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III Congresso Consad de Gestão Pública O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA SEPLAG Norma Maria Cavalcanti Alcoforado
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III Congresso Consad de Gestão Pública
O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA SEPLAG
Norma Maria Cavalcanti Alcoforado
Painel 02/007 Avaliação de desempenho e remuneração variável
O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA SEPLAG
Norma Maria Cavalcanti Alcoforado
RESUMO O presente trabalho apresenta o novo modelo de avaliação de desempenho, implantado na Secretaria do Planejamento e Gestão do Ceará. Até 2008, a avaliação de desempenho dos servidores da SEPLAG era feita em dois momentos distintos. Existia uma avaliação anual, para fins de ascensão funcional, compreendendo promoção e progressão, por meio da qual o servidor era avaliado com base em critérios relacionados ao conhecimento do trabalho, à produtividade, à iniciativa, ao relacionamento no trabalho, à capacitação e treinamentos realizados e alguns critérios administrativos. A avaliação das características gerais e específicas do servidor era feita apenas pela chefia imediata. A outra avaliação, baseada no cumprimento de metas institucionais e individuais, era realizada semestralmente, tendo como objetivo a concessão da gratificação de desempenho, prevista no Plano de Cargos e Carreiras da Secretaria. Com o objetivo de propiciar o alinhamento dos objetivos profissionais do servidor com o alcance dos resultados estratégicos da Secretaria, a partir de 2009, foi implantado um novo modelo de avaliação de desempenho, que contempla três esferas do desenvolvimento profissional do servidor: Competências, Metas e Critérios Administrativos. Por meio da esfera de competências pode-se aferir a performance de cada profissional, acompanhando a sua evolução na carreira, a sua capacidade de alcançar os resultados esperados e avaliando o seu grau de proficiência. O modelo é composto por três tipos diferentes de competências: Gerais, Gerenciais e Setoriais. Todos os servidores são avaliados com base nas competências gerais e setoriais, enquanto em relação às gerenciais somente os ocupantes de cargos de chefia. Com a implantação do novo modelo de avaliação de desempenho, diferentemente do anterior, os servidores terão suas competências avaliadas por, no mínimo, quatro agentes ou mais nos casos dos gerentes: chefe imediato, avaliado (autoavaliação), dois pares (um escolhido pelo chefe imediato e outro pelo avaliado) e por todos subordinados, caso os tenha. A esfera de metas permite aferir o alcance dos resultados estabelecidos nas metas institucionais e individuais. As metas institucionais são definidas a partir dos resultados estratégicos da Secretaria, estabelecidos na Matriz de Gestão por Resultados. As metas individuais, por sua vez, são estabelecidas de acordo com as atribuições do servidor, com vistas ao alcance das metas institucionais do setor. O servidor tem que contratar, no mínimo três metas, sendo uma delas vinculada a uma meta institucional da área. A partir dos critérios administrativos é possível medir o desempenho do servidor no dia a dia do exercício de suas funções, bem como orientar as futuras ações de desenvolvimento. O servidor será avaliado, segundo essa esfera, por dois grupos de critérios: desenvolvimento profissional e ocorrências funcionais. Antes da implantação do novo modelo de avaliação de desempenho na Secretaria, o processo foi amplamente divulgado e socializado com todos os servidores, por meio de apresentações feitas para as diversas coordenadorias, que
tiveram a oportunidade de sugerir alterações que pudessem contribuir para o seu aperfeiçoamento. Com o novo modelo de avaliação implantado na Secretaria, pretende-se oferecer feedback, com o objetivo de auxiliar os servidores a compreenderem o processo de avaliação como instrumento justo e eficaz de gestão de pessoas. Palavras-chave: Avaliação de desempenho. Competência. Metas. Critérios administrativos. Gestão por resultados. Indicadores. Gratificação variável.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 04
2 O SISTEMA EXISTENTE........................................................................................ 05
3 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO................................................ 06
4 METODOLOGIA DO NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO....... 07
5 ESFERA DE COMPETÊNCIAS.............................................................................. 09
6 ÁRVORE DE AVALIAÇÃO...................................................................................... 10
7 ESCALA DE AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS................................................ 12
8 ESFERA DE METAS.............................................................................................. 13
9 NÍVEIS DE CONTRATAÇÃO DE METAS INDIVIDUAIS........................................ 14
10 ESCALA DE AVALIAÇÃO DAS METAS............................................................... 15
11 ESFERA DE CRITÉRIOS ADMINISTRATIVOS................................................... 16
12 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL............................................................... 17
13 OCORRÊNCIAS FUNCIONAIS............................................................................ 19
14 RESULTADO DA AVALIAÇÃO............................................................................. 20
15 REGRAS PARA A ASCENSÃO FUNCIONAL...................................................... 21
16 REGRA PARA CONCESSÃO DA GRATIFICAÇÃO VARIÁVEL – GDPO/GDAG..........................................................................................................
22
17 OPERACIONALIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO........................................................... 23
18 A SOCIALIZAÇÃO DO PROCESSO.................................................................... 26
19 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................. 27
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 28
.
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1 INTRODUÇÃO
Inseridas no contexto das grandes transformações verificadas nos vários
ramos do conhecimento humano, estão as pessoas, por meio de quem as coisas
acontecem, e as organizações que elas formam e de quem dependem. Nesse
encontro, é de fundamental importância o papel do trabalho em equipe, da liderança
e da gestão participativa, exigindo-se, em conseqüência modernos perfis.
Para que as organizações obtenham sucesso é necessário que se tenha
uma força de trabalho coesa, motivada, capacitada e comprometida. No caso das
organizações públicas não pode ser diferente.
Nesse contexto, a descoberta de mecanismos e sistemas que realcem e
valorizem o desenvolvimento de competências dos recursos humanos, se constitui
um caminho seguro.
Dentre os vários mecanismos existentes, a Avaliação de Desempenho é
aquele que apresenta maior eficácia e eficiência, desde que adequadamente
adaptado às particularidades e cultura das pessoas e das organizações.
O ato de avaliar não é uma atividade recente, a literatura da ciência
administrativa enfatiza o monitoramento e a avaliação como processos que auxiliam
no estabelecimento de correção de rumos e na melhoria da gestão, detectando o
que vai bem e o que precisa ser mudado. Entretanto, o que se observa é que os
resultados da avaliação muitas vezes não são conclusivos, ou têm baixo grau de
relevância e utilidade, ou não são produzidos a tempo de ajudar os tomadores de
decisão. Além disso, o resultado de um processo de avaliação, quando propõe
mudanças, gera resistências, o que explica o porquê das recomendações serem
pouco utilizadas.
No âmbito da Secretaria do Planejamento e Gestão, o processo de
avaliação ganhou vulto, a partir da introdução de um modelo de administração mais
gerencial, baseado na gestão por resultados. Com isso, a prática de monitoramento
e avaliação passa a ser premissa para a boa gestão pública.
Com o intuito de definir um modelo de medição de melhoria da gestão,
que pudesse ajudar a alinhar as iniciativas estratégicas para o alcance dos
resultados pretendidos, desenvolveu-se, assessorado por uma consultoria externa,
uma metodologia de avaliação de desempenho para a Secretaria do Planejamento
e Gestão.
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2 O SISTEMA EXISTENTE
A avaliação de desempenho dos servidores da SEPLAG, até 2008, era
feita em dois momentos distintos. Existia uma avaliação anual, para fins de
ascensão funcional, compreendendo promoção e progressão. Por esse modelo o
servidor era avaliado com base em critérios relacionados ao conhecimento do
trabalho, à produtividade, à iniciativa, ao relacionamento no trabalho, à capacitação
e treinamentos realizados e alguns critérios administrativos. A avaliação das
características gerais e específicas do servidor era feita apenas pela chefia imediata.
A outra avaliação, baseada no cumprimento de metas institucionais e individuais, era
realizada semestralmente, tendo como objetivo a concessão da gratificação de
desempenho, prevista no Plano de Cargos e Carreiras dos servidores da Secretaria.
Com o objetivo de propiciar o alinhamento dos objetivos profissionais do
servidor com o alcance dos resultados estratégicos da Secretaria, a partir de 2009,
foi implantado o novo modelo de avaliação de desempenho, resultado do trabalho
realizado por técnicos da Secretaria assessorados pela consultoria externa.
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3 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
� Verificar de as competências definidas pela Secretaria estão presentes
e coerentes e se o seu nível de proficiência e qualificação estão em
evolução;
� Identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria no desempenho
dos servidores, visando à implementação de ações adequadas;
� Dotar os gestores de uma ferramenta para o gerenciamento de seu
capital humano, principalmente com relação ao desenvolvimento de
suas equipes;
� Promover a comunicação e interação entre a Secretaria, os gestores e
demais servidores com relação aos resultados esperados, permitindo o
acompanhamento e feedbacks de desempenho;
� Subsidiar com informações relevantes outros subsistemas de Recursos
Humanos, a exemplo de Desenvolvimento & Capacitação e Gestão de
Carreira;
� Assegurar que o desempenho individual seja avaliado de maneira
consistente em toda instituição;
� Aumentar o comprometimento dos servidores;
� Implantar cultura de feedback contínuo
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4 METODOLOGIA DO NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O modelo de Avaliação de Desempenho desenvolvido contempla três
esferas do desenvolvimento profissional do servidor: Competências, Metas e
Critérios Administrativos.
� Competências: significa o acompanhamento da performance de cada
um dos profissionais, verificando sua evolução, sua capacidade de
entregar os resultados esperados.
� Metas: é o acompanhamento do resultado institucional e individual no
alcance de metas (quantitativas e/ou qualitativas) estabelecidas.
� Critérios Administrativos: indicadores quantitativos do desempenho
do avaliado no cotidiano do exercício de seu cargo ou função.
A figura abaixo detalha as esferas de Avaliação de Desempenho com
seus respectivos pesos:
A Avaliação abrange todos os servidores e tem como objetivo expressar
as expectativas do órgão em relação a cada profissional, bem como ações que
devem ser empreendidas para melhorar seu desempenho.
A partir dos Resultados Estratégicos de Governo, são estabelecidos os
resultados setoriais e, em sintonia com esses resultados, são definidas anualmente as
metas institucionais, por coordenadorias, que se desdobram em metas individuais, o
que permite aferir, não apenas o desempenho individual dos servidores, mas da
Secretaria como um todo, conforme demonstrado na figura abaixo.
NÍVEIS E PERCENTUAIS TIPO DE AVALIAÇÃO ESFERAS
GERENTES
GERAIS - 30%
SETORIAS- 30%
GERENCIAIS - 40%
DEMAIS SERVIDORESGERAIS - 50%
SETORIAS- 50%
1. COMPETÊNCIAS45%
3. CRITÉRIOSADMINISTRATIVOS
15%
2. METAS40%
GERAIS
SETORIAS
GERENCIAIS
INDIVIDUAIS - 50%
DESENV. PESSOAL - 80%
OCORRÊNCIAS FUNCIONAIS - 20%
INSTITUCIONAIS - 50%
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GGOOVVEERRNNOO DDOO EESSTTAADDOO DDOO CCEEAARRÁÁ
SSEEPPLLAAGG
SSEERRVVIIDDOORR
Resultados Setoriais
Metas Institucionais
Competências Metas Individuais
Critérios Administrativo
Resultados Estratégicos
NNÍÍVVEEIISS DDEE AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO DDEE DDEESSEEMMPPEENNHHOO
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5 ESFERA DE COMPETÊNCIAS
Por meio da esfera de competências pode-se aferir a performance de
cada profissional, acompanhando a sua evolução na carreira, a sua capacidade de
alcançar os resultados esperados e avaliando o seu grau de proficiência. O modelo
é composto por três tipos diferentes de competências: Gerais, Gerenciais e
Setoriais.
Competências Gerais são aquelas exigidas de todos os servidores.
Visam proporcionar o alinhamento dos servidores em torno do alcance dos objetivos
estratégicos da secretaria. São exemplos de competências gerais, Trabalho em
Equipe, Foco em Resultados, Ética, etc.
Competências Gerenciais têm como finalidade direcionar os gestores à
consecução dos objetivos e planos táticos da Secretaria. Ex. Visão Estratégica,
Articulação, Gestão do Conhecimento, etc.
Competências Setoriais são específicas de cada setorial, objetivam
conduzir o servidor a ações compatíveis com os objetivos do órgão. Ex.
Conhecimento Específico, Planejamento e Organização, Processos, etc.
Para cada tipo de competência foram definidos pesos, sendo 30% para as
competências gerais, 40% para as gerenciais e 30% para as setoriais.
Todos os servidores são avaliados com base nas competências gerais e
setoriais, enquanto que, em relação às gerenciais, somente os ocupantes de cargos
de chefia.
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6 ÁRVORE DE AVALIAÇÃO
Com a implantação do novo modelo, diferentemente do anterior, os
servidores terão suas competências avaliadas por até quatro agentes: a) chefe
imediato; b) avaliado (autoavaliação); c) dois pares (um escolhido pelo chefe
imediato e outro pelo avaliado) e d) por todos subordinados, caso os tenha.
Veja a representação gráfica da Árvore de Avaliação abaixo:
A distribuição de pesos dos avaliadores varia de acordo com o cargo ocupado pelo
servidor, na forma a seguir:
Cargos de Liderança Demais servidores
Avaliador - Peso Avaliador - Peso
Chefe - 50% Chefe - 60%
Auto - 10% Auto - 15%
Pares - 20% Pares - 25%
Subordinados - 20%
Objetivo do Projeto
ParPar
ParPar
LíderLíder
SubordinadosSubordinados
Apenas os Servidores que exercem a função de líderes de unidade funcional serão avaliados.
�Composição: superior hierárquico imediato, auto-avaliação, pares e subordinados.
AvaliadoAvaliado
Avaliador Peso (%)
Chefe 50
Auto 25
Pares (2) 10
Subordinados 15
Avaliador Peso (%)
Chefe 50
Auto 25
Pares (2) 25
Demais Servidores
Cargos de liderança
� Composição: superior hierárquico imediato, autoavaliação, pares e subordinados
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As competências serão avaliadas com base em critérios pré-definidos,
correspondendo a uma lista de evidências, por nível funcional. A lista de
evidências definidas para a Secretaria do Planejamento e Gestão reflete as ações
esperadas relacionadas a cada competência, de acordo com o grupo do cargo
ocupado pelo servidor.
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7 ESCALA DE AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
As Competências são avaliadas de acordo com a proficiência do avaliado,
devendo ser enquadrado, na forma a seguir descrita:
NÍVEL DESCRIÇÃO DO NÍVEL % DEFINIÇÃO
AB Abaixo da Expectativa 25 Fator Apresentado abaixo da expectativa
APAtende Parcialmente as Expectativas
50Fator sendo aprimorado, soluciona atividades mais simples
AQAtende Quase totalmente as Expectativas
75Fator aprimorado, soluciona quase todas as atividades
AE Atende as Expectativas 100Fator sendo aplicado, realiza atividades dentro dos padrões de qualidade e desempenho estabelecido
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8 ESFERA DE METAS
A esfera de metas permite aferir o alcance dos resultados estabelecidos
nas metas institucionais e individuais.
Metas institucionais – são definidas a partir dos resultados estratégicos
da Secretaria, estabelecidos na Matriz de Gestão por Resultados. Visa aferir o
desempenho coletivo no alcance das metas estabelecidas para as Coordenadorias
da Secretaria, tendo como limite máximo 50% do percentual de 40% atribuído à
esfera de Metas. Nelas, devem estar discriminados os produtos, pesos e prazos
iniciais e finais, podendo ser contratadas por mais de uma coordenadoria, caso o
assunto seja de abrangência intersetorial.
Metas individuais – são estabelecidas de acordo com as atribuições do
servidor, com vistas ao alcance das metas institucionais do setor. São estabelecidas
em contrato celebrado entre o servidor e seu chefe imediato, devendo ser
contratadas, no mínimo, 3 metas, sendo uma delas vinculada a uma meta
institucional.
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9 NÍVEIS DE CONTRATAÇÃO DE METAS INDIVIDUAIS
As metas individuais são contratadas nos seguintes níveis:
� entre o secretário e o coordenador da área;
� entre o coordenador e os orientadores de células/articuladores;
� entre os orientadores de célula e os técnicos a eles subordinados,
devidamente validadas pelo coordenador da área.
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10 ESCALA DE AVALIAÇÃO DAS METAS
As metas institucionais e individuais serão avaliadas em uma escala de
zero a cem, para cada critério estabelecido, devendo ser as médias calculadas pelo
somatório dos pontos obtidos, dividido pela quantidade de critérios, multiplicado
pelos pesos das metas e dividido por cem, respectivamente
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11 ESFERA DE CRITÉRIOS ADMINISTRATIVOS
A partir dos critérios administrativos é possível medir o desempenho do
servidor no dia a dia do exercício de suas funções, bem como orientar as futuras
ações de desenvolvimento. O servidor será avaliado, segundo essa esfera, por dois
grupos de critérios: desenvolvimento profissional e ocorrências funcionais.
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12 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Por meio de critérios objetivos, na avaliação do Desenvolvimento
Profissional, pode-se constatar o investimento que o servidor fez nessa área. Para
cada nível funcional, são avaliados diferentes aspectos, tais como: treinamento e
cursos, participação em comissões ou grupos de trabalho, trabalhos científicos ou
técnicos publicados, instrutoria, etc.
Nível Superior
� treinamentos e cursos diversos vinculados à função;
� participação em comissões ou grupos de trabalho técnico;
� participação/Apresentação de Trabalhos (palestras, seminários,
congressos, conferências, pesquisas, etc);
� trabalhos científicos/ técnicos publicados;
� instrutoria
Pontuação máxima para nível superior
Desenvolvimento Pessoal Pontos máximos
Treinamento e cursos 160
Participação em comissão 15
Participação/apresentação 30
Trabalhos científicos 20
Instrutoria 10
Total de pontos 235
Nível Médio
� treinamentos e cursos diversos vinculados à função;
� participação em comissões ou grupos de trabalho.
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Pontuação máxima para nível médio
Desenvolvimento Pessoal Pontos
Máximos
Treinamento e cursos 80
Participação em comissão 20
Total de Pontos 100
Nível Fundamental
� treinamentos e cursos diversos vinculados à função.
Pontuação máxima para nível fundamental
Desenvolvimento Pessoal Pontos
Máximos
Treinamento e cursos 90
Total de Pontos 90
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13 OCORRÊNCIAS FUNCIONAIS
As Ocorrências Funcionais contemplam aspectos objetivos relacionados
ao exercício da função do servidor no seu cotidiano e comprometimento com a
Secretaria. Para cada critério avaliado é definida uma pontuação específica, na
forma a seguir descrita:
As Ocorrências Funcionais contemplam aspectos objetivos, relativos ao
exercício das funções do servidor no cotidiano e seu comprometimento para com a
instituição. Os critérios que são cobrados de todos os servidores,
independentemente do nível funcional:
� Assiduidade
� Elogio
� Penalidade
Pontuação para ocorrências funcionais
OCORRÊNCIAS FUNCIONAIS PONTUAÇÃO
POSITIVO NEGATIVO
a) Elogio: 10
ao menos 01
b) Penalidades:
ter sofrido pena de repreensão 5
ter sofrido pena de suspensão ou multa de até 30 dias 10
c) Assiduidade:
nenhuma falta no interstício 10
falta não justificada 10
d) Pontualidade
nenhum atraso na interstício 10
atrasos, contados em minutos, que totalizem o tempo a mais de uma falta no interstício
10
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14 RESULTADO DA AVALIAÇÃO
De acordo com a pontuação obtida pelo servidor nas três esferas,
Competências, Metas e Critérios Administrativos, ele será enquadrado nos seguintes
grupos de classificação, conforme tabela abaixo:
Níveis de Proficiência
Atende Parcialmente
as Expectativas
Atende as Expectativas AE
Abaixo da Expectativa AB
AP
0-50
50,1 - 75
75,1 -100
%
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15 REGRAS PARA A ASCENSÃO FUNCIONAL
Para que o servidor seja considerado apto à ascensão funcional deverá
atender a 2 (dois) critérios:
1. ser enquadrado no intevalo de 75,1 a 100% ( atende as expectativas);
2. estar incluído entre os 60% correspondente ao número de servidores
de sua referência/classe que obtiveram maior pontuação.
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16 REGRA PARA CONCESSÃO DA GRATIFICAÇÃO VARIÁVEL – GDPO/GDAG
O enquadramento da nota obtida pelo servidor na avaliação das metas
institucionais e individuais, na tabela abaixo, mostrará a correspondência do
percentual a ser aplicado no vencimento-base do servidor.
Intervalo de Enquadramento
Percentual a ser
aplicado na
Gratificação
Gratificação
correspondente do
Vencimento Base
00,00 – 50 0 0
50,01 – 60 60 24%
60,01 – 70 70 28%
70,01 – 80 80 32%
80,01 – 90 90 36%
90,01 – 100 100 40%
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17 OPERACIONALIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO
O processo de Avaliação de Desempenho é realizado diretamente no
sistema SADGov, desenvolvido especificamente para tal fim, cuja ferramenta será
utilizada pelos demais órgãos, à medida que o modelo seja implantado, já que é
intenção do Governo disseminar o modelo por toda Administração Pública Estadual.
Telas do sistema
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25
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18 A SOCIALIZAÇÃO DO PROCESSO
Mesmo considerando que o ato de avaliar não é uma atividade recente, o
resultado de um processo de avaliação, quando propõe mudanças, gera
resistências.
Nesse contexto, a estratégia e dissiminação de um novo instrumento de
Avaliação de Desempenho deve estar aliada à definição de um modelo adequado de
implementação de mudanças organizacionais, pois dificilmente se conseguirá
adesão à prática da avaliação sem se considerar vantagens e incentivos para isso.
Assim, antes da implantação do novo modelo de avaliação de
desempenho na Secretaria, o processo foi amplamente divulgado e socializado com
todos os servidores, por meio de apresentações feitas para as diversas
coordenadorias, que tiveram a oportunidade de sugerir alterações que pudessem
contribuir para o seu aperfeiçoamento.
Com o novo modelo de avaliação implantado, pretende-se oferecer
feedback, com o objetivo de auxiliar os servidores a compreenderem o processo de
avaliação como instrumento justo e eficaz de gestão de pessoas, capaz de oferecer
diretrizes para o seu desenvolvimento profissional. De outro lado, o instrumento
possibilitará a geração de informações precisas para gestão de talentos, além de
proporcionar aos gestores o conhecimento do potencial da equipe e uma gestão
voltada para resultados.
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19 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O sistema de avaliação de desempenho da SEPLAG tem, dentre os seus
objetivos, auxiliar os líderes da Secretaria na gestão dos servidores. Portanto, o
processo não pode ser considerado um instrumento exclusivo da área de Recursos
Humanos.
O sistema é um instrumento de todos os servidores e deve ser
administrado por todos os líderes da Secretaria.
O comprometimento com a avaliação de desempenho e o respeito às
suas normas são essenciais para que os objetivos que motivaram a Secretaria a
realizar o projeto, sejam alcançados.
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REFERÊNCIAS
1. Manual de Avaliação de Desempenho
2. Legislação Estadual
3. Material do Curso “Avaliação de Desempenho por Habilidade e Competências no
Serviço Público”
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___________________________________________________________________
AUTORIA
Norma Maria Cavalcanti Alcoforado – Bacharel em Direito; Especialista em Planejamento e Desenvolvimento Econômico pela Universidade Federal do Ceará; Analista de Planejamento e Orçamento; Coordenou a Assessoria de Desenvolvimento Institucional da Secretaria do Planejamento e Coordenação do Ceará e da Secretaria da Controladoria do Ceará. Atualmente exerce o cargo de Articulador de Projetos da Assessoria de Desenvolvimento Institucional da Secretaria do Planejamento e Gestão do Ceará.
Endereço eletrônico: [email protected]; [email protected]
