O PAPEL DO GESTOR NA MEDIAÇÃO DE CONFLITOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

DISSERTAÇÃO

Eline dos Anjos Nogueira Matias

Orientadora: Prof.ª Dra. Clélia de Freitas Capanema

Brasília,

2008

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM EDUCAÇÃO

Eline dos Anjos Nogueira Matias

O PAPEL DO GESTOR NA MEDIAÇÃO DE CONFLITOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

Dissertação Apresentada ao Programa de Pós-graduação Stricto Sensu em Educação, da Universidade Católica de Brasília, como requisito para obtenção do

Título de Mestre em Educação.Orientadora: Profª. Dra. Clélia de Freitas Capanema

Brasília,

2008

Ficha elaborada pela Coordenação de Processamento do Acervo do SIBI – UCB. 18/06/2008

A597o Anjos, Eline dos.

O papel do gestor na mediação de conflitos em instituições de ensino superior / Eline dos Anjos – 2008. 98f. : il. ; 30 cm.

Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2008. Orientação: Clélia de Freitas Capanema

1. Educação – organização e administração. 2. Universidades e faculdades – organização e administração. 3. Educação – liderança. 4. Conflitos - administração. I. Capanema, Clélia de Freitas, orient. II. Título.

CDU 371.11

Dissertação de autoria de Eline dos Anjos Nogueira Matias, intitulada “O papel do Gestor na mediação de conflitos em instituições de ensino superior”, requisito

parcial para obtenção de grau de Mestre do Programa de Pós-Graduação stricto sensu em Educação, defendida e aprovada, em ____ de _________ de 2008,

pela banca examinadora constituída por:

Profª. Dra. Clélia de Freitas Capanema Orientadora

Profª. Dra. Jacira da Silva Câmara Membro Interno

Prof. Dr. Ivan Rocha Neto Membro externo

Brasília,

2008

AGRADECIMENTOS

Este trabalho é fruto de muito esforço e teve a participação direta e indireta de muitas pessoas queridas.

Agradeço primeiramente à Professora Clélia de Freitas Capanema pela valiosa orientação.

Aos estimados professores Jacira da Silva Câmara e Ivan Rocha Neto por aceitarem o convite para participar de um momento tão importante em minha vida.

A todos os meus professores do Mestrado que contribuíram com seus mais ricos ensinamentos para minha formação intelectual.

Ao meu companheiro Alano, pelo apoio e incentivo, assim como a todos os meus familiares.

À minha querida mãe Eunice, que é para mim um exemplo de superação, e sempre me estimulou a valorizar a educação.

Dedico ao meu filhinho,

herdeiro deste mundo um

pouco melhorado pela reflexão

educacional.

“De tudo ficam três coisas: a certeza de que estamos sempre começando, a certeza de que precisamos continuar e a certeza de que seremos interrompidos antes de terminar. Portanto devemos: fazer da interrupção um caminho novo, da queda um passo de dança, do medo uma escada, do sonho uma ponte, e da procura, um encontro”.

Fernando Pessoa

Lista de Quadros

Quadro 1 Relações de Liderança 42

Quadro 2 Características de um líder 45

Quadro 3 Efeitos do conflito 54

Quadro 4 Condições do Conflito 57

Quadro 5 Dimensões do Conflito 59 Quadro 6 Abordagem do conflito 62

Quadro 7 Estilos de gestão de conflitos 64 Quadro 8 Freqüências ___________________________________________________81

Lista de Tabelas

Tabela 1 Solução aceita por todos 84 Tabela 2 Manter conflitos reservados 86

Tabela 3 Discussões abertas 87 Tabela 4 Resolução de impasses 88

Tabela 5 Influência sobre as idéias 90

Tabela 6 Reivindicações dos docentes 91

Tabela 7 Soluções intermediárias 93

Tabela 8 Negociação de soluções 94

Tabela 9 Divergência entre professores 96

RESUMO

Situações de conflito podem ser observadas em diversos contextos sociais. Administrar um conflito não soa de forma racional se observamos os modelos de gestão adotados nas Instituições de Ensino Superior - IES. Na verdade, a filosofia implementada por muitos dos gestores educacionais é a de simplesmente sufocar o conflito a todo custo. A relação entre o gestor educacional e os professores não é a única sujeita a instabilidades geradas por conflitos. As relações estabelecidas entre os próprios professores e as relações entre alunos e professores também apresentam conflitos, de certa forma, comuns e rotineiros. O importante é saber como lidar com esses conflitos e é aqui que entra a participação do líder na função de gestor educacional. Fatores apontados como geradores de conflito são, muitas vezes, estritamente pessoais como dificuldade de comunicação, diferença de valores, abstenção de autoconhecimento, etc. Dentro de uma IES esses resultados são esperados na qualidade do ensino ministrado. Os conflitos dentro de uma IES podem ser explorados no tocante ao incentivo à autocrítica, à criatividade e à propensão para aceitação da mudança. O gestor educacional deve ser habilitado a lidar com pessoas de forma a melhorar as condições de relacionamento entre seus colaboradores professores, atuando com aqueles que se apresentam em situação de conflito. Nesse sentido, esta pesquisa objetivou analisar e investigar como os gestores educacionais administram os conflitos interpessoais dentro das IES e como os professores percebem a forma de mediação adotada pelo gestor. Identificou o comportamento de gestores no processo de tomada de decisão diante de conflitos interpessoais e interpretou práticas de gestão de conflitos e principais conseqüências, assim como a percepção que os professores têm da mediação de conflitos nas IES onde atuam.

Palavras-Chave: Conflito. Educação. Gestão. Líder. Mediação.

ABSTRACT

Situations of conflict can be observed in several social contexts. To manage a conflict does not sound a rational form if we watch the models of management adopted in the institutions of higher education. In fact, the philosophy implemented by many of the educational managers is to simply suffocate the conflict. The relation between the educational manager and the teachers is not the only one supposed to be subject to instability produced by conflicts. The relations established between the teachers themselves and the relations between students and teachers also present conflicts, in such a common and routine way. The important thing is to know how to deal with these conflicts and it is here that the participation of the leader enters in the function of educational manager. Factors pointed as creators of conflict are, very often, strictly personal such as: difficulty of communication, difference of values, lack of self-knowledge, etc. Inside an IES ( institutions of higher education) these results are expected to be shown in the quality of the teaching management. The conflicts inside an IES can be explored regarding the incentive to the self-criticism, the creativity and to the inclination for acceptance of changes. The educational manager must be enabled to deal with people improving the conditions of relationship between the teachers, acting with those who find themselves in conflict situation. In this sense, this research aimed at analysing and investigating how the educational managers deal with the interpersonal conflicts inside the IES and how the teachers perceive the solution adopted by the manager. It also identified the behaviour of managers in the decision making process facing interpersonal conflicts and interpreted managers´ practices of conflicts and the their main consequences, as well as the perception the teachers have about the mediation of conflicts in the IES where they work.

Key words: Conflict. Education. Management. Leader. Mediation.

Capítulo I O PROBLEMA....................................................................... 15

Formulação da Situação-Problema........................................................ 16

Objetivos ................................................................................................ 18

Justificativa ............................................................................................ 19

Delimitação ............................................................................................ 20

Organização do Estudo.......................................................................... 21

Capítulo II Revisão da Literatura ........................................................... 22

Liderança ............................................................................................... 22

Conceitos de liderança ....................................................................... 27

Estilos de Liderança ........................................................................... 30

Algumas abordagens utilizadas pelos líderes .................................... 32

Características de um líder................................................................. 45

Gestão de Pessoas: Conceito e finalidade ............................................ 46

Evolução Histórica da Gestão de Pessoas......................................... 47

Os novos papéis da Gestão de pessoas ............................................ 49

Conflito: Teoria e Definições .................................................................. 51

Sintomas e efeitos de um conflito....................................................... 53

Causas do conflito .............................................................................. 55

Estilos de gerenciamento de conflitos ................................................ 61

Capítulo III Referencial Metodológico .................................................... 66

Modelo do Estudo .................................................................................. 67

Instrumentação ...................................................................................... 70

Entrevista ............................................................................................... 70

Questionário........................................................................................... 71

Capítulo IV Análise e Discussão dos Dados.......................................... 73

Análise das Entrevistas.......................................................................... 74

Análise dos questionários aplicados aos professores............................ 80

Sumário

14

Apresentação das análises .................................................................... 83

Conclusão.................................................................................................. 93

Referência Bibliográfica............................................................................. 96

Anexos......................................................................................................100

15

Capítulo I

O PROBLEMA

Introdução

As diferenças humanas compõem um universo complexo e dinâmico que

vive em constante mutação. Essas diferenças, também denominadas

diversidades, proporcionam ao indivíduo um contato direto ou indireto com novas

idéias, geram mudança de comportamento e permitem a ampliação de fronteiras

visionárias, com uma infindável riqueza de interpretações do seu próprio mundo.

Entretanto, as diferentes maneiras de pensar, de agir e se comportar não

convivem harmoniosamente, e essa quebra de harmonia foi denominada de

“conflito”.

Ao longo de seu processo evolutivo, a humanidade sempre conviveu com o

conflito e suas conseqüências geram mudanças observadas em todas as

instituições sociais criadas pelo o homem. Trata-se de um processo contínuo e

necessário.

Dentro de uma instituição de ensino podem ser identificados diversos focos

de conflito, alguns gerados pela pressão do ambiente em que estas instituições

estão inseridas, mas também podem ser gerados pelas diferenças individuais das

pessoas que nelas trabalham.

A presente pesquisa trata do conflito gerado pelas diferenças pessoais

dentro de duas Instituições de Ensino Superior, mais precisamente do que é

16

resultante da interação entre o gestor de um curso superior e os professores sob

sua direção.

Lidar com conflitos implica diretamente lidar com pessoas. Sendo assim, a

pesquisa trata também das questões relativas à gestão de pessoas e liderança,

para fundamentar seus resultados.

As mudanças geradas pelos constantes conflitos exigem do gestor de

curso superior um conhecimento mais aprofundado que permita a revisão de

conceitos e ferramentas gerenciais o que vai, conseqüentemente, contribuir para

a qualidade de ensino oferecida pela instituição.

Foi esta necessidade crescente, observada nas instituições de ensino, a

principal motivação deste estudo. É muito importante que o gestor de curso esteja

preparado para desempenhar seu papel como líder gestor de pessoas, capaz de

enxergar e explorar o lado positivo do conflito revertendo-o em benefícios. É essa

uma das novas competências que lhe são fundamentais.

A seguir, serão apresentados o problema, a justificativa e os objetivos da

presente pesquisa.

Formulação da Situação-Problema

Situações de conflito podem ser observadas em diversos contextos sociais.

A possibilidade de conflito existe em qualquer reunião de pessoas, independente

do motivo pelo qual tenham se reunido. Esse fenômeno social é comum no

cotidiano da Instituição de Ensino Superior - IES e altera o ambiente de trabalho

inúmeras vezes, gerando um certo desconforto e apreensão.

Apesar de suas conseqüências nem sempre positivas, muitos estudos

acerca desse fenômeno humano já comprovaram que o conflito é essencial para

o crescimento e desenvolvimento da humanidade, tendo apenas de ser

administrado, e não, totalmente eliminado.

17

Administrar um conflito não soa de forma racional se observamos os

modelos de gestão adotados nas IES. Na verdade a filosofia implementada por

muitos dos gestores educacionais é a de simplesmente sufocar o conflito a todo

custo. Não é aleatório este comportamento, na formação ocidental, com bases

sólidas na filosofia grega, que não permite enxergar e distinguir formas que o

conflito pode tomar e como reverter esse acontecimento como algo positivo para

as instituições.

É muito comum observarmos professores insatisfeitos com o modelo de

gestão implantado pelo gestor do curso do qual ele faz parte. Tal fato faz

suspeitar de que há a possibilidade de que os alunos fiquem prejudicados no seu

desenvolvimento intelectual em razão de divergências de idéias entre o corpo

docente e seus gestores.

Também se costuma notar comportamentos velados por parte dos

professores que fingem acatar a decisão dos gestores, pensando que isto evitará

um conflito quando na verdade podem estar complicando ainda mais seu

relacionamento. Ainda temos o grande poder de influência do professor sobre

seus alunos, o que pode acarretar um conflito junto aos gestores, pois os

professores transferem sua insatisfação e frustração nos discursos acalorados e

ideológicos dentro de sala de aula para os alunos, que passam a acreditar que

aquela causa também pertence a eles.

Fatores como remuneração e instabilidade nos empregos desencadeiam

um comportamento descompromissado, às vezes imperceptível, por parte dos

professores em relação às instituições de ensino em que atuam.

O vínculo necessário para que o professor passe a se identificar com a

instituição é prejudicado, quando ele tem que dividir seu tempo entre duas ou

mais instituições na busca de uma melhora em seu orçamento. Tem-se aqui mais

um ingrediente para um conflito entre professores e gestores.

A formação do gestor educacional também incide diretamente sobre as

causas e motivos para um conflito. Muitos gestores possuem formação na área

específica do curso, mas não estão preparados para lidar com a subjetividade

humana. Muitas vezes sua formação não o prepara para acompanhar o processo

18

de ensino e aprendizagem, adotado pelos seus professores, impossibilitando-o de

interferir para melhoria da qualidade do ensino.

Decisões autocráticas, ditatoriais, sem reflexão e muitas vezes partidárias,

geram desconforto entre os professores que se sentem desprestigiados e tolhidos

pelo gestor, passando a vincular o modelo de gestão adotado a uma sobrecarga

de trabalho a ser tolerada em função das estruturas de poder a que estão

submetidos.

A relação entre o gestor de curso superior e os professores não é a única

sujeita a instabilidades geradas por conflitos. Relações estabelecidas entre os

próprios professores e as relações entre alunos e professores também estão

sujeitas ao conflito. Isso é comum e de certa forma rotineiro.

O gestor educacional, na qualidade de líder, tem a responsabilidade de

gerir os conflitos existentes dentro de seu grupo. O presente estudo procurou

resposta para as seguintes questões de pesquisa: como gestores educacionais

administram conflitos gerados entre ele e seus professores e qual a percepção de

seus liderados diante da postura utilizada pelo gestor?

Objetivos

Geral

O objetivo geral desta pesquisa é Identificar o comportamento de gestores

no processo de tomada de decisão diante de conflitos interpessoais que

acompanham as interações sociais entre pessoas pertencentes ao grupo sob sua

direção.

Específicos

19

(a) Interpretar práticas de gestão de conflitos adotadas pelos gestores;

(b) Identificar principais conseqüências da mediação de conflitos aplicada

pelo gestor;

(c) Identificar a percepção dos professores quanto ao comportamento do

gestor na mediação de conflitos na IES que dirige.

Justificativa

Ao observar o processo de interação entre as pessoas dentro de uma

Instituição de Ensino Superior (IES), mais especificamente a que envolve

professores e Gestão, pode-se constatar a existência de vários focos de conflito,

porque ao dividir o mesmo espaço os indivíduos passam a constituir grupos que

possuem visões diferentes acerca do mesmo fato.

Os grupos tendem a criar uma série de regras políticas de relacionamento

interpessoal que dão início a divergências, muitas vezes dentro do próprio grupo.

Para Robbins (2002, p 372), “conflito é um processo que tem início quando uma

das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente alguma

coisa que a primeira considera importante”. Sendo assim, podemos deduzir que

em algum momento nas interações pessoais pode surgir o conflito, isto é fato. O

importante, porém, é saber como lidar com esses conflitos e é aqui que entra a

participação do líder na função de gestor educacional, no caso das instituições de

ensino superior.

A habilidade para gerir conflitos é um dos requisitos mais esperados na

personalidade de um líder, já que as interações sociais são contínuas e os

conflitos, muitas vezes, inevitáveis. Ao abordar conceitos sociológicos de relações

humanas, temos dois processos de interação bem distintos: os associativos e os

dissociativos, (OLIVEIRA, 2002), sendo que os associativos incluem a

cooperação entre indivíduos e os dissociativos incluem a competição entre os

mesmos.

Fatores estritamente pessoais como: dificuldades de comunicação,

diferença de valores e ausência de autoconhecimento, são apontados como

20

geradores de conflito. Esse tipo de postura, inerente ao comportamento humano,

pode comprometer objetivos, independente de quais sejam, a serem alcançados

pelo grupo e pela instituição. Dentro de uma IES os objetivos traçados, sejam eles

quais forem, têm relação direta com a qualidade do ensino oferecido. Sob uma

ótica organizacional, Robbins (2002), alega que fatores comportamentais mal

direcionados, ou mal geridos, ocasionam, muitas vezes, custos maiores e

dispersão de atenção do objetivo principal da empresa, que é ser mais eficiente.

No caso da IES, essa eficiência deve ser refletida na oferta de cursos e formação

de profissionais qualificados.

Interessante esclarecer que, apesar da visão negativa que os conflitos

podem instigar, nem sempre suas conseqüências podem ser consideradas ruins.

Os conflitos dentro de uma IES podem ser explorados no tocante ao incentivo à

autocrítica, à criatividade e à propensão para aceitação da mudança. Não é

possível, então, afirmar categoricamente que o conflito tenha apenas proporções

negativas. Também não podemos afirmar o contrário, a questão se baseia na

natureza do conflito, que pode ser avaliada como boa ou ruim (ROBBINS, 2002).

Entender as variáveis que compõem esse processo passa a ser fundamental.

Diante das ponderações apresentadas, é evidente que o líder, como gestor

educacional, precisa estar preparado para lidar com situações de conflitos e

capacitado para a tomada de decisões. O gestor educacional deve ser habilitado

a lidar com pessoas de forma a melhorar as condições de relacionamento entre

seus colaboradores. Nesta pesquisa foi delimitado o papel do gestor na mediação

de conflitos junto aos professores.

Neste sentido, esta pesquisa, se justifica na medida em que se destina a

analisar e investigar como os gestores educacionais administram os conflitos

interpessoais dentro das IES e como isto é percebido pelos professores.

Delimitação

21

O trabalho desenvolvido ficou restrito à gestão adotada, por parte das

lideranças de dois cursos de Administração, para mediar conflitos de instituições

privadas de ensino superior. O estudo foi delimitado tendo como população os

coordenadores e profesores que atuam no curso de adminsitração em duas IES,

localizadas na Asa Norte, em Brasília/DF.

Organização do Estudo

O presente texto está constituído de partes distintas, todas identificadas por

capítulos. O capítulo I, intitulado O Problema, tem por finalidade permitir uma

visão geral do estudo. Nele são explicados fatos que levaram ao interesse pela

pesquisa; está dividido em: introdução, formulação da situação-problema, objetivo

do estudo, justificativa, delimitação e organização do estudo.

O capítulo II, intitulado Revisão de Literatura, retrata a condição atual da

pesquisa cujo foco é a gestão de conflitos, abrangendo também os conceitos de

liderança e gestão de pessoas.

No capítulo III, intitulado Metodologia, descrevem-se os procedimentos de

pesquisa adotados: modelo de estudo, seleção dos sujeitos, instrumentação,

coleta de dados, limitações do método e cronograma.

No capítulo IV consta a análise dos dados sobre os resultados obtidos,

onde são comentadas as respostas dadas pelos participantes.

O capítulo seguinte, V, registra as considerações finais e apresenta as

conclusões da pesquisa. As últimas unidades deste trabalho apresentam, além da

referência bibliográfica, os anexos.

22

Capítulo II

Revisão da Literatura

Para que se possa identificar o comportamento dos gestores e como

estes lidam com os diversos conflitos numa IES é necessário um levantamento de

como esse comportamento tem sido tratado na literatura e os principais conceitos

envolvidos no processo.

O conceito de liderança é o primeiro a ser observado, já que o gestor

é visto como líder do grupo de educadores. Em conjunto com essa observação

serão apresentados o processo de liderança, os estilos de liderança identificados

e as principais características de um líder.

O conceito de gestão de pessoas e seu desenvolvimento dentro das

instituições merecem a observação particular porque o gestor educacional pode

ser visto também como um gestor de pessoas, uma vez que interage com os

professores nos mais variados momentos dentro da instituição, tais como

questões salariais, didáticas e metodológicas.

O conceito de conflito será visto em seus sintomas, causas,

dinâmica e conseqüência, culminando com a análise das principais teorias do

conflito.

Liderança

Geralmente a idéia de liderança é associada a grandes nomes da história e

isso influencia a construção de uma imagem romântica sobre o papel do líder, sua

relação com os liderados e a organização, porém o exercício da liderança tanto

pode ser positivo quanto negativo para uma organização e instituição de ensino.

A liderança é um dos objetos de estudo mais antigos da humanidade. No

início, porém, segundo estudos psicológicos, dominava a pessoa do líder a sua

universalidade e a noção de carisma, o que segundo Max Weber significa nascer

líder ou nunca chegar a ser um. Uma crença que leva a uma estratégia de

23

seleção que foi e continua sendo seguida por muitas organizações, ou seja,

quando se é necessário um líder, este acaba sendo procurado no mercado e

recebe uma oferta o suficiente para aceitar o novo emprego. (PEREIRA, 1999).

Em seu ponto de partida, a liderança era exercida por meio de autoridade,

provindo do cargo que o indivíduo ocupava. As organizações voltavam-se

exclusivamente para as próprias necessidades, pouco se importando com as

necessidades e desejos do homem. Assim, a função do líder era estabelecer e

impor critérios a fim de atender aos objetivos da empresa. (CURY, 1995).

Em visões tradicionais a liderança era vista pela distância social, a posição

hierárquica do cargo gerencial era usada pelos dirigentes como uma forma de

tentar reforçar sua autoridade. Assim, o líder era visto como um ente à parte do

grupo. (MOTTA, 2001).

No entanto, líderes que insistem na distância social tornam-se, na prática,

indivíduos autocentralizados e amantes do poder, tornando difícil uma relação

adequada de liderança com seus subordinados. (MOTTA, 2001).

A liderança era relacionada estritamente ao poder e essa visão predominou

por muito tempo o que funcionou muito bem. Os funcionários eram instruídos a

cumprir suas tarefas e seguir um determinado modelo sem incentivo à inovação e

sugestão, não eram consultados sobre mudanças e melhorias. A administração

era focada na produção e aplicava controle utilizando o poder e não a autoridade.

(HUNTER, 2006).

Já no século XXI existe uma demanda por líderes que sejam treinadores,

saibam trabalhar em equipe e que demonstrem respeito por pessoas com culturas

diferentes da dele. Os líderes bem-sucedidos serão aqueles que colocam as

pessoas em primeiro lugar e os lucros em segundo. (POSNER, 2002).

Observa-se que o estilo de liderança interfere na motivação e

conseqüentemente na resistência dos liderados, por tanto num contexto de

rápidas mudanças as lideranças exercem um papel fundamental na sobrevivência

24

das organizações, pois sua função é influenciar os liderados a atingirem um

objetivo comum à organização. Dentro de uma IES, o líder é uma necessidade em

diversos ângulos, ele pode se apresentar na figura do professor ao se relacionar

com seus alunos e na figura do gestor educacional ao se relacionar com os

professores.

Dubrin (2003, p. 269) explana que uma descoberta dos estudos de

Michigan foi o destaque dos líderes centrados nos funcionários, conforme citação

abaixo:

Uma descoberta predominante nos estudos de Michigan foi de que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários mais do que centrados na produção. Além disso, os estudos concluíram que os líderes mais eficazes eram os que mantinham relacionamentos de apoio com os integrantes da equipe. Eles também tendiam a usar o processo de tomada de decisão em grupo, mais do que tomada de decisão individual, e encorajavam os subordinados a atingir metas de alto desempenho.

A liderança também passou a ser considerada como característica

relevante a partir da época da Escola das Relações Humanas, mas é no século

XXI, porém, que atinge seu ponto máximo de valorização, pois está presente

em praticamente todas as listas de qualidades desejáveis.

Ao longo da história, diferentes escolas de pensamento caracterizaram

várias teorias sobre o tema da liderança. (MARINHO; OLIVEIRA, 2005).

Abaixo serão descritas algumas dessas teorias. Em princípio, a ênfase

passou a ser dada também às pessoas que trabalham para a organização,

levando em consideração seus aspectos psicológicos e sociológicos.

Surge a abordagem humanística e o seu marco inicial foi a Teoria das

Relações Humanas, buscava-se humanizar e democratizar a Administração.

(MUNIZ; FARIA, 2001).

25

Na década de 30 foi realizada a experiência de Hawthorne, a qual

demonstrou que entre os fatores mais importantes para o desempenho individual

estão as relações com os colegas e os administradores. O efeito Hawthorne como

ficou conhecido mostra que um bom tratamento por parte da gerência faz com

que os liderados produzam um bom desempenho. (MAXIMIANO, 2000).

A partir da teoria de Relações Humanas constata-se que as pessoas

deixaram de ser consideradas simples recursos, pois as organizações

perceberam que os seus resultados dependem do desempenho destas pessoas.

Assim, a influência do líder sobre os empregados nas organizações começa a ter

importância.

Verifica-se que por intermédio do líder é possível despertar o interesse dos

funcionários e fazer com que os mesmos produzam a fim de atingir os objetivos

esperados pela organização. O gestor educacional, ao ser relacionado com a

figura de um líder, deve ter as estratégias de motivação como foco constante no

trabalho desenvolvido dentro da IES, pois essa é a organização que mais lida

com relações humanas. O gestor educacional deve ter em mente que o “sucesso

de sua gestão não depende exclusivamente dele, está diretamente ligado a sua

equipe” (BENEDET, 2005, p. 15)

Surge, então, a Abordagem Comportamental que deu ênfase ao tratamento

favorável aos empregados, em vez de só focalizar seu desempenho ou

produtividade. (MEGGINSON, 1998).

Influenciada pela psicologia nos aspectos comportamentais tem-se a

escola que ficou conhecida como Behaviorismo, a qual tem seu enfoque para os

comportamentos do líder, dando origem, entre outros, a três estilos básicos de

liderança: autocrático, democrático e liberal. (MARINHO; OLIVEIRA, 2005).

Abandonando o enfoque no comportamento e direcionando-o para a

eficácia do líder, surge a Teoria Contingencial, a qual Cury (1995, p. 64), relata

‘’que não existe melhor modo para se organizar e administrar, assim como não

existem planos, estruturas organizacionais, estilos gerenciais etc., que possam

ser aplicados universalmente’’.

26

Segundo esta teoria, nenhum estilo de liderança é, por si só, correto para

todo gestor em qualquer circunstância. A teoria da contingência expande-se à

Liderança Situacional quando prescreve que o estilo a ser utilizado depende de

alguns fatores, entre eles a situação na qual as coisas acontecem.

(MEGGINSON, 1998).

Os primeiros estudos com relevância sobre os efeitos dos estilos de

liderança na produtividade e satisfação do grupo devem-se a Kurt Lewin e

colaboradores. (PEREIRA, 1999).

Lewin (1992, apud PEREIRA, 1999) iniciou uma pesquisa para analisar o

grau de interferência que o estilo de liderança pode gerar na produtividade dos

liderados, e foi descoberto que o estilo autoritário aumenta um pouco o nível de

produtividade, porém foi constatado que os liderados eram desmotivados e

produziam na base do medo, já o estilo participativo tinha uma produtividade um

pouco menor, mas os liderados eram motivados e produziam com prazer.

(ROBBINS, 2003).

O objetivo da pesquisa de Kurt Lewin era analisar o grau de interferência

que o estilo de liderança gera na produtividade dos liderados. Lewin concluiu que

o estilo autoritário aumenta o nível de produtividade, porém, os liderados são

nesse estilo desmotivados. Já o estilo participativo possui uma produtividade um

pouco menor, no entanto, os liderados são motivados e produzem com satisfação.

(ROBBINS, 1999)

Observa-se que o estilo de liderança interfere na motivação e

conseqüentemente na resistência dos liderados, portanto exerce um papel

fundamental na sobrevivência das organizações, pois sua função é influenciar os

funcionários a atingirem um objetivo comum à organização.

Em 1992, Kurt Lewin publicou um artigo contrariando a idéia de que a

produção deve ser a maior preocupação do líder e defendendo que as

organizações são para as pessoas. Lewin também contraria a idéia de que a

pessoa já nasce líder ou liderado, acredita que a liderança e o estilo adequado a

ser utilizado são pilares que se podem assumir através de bons estudos e

treinamentos. (PEREIRA, 1999).

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Enfim, o processo de liderança sempre existiu e seu estudo considerado

como científico tem início com o surgimento dos Recursos Humanos, quando se

passou a valorizar as pessoas que trabalhavam nas organizações. Mais tarde

foram surgindo algumas teorias da liderança como a comportamental dando

ênfase às pessoas e não às tarefas; a contingencial pautada no pressuposto de

que não existe um modelo organizacional, único e exclusivo que possa garantir a

eficácia organizacional e influenciada por esta última teoria tem-se a Liderança

Situacional mostrando que o momento no qual o gerente se encontra é que

determina o modo de agir ou o estilo adequado a se utilizar.

O líder tem uma responsabilidade diferenciada na gestão de conflitos, ele

deve ser capaz de identificá-los e com base nisso determinar até que ponto ele

seria positivo ou negativo e ainda como será o processo de gestão desse conflito,

não deixando a situação sair de seu controle.

Conceitos de liderança

A liderança recebe destaque nos processos de gestão

principalmente dentro do enfoque comportamental, pois desempenha um papel

muito importante nas relações humanas. (MAXIMIANO, 2000).

Maximiano, (1997, p. 156) afirma que: “Liderança é a capacidade

pessoal de aglutinar e influenciar pessoas para a realização de objetivos”. Ainda

segundo o autor, a liderança pode ser vista como o processo de conduzir as

ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas.

Proximidade física ou temporal não é importante nessa definição. Um cientista

pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que

viveu em outra época.

Vergara (1999, p.173), compartilha da mesma idéia de Maximiano, para ele

“Liderança é a capacidade de exercer influência sobre as pessoas”.

Para Vries (1997, p. 28), "A arte da liderança é criar o tipo de

ambiente em que as pessoas tenham grandes experiências e, envolvidas na

28

excitação de suas tarefas, percam seu sentido de tempo". Trata-se de envolver as

pessoas de tal forma que sua dedicação seja entregue espontaneamente.

O carisma foi considerado por muitos uma característica primordial

para o líder é contestado por Kousez (2003, p. 39), que define liderança como

“um conjunto reconhecível de habilidades e práticas que estão disponíveis para

todos, e não apenas para alguns homens e mulheres carismáticos.”

Segundo Certo (2005, p. 315) “liderança é o processo de direcionar o

comportamento dos outros para a realização de algum objetivo. Direcionar, nesse

sentido, significa fazer os indivíduos agirem de certa maneira ou seguirem um

determinado curso”. Nota-se que essa definição é totalmente centrada no

comportamento do indivíduo, não basta motivá-lo é necessário direcionar suas

ações.

Na visão de Chiavenato (1993, p. 137) “A liderança é um fenômeno

tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais”. Podemos

defini-la como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida

através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais

objetivos específicos.

O conceito de liderança segundo Cury, (1995, p. 92) foca o objetivo que se

quer alcançar como principal fator do sucesso dos liderados, o autor define

liderança como “um processo que tem como finalidade influenciar as atividades

do indivíduo ou de um grupo, nos esforços para a realização de um objetivo em

determinada situação”. Basicamente, a liderança inclui a realização de objetivos,

com pessoas e através destas, devendo um líder ocupar-se de tarefas e relações

humanas.

E por fim, quando as distinções do observador e os novos fatos

estão acima das expectativas do grupo tem-se a liderança. (REIS, 2006)

Esses conceitos justificam a importância da liderança para toda e qualquer

instituição, pois é por meio dela que o líder conseguirá direcionar seu grupo ao

alcance dos objetivos esperados. É por ela também que os conflitos poderão ser

minimizados.

29

A influência é o ato de tentar mudar ou provocar o comportamento de outra

pessoa ou grupos de pessoas. Por isso é um conceito ligado ao conceito de

autoridade e poder. (CHIAVENATO, 1993).

O responsável por toda essa influência recebe o papel de líder, ou seja, é

ele quem deve conduzir para que seus funcionários alcancem finalidades

específicas com sucesso. (MAXIMIANO, 2000).

Os lideres selecionam as coisas certas para se fazer, as pessoas capazes

e as forças necessárias para realizá-las. Assim precisam guiar seus funcionários.

(TICHY, 1999).

Pode-se dizer então que o líder, por meio da influência e da comunicação

humana, é capaz de conduzir as pessoas a fazerem o que deve ser feito de uma

forma inspiradora.

A idéia de líder, no entanto, pressupõe consentimento. Pois só há liderança

quando os liderados seguem o líder de forma espontânea. E para que isso

aconteça é necessária coerência entre a proposta do líder e o que o grupo espera

como recompensa, ou seja, é necessário que os liderados enxerguem que a

proposta do líder para a resolução de algum problema que o grupo precise

resolver, por exemplo, seja a certa e assim criam disposição e motivação para

realizá-la. (MAXIMIANO, 2000).

Nesse sentido, a liderança trata-se de uma relação funcional entre um

indivíduo e um grupo. Tal relação só é possível quando o grupo percebe no líder

um possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades.

(CHIAVENATO, 1993).

Contudo, a Liderança pode ser considerada uma ferramenta muito

importante para as organizações, pois é por meio dela que o conflito pode ser

gerido de forma cada vez mais eficaz.

Conclui-se que liderança é um conjunto de distinções que deve ser

reconhecido pelos liderados para que estes concedam autoridade e poder ao

líder, para que o líder os influencie a atingir um objetivo comum, mesmo que para

isso tenham que passar uma situação de conflito.

30

Estilos de Liderança

Diferentes teorias de liderança têm proposto inúmeras estratégias na

tentativa de encontrar o melhor estilo. Algumas teorias serão citadas abaixo:

a) Teoria maquiavélica: os lideres precisam de firmeza para manter

o poder, a autoridade e a ordem. O ideal seria que esses três

poderes fossem alcançados pela conquista da simpatia, mas se

isso não for possível, pode-se usar da ameaça, engano ou

violência. BASS (apud OLIVEIRA E MARINHO, 2005).

b) Teoria dos traços: baseia-se na premissa de que as pessoas já

nascem com características que as tornam lideres ou liderados.

CHEMERS (apud OLIVEIRA E MARINHO, 2005)

c) Teoria transacional: segundo Chemers (apud OLIVEIRA E MARINHO,

2005, p.5). A liderança é um processo de troca, e cada líder desenvolve um intercâmbio específico e único com cada membro de sua equipe (...) quanto mais positiva essa troca, maior a satisfação, desempenho e identificação do liderado com a organização.

d) Teoria transformacional: “a liderança transformacional acontece quando

lideres e liderados interagem entre si de tal maneira que ambos são

elevados a um nível maior de motivação e moralidade”. (OLIVEIRA E

MARINHO, 2005, p.5).

e) Teoria da liderança servidora: é aquela que está mais empenhada em

proporcionar o bem-estar da equipe do que seu próprio sucesso ou

projeção pessoal. (HUNTER, 2006)

31

Maximiano (1997) sugere os tipos de liderança orientada para o gerente e

orientada para a equipe. Na liderança orientada para o gerente, a maior parte do

processo de uma tarefa se concentra nele, pois sentir-se no comando e ter o

poder é necessário. São líderes considerados autoritários e ditatoriais, não são

positivos nem legitimados, seus liderados o seguem por medo e não por

motivação.

Esse tipo de liderança se parece com o estilo autocrático-burocrático, onde

o líder desencoraja totalmente a participação do grupo, todo poder está

concentrado no líder, eles mandam e não co-mandam. (OLIVEIRA E MARINHO,

2005).

O segundo tipo de liderança, orientado para a equipe, geralmente é

utilizado como estratégia pelo gerente e é encontrado em pequenas equipes que

possuem um objetivo comum, estão motivadas, todos podem e devem participar,

o líder não utiliza sua autoridade como ferramenta para inibição e faz com que os

membros participem cada vez mais do processo. (MAXIMIANO, 1997).

A liderança orientada para a equipe descrita por Maximiano pode ser

comparada com o estilo de liderança democrático-participativo, onde o líder

fornece alguma estrutura e permite que a equipe trabalhe por si só, o líder é visto

como um conselheiro que está ali somente para orientar a equipe. (OLIVEIRA E

MARINHO, 2005).

Dentro da eficácia que o líder precisa ter em relação a várias pessoas

como superiores, colegas, subordinados e até mesmo grupos externos, destaca-

se como qualidade de liderança especialmente o relacionamento do líder com os

subordinados. (MEGGINSON, 1998).

Assim, um foco importante no estudo da Liderança é a forma como o líder

utiliza a autoridade no seu relacionamento com os liderados. (MAXIMIANO,

2000).

Pode-se dizer, então, que a utilização da autoridade é como um tipo

específico de habilidade do líder e pode ser classificada em três estilos:

Autocrática, Democrática e Liberal. (MAXIMIANO, 2000).

32

Porém, dentre os estilos de liderança encontra-se também o líder Laissez-

faire, Democrático-participativo, Manipulativo-inspirador, Benevolente-autocrático

e o Autocrático-burocrático. (MARINHO; OLIVEIRA, 2005).

Segundo o pensamento dos autores citados acima, conclui-se que a forma

como o líder orienta a sua equipe pode ser classificada de acordo com o estilo de

gerência adotado pelo líder.

Além da classificação de acordo com o estilo de gerência há também o

parâmetro de escolha conforme a orientação para conseguir que o trabalho seja

feito, ou seja, caracterizar o líder segundo suas próprias atitudes na realização de

um trabalho, verificando se dão ênfase às tarefas ou às pessoas. (MEGGINSON,

1998).

Algumas abordagens utilizadas pelos líderes

A gestão educacional deve ser exercida com muita

responsabilidade, está diretamente ligada à atitude, ao mesmo tempo em que é

necessário mostrar autoridade, também é importante admitir os próprios erros

perante os professores que estão sob sua liderança. (BENEDET, 2005). Para

entender a dinâmica desse processo é preciso caracterizar cada abordagem que

pode vir a ser utilizada pelo gestor.

Liderança Autocrática

Também conhecida como liderança Autocrática-burocrática, caracteriza-se

pelas regras e regulamentos estarem concentrados em uma única pessoa: o líder,

que, em razão disso, é o único que pode tomar as decisões. (MARINHO;

OLIVEIRA, 2005).

De acordo com a Liderança Autocrática, a autoridade é concentrada ao

máximo no líder, que toma decisões que independem da participação ou

aceitação do grupo. (MAXIMIANO, 2000).

33

Um líder autoritário pode ser comparado como um sargento ou militar, pois

toma todas as decisões sem que seus seguidores participem delas.

(MEGGINSON, 1998).

Segundo Marinho e Oliveira (2005, p.24), reconhece-se até que, em

situações críticas de emergência, como em campanhas militares, essa

concentração de poder é necessária, mas que, passada a crise emergencial, ela

pode descambar para o despotismo.

Nessa liderança também cabe ao líder escolher os membros que formarão

cada grupo e determinar a tarefa a ser realizada por cada um deles. (CURY,

1995).

Acerca das características da Liderança Autocrática, pode-se dizer então

que o líder demonstra uma habilidade tirana e comportamento completamente

autoritário e decisório.

Segundo uma pesquisa feita por White e Lippitt em 1939 para verificar o

impacto causado pelos diferentes estilos de liderança, a Liderança Autocrática

apresentou o maior volume de trabalho produzido, no entanto, com sinais de

tensão, frustração e agressividade dos trabalhadores. (CHIAVENATO, 1993).

Na liderança autocrática o líder concentra todas as tomadas de decisões

sem contar com a participação de seus subordinados. Embora alcance os

resultados almejados em termos de produção, não consegue obter a satisfação

dos liderados.

Outro estilo de liderança que os pesquisadores como Chiavenato, Cury,

Megginson, Marinho e Oliveira definem, é o estilo democrático, sobre o qual

descrevem os parágrafos a seguir.

34

Liderança Democrática

Contrariando a Liderança Autocrática existe a Liderança Democrática, onde

as decisões são debatidas e decididas pelo grupo que é orientado pelo líder.

(CHIAVENATO, 1993).

O líder democrático sugere algumas técnicas, dentre as quais o grupo pode

escolher para trabalhar, sendo que os membros são livres para produzir com

quem querem trabalhar. (CURY, 1995).

Também conhecida como Liderança Democrático-participativa, segundo

Marinho e Oliveira (2005, p. 23) ‘’esse estilo é próprio de líderes que acreditam

que o modo de motivar os outros é envolvê-los nas tomadas de decisão e solução

de problemas’’.

Os líderes democráticos também são conhecidos como participativos, pois

utilizam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e determinar as funções

dos cargos. (MEGGINSON, 1998).

O líder desempenha um papel de assistente, que procura orientar o grupo

na melhor forma, sugerindo e permitindo que a comunicação flua para que os

problemas sejam resolvidos coletivamente.

De acordo com a pesquisa feita por White e Lippitt em relação aos

diferentes estilos de liderança, percebe-se que sob a liderança Democrática, o

nível em questão de quantidade de produção não foi tão elevado quanto sob a

Liderança Autocrática, porém os níveis de qualidade foram admiravelmente

melhores, com sinais de satisfação do grupo, integração, responsabilidade e

comprometimento das pessoas. (CHIAVENATO, 1993).

Assim, na Liderança Democrática o grupo se apresenta satisfeito porque

participa da tomada de decisões. Percebe-se que a influência do líder na

motivação de seus seguidores resulta em um trabalho satisfatório tanto para a

organização quanto para seus empregados.

Continuando os estudos a respeito do comportamento que o líder possui,

segue abaixo uma breve pesquisa sobre o líder liberal.

35

Liderança Liberal

Também conhecido como Laissez-faire, outro estilo de liderança é o liberal,

apresentado por um líder que não possui autoridade e disponibiliza o máximo de

liberdade ao grupo sem supervisão e sem estrutura. (MARINHO e OLIVEIRA,

2005).

O líder liberal possui uma completa ausência na participação das decisões,

só fornecendo informações quando solicitadas. É um líder que não toma parte nas

discussões e nem interfere no caminhar dos acontecimentos. (CURY, 1995).

Segundo Maximiano (2000, p. 344) ‘’quanto mais o líder delegar decisões

para os liderados, mais liberal é seu comportamento’’. Observa-se assim que na

liderança liberal os liderados são os próprios líderes, pois tomam suas próprias

decisões.

Ainda em relação à pesquisa feita por White e Lippit em 1939, sob o

comportamento da liderança liberal, os resultados foram insatisfatórios tanto

quantitativa quanto qualitativamente. Os grupos apresentaram sinais de forte

individualismo, desagregação, insatisfação e pouco respeito ao líder.

(CHIAVENATO, 1993).

É possível constatar a importância da atuação de um líder para o alcance

do resultado do grupo e conseqüentemente da empresa.

Por último, observam-se mais dois estilos de liderança, a benevolente-

autocrática e a manipulativo-inspiradora.

36

Liderança Benevolente-autocrática

Adota o método paternalista/ maternalista, onde o grupo recebe uma

supervisão cerrada, mas são encorajados a fazer sugestões em relação ao

trabalho, metas e outros. Assim, sem a percepção do grupo este se torna

dependente e fraco, pois este estilo de liderança cria uma ilusão de segurança e

fraternidade. (MARINHO e OLIVEIRA, 2005).

Pode-se dizer que o líder é paternal, mas sente que deve tomar as

decisões mais importantes em nome do grupo, evitando discórdias e produzindo

uma ação de grupo feliz. (MINICUCCI, 1995).

A maioria das decisões são tomadas pela alta administração, mas os

liderados podem participar de algumas pequenas decisões. (MEGGINSON,

1998).

O líder paternalista é muito dedicado e se sente como a única pessoa

capaz o suficiente de orientar e decidir o que é melhor para o grupo. Aceita

algumas opiniões de seus seguidores, mas a palavra final e de peso é sempre

sua.

Liderança Manipulativa-inspiradora

Segundo Marinho e Oliveira (2005, p. 24) essa liderança ‘’é comumente

confusa e ambígua; a direção (gerência) estabelece os alvos com pouca

participação, mas a aceitação dos empregados é difícil’’.

Na prática, o líder utiliza todos os estilos de liderança levando em

consideração a situação, as pessoas e as tarefas a serem executadas no

momento. (CHIAVENATO, 1993).

Para que o líder possa motivar os seus seguidores, deve ser flexível e

alterar seu comportamento sabendo que cada estilo de liderança tem sua

finalidade em situações específicas.

37

Formas da orientação para o trabalho

Segundo Marinho e Oliveira (2005, p.25) ‘’o foco parece se deslocar do que

o líder é, ou melhor, do estilo que o líder tem, para se concentrar em torno do que

o líder faz, ou seja, em torno de suas funções’’.

O líder pode direcionar sua orientação para a produção ou para seus

empregados. (ROBBINS, 1999).

Liderança orientada para tarefas ou para a produção

Também conhecida como estrutura inicial, nesse estilo, os líderes

focalizam o trabalho a ser feito, praticam um controle cerrado de qualidade dando

ênfase à produção final. (MEGGINSON, 1998).

O líder orientado para a tarefa possui comportamentos ligados ao modelo

autocrático de uso da autoridade focalizando o trabalho do grupo, enfatizando o

cumprimento de metas e prazos. Além de esclarecer as responsabilidades de

cada liderado e designar a tarefa a ser realizada por cada um. (MAXIMIANO,

2000).

A liderança centrada nas tarefas lembra a teoria X de Mac Gregor onde os

líderes se utilizam do poder para influenciar seus seguidores usando recursos de

recompensa e punição. Procura controlar as pessoas a fim de atingirem as metas

organizacionais. (MARINHO; OLIVEIRA, 2005).

O líder orientado para as tarefas é um líder que segue os modelos

autocráticos e se utiliza do poder para dizer aos liderados o que fazer e como

fazer a fim de atingir os resultados sem se preocupar com as pessoas.

38

Liderança orientada para as pessoas

Trata-se de um estilo que foca os aspectos humanos dos liderados, em

busca de um nível de desempenho desejado, mas se preocupa mais com as

pessoas do que com as tarefas. Procura manter maior participação dos

subordinados nas decisões. (CHIAVENATTO, 1993).

A liderança orientada para as pessoas apresenta características

semelhantes aos aspectos utilizados pelo modelo democrático de uso da

autoridade. Esse líder focaliza o grupo e procura manter um clima em que as

pessoas se sintam confortáveis. Além de ser amigável, ouve e presta atenção em

seus subordinados. (MAXIMIANO, 2000).

Pode-se dizer, então, que os líderes estimulam os seus subordinados a

participarem das decisões nas soluções de problemas organizacionais, a fim de

que se sintam gratificados e motivados, obtendo um desenvolvimento pessoal que

atinge aos objetivos da empresa e gera nos liderados um sentimento de auto-

realização.

Para esses líderes também se usa o termo centrados no relacionamento e

na consideração pelos outros, pois têm confiança e sentem necessidade de

desenvolver e dar poder aos membros de seus grupos. (MEGGINSON, 1998).

Segundo Cury (1995, p. 97) ‘’a consideração refere-se ao comportamento

que indica amizade, confiança mútua, afeto na relação entre o líder e os membros

de sua equipe’’.

Os líderes compartilham suas responsabilidades com seus liderados

envolvendo-os no planejamento e execução de tarefas. Deriva da teoria Y de Mac

Gregor, segundo a qual as políticas são abertas para decisões coletivas e os

líderes estão voltados para a orientação do grupo, dando a seus liderados um

considerável grau de liberdade em seu trabalho. (MARINHO; OLIVEIRA, 2005).

Observa-se assim que os líderes voltados para as pessoas se preocupam

com os problemas de seus subordinados na tentativa de terem grupos motivados

e eficazes para obterem maiores resultados.

39

Essas duas lideranças, orientada para as tarefas e orientada para as

pessoas, foram consideradas estilos em oposição, ou seja, mutuamente

excludentes. Com o avanço nas pesquisas sobre liderança verificou-se que as

pessoas e as tarefas não são pólos opostos e que o líder pode combinar os dois

estilos em seu comportamento. (MAXIMIANO, 2000).

Outra abordagem sobre a liderança é a Grade Gerencial, em que o

administrador está voltado para os dois assuntos, tanto tarefas quanto pessoas.

(CHIAVENATO, 1993).

Segundo Cury (1995, p.101) ‘’o estilo ideal deverá fluir de um

comportamento adaptativo do líder às exigências da situação’’.

Para uma boa liderança é necessário que o líder adapte seu

comportamento em relação a cada situação específica, de forma a focar tanto as

tarefas quanto as pessoas, para que com isso seus subordinados sintam-se

motivados e atinjam um bom desempenho organizacional.

Assim, o melhor estilo de liderança é aquele em que o líder demonstra

flexibilidade, sensibilidade situacional e consegue avaliar qual o estilo deve ser

utilizado diante de cada situação. (CURY, 1995).

Levando em consideração o momento específico quando o líder deve

analisar qual o comportamento ideal a se utilizar, segue um breve estudo a

respeito da Liderança Situacional.

Liderança Situacional

Esta liderança é uma teoria contingencial que se concentra nos seguidores,

e mostra que para se alcançar uma liderança de sucesso é preciso selecionar o

estilo correto a ser utilizado. (ROBBINS, 1999). Assim, sua essência mostra que o

estilo para ser eficaz deve ajustar-se à situação. (MAXIMIANO, 2000).

40

O papel do líder se baseia em avaliar quando usar e qual método utilizar,

de acordo com as diferentes condições e Pessoas com as quais se defronta em

seu trabalho. (MINICUCCI, 1995).

Na liderança situacional, entende-se como líder aquele capaz de ajustar-se

a um grupo particular de pessoas sob as mais variadas condições, e procura

sempre influenciar seus subordinados positivamente para que se sintam

motivados.

No entanto, para descobrir qual estilo ajusta-se a determinado momento, o

líder precisa saber como avaliar a situação.

Alguns autores como Tannenbaum, Schmidt, Fiedler, Hersey e Blanchard

descrevem os modelos a esse respeito que serão tratados a seguir.

Modelo de Tannebaum e Schmidt

O artigo intitulado ‘’como escolher um padrão de liderança’’ de autoria de

Tannebaum e Schmidt tornou-se popular entre os administradores porque

endossava uma série de comportamentos, e não apenas os dois estilos de

liderança: democrático ou autoritário. O artigo baseia-se na liderança situacional

em que o administrador possui várias alternativas para lidar com as pessoas.

Ressalta que ao tomar decisões de liderança, os administradores devem levar em

conta as forças em si mesmo, nos subordinados e na situação. (MEGGINSON,

1998).

Assim, segundo esse modelo, existem três critérios para avaliar a situação.

No primeiro são levados em consideração o conhecimento e a experiência do

próprio gerente, ou seja, a forma como o líder se comporta é influenciada

principalmente pela sua formação. No segundo, são as características dos

funcionários que influenciam na escolha do estilo a ser utilizado pelo líder e, por

último, a própria situação na qual a empresa se encontra é que caracteriza quais

os estilos que funcionam com maior ou menor eficácia. (MAXIMIANO, 2000).

41

O líder pode utilizar um comportamento diferente para cada momento

específico. No entanto, para analisar a situação e então definir o estilo ideal de

liderança, o líder é influenciado por sua experiência, pelos seus funcionários e

pela própria situação.

A figura 1 a seguir, apresenta os três padrões de liderança na visão de

Tannembaum e Schmidt.

Figura 1 - Padrões de Liderança

Fonte: Maximiano, 2006, p. 287

Modelo de Fiedler

A partir da idéia de que os estilos de liderança situacionais são eficazes e

que cada situação requer um diferente comportamento do líder, Fiedler identifica

três fatores situacionais: poder de posição do líder; estrutura da tarefa e relações

líder-membros. (MARINHO; OLIVEIRA, 2005).

42

Para Fiedler as situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas

em termos destes três fatores, os quais permitem demonstrar o grau de

favorabilidade da situação para o líder. (MAXIMIANO, 2000).

Diante de uma situação favorável o líder pode decidir qual o melhor

comportamento utilizar de forma a despertar a motivação de seus seguidores.

Segundo Robbins (1999, p. 223) ‘’quanto melhores as relações líder-

membros, mais estruturado o trabalho, e quanto mais forte o poder da posição,

maior controle ou influência o líder tem’’.

De outra forma, se nas relações entre os líderes e os membros, os

sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, as tarefas bem

definidas e a posição do líder indicar importância e autoridade, a situação torna-se

favorável ao líder. (MAXIMIANO, 2000).

O líder deva flexibilizar seu comportamento e utilizar os três fatores citados

acima para melhor avaliar a situação.

No quadro 1, a seguir, estão listadas as relações de liderança, que podem

ser identificadas e adaptadas ao modelo de Filder.

POSITIVAS SITUAÇÃO FAVORÁVEL Relação entre líderes e liderados

NEGATIVAS SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL

ALTO SITUAÇÃO FAVORÁVEL Grau de estruturação da tarefa

BAIXO SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL

MUITO SITUAÇÃO FAVORÁVEL Poder da posição

POUCO SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL

Quadro 1 Relações de Liderança

Fonte: Adaptado de Maximiano, 2006, p. 293

43

Conforme se vê no quadro a situação de liderança é favorável

quando a relação entre líderes e liderados é positiva, o grau de estruturação da

tarefa e existe muito poder decorrente da posição.

Modelo de Hersey-Blanchard

Também baseado na liderança situacional este modelo enfatiza o uso de

um estilo adaptado pelos líderes, dependendo do diagnóstico que fazem da

situação. (MEGGINSON, 1998).

Para esses autores a principal característica da situação que o líder

enfrenta refere-se à maturidade do subordinado, em uma tarefa específica,

avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho.

Sendo que quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da

autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento.

(MAXIMIANO, 2000).

Robbins (1999) divide essa idéia principal em quatro comportamentos

específicos de líder: narrar, vender, participar e delegar.

No comportamento narrar, também denominado diretivo, o líder define os

papéis e diz às pessoas como realizar as tarefas.

No comportamento vender, o líder também possui comportamento diretivo,

mas oferece um apoio para reforçar o entusiasmo.

No comportamento participar, o seguidor participa da tomada de decisão

juntamente com o líder que tem o papel de facilitar e comunicar.

No comportamento delegar, o líder fornece pouco apoio e direção.

O estilo de liderança a ser adotado por determinado líder depende do nível

de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. Observa-se que o

líder deve analisar a situação conforme a capacidade e interesse das pessoas em

realizar um bom trabalho e, então, verificar qual comportamento utilizar.

44

A relação entre a liderança situacional e os três modelos citados acima

deve-se ao fato de que para o líder escolher o estilo de liderança, deve considerar

e avaliar cada momento específico na busca de despertar motivação nas pessoas

e dessa forma conduzir sua equipe para a conquista dos objetivos

organizacionais.

Na figura 2, a seguir, apresenta-se a relação situacional entre o

comportamento orientado para relacionamento e o comportamento orientado para

tarefa, conforme modelo construído por Maximiano (2006).

Figura 2 Relação Situacionla

Fonte: Maximiano, 2006, p. 294

Alto Moderado Baixo

Maduro Imaturo

Com

porta

men

to o

rient

ado

para

rela

cion

amen

to Muito Pouco

Pouco relacionamento

Pouca tarefa Muita tarefa

Pouco relacionamento

Muita tarefa

Muito relacionamento

Muito relacionamento

Pouca tarefa

Comportamento orientado para tarefa

Muito Pouco

45

A figura apresentada revela que à medida que aumenta o grau de

maturidade dos liderados diminui o comportamento orientado para a tarefa.

À medida que em que o comportamento orientado para relacionamento

aumenta diminui o número de tarefas.

Com base nesses aspectos o líder escolhe o melhor estilo de gestão a ser

adotado.

Características de um líder De acordo com Mussak (2005) a liderança pode ser aprendida, cerca de

80% dos líderes são formados em Instituições de Ensino e com as orientações

certas ele certamente vai alcançar esta posição. “Sendo assim é possível ensinar

uma pessoa a gerir processos, tempo, a motivar pessoas e uma série de outras

características que fazem um líder” (Mussak, 2005, p. 8).

O quadro abaixo resume as características de um líder, que devem ser

identificadas e assimiladas pelos gestores dentro de uma IES. Interessante

destacar que essas características podem ser diferentes no contexto, mas não na

sua essência. Na visão dos psicólogos Na visão dos consultores Na visão dos gurus

Não cria admiradores, mas transmite a habilidade de liderança.

É low-profile. Seu nome não se torna muito conhecido, mas seu talento é capaz de despertar diversos outros talentos.

Se ele estabelece missão e metas, age de acordo com elas.

Precisa saber ouvir, escutar, falar, além de provocar empatias e feedback.

Podem ser encontrados em qualquer profissional da instituição até mesmo em secretárias e almoxarifes

É educador, isto é, facilita o aprendizado e favorece a disseminação de informações estratégicas em toda a instituição.

Sabe motivar, inspirar-se e se comunicar habilmente com os profissionais que fazem parte de seu dia a dia. Possui visão do todo. Não acredita na hierarquia tradicional. Derrubá-la significa fazer com que todos se sintam intimamente ligados aos resultados organizacionais, além de facilitar a circulação de informações. Quadro 2 Características de um Líder Fonte: O perfil do líder nas IES brasileiras.( 2005, P.41)

46

A seguir apresentam-se os conceitos e finalidades da gestão de pessoas

assim um breve histórico de sua evolução.

Gestão de Pessoas: Conceito e finalidade

A gestão de pessoas tem sido a área que mais sofreu mutações nos

últimos anos. O planejamento estratégico de várias instituições já incorporou a

gestão de pessoas como item indispensável, para se alcançar metas e objetivos.

Estamos diante da valorização do aporte de capital intelectual, que resulta na

valorização do fator humano dentro das organizações, o que até bem pouco

tempo era inexpressível. (GRAMIGNA, 2007).

Segundo Gramigna (2007, p.11), “Gerir pessoas significa estimular

seu desenvolvimento e seu progresso”. O estimulo e as motivações são muito

valorizadas nas relações humanas, um gestor de pessoas deve saber como

estimular e motivas seus colaboradores para que se alcance um padrão de

excelência na instituição.

A função de gerir de pessoas, de acordo com Maximiniano (2006,

p.31) é “atrair e manter as pessoas de que a organização necessita”, e isso

engloba uma série de itens a ser observado antes mesmo de se efetuar a

contratação e ela continua também quando o procedimento é de desligamento de

funcionários. (MAXIMINIANO, 2006)

Faz parte da rotina de um gestor de pessoas: o planejamento de

mão de obra, recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, remuneração,

compensação, higiene, saúde e segurança, administração de pessoal e função

pós-emprego (MAXIMINIANO, 2006).Todas estas funções são dirigidas ao que

uma organização tem de mais importante, as pessoas. È importante ressaltar que

é o capital humano que impulsiona o desenvolvimento, logo, uma boa gestão de

pessoas garante os objetivos das organizações, sejam eles quais forem.

47

Evolução Histórica da Gestão de Pessoas

Desde a Primeira Revolução Industrial, a questão de organizar bem

as pessoas com eficiência e eficácia produtiva, tem sido um a preocupação

constante dos executivos e industriais. Embora, na antiguidade, a gestão de

pessoas também tenha ocupado o tempo dos gestores, o cuidado com a mão-de-

obra escrava se referia particularmente ao atendimento de suas necessidades

básicas ou manutenção e controle para que o serviço fosse realizado sem

desleixo, fugas ou revoltas. Somente no fim do século XIX essa questão assume

a relevância necessária para merecer uma sistematização dos conhecimentos

acumulados até então.

O processo de gestão de pessoas iniciou-se no período do

taylorismo-fordismo, que marcou a formalização do trabalho, com a definição de

princípios para a gestão de pessoal e o estabelecimento de vínculos

empregatícios. Esse modelo era centrado na definição do cargo, ou seja, o

conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho,

conforme ressaltam Fleury e Fleury (2000).

A empresa industrial estava preocupada com a produção, e cabia

aos chefes, supervisores, na maioria das vezes antigos operários, a tarefa de

disciplinar os operários de forma a conseguir o máximo de produtividade. Mas os

chefes ou supervisores não recebiam nenhum treinamento prévio para exercer

esse gerenciamento, eram treinados durante o serviço.

Na década de 30, os supervisores começaram a ser capacitados

para o desempenho de seu papel gerencial, através de programas estruturados

de treinamento desenvolvidos nas empresas. Desses programas, um dos mais

famosos foi Training Within Industry (TWI), que apresentava os seguintes cursos

listados por Fleury e Fleury (2000, p.59): “ensino correto de um trabalho; relações

humanas no trabalho; métodos de trabalho; desenvolvimento de programas de

treinamento”.

48

No Brasil, o TWI foi introduzido na década de 50, e até a década de

80 ainda era adotado por empresas privadas e estatais. O Serviço Nacional da

Indústria - SENAI foi um dos formadores de mão-de-obra que desenvolveu esses

cursos.

Na década de 60, surge na Europa a proposta sociotécnica

elaborada por psicólogos industriais. Fleury e Fleury (2000, p.59) ressaltam que,

nessa perspectiva, “observa-se a combinação dos conhecimentos e habilidades

técnicas com as sociais, criando competências que podem agregar valor à

organização".

Esse modelo é centrado nos grupos semi-autônomos, que são

sistemas de trabalho com espaço para negociação e decisão, capazes de adquirir

conhecimento e desenvolvê-lo.

Nos anos 80, a Gestão de Pessoas se constituiu num dos fatores

que contribuíram para o sucesso das companhias japonesas. O segredo desse

sucesso revelou-se numa gestão inspirada no modelo taylorista-fordista, no que

tange à preocupação com a racionalização dos processos de trabalho, e no

modelo sociotécnico, quando se vê que a responsabilidade pela execução do

trabalho é atribuída ao grupo, e não ao indivíduo.

A partir daí, as empresas ocidentais revisaram seus conceitos e

modelos de gestão, dando origem à Gestão Estratégica de Recursos Humanos,

segundo a qual as políticas de gestão de pessoal devem integrar-se às

estratégias de negócio. Em relação ao modelo japonês, apresentam as seguintes

características, descritas por Fleury e Fleury (2000, p. 63):

a) A importância atribuída ao desenvolvimento do empregado, como recurso

fundamental para a consecução das estratégias empresariais;

b) A importância do desenvolvimento do trabalho em equipes; e

c) A gestão da cultura para o sucesso organizacional.

Na década de 90, marcada pela competitividade e pelo advento da

globalização, parte-se em busca de uma nova forma de gestão, que possibilite

49

alinhar as políticas de Recursos Humanos às estratégias empresariais, conforme

relatam Fleury e Fleury (2000), incorporando-se o conceito de competência como

base do modelo de gestão de pessoas.

Vale registrar que se verifica nesse momento uma retomada de

utilização do termo competência, pois os estudos de Bitencourt e Barbosa (2004)

demonstram que a sua utilização remonta ao fim da Idade Média, quando era

associado basicamente à linguagem jurídica.

Para Fleury e Fleury (2000), o surgimento de um novo modelo não

implica em sua adoção imediata pelas organizações. Nas organizações

brasileiras, por exemplo, os modelos tradicionais permaneceram instalados em

grande parte das empresas por mais tempo, comparando-se com as estrangeiras.

Os novos papéis da Gestão de pessoas

Durante todo o século XX, muitos avanços se desenvolveram em

função da necessidade de aumentar a produtividade para atender a demanda

provocada pelas guerras mundiais e regionais. Desde então as empresas

passarão a sofrer pressão para modernizar sua forma de gerir pessoas. Segundo

Dutra (2002, p.15), as principais mudanças sentidas pelas empresas têm sido:

a) Estrutura e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptáveis às

contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas em

processo de constante adaptação;

b) Processos decisórios ágeis, focados nas exigências do mercado;

c) Alto grau de competitividade em padrão global, necessitando de pessoas

que se articulem muito bem entre si, formando um time em processo

contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento.

Todas as mudanças citadas por Dutra (2002) podem ser facilmente

identificadas dentro de uma IES. Os professores passam pelos mesmos

50

processos de exigência de competência e as Instituições sofrem as mesmas

pressões do mercado, quanto à qualidade do serviço oferecido, o que implica

diretamente na necessidade de se rever o procedimento de gestão de pessoas

que tem sido praticado.

A figura do trabalhador ideal dentro de um conceito padrão

“escravista” onde se produz em troca do sustento, postura de fidelidade ao seu

senhor não pode ser aceito na sociedade moderna.

As transformações tecnológicas e do ambiente e as mudanças na

vida modificam as expectativas das pessoas em sua relação com as organizações

e com o trabalho. (SOUSA NETO, 2005).

As pessoas estão mais conscientes de sua autonomia e liberdade de

escolha, procuram melhores condições de trabalho e estão em busca de

ambientes que lhes conferem oportunidades não só de trabalho, mas também de

acesso a bens e serviços.

As características do terceiro milênio têm obrigado as empresas e

organizações a repensarem sua forma de encarar a gestão de pessoas. É

necessário que as IES também adotem essa visão em busca de um melhor

desempenho dos professores e gestores, objetivando a melhoria na qualidade de

ensino.

A partir da revolução industrial surgiu a necessidade de se entender

a necessidade de se entender as alterações de comportamentos e relações

humanas. Nesse momento observou-se mediante o desenvolvimento da

Sociologia que essas alterações resultavam em inúmeros conflitos, os quais

perduram nas atuais organizações merecendo serem estudados e serão tratados

a seguir.

51

Conflito: Teoria e Definições

A palavra conflito deriva do Latin conflictus, que significa choque,

embate, encontro, combate, luta. É exatamente o choque e o combate que

passam a ser o objeto de estudo da sociologia, que nasceu juntamente com a

necessidade de se entender as alterações de comportamentos e relações

humanas a partir da Revolução Industrial.

Para a sociologia o conflito é um dos tipos de processos sociais

pelos quais indivíduos e grupos atuam uns com os outros, sendo classificado

como um processo dissociativo. (OLIVEIRA, 2003).

A teoria do conflito teve origem na obra do pensador Karl Marx, que

tem como centro de suas observações a luta de classes oriunda do

desenvolvimento acelerado das indústrias no final do século XVIII e início do

século XVIIII.

Os principais elementos da teoria do conflito mostram como padrões

de desigualdade sociais geram estabilidade ou mudanças sociais de acordo com

as circunstâncias. Também enfatiza o esforço desprendido pela elite dominante

para manter suas vantagens em detrimento da luta de grupos dominados que

almejam conquistar alguma vantagem, mantendo assim um processo contínuo de

luta pelo poder.

O conflito também é tido como conseqüência de uma competição

que saiu do controle, ou seja, quando a forma de luta pela sobrevivência

ultrapassa os limites dos fatos sociais e geram uma mudança nas relações entre

instituições podemos determinar o começo de um conflito. As partes que entram

em conflito estão conscientes da situação e tem um envolvimento pessoal e

emocional com a questão que muitas vezes implica na prática da violência.

(OLIVEIRA, 2003).

O modo de entender o conflito e avaliar suas conseqüências é

relativo, podemos identificar três visões distintas a respeito desse fenômeno ao

estudar as teorias de administração. As visões se diferenciam entre a escola

52

tradicional, a escola de relações humanas e a escola interacionista. (ROBBINS,

2002)

A abordagem mais antiga a respeito do conflito é vinculada à escola

tradicional, que tem o conflito como algo ruim e danoso, portanto deve ser evitado

sempre que possível. A escola tradicional associa o conflito aos atos de violência,

destruição e irracionalidade. O conflito é visto como forte indício de que algo não

está dando certo, podendo ser causado por falhas na comunicação, falta de

confiança, dentre outros. Essa versão perdurou durante as décadas de 1930 e

1940. (ROBBINS, 2002).

A visão do conflito começa a sofrer alterações a partir da escola de

relações humanas, quando passa a ser considerado como conseqüência natural

já que acontece através das interações entre pessoas. Portanto, deve ser aceito,

até mesmo por se tratar de um fenômeno inevitável do processo social. O conflito

não é mais visto como algo ruim, pelo contrário, pode muito bem ser a força

motriz para o desenvolvimento de um grupo se tornando assim um benefício.

(ROBBINS, 2002).

A partir de 1975, uma nova concepção a cerca do conflito começa a

ser criada e essa concepção é a que temos de mais recente a este respeito.

Trata-se da abordagem assumida pela escola interacionista que determina o

conflito como algo indispensável para o desempenho eficaz de um grupo. Na

visão dos defensores deste pensamento, indivíduos que não passam por conflitos

desenvolvem uma postura de acomodação e atrapalham o desenvolvimento.

(ROBBINS, 2002).

Uma característica básica para se identificar um conflito é a

existência de duas partes que, ao se relacionar, entram em choque de interesses.

Considerando que é importante que o gestos de um IES saiba

identificar um conflito, para tanto, apresentam-se a seguir os sintomas e efeitos

de um conflito.

53

Sintomas e efeitos de um conflito

A capacidade de identificar um conflito é uma competência muito

importante para um gestor. Fustier (1982) chama atenção para alguns indícios

como comunicação e comportamento que devem ser observados pelo gestor na

tentativa de evitar ou minimizar os efeitos de um conflito.

A comunicação, em especial, é em muitos momentos o estopim para

um conflito. É preciso acompanhar diretamente o processo de comunicação entre

os professores, alunos e demais envolvidos. Rever sempre que necessário os

canais mais adequados para comunicação eliminando as possíveis

distorções.(FUSTIER,1982)

De adordo com Rondeau (1992) muitos problemas de comunicação

podem ser evitados, por isso a importância de seu acompanhamento. Mas, além

da comunicação, existe também o quesito subjetividade pautado no

comportamento do ser humano que envolve diretamente as relações

interpessoais. Conflitos podem ser identificados quando existe hostilidade, inveja

e antipatia na equipe. Uns querendo ser melhores e pessoas, ressentidas com

falta de reconhecimento.

Outro foco de conflito pode-se desencadear na delegação da

solução de problemas, interferências contínuas do gestor em situação que

poderiam ser facilmente resolvidas por subordinados (SERPA, 1999).

No caso do professor, problemas oriundos em sala de aula que poderiam

ser resolvidos ali mesmo sofrem interferência do gestor educacional gerando

insatisfação e muitas vezes desautorizando o professor perante docentes e

colaboradores.

A mudança contínua de regras, algumas vezes desnecessária,

também desencadeia uma situação de conflito, mudança de normas no meio de

um processo já em andamento, e normas mal elaboradas geram

descontentamento e desestabilizam o clima dentro da instituição.

(PEREIRA,1999)

54

Os efeitos do conflito são variados e podem ser classificados como

bons ou ruins, conforme já foi apresentado. O quadro 3, abaixo, retrata o que

seria funcional ou disfuncional dos efeitos apresentados até agora.

Efeitos Funcionais (Positivos)

• Conflitos podem estimular inovação, criatividade e crescimento; • O processo decisório organizacional pode ser melhorado; • Soluções alternativas para os problemas podem ser encontradas; • Conflitos levam a sinergia em soluções para problemas comuns; • Performance individual e grupal podem ser melhoradas; • Indivíduos e grupos podem ser forçados a encontrar novas abordagens

para os problemas; • Indivíduos e grupos podem ser requeridos a articular e esclarecer suas

posições e pontos de vistas; Efeitos Disfuncionais (Negativos)

• Conflitos podem causar stress e insatisfação no trabalho; • Comunicação entre indivíduos e grupos pode ser reduzida; • Um clima de falta de confiança pode ser desenvolvido no trabalho; • Relacionamentos profissionais podem sofrer desgastes; • A performance no trabalho pode ser reduzida; • A resistência à mudança pode ser reforçada; • O comprometimento e lealdade organizacionais podem ser afetados

Quadro 3 Efeitos do Conflito

Fonte: Rahim ( 2001, p.7apud ARAUJO, 2004)

Interessante notar que os efeitos funcionais, ou seja, positivos de um

conflito são bem vindas em qualquer organização, pois contribuem não são pra o

crescimento da instituição como para o desenvolvimento dos funcionários.

Em contra partida os efeitos negativos, considerados disfuncionais podem

comprometer a continuidade da existência de qualquer organização.

No item seguinte serão delineadas as possíveis causas existentes

para se originar um conflito.

55

Causas do conflito

A sociedade de hoje é altamente evoluída tanto do ponto de vista social

como do tecnológico, porém muito precária quando se refere à habilidade de

negociação, conforme apontado por Martinelli (2006). A negociação é uma forma

de mediar conflitos e os resultados obtidos são muito promissores.

O conflito mais clássico até hoje referenciado é da luta de classes, onde é

nítida a busca pelo poder entre interesses diferentes. (OLIVEIRA, 2005)

Oliveira, (2005, p. 22) afirma que existem quatro condições básicas que

propiciam a existência do conflito, são elas:

1. Ambigüidade de papel

2. Objetivos concorrentes

3. Recursos compartilhados

4. Interdependência de atividades

A ambigüidade gera expectativas confusas e propósitos incompatíveis.

Essa duplicidade de equilíbrio pode ser observada quando gestores e professores

deliberam sobre um mesmo assunto não sendo possível distinguir até onde vai a

autonomia de cada um, ou melhor, invertem simultaneamente os papéis, isso

acontece com muita freqüência.

Quanto aos objetivos concorrentes é claro e notório que a necessidade de

se negociar é impreterível, sem um consenso não será possível dar continuidade

a qualquer tipo de processo, instituições de ensino de grande porte costumam

apresentar muitos objetivos divergentes, o que ocorre devido à complexidade e a

diversidade em que sua estrutura organizacional está montada.

Os recursos compartilhados há muito tempo são considerados como causa

de conflito já que esses sempre são escassos. Equipamentos, verbas, estrutura

física dentre outros, todas essas variáveis e mais algumas geram um

descontentamento entre os professores, que muitas vezes interpretam a falta de

recursos como ausência de reconhecimento e comprometimento da instituição.

56

Além disso, a total ausência de bom senso em alguns casos por parte dos

próprios professores.

A interdependência de atividades, talvez seja motivo mais desgastante da

existência de conflitos. Ocorre quando grupos diferentes dependem de resultados

para se alcançar o objetivo comum de toda a instituição. Um depende do sucesso

do outro e isso além de gerar muita cobrança também levanta questão a respeito

de competências o que interfere diretamente no andamento do processo.

As possíveis causas de conflito também foram estudadas por Thomas K.

(1992), que distingue três formas, que tem como base a importância de valores

para cada uma das partes envolvidas. Segundo o autor um mesmo conflito pode

ser composto por uma das três formas isoladas ou pode apresentar uma

combinação de duas ou de todas elas. As formas propostas por Thomas são:

Conflito de julgamento, Conflito de Objetivos e Conflito normativo. (THOMAS apud

HALL, 2004).

O conflito de julgamento ocorre quando envolve diferenças sobre questões

reais ou práticas. Isso acontece quando a percepção de um grupo ou indivíduo

sobre determinado assunto difere da percepção do outro. Em muitos casos o

conflito se instala pela falta de identificação dos indivíduos com a lógica

estabelecida pelo outro na solução de um problema ou na colocação simples de

idéias.

Quando a subjetividade humana e os interesses pessoais sobrepõem o

objetivo comum da instituição, ocorre o conflito de objetivos. Os resultados

obtidos vão satisfazer a uns, mas não a outros. Alguns se sentiram prejudicados

em função de outros beneficiados, aí temos um bom motivo para conflitos

O conflito normativo, que se instaura devido exatamente à quebra de

determinadas regras ou normas que geraram reações emocionais de

descontentamento e exigência de sanções para a parte que violou as normas

pelos demais interessados.

Conforme Oliveira, (2005) os conflitos pode ser estimulados em

determinadas condições listadas no quadro 4, a seguir.

57

Quadro 4 Condições de conflito

Fonte: Adaptado de Oliveira (2005, p. 21).

As condições motivadoras de um conflito não podem ser ignoradas. De

acordo com o quadro acima, podemos notar que essas condições envolvem

fatores tanto ideológicos como de sobrevivência, o que torna a observação destas

condições extremamente relevantes.

Todo conflito tem em sua estrutura acontecimentos antecedentes que

contribuem para sua ocorrência. (CHIAVENATO, 1999). O conflito se desenrola

de forma dinâmica e sistêmica. As partes envolvidas em um conflito se

influenciam mutuamente.

Conforme Serpa (1999) uma das partes envolvidas no conflito tem a

percepção de uma situação em potencial que acarreta incompatibilidade de

objetivos ou oportunidade de interferência da outra parte, sentindo a possibilidade

de ameaça a primeira parte se posiciona de tal forma que o sentimento

antagônico culmina numa atitude que vai desencadear o conflito. A segunda

parte por sua vez reage, essa contrapartida pode ser negativa ou positiva e vai

determinar o grau de intensidade do conflito, assim como sua solução efetiva ou

não.

Condições que Estimulam o Conflito

Direitos não

atendidos

Luta pelo

poder

Diferenças

culturais

Carência de

informação

Meio

ambiente adverso

Tentativa de

autonomia

Emoções

inadequadas

Êxito

econômico

Necessidade de

status

58

As etapas da dinâmica do conflito compõem o episódio propriamente dito e

estão relacionadas no quadro 3, que se segue e ilustra esse processo.

Figura 3 Dinâmica do Conflito

Fonte: Thomas (1992, apud Araujo, 2004)

Podemos observar que apesar do episódio 1 concentrar o maior número de

reações do processo na dinâmica do conflito, é no episódio 2 que o conflito

poderá ser anulado, encerrado ou intensificado, é nesse momento que se

identifica se a reação foi positiva ou negativa o que vai determinar a continuidade

ou não conflito

Os conflitos são inerentes aos seres humanos, sendo assim, cabe ao

gestor a capacidade de desativá-los em tempo, antes da eclosão. A capacidade

de administrar conflitos é uma das importantes características de um gestor. O

ideal seria o controle da situação, propiciando as ambas às partes envolvidas o

convívio pacífico na medida do possível, com o mínimo de desgaste necessário.

(VERGARA, 2000)

A gestão de conflitos dentro de uma instituição de ensino requer

estratégias, lidar com as diferenças entre professores, alunos, gestores e demais

59

colaboradores demanda diferentes abordagens para um mesmo problema, sendo

assim o conhecimento dos modelos de gestão de conflito e seus estilos serão

muito úteis ao gestor educacional.

O quadro 5, a seguir, detalha os aspectos mais relevantes das dimensões

de um conflito apontadas por Fustier (1982) e que podem ser observadas pelo

gestor.

Dimensão 1: segundo os contrários

Conflitos individuais X conflitos coletivos Que colocam em oposição pessoas ou pequenos

grupos; ou dizem respeito a uma fábrica ou uma

empresa.

Conflitos de pares X conflitos superior-subordinado

Choques de pessoas que ocupam posição social

semelhante, como colegas de mesmo grau

hierárquico; ou nos quais a autoridade é questionada.

Conflitos cuja raiz está nas instituições X conflitos cuja raiz

está nas pessoas

Que se originam na organização ou na sociedade; ou

no próprio indivíduo.

Conflitos de ter X conflitos de ser Originados da divisão de recursos; e os que intervêm

todos os problemas de qualidade de vida.

Conflitos de solução construtiva X conflitos de solução

destruidora

Choques onde o resultado potencializa e faz com que

os adversários cresçam; ou que desgastam um e

outro.

Conflitos espontâneos X conflitos deliberados

Que eclodem aqui ou ali sem que ninguém os tenha

previsto ou organizado; ou que são frutos de uma

manobra intencional.

Conflitos ideologicamente neutros X conflitos de oposição

ideológica

Litígios em que os adversários estão separados

apenas por aquilo que constitui o objeto técnico da

contestação; e conflitos que repousam numa ideologia,

por exemplo, diferenças de classes.

Dimensão 2: segundo a natureza dos conflitos

Conflitos que se referem aos fatos Onde cada um percebe os mesmos fatos de forma

diferente e expressa sua interpretação ou sua crença.

60

Ou ainda, os dados que cada um possui são diferentes.

Conflitos que se referem aos objetivos

Os desacordos se referem as divergências com

respeito aos objetivos a serem atingidos.

Conflitos que se referem aos métodos

Há um acordo quanto ao objetivo, mas a estratégia ou

tática diferem.

Conflitos que se referem aos valores

Diferenças nos critérios de apreciação, como plano

moral, prático ou político.

Conflitos que se referem às causas

Há um acordo quanto ao fenômeno, mas nem todos

lhe dão as mesmas explicações, e o modelo causal

não é o mesmo.

Dimensão 3: segundo as causas

O interesse direto

Condições de remuneração, promoção ou

recompensas, etc.

As condições sociais e a organização Pressão de produtividade, ausência de motivação,

condições de trabalho.

As tensões psicológicas Incompatibilidade entre pessoas, rejeição ao novo.

Divergências intelectuais Conflitos de território, de estratégia a ser adotada.

Quadro 5 Dimensões do Conflito

Fonte: FUSTIER, (1982, apud ARAUJO, (2004)

De acordo com Fustier (1982), entender e identificar as três dimensões do

conflito apresentadas no quadro garantem uma mediação mais proveitosa e

positiva da gestão de conflitos.

A dimensão 1 aborda os contrários e identifica os dois fatores contrastantes

envolvidos no conflito, essa identificação aborda questões ideológicas e culturais

que devem ser verificada com cuidado para que os envolvidos não saiam do

controle.

61

A dimensão 2 retrata a natureza do conflito que, quando identificada

antecipadamente pode impedir que um conflito em potencial se forme.

A dimensão 3 trata das causas do conflito que ao serem identificadas

podem ser manipulados de forma a garantir um resultado funcional do conflito.

Estilos de gerenciamento de conflitos

Bergamine (2000) destaca que a necessidade em treinar habilidades, seria

a solução do gestor para traçar planos estratégicos para gestão de conflitos.

Essas habilidades podem ser desenvolvidas através de situações simuladas em

treinamentos ou através da busca direta de informações.

O gestor educacional pode fazer uso de diferentes abordagens de gestão

de conflitos descritas por Fustier (1982), a abordagem estrutural, de processos e

mista. A abordagem estrutural consiste na interferência direta nas condições que

predispõem ao conflito, ou seja, ocorre uma alteração estrutural no que poderia

desencadear um processo de conflito, que pode não extinguir a possibilidade,

mas pode ao menos atenuar as conseqüências do conflito.

A abordagem de processo se caracteriza pela modificação no processo do

episódio do conflito, onde reações contrárias às esperadas podem desativar a

dinâmica do conflito e muar o resulto do processo iniciado, já a abordagem mista

une os pontos positivos das duas abordagens anteriores e aplica seu resultado na

solução de conflitos existente sou que conflitos em potencial. (FUSTIER, 1982).

O quadro 6, abaixo, descreve a aplicabilidade das diferentes abordagens e

suas possíveis conseqüências de acordo com Oliveira (2005)

62

ABORDAGENS APLICAÇÃO RESULTADOS

Diferenciação de

grupos

Minimiza as diferentes entre grupos identificando

objetivos que podem ser compartilhados e

reagrupando pessoas.

Recursos

compartilhados

Emprega um sistema de recompensas e incentivos que

beneficie o desempenho conjunto dos grupos

Abordagem

Estrutural

Interdependência Separação dos grupos física e estruturalmente, a

distância reduz a possibilidade de conflito.

Desativação Uma das partes reage de forma cooperativa e não

agressiva, desarmando o conflito.

Confrontação

Quando ponto de desativação já foi ultrapassado é

feita a confrontação entre os grupos que a ser

orientados para o alcance de uma solução comum.

Abordagem de

processos

Colaboração

Intervenção externa que auxilia na resolução do

problema quando a desativação e a confrontação não

podem mais ser ativadas.

Regras Imposição de regras e procedimentos que influenciam

o processo de conflito.

Abordagem mista

Papeis

integradores

Criação de um terceiro elemento que vai atuar como

mediador e árbitro nas confrontações.

Quadro 6 Abordagens do Conflito

Fonte: Adaptado de Oliviera, (2005, p. 24).

63

De acordo com Oliviera (2005) existem vário modelos de gestão de

conflitos que partem de duas principais dimensões, uma se refere a dimensão

pessoal, quando o que está em jogo é o interesse próprio identificado como

assertivo e a outra a dimensão coletiva onde o interesse de todos ou da maioria é

o que predomina, identificado como cooperativo.

A partir da consideração que essas duas dimensões estão contidas na

abordagem comportamental do indivíduo alguns modelos de estilo de gestão

foram propostos por diversos pesquisadores.

Pruitt, apresentou em 1983, o modelo conhecido como sendo de quatro

estilos. Sua pesquisa concluiu que existem quatro opções para se lidar com o

conflito: submissão, resolução do problema, omissão, e competição, porém o

modelo de cinco estilos é o mais conhecido e foi proposto por Blake e Mouton em

1964. Compõem este estilo as seguintes soluções: retirada, corte de arestas, uso

da força, negociação, e solução de problemas. (THOMAS, 1992).

Os autores Wagner III e Hollenbeck, (2005), apresentam de forma mais

clara as cinco abordagens gerais para administração de conflitos com diferentes

combinações entre assertividade e cooperação:

1. Competição: reflete forte assertividade na imposição de interesses

próprios, classificado como autoritário. Este estilo é utilizado sempre que

uma ação decisiva deve ser apresentada rapidamente mesmo que a

medida adotada seja impopular com predominância do uso da autoridade.

2. Acomodação: apresenta alto grau de cooperação, cujo objetivo é o de

manter a harmonia, consiste em resolver pontos menores de discordância

e deixas problemas maiores para frente. É funcional desde que as pessoas

interessadas saibam o que é errado, identificam quando o assunto é

realmente importante, quando pretendem construir créditos sociais para

utilizar em outras situações.

3. Abstenção: não é assertiva e nem cooperativa. Esta postura revela uma

atitude de recusa declarada na tomada de decisões, cujo objetivo é

aguardar um tempo para que o conflito amenize. Aplicada quando

problemas triviais são motivo de conflito ou quando a “derrota” é eminente,

64

cabendo ao gestor apenas esperar para se posicionar diante da nova

realidade.

4. Colaborativo: tanto é assertivo quanto cooperativo, este estilo habilita os

dois elementos a ganhar, utilizando a negociação. Sua utilização ocorre em

casos quando os interesses de ambos os lados são importantes e os

pontos de vista das partes envolvidas podem ser combinados para uma

solução mais ampla.

5. Transigência: é a média proposta entre o assertivo e o cooperativo.

Caracterizada pelas perdas e ganhos de ambos os lados na solução do

impasse, costuma ocorrer quando os componentes têm igual poder e

ambos querem reduzir as diferenças existentes.

Os cinco estilos apresentados por Wagner III e Holenbeck, (2005) estão

dispostos no quadro 7, a seguir, mas na visão de Blake e Mouton, (1997) apud

Araújo (2004) representando o modelo de gerenciamento de conflitos.

ESTILO APLICAÇÃO

ABSTENÇÃO Ignorar, ou negar o atual, ou potencial desacordo.

ACOMODAÇÃO Enfatizar os pontos em comum ou pontos fortes e minimizar (ou suprimir)

diferenças de pontos de vista entre as partes conflitantes

COMPETIÇÃO Exercício de apenas um ponto de vista às custas do outro, levando a uma

situação de perdedor e ganhador

TRANSIGÊNCIA Determinar as soluções “aceitáveis” por ambas as partes, levando a uma

situação de satisfação a partir de atitudes de “dar-e-receber”

COLABORATIVA

Atitude de “confrontação” por ambas as partes, gerando a “melhor” solução,

mesmo que as visões originais de uma ou ambas as partes tenha que ser

amplamente modificada ou até mesmo descartada. Ambas as partes sentem-

se motivadas a procurar uma situação do tipo “todos ganham”

Quadro 7:Estilos de Gestão de Conflito

Fonte: Adaptado de BLAKE; MOUTON, 1997, apud Araujo, 2004.

65

Os estilos apresentados podem ser aplicados pelo gestor da IES

garantindo um resultado positivo e construtivo para sua equipe de professores. A

utilização deste conhecimento certamente contribuirá para o sucesso da

organização.

A seguir será apresentada a metodologia de pesquisa utilizada na

realização deste trabalho.

66

Capítulo III

Referencial Metodológico

Este capítulo ocupa-se dos procedimentos metodológicos utilizados

para a realização da pesquisa. A primeira seção classifica o estudo. As seguintes

tratam dos aspectos relativos à amostra, ao tratamento experimental, à

instrumentação e à coleta de dados. Trata-se de uma pesquisa qualitativa e

quantitativa com o objetivo de estudar a mediação de conflitos, por parte de

gestores educacionais, em duas IES do Distrito Federal.

A metodologia científica estuda as etapas necessárias a um processo de

estudo com a finalidade de analisar as características dos vários métodos

disponíveis, dando ao pesquisador a oportunidade de escolher o que mais se

aproxima do seu projeto de pesquisa.

Segundo Gil (2002, p. 138), “método é um conjunto de normas-padrão que

devem ser satisfeitas, caso se deseje que a pesquisa seja tida por

adequadamente conduzida e capaz de levar às conclusões merecedoras de

adesão nacional”.

Segundo Trujillo (apud LAKATOS E MARCONI, 1991, p.39):

Método é a forma de proceder ao longo de um caminho. Na ciência os métodos constituem os instrumentos básicos que ordenam de início os pensamentos em sistemas, traçam de modo ordenado a forma de proceder do cientista ao longo de um percurso para alcançar um objetivo.

O método científico é um conjunto de procedimentos que o pesquisador

emprega para obter o conhecimento adequado do problema que se propõe

resolver. É uma procura através de métodos disponíveis e sistemáticos de

respostas aos seus questionamentos ordenadamente (CERVO; BERVIAN, 2002).

67

Modelo do Estudo

Esta pesquisa se caracterizou com exploratória de natureza quantitativa e

quantitativa, procurando dar sentido às relações pesquisadas para compreensão

do conflito, que foi o fenômeno estudado.

Os dados são apresentados de forma expositiva e argumentativa;

para melhor interpretação das idéias expostas.

Nesta pesquisa utilizou-se o método dedutivo, pois parte de

constatações gerais para fenômenos particulares. Em outras palavras, pode-se

afirmar que a pesquisa parte de pressupostos teóricos e busca credibilidade para

as informações dos participantes.

Amostra

Segundo Lakatos (2003, p. 163) “a amostra é uma parcela conveniente

selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo”.

A amostra utilizada nesta dissertação foi a amostragem aleatória simples.

Segundo Malhotra (2005, p. 269):

Na amostragem aleatória simples, cada elemento na população tem uma probabilidade de seleção conhecida e idêntica. Além disso, cada amostra possível de um dado tamanho (n) tem uma probabilidade conhecida e idêntica de ser a amostra realmente escolhida.

Duas IES situadas do Distrito Federal localizadas na Asa Norte, foram

escolhidas para este estudo. Seus participantes foram dois coordenadores do

curso de administração, um de cada instituição, e os professores do referido

curso. A escolha das duas IES, para realização do estudo foi proposital, devido a

proximidade da instituição e a facilidade de acesso à mesma pela pesquisadora.

Garantido o anonimato das duas IES, estas são denominadas neste estudo

como: Instituição (A) e Instituição (B). Vale ressaltar que a pesquisadora em

questão não possui vinculos empregatícios com nenhuma das IES escolhidas.

68

A instituição (A) iniciou suas atividades em 1968, por meio da autorização

das Faculdades de Direito, Ciências Econômicas, Contábeis e de Filosofia,

Ciências e Letras.

Sua instalação foi realizada na Câmara dos Deputados, em solenidade

transmitida para todo o país pelo programa “A Voz do Brasil”, no dia 03 de maio

de 1968. Os primeiros cursos realizados foram: Direito, Pedagogia, Geografia,

História, Matemática, Letras, Psicologia, Economia, Contabilidade e

Administração.

No dia 03 de maio de 1970, começou a ser edificado o Campus. Em

seguida, foi inaugurado o Colégio, que começou com o Ensino Fundamental,

expandindo-se mais tarde com a implantação da Educação Infantil.

Nesta instituição foi criado em 1994 o Escritório de Qualidade, com o

objetivo de dar início a um trabalho de inovação institucional e elaboração de

projetos de melhoria da qualidade e das ações da Instituição.

Em 1995, foi criado o Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento – IPD para

juntamente com o Centro de Especialização, Aperfeiçoamento e Extensão

Universitária – CESAPE, atuar nas áreas de extensão e pesquisa,

aperfeiçoamento, especialização, mestrado, doutorado, prestação de serviços e

em projetos de parcerias com entidades públicas e privadas de forma a

estabelecer a integração da instituição com a comunidade.

Juntamente com a atualização de seus currículos e a implantação de

projetos de Iniciação Científica nas diferentes áreas de conhecimento, foram

modernizados os Laboratórios de Informática em todas as Faculdades. A

reestruturação do Campus, em 1996, acompanhada da reorganização

administrativa, permitiu a implantação de sistemas informatizados de controle

acadêmico, possibilitando ao aluno o acesso ao seu histórico escolar e a sua

situação financeira.

Em 24 de fevereiro de 1998, foi transformada em Centro Universitário, que

ensejou a criação de novos cursos: Relações Internacionais, Engenharia de

Computação, Bacharelado e Licenciatura em Biologia e Matemática, e o novo

69

turno de funcionamento Vespertino, com as graduações em Direito, Psicologia,

Arquitetura, Propaganda e Marketing, e Turismo.

Na atualidade, a Instituição possui dezoito cursos superiores e mais de

17000 alunos. Sua estrutura física, em plena expansão, compreende: dez Blocos,

Parque Aquático, Campo de Futebol de dimensões oficiais, Ginásio de Esportes,

quatro Auditórios, Laboratórios de Ciências, Matemática, Psicologia,

Comunicação, Informática, Letras, Geografia, História, Pedagogia, Contabilidade,

Fisiologia, Química, Arquitetura, Física, Rádio, Fotografia, Agência de

Comunicação, Centro de Formação de Psicólogos e Assistência Jurídica à

comunidade desvalida de Brasília.

Em 2001, a Instituição criou a Coordenação Geral dos Cursos

Seqüenciais – CGCS, com a responsabilidade de realizar cursos seqüenciais, que

atendam à demanda, às tendências do mercado de trabalho e às necessidades

difusas da sociedade. A CGCS está ligada diretamente à Pró-Reitoria

Acadêmica.

A Instituição (B) foi Inaugurada em julho de 1994, com a finalidade de ser

uma instituição que desenvolvesse atividades de ensino, pesquisa e extensão, em

nível superior. Após quatro anos, o MEC autorizou o funcionamento dos dois

primeiros cursos de graduação: Ciência da Educação e Administração, com

habilitações em Política e Gestão de Ciência e Tecnologia e em Recursos

Humanos. Em 1998, mais dois cursos foram autorizados: Ciências Jurídicas e

Comunicação Social com habilitações em Jornalismo e Publicidade e

Propaganda.

Novos cursos foram implementados posteriormente, são eles: Engenharia

de Produção Elétrica; Engenharia de Computação; Comunicação Social com

habilitação em Comunicação Institucional e Relações Públicas; Administração

com habilitações em Análise de Sistemas em Comércio Exterior e Hotelaria;

Turismo e Secretariado Executivo. Todos eles foram aprovados em julho de 1999.

No dia 15 de março de 2001, foi autorizado o funcionamento do Curso de

Bacharelado em Relações Internacionais. Em razão das novas normas editadas

pelo Ministério da Educação, foi decidido criar, mediante alteração do Regimento

70

da instituição, o Instituto Superior de Educação. O órgão coordena os programas

e cursos da instituição, que visam à formação inicial, continuada e complementar

para o magistério da educação básica. Em 19 de junho de 2002, pela Portaria nº

1.783, foi criado o Curso Normal Superior – com habilitações em Magistério da

Educação Infantil e em Magistério dos Anos Iniciais do Ensino Fundamental. O

curso recebeu o conceito Muito Bom da Comissão Verificadora do MEC.

Em 25 de abril de 2006, durante a festa de encerramento do Festival

Brasil Sabor e do lançamento do curso de Gastronomia da instituição, foi

inaugurado o Centro de Hospitalidade, com 18.271,61 m2.

Instrumentação

Tendo em vista as questões de pesquisa que direcionam este estudo,

foram utilizados dois instrumentos de investigação neste trabalho. São eles:

entrevistas semi-estruturadas e questionário baseado na escala social de Likert.

Entrevista

A entrevista consiste em uma conversa intencional, que geralmente

acontece entre duas pessoas com o intuito de recolher dados descritivos sobre o

objeto a ser pesquisado. Esse tipo de entrevista relaciona-se com entrevistas em

profundidade, são bem elaboradas e fortemente estruturadas (GASKELL;

MARTIN, 2002). Para Bogdan e Biklen (1994), nas entrevistas semi-estruturadas

o pesquisador utiliza um roteiro previamente elaborado, que deve abranger os

vários aspectos do fenômeno a ser estudado. Alguns cuidados devem ser

observados ao aplicar essa técnica em pesquisas qualitativas. São eles: (a) a

necessidade de ouvir cuidadosamente; (b) ser flexível ao emitir as perguntas,

clarificando quando necessário; (c) evitar juízo de valor; (d) deixar o entrevistado

à vontade e (e) estabelecer uma relação de confiança entre o entrevistado e o

entrevistador. As questões são compostas por itens abertos e fechados, pois

estas permitem a livre expressão do respondente e abrangem os seguintes

71

tópicos: (a) conceitos de construtivismo; (b) como um professor construtivista

avalia; (c) por que avalia; (d) para que avalia e (e) o que avalia. Serão

preservados os dados coletados na pesquisa.

Nas entrevistas semi-estruturadas prevê-se a utilização de perguntas

abertas. Estas visam à descoberta, enfatizam a interpretação em contexto,

buscam retratar a realidade de forma meio completa e profunda, usam uma

variedade de fontes de informação, revelam experiências, representam os

diferentes e, às vezes, conflitantes pontos de vista presentes numa situação

social e utilizam uma linguagem e uma forma mais acessível do que os outros

relatórios de pesquisa (LÜDKE; ANDRÉ, 1986).

Questionário

O questionário é uma das formas mais usadas e aceitas entre os

pesquisadores, devido facilidade que proporciona na coleta de dados e por

fornecer um grande número de informações possíveis em menor tempo. (GIL,

2007).

No entendimento de Cervo (2002, p. 48), ”o questionário é a forma mais

usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se

deseja.” O autor esclarece que a palavra questionário diz respeito a um meio de

obter respostas às questões por uma fórmula que o próprio informante preenche.

Para tanto é constituído de um conjunto de questões, todas logicamente

relacionadas com um problema central.

As questões elaboradas são do tipo fechadas, constituindo um conjunto de

alternativas possíveis a ser escolhidas pelo participante.(GIL, 2007).

Nesse modelo foi adotada uma escala social para medir a intensidade da

opinião e percepção dos professores entrevistados em relação a mediação de

conflitos de seus gestores. (Apêndice A)

A função de uma escala social é objetivar da maneira mais simples

possível a intensidade da opinião e atitudes dos participantes da pesquisa. (Gil,

2007). A opinião nada mais é que uma representação consciente do ser humano

72

predominantemente cognitivo, ou seja, a inferência de aspectos emocionais e

afetivas é quase nula.

Sendo assim, dentre as escalas sociais mais utilizadas, a escala de Likert

foi escolhida para elaboraçãpo do questionário desta pesquisa. Essa escala

favorece a análide de dados cuja a mensuração da opinião é mais relevante que a

mensuração de atitudes, correspondendo exatamente aos objetivos propostos por

este estudo.

O questionário distribuído aos professores das duas instituições foi

submetido a um pré-teste. De acordo com Gil (2007, p. 137) “o pré-teste de um

instrumento de coleta de dados tem por objetivo assegurar-lhe validade e

precisão”.

“A finalide de um pré-teste é a de identificar possívies falhas na redação

que podem comprometer os resultados da pesquisa”, (GIL, 2007 pág. 137). O pré-

teste foi aplicado em dez 10 professores pertencentes à população pesquisada, e

em seguida foram feitas as correções sugeridas evitando assim distorções em

sua redação.

73

Capítulo IV

Análise e Discussão dos Dados

Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos na pesquisa,

assim como a discussão dos mesmos com o objetivo de esclarecer as questões

levantadas na elaboração do problema da pesquisa. Serão apresentados os

dados por meio dos instrumentos de coleta utilizados, já citados no capítulo

referente à metodologia utilizada. A apresentação da análise obedece à seguinte

sequência: (a) dados pessoais, profissionais e de contexto, (b) entrevistas com os

dois coordenadores do curso de administração das instituições pesquisadas; (c)

análise dos dados coletados através dos questionários aplicados aos professores.

4.1 Dados pessoais, profissionais e de contexto

A primeira análise feita foi referente aos dados pessoais, profissionais e de

contexto, que teve como objetivo coletar os dados referentes aos participantes da

pesquisa.

Tanto os professores como os coordenadores preencheram as fichas com

os dados solicitados. A média de idade dos participantes é de 37 anos, sendo 34

do sexo masculino e 16 do sexo feminino. Todos declararam ser casados

Quanto ao tempo de experiência profissional a média foi de 14 anos. O

tempo médio de trabalho na mesma instituição é de 8 anos.

Todos os particiantes da pesquisa possuem pós-graduação, sendo 29 com

especialização, 16 com mestrado e 5 com doutorado. Nenhum participante possui

pós-doutorado.

Um dado relevante para a pesquisa é o grau de participação dos

professores nas reuniões convocadas pelos coordenadores e instituição.

Conforme coletado, a média de participação nas reuniões em cada instituição é

de mais de duas vezes por semestre.

74

Análise das Entrevistas

Foi aplicada a técnica de análise de conteúdo na análise das entrevistas

com os gestores dos cursos de administração, com base nas informações,

orientações e prescrições recomendadas na literatura. (BARDIN, 2004; FRANCO,

2005; GASKELL & MARTIN, 2002; RICHARDSON, 1999). De acordo com os

autores citados, a análise do conteúdo é um método de análise que codifica,

interpreta dados, permite levantar características que podem ser comparadas a

outros textos reduzindo a complexidade dos dados coletados.

A análise de dados pode ser definida como:

[...] uma técnica de pesquisa para descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto da comunicação. É um conjunto de procedimentos, inferências válidas de um texto. Inferências sobre emissores, a própria mensagem ou a audiência da mensagem (FRANCO, 2005).

Para Bardin (2004), a análise do conteúdo possui três fases:

1ª ) Pré-análise do material;

2ª ) Exploração do material e tratamento dos resultados;

3ª ) Inferências e interpretação.

Entrevistas: Coordenadores dos Cursos de Administração

A etapa seguinte deste capítulo procura responder o primeiro objetivo

específico desta pesquisa que consiste em Interpretar práticas de gestão de

conflitos utilizadas pelos gestores. Para tanto, as entrevistas foram reproduzidas

literalmente proporcionando análise da fala, das expressões faciais e do tom de

voz dos entrevistados.

As entrevistas foram realizadas seguindo um roteiro (Apêndice B) e com

gravação autorizada pelos entrevistados. Logo após, foi realizada a transcrição

literal resultando em vinte páginas de texto digitado. O período de realização das

mesmas foi no 1º semestre de 2007.

75

As respostas obtidas foram categorizadas com base nas nove perguntas

presentes no roteiro de entrevistas: (a) O gestor percebe a necessidade de seus

professores?; (b) Existe um canal de comunicação entre gestor e professores?;

(c) As informações passadas pelo gestor são claras?; (d) O gestor confia em sua

equipe de professores?; (e) Na sua opinião, qual é o tipo de liderança mais

adequado para lidar com conflitos? (f) Na sua opinião, quais fatos colaboram para

o aparecimento de conflitos?; (g) Na sua opinião, professores envolvidos e

valorizados de forma efetiva na gestão tendem a minimizar a ocorrência de

conflitos?; (h) Quais decisões contribuíram para a criação de um clima

organizacional satisfatório?; (i) Quais as maiores dificuldades encontradas para

implantação de uma possível metodologia de mediação de conflitos?

A primeira pergunta está relacionada à percepção da necessidade dos

professores que estão sob a liderança do coordenador, “O Senhor percebe a

necessidade de seus professores?”, foram obtidas as seguintes respostas:

Percebo, e atuo conforme minhas possibilidades. (Coordenador da Instituição A)

Tenho dificuldades em identificar as necessidades pois temos muitos professores horistas, que se envolvem muito pouco com a Instituição, muitas vezes sequer participam das reuniões de Colegiado. (Coordenador da Instituição B)

A segunda questão trata do processo de comunicação entre o gestor e seus

professores, “Existe um canal de comunicação claro entre gestor e

professores?”

Sim. A comunicação oral; e-mail; telefone; e reuniões.(Coordenador da

Instituição A)

Sim, estas comunicações são feitas por meio de e-mails, reuniões de colegiados, pelo celotex, e de maneira informal na sala dos professores. (Coordenador da Instituição B)

76

Na terceira pergunta deu-se ênfase à questão de clareza das informações

repassadas, “As informações passadas pelo gestor são claras?”,

Devido à rotina estressante de trabalho algumas informações não são claras

e precisam ser constantemente ratificadas. Isto é necessário para conseguir

êxito no trabalho, mas é importante enfatizar que isso cria um

descontentamento em quem entendeu a informação antes da ratificação.

(Coordenador da Instituição A)

“Sim, e quando geram dicotomia, são esclarecidas imediatamente”

(Coordenador da Instituição B)

Com relação à confiabilidade na equipe, foi formulada a quarta pergunta: “O

Senhor confia em sua equipe de professores?”

Confio, pois possuo uma excelente equipe. (Coordenador da Instituição A)

Sim, acredito que você tocou em um ponto muito importante, pois, realmente possuímos uma equipe de professores na qual temos uma imensa confiabilidade e respeitabilidade. (Coordenador da Instituição B)

Focando mais diretamente a questão da pesquisa foi indagado aos

coordenadores sobre os estilos de liderança: “qual seria o tipo de liderança

mais adequada para lidar com conflitos? Segundo a opinião de cada um”

Seja qual for a organização, publica ou privada, de grande, médio ou pequeno porte, o estilo de liderança deve ser um atuante, participativo, com visão de futuro, agregador e acima de tudo um que transpareça muita consciência dos objetivos da organização..Um verdadeiro líder que atue na organização do século XXI tem que estar muito preparado, por uma cadeia de conhecimentos, competências e habilidades, que o capacite a lidar com os desafios e atuar com responsabilidade.(Coordenador da Instituição A)

È necessário que se tenham líderes que trabalhem com clareza que é um item de liderança muito importante, que saibam se expressar bem e que tenham uma relação de confiança e credibilidade. Uma boa definição para líder é que “líderes são os depositários das expectativas positivas dos

77

outros”, ou seja, as outras pessoas depositam nele a expectativa de solução para os problemas, então a mudança passa a ser um problema e o líder é aquele que deixa as pessoas mais tranqüilas em relação àquele problema. (Coordenador da Instituição B)

As respostas obtidas foram bem extensas demonstrando uma falta de

conhecimento sobre o tema.

Ainda dentro da perspectiva do problema levantado pela pesquisa foi

questionado aos coordenadores, na questão número seis, sobre “os fatos, que

na sua visão, colaboram para o aparecimento de conflitos dentro de uma

instituição de ensino”

Eu acho que são vários os fatores, primeiramente eles são estruturais, as discussões nas organizações que têm estrutura verticalizada, poder decisório centralizado, que não tem política de comunicação clara, que não tenha processos bem delineados, que não tenha procedimentos e rotinas bem definidos, ela tem uma grande chance de enfrentar conflitos frequentemente. O segundo é o modelo de gestão, se o modelo está calcado nas premissas do século passado, as pessoas não terão como participar do processo de decisões ou não se sentirão a vontade para expor suas necessidades E o terceiro aspecto é a questão das próprias pessoas, se as pessoas não estiverem constantemente sendo capacitadas e desenvolvidas é impossível que tenham um alto grau de interação que permita mediações e técnicas de negociação. Quando você fala de gestão de conflitos você deve olhar a organização como um todo, não basta se preocupar somente com as pessoas se o modelo de gestão e a estrutura não favorecem. Com isso começa a ser criada na organização uma bolsa de pressão e normalmente quando as organizações entram em crise é conseqüência da bolsa de pressão e quando ela arrebenta os paradigmas começam a surgir e o custo desse processo é muito alto porque surgem os processos de demissão, quebra de bons relacionamentos, etc. Então não adianta trabalhar só as pessoas, tem que trabalhar a estrutura, o processo de gestão. (Coordenador da Instituição A)

O fator principal é a falta de clareza, quando você não elimina o lado do desconhecido, porque o conflito como eu já disse põe fim a algo e traz um novo começo. Se o líder não deixar claro e não tiver credibilidade para mostrar quais são os novos rumos e as novas tendências mesmo com todas as dificuldades o conflito vai aumentar. Então essa é a maior dificuldade, deixar claro, não deixar as cabeças com duvidas porque acaba dando a oportunidade da pessoa dizer não e criar um conflito. (Coordenador da Instituição B)

A pergunta número sete aborda a perspectiva de gestão participativa

como proposta para minimizar conflitos. Foi perguntado aos gestores se “eles

78

consideravam que os professores quando estão envolvidos e valorizados de

forma efetiva na gestão evitam conflitos”

Quando não existe participação o nível de desmotivação é altíssimo e perigoso porque você acaba capacitando as pessoas para fora, pois quando elas perceberem que não podem colaborar, que não podem ser feliz no seu ambiente de trabalho com certeza elas irão procurar outro emprego, porque eles percebem que nessa organização apesar de preparados e capacitados, eles não conseguem ser agente de mudança e passam a ser vitimas de conflitos. Infelizmente é assim que funciona. (Coordenador da Instituição A)

Com certeza, isso é o que a gente chama de co-responsabilidade, um bom gestor envolve as pessoas, porque quando você aceita as novas sugestões e envolve as pessoas, todos se sentem um pouco responsáveis por aquilo que vai mudar. Uma coisa é assim: vamos fazer! Se você achar que eu sou o único responsável por fazer, você resiste a isso, não tem isso claro e não se sente nem um pouco envolvido, se você não se sente pertencente a esse processo e as coisas começam a dar errado, em geral você: eu disse que não daria certo e mesmo assim ele quis fazer; aí você começa a ajudar para a existência de conflitos. Se você está envolvido no processo, se suas opiniões estão envolvidas no processo, você pertence àquele processo de gestão, agente da gestão e não paciente da gestão, claro que você vai ajudar a dar certo, porque se você não ajudar você também não estará dando certo. (Coordenador da Instituição B)

As palavras do coordenador da instituição B confirmam que a

responsabilidade quando compartilhada traz muitos benefícios para a

instituição.

O clima organizacional é tratado na questão número oito, onde os

coordenadores são indagados sobre “os fatores que contribuem para a criação

de um clima organizacional satisfatório”.

Classificação dos papeis funcionais, para que os professores entendam que o papel do Gestor está a favor dos docentes e não contra. (Coordenador da Instituição A)

Na minha opinião clima organizacional e cultura estão extremamente ligados e se pudéssemos definir cultura organizacional eu diria que é o grande tesouro das organizações, pois são os costumes as condutas e procedimentos que devem ser seguidos e os fatores que contribuíram para esta criação foram: comunicação clara, treinamento e desenvolvimento da equipe e perceber os valores dos professores, pois certamente eles também fazem parte da cultura da organização. (Coordenador da Instituição B)

79

Por fim, as dificuldades acerca da implantação de uma possível

metodologia de mediação de conflitos, tratada na questão número nove,

encerram as entrevistas com os coordenadores.

Maior integração e comunicação entre os níveis de gestores para que acontecesse uma maior interação entre todas as partes e consequentemente uma implementação da visão sistêmica dentro da Faculdade. (Coordenador da Instituição A).

Nunca pensamos em implantar uma política com metodologia de mediação de conflitos. (Coordenador da Instituição B).

Com base nas respostas obtidas através das entrevistas é possível concluir

que é explicita a falta de clareza nas informações sobre gestão de conflito e

relações interpessoais entre os coordenadores e seus professores. Curiosamente,

para o Coordenador da Instituição B, a falta de clareza é o principal fator para o

surgimento de conflitos dentro da instituição.

Observa-se que, mesmo havendo escassez de informação dobre o tema,

os coordenadores são capazes de apontar que a participação dos professores na

tomada de decisões das instituições concorre para um bom ambiente de trabalho

livre de confrontos. Segundo o Coordenador da Instituição A, uma boa liderança

deve envolver seus liderados nos processos organizacionais e que esse

envolvimento é um fator importante para a redução de conflitos.

Na ultima questão apresentada aos coordenadores fica claro o

desinteresse sobre as conseqüências negativas e positivas na adoção de uma

gestão com estratégia para mediação de conflito, pois o coordenador da

instituição A deu uma resposta vaga e imprecisa e o coordenador da instituição

B simplesmente afirma não ter esse tema em foco.

80

Análise dos questionários aplicados aos professores

A técnica de coleta de dados mediante aplicação de questionários foi

utilizada na busca de informações que contribuam para o esclarecimento dos

objetivos desta pesquisa. Essa decisão é justificada com base no estudo de Gil

(2007) que apresentas uma série de vantagens do questionário em relação à

entrevista:

1. O grande número de pessoas que podem ser atingidas pelo

instrumento;

2. A garantia do anonimato dos participantes da pesquisa;

3. Não expõe o pesquisador a possível influência exercida pelos

pesquisados em detrimento de suas opiniões pessoais.

A mesma visão é compartilhada por Barros, (2000), que acrescenta mais

uma vantagem. Segundo a autora, a coleta de dados através de questionários

facilita a tabulação e o tratamento dos dados obtidos. Os questionários também

são indicados quando o pesquisador necessita de elaborar uma grande

quantidade de perguntas para obter resultados realmente relevantes

correspondentes aos objetivos traçados.

A coleta de dados através do questionário ocorreu no início do segundo

semestre de 2007, totalizando três etapas: (a) elaboraçãdo do instrumento,

definição das questões a serem apresentadas de acordo com os objetivos

específicos da pesquisa, (b)realização do pré-teste, (c) aplicação.

Foram distribuídos cinquenta questionários, conforme delimitado pelo

cálculo da amostra, procedimento descrito no capítulo 3 que trata da metodologia.

Interessante notar que todos foram devolvidos, tanto da instituição A como da

instituição B. Sendo assim, obteve-se a participação de 100% da amostra

(professores) e com isso não houve extravio de informações o que poderia

comprometer o resultado da pesquisa.

Para a presente pesquisa foi construído um questionário com base em

escalas sociais, definidas como “instrumentos construídos com o objetivo de

81

medir a intensidade das opiniões e atitudes da maneira mais objetiva possível”

(GIL, 2007 pág. 139).

Dentre as escalas mais conhecidas, foi escolhida a escala de Likert, cuja

elaboração simplificada contribui para obtenção de dados com caráter ordinal,

necessário para a abordagem quantitativa estabelecida pelo método da presente

pesquisa. (GIL, 2007)

Com base nos dados obtidos foi possível estabelecer o Ranking Médio

(RM) do questionário, mensurando o grau de concordância das opiniões dos

professores que participaram da pesquisa. O RM foi obtido através da pontuação

atribuída às respostas contidas no questionário, relacionando à freqüência destas

respostas, dadas pelos professores, conforme graduação abaixo:

1 Discordo totalmente

2 Discordo em parte

3 Indeciso

4 Concordo em parte

5 Concordo totalmente

Quadro 8: Frequências Fonte: A autora

A análise estatística que se segue, buscou respostas para o

segundo e terceiro objetivos específicos desta pesquisa, voltados especificamente

para os professores, que consiste na identificação das principais conseqüências

da mediação de conflito, adotada pelos coordenadores, assim como a percepção

dos professores quanto ao comportamento do gestor (coordenador) na mediação

de conflitos na IES que dirige.

Para facilitar a compreensão da análise foram construídos gráficos e

tabelas que ilustram os resultados obtidos, com base nas vinte e cinco perguntas

82

contidas no questionário distribuído aos professores, precedidas dos seus

respectivos comentários.

Questões do questionário

1. Tenta analisar uma questão a fim de encontrar uma solução aceita por todos

2. Tenta manter os conflitos com o corpo docente reservados a ele mesmo.

3. Tenta trabalhar comigo e os demais professores a fim de encontrar soluções para

problemas que satisfaçam nossas expectativas.

4. Normalmente evita discussões abertas sobre nossas diferenças.

5. Tenta encontrar uma opção intermediária para resolver um impasse.

6. Usa sua influência para que suas idéias sejam aceitas.

7. Utiliza sua autoridade para tomar uma decisão em seu favor.

8. Em geral, aceita as reivindicações do corpo docente.

9. Troca informações entre os professores a fim de resolver um problema conjuntamente.

10. Normalmente faz concessões aos professores.

11. Propõe soluções intermediárias para evitar impasses na discussão.

12. Negocia com os professores de forma que um objetivo possa ser alcançado.

13. Tenta evitar divergências com os professores.

14. Evita confrontos com os professores.

15. Usa sua competência técnica para que uma decisão seja tomada em seu favor.

16. Freqüentemente acompanha as sugestões dos professores.

17. Uso a tática de “dar e receber” a fim de que uma opção intermediária seja alcançada.

18. Em geral, tenta satisfazer as suas próprias necessidades.

19. Geralmente apresenta com firmeza seu próprio ponto de vista em uma discussão.

20. Tenta fazer com que todas as aspirações do grupo de trabalho sejam expostas de

modo a resolvê-las da melhor maneira possível.

21. Tenta satisfazer as expectativas dos professores.

22. Tenta trabalhar com os professores para que haja um entendimento adequado do

problema.

23. Às vezes, usa seu poder para ganhar em uma situação em que haja competição.

24. Tenta manter seus desacordos com os professores reservados a si mesmo, de modo a

evitar mágoas.

25. Tenta evitar troca de palavras desagradáveis com os professores.

83

Apresentação das análises

As questões número 1, 3 e 9 estão relacionada ao terceiro objetivo

específico desta pesquisa, que visa Identificar a percepção dos professores

quanto ao comportamento do gestor na mediação de conflitos. São elas: “Tenta

analisar uma questão afim de encontrar uma solução aceita por todos”; “Tenta

trabalhar comigo e os demais professores a fim de encontrar soluções para

problemas que satisfaçam nossas expectativas”; “Troca informações entre os

professores entre os professores afim de resolver um problema cojuntamente”.

TABELA 01 – Solução de problemas aceitos por todos os professores

Escala de Likert Nº de respostas Percentual

5 concordo totalmente 18 36%

4 concordo 32 64%

3 indeciso 0 0%

2 discordo 0 0%

1 discordo totalmente 0 0%

TOTAL 50 100%

Fonte: A autora

A maioria dos professores concorda que seu gestor analisa a questão de

conflito a fim de achar uma solução aceita por todos, isso corresponde a 64% da

amostra pesquisada. Importante ressaltar que numa situação de conflito terminal

onde o impasse parece impossível de ser solucionado essa postura não seria a

mais indicada. Segundo Sparks (1992), “o conflito terminal1 deturpa a capacidade

do gestor de pensar com clareza”. Se a percepção dos professores correspondem

a uma negociação mais uniforme podemos concluir que os conflitos existentes

1 Conflito terminal é a incapacidade do negociador de pensar com clareza sobre o conflito e de compreendê-lo. (MARTINELLI, 2006)

84

nessa instituição não seriam os mais intensos, pelo menos na visão dos

pesquisados.

É positiva a opção de buscar um consenso, mas o gestor deve estar atento

se, ao optar por essa prática, não estaria apenas mascarando o conflito, quando

as partes envolvidas se comportam de forma a não confiar no caminho escolhido,

e isso deve ser identificado anteriormente pelo gestor. Todas as ações tomadas

perderão seu efeito inutilizando todo o processo de mediação. O estilo de

acomodação parece ser o mais apropriado na busca de consenso, pois nela as

diferenças são aplainadas para manter uma harmonia superficial. (THOMAS)

As questões número 2 e 24 ajudam a interpretar as práticas de gestão de

conflitos adotadas pelo gestor. Essa assertiva se reporta ao problema motivador

desta pesquisa, ou seja, como os gestores administram conflitos. São elas: “Tenta

manter os conflitos com o corpo docente reservados a ele mesmo”; “Tenta manter

seus desacordos com os professores reservados a si mesmo, de modo a evitar

mágoas”.

ABELA 02 – Manter conflitos reservados

Escala de Likert Nº de respostas Percentual

5 concordo totalmente 34 68%

4 concordo em parte 16 32%

3 sem opinião a respeito 0 0%

2 discordo em parte 0 0%

1 discordo totalmente 0 0%

TOTAL 50 100%

Fonte: A autora

Observa-se que 68% dos pesquisados concordam plenamente que o

gestor mantém os impasses restritos a si mesmo, ou seja, reservados, enquanto

que 32% concordam em parte. Os números mostram que a maioria dos

professores percebe atitudes reservadas quando o conflito emerge entre

85

coordenador e professor. Interessante destacar que essas ações são muito

próximas do que Sparks (1992) chama de método “pôr de lado”, que possibilita ao

gestor amenizar os ânimos das partes envolvidas e só então se pronunciar da

forma que julgar mais interessante. Esse método também colabora para uma

indiferença que muitas vezes consideramos desrespeitosa, mas que na verdade

concorre para que os impactos sejam melhor absorvidos pelos interessados.

As questões número 4,13,14 e 25 se relacionam ao objetivo específico que

busca identificar a percepção dos professores quanto ao comportamento do

gestor na mediação de conflito” e “interpretar práticas de gestão de conflitos”. As

questões são: “Normalmente evita discussões abertas sobre nossas diferenças”;

Tenta evitar divergências com os professores”; “Evita confronto com os

professores”; “Tenta evitar trocas de palavras desagradáveis com os professores”.

TABELA 03 – Discussões abertas

Escala de Likert Nº de respostas Percentual

5 concordo totalmente 0 0%

4 concordo em parte 0 0%

3 sem opinião a respeito 2 4%

2 discordo em parte 34 68%

1 discordo totalmente 14 28%

TOTAL 50 100%

Fonte: A autora

Esses dados revelam que 68% dos professores discordam em parte de que

os seus coordenadores evitam as discussões abertas sobre as diferenças entre

si. O que diverge dos dados obtidos nas questões anteriores que tratam de

manter os conflitos reservados a si mesmo. A identificação desta percepção

demonstra que o uso do poder pelo gestor pode implicar a abordagem competitiva

86

para solução do conflito, já que entre diferenças abertamente assumidas, o ponto

de vista de quem exerce o poder tende a prevalecer.

De acordo com Thomas (2000), a competição é vinculada constantemente à

necessidade de ações rápidas e implementações impopulares, muito comuns

quando o gestor quer estagnar o desenvolvimento do conflito.

Já as questões número 5 e 20 ajudam na análise do objetivo específico da

pesquisa quanto à percepção dos professores em relação ao estilo de mediação

de conflito utilizado pelo coordenador. As questões são: “Tenta encontrar uma

opção intermediária para resolver um impasse”; “Tenta fazer com que todas as

aspirações do grupo de trabalho sejam expostas de modo a resolvê-las da melhor

maneira possível”.

TABELA 04 – Resolução de impasse

Escala de Likert Nº de respostas Percentual

5 concordo totalmente 32 64%

4 concordo em parte 18 36%

3 sem opinião a respeito 0 0%

2 discordo em parte 0 0%

1 discordo totalmente 0 0%

TOTAL 50 100%

Fonte: A autora

Encontrar opções intermediárias é característica típica numa administração

de conflitos por meio da transigência. Segundo Thomas (2000), essa abordagem

procura a satisfação parcial de todos os envolvidos, mas requer sacrifícios de

ambos os lados.

Para Martinelli (2006), este enfoque traz algumas desvantagens que devem

ser calculadas pelo gestor da equipe. São elas:

87

- na definição do poder, uma parte pode usar da coerção para fazer a outra ceder;

- oculta frequentemente o valor relativo das necessidades e interesses dos

envolvidos no conflito.

De acordo com os números obtidos através do questionário, nota-se que a

maioria dos participantes, 64% identificam prática na atuação do gestor como

mediador de conflitos.

Prosseguindo com a análise, tem-se nas questões de número 6, 7, 18 e 23

a referência ao uso de influência para aceitação das idéias do coordenador pelos

professores, caracterizando a intensidade do estilo de liderança exercido pelo

mesmo. As questões são: “Usa sua influência para que suas idéias sejam

aceitas”; “Utiliza sua autoridade para tomar uma decisão em seu favor”; “Em

geral, tenta satisfazer as suas próprias necessidades”; Às vezes, usa seu poder

para ganhar em uma situação em que haja competição”.

TABELA 05 – Influência, autoridade e decisão

Escala de Likert Nº de respostas Percentual

5 concordo totalmente 18 36%

4 concordo em parte 28 56%

3 sem opinião a respeito 4 8%

2 discordo em parte 0 0%

1 discordo totalmente 0 0%

TOTAL 50 100%

Fonte: A autora

Esses dados levam a deduzir que 56% dos professores concordam que o

coordenador faz uso da influência para aceitação de suas idéias na solução de

conflitos. Isso corresponde à utilização da abordagem competitiva. Segundo

88

Martinelli (2006), as desvantagens deste enfoque seriam a perpetuação de um

relacionamento insatisfatório e consequentemente gerar um bloqueio às

mudanças necessárias posteriormente.

Com base nos dados obtidos, observa-se que uma pequena parte os

professores, 8%, não apresentam opinião a respeito, o que é muito pouco ao

considerarmos o universo pesquisado de cinqüenta professores. Esse dado não

modifica a análise do resultado final da questão.

As questões 8, 10, 16 e 21 auxiliam na identificação do objetivo geral que é

identificar o comportamento de gestores no processo de tomada de decisão

diante de conflitos interpessoais. São elas: “Em geral, aceita as reivindicações do

corpo docente”; “Normalmente faz concessões aos professores”;

“Freqüentemente acompanha as sugestões dos professores”; “Tenta satisfazer as

expectativas dos professores”.

TABELA 06 – Reivindicações dos docentes

Escala de Likert Nº de respostas

Percentual

5 concordo totalmente 46 92%

4 concordo em parte 4 8%

3 sem opinião a respeito 0 0%

2 discordo em parte 0 0%

1 discordo totalmente 0 0%

TOTAL 50 100%

Fonte: A autora

89

As reivindicações dos professores devem ser ponderadas de forma a se

estabelecer quais atendem aos objetivos traçados pela instituição, sejam eles

quais forem. A aceitação generalizada não contribui para o sucesso da equipe.

Existe então a necessidade de rever critérios e, se for o caso, a negar

reivindicações.

A conseqüência das ações aplicadas pelo gestor na mediação de um

conflito é analisada na tabela abaixo, onde podemos observar também a forma da

mediação adotada.

A troca de informações caracteriza uma democratização na gestão que

pode ser avaliada como estilo de liderança que usa a mediação. É essa

abordagem que as questões de número 11 e 20 procuram apontar: fazem uma

análise da ação direta do coordenador que reflete claramente o tipo de mediação

de conflito e podem esclarecer também suas conseqüências.

TABELA 07 – Soluções intermediárias

Escala de Likert Nº de respostas

Percentual

5 concordo totalmente 16 32%

4 concordo em parte 34 68%

3 sem opinião a respeito 0 0%

2 discordo em parte 0 0%

1 discordo totalmente 0 0%

TOTAL 50 100%

Fonte: A autora

Os resultados deixam bem claro que as soluções intermediárias são mais

perceptíveis entre os professores, correspondendo a um percentual de 68% dos

participantes. Na visão de Martinelli (2006) essa abordagem competitiva nem

sempre concorre para conseqüências negativas, pois ela possibilita uma solução

90

clara para os envolvidos no conflito. Os custos de se prolongar um conflito são

evitados quando a mediação se dá por esse enfoque, em contrapartida, dentre as

desvantagens, observadas desta técnica de gestão de conflitos, tem-se a

insatisfação generalizada dos interessados, caso essa prática se torne muito

freqüente.

Aumentando o grau de insatisfação, o gestor pode vir a perder o controle da

situação, tendo que optar por uma ação mais drástica para que o conflito não

evolua para o patamar da falta de humanidade que recorre a um comportamento

destrutivo por parte dos integrantes do grupo.

A aplicação de técnicas de negociação para solução de conflitos é

estritamente necessária. Dessa forma, as questões 12, 22 e 17 avaliam se isso é

perceptível aos professores.

TABELA 08 – Negociação de soluções

Escala de Likert Nº de respostas

Percentual

5 concordo totalmente 10 20%

4 concordo em parte 30 60%

3 sem opinião a respeito 10 20%

2 discordo em parte 0 0%

1 discordo totalmente 0 0%

TOTAL 50 100%

Fonte: A autora

A negociação é uma habilidade importante quando se busca uma resolução

de problemas sem agravantes do conflito (Martinelli, 2006). Pode-se observar que

91

60% dos professores concordam em parte, mais 20% dos que concordam

totalmente correspondem a uma representação expressiva da percepção dos

professores acerca da capacidade de negociação do coordenador. Interessante

notar que nenhum professor discordou dessa competência em relação ao seu

coordenador. 20% dos participantes da pesquisa não têm opinião a respeito.

Apesar de ser uma porcentagem significativa; ainda assim é bem pequena ao

analisar o universo composto por 50 professores. Esquivar-se dos conflitos nem sempre é uma atitude promissora. Para poder

analisar essa situação e avaliar suas conseqüências, foram formuladas as

questões de número 13 e 14, que também identificam que as características

pessoais interferem diretamente no modelo de gestão adotado por um líder. O

gráfico abaixo ajuda na compreensão de certas atitudes tomadas pelo gestor que

estariam ligadas ao modo como lida com os conflitos.

TABELA 09 – Divergências e confronto

Escala de Likert Nº de respostas

Percentual

5 concordo totalmente 36 72%

4 concordo em parte 10 20%

3 sem opinião a respeito 4 8%

2 discordo em parte 0 0%

1 discordo totalmente 0 0%

TOTAL 50 100%

Fonte: A autora

Buscar a manutenção da harmonia no ambiente através da acomodação

pode funcionar de maneira mais eficaz do que um confronto direto que, por

92

muitas vezes, traria resultados irreversíveis. De acordo com Hapton(1991),

evitar o conflito ou minimizar sua importância é uma técnica que não necessita

barganhas, e nem existe a necessidade de imposição da vontade de alguém.

O gráfico 9 mostra que 72% dos professores percebem que seus

coordenadores evitam essas divergências e confrontos, caracterizando assim

uma mediação cooperativa, o que, na visão de Martinelli (2006), seria o reflexo

da cultura e personalidade do gestor.

93

Conclusão

A proposta desta pesquisa foi focalizar os estilos de mediação de conflito

utilizados pelos coordenadores de curso de administração, no contexto de duas

instituições de ensino superior do Distrito Federal, de modo a identificar o

comportamento de gestores no processo de tomada de decisão diante de

conflitos interpessoais que acompanham as interações sociais entre as

pessoas que estão sob sua direção.

Para a realização da pesquisa foram necessárias duas etapas

específicas. A primeira foi a revisão de literatura, que forneceu elementos

necessários para se alcançar os objetivos, pois as teorias fundamentam os

principais indícios de comportamentos e relações, identificados através da

pesquisa. A segunda foi a realização de pesquisa de campo calcada nas

entrevistas aos coordenadores e aplicação de questionário aos professores.

Para tanto, foram elaboradas algumas perguntas para orientar as

entrevistas e obter os dados necessários para alcançar os objetivos. As

questões foram baseadas em elementos identificados na revisão de literatura

para contemplar todos os elementos da pesquisa.

As questões consideraram as relações inerpessoais mais visíveis entre o

coordenador e seus professores e permitiram analisar os pontos de vistas mais

interessantes para a pesquisa em um contexto de instituições de ensino

superior. Cabe a esses coordenadores implementar mudanças, mediar

conflitos e garantir a qualidade de ensino oferecido pela instituição,

envolvendo, assim, a participação, capacitação e motivação de seus

professores para que seja possível um trabalho em equipe.

As percepções sentidas pelos professores quanto ao estilo de mediação

utilizado pelo coordenador foram abordadas no questionário, ajudando a

constatar que o conhecimento sobre o tema é bem superficial, tanto por parte

dos coordenadores como por parte dos professores.

94

Conforme demonstrado na apresentação e análise dos resultados, um dos

trechos das entrevistas, onde se lê a seguinte resposta :“Nunca pensamos em

implantar uma política com metodologia de medição de conflitos” (Coordenador

da Instituição B), demonstra que não existe uma preocupação com a utilização

de uma gestão que considere a mediação de conflitos. Assim, existe uma falta

de conhecimento técnico sobre o tema o que não favorece o sucesso da

gestão.

Outro fator relevante com relação aos dados obtidos através das

entrevistas foi a colocação feita a respeito dos professores horistas que não

criam vínculos com a instituição. Esses professores dificultam o processo de

integração tornando baixo os níveis de relacionamento e chegam a camuflar

muitos processos de conflitos dentro do grupo, o que muitas das vezes impede

uma mediação de conflito mais eficiente por parte do coordenador.

No contexto geral, porém, das respostas dos coordenadores e dos

professores, ficou evidenciado que existem de ambos os lados: falta de

clareza, distorções conceituais, falta de capacitação e falta de interesse em um

promissor modelo de gestão de conflitos. É importante destacar que estava

prevista nos objetivos específicos a identificação desses fatores.

Outro fator relevante para a pesquisa é a questão do estilo de liderança

e a competência em gerir pessoas, que também contribui para uma mediação

de conflito mais eficiente e positiva. Existe uma resistência em lidar de forma

racional e científica com o conflito uma vez que a gestão burocrática centraliza

as tomadas de decisões e não motiva os coordenadores e professores a

buscarem esclarecimentos sobre técnicas de negociação que são

importantíssimas no processo de mediação de um conflito.

Além desses aspectos, em destaque, também foi possível concluir que:

a) O estilo de liderança interfere na mediação de conflitos;

b) Os processos de gestão de conflitos devem considerar os hábitos e

costumes das pessoas envolvidas oferecendo vantagens de forma clara,

compensatórias, para garantir o sucesso da gestão;

c) É necessário demonstrar aos coordenadores que é possível a

implementação de uma gestão de conflitos, bem como para os

95

professores, que a utilização de técnicas específicas para mediação de

conflito e negociação é necessária para a consolidação do trabalho em

equipe, inclusive para eventuais ajustes;

d) É preciso estar sempre acompanhando e interagindo com os professores

para que os conflitos não ultrapassem a barreira do que é considerado

positivo para a melhoria do serviço oferecido pela instituição, evoluindo

para algo patológico.

e) É necessário demonstrar o envolvimento / comprometimento dos

professores com as propostas oferecidas pela instituição de forma a

atenderem suas expectativas.

f) Uma gestão de conflitos deve compor uma boa gestão de pessoas e um

bom processo decisório junto ao estilo de liderança que favoreça a

participação dos professores destacando a clareza na exposição das

formas de abordagem junto às pessoas envolvidas.

O grande desafio dos coordenadores de cursos dentro de uma

Instituição de Ensino Superior é proporcionar ao seu professor um ambiente de

trabalho integrador e construtivo, fazendo uso de técnicas de negociações e

mediação de conflito, a favor de uma melhor qualidade de ensino, que atenda

as necessidades do mercado e que desperte em seus alunos a vontade de

aprender.

Pelo exposto pode-se afirmar que o objetivo geral da dissertação foi

alcançado, uma vez que foi estudado como os conflitos são geridos, bem como

quais os fatores que devem ser levados em consideração na implementação de

uma gestão eficaz na solução de conflitos.

Outra constatação importante é que se trata de um tema polêmico e de

difícil abordagem, porém de extrema relevância para os processos de melhoria

da educação e do ambiente organizacional. Não é possível esgotá-lo apenas

em uma pesquisa exploratória, o que sugere ou recomenda que outros estudos

complementares sejam feitos nesse espaço acadêmico, buscando maior

interação com os aspectos administrativos das instituições de ensino superior,

como, por exemplo, técnicas de negociação, aspecto não abordado neste

trabalho.

96

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100

Anexos