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O MODELO EFQM

COMO FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO DA TQM

Cátia Antunes Andrade

Docente do ISCAC

Área Temática: C) Direcção e Organização

Palavras-chave: Modelo EFQM; Auto-avaliação; Gestão da Qualidade Total; TQM

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O MODELO EFQM

COMO FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO DA TQM

Resumo

A Gestão pela Qualidade Total corresponde a um tipo de gestão caracterizado pela procura permanente de introdução de melhorias graduais e contínuas nos processos e procedimentos já existentes, procurando sempre a excelência na qualidade.

Com este trabalho pretende-se demonstrar, de que forma o Modelo de Excelência EFQM, preconizado como uma ferramenta de auto-avaliação e melhoria contínua das organizações, que ilustra o modo como uma utilização eficiente dos Meios conduz a Resultados Excelentes, e como a avaliação desses resultados, permite numa óptica de feedback, desenvolver a inovação e aprendizagem, se torna também numa ferramenta útil para avaliar a TQM de uma organização.

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 4

1. O MODELO DE EXCELÊNCIA EFQM........................................................................ 5

1.1. Apresentação do Modelo de Excelência EFQM................................................ 5

1.2. A auto-avaliação segundo o Modelo de Excelência EFQM.............................. 7

1.3. As técnicas de auto-avaliação e de pontuação do Modelo EFQM................... 8

2. AVALIAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL PELO MODELO DE EXCELÊNCIA DA EFQM................................................................................................. 9

2.1. O contributo da Gestão da Qualidade Total para a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável ..................................................................... 9

2.2. O Modelo EFQM como ferramenta de avaliação da Gestão da Qualidade Total .................................................................................................................. 11

2.3. Relação entre o Modelo EFQM e os Sistemas de Gestão da Qualidade das Normas ISO 9000............................................................................................. 16

3. O MODELO DE EXCELÊNCIA EFQM EM PORTUGAL .......................................... 20

3.1. Prémio de Excelência - Sistema Português da Qualidade.............................. 20

3.2. Questionário “Avaliação de Excelência” do IAPMEI........................................ 21

4. CONCLUSÃO ............................................................................................................ 22

BIBLIOGRAFIA............................................................................................................... 23

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INTRODUÇÃO

Alcançar a Excelência não é um conceito abstracto; está relacionado com as realizações tangíveis de uma organização naquilo que faz, na forma como o faz, nos resultados que alcança e na convicção de que estes resultados serão sustentados no futuro.

Para criar confiança de que os resultados de uma organização são sustentáveis, devem existir evidências de que o que a organização faz, e a forma como faz, tem uma base sólida, é sistemático e é revisto e melhorado continuamente (EFQM, 1999a).

A melhoria contínua constitui um dos princípios básicos sobre os quais se sustenta a Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM), e independentemente da etapa de desenvolvimento em que se encontre a gestão da qualidade numa organização, é necessário que as decisões se tomem a partir de uma informação objectiva, que torna imprescindível a realização de um exercício de avaliação que permita compreender tanto a situação de partida como a evolução dos resultados.

Existem várias técnicas de auto-avaliação da TQM e vários estudos que avaliam vantagens e inconvenientes de cada uma.

A European Foundation for Quality Management (EFQM) preconiza o Modelo de Excelência EFQM, como sendo uma excelente ferramenta de auto-avaliação, que possibilita às organizações obterem um panorama abrangente da sua situação global num dado momento, fornecendo um valioso feedback acerca da eficácia das abordagens adoptadas por esta em todas as suas actividades, constituindo desta forma uma força motriz para a melhoria.

Neste trabalho, iremo-nos debruçar precisamente na análise do Modelo de Excelência EFQM. Numa primeira parte, apresentar-se-á os princípios sobre os quais se baseia o Modelo, e as suas características como ferramenta de auto-avaliação. De seguida, irá ser efectuada uma revisão da literatura, de modo a explicar o conceito da TQM e o seu contributo para alcançar vantagem competitiva sustentável, no sentido de se poder concluir se o Modelo EFQM é adequado como ferramenta de avaliação da TQM. Será ainda analisada, nesta parte, a relação entre o Modelo EFQM e os Sistemas de Gestão da Qualidade das Normas ISO 9000. Para finalizar, iremos contextualizar o Modelo EFQM em Portugal, apresentando alguns exemplos de aplicações baseadas nesta ferramenta.

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1. O MODELO DE EXCELÊNCIA EFQM

1.1. Apresentação do Modelo de Excelência EFQM

A European Foundation for Quality Management (EFQM) é uma associação sem fins lucrativos fundada em 1988 por 14 empresas líderes a nível europeu, com a missão de ser a força conducente à excelência sustentável na Europa e com uma visão de um mundo no qual as organizações europeias são excelentes.

Foi em 1991 que esta associação desenvolveu o Modelo de Excelência da EFQM, como uma ferramenta preliminar para a avaliação e melhoria das organizações, possibilitando o alcançar de vantagens competitivas sustentáveis.

O Modelo EFQM é uma ferramenta baseada em nove critérios, apresentados na figura seguinte. Cinco são critérios de Meios e abrangem as actividades e os esforços das organizações, o que fazem e como o fazem. Os restantes quatro são critérios de Resultados e abrangem os resultados das organizações e o que estas alcançam. Existe uma relação entre estes dois critérios: os Resultados são causados pelos Meios e os Meios são melhorados utilizando o feedback dos Resultados. O Modelo reconhece a existência de várias abordagens (Meios) para alcançar a Excelência sustentável em todos os aspectos do desempenho (Resultados).

O Modelo de Excelência EFQM baseia-se na seguinte premissa: Resultados excelentes no que se refere ao Desempenho, Clientes, Pessoas e Sociedade são alcançados através da Liderança na Condução da Política Estratégica, a qual é transferida através das Pessoas, das Parcerias e Recursos, e dos Processos.

As setas de inovação e de aprendizagem que percorrem o Modelo evidenciam a sua natureza dinâmica. Ilustram o modo como a melhoria dos Meios conduz a melhores Resultados. No ciclo de aprendizagem subjacente ao Modelo está implícito o benchmarking de práticas organizacionais mundiais e por isso, a auto-avaliação baseada no Modelo possui potencial para produzir um panorama e uma referência corporativa abrangentes e valiosos.

Fonte: Modelo de Excelência EFQM. E.F.Q.M. (1999a) p.

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Este Modelo é baseado nos Conceitos Fundamentais da Excelência (apresentados na imagem seguinte), que a EFQM descreve pormenorizadamente na sua brochura “Os Conceitos Fundamentais da Excelência” (1999b). Para que uma organização possa maximizar os benefícios da adopção do Modelo de Excelência EFQM necessita, a priori, de interiorizar estes conceitos:

• Orientação para os Resultados: Excelência é alcançar resultados que encantam todos os stakeholders da organização.

• Focalização no Cliente: Excelência é criar valor sustentável para o cliente.

• Liderança e Constância de Propósitos: Excelência é liderança visionária e inspiradora, indissociada de uma constância de propósitos.

• Gestão por Processos e por Factos: Excelência é gerir a organização através de um conjunto de sistemas, processos e factos interdependentes e interrelacionados.

• Desenvolvimento e Envolvimento de Pessoas: Excelência é maximizar a contribuição dos colaboradores através do seu desenvolvimento e envolvimento.

• Aprendizagem, Inovação e Melhoria Contínuas: Excelência é desafiar o status quo e efectuar a mudança, utilizando a aprendizagem para desencadear a inovação e oportunidades de melhoria.

• Desenvolvimento de Parcerias: excelência é desenvolver e manter parcerias com valor acrescentado.

• Responsabilidade Social Corporativa: Excelência é exceder o enquadramento legal mínimo no qual a organização opera e empreender esforços para compreender e responder às expectativas dos stakeholders na sociedade.

Na sua brochura “Avaliar a Excelência” (1999a) a EFQM reforça que devido ao contexto em que vivemos de crescente competitividade, rápida inovação tecnológica, alteração de processos e constantes mudanças nos panoramas económico, social e de clientes, as organizações devem, adicionalmente à demonstração de resultados do desempenho financeiro alcançado, incluir também nos resultados, informações e

Fonte: Os Conceitos Fundamentais da Excelência. E.F.Q.M. (1999b)

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feedback referentes a outros stakeholders, pois funcionam como um prognóstico do desempenho financeiro futuro.

Embora cada organização seja única, e sendo este modelo uma ferramenta não-prescritiva, com critérios genéricos, ele pode ser aplicado a qualquer organização ou unidade, podendo ser uma empresa, escola, instituição não lucrativa ou organismos governamentais.

Por fim, é de referir que o Modelo EFQM serve de base à atribuição do Prémio Europeu da Qualidade (European Quality Award - EQA). De facto, a EFQM instituiu um esquema de reconhecimento europeu com o objectivo de reconhecer as conquistas alcançadas pelas organizações e encorajar esforços futuros ainda mais ambiciosos.

A nível internacional, estes prémios já tinham sido preconizados há algum tempo, nomeadamente o Deming Prize no Japão (1967) e o Malcom Baldrige National Quality Award nos EUA (1987).

1.2. A auto-avaliação segundo o Modelo de Excelência EFQM

A EFQM (1999a) define a auto-avaliação como uma revisão regular, sistemática e abrangente das actividades e dos resultados de uma organização, realizada com base no Modelo de Excelência EFQM. O processo de auto-avaliação permite discernir claramente os seus pontos fortes e as áreas onde podem ser feitas melhorias, culminando em acções de melhoria planeadas, cujo progresso é posteriormente monitorizado.

Refere também que o processo de auto-avaliação deve estar articulado com outros processos de desenvolvimento da estratégia e de planeamento do negócio.

Como se desprende desta definição, a auto-avaliação implica que a realização deste exercício de comparação com um Modelo de Excelência deve abarcar todo o conjunto de resultados obtidos na organização, mas também deve abarcar a organização e a sua gestão como principais condutores dos resultados actuais e futuros. Para poder avaliar de maneira continuada o progresso, é indispensável que o exercício da auto-avaliação se realize de forma periódica, e que através deste a empresa seja capaz de identificar, por um lado quais são os seus pontos fortes para mantê-los e inclusive melhorá-los, e por outro lado quais são as áreas de melhoria que deverá reforçar para tentar convertê-las em pontos fortes (Benavent, 2001). Benavent (2001) elenca também um conjunto de vantagens que uma organização obtém da utilização da técnica de auto-avaliação:

• Contribui para a identificação dos pontos fortes e das áreas de melhoria; • Serve de base para a planificação das acções de melhoria na organização,

criando consistência na direcção a seguir e consenso relativamente aos pontos fortes e fracos;

• Permite o desenvolvimento de uma cultura global de negócios para toda a organização;

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• Oferece uma oportunidade para o benchmarking, assim como para a comparação do rendimento e da gestão da organização com padrões de nível mundial:

• Pode contribuir à manutenção da carteira de clientes no futuro; • E por último, facilita a integração dos princípios da gestão da qualidade em

todas e cada uma das actividades do negócio.

1.3. As técnicas de auto-avaliação e de pontuação do Modelo EFQM

A EFQM apresenta quatro técnicas de Auto-Avaliação: Questionário, Workshop, Formulários e Simulação ao Prémio. As principais variáveis que determinam a técnica mais adequada para a organização são os resultados desejados do processo de auto-avaliação (se se pretende uma pontuação exacta e comparável para efeitos de benchmarking; grau de confiança relativo à solidez, rigor e consistência do processo de recolha e avaliação de dados e evidências) e a cultura interna da organização (nomeadamente o nível de maturidade da organização relativamente a compreensão dos conceitos de excelência e do Modelo; grau de envolvimento por parte da gestão de topo; recursos disponíveis).

A decisão acerca de pontuar ou não deve ter em consideração os objectivos do processo de auto-avaliação e a cultura dominante da organização. No caso, de a pontuação ser desejada, então ela não deve ser interpretada como um critério de aprovação/reprovação tal como num exame, sendo mais proveitoso utilizá-la como um indicador do estádio actual da organização no percurso da Excelência.

Nos casos em que as organizações decidem pontuar, elas podem conceber o seu próprio método de pontuação ou, em alternativa, aplicar a Matriz de Pontuação RADAR, utilizada na avaliação das candidaturas ao Prémio Europeu da Qualidade e na maioria dos prémios nacionais. Esta opção tem a vantagem de possibilitar a realização de benchmarking de resultados com organizações consideradas como as melhores na Europa.

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2. AVALIAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL PELO MODELO DE EXCELÊNCIA DA EFQM

2.1. O contributo da Gestão da Qualidade Total para a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável

Tradicionalmente, as actividades relacionadas com a qualidade eram essencialmente destinadas à fiscalização e controlo, no entanto, estas actividades alargaram o seu âmbito, sendo hoje consideradas essenciais para atingir o sucesso estratégico de uma organização, contando com o apoio e o envolvimento dos gestores ao mais alto nível.

Benavent (2001) refere que a Gestão da Qualidade Total representa o expoente mais actual da gestão da qualidade e envolve a integração de todas as funções e processos dentro de uma organização para atingir uma melhoria contínua da qualidade dos bens e serviços que oferece, garantindo assim a satisfação dos clientes. Esta integração ocorre em todos os níveis da empresa e é baseada na ideia de que a eficácia geral da organização como sistema é maior que a soma dos resultados individuais de todos os subsistemas. Os subsistemas incluem todas as funções organizacionais no ciclo de vida de um produto, ou seja, a concepção, planeamento, produção, distribuição e manutenção. Da mesma forma, os subsistemas administrativos também devem ser integrados, e isso inclui: uma estratégia orientada para o cliente, o uso de ferramentas de qualidade e a participação do trabalhador, que é o elo de ligação entre todas as funções. E finalmente, o pilar que suporta toda a estrutura é a satisfação do cliente, que pode ser alcançada através da melhoria contínua de qualquer produto, processo ou serviço, e a qualquer nível.

Assim, a Gestão da Qualidade Total pode ser entendida como uma filosofia de gestão que abarca todas as actividades, através das quais as necessidades e expectativas dos clientes, dos trabalhadores e da sociedade e os objectivos da organização, são atingidos da forma mais eficiente e eficaz possível ao maximizar o potencial de todos os funcionários através da sua participação e cooperação na busca da melhoria contínua.

Dentro dos mesmos princípios, Dale (2003) define a Gestão da Qualidade Total como sendo uma prática constante da evolução dos negócios numa tentativa de desenvolver métodos e processos que não podem ser imitados pelos concorrentes. Em suma, são processos de negócio integrados para criar produtos e serviços com valor acrescentado que vão de encontro e excedam as necessidades e expectativas dos clientes.

Reforçando esta ideia, Vijandea e Gonzáles (2007) estabelecem que o conceito da TQM vai mais além da questão da qualidade do produto e/ou serviço, ou seja:

a) Afecta todos os processos e agentes envolvidos na organização;

b) Parte da premissa básica de que a satisfação das necessidades dos clientes e a realização dos objectivos organizacionais são inseparáveis;

c) Assume a necessidade do compromisso da qualidade por parte de toda a organização;

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d) Pretende garantir a satisfação completa do cliente com a oferta, assim como em última instância a sua lealdade à organização;

e) Os princípios da TQM estendem-se aos clientes internos, isto é aos trabalhadores, para os quais se prevê o desenho de políticas proactivas orientadas para a sua satisfação e fidelização.

Existem inúmeros estudos académicos e profissionais, que defendem que a TQM exerce um efeito positivo nas actividades das empresas e na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis. Todavia, a aplicação de qualquer sistema de gestão global como a TQM, com implicações tanto ao nível da cultura empresarial como do desenho e execução dos processos, exige um esforço organizacional muito importante em termos de tempo e de recursos, o que por sua vez, torna imprescindível a obtenção de evidências empíricas que comprovem a contribuição desse sistema para os resultados empresariais.

Num artigo do Journal of Quality Management, os autores Reed, Lemak e Mero (2000) comparam a bibliografia existente sobre Gestão da Qualidade Total (TQM) com os requisitos para a vantagem competitiva sustentável, baseando-se em numerosos estudos empíricos que encontram uma relação directa entre a adopção de TQM e a melhoria da performance das empresas. Os autores adoptam uma perspectiva anterior de TQM como uma estratégia ao nível do negócio (onde ocorre a vantagem competitiva) com componentes de processo (como a estratégia é implementada) e conteúdo (o que faz a estratégia).

Estes autores reuniram os trabalhos de 5 gurus da qualidade (Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa e Juran) e identificaram algumas áreas em que estes estão de acordo, sobre os principais aspectos da TQM:

- Melhorar a satisfação do cliente e reduzir custos - conteúdo, ou seja, o que a estratégia pode alcançar;

- Liderança e comprometimento; educação e formação; trabalho em equipa; e cultura apropriada – gestão do processo, ou seja, como a estratégia é implementada.

Os autores descrevem dois modelos complementares de vantagem competitiva: o modelo baseado no mercado, focado em custos e diferenciação, sendo a vantagem competitiva conduzida por factores externos; e a teoria dos recursos e capacidades, em que a vantagem competitiva é conduzida por factores internos, nomeadamente os recursos organizacionais e humanos. Os autores baseiam-se no primeiro modelo para a consideração de que a TQM pode gerar vantagem competitiva e no segundo modelo para relacionar TQM com a sustentabilidade dessa vantagem.

Á luz da perspectiva baseada no mercado, a TQM proporciona uma estrutura unificante para um conjunto de práticas de gestão a aplicar em simultâneo. Esta perspectiva encaixa na relação com o conteúdo encontrada no trabalho dos gurus da qualidade e os autores concluem que a TQM tem o potencial de gerar vantagem competitiva, mas que esta também vai depender do encaixe entre a estratégia, a orientação da empresa e o ambiente.

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Os autores analisam ainda as quatro componentes do processo de TQM identificadas nos trabalhos dos gurus da qualidade de forma independente e como um sistema completo, relacionando com o conceito da teoria dos recursos e capacidades em que a vantagem competitiva sustentável provém do conhecimento tácito e da complexidade das suas interacções. Estes concluem que estas componentes devem sempre ser avaliadas no seu conjunto e como um sistema e que desta forma incorporam a complexidade que gera barreiras à imitação e consequente sustentabilidade da vantagem competitiva.

Desta forma conseguem relacionar TQM e vantagem competitiva numa perspectiva teórica, demonstrando que o conteúdo da TQM pode gerar vantagem baseada nos custos e diferenciação e que o processo de TQM tem o potencial para criar a sustentabilidade da vantagem.

Benavent (2001) afirma que a implementação da qualidade total e implementação dos seus princípios básicos é uma boa base para que haja aprendizagem na organização – já que a qualidade total requer que as pessoas se encontrem, comuniquem e compartilhem os seus conhecimentos – e vai ainda mais longe, referindo que a aprendizagem é um efeito desejado ou uma consequência da qualidade total.

De facto o autor refere que, as técnicas relacionadas com a melhoria da qualidade, tais como o ciclo PDCA, a realização auditorias da qualidade, o benchmarking, a implementação do processo formativo, etc., podem servir como um catalisador ou facilitador para impulsionar o processo de aprendizagem e de criação de conhecimento na organização, pois com essas técnicas as empresas tentam compreender e não apenas resolver os problemas da organização.

Relacionando a aprendizagem com a criação de conhecimento organizacional, Benavent vai, desta forma, de encontro às conclusões dos autores acima referidos, de que o conhecimento organizacional, princípio básico da TQM, é fonte de vantagem competitiva.

Tendo já relacionado o conceito TQM com a melhoria contínua e a constante aprendizagem da organização, torna-se agora importante, compreender como a técnica da auto-avaliação, já explicada anteriormente, pode facilitar o processo de aprendizagem e de criação de conhecimento dentro da organização e a consequente vantagem competitiva.

Embora possa ser utilizado qualquer modelo de referência é prática comum a utilização para este fim de um dos modelos que fundamentam os prémios de qualidade que possuem maior reconhecimento internacional. Iremos utilizar, neste caso, o Modelo de Excelência proposto pela EFQM., como ferramenta importante para o processo de avaliação e melhoria contínua da TQM.

2.2. O Modelo EFQM como ferramenta de avaliação da Gestão da Qualidade Total

Benavent (2001) foi um dos autores que tentou explicar como a técnica da auto-avaliação, baseada no Modelo de Excelência EFQM, pode facilitar o processo de

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aprendizagem e de criação de conhecimento dentro da organização, e permite desta forma avaliar o processo da TQM.

Este autor afirma, que a primeira relação entre a auto-avaliação e a TQM, advém da própria interpretação do esquema do Modelo EFQM apresentado no primeiro ponto deste trabalho.

O quadro do Modelo EFQM mostra claramente a relação existente entre a auto-avaliação e a melhoria continua, através da seta que vai no sentido direita-esquerda com o título de “Inovação e Aprendizagem”. O autor ilustra esquematicamente, a relação entre estes dois conceitos:

Fonte: El proceso de autoevaluación. Benavent (2001)

A auto-avaliação precisa de uma recolha prévia da informação, referente tanto às actividades da organização como aos seus resultados, e da utilização de uma estrutura ou modelo de referência. A partir daqui, a comparação entre o que a organização faz e consegue e o modelo, vai revelar os aspectos que são pontos fortes da empresa, bem como áreas que precisam de melhoria. A análise das causas que dão origem a estas últimas, e o estabelecimento de planos de melhoria e sua implementação, irão fechar o processo de auto-avaliação, começando o próximo ciclo a partir de uma nova comparação num período de tempo posterior.

Outro dos argumentos que o autor utiliza para justificar a relação entre a auto-avaliação através do Modelo EFQM e a TQM, é o facto da auto-avaliação fornecer informações relevantes para o processo de planeamento estratégico e operacional de negócios, afirmando-se deste modo como um factor importante de competitividade.

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Benavent( (2001) aponta, no entanto, um aspecto importante no que toca à utilização do Modelo EFQM como ferramenta de avaliação da TQM: a utilização de um modelo estereotipado, que não é revisto pela organização de uma forma crítica e não é adaptado para reflectir a sua situação específica, constitui um sinal negativo. Ou seja, o autor afirma que a auto-avaliação apenas se torna numa ferramenta estratégica, quando a organização que a utiliza é capaz de personalizar o modelo de referência. Sugere portanto, um modelo de referência que, na sua perspectiva, é mais apropriado para realizar auto-avaliações orientadas para a melhoria, que os modelos que estão ligados aos prémios, que é o caso do Modelo EFQM.

Mais, afirma que o Modelo EFQM pode conduzir as organizações a focalizarem a sua atenção nos pontos fortes, mais no que nas fraquezas, por dois motivos: devido à vinculação do Modelo ao prémio da qualidade, e devido ao desejo de medir quão bem ou mal está a organização através de uma pontuação numérica obtida como resultado de uma auto-avaliação.

Contrapondo com estes últimos aspectos referidos pelo autor anterior, Dale (2003) afirma que, embora o Modelo EFQM não se destine a representar um sistema de qualidade total, e na versão de 1999 a E.F.Q.M. tenha suprimido as referências à TQM, este tem sido visto como um padrão, e um modelo sobre o qual um sistema integrado de gestão pode ser construído.

Na opinião deste autor, o Modelo de Excelência EFQM é baseado na filosofia TQM, e requer, portanto, uma abordagem da qualidade total para ser implementado em toda a organização, sendo que a auto-avaliação e os processos de pontuação enfatizam a importância da aplicação dos critérios “Meios” em todos os níveis e em todas as actividades da organização. O uso desta abordagem deve ser integrado nas operações normais e no planeamento, e o âmbito dos critérios “Resultados” deve abranger todas as áreas relevantes da organização. Os critérios de avaliação mostram que o modelo se preocupa bastante com a avaliação e moldagem da cultura e ambiente da organização, com o papel que desempenha a liderança em fazê-lo, e com a influência que a cultura e o ambiente têm na obtenção de melhores resultados.

O estudo efectuado pelos autores Vijande e González (2007) vem claramente comprovar estas últimas afirmações. Este estudo decorreu de Janeiro a Abril 2005, e consistiu num inquérito efectuado a 69 empresas espanholas, todas elas certificadas, com o intuito de avaliar os efeitos da TQM nos resultados do Modelo EFQM.

Em primeiro lugar, os autores solicitaram aos inquiridos que indicassem em que medida as suas organizações desenvolveram as práticas da TQM reflectidas em cada “Meio” e em que grau se alcançaram as medidas de desempenho reflectidas em cada categoria de “Resultados”.

A partir da pontuação média obtida por empresa em cada um dos meios, procedeu-se à segmentação da amostra, para identificar grupos com comportamento em TQM homogéneos, obtendo-se três segmentos claramente diferenciados: um grupo denominado TQM Elevada, outro TQM Intermédia e outro TQM Reduzida.

A classificação das empresas em cada um destes grupos utilizou-se para ilustrar as conclusões acerca dos efeitos da TQM nos resultados.

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As empresas da amostra avaliaram especificamente em que medida os resultados foram superiores à concorrência, como consequência da aplicação das práticas da qualidade em cada uma das dimensões de resultados do Modelo EFQM.

As análises estatísticas indicaram uma correlação positiva entre a variável obtida como média global dos cinco “Meios” – indicador do grau de TQM - com cada uma das medidas de “Resultados” do Modelo EFQM, o que levou a concluir que quanto maior é o nível global de práticas da TQM das empresas da amostra melhor é os seus resultados relativamente à concorrência.

Relativamente aos níveis concretos de desempenho derivados das práticas de qualidade, também se verificou, pela análise das pontuações médias globais atribuídas a cada tipo de “Resultados”, que para o conjunto da amostra, os referidos à “Sociedade” e aos “Clientes” são os que alcançaram maior pontuação. Estes são seguidos pelos “Resultados chave do desempenho” enquanto o desempenho associado às “Pessoas” é o pior valorizado, ficando contudo acima da média.

Esta situação é coerente com o facto de que o “Meio Pessoas” é também o menos valorizado quanto ao seu desenvolvimento, pelo conjunto das empresas analisadas.

Em suma, com a análise dos valores médios das variáveis “Resultados” pôde-se reiterar que a uma maior adopção das práticas de TQM se traduz num maior desempenho empresarial e numa melhor posição competitiva ao evidenciar-se que as empresas que apresentam uma TQM elevada obtêm significativamente melhores resultados do que as que tem uma TQM Intermédia e Reduzida.

Este estudo veio comprovar a premissa do Modelo EFQM de que a utilização de boas práticas no que se refere à liderança na condução da política e estratégia, das Pessoas, das Parcerias e Recursos, e dos Processos permitem alcançar a excelência nos Resultados Clientes, Resultados Colaboradores, Resultados Sociedade e consequentemente nos Resultados Chave de Desempenho.

Contribuindo ainda para validar esta premissa, Heras, Marimon e Casadesús (2009) elaboraram um estudo com o objectivo de avaliar em que medida a utilização das ferramentas de melhoria da qualidade nas organizações têm impacto na sua competitividade, consoante estas utilizem um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na Norma ISO 9001:2000 ou o Modelo de auto-avaliação EFQM.

O estudo, realizado entre o período de Fevereiro a Abril 2007, consistiu na análise de 107 respostas a inquéritos dirigidos a empresas da Comunidade Autónoma do País Vasco, região que conta com uma das maiores intensidades de certificação ISO 9001 de Espanha e da UE, e que abarca um maior número de prémios internacionais da EFQM.

Uma das particularidades do estudo consiste no facto dos inquéritos terem sido enviados aos profissionais das empresas que desempenham funções de avaliadores externos do Modelo auto-avaliação EFQM, que são pessoas que receberam formação especializada nesse Modelo e que, sem contrapartida monetária, se comprometeram a melhorar a qualidade da gestão das organizações. Estes avaliadores constituem, desta forma, uma fonte de informação muito fiável e independente.

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Deste estudo, iremos para já centrar-nos nas partes conclusivas respeitantes ao Modelo EFQM, analisando no ponto seguinte deste trabalho, as conclusões relativas à Norma ISO 9001:2000.

Em primeiro lugar, procedeu-se a uma análise do nível de uso das ferramentas e métodos relacionados com a gestão da qualidade das organizações. Constatou-se que existem dois grupos de ferramentas. Por um lado, as ferramentas do tipo quantitativo que os autores denominam de “duras”, caracterizadas por terem de contar com conhecimentos técnicos prévios para a sua aplicação e centrarem a sua utilização em tarefas ou objectivos concretos, como por exemplo os Seis Sigma, o controlo estatístico de processos, os diagramas de causa-efeito, o benchmarking, entre outros. Por outro lado, as ferramentas denominadas de “brandas”, de propósito mais geral, com requisitos prévios menores, mas que necessitam do conhecimento dos colaboradores para gerar ideias de melhoria, como por exemplo, os inquéritos de satisfação ao cliente, as auditorias internas, o controlo dos custos da qualidade, a gestão de processos, entre outros.

De seguida, avaliou-se o grau de impacto dos sistemas e modelos de qualidade sobre a capacidade competitiva da empresa, através de um conjunto de indicadores utilizados habitualmente na literatura académica. A análise sugeriu três grupos de factores de competitividade: “Eficiência global”, “Melhoria comercial” e “Incorporação de conhecimento externo”. Os dois primeiros englobam o crescimento das vendas, a melhoria das margens comerciais, o crescimento da quota de mercado e o crescimento da capacidade exportadora. O indicador da “Incorporação de conhecimento externo” refere-se à capacidade da organização para atrair talentos e conhecimento do exterior, contratando pessoal qualificado, formando os colaboradores e contratando serviços de consultoria.

Os autores apresentam um modelo explicativo do impacto das ferramentas da qualidade nas empresas que adoptam o Modelo EFQM, no qual afirmam que a utilização de ferramentas da qualidade repercute-se no aumento do nível competitivo, ainda que com pouca contribuição, indicando contudo que com uma amostra maior se obteria um melhor ajuste e uns coeficientes maiores.

Outra contribuição da investigação foi a constatação de que as ferramentas de tipo “duro” são bastante menos utilizadas que as restantes, possivelmente devido ao facto de estas requererem um maior grau de conhecimento especializado nas organizações que adoptam modelos de gestão da qualidade. Estas ferramentas são precisamente aquelas que parecem estar relacionadas com um maior grau de melhoria da competitividade das organizações, sendo utilizadas em grande parte pelas empresas que adoptam o Modelo EFQM.

Do estudo realizado, também se concluiu que o tipo de abordagem da gestão da qualidade pode condicionar o tipo de ferramentas que se utilizam. Assim, uma organização que esteja num nível superior a caminho da qualidade total utilizará ferramentas mais evoluídas, que lhe permitirão um maior impacto e mais focalizado na sua competitividade. Por outro lado, quando a organização se encontra numa fase de início na introdução da TQM poderá utilizar ferramentas simples, que não requerem um conhecimento técnico elevado, que são de propósito geral, não focalizadas em

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problemas ou situações particulares. São ferramentas que apenas fornecem bons resultados para analisar e gerar propostas de melhoria, uma questão que também é do interesse da organização, mas que não gera por si só impacto na competitividade.

2.3. Relação entre o Modelo EFQM e os Sistemas de Gestão da Qualidade das Normas ISO 9000

Tal como mencionado anteriormente, um sistema de gestão global baseado na Gestão da Qualidade Total, pode ter como referência outros modelos de auto-avaliação, que não o Modelo de Excelência EFQM. Um dos modelos frequentemente utilizado pelas organizações certificadas é o Sistema de Gestão da Qualidade baseado nas Normas ISO 9000.

A Norma NP EN ISO 9000:2005 refere que, as abordagens dos sistemas de gestão da qualidade referidas na família das normas ISO 9000 e nos modelos de excelência organizacional baseiam-se em princípios comuns. Estes princípios já foram referidos no ponto 1.1 deste trabalho no que toca ao Modelo EFQM, e estão estabelecidos no ponto 4.3. da NP EN ISO 9004:2000 no que toca à abordagem preconizada pela família das normas ISO 9000.

A figura seguinte ilustra de uma forma clara, que os dos dois modelos se baseiam nos mesmos princípios, e que estão de uma certa forma interligados. De facto, muitos dos dados avaliados pelo Modelo EFQM correspondem a requisitos da Norma, pelo que, as empresas certificadas pela Norma 9001:2008, podem de uma forma eficiente, utilizar a informação do seu Sistema de Gestão da Qualidade para aplicação no Modelo EFQM.

Liderança Processos ISO 14001

Meios Resultados

Inovação e Aprendizagem

Resultados Pessoas

Resultados Clientes

Resultados Sociedade

Resultados Chave do

Desempenho

Processos Pessoas

Política e Estratégia

Parcerias e Recursos

Liderança

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ISO 9001:2008 • 5.1 Comprometimento da gestão • 5.5 Responsabilidade, autoridade e

comunicação • 5.6 Revisão da gestão

Resultados Clientes ISO 9001:2008

• 8.2.1 Satisfação do cliente

Política e estratégia ISO 9001:2008 • 5.2 Focalização no cliente • 5.3 Politica da qualidade • 5.4 Planeamento (objectivos, sistema de

gestão)

ISO 9001:2008 • 7.1. …7.6 Realização do produto • 8.2.2 Auditoria Interna • 8.2.3 Monitorização e medição dos

processos • 8.3 Controlo do produto não

conforme • 8.5 Melhoria

Pessoas ISO 9001:2008 • 6.2 Recursos Humanos • 6.4 Ambiente de Trabalho

Parecerias e Recursos ISO 9001:2008 • 6.1 Provisão de recursos • 6.3 Infraestrutura • 7.4 Compras

Resultados Chave do Desempenho

ISO 9001:2008 • 8.4 Análise de dados

- Satisfação do cliente - Compras - Processos - Produtos/serviços

A NP EN ISO 9004:2000 acrescenta que ambas as abordagens:

a) Permitem à organização a identificação dos seus pontos e fracos;

b) Contêm disposições para avaliação em relação a modelos genéricos;

c) Proporcionam uma plataforma para a melhoria contínua;

d) Contêm disposições para o reconhecimento externo.

Refere também que, a utilização bem sucedida dos oito princípios da gestão da qualidade pela organização irá resultar em benefícios para as partes interessadas, tais como melhores retornos monetários, criação de valor e aumento da estabilidade, indo mais uma vez ao encontro do preconizado pelo Modelo EFQM.

No entanto, a NP EN ISO 9000:2005, menciona que existe diferenças entre as abordagens dos sistemas de gestão da qualidade na família IS0 9000 e os modelos de excelência, residindo esta no seu âmbito de aplicação. A família de normas ISO 9000 contém requisitos para os sistemas de gestão da qualidade e dá orientações para a melhoria do desempenho. A avaliação dos sistemas de gestão da qualidade determina o cumprimento desses requisitos. Os modelos de excelência contêm critérios que permitem a avaliação comparativa do desempenho da organização, sendo esta avaliação aplicável a todas as actividades e as todas as partes interessadas. Os critérios de avaliação no modelo de excelência permitem a uma organização estabelecer comparações entre o seu desempenho e o de outras organizações.

Reforçando esta ideia, Dale (2003) estabelece que, enquanto as normas oferecem orientações, não só para assegurar um determinado padrão de qualidade mas também para a melhoria contínua, com o objectivo de desenvolver os denominados sistemas de gestão de qualidade, o Modelo EFQM não exige a sua implementação, mas observa como a qualidade, o meio ambiente, a saúde e segurança foram geridos. As normas incorporam de forma explícita a atenção virada para a satisfação do cliente e o envolvimento de todas as áreas da organização, enquanto que o Modelo defende a melhoria contínua e está preocupado com o facto da optimização e integração poderem ser baseadas nos requisitos das normas ou na TQM. Neste último caso, as normas ainda continuam a ser necessárias para garantir a qualidade e o controlo da

Fonte: A ISO 9001:2008 nas Avaliações da EFQM. Adaptado de E.F.Q.M (1999a)

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qualidade, mas melhorar a performance competitiva é o principal objectivo. A integração através das normas é contudo, geralmente associada à redução dos honorários de auditoria e dos custos administrativos.

Ainda para fazer prevalecer o Modelo EFQM sobre as Normas ISO 9000, Vijande e González (2007) reuniram vários trabalhos que referem algumas limitações das normas ISO. Um dos aspectos referidos é que a abordagem das normas ISO continua a ser mais "estreita" ou parcial do que o conceito de TQM, no qual, por outro lado, se inspiram os chamados Modelos Excelentes de Gestão da Qualidade. Da comparação da ISO 9001:2008 com o Modelo de Excelência EFQM, os autores apontam o carácter limitado dos requisitos da norma para alcançar a excelência na gestão da qualidade. Assim, o Modelo de Excelência EFQM reconhece mais explicitamente a importância das alianças estratégicas, dá maior ênfase à importância da aprendizagem e da inovação, inclui a responsabilidade social e nas medidas de resultados, adopta uma abordagem mais equilibrada das necessidades de todas as partes interessadas - stakeholders.

Esta limitação é agravada pela controvérsia existente quanto à capacidade das normas ISO para gerar melhor desempenho do que a concorrência. De facto, a literatura em gestão da qualidade identifica vários problemas associados à adopção das normas ISO e em especial à consequente certificação que as empresas tentam alcançar:

- Assim, a certificação resulta num aumento da burocracia e formalizações que geram um aumento significativo dos custos. Esse processo de burocratização também pode desviar a preocupação das organizações em gerar toda a documentação necessária, ao invés de focarem a sua atenção no funcionamento do sistema e na melhoria da qualidade;

- Por outro lado, uma vez que existe uma pressão comercial significativa para obter certificações ISO ou equivalentes, recomendadas pelas directivas comunitárias para a comercialização dos produtos nos países membros, algumas organizações podem tentar obter essa certificação apenas com esse objectivo final, mas sem um envolvimento efectivo com a qualidade, que resultaria na melhoria da posição competitiva;

- Da mesma forma, é inevitável, num momento em que as certificações são estendidas a uma vasta gama de empresas concorrentes no mercado, que se conclua negativamente sobre a capacidade dos sistemas normalizados em diferenciar as organizações e proporcionar vantagem competitiva.

Por fim, o estudo dos autores Heras, Marimon e Casadesús (2009) atrás analisado na vertente do Modelo EFQM, também obteve resultados empíricos acerca do impacto competitivo da utilização das ferramentas de melhoria da qualidade na competitividade das empresas que utilizam o Sistema de Gestão da Qualidade baseado na Norma ISO 9001:2008.

Os autores não detectaram nenhuma relação significativa entre o uso das ferramentas e métodos da qualidade com o incremento da capacidade competitiva no contexto da ISO 9001:2008, rejeitando portanto a hipótese de que, nas empresas que utilizam o Sistema de Gestão da Qualidade baseado na Norma ISO 9001:2008, um maior grau

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de utilização das ferramentas de qualidade implica um aumento global da competitividade na organização.

Em suma, dos vários estudos referidos, podemos aferir, acerca da relação entre o Modelo EFQM e o Sistema de Gestão da Qualidade baseado na Norma ISO 9001:2008, que apesar de se basearem em princípios comuns, diferem no seu âmbito de aplicação, sendo o objectivo da Norma fornecer requisitos para os sistemas de gestão da qualidade e a avaliação do seu cumprimento, e o objectivo do Modelo EFQM a avaliação do impacto desses requisitos utilizados nos resultados da empresa e a comparação do desempenho obtido com o de outras organizações.

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3. O MODELO DE EXCELÊNCIA EFQM EM PORTUGAL

3.1. Prémio de Excelência - Sistema Português da Qualidade

O Prémio de Excelência - Sistema Português da Qualidade (PEX-SPQ) é uma distinção anual, que promove o reconhecimento público das organizações instaladas em Portugal, que se destaquem pelos resultados obtidos através da aplicação dos métodos de Gestão pela Qualidade Total na Excelência organizacional.

O PEX-SPQ foi criado pelo Instituto Português da Qualidade em 1992 e atribuído pela primeira vez em 1994. Tem por base o Modelo de Excelência EFQM e segue as metodologias do Prémio Europeu da Qualidade (European Quality Award - EQA).

O seu objectivo é o de promover a utilização das metodologias de Gestão da Qualidade Total, através das quais as organizações procedem a um auto-diagnóstico que contribui para que prossigam um processo de melhoria contínua, permitindo-lhes tomar a decisão de concorrer, ou não, ao Prémio de Excelência.

O PEX-SPQ é atribuído às seguintes categorias: - Grandes empresas; - Pequenas e médias empresas; - Sector público, cooperativas, associações e outras entidades sem fins lucrativos.

Em cada uma das Categorias podem ser atribuídos:

- Troféu de Ouro; - Troféu de Prata; - Certificados de Reconhecimento.

O Instituto Português da Qualidade (IPQ) e a Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ) acordaram uma Estratégia Nacional para a Promoção da Excelência das Organizações através da promoção e disponibilização de um Programa Nacional para Distinguir o Progresso das Organizações no Caminho da Excelência (ProExcelência), que fomente um maior número de organizações a utilizar processos de auto-avaliação baseados no Modelo de Excelência da EFQM e a progressão sustentada dos sistemas de gestão por níveis de maturidade.

As organizações podem encarar este esquema como um percurso a fazer, em que cada patamar alcançado é mais um passo em frente a caminho da excelência organizacional, ou candidatarem-se directamente ao reconhecimento que considerarem mais adequado ao seu nível de maturidade.

A título de exemplo, podemos referir o caso de sucesso da DHL Express Portugal, que teve um percurso exemplar até alcançar o Prémio Europeu da Qualidade, desde a obtenção do Troféu de Prata na sua 1ª Candidatura ao PEX-SPQ em 1998, seguido do Troféu de Ouro na 2ª Candidatura em 1999, tendo sido premiada em 2001 com o prémio EQA-EFQM (Prizewinner) na categoria de Grandes Empresas. A DHL afirma-se, desta forma, como a 1ª Empresa Portuguesa, e única até ao momento, a obter este prémio europeu.

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De um pequeno questionário realizado ao Instituto Português da Qualidade, conseguiu-se apurar, que as empresas vencedoras das várias categorias do PEX-SPQ são todas elas certificadas pela Norma ISO 9001, algumas possuindo também certificação pela ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000.

3.2. Questionário “Avaliação de Excelência” do IAPMEI

Ainda em Portugal, o IAPMEI - Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento, possui uma ferramenta de gestão de apoio à melhoria do desempenho das PME, conhecida por Benchmarking. Esta ferramenta é composta por vários questionários, que a empresa deve preencher consoante as áreas para as quais pretende avaliar o seu desempenho.

O Questionário de Avaliação de Excelência utiliza o Modelo de Excelência EFQM como base, para as perguntas sobre a forma como a empresa está a ser gerida e os níveis de desempenho que está a alcançar para satisfação das partes interessadas no negócio (isto é, os clientes, as pessoas que trabalham, os fornecedores/parceiros, os accionistas e a comunidade). O Modelo de Excelência baseia-se no conceito de que o desempenho de excelência a longo prazo deriva da satisfação das necessidades das partes interessadas e os bons líderes conseguem-no gerindo as políticas e planos, pessoas e outros recursos da organização através de processos eficazes. Isto significa que os bons resultados deverão ser alcançados ao longo de vários anos (e não apenas num) e que estes deverão ser comparativamente favoráveis em relação aos resultados planeados e aos de outras organizações similares. Significa ainda que, para alcançar estes resultados, a organização deve ser gerida de uma forma sólida e consistente em todas as suas actividades e com o nível de pormenor apropriado ao tamanho e tipo de negócio.

A prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas.

No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais.

O exercício de benchmarking termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação.

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4. CONCLUSÃO

O Modelo de Excelência EFQM adopta uma abordagem de melhoria contínua, na medida em que ilustra de uma forma clara o modo como uma utilização eficiente dos Meios conduz a Resultados Excelentes, e como a avaliação desses resultados, permite numa óptica de feedback, desenvolver a inovação e aprendizagem, elementos essenciais para a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis.

A Gestão pela Qualidade Total corresponde a um tipo de gestão caracterizado pela procura permanente de introdução de melhorias graduais e contínuas nos processos e procedimentos já existentes, procurando sempre a excelência na qualidade.

Da revisão da literatura efectuada e dos vários estudos pôde-se confirmar que a TQM tem um impacto positivo no desempenho das empresas e o Modelo de Excelência EFQM permite avaliar esse facto.

De facto, este modelo de auto-avaliação, ao comparar o que a organização faz e consegue, com as melhores práticas de mercado, permite detectar os pontos fortes da empresa, bem como áreas que precisam de melhoria. A análise das causas que dão origem a estas últimas, e o estabelecimento de planos de melhoria e sua implementação, facilitam, desta forma, o processo de aprendizagem e de criação de conhecimento dentro da organização, pois permitem compreender e não apenas resolver os problemas desta. A auto-avaliação fornece também informações relevantes para o processo de planeamento estratégico e operacional de negócios, afirmando-se deste modo como um factor importante de competitividade. Todos estes factores integrados, num ciclo de PDCA, correspondem à filosofia TQM, logo pôde-se afirmar que o Modelo EFQM é uma ferramenta útil para a avaliação da TQM.

Todavia, a adopção da TQM, como já elucidado no decorrer do trabalho, supõe custos e transformações organizativas profundas e o decorrer de um certo tempo para permitir assimilar as mudanças, pelo que os responsáveis máximos da organização devem assegurar-se de que as suas organizações dispõem, para não cair em desânimo, da melhor compreensão possível deste conceito e das suas vantagens, assim como da sua inteira disponibilidade para actuar como líderes convencidos e entusiasmados durante todo o processo. Ambos são dois pré-requisitos para poder aceder aos benefícios da Gestão da Qualidade Total.

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BIBLIOGRAFIA

LIVROS E OUTRAS PUBLICAÇÕES

BENAVENT, F. B. (2001): La autoevaluación según los modelos de gestión de calidad total y el aprendizaje en la organización: una investigación de carácter exploratório. Universidad de Valencia. Facultat d’ Economía, Departament de Dirección de Empresas.

DALE, B.G (2003): Managing Quality. Blackwell Publishing, 4th Edition.

EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (1999a): Avaliar a Excelência - Um guia prático para o sucesso no desenvolvimento, implementação e revisão de uma estratégia de auto-avaliação nas organizações. E.F.Q.M, Brussels.

EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (1999b): Os conceitos Fundamentais da Excelência. E.F.Q.M, Brussels, ISBN 90-5236-077-4.

HERAS I., MARIMON F. e CASADESÚS M. (2009): Impacto competitivo de las herramientas para la gestión de la calidad. Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, Nº 41, Dezembro 2009, p. 7-36, ISSN: 1138-5758.

REED, R., LEMAK, D. J. & MERO, N. P. (2000): Total Quality and Sustainable Competitive Advantage. Journal of Quality Management, 5, p. 5-26.

TROVÃO, M. C. N.(2007): Gestão pela Qualidade Total – Avaliação da Consultores, Lda em 2 critérios do Modelo Excelência. Trabalho no âmbito do MBA da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra.

VIJANDEA, Mª L. Santos E GONZÁLEZ L. I. Álvarez (2007): Gestión de la calidad total de acuerdos com el modelo EFQM: Evidencias sobre sus efectivos en el rendimiento empresarial. Universia Business Review – Actualidad Económica, Primer Trimestre 2007, p.76-89, ISSN 1698-5117.

NORMATIVOS

IPQ - INSTITUTO PORTUGUÊS DA QUALIDADE:

• NP EN ISO 9001:2008 – Sistemas de Gestão da Qualidade, Requisitos

• NP EN ISO 9000:2005 – Sistemas de Gestão da Qualidade, Fundamentos e vocabulário

• NP EN ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade, Linhas de orientação para melhoria de desempenho

SITES

www.ipq.pt (20.03.2010)

www.efqm.org (20.03.2010)

www.iapmei.pt (20.03.2010)