UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O PAPEL DO CONTROLLER NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO

Por: Fernando Ribeiro da Silva

Orientador:

PROF. CELSO SANCHES

RIO DE JANEIRO

2003

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O PAPEL DO CONTROLLER NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO

Apresentação de monografia à Universidade Cândido

Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso

de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Finanças e Gestão

Corporativa.

Por: Fernando Ribeiro da Silva

AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha família pelo apoio e

dedicação, à uma pessoa muito especial

pelo amor, estímulo e carinho, e à Deus

por me acompanhar em todos os

momentos de minha vida.

DEDICATÓRIA

Este trabalho é dedicado a todas as

pessoas que acreditam que na vida

podemos realizar tudo o que sonhamos,

bastando para isso muita força de

vontade, fé e respeito ao próximo acima

de tudo.

“Confia no Senhor e faze o bem; assim habitarás na terra, e te

alimentarás em segurança. Deleita-te também no Senhor, e

ele te concederá o que deseja o teu coração. Entrega o teu

caminho ao Senhor; confia nele, e ele tudo fará. E Ele fará

sobressair a tua justiça como a luz, e o teu direito como o

meio-dia.”

Salmo 37:3,6

RESUMO

No cenário econômico atual as empresas necessitam de um sistema de

informação adequado para, com base em relatórios, tomarem as decisões mais

acertadas na obtenção de maiores lucros e crescimento sustentado.

O sistema de informação é importante para gerar dados que serão

transformados em informações e conseqüentemente em relatórios, visando assim a

eficácia do executivo no exercício da tomada de decisão.

Um sistema de informação adequado reduz os custos, melhora a

produtividade, os serviços, a estrutura organizacional, a agilidade e o nível de

motivação das pessoas.

A motivação dos colaboradores da empresa é o ponto mais importante para

o sucesso da implantação de um sistema de informação, pois as pessoas estão

diretamente envolvidas - porém não gostam de mudanças - e na maioria das vezes

acabam sendo a principal barreira contra a implantação. Cabe às empresas,

convencerem os seus funcionários da necessidade da mudança, com treinamento,

engajamento e simplificação dos processos.

Este trabalho tem como objetivo discutir a importância da implantação de

um sistema de informação e os principais pontos a serem analisados pelo Controller

na implantação deste sistema.

SUMÁRIO

RESUMO ..................................................................................................................... 06 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 08 CAPÍTULO 1 DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO ...... 10 CAPÍTULO 2 BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO ................... 16 CAPÍTULO 3 A INFLUÊNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE O PLANEJAMENTO E O CONTROLE FINANCEIROS.........................................................................................

19

CAPÍTULO 4 A CONTROLADORIA E SEU PAPEL NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO .............................................................................................................

25

CONCLUSÃO ............................................................................................................. 29 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 30 INDICE ......................................................................................................................... 31

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INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas, o mundo experimentou enormes avanços no

processo de industrialização, comercialização e prestação de serviços. Com isso, a

dimensão dos negócios passou a exigir técnicas mais apuradas e pessoas mais

capacitadas, sendo essa última a maior carência do Brasil no momento.

No mundo dos negócios, as decisões são tomadas com impressionante

rapidez e a concorrência cresce cada vez mais, diminuindo gradativamente a

margem de lucro das empresas.

Na última década, a economia mundial, por influência da abertura

econômica dos países e pela criação da internet, agigantou-se e globalizou-se

rapidamente, acirrando dessa maneira a competitividade tanto no mercado interno

como externo.

A partir do final da década de 80, três acontecimentos foram

importantíssimos para a economia brasileira: o Plano Collor, o Plano Real e a

globalização da economia.

O Plano Collor iniciou a abertura da economia brasileira ao exterior,

mantendo elevadas as taxas de inflação. Em meados da década de 90, o Plano

Real reduziu a inflação drasticamente, acabando assim com a especulação

financeira – aplicação de capital com rendimentos elevados – e deu continuidade à

abertura da economia ao exterior.

Com a inflação alta, as empresas não se preocupavam com os seus

custos, pois obtinham lucros através das receitas financeiras. Com a queda da

inflação, as empresas tiveram que investir na qualidade e na produtividade e ao

mesmo tempo reduzir os custos para manter sua sobrevivência.

Nesse cenário econômico, as empresas necessitam de um sistema de

informação adequado para, com base em relatórios, tomarem as decisões mais

acertadas para obtenção de maiores lucros e de crescimento sustentado.

Um sistema de informação pode ser descrito como um conjunto de

informações que são originadas, em toda a empresa, e que chegam ao responsável

para auxiliar na tomada de decisão. O sistema de informação não deve apenas

suprir todas as necessidades principais da empresa, como informações de natureza

contábil e financeira, mas também integrar esses dados a fatores de ordem física e

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de qualidade, podendo assim haver comparações com o ambiente externo para

verificar a realidade dos fatos.

A implantação de um sistema de informação adequado é de fundamental

importância para que as informações geradas e, conseqüentemente, os relatórios

elaborados a partir dessas, correspondam à realidade, tornando as decisões dos

executivos eficientes, levando assim a empresa ao sucesso almejado.

Baseando-se nestas considerações, o presente trabalho tem como objetivo

demostrar os principais pontos a serem analisados pelo Controller na implantação

de um sistema de informação, que seja devidamente adequado às necessidades da

empresa, fornecendo aos executivos relatórios relevantes que expressem a

realidade, para que estes tomem suas decisões em busca dos melhores resultados

e crescimento contínuo.

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CAPÍTULO 1 DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA

DE INFORMAÇÃO

Sistema de informação é o processo de transformação de dados em

informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando

a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados.

SCHWARTZ (1970, p. 4) cita que:

“Sistema de informações é um sistema de pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e comunicações que coleta, valida, executa operações, transforma, armazena, recupera e apresenta dados para uso no planejamento, orçamento, contabilidade, controle e outros processos gerencias para vários propósitos administrativos. Os sistemas de planejamento de informações tornam-se sistema de informações gerenciais quando sua finalidade transcende uma orientação para o processamento de transação, em favor de uma orientação para a tomada de decisões gerenciais”.

O sistema de informação é importante para gerar dados que serão

transformados em informações e conseqüentemente em relatórios, visando assim a

eficácia do executivo no exercício da tomada de decisão.

Um sistema de informação adequado reduz os custos, melhora a

produtividade, os serviços, a estrutura organizacional, a agilidade e o nível de

motivação das pessoas.

Uma das principais preocupações das empresas e dos executivos na

implantação de um sistema de informação é a quantidade de dados e informações

excessivas e irrelevantes que acabam por tomar tempo que seria útil na análise de

alguma informação realmente importante.

Um sistema de informação ineficiente gera dados e informações que não

correspondem à realidade, tornando as decisões dos executivos não acertadas e

podendo até levar a empresa ao insucesso.

Desta forma, torna-se evidente a necessidade de um sistema estruturado

de informações que forneça subsídios para o processo decisório dos executivos.

OLIVEIRA (1993, p. 81) cita que:

“Inicialmente, é necessário identificar as finalidades do sistema de informação a ser estruturado, para evitar a criação de um sistema que colete dados e informações

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irrelevantes ou que possua um enfoque restrito, não considerando assim, dados e informações importantes para o processo decisório”.

O sistema de informações deve atender a determinados aspectos na sua

operacionalização, tais como:

a) Administração: corresponde à identificação e definição das

necessidades de informações. Os executivos devem considerar quais as

informações necessárias, tanto informações referentes aos negócios atuais quanto

aos negócios potenciais, como também as prioridades das informações, ou seja,

que fazem parte da missão da empresa.

b) Geração e arquivamento de informações do sistema: é necessário que a

empresa possua de forma estruturada um sistema de pesquisa de mercado, para

que o executivo possa “alimentar” e ter confiança no sistema de informação da

empresa. Desde que seja adequadamente realizada, a pesquisa propicia um

planejamento de mercado com alta probabilidade de sucesso, tornando rentáveis

os resultados.

O processo decisório é baseado na experiência dos executivos, que

dependem de dados elaborados e analisados tecnicamente. Para estimular a

utilização dessas informações, podem ser criadas normas e diretrizes que

estabeleçam e regulem a aplicação e divulgação de tais informações.

c) Geração e Avaliação: consiste na análise dos dados e informações

obtidas para verificar a sua relevância, consistência, urgência, confiabilidade e

precisão, bem como em interpretar e transformar estes dados em informações

gerencias, facilitando o processo decisório.

d) Disseminação de dados e informações: corresponde à operacionalização

de um sistema de distribuição das informações, de acordo com o perfil de interesse

e necessidade de cada executivo da empresa.

Segundo OLIVEIRA (1993, p.88), “deve haver um processo de

racionalização no tratamento de disseminação das informações, para que os

executivos não sejam “premiados” com várias formas de informações irrelevantes

que não necessárias à gestão empresarial”.

e) Utilização das informações da empresa: consiste na sistemática

incorporação das informações no processo decisório da empresa.

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Cada vez mais as empresas estão adotando o planejamento estratégico

como meio de garantir o sucesso dos negócios, tendo assim os executivos

necessidades dessas informações para basear seus planos e decisões. Eles

precisam de informações sobre mudanças no ambiente que afetam os negócios de

suas empresas, bem como sobre a concorrência e as novas oportunidades no

mercado em que atuam.

f) O feedback das informações: consiste na sistemática e estruturada

adaptação do processo decisório, de acordo com os resultados obtidos pela

empresa, para atender cada vez melhor às necessidades de informações dos

executivos.

Este último aspecto procura fechar o circuito sistêmico dos dados e

informações inerentes ao processo decisório nas empresas.

O conhecimento das fases de implantação de um sistema de informação

proporciona sustentação para que o executivo possa operacionalizar

adequadamente tal sistema.

O executivo deve considerar o desenvolvimento de um sistema de

informação que objetive auxiliar a todos que participam do processo decisório da

empresa, através de informações que sejam confiáveis, na quantidade adequada,

na época adequada e com o custo compatível com o volume e a qualidade das

informações.

Segundo OLIVEIRA (1993, p. 92) “o objetivo básico de conceituação é

obter uma idéia preliminar e geral do volume e complexidade do projeto de

desenvolvimento e implementação do sistema de informações”.

No planejamento do sistema de informações devem ser respeitados alguns

itens básicos:

a) Planejamento alinhado ao plano empresarial: o sistema de informação

é um instrumento de apoio à consecução dos objetivos empresarias através do

suporte que dá à operacionalização das estratégias e, neste sentido, deve estar

alinhado com as mesmas.

b) Arquitetura do sistema de informação: consiste na estrutura geral do

sistema. A seleção da arquitetura de um sistema de informação é difícil e a clara

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definição das informações requeridas e efetivamente necessárias reduz o número

de alternativas, facilitando a escolha e aumentando a possibilidade de boa

adequação do sistema. Ocorre que, na prática, os executivos têm dificuldades em

ordenar suas necessidades de informações segundo suas reais prioridades.

c) Alocação dos recursos para desenvolvimento: A alocação dos

recursos para desenvolvimento e operacionalização do sistema de informação

consiste em um orçamento e um cronograma. A alocação entre unidades

concorrentes e definição das prioridades devem ser condicionadas pela utilização

potencial e a importância da informação para cada unidade organizacional da

empresa.

d) Seleção da metodologia de planejamento: deve ser selecionada uma

ou mais metodologias de planejamento entre o conjunto de metodologias

alternativas que constam da literatura.

1.1 - Levantamento e análise do sistema de informação

O levantamento e análise do sistema de informação deve ser feito com

base em um roteiro estruturado cujas principais perguntas (relacionadas a sistemas

eletrônicos) são:

a) Quanto à análise das saídas: necessidades das saídas (o que os

executivos fazem com as informações?); estudo do formato (o que é mais

conveniente?); aumento da produtividade e maior simplicidade; e volume,

frequência e suas influências no processo decisório.

b) Quanto à análise das entradas: analisar formatação, volume e

frequência.

c) Quanto à análise do processador: as operações (considerar

quantidades, sequência, distribuição); o sistema de arquivamento (analisar

distribuição da autoridade para decisões e documentos emitidos pelo processador);

capacidade do processador (analisar carga de trabalho e adequação do

equipamento); equipamentos (analisar investimentos e o custo de manutenção);

custos do processador (considerar pessoal, equipamento e materiais necessários).

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OLIVEIRA (1993, p. 96) afirma que:

“É através do sistema de informações que fluem as informações, permitindo o funcionamento da empresa. As informações são muito importantes, pois a sobrevivência pode depender dessas informações prestadas na hora certa e o executivo da empresa utilizá-las rápida e corretamente”.

1.2- Estruturação do sistema de informação

O sistema de informação deve ser estruturado respeitando a cultura de

atuação da empresa e uma das maneiras de analisar sua filosofia de atuação é

considerando sua postura frente ao risco empresarial (OLIVEIRA, 1993).

De acordo com essas análises, as empresas podem ser classificadas em:

a) Empresas que jogam com o risco;

b) Empresas que têm aversão ao risco;

c) Empresas que procuram e exploram oportunidades atuando de forma

interativa com o ambiente; e

d) Empresas que procuram riscos para atender aos seus objetivos de

crescimento, mas só os aceitam quando se julgam capazes de enfrentar reverses.

Algumas restrições ao sistema de informações devem ser consideradas,

como as leis existentes, as políticas administrativas, a estrutura organizacional e as

capacidades existentes.

A estruturação do sistema de informações pode ser, em alguns casos,

problemática. Para facilitar essa estruturação deve-se considerar:

a) A subdivisão do projeto a longo prazo em projetos menores;

b) A coerência com o potencial humano disponível;

c) A alocação de todos os custos necessários;

d) O estabelecimento de plano de carga de trabalho; e

e) A elaboração do gráfico de desempenho.

Na fase de estruturação do sistema de informações, os executivos devem

ter atenção à adequada sequência do processo.

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OLIVEIRA (1993, p. 117) afirma que:

“O produto final da fase de estruturação do sistema de informações deve ficar consolidado em um relatório escrito. Esta situação possui as vantagens de apresentação completa de todos os fatos importantes. Com isso há possibilidade de se esclarecer pontos obscuros e sustentar aprimoramentos”.

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CAPÍTULO 2 BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE

INFORMAÇÃO

A implantação de um sistema de informação, para muitas empresas, é a

fase mais problemática, pois pode apresentar algumas resistências como a de

funcionários.

Alguns funcionários, quando comunicados da implantação ou mudança de

algo, se sentem atacados ou traídos, colocando-se em posição de defesa. Já

outros reagem com resistência, raiva, ansiedade, frustração e confusão. Na

verdade, essas reações são decorrentes do medo de aceitar riscos e inovações

que nós profissionais brasileiros possuímos.

Para evitar ou minimizar tal situação, os executivos devem:

a) Preparar os funcionários: colocá-los cientes do que está por vir, levando

em consideração que uma perspectiva de tempo muito longa nem sempre é o ideal,

pois aumenta a ansiedade.

OLIVEIRA (1993, p. 118) cita que “a implantação do sistema de

informações pode ser desenvolvida de duas grandes maneiras alternativas:

implantação parcial em vários tempos ou implantação total em um só tempo”.

b) Descrever a implantação da maneira mais completa: como a mudança

pode afetar cada funcionário individualmente ou o grupo de trabalho como um todo.

Os executivos devem identificar quais serão os mais afetados.

c) Avaliar a desenvoltura organizacional de sua equipe: verificar se ela está

preparada para tal mudança, pois se não estiverem preparados podem recusar tal

implantação.

d) Envolver as pessoas na implantação: as pessoas envolvidas tendem a

resistir menos, pois passam a ter um sentido de controle. Os executivos devem

pedir a opinião sobre como deve ser a implantação, realizar pesquisas, grupos de

enfatização e votações.

e) Fornecer treinamento: os funcionários precisam ser orientados para

compreender no que consiste a “nova maneira” e por que razão ela é melhor. O

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treinamento mantém os grupos unidos, permitindo assim, que eles expressem suas

preocupações e reforcem as técnicas recém-aprendidas.

f) Aprovar e recompensar as pessoas: Os executivos devem reconhecer e

recordar as realizações e os funcionários que as fizeram.

Os executivos deverão avaliar os relatórios fornecidos periodicamente, se

estão adequados, a influência que possuem na tomada de decisão e as

contribuições do sistema de informações.

O executivo deverá tecer consideração especial no fator humano nessa

fase de implantação do sistema, pois a má interpretação do sistema de informações

pelos funcionários poderá por em risco o sucesso da implementação e manutenção

de tal.

2.1 - Sistema de informação e processamento de dados

Existe uma grande difusão no meio empresarial quanto à utilização do

sistema de informação, principalmente após o processamento eletrônico dos dados.

No entanto, é importante observar que a utilização de sistemas integrados de

gestão empresarial pode levar as empresas a resultados desastrosos.

Existem atualmente, várias empresas que produzem sistemas de gestão,

como: a alemã SAP (que significa análise de sistemas e desenvolvimento de

programas); as americanas J. D. Edwards, Peoplesoft e a Oracle; as brasileiras

Datasul, Microsiga e a MXM; a holandesa Baan; a SSA; e a IFS.

A maioria das grandes e médias empresas já estão utilizando sistemas

gerenciais. Porém, as empresas que ainda não implantaram e pretendem implantar

devem fazer um levantamento minucioso dos ganhos e perdas que se têm quando

da implantação de tal sistema.

Os benefícios que advêm da implantação do sistema são ganhos de

produtividade, melhoria no giro de estoque, redução de funcionários, racionalização

de processos, corte de custos, fechamento contábil em menos tempo, resultados

fiscais em tempo real, entre outros.

Com esses sistemas, os executivos podem ter acesso a uma infinidade de

informações, como: quanto vendeu em um dia?, por produto?, por fábrica?, por

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cliente?, quanto cada produto deu de margem de lucro?, quais os clientes mais

lucrativos?, isso tudo em tempo real.

O grande problema é que todas as informações da empresa estão

integradas e os próprios programas são capazes de tomarem decisões sozinhos.

Um exemplo é a emissão de um pedido feito pelo vendedor, que imediatamente

altera o planejamento de vendas, aciona a fábrica, a compra de matéria-prima pelo

almoxarifado e fornece ao cliente uma boa estimativa do prazo de entrega. Por

isso, é preciso que os dados sejam fornecidos corretamente por quem usa, senão

os erros se propagam também em tempo real.

Um outro problema é a dificuldade de implantação. Os sistemas geralmente

são caros e “pesados”. Sua implantação fica a cargo de uma quantidade elevada

de consultores, que atuam ao mesmo tempo em toda a empresa por até vários

anos, sem ter a confirmação que a implantação total vai ocorrer e se vai ser um

sucesso.

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CAPÍTULO 3 A INFLUÊNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE O

PLANEJAMENTO E O CONTROLE FINANCEIROS

A partir do desenvolvimento industrial e comercial, o número de empresas

de médio e grande porte no Brasil aumentou consideravelmente. Com isso, a

necessidade de um sistema de planejamento tornou-se fundamental.

Os múltiplos fatores que surgiram, como: maior número de produtos,

concorrência e fontes de recursos onerosas, e atualmente a internet, forçam as

empresas a recorrerem a um sistema de planejamento que as dêem alguma base

para viver nesse novo cenário globalizado.

Para se obter a total eficiência dos sistemas de planejamento e controle, é

necessário determinar com clareza as responsabilidade e autoridades de cada

setor.

A Organização precisa possuir alguns fatores, como: organograma, manual

de organização (contendo denominação de cargo, área de responsabilidade,

funções gerais e responsabilidades e descrição minuciosa das tarefas) e manual de

instruções (com responsabilidades de cada departamento e suas normas de

trabalho).

As principais características do planejamento financeiro são:

a) Indicações para o Futuro: orientar as empresas no dia-a-dia. As

projeções atuais para o futuro, devidamente atualizadas de acordo com os fatos

decorridos no período, proporcionam à empresa segurança para que se mova na

melhor direção a ser tomada.

b) Flexibilidade na aplicação: deverá estar atento às flutuações do

mercado, para que dê subsídios à empresa, para que ela tenha condições de

ajustar-se às novas condições, proporcionando rapidez, segurança e eficiência.

As empresas deverão possuir uma estrutura enxuta e flexível, tendo assim

a mobilidade necessária, para que suportem tranqüilamente as mudanças que

ocorrem rapidamente no mundo de hoje.

As vantagens de um planejamento financeiro bem concebido e

tecnicamente adequado são:

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a) Disciplina nas Operações: todos os funcionários devem buscar os

objetivos determinados pelo plano financeiro. A avaliação periódica dos resultados

terá por base o definido no plano financeiro. O plano financeiro proporciona um

objetivo comum para todas as pessoas da empresa, proporcionando assim o

trabalho em equipe e o aprimoramento dos meios de comunicação entre as

pessoas.

b) Distinção entre o Necessário e o Supérfluo: toda a aplicação de recursos

que não venha a proporcionar maior rentabilidade, a curto ou a longo prazos,

deverá ser considerada supérflua. A distinção entre o necessário e o supérfluo é

em muitas das vezes difícil. Porém, o planejamento oferece melhores condições

para esse julgamento.

c) Senso de Responsabilidade em relação ao Lucro Previsto: a participação

de todos os setores da empresa na formação do plano financeiro proporciona

responsabilidade e conscientização nas pessoas em prol do objetivo de fazer tudo

em favor da rentabilidade e do crescimento constante da empresa.

d) Prática da “Administração por Exceção”: a comparação entre o real e o

orçado indica as deficiências por ventura existentes. O sistema orçamentário

permite visar de imediato os pontos de estrangulamento da empresa. As decisões

devem ser rápidas, mas nenhuma pode ser tomada sem conhecimento de causa.

As técnicas de planejamento permitem identificar os pontos fracos da empresa e

aplicar de imediato as correções devidas.

As condições básicas para o êxito do planejamento e controle financeiro

nas empresas são:

a) Apoio da Administração: qualquer inovação deverá possuir a anuência e

o apoio efetivo do Presidente, pois sem esse, dificilmente obterá o resultado

almejado, mesmo com um ótimo sistema de trabalho.

b) Organização adequada: o planejamento financeiro é muito amplo

(produção, vendas e administração) e exige uma preparação especial. Em grande

parte, o êxito depende do método usado na sua aplicação e do preparo de seus

executantes.

c) Entrosamento perfeito com a Contabilidade: o plano de contas da

empresa deve servir de base para o planejamento financeiro, com o entrosamento

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entre as partes. A Contabilidade registra dados que correspondem aos valores

estimados, conduzindo assim a comparações e decisões acertadas. Todos os

funcionários da empresa deverão fazer um treinamento na Contabilidade, antes de

executarem suas funções.

d) Sistema adequado: deve ser simples, objetivo, formulado com vistas a

medidas efetivas e o mais econômico possível.

De acordo com TUNG (1993, p. 119) “o planejamento integral consiste em

vincular todos os planos de administração financeira aos da produção e venda e às

atividades administrativas da empresa”.

Todas as áreas devem operar em conjunto para que não haja uma

desarticulação, pois caso contrário, poderão afetar o resultado final e

conseqüentemente, não alcançar a meta empresarial.

O Controller deve estar atento para as possibilidades de cada setor.

O planejamento integral deve ser traçado em consonância com todos os

executivos responsáveis pela política da empresa, observando alguns passos

como:

a) Determinação do volume a ser alcançado durante determinado período

nas vendas e na produção;

b) Determinação dos recursos humanos necessários;

c) Determinação das providências pertinentes a cada setor da empresa;

d) Elaboração de um cronograma único para a execução integral do plano.

O planejamento a longo prazo deve alcançar de dois a cinco anos.

TUNG (1993, p. 119) cita que:

“A comissão de orçamento da empresa faz uma estimativa dos fatores externos, como: situação econômica do país, a tendência da política governamental, a evolução do comércio e da indústria, as tendências do mercado de trabalho, das exportações, da inflação (caso ocorra), dos preços por atacado, etc., e calcula as futuras necessidades internas da empresa, como: a disponibilidade de matéria-prima – especialmente as importadas – os novos equipamentos necessários aos planos de ampliação, a política relativa aos preços, o poder das empresas concorrentes, a evolução tecnológica, etc. Como essas estimativas estão baseadas em julgamentos, poderão sofrer alterações a longo do tempo”. Completando o ciclo de previsões, projetam-se também os aspectos

relativos ao mercado financeiro, como: a tendência da taxa de juros, da

disponibilidade e do custo do dinheiro.

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O conjunto dessas previsões preliminares constitui a base do trabalho para

as estimativas de venda da empresa, as quais, por sua vez, servem de base para a

programação da produção.

TUNG (1993, p. 120) afirma que:

“As peças básicas desse planejamento são: o demonstrativo anual de resultado, o balanço geral para cada ano fiscal e o fluxo de caixa para o período. Todas as empresas precisam prever os acontecimentos a longo prazo para, em caso de necessidade, tomarem as providências necessárias para ajustar-se às novas tendências do mercado, finalidade essa para a qual o planejamento a curto prazo é ineficiente”.

É prática das empresas desdobrarem o orçamento anual em quatro

períodos, montando assim as previsões trimestrais. O controle dos fatores-chave é

feito pelo confronto entre o real com o orçamento anual e a previsão trimestral.

Em razão das freqüentes flutuações dos fatores econômico-financeiros do

mercado, a grande maioria das empresas brasileiras preferem avaliar seus

resultados sempre em função do orçamento anual e a previsão trimestral.

O planejamento a curto prazo possui os mesmos princípios que o de longo

prazo. Diferem em alguns aspectos, como: detalhamento (possui todos os

elementos necessários para o controle interno) e é elaborado em base mensal.

Atualmente, muitas empresas são controladas por empresas americanas e

européias. Esses tipos de empresas adotam o sistema de controle integrado,

baseado no método do Retorno sobre o Investimento. A avaliação do resultado de

cada linha de produto é feita mensalmente pela Comissão de Orçamento. Esta

comissão é formada por executivos de várias áreas da empresa, como Presidente,

o Vice-Presidente de Finanças, o Controller, o Tesoureiro, o Gerente Geral de

Produção, o Gerente Geral das Vendas. Porém os relatórios financeiros são

preparados pela Controladoria e apresentados pelo próprio Controller.

3.1- Padrões para o controle financeiro

Segundo TUNG (1993, p. 163):

“Para controlar a situação financeira da empresa, o Controller utiliza padrões internos e padrões externos. Os padrões fixados constituem apenas o razoável, o adequado, o normal. Resultam da experiência do passado ou da compilação de dados estatísticos atuais. Graças à utilização de padrões, a técnica do controle financeiro das empresas permite aos administradores manter o grau de eficiência desejado”.

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Padrões internos são os padrões que são formulados através dos fatos

anteriormente ocorridos na empresa, utilizados para a elaboração, usados para

avaliar o êxito das operações anteriores, o resultado atual e as metas a alcançar no

futuro.

Na preparação do orçamento ou do custo fabril, os padrões internos são

muito úteis. Quando bem preparados, podem ser utilizados nos setores de vendas,

produção, despesas, pesquisas, etc.

TUNG (1993, p. 161 e 162) mostra que:

“Há um confronto entre o resultado real com o padrão que a empresa estabeleceu, visando avaliar o quanto a empresa avançou. A finalidade do padrão é preestabelecer um alvo. Se esse alvo se colocar muito fora da capacidade real da empresa, desestimulará qualquer esforço para atingí-lo. Se for demasiadamente baixo, redundará em inatividade e baixo rendimento. A empresa também terá que estar atenta a mudanças constantes que estão ocorrendo na economia atual, promovendo assim constantes ajustes para que se mantenha o objetivo de forma real”.

Padrões externos são elaborados a partir da avaliação dos resultados da

empresa em relação aos resultados alcançados por outras empresas do mesmo

ramo que apresentem condições operacionais semelhantes. Tanto os padrões

externos como os padrões internos constituem estimativas baseadas em

conclusões derivadas de estudos e indagações.

Os padrões precisam ser revisados periodicamente, pois no mundo atual,

as condições de trabalho mudam constantemente e em uma velocidade rápida,

tornando-os desatualizados. Os fatos atuais e futuros – uma nova tecnologia – são

motivos para que haja uma reavaliação dos padrões. O padrão mal feito é pior do

que sua inexistência.

Tendo cada empresa as suas peculiaridades, os padrões adotados acabam

sendo diferentes de empresa para empresa. Cabe ao Controller determinar quais

os tipos de padrões necessários, bem como fixá-los. Apesar de algumas atividades

serem mais suscetíveis de avaliação do que outras, é sempre possível fixar

padrões para qualquer atividade empresarial. São padrões comuns à maioria das

empresas:

a) Padrões da fabricação: padrão da quantidade das matérias-primas a

usar; padrão da quantidade da mão-de-obra; padrão do custo da mão-de-obra; e o

padrão do sobrecusto.

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b) Padrões de venda: número de visitas por semana; número de novos

compradores; valor médio dos pedidos; e o montante do lucro bruto alcançado.

c) Padrões de distribuição: despesa de venda por unidade vendida;

despesa de venda como porcentagem de venda líquida; custo por visita; custo por

dia; custo por quilômetro viajado; e o custo por pedido.

TUNG (1993, p. 163 e 164) cita que:

“A técnica para a fixação dos padrões varia de empresa para empresa, dependendo da disponibilidade de pessoas preparadas. Essa tarefa é difícil e geralmente compete a quem tem profundo conhecimento do assunto. Muitas empresas a confiam a uma comissão de executivos que inclui um representante da Controladoria. Os padrões para os departamentos não podem ser fixados por seus responsáveis diretos, pois é indispensável a plena liberdade de julgamento”.

Uma vez determinada a necessidade do padrão, a seguinte seqüência deve

ser observada:

a) Delimitação da atividade e do respectivo custo; atribuição específica da

responsabilidade pela atividade;

b) Escolha de uma unidade de medida dentre as existentes;

c) Determinação do melhor método de execução;

d) Teste de padrão;

e) Aplicação do padrão.

Essas providências visam assegurar que nas condições operacionais da

empresa o padrão se mostre exeqüível, mensurável e controlável por todos os

aspectos.

Se alterações substanciais intervierem no processo de trabalho, será

necessário rever os padrões fixados. Na economia atual, as crises que ocorrerem

em qualquer lugar do mundo afetam a economia mundial e, conseqüentemente, as

finanças das empresas, exigindo uma contínua atenção por parte do Controller.

Devido a esse efeito “dominó”, convém programar antecipadamente as medidas a

serem tomadas, antes de fixar qualquer novo padrão.

25

CAPÍTULO 4 A CONTROLADORIA E SEU PAPEL NA IMPLANTAÇÃO DE

UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO

O papel da Controladoria é integrar padrões, orçamentos e a Contabilidade.

A base da Controladoria é a criação de um sistema integrado de informação

eficiente, facilitando assim a gestão da empresa pelos administradores. Um bom

sistema integrado de informações é o que consegue manter suas propriedades

relevantes, mesmo que ocorram mudanças significativas em seu ambiente, através

de mecanismos de feedback e que recebam ajustes internos necessários à

manutenção de seu estado original de equilíbrio.

A função da Controladoria é a observação e o controle da administração,

levantando dados e informações, planejando e pesquisando, enfim, levantando os

pontos de estrangulamentos atuais e futuros, capazes de colocar a empresa em

perigo de continuidade ou de reduzir a rentabilidade. Medir as possibilidades da

empresa perante às realidades externas, fixar objetivos, estabelecer políticas

básicas, estabelecer padrões de controle, estruturar métodos eficientes de

comunicação e manter um sistema adequado de relatórios.

A estrutura básica da Controladoria deve ter as seguintes características:

a) As funções contábeis devem ser executadas pelo Departamento de

Contabilidade, compreendendo a Contabilidade Geral, Contabilidade Fiscal e

Contabilidade de Custos;

b) O orçamento, o controle e a análise devem ser agrupados em um

único departamento, fornecendo informações de todos os setores para o Controller;

c) A Auditoria Interna deve ser um departamento à parte, fornecendo

informações ao Controller;

d) O Departamento de Sistemas e Métodos deve ser formal à conduta

individual dos funcionários e departamentos.

O organograma da Controladoria de uma grande empresa deve levar em

consideração a complexidade industrial e comercial, as grandes ramificações e

variados desdobramentos da estrutura da empresa.

Na organização, o Controller é subordinado ao Vice-Presidente de

Finanças. Supervisiona o Gerente de Contabilidade, o Gerente de Orçamentos, o

26

Gerente de Auditoria, o Gerente de Sistemas e Métodos e o Gerente de

Processamentos de Dados.

Como membro da Administração, o Controller não tem autoridade direta

sobre as operações divisionais, nem sobre outros departamentos da empresa.

Porém, tem a função de conselheiro e consultor.

TUNG (1993, p. 55) afirma que “o Controller deve conhecer

minuciosamente os objetivos e as metas de cada setor (produção, comercialização,

pesquisas, engenharia, contabilidade etc.) da empresa”.

É responsável pelo projeto de implementação e manutenção de um sistema

integrado de informações, que operacionaliza a empresa, mostrando a

Contabilidade como principal instrumento de melhoria da tomada de decisão.

O Controller exerce uma força e influência nos administradores da

empresa, a fim de que os mesmos venham a tomar decisões lógicas e consistentes

com a missão e objetivos da empresa.

As funções básicas do Controller são:

X Implantação e supervisão do plano contábil da empresa;

X Preparação e interpretação dos relatórios financeiros da empresa;

X Verificação contínua das contas e registros em todos os setores da

empresa;

X Compilação dos custos da produção;

X Compilação das despesas com a distribuição;

X Realização e custeio das contagens físicas dos estoques;

X Preparação, apresentação e supervisão dos assuntos referentes aos

impostos;

X Preparação e interpretação das estatísticas e relatórios para as

decisões de direção;

X Preparação do orçamento global da empresa;

X Supervisão do seguro de todos os bens da empresa;

X Fixação de normas-padrão relativas à contabilidade e aos processos

e sistemas de trabalho da empresa;

X Supervisão dos planos de aquisição de ativo fixo;

X Aplicação de todas as decisões financeiras tomadas pela

administração, uma vez de acordo com as normas vigentes;

27

X Manutenção de todos os contratos celebrados pela empresa com

terceiros;

X Aprovação do pagamento e assinatura dos cheques, notas

promissórias, etc., de comum acordo com o tesoureiro;

X Aplicação dos regulamentos da empresa no tocante a assuntos

relativos a cauções e ações emitidas pela empresa;

X Preparação e/ou aprovação dos regulamentos internos que visem ao

cumprimento dos regulamentos governamentais.

As melhores características que um Controller pode ter são:

X Prever os problemas que possam surgir, coletar e interpretar as

informações necessárias para se tomarem decisões;

X Prever o aparecimento de problemas e quando ocorrerem

providenciar as soluções necessárias;

X As informações fornecidas em relatórios deverão estar em linguagem

compreensível para quem as lê;

X Transformar fatos e estatísticas em gráficos e índices refletindo assim

uma tendência;

X Estar voltado para o futuro. Analisar os resultados do passado na

busca de base para as providências futuras;

X Fornecer informações e relatórios em tempo hábil, afim de que as

decisões tomadas possam ser úteis;

X Analisar e interpretar a fundo os relatórios elaborados para que se

possa alcançar alguma atitude satisfatória;

X Ser conselheiro para com as outras pessoas da entidade;

X Ser imparcial na elaboração dos relatórios.

As principais atividades do Controller são:

X Formular e recomendar normas para o Departamento de

Contabilidade. Fazer com que as políticas traçadas sejam claramente

compreendidas;

X Supervisionar o desenvolvimento e implantação de procedimentos

para a preparação dos orçamentos;

28

X Supervisionar a emissão de relatórios do resultado das operações

confrontadas com os orçamentos aprovados. Buscar o aperfeiçoamento constante

dos relatórios financeiros, realçando assim os fatores significativos, ampliando os

conhecimentos relacionados com o controle e as capacidades para sua execução;

X Dirigir as atividades da Auditoria Interna de acordo com a política

aprovada para a empresa. Em vista da necessidade de independência de ação da

Auditoria Interna, relatar ao Presidente os assuntos de maior importância;

X Dirigir as atividades do Departamento de Sistemas e Métodos bem

como do Centro de Processamento de Dados, promovendo padrões adequados de

seus serviços, com o mínimo possível de despesas para a empresa.

As delegações de autoridade e as atribuições de responsabilidades

decorrem da expansão dos negócios. Sendo assim, a centralização das

responsabilidades em uma só pessoa ou em um grupo reduzido de pessoas é

impraticável.

O Controller deve acompanhar a evolução do mercado, descentralizar as

linhas de responsabilidade e aplicar os métodos atualizados de administração.

Deve também, acompanhar os concorrentes no tocante ao custo da produção, às

despesas, às fontes de financiamentos etc.

As Responsabilidades do Controller são:

X Manter o Presidente e o Vice-Presidente informados sobre as

principais atividades e planos da empresa;

X Rever os programas com o Vice-Presidente de Finanças, dando

sugestões na linha de política da empresa;

X Assegurar-se da existência de controles contábeis e financeiros

adequados;

X Cooperar com os demais executivos na busca de soluções para os

problemas da empresa;

X Manter relações com os representantes de outras empresas e

associações, bem como com órgãos governamentais para o bom andamento das

atividades da empresa.

29

CONCLUSÃO

Como vimos ao longo do texto, no cenário econômico atual as empresas

necessitam de um sistema de informação adequado para, com base em relatórios,

tomarem as decisões mais acertadas na obtenção de maiores lucros e crescimento

sustentado.

Verificamos que os pontos mais importantes a serem analisados no

momento da implantação de um sistema de informação são: o tamanho da

empresa, a atividade exercida, os processos utilizados, a dimensão dos custos, e

os funcionários.

O fator humano é o ponto mais importante para o sucesso da implantação

de um sistema de informação, pois as pessoas estão diretamente envolvidas -

porém não gostam de mudanças - e na maioria das vezes acabam sendo a

principal barreira contra a implantação. Cabe às empresas, convencerem os seus

funcionários da necessidade da mudança, com treinamento, engajamento e

simplificação dos processos.

Verificamos, também, que o sistema de informação gera uma quantidade

elevada de informações, que muitas vezes são irrelevantes para o processo

decisório. Essas deverão ser filtradas para que as realmente relevantes possam

gerar relatórios, visando assim a eficácia do executivo no exercício da tomada de

decisão.

Entre os benefícios obtidos pela implantação de tal sistema, podemos citar:

a redução dos custos, a melhora da produtividade, dos serviços, da estrutura

organizacional, da agilidade e o nível de motivação das pessoas.

Algumas restrições ao sistema de informações devem ser consideradas,

como as leis existentes, as políticas administrativas e a estrutura organizacional.

Portanto, na implantação de um sistema de informação, deve-se, antes de

mais nada, planejar de forma consciente, levando-se em conta o dimensionamento

das necessidades, afim de se obter o sistema que melhor se encaixe no perfil da

empresa.

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BIBLIOGRAFIA

BIO, Sérgio Rodrigues. Sistema de informação: um enfoque gerencial. São Paulo:

Atlas, 1993.

JÚNIOR, José Hernandez Peres; PESTANA, Armando Oliveira; FRANCO, Sérgio

Paulo Cintra. Controladoria de gestão: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas,

1997.

MOSIMAM, Clara Pellegrinello; FISCH, Silvio. Controladoria: seu papel na

administração de empresas, 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à Controladoria: conceitos, sistemas,

implementação. São Paulo: Atlas, 1995.

SCHWARTZ, George. Science in Marketing. New York: Wiley, 1970.

MCGEE, James; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratégico da informação.

São Paulo: Campos, 1993.

OLIVEIRA, Djalma Rebouças. Sistemas de informações gerenciais. São Paulo:

Atlas, 1993.

TUNG, Nguyen Huu. Controladoria financeira das empresas: Uma abordagem

prática. São Paulo: Edições Universidade Empresa, 1993.

31

ÍNDICE

AGRADECIMENTOS ................................................................................................... 03 DEDICATÓRIA ............................................................................................................. 04 EPÍGRAFE ................................................................................................................... 05 RESUMO ..................................................................................................................... 06 SUMÁRIO .................................................................................................................... 07 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 08 CAPÍTULO 1 DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO ...... 10

1.1 Levantamento e análise de um sistema de informação ................................... 13 1.2 Estruturação do sistema de informação ........................................................... 14

CAPÍTULO 2 BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO ................... 16

2.1 Sistema de informação e processamento de dados ........................................ 17 CAPÍTULO 3 A INFLUÊNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE O PLANEJAMENTO E O CONTROLE FINANCEIROS ........................................................................................

19

3.1 Padrões para o controle financeiro ................................................................... 22 CAPÍTULO 4 A CONTROLADORIA E SEU PAPEL NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO .............................................................................................................

25

CONCLUSÃO......................................................................................... 29 BIBLIOGRAFIA....................................................................................... 30 ÍNDICE ................................................................................................... 31

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Projeto “A Vez do Mestre”

Pós-Graduação “Lato Sensu” em Finanças e Gestão Corporativa

Título da Monografia: O Papel do Controller na Implantação de um Sistema de Informação

Data da entrega: ____________________

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Avaliado por: ____________________________ Grau : ______________

Rio de Janeiro _____ de _______________ de 2003.

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ANEXOS