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O LABOR E VIDA DO TRABALHADOR ESTÁVEL NA RELAÇÃO
COM A C&A MODAS E SUA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO.
Silvio Matheus Alves Santos1
Universidade Federal de São Carlos – UFSCar
RESUMO: Os trabalhadores estáveis fazem parte de uma nova organização do trabalho.
Sendo que esta resultou de um acúmulo de transformações que se originaram no final do
século XX. O propósito deste trabalho está relacionado a uma pesquisa sobre as condições
de trabalho dos estáveis,2 estando estes inseridos numa organização do trabalho, baseada
em ―5‖ comportamentos e suas ―Competências Comportamentais e Fundamentais‖ que
compõem a estrutura da empresa C&A Modas. O objetivo foi verificar se e como esta
relação pode afetar as condições laborais, as relações simbólicas do trabalhador estável ao
trabalho e às condições de vida deste trabalhador.
No primeiro momento, apresentamos as referências teóricas que orientaram nossa
hipótese de pesquisa. Em seguida, falaremos da relevância da organização do trabalho.
Subdividindo-o, teremos os principais modelos de organização do trabalho, onde se fará
uma breve exposição.
Depois chega a vez de conhecer a C&A e os ―5 Comportamentos‖. Estes métodos
seriam a forma que a empresa usa para treinar e tornar os seus ―associados‖ em
funcionários de ―alta-performace‖, com uma qualidade de atendimento extremamente
focado no cliente e agindo como um verdadeiro ―dono do negócio‖.
Acreditamos que muitas das implicações decorrentes da organização do trabalho da
empresa aqui estudada estejam causando fenômenos de precariedade, no que tange ao seu
todo familiar e nas representações que fazem dos processos organizacionais do trabalho na
C&A.
PALAVRAS-CHAVES: Organização do trabalho, Precarização, Terceirização,
Trabalhador Estável e Sofrimento.
Apresentação
No presente artigo trataremos da relação entre o trabalhador estável e a organização
do trabalho da empresa em destaque; e das implicações que tal, relação podem estar
1 Mestrando em sociologia. UFSCar – Universidade Federal de São Carlos. Programa de Pós-Graduação em
Sociologia. São Carlos - São Paulo – Brasil. 13565-905
2 Esclarecemos para os fins deste trabalho, que o termo estáveis se refere aos funcionários da empresa não
contratados temporariamente, aqueles que têm contrato de trabalho por tempo indeterminado.
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desencadeando à nivel de precarização social e precarização do trabalho para o trabalhador
estável. E quando falamos de precarização social, nos remetemos logo, a uma pergunta:
Quais os impactos que a relação com a organização do trabalho da C&A podem
desencadear para o desenvolvimento de precariedades no contexto familiar e de trabalho,
para o trabalhador estável?
Com isso o Dejours (1994) nos fala da propensão a desenvolver sofrimentos (ou
problemas psicopatológicos) mediante a uma relação com a organização do trabalho.
Salientando, que o propósito deste trabalho está imbricado a uma pesquisa sobre as
condições de trabalho dos estáveis, estando esses inseridos numa organização baseada em
―5‖ Comportamentos e suas ―Competências Comportamentais e Fundamentais‖ que
compõem a estrutura da empresa aqui citada.
Como na estrutura do artigo não comporta todas as questões levantadas, sobre as
condições objetivas de trabalho, sobre as subjetivações do trabalhador em relação com a
organização do trabalho, preferimos um recorte no que tange à questão do Trabalho e Vida
do trabalhador estável.
O grande objetivo destas questões lançadas, não só aqui no artigo, mas em nível de
pesquisa no mestrado é verificar se e como esta relação pode afetar as condições laborais,
as relações simbólicas do trabalhador estável ao trabalho e às condições de vida deste
trabalhador.
A Organização do Trabalho e suas Relevâncias
Com as transformações tecnológicas recentes, surgem mudanças nas formas de
gestão caracterizando esta nova fase do sistema capitalista, em que suas ações não só
atingiram complexos econômico-sociais, como também políticos. Implanta-se uma nova
―cultura do capital‖, disseminada em várias dimensões da vida social, regida pela prática
individualista do sujeito. Nesse sentido, Sennett (2006) dirá que ―a revolução tecnológica
desta última geração tem florescido sobretudo nas instituições menos presas a formas
centralizadas de controle. Esse crescimento certamente tem um preço alto: desigualdades
econômicas cada vez maiores e instabilidade social‖ (p. 12). Este autor aborda também as
transformações dos seres humanos submetidos à reestruturação produtiva, fazendo com
que surja na nova organização do trabalho flexível um único tipo de ser humano que será
capaz de prosperar em condições sociais instáveis e fragmentárias. Neste momento,
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Sennett (2006) analisa o caráter cultural das transformações, fazendo uma interpretação
com sentido antropológico:
Este ser homem ou mulher tem de enfrentar três desafios:
Diz respeito ao Tempo: como cuidar de relações de curto prazo, e de si
mesmo, e ao mesmo tempo estar sempre migrando de uma tarefa para
outra [...]
O Talento: como descobrir capacidades potenciais, à medida que vão
mudando as exigências da realidade. [...] a cultura moderna propõe um
conceito de meritocracia, que antes abre espaço para as habilidades
potenciais do que para as realizações passadas.
Vem a ser uma questão de abrir mão, permitir que o passado fique para
trás. [...] Para isso, é necessário um traço de caráter específico, uma
personalidade disposta a descartar-se das experiências já vivenciadas.
(SENNETT, 2006, pp. 13-14)
A citação acima contém as inquietações que movem a construção deste trabalho e da
pesquisa. Posta a nova cultura do capital, em que o trabalhador tem que se livrar do
passado (histórico de aprendizado social) e se submeter à concorrência meritocrática das
instituições, construindo um tempo diferente, ou melhor, personificando suas atividades
sob a base do ―curto prazo‖ – para que assim possa considerar-se um trabalhador capaz.
Toda esta questão de aspecto cultural do capital leva a uma discussão sobre a identidade do
trabalhador, referindo aqui ao caráter subjetivo do trabalhador, que pode ser transmutado
por esta nova racionalização do capital. De acordo com Sennett ( 2006, pp. 69-70), ―a
identidade não é tanto uma questão do que fazemos, e sim do lugar a que nos integramos.‖
Contudo, a organização do trabalho consolida-se e passa a ser vista como uma área
específica do conhecimento, principalmente no mundo do trabalho, passível de ser
acumulada, sistematizada, experimentada e elaborada teoricamente por estudiosos que não
necessariamente eram trabalhadores, executores de trabalho fabril. Sendo assim, far-se-á
necessário salientar a importância que houve nas transformações que ocorreram a partir do
final do século XX com os modelos de organização do trabalho, desde o taylorismo e seu
―controle do tempo‖, passando pelo fordismo e sua ―produção em série‖, até o toyotismo
com sua ―produção flexível‖.
Taylorismo e a “Lógica da Eficiência”
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Em 1856, no subúrbio de Filadélfia, em Germantown, no Estado da
Pensilvânia, nasce Frederick Winslow Taylor, o responsável pela ―lógica da eficiência‖
como modo de vida (BELL, 1980) e pelo culto ao tempo e sua aplicabilidade nas
atividades dos operários das fábricas na época. O que resume bem a lógica do sistema
taylorista seria:
O trabalho realizado por cada homem poderia ser medido; era
perfeitamente possível estabelecer o tempo necessário para a execução de
qualquer trabalho sob a forma de um (Tempo Padrão), impessoal,
calculando-se então o pagamento respectivo, na base de quantidade de
trabalho executado, e o tempo despendido para a sua realização. (BELL,
1980, p. 187)
Sendo assim, honra-se ao título que recebeu ao ser considerado ―o pai da
organização científica do trabalho.‖ (BELL, 1980) Contribuindo de forma eficaz para o
desenvolvimento industrial no século XX.
Com essa citação ficam claros os ―benefícios‖ que o taylorismo legou para a
atualidade: o trabalho por tempo e a cobrança de uma produtividade que é cada vez mais
exigida nas empresas, onde o valor de um trabalho é calculado pelo potencial que um
trabalhador pode gerar em valor (dinheiro) e em menor tempo possível. ―O estudo do
tempo foi iniciado nas oficinas de Midvale Steel Company, por Taylor, em 1881. Fez o
estudo do movimento como parte de sua técnica de estudo dos tempos‖ (TAYLOR, 1990,
p. 14). Com isso,
Taylor queria que os homens sob sua direção realizassem durante um dia
de trabalho uma produção aceitável, e impôs a si próprio o trabalho de
encontrar o método adequado para fazer um trabalho, ensinar o
trabalhador a realizá-lo e fixar as condições em que o referido trabalho
deveria desenvolver-se, fixar o tempo-padrão para a realização do dito
trabalho e por fim pagar ao trabalhador um prêmio em forma de salário
extraordinário se fizesse o serviço especificado. (TAYLOR, 1990, p. 13)
Portanto, com esta citação fica transparente o caráter científico empregado por
Taylor no estudo das relações de produção nas fábricas do período. E sua obstinação em
elaborar métodos que facilitassem o desempenho do trabalhador e que aumentassem os
resultados da produção em nível de lucro.
Concluindo esta sintética passagem pelo modelo de organização taylorista,
percebemos que para Taylor um dos pontos principais do trabalho é a separação entre as
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funções de preparação e as de execução. ―A finalidade do planejamento é caracterizar que
trabalho deve ser feito, como deve ser feito esse trabalho, onde e por quem deverá ser
executado. E finalmente, quando deverá ser feito‖ (TAYLOR, 1990, p. 17).
Fordismo e sua “Produção em Série”
Henry Ford (1862-1947), ainda muito jovem, demonstrou uma inclinação para a
mecânica quando aos seus 16 anos começou a trabalhar em uma oficina em sua cidade.
―Em 1885, munido de novos conhecimentos, foi para as oficinas da Eagle Motor Works,
em Detroit, para consertar e estudar em profundidade motores a explosão‖ (MONTELLLO
apud PINTO, 2007 p. 40).
O ideal de Ford era produzir um motor que fosse revolucionário; durante anos
esteve a montar e colocar em testes, motores de combustão a alta pressão. Construiu seu
primeiro calhambeque em 1894 e sua primeira fábrica de carros em 1896. No desenvolver
de suas atividades, voltada à produção em larga escala, Ford se valerá de uma ideia
principal que exprime: numa ―padronização‖ e fabricação em larga escala, em centenas e
milhares de produtos por dia, possibilitando, em sua concepção, uma diminuição nos
custos e que seria contrabalanceado pelo aumento do consumo, proporcionados pela
elevação de salários que poderiam ser pagos em função de um acréscimo nas vendas e,
portanto, dos lucros das empresas (PINTO, 2007).
Harvey (2008) expõe que ―em muitos aspectos, as inovações tecnológicas e
organizacionais de Ford eram mera extensão de tendências bem-estabelecidas‖ (p.121).
Ford também fez pouco mais do que racionalizar velhas tecnologias e uma detalhada
divisão do trabalho preexistente, embora, ao fazer o trabalho chegar ao trabalhador numa
posição fixa, ele tenha conseguido dramaticamente ganhos de produtividade.
O que corresponderia a sua grande inovação tecnológica foi denominado de
―linha de produção em série‖ que seria ―a colocação do objeto de trabalho num mecanismo
automático que percorresse todas as fases produtivas, sucessivamente, desde a primeira
transformação da matéria-prima bruta até o estágio final‖ (PINTO, 2007, p. 42).
A linha de montagem em série fordista constitui-se basicamente de dois
elementos:
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a) Um mecanismo de transferência, que pode ser um trilho, uma esteira,
ou um conjunto de ganchos ligados a um mecanismo de tração
integrado a um comando único que lhe transmite um movimento regular
ao longo do tempo. [...] em cima da superfície da esteira, os objetos de
trabalho são testados e assim são transferidos para praticamente todas as
seções de trabalho em que se divide o setor de produção, sofrendo a
intervenção dos trabalhadores [...], até que possa ser então, retirado
dessa linha, testado, embalado e levado ao estoque de produtos
acabados;
b) Um conjunto de postos de trabalho uniformemente dispostos lado a lado
[...]. Esses postos de trabalho são geralmente numerosos, ocupados por
um trabalhador cada e ordenados de forma linear e, sendo mínima a
intervenção de cada um na produção como um todo [...] (ibidem, pp.
42-43).
A sua genialidade consistiu, sobretudo, em ter imaginado a possibilidade de
incutir nos seus contemporâneos ―a postura de consumidores de massa de produtos
padronizados‖ (PINTO, 2007, p. 40).
Contudo, este crescimento do modelo fordista não se realizou de forma inata,
ou de maneira autônoma; com as políticas de pós-guerra foi possibilitada a sua entrada nos
mercados da Europa e Japão. Num momento de reconstrução, este era um cenário que
favorecia as empresas norte-americanas. Harvey (2008), ao abordar este momento de pós-
guerra, nos coloca uma passagem que ilustra perfeitamente como eram firmadas essas
políticas de expansão:
O crescimento fenomenal da expansão de pós-guerra dependeu de uma
série de compromissos e reposicionamentos por parte dos principais
atores dos processos de desenvolvimento capitalista. O Estado teve de
assumir novos (keynesianos) papéis e construir novos poderes
institucionais; o capital corporativo teve de ajustar as velas em certos
aspectos para seguir com mais suavidade a trilha da lucratividade segura;
e o trabalho organizado teve de assumir novos papéis e funções relativos
ao desempenho nos mercados de trabalho e nos processos de produção. O
equilíbrio de poder, tenso mas mesmo assim firme, que prevalecia entre
trabalho organizado, o grande capital corporativo e a nação-Estado, e que
formou a base de poder de expansão de pós-guerra.. (HARVEY, 2008, p.
125)
Portanto, o que também chamou a atenção neste sistema foi a construção do
binômio taylorismo/fordismo que causará uma relação de complementaridade na
organização do trabalho. Suas experiências, em termos organizacionais do trabalho com
objetivo da produção de massa, somente puderam ser realizadas sobre a plataforma da
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divisão técnica e minuciosa das funções e atividades entre numerosos agentes, conforme
fora desenvolvido pelo sistema taylorista:
Pode-se dizer, nesse sentido, que o sistema taylorista foi incorporado e
desenvolvido pelos dispositivos organizacionais e tecnológicos fordistas,
na medida em que, no lugar dos homens responsáveis pelo deslocamento
dos materiais e objetos de trabalho, máquinas automáticas passaram a se
encarregar por tal [...]. (PINTO, 2007, p. 44)
Por fim, ressurge uma grande questão voltada para a subjetividade do
trabalhador, no que tange à escolha do ―operário perfeito‖ para empresa. Apesar de Taylor
ressalvar que eram praticamente dispensáveis as qualidades individuais, reduzindo o
―operário perfeito‖ às competências profissionais e educacionais no binômio
taylorista/fordista3.
Sob estes traços da crise do binômio taylorista/fordista, far-se-á interessante
expor uma passagem da argumentação de Lautman que diz o seguinte:
[...] há que se analisar a interferência interdependente de uma dimensão
econômica e outra sócio-política das mudanças operadas depois da
segunda guerra mundial. Com efeito, os progressos de produtividade
permitiram o que os economistas da corrente da regulação chamam de
passagem ao regime fordista de acumulação (dimensão econômica),
fonte do que se chamou de compromisso fordista (dimensão
sociopolítica).
Com efeito, Henry Ford concebeu a célebre Ford T para que ela pudesse
ser comprada por seus operários. O compromisso fordista queria dizer
que o capitalismo deveria tirar seus lucros do acesso cada vez maior de
trabalhadores a um consumo de massa. (LAUTMAN, 2007, pp. 12-13)
Esta questão da crise de acumulação é fundamental, trata-se da dimensão sócio-
econômica do tema, mas este trabalho vai se concentrar sobre uma consequência
sociológica significativa, a da crise da subjetividade do trabalhador, como o modelo de
organização do trabalho articulado à crise de acumulação, ou seja, o toyotismo com a sua
chamada produção ―enxuta‖ e seu aspecto ―flexível‖ de organização.
3 Surge, então, a necessidade de se repensar o aspecto da produção, pois devido a inúmeras crises, sobretudo
a partir dos anos 70, não se podia mais se dar ao luxo de fazer grandes reservas de um produto; apostando
num mercado consumidor de massa, que passava por sérios problemas financeiros, e nem continuar
dispensando todo o aspecto criativo e hábil de alguns operários no processo produtivo.
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Toyotismo e sua “Organização Flexível”
Nos anos 50 do século XX surge o ―Toyotismo‖ ou o ―modelo Toyota‖. Foi
criado por Taiichi Ohno, um engenheiro industrial, em resposta às difíceis condições
econômicas enfrentadas no Japão a partir do final da II Guerra Mundial. Ohno desenvolveu
um sistema de organização do trabalho que, tendo tomado corpo a partir dos anos 60,
colocou-se como poderoso concorrente do sistema taylorista/fordista.
Entretanto, ocorre uma possibilidade de análise, em que estudiosos dizem que
este modelo não era somente concorrente dos dois modelos anteriores, afirmando que o
sistema de Ohno também se apoderou de práticas da produtividade, da gestão do tempo na
produção, ou seja, da racionalização intrínseca ao taylorismo/fordismo.
Mesmo assim, Coriat (1994) pretende sustentar que a tese geral do sistema
Toyota ou ―ohnismo‖ se constitui em um ―conjunto de inovações organizacionais cuja
importância é comparável ao que foram em suas épocas as inovações organizacionais
trazidas pelo taylorismo e pelo fordismo‖ (p. 24).
Coriat (1994), no decorrer de sua abordagem, nos esclarece qual seria uma das
essências do sistema Toyota, tal qual se deveria ―pensar não na continuidade dos métodos
norte-americanos, mas ‗ao contrário‘[...]. Pensar não a grande, mas a pequena série; não a
padronização e a uniformidade do produto, mas sua diferença, sua variedade, tal é o
espírito Toyota‖ (p. 32).
Alves (2005) fará uma exposição sobre o toyotismo dizendo que:
O potencial heurístico do conceito de toyotismo é limitado à
compreensão do surgimento de uma nova lógica de produção de
mercadorias, novos princípios de administração da produção capitalista,
de gestão da força de trabalho, cujo valor universal é constituir uma nova
hegemonia do capital, na produção, por meio da captura da subjetividade
operária pela lógica do capital. (p. 31)
Como se observa no final da citação acima haverá uma grande preocupação
com a captura da subjetividade do operário, pois para deter o nexo da hegemonia do capital
à produção, far-se-á necessário uma articulação entre ―consentimento operário‖ e ―controle
do trabalho‖ (ANTUNES; ALVES, 2004, p. 345). Os autores afirmam, sobre esse ponto de
vista, que ―o toyotismo procura desenvolver, por meio dos mecanismos de
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comprometimentos operários, o aprimoramento do controle do capital sobre a dimensão
subjetiva‖ (ibidem).
Percebe-se que o toyotismo, ao adquirir uma envergadura universal e
caracterizar uma hegemonia mundial, no que se refere à gestão do trabalho, tende a
combinar-se em maior ou menor proporção a suas objetivações nacionais (e setoriais), com
diferentes vias de racionalização do trabalho, capazes de dar maior eficácia à lógica da
flexibilidade. Sendo assim,
O método Toyota é, diz ele, a combinação de dois princípios (que ele
mesmo designa como sendo dois ―pilares‖ sobre os quais sua construção
repousa). Estes pilares são, segundo os próprios termos do mestre
japonês, ―1) a produção Just in time, 2) a ―auto-ativação da
produção.‖(OHNO apud CORIAT, p.29)
O Just in time, para explicar de forma bem sucinta, seria a maior inovação
puramente organizacional, cujo ―segredo‖ é promover mais um conjunto de reagregações
das tarefas produtivas, com o espírito de incorporar a subjetividade como constituidora do
novo complexo de produção de mercadorias (ALVES, 2005, p. 45)4.
Esta nova organização do trabalho e, consequentemente, a gestão do
trabalho que ocorrerá nas empresas transnacionais ou multinacionais, tende a se aproximar
ou até mesmo a incorporar, em sua estrutura, outras formas de organização e gestão,
objetivando sempre maior flexibilidade e competitividade no mercado mundial. Sendo
assim, a:
Ampliação da quantidade de tarefas exercidas pelo mesmo trabalho;
Rotação das funções, a partir da adoção de tecnologias de uso flexíveis,
que exigem maior polivalência do trabalhador para o exercício de
múltiplas tarefas; Combinação das atividades de execução com as de
controle, o que torna mais complexo e integrado o exercício do trabalho
[...]. (POCHAMANN, 2001, p. 45)
Assim, com estas estratégias de competitividade e produtividade, os
trabalhadores têm que se relacionar num mesmo espaço de trabalho, buscando a eficiência
4 Exemplificando de forma bem simples, seria o controle que uma determinada loja ou empresa teria para
com seus produtos (de venda), de como eles seriam comprados diretamente do fornecedor, podendo esta
(loja) ter um sistema de automação que permitiria a informação de quantas peças do produto foram vendidas,
assim, aperfeiçoa-se a alocação de mais produtos que realmente fossem os que estivessem faltando em sua
loja. Desta forma, diminuem-se as grandes reservas de mercadorias e torna-se a venda mais dinâmica e
flexível.
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nas suas atividades para satisfazerem as exigências empresariais, como a contratação de
empregados com ―polivalência multifuncional, maior capacidade motivadora e habilidades
laborais adicionais no exercício do trabalho‖. (POCHMANN, 2001)
E o sistema de ―auto-ativação da produção‖ ou, como é também chamado, de
―autonomação5‖(JIDOKA) significa uma transferência de ―inteligência humana para uma
máquina‖. Ohno nos explica como é realizado este sistema de autonomação da seguinte
forma:
Na Toyota uma máquina autonomizada com um toque humano é aquela
que está acoplada a um dispositivo de parada automática. Em todas as
fábricas da Toyota, a maioria das máquinas, novas ou velhas, está
equipada com esses dispositivos, bem como vários outros, de segurança,
parada de posição fixa, o sistema de trabalho completo, e sistemas
bakayoke6 à prova de erros para impedir produtos defeituosos. (OHNO,
1997, p. 28)
Também quanto às alterações ocorridas no Brasil, baseadas no modelo
japonês de gestão, referente à sua concepção de mudança na qualificação dos
trabalhadores, elas exigem uma crescente racionalização do processo produtivo e, uma
capacidade subjetiva do trabalhador, para que assim possa ocorrer a ―entrega‖ à empresa .
Sobre isso, dirá Oliveira (1997):
Estas mudanças pressupõem uma maior participação e envolvimento dos
trabalhadores, necessitando da sua própria identificação com os objetivos
da empresa. A pressão da modernidade pela qualidade que atinge toda a
sociedade pressiona, por sua vez, também os trabalhadores, gerando no
limite consequências para sua saúde física e mental. (OLIVEIRA, 1997,
p. 626)
Dentro desta racionalização da gestão do modelo Toyota, surge a implantação
do que conhecemos como cinco ―S‖, princípio de organização que gerava no trabalhador
um interresse pelas questões mais cotidianas e complexas da empresa ou fábrica:
1) Seiso – Limpeza do local do trabalho;
2) Seiketsu – Limpeza dos empregados (asseio);
3) Seiki – Utilização racional de recursos para evitar desperdícios, descarte de itens
desnecessários, liberação do espaço;
5 Seria a implantação de um fundamental sistema onde as máquinas possam ―sentir‖ a ocorrência das
anormalidades e interromper, de forma autônoma, o processamento. Em outras palavras, precisava se dar às
máquinas automatizadas, um toque humano. 6 Baka-yoke (à prova de defeito) seriam as inovações nos instrumentos e equipamentos, com a instalação de
dispositivos para a prevenção de defeitos. (OHNO, 1997, p. 130)
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4) Seiton – Organização de forma disciplinada e racional dos itens e instrumentos de
trabalho, para serem localizados rapidamente, sem desperdício de tempo;
5) Shitsuke – É a disciplina e a obediência às normas, aos padrões definidos, porque
foram considerados os melhores(auto-disciplina). (OLIVEIRA , 1997, p. 628)
Contudo, chegando ao final desta pequena passagem pelo modelo
organizacional da Toyota ou pelo ―ohnismo‖, como preferem alguns téoricos, poder-se-á
notar as transformações e inovações que foram sendo inseridas neste mundo do trabalho e
como tais princípios e métodos podem ser observados na atualidade em empresas, como a
utilização de práticas flexíveis de organização, contratação de serviços terceirizados para
uma melhor redução de custos e otimização de resultados.
E, no que concerne ao trabalhador e à organização, percebe-se uma inclinação
em controlar a sua subjetividade, já que o toyotismo pretende torná-lo um trabalhador
participante e construtor de resultados ―positivos‖. Diminuem-se as barreiras hierárquicas e
―possibilita-se‖ uma maior ―acessibilidade‖ na escalada por uma posição de maior
destaque na empresa.
A C&A e os “5 Comportamentos”
Situando a proposta deste trabalho de analisar a relação entre trabalhador
estável numa empresa multinacional e sua forma de organização, à luz de uma possível
utilização dos métodos Toyota, ter-se-á que salientar a ocorrência de uma forte tendência
ao uso de tal categoria de trabalhador pelo sistema de organização e gestão da
multinacional aqui estudada.
A empresa, cujo foco foi delimitado na formulação do problema, é uma
multinacional e está inserida (situada) nas cidades de Aracaju, Estado de Sergipe e São
Carlos, Estado de São Paulo. Ela faz parte de um conjunto de filiais espalhadas pelo Brasil
e no mundo – chegando a atingir, até momento da elaboração da pesquisa, 174 lojas no
país. No mundo, chega a alcançar mais de ―mil lojas, em países como Alemanha,
Argentina, Áustria, Bélgica, China, Espanha, França, Rússia, Turquia e muitos outros
países‖ (fonte: Manual do Associado).
A C&A foi fundada em 1841, em Seneek, Holanda, pelos irmãos Clemens &
August Brenninkmeyer, cujas iniciais dão nome à empresa multinacional. Ela se tornaria
uma loja que poderia oferecer, ou melhor, vender roupas prontas aos consumidores. No
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Brasil, a C&A está presente há 33 anos e sua primeira loja foi inaugurada em São Paulo,
no shopping Ibirapuera, no ano de 1976. Atualmente esta rede de lojas está presente em
grande parte do território nacional: Região Norte (7), Região Centro-Oeste (11), Região
Sul (18), Região Sudeste (102) e por último a Região Nordeste, com um total de 36 lojas.
Ou seja, o Nordeste é a segunda região em número de filiais dessa multinacional.
As lojas da C&A afirmam que são ―especialmente projetadas para oferecer o
melhor conforto e facilidade para que nossos clientes possam escolher pessoalmente seus
produtos a partir do sistema ‗self service‘, uma das marcas registradas da C&A‖. (Fonte:
Manual do Associado):
A estratégia é oferecer o que há de mais atualizado em moda, e para isso,
conta com uma preparada equipe de gerentes de produtos que viajam aos
principais centros mundiais da moda. Eles selecionam os modelos, cores
e tecidos mais representativos que, posteriormente, serão desenvolvidos e
adaptados ao nosso clima e gosto, além de sempre privilegiar qualidade,
facilidade de pagamento, preço justo e competitivo. (ibidem, p. 4)
Existem algumas empresas que compõem o grupo C&A e que assumem a
postura de Holding no país e no mundo. São elas :
1) Cofra Holding – fundada em 2001, é a holding de diversas empresas
(entre elas a C&A) localizadas na Europa, Ásia, America do Norte e
America Latina. Suas atividades incluem vendas no varejo, setor
imobiliário, serviços financeiros e outros investimentos. No Brasil está
presente por meio do Cofra Latin America, com escritório em Barueri,
São Paulo.
2) Ibi – Há mais de 20 anos como o braço financeiro das lojas C&A, o Ibi
consolidou-se como uma instituição financeira independente. Hoje, ela
é presente em todo o território nacional [...]
3) Redevco – Empresa de bens imobiliários, fundada em 1999.
Desenvolve e gerencia um portifólio de ativos de varejo nas principais
cidades de 18 países da Europa. (Fonte: Manual do Associado)
Fonte: C&A Modas LTDA.
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Depois dessa breve contextualização histórica e atual da loja, no que tange à
fundação, origem, quantidades de filiais e ramos de atuação do grupo, partiremos para a
questão central deste trabalho que são as formas de gestão das funções e do trabalho dos
estáveis dentro da multinacional.
Uma das características aqui já colocada, é a utilização dos ―5‖
comportamentos que fazem parte de um projeto de desenvolvimento da empresa em voga.
Veremos se se trata de uma forma de captura da subjetividade do trabalhador para a
aceitação dos objetivos da empresa, através do seu projeto ― Nós rumo à 2010‖ (este é um
plano de desenvolvimento da loja C&A). Para cada comportamento desse, estão
estabelecidas as habilidades que cada trabalhador tem que ter ou pelo menos adquirir.
Os comportamentos são:
FAZER ACONTECER
Ter uma boa ideia e torná-la realidade.
Ter coragem para assumir riscos e desafios e
suas consequências.
Ser determinado e persistente na implantação
dos projetos.
Combater resistências e driblar dificuldades.
Respirar, transpirar resultado.
SENSO DE URGÊNCIA
Agir com rapidez.
Planejar as atividades.
Estabelecer prioridades.
Focar nos objetivos propostos.
Aceitar o bom em lugar do ótimo
extemporâneo.
FAZER ACONTECER
Ter uma boa ideia e torná-la realidade.
Ter coragem para assumir riscos e desafios e
suas consequências.
Ser determinado e persistente na implantação
dos projetos.
Combater resistências e driblar dificuldades.
Respirar, transpirar resultado.
GOSTAR DE GENTE
Gostar de se relacionar.
Gerar ambiente de confiança mútua e
transparência.
Valorizar o trabalho do outro.
Respeitar a diversidade.
Inspirar pelo exemplo.
INCONFORMISMO
Querer fazer melhor a cada dia.
Atuar como dono do negócio.
Ter iniciativa e acabativa.
Ser obstinado por qualidade.
Agir com espírito empreendedor.
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(Fonte: Manual do Associado)
Observando estes ―5‖ comportamentos, poder-se-á notar a implicação diretamente
voltada para a conduta do trabalhador estável e para a sua subjetividade; e não só estes
comportamentos compõem o modelo organizacional, como também um manual de
aplicabilidade em treinamentos para que se possa desenvolver as habilidades e
competências dos ―associados7‖. Este manual, ―Desenvolvendo Competências‖, basendo-
se nas iniciais da loja que é C&A, transpõe as letras da seguinte forma: ―C‖ cortesia, ―&‖
eficiência e ―A‖ ambiente. O manual ―tem como objetivo indicar ações de auto-
desenvolvimento que possam contribuir para o aprimoramento profissional dos associados
das lojas C&A.‖
Há uma divisão clara entre competências, onde são feitas as seguintes
colocações:
1) Competências Comportamentais – são aquelas que, para serem desenvolvidas,
dependem de uma decisão pessoal, de motivação e de esforço consciente no sentido
de mudar comportamentos.
2) Competências Fundamentais – são aquelas que se aplicam a todos os grupos e
cargos das lojas.
No quadro da empresa existirá uma divisão de competências, abrangendo os
níveis de supervisão, de operação e administrativo. No quadro abaixo tais atribuições
ficarão mais claras:
7 Nomenclatura designada para determinar os trabalhadores estáveis da multinacional e que distingue dos
trabalhadores terceirizados, para trabalho no varejo, que são chamados de ―Temporários‖.
ESPÍRITO CONTAGIANTE DE EQUIPE
Atuar coletivamente, de maneira
harmônica, coordenada e disciplinada.
Compartilhar os sucessos e assumir os
erros.
Estimular o dinamismo, a criatividade, a
participação.
Compartilhar situações críticas antes de
decidir.
Dar e solicitar feedback.
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(Fonte: Manual Desenvolvendo Competências, p.6)
Percebe-se que, na coluna de operações, na qual se encontra o trabalhador estável
de varejo, que é o foco de nosso estudo, as suas ações têm caráter de execução e não de
planejamento; e nas linhas 1, 2, 3 e 4 notam-se competências fundamentais que todas as
categorias de funcionários têm que exercer. Já nas linhas 5 e 6 são aquelas que exigem um
empenho individual (pessoal), uma motivação (atitude de otimização e maximização em
vendas e resultados), o que exemplifica a competência comportamental.
Como acabamos de observar, o trabalhador estável está inserido num universo onde a
sua capacidade de absorção de comportamentos idealizados pela empresa irá determinar as
suas ações dentro do trabalho (no momento em que está em contato com o cliente e no
desenvolver de suas tarefas), mas influenciando também, como veremos em seguida, no
seu convívio familiar8.
A Relação entre Vida e Trabalho do trabalhador estável, através
do seu discurso.
Nos discursos destes trabalhadores percebe-se o quão suas vidas estão mergulhadas e
totalmente relacionadas à sua vida profissional. As formas de pressão a que estão
submetidos dentro da empresa, adentram seu cotidiano e fazem com que alguns dos
8 Existem ainda questões, de como se processa a relação do trabalhador estável e a organização do trabalho
na C&A, que compõem o foco da pesquisa, onde estarão inseridas tanto as condições objetivas de trabalho
quanto os sentidos subjetivos do trabalho, no discurso do trabalhador estável e que norteiam o seu labor*.
*- ―O labor é a atividade que corresponde ao processo biológico do corpo do homem pela sobrevivência, com
o fim de manutenção e reprodução da vida. [...] A condição humana do labor é a vida.‖ (p.46) ALBORNOZ,
S. (2009). O Trabalho na balança dos valores. Revista CULT , 46-48.
COMPETÊNCIAS Supervisão Operações Administrativa
1 Orientação para Servir o Cliente x x x
2 Foco em Resultados x x x
3 Orgulho pelo seu trabalho x x x
4 Trabalho em Equipe x x x
5 Atitude Vendedora x x
6 Atenção, Organização e Agilidade x x
7 Atuação Comercial x
8 Gestão da Operação da Loja x
9 Gestão de Pessoas x
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funcionários não deixem de trabalhar mesmo quando saem do trabalho e vão para suas
casas: ―eu saía fisicamente da empresa, mas espiritualmente, eu tava praticamente dentro
da empresa; pela cobrança!” (Miguel9, 27 anos, líder de operação, 6 anos de empresa).
Em muitas das conversas informais, sem a gravação da entrevista, pudemos
presenciar discursos que deixavam evidente que a vida familiar não estava indo muito bem.
Sem tempo para ver os filhos, brincar, se divertir, ou seja, ter um lazer com a família.
Quando perguntado como se relacionava com seus familiares, em momentos de
pleno evento e ao terminar suas atividades de trabalho, foi possível confirmar o quanto de
sacrifício traz, para o estável, se submeter a tais pressões:
R: “O relacionamento é muito pequeno, assim, a questão de ver, de falar, de ter um
momento de lazer, praticamente não existe porque toma o tempo todo, o dia todo, em
evento; como a carga horária aumenta, a gente passa 10 horas no trabalho, e chega em
casa é dormir. Vê a esposa na cama, a filha dormindo, no outro dia se der pra ver
rapidinho antes de sair, então o relacionamento mesmo, praticamente não existe...”
(Carlos, 29 anos, líder de operação, 9 anos de empresa)
Através desta explanação de Carlos, podemos tentar compreender como deve
ser a vida do funcionário estável, ao ter que conciliar a vida familiar, com a vida
profissional, no momento em que uma depende da outra para o sucesso de ambas.
Mais uma resposta sobre a pergunta acima:
R: “Praticamente não existe muito relacionamento com a família, porque na época de
evento você chega tão cansado, é uma atividade tão intensa, no momento que você entra,
bate o cartão, você praticamente é uma máquina você não diminui seu ritmo nunca; você
mantém acelerado até o final, até a hora de ir embora; e quando você chega em casa, só
pensa em descansar; seu filho, sua mulher está dormindo, enfim, você não tem
praticamente contato nenhum.” (Miguel, 27 anos, líder de operação, 6 anos de empresa)
Analisa-se que a empresa se preocupa ao máximo com o desenvolvimento das
competências, com o resultado das metas com as quais os funcionários estão diretamente
ligados e, além disso, com o potencial intrínseco da superação dos limites e dos riscos no
que concerne ao desenvolvimento profissional.
Por conseguinte, como o funcionário estável, mediante toda esta pressão que o
cerca, tanto no seu contexto de trabalho quanto no contexto familiar, poderá desenvolver
9 Os nomes dos entrevistados são puramente fictícios, para que assim possamos manter o sigilo, em relação a
suas identidades e preservar a imagem dos mesmos para com a empresa.
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uma segurança sustentável que lhe possa garantir uma boa condição de trabalho e de vida?
A partir do momento em que o foco da organização do trabalho da C&A está direcionado
para dentro da empresa e não para os trabalhadores, seu contexto de vida particular e
pessoal é negativamente atingido, principalmente durante os eventos, pois os trabalhadores
vivem para a empresa.
Por fim, depois de termos vistos toda uma pequena exposição da subjetividade
do trabalhador estável, podemos perceber que não é uma realidade satisfatória para muitos
que estão dentro da empresa. E que muitas das implicações decorrentes da organização do
trabalho da C&A já estão desencadeando fatores de precariedade, no que tange ao seu
contexto familiar, na sua busca por motivação profissional, onde visualizamos em algumas
falas, a baixa motivação com os padrões organizacionais da empresa; onde há uma grande
cobrança por resultados e uma busca por desenvolvimento pessoal (conhecimentos
específicos).
Considerações finais
Assim, após um breve resumo sobre o Taylorismo, o Fordismo e em seguida, o
Toyotismo, apresentamos a C&A e o ―5 Comportamentos‖. Partilhamos da ideia de que
algumas das práticas do toyotismo fazem parte da sua estrutura organizacional e possibilita
uma configuração para que a empresa possa usar tais práticas, para treinar e tornar os seus
―associados‖, trabalhadores de ―alta-performace‖.
Salientamos também, com a observação direta e as entrevistas, a evidente
utilização do caráter multifuncional que é verificável na observação do trabalho destes
estáveis, realizando-se nas diversificadas funções e marcando a ―organização C&A do
trabalho‖; isso acresce o peso das responsabilidades dos trabalhadores e numa
intensificação da carga do trabalho. Castel (2009) falando dos planos da organização do
trabalho, nos propõem uma discussão que diz o seguinte: ―assiste-se a uma
individualização crescente das tarefas, exigindo mobilidade, adaptabilidade, tomada de
responsabilidade pelos (operadores) [...]‖ (p. 9).
No que tange ao fator das cobranças por realizações de metas, de resultados
positivos e de desenvolvimento pessoal e profissional, a análise dos ―5 comportamentos‖
nos deixa claro que a empresa exige que o funcionário incorpore que ele é o ―dono do
negócio‖ e, sendo assim, se as metas não forem executadas com ―inconformismo‖, e se os
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objetivos que lhes forem dados não forem realizados, ou seja, ―respirar e transpirar
resultados‖, eles serão os perdedores do negócio.
E nesta relação, quando se perde no ―negócio‖ esta perda pode desencadear
muitos sentimentos e sensações de ―cansaço‖ ou ―problemas físicos‖ e como consequência,
o de desvalorização pessoal, que irá atingir as suas subjetividades, dando assim novos
sentidos às suas visões do trabalho.
Fundamentalmente, o sujeito pensa sua relação com o trabalho, produz
interpretações de sua situação e de suas condições, socializa essas últimas
em atos intersubjetivos, reage e organiza-se mentalmente, afetiva e
fisicamente, em função de suas interpretações, age, enfim, sobre o
próprio processo de trabalho e traz uma contribuição à construção e
evolução das relações sociais de trabalho. (DEJOURS, 1994, p. 140)10
Contudo, acreditamos que muitas das implicações decorrentes da
organização do trabalho da empresa aqui estudada já estão causando fenômenos de
precariedade, no que tange ao seu todo familiar e nas representações que fazem dos
processos organizacionais do trabalho na C&A.
ABSTRACT: The workers were do part of a new organization of the work. And this
resulted of an accumulation of transformations that you arose in the end of the century XX.
The purpose of this work is related to a research about the conditions of work of the stable
ones, being these inserted in an organization of the work, based on "5" behaviors and their
"Competências Comportamentais and Fundamental" that compose the structure of the
company C&A Modas. The objective was to verify and as this relationship it can affect the
conditions work, the symbolic relationships of the stable worker to the work and the
conditions of this worker's life.
In the first moment, we presented the theoretical references that they guided our research
hypothesis. Soon afterwards, we will speak about the relevance of the organization of the
work. Subdividing it, we will have the main models of organization of the work, where it
will be made an abbreviation exhibition.
Then it arrives the time of knowing C&A and the "5 Behaviors". These methods would
serialize the form that the company uses to workout and to turn their "associates" in
employees of "high-performace", with a service quality extremely focused in the customer
and acting as a true "owner of the business."
We believed that many of the current implications of the organization of the work of the
company here studied are causing precariousness phenomena, with respect to his all family
one and in the representations that do of the organizational processes of the work in C&A.
10
No mesmo livro, Dejours (1994), e observando a relação entre a vida e o trabalho do estável, mediante as
análises feitas. Ele irá nos passar um panorama de uma precarização que está afetando a relação do estável
com a sua vida pessoal e também profissional. Nas analises do discurso, poder-se-á notar que, para o
trabalhador estável, a relação entre seu trabalho na empresa e sua vida, já é sentida como ruim, problemática,
cansativa.
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KEYWORDS: Organization of the work, Precarização, Terceirização, Stable Worker and
Suffering.
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