, em escala proporcional a suas quotas-partes.

Entretanto, mesmo nessa situação de perda de arrecadação, uma universidade como aUnicamp, segundo todos os indicadores de qualidade e produtividade universalmentereconhecidos, cresceu em tudo. Basta ver que, num quadro comparativo entre os anos de 1993e 1989, seu número de alunos foi expandido de 12,8 mil para 18,7 mil, o número de cursosnoturnos subiu de um para 14, o volume de projetos de pesquisa evoluiu demenos de 2.000 para 3.500 e o percentual de professores doutores saltou de54,5% para 70% (dos quais 95% atuando em regime de dedicação exclusiva).Para demonstrar o forte crescimento de desempenho dos cursos de pós-graduação, basta um número: 42% do total de teses defendidas em toda a históriada Unicamp o foram nos últimos três anos.

É certo que, para fazer frente à quebra orçamentária, a Unicamp ampliou de 300 para 800 asua carteira de contratos e convênios com o setor empresarial, gerando recursos próprios daordem de US$ 50 milhões através da prestação de serviços, do desenvolvimento de produtose da transferência de tecnologia. Mas também isso representou um crescimento e, na verdade,tudo aumentou exceto um indicador: o número de servidores. De fato, o quadro foi enxugadoem mais de 1.000 funcionários, dos quais 150 demitidos por justa causa, entre eles cincodocentes.

Por tudo isso, creio que as universidades estaduais paulistas são hoje exemplares eexemplificadoras de um sistema que funciona bem e adequadamente. Pode ainda funcionarmelhor, sem dúvida. A depuração não termina aí e para que prossiga é preciso que se transformeem cultura a experiência da austeridade e do rigor com o trato do dinheiro público, de par comas práticas internas da democracia e do pluralismo.

A nova realidade, por si só, justifica e fortalece o empenho das universidades em empreender,no ano de 1994, o passo decisivo de seu projeto modernizante: transformar em lei complementaro decreto que lhes deu, em 1989, a autonomia de gestão financeira. O governador Fleury hámuito já se mostrou favorável. Caberá à Assembléia Legislativa, mais uma vez, consolidar osfeitos dessa conquista histórica.

CARLOS VOGT, 51, poeta e lingüista, é reitor da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp).FONTE: Folha de São Paulo, 05/01/1994, pág. 1-3.

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Plano Bresser: atração fatalNEWTON LIMA NETO

O Ministério da Administração e Reforma do Estado (MARE) concluiu, à revelia dacomunidade acadêmica e ao que tudo indica do próprio MEC, seu projeto de transformaçãodas universidades federais públicas em organizações não-estatais de direito privado.

Perversamente autodenominado de modelo de “publicização”, o projeto caracteriza-se, defato, como a manobra mais radical até hoje proposta pelos defensores do Estado-mínimo nocampo da educação superior. A partir dele, a União se desvencilharia, de forma ainda mais

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efetiva, das suas obrigações de financiamento das universidades federais, transferindo oônus da necessária complementação orçamentária às próprias instituições.

Estas, objetivando manter, expandir e aperfeiçoar seus programas acadêmicas, estariam livresdas restrições impostas pela legislação em vigor - a começar da Constituição - para “captaremrecursos no mercado”, enquanto o Estado, gradativamente, economizaria nessa área. Mas qualseria a diferença entre esse modelo de financiamento e o vigente nas universidades públicas quejá vêm obtendo recursos externos em função das insuficientes verbas repassadas pelo Tesouro?

No modelo atual, além dos recursos distribuídos pelo MEC, as instituições universitáriastêm mais uma fonte de recursos, excluídos os provenientes do SUS - quando há hospital - edos órgãos de fomento à pesquisa e pós-graduação, a saber: convênios públicos e privados,cursos de extensão universitária e remuneração financeira sobre o principal obtido.

A participação de cada uma dessas parcelas no orçamento global varia em cada universidade,mas a soma dos recursos próprios certamente não ultrapassa 10% do global, percentual semelhanteao observado no sistema público de ensino superior canadense, dentre outros exemplos.

Pelo projeto Bresser, a parcela de autofinanciamento seria ampliada, partindo-se do princípiode que as universidades federais necessitam de mais verbas e o governo não pretendedisponibilizá-las. Para isso, duas novas fontes de composição orçamentária estariam agregadas:cobrança de mensalidades e empréstimos bancários.

A primeira, como já exaustivamente demonstrado, é nociva às sociedades com perfis dedistribuição de renda como a brasileira, por impor maior elitização do ensino superior eindisfarçada bitributação. A segunda provocaria tal endividamento, sobretudo em países comjuros escorchantes como o nosso, que colocaria o sistema em situação de permanente risco.

A mutação estrutural proposta, abençoada pelos cânones neoliberais implantados naInglaterra no início da década passada, e logo seguida por alguns países latino-americanos, doqual o Chile é exemplo, só trouxe problemas.

Na Inglaterra, porque, reconhece-se hoje, a diminuição dos investimentos públicos naeducação superior impôs atrasos ao desenvolvimento científico e tecnológico comparado,além de massacrar áreas “pouco rentáveis” do conhecimento, como as humanidades. NoChile, as ex-universidades públicas transformaram-se em empresas de ensino, tendo que,regularmente, negociar suas dívidas junto aos chamados agentes financeiros, com aval do

Estado.Esta tendência de o Estado desobrigar-se de sua responsabilidade com as

universidades públicas é criticada pela Unesco em documento recente (Caracas,fevereiro/95). Segundo ela, “se a educação superior tem a dar uma contribuiçãosignificativa ao progresso da sociedade, o Estado e a sociedade em geral deveriam

percebê-la não como um custo para o orçamento público, mas sim um investimento nacional alongo prazo que aponte para um maior desenvolvimento cultural, uma mais elevadacompetitividade econômica e uma coesão social mais forte”.

O novo modelo, se enviado ao Congresso, definirá a concepção governamental sobre aeducação superior: ela é gasto e não investimento, e como tal deve ser gerenciada pela lógicado mercado. Não interessa se isso trará conseqüências ao desenvolvimento autóctone do país,ou se privatizará definitivamente a produção do conhecimento.

O que importa é a contabilidade pública. Como não se consegue ampliar a receita justa de impostose aniquilar a sonegação, uma vez que as elites econômicas poderosas não o permitem, sacrifiquem-se as despesas, mesmo que elas representem - no caso das universidades federais - menos de 1%de toda a riqueza nacional. É uma vergonha o país suprimir verbas sociais para educação e saúde,enquanto se convive com uma situação em que, para cada real arrecadado, outro é sonegado.


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A questão do financiamento é o cerne da preocupação do MARE. Mas, para tornar oprojeto palatável, o ministério acena aos reitores e à comunidade universitária com uma sériede vantagens gerenciais sedutoras, decorrentes da opção pelo modelo privado.

Tais vantagens, traduzidas em eliminação das dificuldades impostas pelo cipoal de normase regulamentos do serviço público e implantação do mecanismo de contrato de gestão, podemperfeitamente ser obtidas com a manutenção da atual natureza jurídica das universidadesfederais, e o compromisso constitucional de seu macrofinanciamento peloEstado - conforme demonstra a proposta sobre autonomia universitária elaboradapela Associação Nacional dos Dirigentes das Instituições Federais de EnsinoSuperior (Andifes), enviada há seis meses ao governo federal e até aquidesconsiderada.

Os argumentos apresentados pelo ministro Bresser quanto à não-compulsoriedade do modeloe à garantia de que o volume de recursos ao sistema manter-se-ia inalterado não resolveram oproblema. É evidente que as instituições que optarem pelo novo modelo poderão ser inicialmentefavorecidas, mas, com o tempo, todas serão prejudicadas com a quebra da unidade do sistemafederal, indispensável à sua própria existência.

Quanto ao volume de recursos, a decisão recente do próprio ministro Bresser em cortararbitrária e burocraticamente metade das vagas de reposição do pessoal docente, contrariandoprojeto do ministro da Educação, abre perspectivas ainda mais intranqüilizadoras quanto aofinanciamento futuro das desamparadas instituições federais de ensino superior, se elas,advertida ou inadvertidamente, submeterem-se à atração fatal do modelo proposto.

NEWTON LIMA NETO, 42, doutor em engenharia pela USP, é professor do Departamentode Engenharia Química e reitor da Universidade Federal de São Carlos. Foi presidente daAndifes (Associação Nacional dos Dirigentes das Instituições Federais de Ensino Superior)de 1994 a 95.

FONTE: Folha de São Paulo, 05/07/1995, pág. 1-3.

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Reengenharia do Estado e autonomia universitáriaJOSÉ MARTINS FILHO

Quando as universidades públicas paulistas passaram da política do pires na mãopara a autonomia de gestão financeira, em 1989, sabia-se que essa prerrogativa não eraexatamente um privilégio: era sobretudo a aceitação de um grave compromisso deresponsabilidade gerencial.

Os recursos não eram maiores que os da série histórica de seus orçamentos: apenascorrespondiam à média dos anos anteriores, como ainda hoje acontece. A diferença estava emque, com a fixação de um percentual sobre a arrecadação do ICMS para as universidades, elaspassavam a ter, de um lado, a possibilidade de planejar seus investimentos e, de outro, acerteza de que não mais contariam com verbas suplementares.

O que poderia ter sido um desastre foi, no entanto, um sucesso. A excepcionalidade dosindicadores científicos que as universidades paulistas (Unicamp, USP e Unesp) já apresentavamem relação ao sistema universitário como um todo - sozinhas, as três respondem por 60% daprodução científica nacional - teve pronta correspondência no plano da administração autônoma.Basta ver que, com os mesmos recursos, porém com maior liberdade de ação, todos osindicadores subiram de qualidade e rendimento.

Tomem-se os números da Unicamp, por exemplo. Comparando-se o desempenho de 1989,ano da implantação da autonomia, com os de 1995, ano em que ela se vê surpreendentemente


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ameaçada, temos que o número de alunos matriculados subiu de 15 mil para mais de 21 mil, queo número de vagas no vestibular evoluiu de 1.570 para 1.990, que o movimento anual dedefesas de tese cresceu em quase 100% (de 525 em 1989 para 919 no ano passado) e que ovolume de projetos de pesquisa saltou de 3.500 para 6.145.

No plano do atendimento de saúde - do qual os hospitais universitários são a última rede desegurança de um sistema em colapso - os números são impressionantes. No mesmo período deseis anos, o volume de consultas atendidas no Hospital das Clínicas da Unicamp saltou de 372mil para 487 mil; o de cirurgias, de cerca de 10 mil para quase 20 mil; e os exames laboratoriaisde 811 mil para mais de 1,4 milhão.

Pode-se pensar que, para chegar a esses indicadores, as universidades paulistas, a cavaleiroda autonomia, tiveram uma correspondente expansão de pessoal e de recursos. De modo algum.

Os recursos, embora sejam suficientes, estão no mesmo patamar de 1979, quando asuniversidades atravessavam uma época de crise. Não poucos se surpreenderão ao saber que, naUnicamp, o número de docentes caiu de 2.362 para 1.989, ao passo que o percentual daqueles

com titulação mínima de doutor subiu, entre esses, de 54% para mais de 75%.Caiu também o número de funcionários nas áreas de ensino, pesquisa eadministrativas: de 5.300 para 4.889.

Tomando-se esses números comparativos, sob uma perspectiva histórica,causa consternação que o governo de São Paulo tenha tomado a iniciativa de

enviar e fazer aprovar na Assembléia Legislativa um dispositivo limitador da autonomia dasuniversidades no contexto da Lei de Diretrizes Orçamentárias.

Ao fixar um teto para a correção do percentual orçamentário das universidades, praticamentelimitando-o aos valores de arrecadação de 1995, o governo pode não estar matando a autonomia,mas torna-a fictícia na medida em que interrompe a capacidade de investimento dasuniversidades, fechando-lhes o acesso às oscilações positivas dos níveis de arrecadação.

Em mais de uma ocasião, os reitores procuraram fazer ver que, em face das dificuldadeseconômicas do Estado, seria preferível uma negociação caso a caso dos eventuais excedentesde arrecadação a pôr em xeque a manutenção de uma conquista política que, até aqui, vinhasendo um fator de equilíbrio e de desenvolvimento assegurado às universidades paulistas.

Era, além disso, uma forma de permitir às universidades sobrenadarem nas flutuações domando político, e se hoje sabemos da retidão do governo atual, quem nos garantirá queamanhã não ficaremos à mercê da inespecificidade e das incertezas da lei que ele acaba de fazeraprovar?

Compreende-se que queira desidratar as bases da máquina estatal e sem dúvida deve fazê-lo, mas surpreende que volte sua tesoura de poda precisamente contra aquelas instituições(poucas, como se sabe) que dão mostras de funcionar adequadamente e que, bem por isso,deveriam ser estimuladas em seu crescimento e em sua qualificação.

A poda não deveria se dar na educação superior nem na pesquisa, e será lamentável se vier aafetar a salvaguarda do combalido sistema de saúde, os hospitais universitários. Da mesma formaque não se antevê o lucro político que o governo extrairá disso, dificilmente se percebe de quemaneira o dinheiro negado às universidades poderá sanar a situação financeira do Estado.

Melhor será se, em vez de avocar para si esse lastro histórico indesejável, o governo chamaras universidades para uma parceria construtiva, para a requalificação dos professores do ensinobásico e secundário, por exemplo. As universidades estão prontas a colaborar.

JOSÉ MARTINS FILHO, 51, é reitor da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp),presidente do Conselho de Reitores das Universidades Estaduais Paulistas (Cruesp) e vice-presidente do Conselho de Reitores das Universidades Brasileiras (Crub).


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Quem tem medo da reforma?

JOSÉ MARTINS FILHO

Na partida de xadrez que o governo começa a jogar com o Congresso e com a sociedadepara a definição de suas reformas estruturais —constitucionais algumas, outras não—, asuniversidades públicas aguardam com ansiedade o movimento que lhes concerne.

É uma angústia diferente daquela de quatro anos atrás, quando o ensino público superiorse viu subitamente ameaçado pelo ideário do privatismo sem fronteiras. Agora, ao menos,sabe-se de antemão que o governo não tem as universidades públicas na conta de bens deprodução que podem ser vendidos ou de escritórios burocráticos que devem ser desativados.

As universidades sabem que seus padrões de eficiência estão longe do que delas se espera—o que terminou por gerar a síndrome, a meu ver equívoca, de uma crise permanente—, masa visão geral do sistema de ensino superior mostra que seus defeitos são antes um problematípico de juventude que de erro histórico ou inaptidão congênita, como querem alguns.

Na verdade, embora já vastamente capilarizado, o sistema universitário brasileiro mal começoua existir. É um dos mais jovens do mundo ocidental e não se pode ignorar que, no contextolatino-americano, onde não faltam instituições seculares, ele é seguramente o melhor.

Como disse Machado de Assis, o chicote muda de figura dependendo daposição que se o vê: se do cabo é uma coisa, se dos cordéis é outra. Aosacadêmicos da América hispânica, que certamente nos vêem de modo diversodo que nos vemos, encanta que muitas universidades brasileiras sejam capazesde conjugar a atividade do ensino com programas de pesquisa por vezesbastante complexos e de, ao mesmo tempo, oferecer um leque de serviços sociais —no campoda saúde, da cultura e do lazer— que as tornam fortemente vinculadas a suas comunidadesregionais e, na maioria dos casos, absolutamente imprescindíveis ao bem-estar dessaspopulações.

Basta imaginar o que aconteceria se despojasse a Unicamp (Universidade Estadual deCampinas), a USP (Universidade de São Paulo), a Unesp (Universidade Estadual Paulista) e asuniversidades federais de seus hospitais de clínicas: o atendimento de saúde à populaçãomais carente entraria imediatamente em colapso.

Entretanto, de nada nos serve ser indulgentes para com um sistema que, por ser tão novo,heterogêneo e pródigo em desníveis de toda ordem, bem por isso vem requerendo uma reformade base. Uma vez que as próprias universidades têm consciência dessa necessidade —e nãose fala de outra coisa nos conselhos de reitores e nos simpósios de interesse institucional—, era de imaginar que o governo, no momento em que se propõe a fazer reformas amplas, nãodeixasse de lado essa importante etapa do processo.

Tenho observado que, do binômio operacional com que o governo espera pôr em marcha ocarro da reforma —de um lado, a concessão de autonomia de gestão financeira às universidadese, de outro, a avaliação periódica de seus indicadores de desempenho—, o que mais assusta aosadministradores é o privilégio da liberdade com plena responsabilidade gerencial, ou seja, aquelaque confere autonomia não só para as questões de custeio e investimento, mas também para agestão e a definição de políticas salariais próprias, com toda a carga de conflitos que issoacarreta.


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fundo não há caminho mais direto para que as universidades venham a otimizar suas estruturas,aprendam a racionalizar seus recursos e tenham a coragem de eliminar aquelas necessidadesque, não estando vinculadas a suas atividades básicas (o ensino, a pesquisa e a extensão),passaram a existir exclusivamente em função do aparelho administrativo.

Se para alguns a autonomia plena ainda parece um risco, pois há quem aconfunda com a perda do anteparo governamental, as universidades públicaspaulistas estão aí para testemunhar que vale a pena corrê-lo.

A partir dessa prerrogativa, conquistada em 1989 num processo em que oatual ministro da Educação teve, aliás, enquanto reitor, papel preponderante,

essas universidades puderam pela primeira vez estabelecer seu planejamento orçamentário eprogramar sua demanda futura de modo ordenado e racional, fixando inclusive uma política derecuperação salarial, no momento em pleno curso.

Puderam também ser cobradas e demonstrar que fizeram jus à confiança que o Estadodepositou nelas. Não consta que tenham entrado em colapso por causa disso. Muito aocontrário.

JOSÉ MARTINS FILHO, 51, médico, é reitor da Universidade Estadual de Campinas(Unicamp) e vice-presidente do Conselho de Reitores das Universidades Brasileiras (Crub).

FONTE: Folha de São Paulo, 14/03/1995 pág. 1-3.

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Reitores fazem críticas ao projeto de BresserDa Agência Folha, em Porto Alegre

Reitores e dirigentes de universidades federais reunidos em Canela (RS) manifestaram-seanteontem contrários ao projeto de autonomia administrativa do ministro da Administração,Luiz Carlos Bresser Pereira.

O projeto prevê a possibilidade de transformação das universidades ehospitais universitários, entre outras entidades públicas, em “OrganizaçõesSociais”. Com a mudança, as universidades teriam mais autonomia.

Os reitores acreditam que a proposta pode deflagrar um processo deprivatização do setor.

O presidente da Associação Nacional dos Dirigentes das InstituiçõesFederais de Ensino Superior, Antonio Diomário de Queiroz, disse que os reitores defendem amanutenção do caráter público das universidades e dos hospitais universitários.

(Carlos Alberto de Souza)FONTE: Folha de São Paulo, 14/08/1995 pág. 3-3.

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