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Outubro, 2019

O Marketing Estratégico nos Negócios

Internacionais: As Feiras e Eventos

Ana Maria Sagres de Oliveira

Ana Maria Sagres de Oliveira

O Marketing Estratégico nos Negócios

Internacionais: As Feiras e Eventos

Outubro, 2019

Relatório de Estágio para obtenção de grau Mestre em Negócios Internacionais

Trabalho realizado sob orientação do Professor Doutor António Azevedo

Entidade de Acolhimento: Efacec Supervisor Profissional: Doutora Susana Dolores

iii

DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS

Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as

regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e

direitos conexos.

Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada.

Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não

previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da

Universidade do Minho.

Licença concedida aos utilizadores deste trabalho:

Atribuição-NãoComercial-SemDerivações

CC BY-NC-ND

https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

iv

Agradecimentos

Agradeço ao meu orientador, o Professor Doutor António Azevedo, que apesar de não

ter sido meu Professor durante o Mestrado e, por isso, de não me conhecer como aluna,

mostrou-se desde inicio disponível para me orientar na elaboração deste relatório. Em seguida,

agradeço à Susana Dolores, minha orientadora durante estágio na entidade de acolhimento, que

sempre me apoiou e ajudou em todos os momentos. Foi exigente, paciente e mostrou-se sempre

disponível, mesmo em alturas que exigiam muito trabalho da sua parte. Susana, és para mim

um modelo a seguir.

De seguida, agradeço a toda a equipa do Marketing Estratégico, começando pelo

Miguel Vales e Duarte Ferreira, que acreditaram em mim para fazer parte desta equipa e que

sempre me explicaram as dúvidas durante este período e me auxiliaram em todos os pedidos

elaborados. À restante equipa, Cláudia Dias, Francisca Ferreira e José Tavares, não há palavras

para vos agradecer, integraram-me na equipa e auxiliaram-me diariamente em todo o trabalho

desenvolvido, ainda que não fizesse parte da vossa função. Dentro e fora do ambiente de

trabalho, foram espetaculares, o meu muito obrigada! À Sónia Vieira também o meu muito

obrigada pelo auxílio neste processo das Feiras, a tua experiência foi uma mais valia… obrigada

por todos os conselhos!

Agradeço também à equipa do Business Development pela disponibilidade

demonstrada sempre que precisava de esclarecimento de dúvidas pontuais e Catarina, muito

obrigada pelo auxilio na elaboração deste relatório.

Um obrigada à minha família, principalmente aos meus pais… obrigada por me

elucidarem nos momentos de dúvida e por me incentivarem nos momentos menos bons! Sem

vocês, chegar aqui não era possível. Espero orgulhar-vos sempre.

Deus… obrigada!

v

DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE

Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e

confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização

indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas

conducente à sua elaboração.

Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade

do Minho.

vi

O Marketing Estratégico nos Negócios Internacionais: As Feiras e

Eventos

Resumo

Nos dias de hoje, a globalização mudou a forma como as empresas olham para os

negócios – tornou-se estratégico olhar para o mercado como uma oportunidade de criar

conhecimentos, contactos e procurar parceiros para a exponenciar a sua atividade comercial

além-fronteiras. Desta forma, os negócios internacionais são muito mais do que trocas

comerciais e os seus lucros.

É extremamente importante que as empresas façam um estudo intensivo do mercado

internacional, para boa gestão das relações com os parceiros e clientes e para, dessa forma,

obter outros ganhos como a imagem e reputação da marca ou o desenvolvimento de novos

produtos/ideias.

Assim, as Feiras no plano Business-to-business podem ajudar nesta construção do

conhecimento do mercado e na deteção de novas oportunidades de negócio, novos parceiros e

clientes. O mantimento de relações de longo prazo, um estudo das novas tendências e o

acompanhamento das inovações do mercado em primeira mão. O estudo desta matéria é muito

pertinente, pois as ferias comerciais são cada vez mais populares e estão diretamente ligadas à

vontade de entrar em novos mercados.

Este relatório incide sobre o estágio curricular realizado na Efacec, no departamento do

Marketing Estratégico, com a duração de 6 meses. Esta empresa portuguesa trata-se de um player com

um cariz extremamente internacional, que desenvolve o seu trabalho nas áreas de energia, engenharia,

ambiente, mobilidade elétrica e transportes. No relatório apresento conceitos do Marketing, do mercado

Business-to-business e das Feiras comerciais. Apresento trabalho desenvolvido ao longo do estágio, com

a gestão do processo de Feiras e Eventos internacionais, e apresentação de três estudos de caso, bem de

outros estudos realizados. No final do relatório, é apresentada uma avaliação do estágio e da empresa, e

dos principais desafios durante o mesmo.

Palavras-chave: Business-to-Business; Efacec; Feiras e Eventos; Marketing Estratégico; Negócios

Internacionais.

vii

Strategic Marketing in International Business: The Fairs and Events

Abstract

Nowadays, globalization has changed the way companies look at international business -

it has become strategic to look at the market as an opportunity to make network, with the

creation of contacts and partners that support the business activity. In this way, international

business is much more than trade and the profits that come from it.

It is extremely important that firms make an intensive study of the international market,

in order to manage relationships with partners and customers thus obtaining other gains in brand

image and reputation, or in new products/ideas development.

Trade Shows in the Business-to-Business context, can help firms to build market

knowledge and to identify new business opportunities, new partners and customers. They also

promote long-term relationships and provide information about new trends and market

innovations. The study of this topic is extremely pertinent, as trade fairs are increasingly popular

and are extremely linked to the desire to expose a new product in an international market.

This report describes a 6-month internship at Efacec, in the Strategic Marketing

department. This company is a Portuguese player focused on international market, which

develops its work in the areas such as energy, engineering, environment, electric mobility and

transport. Along this report, I will analyse the concepts of Marketing, business-to-business market

and trade fairs. I also present the work developed throughout the internship on the fairs and

events’ management process - and the presentation of three case studies, as well as other

studies carried out. At the end of this report, is presented an evaluation of the internship and the

company, as well as the main challenges.

Keywords: Business-to-Business; Efacec; Fairs and events; International Business; Strategic

Marketing.

viii

Índice

1. Enquadramento e Justificação do tema: .......................................................... 12

1.1. Introdução ..................................................................................................................... 12

1.2. Metodologia ................................................................................................................... 13

1.3. Estrutura do Relatório de Estágio ..................................................................................... 15

2. Apresentação da entidade de acolhimento ....................................................... 16

2.1. História da empresa ....................................................................................................... 16

2.2. Modelo de Governo ......................................................................................................... 17

2.3. Visão, Missão e Valores ................................................................................................... 19

2.4. Posição no mercado ....................................................................................................... 19

2.6. O Departamento de Marketing Estratégico ........................................................................ 24

3. Enquadramento Teórico ................................................................................. 27

3.1. Definição do Marketing ................................................................................................... 27

3.1.1. Marketing Tradicional .................................................................................................. 28

3.1.2. Marketing dos Serviços ............................................................................................... 28

3.1.3. Marketing Relacional ................................................................................................... 29

3.1.4. Marketing Estratégico e Marketing Operacional ............................................................. 29

3.1.5. Marketing B2B ........................................................................................................... 30

3.2. As Feiras e Eventos ........................................................................................................ 32

3.2.1. Definição e caraterísticas das Feiras............................................................................. 32

3.2.2. As várias formas de participação numa Feira ................................................................ 34

3.2.3. O planeamento e desempenho nas Feiras .................................................................... 36

3.2.4. Efeitos micro e macroeconómicos das Feiras ................................................................ 37

3.2.5. Fatores que influenciam a participação e os resultados das Feiras comerciais ................. 38

3.2.6. As Feiras como instrumento do Marketing .................................................................... 42

4. O estágio ...................................................................................................... 46

4.1. Objetivos do estágio ........................................................................................................ 46

ix

4.2. Fase da integração ......................................................................................................... 47

4.3. As Feiras e Eventos ........................................................................................................ 48

4.3.1. Exposição e interpretação da Instrução de Serviço das Feiras e Eventos.......................... 48

4.3.2. Processo prático da gestão interna nos Departamento do Business Development e do

Maketing Estratégico ................................................................................................................... 53

4.3.3. Exposição de estudos de caso ..................................................................................... 58

4.3.3.1. SG Tech Europe 2019 ............................................................................................ 58

4.3.3.2. Hannover Messe 2019 ............................................................................................ 61

4.3.3.3. Africa Energy Forum 2019 ...................................................................................... 62

4.4. Os estudos ..................................................................................................................... 64

4.4.2. Macroeconomic Outlook Argentina ............................................................................... 64

4.4.3. The Future of Mobility – Sector Outlook ........................................................................ 65

4.4.4. Brexit: As consequências para a economia e para as empresas portuguesas ................... 67

5. Avaliação do estágio e da empresa ................................................................. 68

5.1. Avaliação do estágio ....................................................................................................... 68

5.1.2. O que melhorava ........................................................................................................ 70

5.2. Avaliação da Efacec ........................................................................................................ 71

6. Conclusão ..................................................................................................... 74

7. Referências bibliográficas ............................................................................... 76

x

Lista de abreviaturas

AMB – Ambiente

AMT – Aparelhagem

ASE – Automação

B2B – Business to Business

B2C – Business to Consumer

BCRA – Banco Central de La Republica Argentina

BD – Business Development

CG – Departamento do Controlo de Gestão

CRM - Customer Relationship Management

DBDMKE – Departamentos de Business Development e Marketing Estratégico

DCP – Diretor Comercial do Produto

DMC – Departamento de Marca e Comunicação

FMI – Fundo Monetário Internacional

EEM – Mobilidade Elétrica

ENE – Energia

EPS – Efacec Power Solutions

GdT – Gabinete de Tecnologia

I&D – Investigação e Desenvolvimento

MKE – Departamento de Marketing Estratégico

OEM – Original Equipment Manufacturer

SRV – Service

TRF - Transformadores

TRP – Transportes

UN – Unidade de Negócio ou Unidades de Negócio

11

Lista de figuras:

Figura 1. Modelo de Governo Efacec.

Figura 2. Organograma Efacec.

Figura 3. Estrutura Societária Efacec.

Figura 4. Stakeholders e tópicos de pesquisa na literatura sobre Feiras comerciais.

Figura 5. Participação nas Feiras como parte do Marketing Mix.

Figura 6. Mesa redonda e conferências SG Tech Europe 2019.

Figura 7. Stand tipo – Feira Técnica.

Figura 8. Custos/Descontos da Inscrição SG Tech Europe 2019.

Figura 9. Plano do Evento Hannover Messe 2019.

Figura 10. Stand da Efacec Hannover Messe 2019.

Figura 11. Stand da Efacec Africa Energy Forum 2019.

Figura 12. Macroeconomic Outlook Argentina – Conclusões.

Figura 13. Veículo Autónomo (Canadá, 2018).

Lista de quadros:

Gráfico 1. EBITDA por Unidade de Negócio (M€) 2016, 2017 e 2018.

Gráfico 2. Volume de Negócios Produtos (M€) 2016, 2017, 2018.

Gráfico 3. Volume de Negócios Sistemas (M€) 2016, 2017, 2018.

Gráfico 4. Volume de Negócios Mobilidade Elétrica (M€) 2016, 2017, 2018.

12

1. Enquadramento e Justificação do tema:

1.1. Introdução

Com a globalização, as empresas procuram cada vez mais adaptar as suas estratégias

àquilo que o mercado pede. Assim, este fenómeno cria novos desafios e oportunidades para as

empresas e para os seus negócios. Oportunidades que incluem acesso a novos mercados,

participar em redes globais de produção, acesso a capital, parceiros e clientes (Totonchi &

Kakamanshadi, 2011). Desta forma, a internacionalização das empresas é extremamente

importante para acompanhar a globalização da economia e a competitividade dos mercados.

Nesta perspetiva, o Marketing estratégico torna-se fulcral para ir de encontro ao que o

mercado pede, com estudos de mercado e de sectores, equacionando os drivers e as restrições

de uma nova oportunidade de negócio. Este Marketing permite estudar os mercados e a sua

evolução para detetar potenciais clientes e parceiros ao negócio (Lambin, 2000).

Também as Feiras e Eventos permitem desenvolver este estudo. As Feiras comerciais,

principalmente no plano business-to-business, representam uma oportunidade inigualável de

reunir sob o mesmo aglomerado, os maiores especialistas de um produto(os) ou serviço

(produtores, vendedores, clientes, compradores e outros parceiros de negócio) (Blythe, 2010).

Ao mesmo tempo, permite obter informações sobre as tendências da indústria, estar a par dos

novos produtos, e manter relações de maior qualidade e, por isso, de longo prazo (Sarmento,

Simões, & Farhangmehr, 2015).

O estágio curricular iniciou-se a 1 de Outubro de 2018 com a duração de 6 meses,

tendo terminado a 1 de Abril de 2019. Durante este período, integrei o Departamento de

Marketing Estratégico, contando com o apoio da minha supervisora de estágio Susana Dolores e,

com o orientador de estágio pela Universidade do Minho, Professor Doutor António Azevedo.

O objetivo inicial do estágio consistia em auxiliar o Departamento na realização de

estudos de mercado e de sector e, ao mesmo tempo, ajudar na gestão do processo de Feiras e

Eventos. No entanto, acabei por me dedicar quase a tempo integral à gestão deste processo.

13

A participação nas Feiras e Eventos era um fenómeno controlado dentro das Unidades

de Negócio de forma individual. No ano de 2018, com a introdução da nova Instrução de Serviço

das Feiras e Eventos, o processo foi centralizado no Departamento de Marketing Estratégico.

Assim, os principais objetivos deste estágio passaram pela gestão global do processo,

com a execução de um Plano que continha todas as Feiras que as UN desejavam participar,

tornando a participação em Feiras e Eventos um fenómeno transversal a toda a empresa,

centralizado no MKE. A realização deste plano era importante, não só para o controlo e

maximização dos custos, mas para ajudar a promover a Efacec “como uma” no exterior e não

patrocinar a sua divisão por UN.

1.2. Metodologia

A elaboração da fundamentação teórica do relatório foi baseada na pesquisa de artigos

académicos e na recolha de documentação publicada internamente pela Efacec.

Relativamente à metodologia da gestão da participação em Feiras e Eventos, foram

aplicados os seguintes procedimentos, definidos pela direção da Efacec, explícitos na Instrução

De Serviço das Feiras e Eventos, conduzidos pelo Departamento do Marketing Estratégico:

1. Realização do plano tendo em conta os pedidos das Unidades de Negócio e o

aconselhamento do MKE: neste ponto incluímos os custos de inscrição, produção

(custos ligados à produção da multimédia, stand e equipamentos) e delegação

(que continha custos de alojamento e viagens). O aconselhamento do

Departamento tinha em conta a pertinência da feira para a estratégia da empresa,

o seu renome internacional e a quantidade de Feiras que cada Unidade de Negócio

iria participar, de forma a ser justa a redistribuição dos custos.

2. Planeamento da feira: depois de decidida a participação, começava o planeamento

das Feiras, que tinha duas vertentes – a vertente externa junto da organização da

feira e a vertente interna junto do Departamento de Marca e Comunicação e das

14

UN que a indicaram, com reuniões antes do evento e depois do evento.

3. Operacionalização da feira: a operacionalização era o “fazer acontecer” da Feira –

após o seu planeamento e as decisões tomadas nas reuniões pré-feira,

prosseguíamos com a execução das tarefas técnicas, como negociação de

inscrição, negociação do local e área do stand, compra de passes, negociação de

participação nas conferências do evento, compra de viagens e aluguer de hotéis.

4. Considerações pós-feira: após a participação nas feiras, o objetivo era reunir os

participantes para perceber o impacto que a Feira teria para o negócio, com a

criação de contactos, aumento do prestigio da marca e retorno através da

participação em novos projetos internacionais. Depois de discutidos os pontos

anteriores, decidíamos se era para levar avante a participação na próxima edição.

Durante este período do estágio, foram também elaborados três estudos de mercado,

baseados nas respostas a um conjunto de questões “modelo”. Estas questões são transversais

aos vários estudos realizados e resultam da prática corrente do Departamento do Marketing

Estratégico:

1. Qual o objetivo do estudo? O entendimento de uma situação nova?; Uma

proposta que explore uma oportunidade de negócio?; A análise de uma empresa

concorrente?; Analisar o sector e quais as perspetivas de futuro?

2. Qual o público-alvo do estudo? Era necessário determinar qual o público-alvo –

se era uma empresa específica; um sector específico; um país específico; ou um

consumidor especifico.

3. Como vou contar a história? A quem será apresentado? Muitas vezes, os estudos

eram pedidos pelas Unidades de Negócio, por outros Departamentos, ou até

mesmo por membros do Conselho Executivo. Depois de determinar a quem

seria apresentado, tornávamos o estudo mais técnico e abrangente, ou mais

simples e direto. Sempre com a apresentação clara, de preferência com dados

numéricos.

15

1.3. Estrutura do Relatório de Estágio

Este relatório encontra-se dividido em quatro partes, de forma a apresentar todas as

funções executadas com maior clareza. No primeiro ponto é realizado um enquadramento e

justificação do tema, com a introdução, metodologia, e estrutura do relatório. No segundo ponto

é apresentada a empresa, com a sua história, modelo de governo, visão, posição no mercado e

apresentação do Departamento de Marketing Estratégico.

Na terceira parte, é realizado o enquadramento teórico, onde desenvolvo, de forma

breve, várias vertentes do Marketing e, de forma mais extensiva, do Marketing Estratégico e do

Marketing no plano business-to-business dirigido ao negócio da Efacec. Neste enquadramento

teórico, defino também as Feiras e Eventos, nomeadamente as Feiras comerciais. Apresento as

suas caraterísticas, os métodos de participação, o seu planeamento e operacionalização, os seus

objetivos, os fatores que influenciam a sua participação e resultados e as Feiras como parte do

Marketing. Com este enquadramento procuro fazer um contexto daquilo que foi concretizado no

estágio.

Na quarta parte, exponho aquilo que foi realizado no estágio, aprofundando o processo

de Feiras e Eventos. Apresento a sua instrução de serviço, a sua gestão interna e 3 estudos de

caso de Feiras com caraterísticas diferentes: uma feira técnica, uma feira worldwide e uma feira

c-level1. Na terceira parte, apresento também, de forma sucinta, os 3 estudos que realizei.

Em forma de conclusão é realizada uma avaliação da Efacec e do estágio, com a

apresentação dos principais desafios e daquilo que melhorava.

1 Ao nível da alta gerência e da classe política.

16

2. Apresentação da entidade de acolhimento

No seguinte capítulo será apresentada a Efacec: a sua história, o modelo de governo, a

sua missão e valores, o posicionamento no mercado, a análise financeira com apresentação de

valores e exposição do Departamento de Marketing Estratégico.

2.1. História da empresa

A Efacec é uma empresa multinacional presente em mais de 65 países com um perfil

extremamente exportador nos setores da Energia, Engenharia, Ambiente, Transportes e

Mobilidade Elétrica. Atua no setor Business-to-business, ou seja, direciona os seus

produtos/serviços para outras empresas no mercado.

Surgiu no mercado em 1905, com o nome “A Moderna”. Em 1921, já intitulada

“Electo-Moderna, Lda.”, dedicou-se à produção de motores, geradores, transformadores e

outros acessórios elétricos. Após uma partilha de capital entre a Electro-Moderna, os ACEC, a

CUF, entre outros, surge a EFME – Sociedade Empresa Fabril de Máquinas Eléctricas,

S.A.R.L.. Depois da saída da CUF, os ACEC tornaram-se os acionistas maioritários. Num

período marcado pelo crescimento económico, já com o nome Efacec - Empresa Fabril de

Máquinas Elétricas, torna-se uma das primeiras empresas portuguesas a estar presente na

bolsa de valores em Lisboa.

No final dos anos 90, a Têxtil Manuel Gonçalves toma posse de 10,682% do direito de

voto da Efacec e, em 2000 o Grupo José de Mello adquiriu 10,56% dos direitos de votos. Em

2007, é desenvolvido um novo modelo organizacional, considerando dez unidades de negócio:

os transformadores, a aparelhagem de média e alta tensão, o service de energia, a

engenharia, a automação, a manutenção, o ambiente, as energias renováveis, e os

transportes e logística. Em 2014, a EPS – EFACEC Power Solutions oferecia soluções de

energia, engenharia, ambiente, transportes e mobilidade elétrica, com uma grande

preocupação social e ambiental.

Em 2015, a sociedade Winterfell Industries comprou a maioria do capital da EPS,

detendo, atualmente 66,07% do capital social. O restante capital é detido pela MGI Capital,

17

Figura 1-Modelo de Governo. Fonte: Efacec

SGPS, S.A. e, os anteriores acionistas detém uma posição menor, tendo formado novos

órgãos sociais na empresa.

Atualmente, as suas Unidades de Negócio desenvolvem os seguintes serviços: a

Energia, onde são desenhados, desenvolvidos e produzidos produtos como centrais elétricas

de energia solar, transformadores, redes e soluções de automação, juntamente com

manutenção, reforma e renovação de equipamentos próprios e de terceiros; o Ambiente e

Indústria que oferecem soluções integradas que vão desde o design e planeamento, serviço e

operação de sistemas para tratamento e abastecimento de água, irrigação e gestão de

resíduos sólidos; Os Transportes, com projetos chaves-na-mão para no setor ferroviário,

fornecendo desde a energia, sinalização, gestão da frota, informações de passageiros a outras

soluções de gestão de túneis e centrais e a Mobilidade, onde a Efacec resulta como um

leader mundial no que toca a estações de carreamento rápido e ultrarrápido para veículos

elétricos (Efacec, 2019).

2.2. Modelo de Governo

O conselho de administração da Efacec é atualmente constituído por: Mário Filipe

Moreira Leite da Silva (Presidente) e restantes vogais Manuel António Carvalho Gonçalves, Rui

Alexandre Pires Diniz, Miguel Maria Pereira Vilardebó Loureiro, Ângelo Manuel da Cruz Ramalho,

Francisco José Meira da Silva Nunes, Luís Henrique Marcelino Alves Delgado, Fernando Vaz,

Antonio José González Almela, Vanessa Ferreira Loureiro e José Manuel de Oliveira Henriques.

18

A Comissão Executiva é constituída por Angêlo Ramalho (CEO), Francisco Nunes

(CFO), António Gonzales, Fernando Vaz, Luís Delgado e José Henriques. O presidente do

Conselho de Administração é decidido em Assembleia Geral, onde se decide também a

composição de remunerações, avaliações e nomeações da empresa. O Conselho de

Administração define as estratégias de negócios mais relevantes para a atividade da empresa e a

Comissão Executiva debruça-se sobre a sua execução juntamente com as Unidades de Negócio.

A Efacec Power Solutions, SA. possui um sistema operacional compartilhado pelo

Gabinete de Gestão e Tecnologia e pela Auditoria Interna. As Unidades de Negócios fazem-se

representar pelo seu Diretor, junto da Comissão Executiva. No sentido de dar apoio ao negócio

internacional, a empresa possui um Departamento de Business Development constituído por

colaboradores, que se encontram distribuídos por áreas geográficas, onde ficam responsáveis

por ganhar projetos e/ou clientes.

O Marketing Estratégico é um departamento extremamente recente que funciona sob a

alçada do BD, dando apoio, de forma transversal, a todas UN com o fornecimento de informação

muito importante, nomeadamente com estudos de mercado, company profiles, country profiles,

preparação dos dados para as reuniões de performance comercial, gestão do processo de Feiras

e Eventos, criação de newsletters, entre outros temas a desenvolver mais à frente.

Os serviços corporativos agregam todas as funções gerais da empresa, sendo que são

constituídos pelos seguintes Departamentos: Planeamento Estratégico, Controlo de Gestão,

Gestão de Risco e Contratos, Finanças Corporativas, Marca e Comunicação, Jurídico e

Compliance, Recursos Humanos e Organização, Administrativa e Financeira, Tesouraria,

Sistemas de Informação, Qualidade, Ambiente e Segurança, Compras e Logística, Infraestruturas

e Edifícios (Efacec, 2019).

19

Figura 2- Organograma Efacec. Fonte: Elaboração Própria

2.3. Visão, Missão e Valores

A Efacec é uma empresa que procura, na sua visão, antecipar soluções para um mundo

sustentável. Esta ideia é apoiada por um perfil extremamente tecnológico que pretende, através

das competências dos seus Recursos Humanos, fornecer soluções Energéticas, de Ambiente e

de Transportes mais ecológicas, inovadoras e eficientes. Assim, o trabalho em conjunto entre as

várias UN é extremamente valorizado para uma aprendizagem e partilha de conhecimento que

permita a melhoria contínua.

O valores da empresa passam pela fiabilidade, pois procura o rigor em todas as etapas

da produção, para que possa ser uma empresa confiável; a Sustentabilidade, procurando

promover soluções com um impacto positivo na economia, sociedade e ambiente; a

Competência, através da conjunção da inovação e experiência dos seus Recursos Humanos; a

Audácia, pois procura sempre desafios novos que permitam estar um passo à frente e oferecer

soluções diversas que os distinguem dos restantes players no mercado e o Humanismo, pois as

pessoas têm um papel fulcral nesta empresa, e é em conjunto com os seus fornecedores,

clientes e utilizadores que podem avançar e trabalhar para um futuro melhor (Efacec, 2019).

2.4. Posição no mercado

A Efacec oferece três tipos de soluções: os produtos (os transformadores, a

aparelhagem, o service e a automação), os sistemas (a energia, o ambiente, a indústria e os

20

Figura 3- Estrutura Societária Efacec. Fonte: Efacec.

transportes) e a Mobilidade Elétrica uma start-up que nasceu em 2009 e traduz-se numa grande

aposta da empresa desde então.

A empresa conta com um conjunto de outras filiais distribuídas pelos 4 continentes e

conta com 2330 trabalhadores, ainda que a maioria esteja sediada em Portugal (Efacec, 2019).

2.5. Informação financeira

Em 2016 nasceu o Programa de Transformação Efacec 2020. Este programa procura

gerar equilíbrio a nível económico e financeiro e voltar a colocar a Efacec como uma empresa de

renome a nível internacional até 2020. Esta estratégia está pensada em volta de seis pilares:

Inovação Tecnológica, Excelência Operacional, Proatividade Comercial, Foco no Cliente,

Desenvolvimento do Talento e Sustentabilidade (Efacec, 2019).

Para permitir um alinhamento das práticas da empresa em todas as geografias e

sociedades do Grupo Efacec, foi lançado também o projeto “One Efacec” em 2018, que procura

a otimização e automatização dos processos administrativos, de compras, financeiros, de

21

Gráfico 1 – EBITDA por Unidade de Negócio (M€). Fonte: Elaboração Própria.

Gráfico 1 - EBITDA por Unidade de Negócio (M€) 2016, 2017 e 2018. Fonte: Elaboração Própria.

recursos humanos, comunicação e jurídicos.

As principais iniciativas da marca para 2019 são: apresentação do reposicionamento da

marca passando, de acordo com a política anterior, uma imagem mais homogénea da empresa;

a revisão de todos os materiais de comunicação core – foco na atividade comercial; a

continuação da aposta na parceria com a DS TECHEETAH da Fórmula E; o desenvolvimento de

campanha “Employer Branding” e a participação mais assertiva nos Eventos institucionais e

comerciais.

Como referi anteriormente, dado que a empresa sofreu uma restruturação desde 2016,

a análise que se segue será focada nos anos pós reforma: 2016, 2017 e 2018. Será realizada

por Unidades de Negócio para mostrar de forma mais concreta o “peso” que cada UN tem nas

contas da empresa, com a análise do EBITDA e do volume de negócio.

22

Gráfico 2 -Volume de Negócio Produtos (M€) 2016, 2017 e 2018. Fonte: Elaboração Própria.

Apesar da maioria das UN obterem resultados crescentes de 2016 para 2017 (com a

exceção do Service e do Ambiente e Indústria) respondendo de forma positiva à restruturação da

empresa, os resultados variaram em 2018 (Efacec, 2019). Como podemos ver no gráfico 1, os

Transformadores, o Service e o Ambiente e Indústria mostraram resultados mais baixos de 2018

face a 2017; por outro lado, a Automação registou um crescimento substancial e Mobilidade

Elétrica, quase que quadruplicou o seu crescimento em 2018 face a 2017.

Ao analisarmos o gráfico 2 é possível constatar que os Transformadores e o Service

diminuíram o seu volume de negócio de 2016 para 2017. Por outro lado, a Automação e a

Aparelhagem registaram crescimento. Todavia, de modo geral, todas as as UN obtiveram, em

2018, resultados semelhantes aos de 2017, sendo notório um ligeiro decréscimo do volume de

negócio nas UN dos Transformadores e do Service.

No entanto, a Automação e Aparelhagem conseguiram resultados mais elevados em

2018 comparativamente a 2017, crescendo cerca de 4,9 M€ e 5,8 M€, respetivamente. O

crescimento da Automação deve-se, em parte, à penetração em novos mercados,

nomeadamente na América Latina - na Argentina através do parceiro Edenor, no Brasil através

do Light ou no Chile com a SAESA. O mercado da América Latina encontra-se em fase de

23

Gráfico 3 -Volume de Negócio Sistemas (M€) 2016, 2017 e 2018. Fonte: Elaboração Própria.

desenvolvimento com uma grande aposta na conceção de Subestações Digitais, estando o ASE a

acompanhar esta tendência também no Perú.

Já o crescimento do AMT dá-se, grande parte, pela perfuração nos mercados da Europa

de Leste e pela introdução de produtos recentemente desenvolvidos nos mercados tradicionais,

nomeadamente o mercado francês. Todavia, continua a ser a UN dos Transformadores, a mais

relevante no que toca ao volume de negócio.

O volume de negócio nas UN do Ambiente e Indústria e dos Transportes cresceu em

2017 face a 2016. Todavia, em 2018 obtiveram resultados mais baixos face a 2017. No

entanto, a UN de Energia foi a exceção à regra denotando um crescimento em 2018 de 7,9 M€

de volume de negócio face a 2017. Este crescimento prende-se com a aposta nos projetos

greenfield em geografias do sul americano, como investimentos na geração hídrica,

nomeadamente na Colômbia e no México. Também em Portugal, a Efacec procura participar nos

processos de modernização das centrais hídricas.

A estratégia futura passa pela aposta nos projetos de geração de energias renováveis

nos mercados maduros, nomeadamente Portugal e no Norte da Europa; e na energia fotovoltaica

particularmente no Chile, Europa do Leste e algumas geografias de África, como o Magrebe.

24

Gráfico 4- Volume de negócio Mobilidade Elétrica (M€) 2016, 2017 e 2018. Fonte: Elaboração Própria.

A diminuição do setor do Ambiente prende-se com a dificuldade que é lidar com a

concorrência europeia e ao mesmo tempo, com a falta de apoios na zona de África.

A Mobilidade Elétrica mais que duplicou o seu volume de negócio entre 2016 e 2018,

crescendo cerca de 23,2 M€. Este crescimento pode ser justificado pela instalação de

carregadores rápidos e de postos públicos na região de Macao, bem como o fornecimento de

equipamentos para um distribuidor local na Tailândia. Também em Portugal, se destacam os

projetos de alargamento de carregadores elétricos rápidos na rede de postos públicos.

2.6. O Departamento de Marketing Estratégico

A estratégia de uma organização é extremamente relevante no seu processo de gestão

pois engloba um variedade de parâmetros fundamentais para delinear o seu futuro. Esta

estratégia deve possuir uma série de medidas que permitam à organização atingir os seus

objetivos, seja a médio ou a longo prazo e deve ser realizada tenho em conta as características

internas e a envolvência externa.

Na Efacec, no sentido de delinear a estratégia podemos considerar dois departamentos

– o departamento do Planeamento Estratégico e do Marketing Estratégico. De facto, a estratégia

25

deve incluir um diagnóstico interno, com a análise de processos produtivos, a segmentação de

clientes, análise da eficiência produtiva, dos recursos técnicos e humanos; e um diagnóstico

externo, com a avaliação de tendências macroeconómicas, a análise da relação com clientes,

estudos de mercado, company profiles e a participação em Feiras. Assim, podemos considerar

que o Departamento do Planeamento Estratégico se debruça mais sobre o diagnóstico interno e

que o Departamento do Marketing Estratégico incide mais na análise do envolvimento externo.

Assim, de forma muito geral, o Marketing Estratégico provida apoio nas seguintes funções:

1. Organização das reuniões de performance comercial: As reuniões de performance

comercial acontecem de 3 em 3 meses e reúnem a Comissão Executiva, os Diretores

de todas as UN, bem como o diretor do Business Development e do Marketing

Estratégico. O MKE tem a tarefa importante de extrair os dados em CRM2, organizá-los

e expô-los de forma clara, para que possam ser discutidos em reunião.

2. Gestão de parceiros: num cenário de uma empresa B2B é extremamente importante

gerir os parceiros. No MKE, esta gestão é realizada com o objetivo de fazer um follow

up dos parceiros atuais e detetar novas oportunidade de parceria.

3. Gestão do processo de Feiras e Eventos: neste processo, o MKE funciona como o

ponto de ligação entre as várias UN – no inicio do ano faz uma análise, junto das UN,

sobre as Feiras e Eventos em que pretendem participar para prosseguir com a

avaliação da pertinência da feira. De seguida, confirma a transcendência da feira a

mais do que uma UN e fica responsável pela sua inscrição, negociação, planeamento

e operacionalização – realizando reuniões periódicas com as UN e o Departamento de

Marca e Comunicação (responsável pela parte da promoção interna e externa da

nossa participação).

4. Realização de estudos: Neste departamento são realizados estudos de mercado,

company profiles, country profiles, estudos de sectores, entre outros. Estes estudos

são muitas vezes pedidos provenientes da Comissão Executiva e das UN, com o

objetivo de prever o mercado e agir em conformidade.

5. Realização de newsletters: o MKE lança de forma periódica o Market Watch e o

Market Flash, enviados através de email aos colaboradores internos, com várias

notícias/ tendências de mercado.

6. Gestão das Multilaterais: é realizado um acompanhamento de todas as oportunidades

2 Costumer Relationship Manager.

26

e concursos públicos de financiamento de projetos, nomeadamente nas regiões

menos desenvolvidas.

7. Gestão das Plataformas: o objetivo é realizar uma otimização do uso das plataformas

cobradas. Faz-se uma análise das plataformas para perceber quais são as mais

estratégicas e que contêm informação mais pertinente.

8. O Marketing & Sales Community Day: por fim, o MKE é responsável pela realização do

evento Marketing and Sales Community Day, onde são apresentados resultados

anuais da empresa e algumas tendências de mercado.

Este departamento pretende, no futuro e de forma gradual, ter uma participação mais

ativa na análise do processo comercial e na análise e segmentação da carteira de clientes. No

sentido de fornecer apoio a estas atividades, o MKE utiliza as seguintes plataformas: Microsoft

(Teams, Excel, PowerPoint, Outlook, Sway), Skype, CRM, Global Tender, Global Data, The

economist, Forbes, The routers, entre outras plataformas online.

27

3. Enquadramento Teórico

Neste capítulo será realizado um enquadramento teórico, com a história e apresentação

da definição do Marketing e das suas principais vertentes, nomeadamente do Marketing

Estratégico e do Marketing B2B. Será também realizada uma definição das Feiras e Eventos,

incidindo sobre as Feiras comerciais, as várias formas de participação, o seu planeamento e

objetivos, os fatores que, muitas vezes, determinam o sucesso da participação numa feira e as

feiras como parte do Marketing.

3.1. Definição do Marketing

As diferentes contribuições para a definição do Marketing exigem uma análise rigorosa,

uma vez que envolvem uma interpretação histórica aos olhos de vários autores. De facto, nos

anos 60, o mercado era visto como estático, sendo o conceito mais difuso e aceite do Marketing,

o conceito do Marketing Mix. Este conceito englobava os seguintes elementos: o Produto

(Product) – conjunto de elementos tangíveis e intangíveis que satisfazem o consumidor final

aquando da sua aquisição; o Preço (Price) – o valor monetário cobrado no momento da compra

de um produto/serviço; a Promoção (Promotion) – informação sobre produtos e serviços de

forma a promover a sua venda e a Distribuição (Place) - disponibilização ao mercado dos

produtos e serviços para clientes, fornecedores e todos os participantes da cadeia logística

(Cano, 2014).

Nos anos que se seguiram, os pensadores do Marketing procuraram estudar esta

disciplina à luz de outros aspetos, considerando as práticas de gestão e um estudo do mercado

mais alargado a longo prazo. Desta forma, começaram a entender que a disciplina devia

abranger as relações ou transações de trocas. Assim, os autores defendem o Marketing como

uma ciência comportamental, que procura explicar as relações entre compradores e vendedores.

Entre 1980 e 1990, a discussão regressaria à conexão com o consumidor e às suas

necessidades, centrado no Marketing Mix, acrescentando outros aspetos aos 4P’s, como a

procura de redes, o processo e o intercâmbio de experiências em geral (Cano, 2014).

28

3.1.1. Marketing Tradicional

Como afirma Grönroos (1989), o Marketing tradicional era tido em conta como as

necessidades dos clientes e dos mercados-alvo para guiar as atividades da empresa. Ao mesmo

tempo, deviam ser consideradas todas as burocracias e leis dos mercados envolvidos. No

entanto, o autor considera esta definição do Marketing limitativa no estudo atual da área.

Grönroos (1989) alerta para a relevância do contributo nórdico na redefinição do conceito de

Marketing, graças ao envolvimento do mesmo nas áreas industriais e dos serviços, que vêm

quebrar barreiras às definições estáticas. Assim, na abordagem nórdica, é feita a separação

entre conceitos: o Marketing tradicional e o Marketing como função. Esta ideia do Marketing

como função defende que existem várias áreas das empresas que apoiam a disciplina do

Marketing, não ficando este cargo restrito aos estudiosos de mercado. Defende ainda, que o

marketeer deve possuir muito conhecimento sobre o produto ou serviço que vende.

Lindon, Lendrevie e Dionísio (2011), por sua vez, consideram que o Marketing são os

meios que a empresa dispõe para vender os seus produtos aos clientes com rentabilidade.

Lambin (2000) argumenta que no Marketing é necessário identificar as carências dos clientes,

para ir de acordo com a satisfação dos mesmos.

Assim, podemos considerar que a definição de Marketing ao longo dos anos tem vindo

a mudar, sendo que foram criados novos ramos do Marketing, como o Marketing de serviços, o

Marketing business-to-business, o Marketing relacional e o Marketing orientado (Grönroos,

2006).

3.1.2. Marketing dos Serviços

Grönroos (2006) fez a distinção entre o Marketing tradicional, que envolve atividades

tipicamente especializadas, como publicidade e pesquisa de mercado; e o Marketing interativo

ou Marketing dos serviços, que aproveita os recursos de outras funções na sua execução. O

Marketing interativo acontece, desta forma, durante as interações realizadas quando a produção

e o consumo se dão em simultâneo.

Nos serviços é extremamente importante interagir com os clientes para que o valor

seja criado. Assim, ao contrário dos bens que são recursos de apoio ao valor, os serviços são

29

processos de suporte à criação de valor. Quando uma organização oferece um procedimento

que suporta a criação de valor dos clientes, o envolvimento dos clientes nesses processos

interativos faz com que as empresas sejam co-produtores e os clientes co-criadores de valor. O

Marketing de serviços é, segundo esta definição, convidar os clientes a aderir a um serviço,

convencendo-os da criação de valor que terá para o beneficiário. O objetivo final é que os

clientes passem a criar rotinas do uso de determinado serviço.

3.1.3. Marketing Relacional

Outro conceito que foi ganhando maior atenção na Europa foi o conceito do Marketing

Relacional. De acordo com esta abordagem, que foi desenvolvida no contexto do Grupo “The

Industrial Marketing and Purchasing” (IMP), existem quatro variáveis que influenciam a

interação: variáveis relacionadas com o processo de interação (produtos e serviços, formação,

finanças e social); variáveis que caracterizam as partes envolvidas (organização, indivíduos);

variáveis relacionadas com o ambiente (estrutura de mercado, dinamismo, internacionalização,

sistema social) e variáveis relacionadas com a atmosfera envolvente (poder / dependência, nível

de cooperação, distância social). A abordagem de interação não envolve apenas uma análise

desses grupos de variáveis, mas também alguns episódios de interação nas relações comerciais,

como é o caso das Feiras.

Paras os autores é importante distinguir os relacionamentos das interações. Com base

na teoria de Johanson e Mattsson, os primeiros envolvem ligações de longo prazo, enquanto que

as interações são de curto prazo, dinâmicas e associadas às trocas e adaptações entre

empresas (Sarmento, Farhangmehr, & Simões, 2015).

3.1.4. Marketing Estratégico e Marketing Operacional

A elaboração da estratégia numa empresa é um processo complexo, pois, ao mesmo

tempo deve ser coeso, mas também fragmentado. Assim, o Marketing estratégico apresenta-se a

diferentes níveis, de forma sistêmica, sendo que o nível corporativo envolve a estratégia de

negócio, que, por sua vez, envolve a parte operacional.

30

Lambin (2000) propôs uma distinção entre o Marketing estratégico e o Marketing

operacional. O Marketing estratégico, é pelo autor, definido como o campo da análise e tem

como objetivo estudar os mercados e sua evolução para identificar atuais e potenciais

mercados/clientes. Por sua vez, o Marketing operacional é o campo da ação. Depois de fazer a

análise referida anteriormente, o marketeer deve agir em conformidade, definindo as quotas de

mercado, posicionamento, clientes-alvos; cujo objetivo é sempre aumentar o volume de

negócios.

A estratégia engloba vários níveis, dependendo dos seus objetivos, que normalmente

são de longo prazo. Segundo Toledo (2003) um dos objetivos do Marketing estratégico é o

crescimento, que engloba a rentabilidade, o aumento dos lucros, uma boa remuneração para os

acionistas, entre outros.

To que noca à estratégia do negócio, Toledo (2003) refere que os objetivos da estratégia

passam por adicionar valor ao cliente face à concorrência. Ao nível funcional, o objetivo prende-

se com o exercer bem as competências nas diferentes áreas da empresa: compras, sistemas de

informações, produção, Marketing, recursos humanos, etc.

Assim, o Marketing contribui de forma assertiva para as decisões das empresas,

envolvendo a parte estratégica e tática, bem como a parte cultural. Desta forma, o Marketing

permite definir os mercados atrativos, promover a organização e desenvolver e acrescentar valor

à empresa. Para orientar o negócio, esta função pode ajudar a decidir que atividades devem ser

compradas no mercado, quais os parceiros a reter e qual a concorrência a temer.

Ao nível operacional, o Marketing procura também, através dos recursos humanos,

produtivos, financeiros e das suas UN, definir se a estratégia é ou não viável (Toledo, 2003).

3.1.5. Marketing B2B

Também com a inclusão do Marketing na dimensão industrial, foi necessário o

desenvolvimento do estudo do Marketing Business-To-Business. Assim, é importante abordar a

diferença entre dois conceitos: Business-To-Business e Business-To-Consumer. Segundo o autor

Marc Lim (2018) fazer uma separação entre o Marketing direcionado para Business-To-Business

31

e o Marketing Business-To-Consumer é importante para explicar as dinâmicas do Marketing em

cada um dos modelos de negócio, quebrando a ideia centrada na perspetiva dos P’s do

Marketing Mix.

Business-to-business refere-se ao comércio entre dois representantes de empresas

diferentes, ao invés do comércio realizado entre o vendedor e o consumidor individual. As

transações nas indústrias tecnológicas são geralmente business-to-business (B2B), enquanto as

indústrias de retalho são, na maioria das vezes, business-to-consumer (B2C). Num modelo de

negócio B2B, o marketer necessita de ter a informação necessária que lhe permita o

conhecimento rico e abrangente do produto/serviço que vai vender; bem como dos mercados

para o qual a empresa o pretende fazer. Por outro lado, no modelo Business-to-consumer, a

venda é feita diretamente ao consumidor. Desde 1990, as vendas online (e-commerce)

representam grande parte da categoria B2C. Atualmente, as empresas utilizam a internet para

grandes volumes de trocas por meio desses modelos.

Todavia, o que nos interessa, no estudo a realizar, é o modelo B2B, para compreender

a atuação da empresa. Davies e Brush (1997) alertam para a importância das alianças

estratégicas neste modelo de negócio. As empresas do setor industrial são cada vez mais

interdependentes devido ao alto nível tecnológico e à expansão industrial. Assim, as alianças

permitem expandir a linha de um produto, mover um produto para uma nova área, melhorar a

penetração de mercado, promover um melhor serviço noutras áreas geográficas e,

principalmente, expandir os seus produtos. Deste modo, o papel do marketeer é estudar o

mercado e as suas dinâmicas, para detetar as áreas e empresas de maior interesse para a

criação de parcerias. Os autores alertam para o risco das parcerias internacionais, pois

permitem que a outra empresa tenha um conhecimento partilhado da cultura, negócio, ética e

outras questões legais do concorrente.

32

3.2. As Feiras e Eventos

3.2.1. Definição e caraterísticas das Feiras

Bonoma (1983) apresenta a definição de feira comercial como um evento no qual os

participantes, distribuidores e fornecedores expõem um produto ou descrevem um serviço a

pessoas convidadas, como clientes atuais ou potenciais, fornecedores e outros possíveis

parceiros de negócio e imprensa. Para Black (1986), as Feiras são mercados temporários em

que fornecedores de um setor ou produto se reúnem para mostrar os seus produtos e serviços a

possíveis compradores, aos media e a outros influenciadores de compras.

Florio (1994) refere que os economistas consideram as Feiras e Eventos como uma

aglomeração, ao mesmo tempo e no mesmo local, de um grande número de fornecedores e

compradores, que ao reduzir o tempo e os custos associados dos processos de compra,

melhoram as economias de transação. Por outro lado, considerando a origem geográfica dos

participantes e a sua influência no mercado, as Feiras também podem ser classificadas como

internacionais, nacionais e regionais (Seringhaus & Rosson, 1994).

Segundo Palumbo e Herbig (2002) existem dois tipos principais de Feiras, as horizontais

e as verticais. A feira horizontal exibe uma variedade ampla de produtos, já a exposição vertical

contém produtos ou serviços específicos, por exemplo, produtos eletrónicos, médicos, etc. Os

autores realçam também a diferença entre as Feiras que são patrocinadas por associações

comerciais especificas, e Eventos independentes, organizados por entidades do setor privado,

cuja especialização é a realização e gestão de Feiras. Os autores consideram também que

existem Feiras que constituem uma junção das últimas, e reúnem, por isso, visitantes

profissionais e consumidores finais; normalmente em diferentes horários.

Maskell, Bathelt e Malmberg (2006) consideram que as Feiras permitem que os

produtores locais se conectem com parceiros não locais. Nesta perspetiva, as Feiras comerciais

são aglomerados temporários, que permitem as empresas interagir e aprender com atores que

se encontram geograficamente distantes.

Por sua vez, Kirchgeorg, Springer e Kastner (2010) definem Feiras comerciais como

Eventos de mercado com uma duração especifica, que ocorrem em determinado local, e onde

um grande número de empresas apresenta os seus principais produtos de um ou mais sectores

industriais. Também Golfetto e Gibbert (2006), através da análise de uma entidade organizadora

33

de Feiras, definiram estes Eventos como plataformas de Marketing coletivo para as redes

industriais.

Atualmente, estas Feiras são parte integral do Marketing industrial (Rinallo & Golfetto,

2017). Segundo Tafesse e Skallerud (2015) as Feiras comerciais são eventos que facilitam as

várias formas de negócio e trocas sociais, através da presença dos principais stakeholders de

determinada indústria.

Assim, o contexto comercial de uma feira pode ser B2B ou B2C. No primeiro caso,

restrito ao comércio, no segundo, aberto ao público em geral. Desta forma, representam, na

atualidade, um papel importante para o ambiente de negócio das empresas (Palumbo & Herbig,

2002). Os autores Dekimpe et al. (1997) e Geigenmüller (2010) referem que as Feiras

comerciais são extremamente relevantes no impacto económico, não só para as empresas, mas

para o mundo. O mercado global relativo a este tipo de Feiras, representa 31.000 exposições

por ano, envolvendo 4,4 milhões de expositores e 260 milhões de visitantes, sendo a Europa e

América do Norte, os locais mais relevantes no que toca a esta matéria.

Empresários, fornecedores, compradores, distribuidores, associações, reguladores do

comércio industrial e, até mesmo, departamentos de governo marcam presença nas Feiras

comerciais de renome, cada entidade com as suas motivações e objetivos (Rosson &

Seringhaus, 1995). Esta diversidade é o que permite a criação de um ambiente propicio para

troca de transações, partilha de informação e a criação de relações interorganizações, onde

redes de networking podem ser solidificadas ou criadas (Blythe, 2002).

De forma generalizada, estes Eventos permitem estar conectado sobre as tendências da

indústria e do mercado (Hansen, 1999; Smith, Hama, & Smith, 2003). Esta informação pode

gerar efeitos ao nível macro, mas também individual. O principal objetivo dos expositores nestes

Eventos comerciais é ir de encontro aos potenciais compradores (Godar & O'Connor, 2001;

Gopalakrishna & Williams, 1992). Do ponto de vista dos visitantes, o objetivo é procurar as novas

tendências e a inovação (Blythe, 2002; Munuera & Ruiz, 1999; Rosson & Seringhaus, 1995).

As caraterísticas das mesmas são: intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e

perecibilidade, o que proporciona uma experiência de qualidade tanto para os exibidores como

para os visitantes. Além do objetivo de mostrar e vender o seu produto, torna possível a criação

de laços com futuros parceiros e a proximidade com o cliente. Nesta última, o participante pode

34

retirar informações que ache pertinentes no sentido de melhorar a estratégia de negócio. As

Feiras e Eventos têm ainda a capacidade de promover conhecimento sobre o país onde ocorrem,

com parcerias com empresas locais, governos regionais ou câmaras municipais (Munuera &

Ruiz, 1999).

No que toca aos estudos que abrangem as Feiras comerciais, de forma geral, os autores

Santos e Mendonça (2014) referem que são escassos, mas que tendem a focar-se na perspetiva

do expositor (59,1%), sendo que os restantes 23,5% dos estudos concentraram-se sob a

perspetiva do visitante, e apenas 5,2% sobre a perspetiva do organizador. Na perspetiva do

expositor são de maior relevância os seguintes tópicos: eficácia, objetivos, seleção e

participação. No que toca à eficácia procuram justificar os investimentos realizados nos Eventos

comerciais. Os objetivos prendem-se com aquilo que o participante espera alcançar, e por fim, a

seleção e participação envolvem os critérios que levam as empresas a decidir se vão ou não

participar em determinada feira.

Santos e Mendonça (2014) depois de uma revisão literária enfatizam a inovação como

um dos objetivos dos participantes. Assim, as Feiras comerciais são importantes ferramentas

para melhorar o desenvolvimento e a adoção de novos produtos, pois os potenciais usuários e

compradores participam nestes Eventos (Bello & Barczak, 1990; Chiou, Hsieh, & Shen, 2007).

3.2.2. As várias formas de participação numa Feira

Existem várias formas de participação numa feira, duma forma geral podemos dividi-las

nos seguintes grupos: expositores, visitantes e organizadores. As perspetivas dos visitantes e dos

organizadores são as menos abordadas na literatura. Não obstante, ambos têm um papel

fundamental no bom decorrer da feira - os visitantes podem representar os compradores,

fornecedores ou instituições políticas ou associativas; os organizadores (aqueles que projetam,

produzem e comercializam) são responsáveis pela projeção das estratégias de criação de valor

da Feiras, que levam à maximização do lucro dos expositores, tendo um grande papel no

sucesso da feira (Munuera & Ruiz, 1999).

Desta forma, é possível concluir que os artigos dedicados ao modo de exposição

ocupam a maior parte da literatura sobre o tema de Feiras, no entanto, os artigos sobre os

organizadores têm aumentado a sua importância na literatura atual (desde os anos 2000). Já a

35

literatura relativa aos visitantes vem flutuando ao longo dos anos (Wondwesen & Kåre, 2017).

Estes constituem o lado da procura do sistema do mercado das Feiras comerciais (ou seja,

compradores, clientes, consumidores etc.) e desenvolvem parte do comportamento emocional e

criativo durante a visita à feira (Ahola, 2012; Borghini, Golfetto, & Rinallo, 2006).

Da mesma forma, os organizadores representam provedores de serviços que reúnem

recursos sofisticados de rede e parceria, além de uma conscientização mais profunda do setor

(Munuera & Ruiz, 1999; Tafesse, 2014). Os organizadores geralmente definem a agenda da

feira, os potenciais participantes e configuram o layout da exposição, dando-lhes imenso poder

na formação do ambiente da feira (Dawson et al., 2014; Tafesse, 2014). Essas dinâmicas

sugerem que os modos de visita e organização oferecem um cenário empírico importante para a

pesquisa de Marketing. Teorias do comportamento do consumidor, gestão de Marketing e

estudos organizacionais são ampliados com base nos modos de visita e organização

(Wondwesen & Kåre, 2017).

Também as associações industriais, consultores, reguladores, órgãos governamentais e

instituições de pesquisa, apesar de serem atores periféricos de mercado devido à falta de

envolvimento direto no mesmo, acrescentam uma dimensão útil ao o ambiente da feira (Tafesse

& Skallerud, 2015). Estes atores trazem conhecimento tácito e experimental da indústria que

serve para enriquecer o ambiente de interação nas Feiras (Rice, 1992; Rinallo & Golfetto, 2006).

Também a sua posição política aprimorada permite-os atuar como fontes de legitimidade e

recursos, especialmente em novos contextos de mercado (Tafesse, 2014).

Os expositores, por sua vez, procuram com a participação nas Feiras, entrar num

mercado novo, construir uma imagem de marca e manter relacionamentos já existentes (Rosson

& Seringhaus, 1995). Cada expositor tem também possibilidade de comparação direta com a

concorrência e a sua oferta, permitindo adquirir um conhecimento em tempo real através da

comparação com as outras empresas. O ambiente das feiras permite que ocorra em paralelo a

apresentação de informações e a partilha de conhecimento, com uma exploração do mercado e

das tendências (através do que é exposto por outras empresas) e a apresentação dos próprios

produtos e serviços.

No entanto, o papel das Feiras nos processos de gestão do conhecimento ainda não é

totalmente reconhecido. Até agora, a ênfase foi colocada na avaliação da eficiência das vendas

36

como um dos os principais objetivos da participação dos expositores nas Feiras (Marinkovic,

Arsenijevic, & Danicic, 2018).

3.2.3. O planeamento e desempenho nas Feiras

Aquando à organização da participação nas feiras, as empresas consideram aspetos

estratégicos tal como a localização, o acesso à comunicação, informação e instalação, no

momento de decidir se é vantajoso participar em determinada feira ou evento. A maioria dos

expositores portugueses planeia a participação antes, durante e depois da feira, no entanto, o

retorno do investimento da feira só alcança o seu pico 1 a 6 meses depois da mesma. Portanto,

é crucial que as empresas expositoras tenham uma abordagem de longo prazo, além do mais, o

retorno pode ser intangível como a imagem/reputação da marca (Santos & Mendonça, 2014).

Os participantes da Feiras projetam e implementam as suas atividades usando os

seguintes estágios da participação: pré feira, durante a feira e o pós feira. O estágio pré feira é

aquele que é planeado antes do inicio do evento, o estágio durante a feira representa a fase de

ação/execução ao vivo e o estágio pós feira representa a fase de acompanhamento depois do

evento (Gopalakrishna et al., 1995).

Entre as principais áreas de ênfase estão o comportamento da equipa, a configuração e

a apresentação do produto (perspetiva dos expositores); a procura de informações, avaliação de

fornecedores e experiências com produtos (perspetiva dos visitantes). Cerca de 8% dos artigos

que estudaram atividades pré feira focaram-se nas questões como: objetivos, seleção, práticas

orçamentais, decisões de pessoal e promoção. Também é importante decidir táticas para atrair

um público-alvo. Na fase durante a feira, os estudos demonstram a importância do treinamento

do pessoal do stand, bem como o impacto do seu design e o momento no estabelecimento de

contactos com o público atraído. A fase pós feira emprega as táticas e acompanhamento dos

contactos estabelecidos, que culminam em leads3 qualificadas como resultado final quantificável

(Wondwesen & Kåre, 2017).

O desempenho procura quantificar o sucesso da feira e determinar os seus esforços e

benefícios económicos (Shoham, 1999). A medição do desempenho da feira é realizada através

do desenvolvimento de métricas quantitativas. Quando feito corretamente, o desempenho da

3 A lead é um campo do CRM que indica o início do interesse de um possível cliente num determinado produto ou serviço de uma empresa.

37

feira gera dados importantes que auxilia os tomadores de decisão a desenvolver objetivos e a

mover os recursos organizacionais específicos para gerir as áreas de negócio (Sridhar &

Gopalakrishna, 2015).

O desempenho da feira pode ser medido em vendas ou resultados relacionados com o

comportamento (Hansen, 2004). O desempenho relacionado com as vendas depende de

métricas como eficiência de atração ao stand, contactos realizados e vendas reais (Dekimpe et

al., 1997; Gopalakrishna et al., 1995). Estes dados são calculados usando informações

recolhidas pelos participantes e são facilmente comparáveis entre empresas (Gopalakrishna &

Williams, 1992). Por outro lado, o desempenho relacionado com o comportamento avalia em

que medida a participação na feira permite obter informações do setor/mercado,

relacionamento cliente/fornecedor e a criação de imagem de marca, entre outros (Hansen,

2004; Kerin & Cron, 1987).

3.2.4. Efeitos micro e macroeconómicos das Feiras

As Feiras têm um caráter multifuncional e, por isso, permitem uma ampla gama de

funções do Marketing, que os expositores e visitantes usam para alcançar os seus objetivos.

Estes Eventos permitem a apresentação de novas produtos, tecnologias e serviços; bem como

mostrar o posicionamento da empresa. Através das mesmas, é possível aumentar o efeito sob

os média da empresa expositora, possibilitam benchmarking4 entre concorrentes, promovem a

motivação dos funcionários e aumentam o recrutamento dos funcionários (Miñana, 2017).

Assim, as Feiras aumentam o nível de conscientização da própria empresa e analisam a

situação competitiva. Funcionam, por isso, como um instrumento de pesquisa de mercado, pois

é num ambiente de feira que são, muitas vezes, apresentadas novas tendências.

Além de objetivos microeconómicos, as empresas possuem efeitos macro sobre as

economias das cidades onde acontecem, promovendo o desenvolvimento urbano, regional e

nacional por meio de investimentos em infraestruturas, de receitas, produção e criação de

emprego (Fedesarrollo & Jaramillo, 2005).

Santos e Mendonça (2014) num estudo realizado às PMEs portuguesas, referem que as

Feiras têm ganhos do ponto de vista de todos os participantes. Por exemplo, do ponto de vista 4 Benchmarking é o processo de procura das melhores práticas duma indústria, com o objetivo de aumentar o desempenho da empresa.

38

do organizador, a feira é importante para analisar o perfil do visitante e a satisfação do expositor

e visitante, num sentido mais amplo. Do lado do expositor é importante, pois permite o acesso a

informações sobre o evento, a análise dos registros de visitantes, a avaliação do desempenho

dos concorrentes, a eficácia da publicidade para a feira (TV, imprensa, catálogos, etc.), a

eficiência da relação entre o número de convites enviados e o número de visitantes.

3.2.5. Fatores que influenciam a participação e os resultados das Feiras comerciais

No geral, a inovação afeta positivamente o desempenho das Feiras (Chiou, Hsieh, &

Shen, 2007). Assim, torna-se estratégico para as empresas apresentarem os seus produtos nos

diferentes estágios de desenvolvimento (Kim & Mazumdar, 2016). As Feiras comerciais facilitam

a aceitação do consumidor de produtos inovadores, pois a interação física com o produto e o

vendedor reduz as barreiras à adoção de novos produtos (Barczak, Bello, & Wallace, 1992).

No seguimento dos estudos sobre a inovação, os autores Boermans e Roelfsema (2014)

mostram que o caráter inovador por parte do fornecedor fortalece também uma rede de troca de

informações importantes. Esta partilha de informação gera comunicação frequente entre

compradores e fornecedores, o que contribui positivamente para a cadeia de negócio.

Portanto, quando os gestores tencionam escolher fornecedores, devem considerar a

inovação do mesmo como um indicador de escolha. Os fornecedores também devem

representar hipóteses de alargar outras oportunidades de colaboração, através da troca de

informação e partilha de redes. Todavia, não é só nesse sentido que os gestores devem

procurar um fornecedor que aposte na inovação. Outra das situações acontece quando um

colaborador é confrontado com fatores internos, aos quais não consegue dar uma resposta

clara. Neste caso pode optar, através do sourcing estratégico, por contactar fornecedores do

mesmo ramo, que também possuam conhecimento e o fator inovação, para conseguir

informação que desbloqueie o seu processo. Mais uma vez, este processo aumenta a agilidade

na cadeia de negócio.

Também, à luz dos estudos realizados por Sarmento e Simões (2018) a promoção/

internacionalização de exportação surge como um dos objetivos da participação em Feiras

comerciais, da perspetiva do vendedor num contexto B2B. As empresas participarem,

frequentemente, em Feiras que acontecem nos países para os quais exportam, faz parte da sua

39

estratégia de Marketing. Por outro lado, a participação estratégica pode passar pela presença em

Feiras em mercados que integram o leque de países para os quais pretendem expandir

internacionalmente para estabelecer relações comerciais (Herbig, O' Hara, & Palumbo, 1998).

Assim, as oportunidades passam por fortalecer contatos comerciais e desenvolver novas

relações cujo objetivo é a expansão internacional (Nadège & Cambell-Hunt, 2015).

Evers e Knight (2008) referem que as Feiras comerciais são pertinentes para o

desenvolvimento internacional de pequenos exportadores, ainda que estas empresas tendam a

participar menos neste tipo de Feiras, quando comparadas com empresas de maior dimensão.

Esta teoria é explicada pelos elevados custos associados às participações nas Feiras comerciais

(Dekimpe, et al., 1997; Shipley, Egan, & Wong, 1993; Herbig, O' Hara, & Palumbo, 1997). O

estudo de Sarmento e Simões (2018) também demonstra que, quando comparada à

participação coletiva, a exposição individual é mais benéfica em termos de construção de

imagem e reputação (Skallerud, 2010). Santos e Mendonça (2014) em relação às empresas

portuguesas, prevê dois aspetos: uma parte das empresas consideram a participação conjunta

uma limitação à sua capacidade de venda e Marketing, a outra parte, consideram uma

oportunidade de reforçar a sua presença no mercado internacional.

As Feiras comerciais, podem também ser uma ferramenta integrada da comunicação e

do Marketing de uma empresa. Assim, o estudo revela que as empresas não devem focar

apenas nos expositores, mas também dar relevância às necessidades de comunicação dos

expositores e visitantes (Blythe, 2010). Desta forma, o sucesso da participação numa feira

comercial é melhor se combinada com outros instrumentos de comunicação e do Marketing

(Kirchgeorg, Springer, & Kästner, 2009). Assim, o estudo de Smith, Gopalakrishna e Smith

(2004) mostra que as vendas e os lucros melhoram, quando a participação na feira enquadra o

plano de comunicação.

No que toca à oferta de serviços intensivos, a qualidade do serviço desempenha um

papel muito importante para o sucesso do relacionamento na feira. Na qualidade do serviço da

perspetiva dos autores Lin e Lin (2013) são propostos seis critérios para classificar a avaliação

do expositor sobre a qualidade do serviço da organização: exposição do Marketing, design de

exposições, ambiente circundante, pessoal de serviço, gestão do stand e informação disponível.

Também o uso das plataformas virtuais e da internet nas Feiras é extramente importante

para permitir trocas de informação em tempo real. Gregory e Breiter (2001) citados por

40

Figura 4 – Stakeholders e tópicos de pesquisa na literatura sobre Feiras Comerciais. Fonte: Tradução e adaptação de (Sarmento & Simões, 2018, p. 12)

Sarmento e Simões (2018), revelam a importância estratégica das novas tecnologias para a

gestão da atividade nestes Eventos. Os organizadores das Feiras usam a Internet no dia-a-dia

para interagir com fornecedores, expositores ou participantes. O uso da Internet torna-se, assim,

essencial para obter eficiência e eficácia das Feiras comerciais. Li (2010) por sua vez, indica o

uso da internet como uma poderosa influência no desempenho dos expositores nas diferentes

etapas do processo (pré feira, durante a feira e pós feira).

Ao nível cultural, o evento é visto como um ecossistema de várias partes interessadas,

exigindo uma abordagem integrada entre todos os atores de um mercado ou indústria, sendo

necessário estabelecer momentos de conhecimento cultural, semelhança, aprendizagem e troca

de informação.

Para captar o interesse dos visitantes, a recolha de informação com uma pesquisa

exaustiva de Marketing industrial é extremamente importante (Borghini, Golfetto, & Rinallo,

2006).

Os autores Sarmento, Simões, e Farhangmehr (2015) reportam que nas Feiras existe

um contexto de negócio diferente, muito menos formal, do que num escritório. Para explicar esta

situação, os mesmos, referem que os episódios de socialização neste contexto específico têm

41

implicações diretas no negócio. Estes episódios podem ocorrer nos níveis formal e informal,

gerando aprendizagem e reduzindo distância/incerteza entre as partes. Estas relações também

permitem o estabelecimento de limites.

Assim, espera-se que uma mudança de cenário tenha impacto no modo como os grupos

de negócios interagem fora do escritório. As partes tendem a avaliar o relacionamento ao longo

de uma sequência de interações. Por serem capazes de identificar e medir episódios num

contexto e nível particulares, torna possível melhorar a qualidade do relacionamento. Ou seja, a

ideia geral do estudo é que a qualidade do relacionamento é afetada por interações (episódios de

socialização) que ocorrem num ambiente de feira comercial.

Em particular, as trocas de informações e trocas sociais que acontecem ao nível da

feira, aumentam a qualidade do relacionamento, incutindo valores de confiança, satisfação,

compromisso, confiabilidade na relação entre as partes, aumentando o desejo de manter o

relacionamento. Todavia, existem outras condições ou fatores situacionais (por exemplo,

importância do produto e idade da relação) que afetam a relação entre episódios de socialização

e qualidade de relacionamento. O intercâmbio social na feira é relevante para melhorar a

qualidade do relacionamento pois a atmosfera específica da feira facilita a obtenção de tais

ganhos.

No seguimento, a qualidade do relacionamento tem uma clara implicação na

antecipação de futuras interações, em particular sobre as intenções em relação a compras. Além

disso, no contexto da feira comercial B2B, o efeito dos episódios de socialização é muito

pertinente para gerar uma intenção de manter o relacionamento a longo prazo e para ajudar a

prever as tendências de mercado.

Tal ideia confirma a teoria, que quando as partes estão longe de sua rotina profissional,

há uma dedicação maior ao processo de interação. Este contexto também pode contribuir para

conhecer a pessoa por trás do profissional, o que é importante para gerar uma compreensão

holística do caminho em que o negócio e o relacionamento devem ser desenvolvidos.

Para além disso, os resultados mostram que a presença da alta gerência nas Feiras de

negócios, favorece positivamente a subida do preço das ações e fornece evidências empíricas de

que as Feiras acrescentam valor ao negócio das empresas, principalmente nesta situação. Ou

seja, quando a alta gerência participa nas atividades de Marketing, nomeadamente em Feiras, o

42

retorno de investimentos é maior. Esses argumentos estão enraizados na teoria comportamental

da empresa e descrevem a atividade organizacional como motivada pela presença da alta

administração. Os resultados sugerem que o facto de existir um funcionário da alta gerência nas

Feiras promove também o incentivo dos funcionários com cargos mais baixos. Desta forma, os

colaboradores de cargo mais baixo, concentram-se sobre as oportunidades de relacionamento

(criação de contactos) presentes nas Feiras, ao invés de se preocuparem unicamente com

vendas ou outras trocas de resultado imediato.

3.2.6. As Feiras como instrumento do Marketing

As Feiras têm um grande papel no Marketing, são lugares onde uma variedade

diversificada de vendedores estão concentrados, bem como uma grande parte de clientes

(Wondwesen & Kåre, 2017). As Feiras apresentam-se, assim, como um componente do Mix

promocional do Marketing Industrial. As pesquisas na área do Marketing industrial concentram-

se sobretudo no processo de decisão de uma empresa participar numa feira, devido à

preocupação com os elevados custos. Assim, estes estudos permitem selecionar os melhores

eventos para participar, gerir a participação efetiva e maximizar o retorno dos investimentos

(Borghini, Golfetto, & Rinallo, 2006; Hansen, 1996).

Na geografia econômica, a literatura desenvolvida durante os anos 2000 diverge em

aspetos importantes das abordagens tradicionais do Marketing Industrial. É baseado nas

premissas de produção, comércio local e de cenário global, que os autores procuram perceber

como as empresas em aglomerados específicos (Feiras) obtêm acesso a mercados mais amplos

(Bathelt, Malmberg, & Maskell, 2004).

As empresas que operam nos mercados industriais normalmente investem grande parte

de seu orçamento promocional para exibir nesses eventos que são particularmente úteis para

contactar compradores nas principais etapas do processo de compra, onde avaliam soluções,

produtos e fornecedores alternativos (Gopalakrishna & Lilien, 1995).

Como tal, a pesquisa na área do Marketing Industrial tem-se concentrado em medir e

maximizar os resultados de Feiras, ao vincular as atividades pré feira, durante a feira e pós feira

dos expositores com indicadores de desempenho de comunicação e vendas. Estes autores,

incidem sobre como melhorar as práticas que maximizam os resultados da participação dos

43

expositores nas Feiras, inicialmente focado nos resultados de vendas. Atualmente, a literatura

mais recente realça outros fatores importantes como a promoção da imagem de marca nos

mercados industriais e a promoção dos fluxos de comunicação (Hansen, 2004; Bettis-Outland,

Johnston, & Wilson, 2012).

A decisão de participação numa feira geralmente envolve um debate na organização –

más experiências, a dificuldade de obter resultados imediatos da participação, a preocupação

com a escolha do evento - são questões levam a ver a participação nas Feiras com algum

ceticismo, não sendo, por norma, uma atividade recorrente de uma empresa.

Para tornar esta atividade parte da rotina de uma organização é necessário programar a

participação com a recolha de dados sobre a feira, por exemplo: abrangência de produtos, os

clientes e concorrentes que estarão presentes, a pertinência do tema para a empresa, o timing

em que se realizará e dados internos sobre os interessados em participar e que produtos

apresentar. Baseado nesta informação, segue-se a avaliação da pertinência da participação. Este

processo é importante para perceber o quanto esta feira se pode revelar como um instrumento

importante do Marketing Mix (Association of the German Trade Fair Industry, 2014).

A comunicação

Aquando a participação de uma organização numa feira é extremamente importante a

troca de informação, tanto da parte do expositor, como da parte do visitante. Existe uma maior

proximidade entre as pessoas, sem a interferência dos media, sendo a comunicação face-a-face,

uma das maiores caraterísticas e vantagens da participação numa feira. Os instrumentos

clássicos de comunicação passam pela publicidade, promoções, relações públicas e comércio

direto. Duma forma mais subtil, também a pesquisa de mercado e o design empresarial podem

ser considerados instrumentos de comunicação. Assim, as Feiras não servem apenas para

promover um produto, mas também para retirar informação de mercado através da visita. Por

outro lado, o design corporativo deve refletir a imagem que a empresa procura passar para o

mercado.

Contudo, este estudo também mostra que a disposição de partilhar informações pode

ajudar os membros da cadeia de negócio a reagirem rapidamente às mudanças do mercado.

44

Isto porque a partilha de informações cultiva o planeamento conjunto conseguido por uma

comunicação frequente.

Os preços e condições de venda

Outros fatores importantes são o estabelecimento dos preços da empresa e das

condições de venda: preço, crédito, descontos, formas de pagamento, entre outros serviços.

Estes últimos devem incluir o cliente-alvo, tamanho das empresas, localizações e distâncias de

envio. A presença numa feira permite-nos observar os preços que estão a ser praticados e as

condições de venda/compra oferecidas num ambiente comercial e, ao mesmo tempo, receber

junto dos clientes informação para determinar a estratégia de venda. Esta informação em tempo

real possibilita-nos abrir novas perspetivas, adequar as nossas condições de venda e preços ao

que o mercado pede e ao mesmo tempo, salvaguardar os lucros.

A distribuição

A distribuição como parte do Marketing mix inclui a organização das vendas, a criação

de canais de venda, o armazenamento e o transporte. Assim, as Feiras permitem à organização

determinar se a participação na feira pode ser ou não positiva. Previamente, a organização

estipula em que mercados pretende restruturar a força de vendas e em que mercados procura

entrar. As Feiras podem ser o ambiente ideal para procurar representativos de vendas e

parceiros de