NOME DOS AUTORES

KLEBER WILSON DOS SANTOS

MARCIO MEDEIROS MARCO MENDES

PAULO SRGIO SAMPAIO

O Papel de um Escritrio de Gesto de Projetos na Fuso entre Empresas de Telecomunicaes

Monografia de Concluso do CEGP-TI, Curso de

Especializao em Gesto de Projetos Tecnologia de Informao da Escola Politcnica da Universidade de So

Paulo.

Orientador: Prof. Dr. David Nakano

So Paulo 2007

AGRADECIMENTOS

Agradecimentos dos autores desta monografia:

Agradecemos ao Prof. Dr. David Nakano que nos orientou de forma soberba durante o

desenvolvimento do nosso trabalho. Nosso sincero agradecimento ao Prof. Mauro Spnola pela oportunidade a qual nos

proporcionou.

Agradecemos aos nossos professores da CEGP-28, da FCAV que, durante esses meses nos proporcionaram momentos de aprendizado e compartilhamento de experincias, que levaremos para o resto das nossas vidas.

Nosso festivo agradecimento a todos da turma 28 do Curso de Especializao de Gesto de Projetos que nos acompanhou nessa jornada de 2 anos em convvio agradvel e repleto de momentos hilrios de aprendizado. Aos gerentes de projeto Andria Martins, Mario Santiago, Luis Loureiro e Valentina Pereira, pela disponibilidade para as entrevistas e esclarecimentos sobre o tema do nosso trabalho.

Kleber Santos agradece:

Primeiramente a Deus, por ter me dado condies de ingressar, cursar e concluir esse curso apesar das dificuldades e de meus momentos de fraqueza. A Ele toda honra, toda glria e todo

louvor.

Aos meus pais, Izaas e Ceclia, sementes de tudo em minha vida. Eu hoje simplesmente aplico as primeiras lies sobre viver e amar que eles me ensinaram. minha esposa Gislaine e filha Giovanna pelo amor, compreenso e pacincia durante meus momentos de isolamento, mau humor e ausncia em momentos importantes. Aos meus irmos pelo companheirismo, unio, por toda beleza de vivermos juntos e apoio nos momentos mais difceis, principalmente quando pensei em desistir diante das dificuldades e adversidades.

Mrcio Silva agradece:

Aos meus pais pelo amor, amizade, dedicao, pacincia, incentivo, confiana e equilbrio. Vocs so meus grandes exemplos.

A minha irm pelas dicas, incentivos, apoio e preocupao pelo meu crescimento. A Juliana pelo amor e amizade, incentivo, apoio e compreenso em todos os momentos.

Aos meus tios, primos, avs e amigos que sempre torceram por mim. Ao Ricardo, Walter, Silvana e Renata por serem mais que amigos. Obrigado pela torcida e incentivo sempre.

Marco Mendes agradece:

Aos meus pais pelo amor, ateno, dedicao, exemplo e fora em todos os momentos de

minha vida. A minha noiva Rbia, pelo carinho, compreenso e companheirismo.

Paulo Sampaio Agradece: Aos meus pais, Clio e Maria, por terem sempre acreditado em mim, mesmo nos momentos mais difceis. A Cristina, minha esposa, pela compreenso, apoio e carinho e por ter nos auxiliado com seus conhecimentos de MS-Office. Aos meus filhos Andr e Iago, que so o meu orgulho.

Ao meu sogro Sr. Luiz e minha sogra Da. Eunice, pela fora durante todo o perodo letivo do curso.

Ao Prof. Eduardo Mayer Fagundes, meu ex-Gerente na empresa, pela orientao e ateno que foi fundamental para a minha formao acadmica.

Aos componentes do grupo pelo comprometimento, sabedoria, profissionalismo e carter...

RESUMO O tema Gesto de Projetos vem sendo discutido de maneira ampla atravs de

diversas literaturas, dissertaes, trabalhos de concluso de curso e outras publicaes que buscam ampliar os conhecimentos de quem os estuda e procura compreender melhor o uso das boas prticas de gesto.

Aliado a esse tema surge uma variante ainda mais polmica e contundente. A

implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos (ou simplesmente EGP) que busca, atravs dos conceitos dos modelos de gesto tradicionais, elucidar como algumas empresas tm feito para controlar eficazmente seus custos, ampliar sua lucratividade e padronizar seus processos, almejando ainda o alinhamento de suas estratgias de negcios atravs da utilizao deste mecanismo de auxlio.

Nesse cenrio surge o nosso objeto de estudo, onde o compromisso trazer ao leitor o entendimento de qual foi a atuao de um EGP, no pura e simplesmente pela deciso de sua implantao e anlise de conseqncias e fatores motivacionais, mas como fator determinante em um processo de fuso de grandes empresas no que tange integrao de sistemas de Tecnologia da Informao. O desafio se faz presente, pois tal fato de uma magnitude sem precedentes em estudos dessa natureza.

Esta anlise, como outras pertinentes e aderentes ao tema, sero discorridas ao longo

desse trabalho onde buscamos identificar, atravs de entrevistas junto a profissionais que efetivamente participaram do processo, o papel e a importncia fundamental do EGP durante e aps a fuso das empresas e integrao dos sistemas de TI, bem como abordar e ilustrar o contexto estudado com a teoria disponvel nas literaturas de autores conceituados.

SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................................. 11 1.1. Apresentao do Problema ....................................................................................... 12 1.2. Objetivos do Trabalho .............................................................................................. 12 1.3. Relevncia do Tema: Gesto de Projetos .................................................................. 13 1.4. Estrutura do Trabalho ............................................................................................... 15

2. FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................. 16 2.1. Conceitos de Gesto de Projetos ............................................................................... 16 2.2. Importncia da Gesto de Projetos............................................................................ 18 2.3. Modelos de Estruturas Organizacionais .................................................................... 22

2.3.1. Estrutura Funcional ............................................................................................ 22 2.3.2. Estrutura Projetizada........................................................................................... 25 2.3.3. Estrutura Matricial.............................................................................................. 28

2.4. Introduo sobre o EGP - Escritrio de Gesto de Projetos....................................... 32 2.5. Viso Geral e Conceitos dos EGPs ........................................................................... 34 2.6. As funes do EGP .................................................................................................. 37 2.7. Tipos de EGP ........................................................................................................... 40

2.7.1. Equipe Autnoma de Projeto (EAP) ................................................................... 41 2.7.2. Project Support Office (PSO) ............................................................................. 42 2.7.3. Project Management Center of Excellence (PMCOE) ......................................... 45 2.7.4. Program Management Office (PrgMO)............................................................... 46 2.7.5. Chief Project Officer (CPO) ............................................................................... 47

2.8. A competncia contnua do EGP .............................................................................. 48 3. O MERCADO DE TELECOMUNICAES................................................................. 53

3.1. O crescimento da Telefonia Celular.......................................................................... 53 3.2. As reas de concesso (Bandas) tornam o mercado competitivo ............................... 54 3.3. A concorrncia impe estratgias de sobrevivncia e crescimento ............................ 55 3.4. A empresa ................................................................................................................ 55 3.5. Sua posio no mercado ........................................................................................... 56

4. APLICAO E DISCUSSO ....................................................................................... 57 4.1. Pesquisa a campo ..................................................................................................... 57 4.2. Apresentao e Anlise dos dados coletados............................................................. 58

4.2.1. A necessidade inicial .......................................................................................... 58 4.2.2. Treinamento e disseminao da cultura............................................................... 58 4.2.3. Estrutura Organizacional .................................................................................... 59 4.2.4. A Fuso de Empresas (Espanhola e Portuguesa) ................................................. 60 4.2.5. Funes do EGP no processo de fuso................................................................ 61 4.2.6. Tipos de EGP identificados durante o processo de fuso..................................... 63 4.2.7. Competncia Contnua........................................................................................ 64

5. CONCLUSO ............................................................................................................... 65 ANEXO 1: Questionrio ..................................................................................................... 67 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................ 68

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - PRINCIPAIS INVESTIMENTOS FUTUROS DAS EMPRESAS. .......................................... 19 FIGURA 2 - ESTRUTURA FUNCIONAL ADAPTADO DE VARGAS (2003). ................................... 25 FIGURA 3 - ESTRUTURA PROJETIZADA ADAPTADO DE VARGAS (2003). ................................ 28 FIGURA 4 - ESTRUTURA MATRICIAL LEVE ADAPTADO DE VARGAS (2003)............................. 31 FIGURA 5 - ESTRUTURA MATRICIAL MODERADA / FORTE ADAPTADO DE DINSMORE (1999). . 31 FIGURA 6 - ESCRITRIO DE GESTO DE PROJETOS - CONCEITO ............................................... 35 FIGURA 7 - POSICIONAMENTO DE UMA EAP DENTRO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL......... 41 FIGURA 8 - PSO DE ABRANGNCIA DEPARTAMENTAL ADAPTADO DE VARGAS (2003)........... 43 FIGURA 9 - PSO CORPORATIVO, ATENDE TODOS DEPARTAMENTOS ADAPTADO DE VARGAS

(2003) .......................................................................................................................... 44 FIGURA 10 - EGP, GERENTE DOS GERENTES DE PROJETOS ADAPTADO DE DINSMORE (1999) 47 FIGURA 11 - EVOLUO ANUAL DO NMERO DE APARELHOS CELULARES NO BRASIL ............ 53 FIGURA 12 - REAS DE CONCESSO DE OPERAES DE TELEFONIA CELULAR ........................ 54 FIGURA 13 - DADOS COMPARATIVOS DO MERCADO DE TELEFONIA CELULAR NO BRASIL DE

2005 2006 ................................................................................................................. 56

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - RELACIONAMENTO ENTRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUCESSO EM PROJETOS ......................... 32

LISTA DE QUADROS Quadro 1: Vantagens e Desvantagens da Estrutura Funcional............................................24 Quadro 2: Vantagens e Desvantagens da Estrutura Projetizada..........................................27 Quadro 3: Vantagens e Desvantagens da Estrutura Matricial.............................................30 Quadro 4: Influncia da Estrutura da Organizao nos Projetos

Extrado do PMBoK (2004)................................................................................32 Quadro 5: Viso das Diversas Atividades de cada Funo do EGP....................................39 Quadro 6: Viso Geral das Capacidades do EGP versus suas Competncias Contnuas.... 48

LISTA DE SIGLAS EGP Escritrio de Gerenciamento de Projetos GP Gerente(s) de Projeto(s) TI Tecnologia da Informao PMBoK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMI Rio Project Management Institute, Chapter Rio de Janeiro EUA Estados Unidos da Amrica FAQs Frequent Asked Questions (perguntas mais freqentes), perguntas e respostas

elaboradas para um determinado produto/processo. CEO Chief Executive Officer EAP Equipe Autnoma de Projeto PSO Project Support Office PMCOE Project Management Center of Excellence PrgMO Program Management Office CPO Chief Project Officer

CRM Customer Relationship Management (Gesto de Relao com os Clientes) define toda uma classe de ferramentas que automatizam as funes de contato das empresas com seus clientes, mantendo um bom relacionamento com os mesmos.

SMP Servio Mvel Pessoal SMC Servio Mvel Celular ERP Enterprise Resource Planning Software empresarial de Gesto de Recursos JV Joint Venture - Empreendimento com fins lucrativos de que participam duas

ou mais pessoas/empresas.

CDMA Code Division Multiple Access (Acesso Mltiplo por Diviso de Cdigo) um mtodo de acesso a canais de rede em sistemas de comunicao, principalmente em telefonia mvel.

PIB Produto Interno Bruto, definido pela soma (em valores monetrios) de todos os bens e servios finais produzidos em uma determinada regio durante um perodo determinado

GLOSSRIO Chapters Representaes do PMI formadas por brasileiros voluntrios, em vrios

de nossos Estados Overhead Despesas ou custos indiretos Benchmarking Teste de desempenho de um processo ou produto para obter-se uma

referncia Stakeholders Todos os interessados nos resultados das atividades em um determinado

projeto incluindo o cumprimento do objetivo previamente estabelecido Mentoring Ato de Pessoa(s) que oferece(m) orientao informal quanto

aprendizagem de uma determinada atividade, em base regular Sponsor Patrocinador Portfolio Uma seleo de projetos geralmente utilizada para sinalizar que os

mesmos esto alinhados s estratgias de negcios da empresa Billing Sistema de tarifao de telefonia Market share Participao de mercado (em porcentagens) de uma determinada

companhia em seu segmento de atuao

11

1. INTRODUO

Muito se tem estudado sobre o tema Gesto de Projetos. H tempos, vrios mtodos de execuo de projetos vm sendo desenvolvidos, de forma organizada e padronizada. Esse tema vem ganhando importncia, principalmente considerando-se que o mercado, cada vez mais competitivo e agressivo, tem levado as empresas a adotarem prticas de excelncia e

melhoria contnua na produo e entrega de seus produtos e servios.

As falhas, atrasos e falta de controle podem ser determinantes para o insucesso e, por conseqncia, perda de competitividade e mercado. Para se evitar esses eventos, vrios processos vm sendo desenvolvidos, desde metodologias, ferramentas at mudanas organizacionais nas empresas.

Seguindo esse contexto, o EGP Escritrio de Gerenciamento de Projetos configura-se em um mecanismo de auxlio para as empresas controlarem seus custos, aumentarem sua competitividade, eficincia e padronizarem seus processos, sempre alinhado com suas respectivas estratgias de negcios.

Este trabalho pretende mostrar que o EGP, alm de trazer todos os benefcios supracitados, tambm fundamental na integrao de sistemas de TI em um processo de

fuso de empresas do segmento de Telecomunicaes.

H pouco mais de uma dcada, quando se deu o incio do processo de privatizao do setor de telecomunicaes no Brasil, houve um crescimento significativo deste segmento, aumentando a competitividade entre as maiores operadoras de telefonia celular e fazendo com que estas buscassem estratgias agressivas para sobreviver e se destacar no mercado. Uma das

estratgias utilizadas foi a aquisio de operadoras menores (fuso), com o intuito de aumentar a rea de abrangncia e , conseqentemente, a cobertura nacional. Porm, os

grandes desafios encontrados foram a unificao dos sistemas de TI (Tecnologia da Informao) e a apresentao de um modelo nico de gesto de projetos, que utilizasse tcnicas padronizadas, a partir da implementao de um EGP.

12

1.1. Apresentao do Problema

Como conseqncia da estratgia de fuses, as empresas se depararam com a necessidade de integrar seus processos e sistemas herdados das operadoras originais. Dentre

estes, esto os de TI, que exercem um papel fundamental para a sobrevivncia dos negcios das empresas.

Tal qual em qualquer outro segmento de negcio com intensa utilizao de sistemas de TI, um dos maiores desafios nos projetos de juno de empresas a integrao dos processos corporativos e de negcio, utilizando a integrao dos sistemas como principal ferramenta para operacionaliz-los.

Para vencer este desafio, as empresas tm tratado este processo de consolidao como um conjunto de projetos e programas e, visando atingir o resultado esperado, tm buscado a utilizao de tcnicas modernas de Gesto de Projetos. Como conseqncia da adoo dessas tcnicas pelas equipes de desenvolvimento de projetos de TI, observa-se a implantao dos EGPs.

1.2. Objetivos do Trabalho Ressaltar o papel do escritrio de projeto em um processo de fuso de empresas e

responder as seguintes perguntas:

Qual a importncia e o papel do EGP na integrao de sistemas de TI em um processo de fuso de empresas?

De que forma a atuao do EGP poderia minimizar os impactos de uma mudana de processos e, at certo ponto de cultura organizacional, na Gesto de Projetos das empresas envolvidas neste processo de juno? Como manter o foco e a qualidade dos entregveis?

Quais pontos devem ser considerados fundamentais na tomada de deciso numa padronizao e centralizao como esta?

Por fim, identificar conforme bibliografia de apoio, como os grandes autores relacionam essas situaes com a metodologia de soluo.

13

1.3. Relevncia do Tema: Gesto de Projetos

Segundo o PMI - Project Management Institute, associao americana no-lucrativa de profissionais de Gesto de Projetos, essa disciplina busca atender os requisitos dos projetos atravs da aplicao de conhecimentos, competncias, ferramentas e tcnicas de Gesto.

Embora gerenci-los seja uma prtica muito antiga, sua gesto, enquanto disciplina, tem sua origem relacionada ao setor militar no perodo ps-Segunda Guerra, segundo Webster apud Crawford (2002). Desde ento, ela tem sido cada vez mais utilizada, estando sua implantao em foco a partir de meados da dcada de 1990. Segundo Kerzner (2002), atualmente a implantao da Gesto de Projetos constitui a gesto avanada de projetos.

A empresa que pretende alcanar sucesso deve desenvolver um processo de

implantao bem sucedido, sendo que os principais fatores para tal so: ter como base a cultura da organizao, realizar treinamentos extensivos e contar com o comprometimento dos executivos, que devem reconhecer o valor que o gerenciamento formal de projetos acrescenta empresa, segundo Kerzner (2002).

Assim, nos ltimos anos, o foco da gesto migrou da teoria para a sua implantao,

outras organizaes passaram a utiliz-la e surgiu o conceito de maturidade. De acordo com Kerzner (2002), a maturidade o desenvolvimento de processos e sistemas repetitivos, de modo a aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos submetidos a estes processos e sistemas.

Diversas so as razes pelas quais as organizaes decidem pela implementao das

prticas ou pela melhoria do nvel de maturidade em Gesto de Projetos. As foras que comumente motivam as empresas na busca pela maturidade so: os projetos estratgicos, as expectativas dos clientes, o entendimento da gesto como diferencial competitivo, o maior comprometimento dos gerentes executivos, o desenvolvimento de novos produtos e a melhoria da eficincia e da eficcia, sendo que todas estas foras objetivam a sobrevivncia da empresa, de acordo com Kerzner (2002).

14

Podem ser considerados como fatores motivadores os benefcios associados ao uso da gesto, dentre os quais destacam-se, entre os citados por Kerzner (2003), as melhorias em relao a: eficincia, lucratividade, controle de mudanas de escopo, relacionamento com clientes, identificao de riscos, qualidade, distribuio de informaes e competitividade.

Entre as indstrias que apresentam crescente utilizao desta disciplina, Crawford

(2002) cita os segmentos de TI, de servios de informao e de desenvolvimento de novos produtos, que buscam obter benefcios especficos, a saber: a reduo de custos, a diminuio do ciclo de vida para lanamento de novos produtos e a melhoria na qualidade dos produtos entregues. Tambm progrediram os setores bancrio, farmacutico, de telecomunicaes, de

petrleo e de gs. Segundo Kerzner (2002), essas indstrias progrediram nos ltimos anos mais do que os outros setores em dez anos, sendo que trs fatores acentuaram a busca da

excelncia nesses setores: fuses, aquisies e legislao, todos associados competitividade e necessidade de sobrevivncia das empresas. Alguns estudos recentes apontam para o aumento do ndice de sucesso dos projetos. Dentre as razes enumeradas pelo Standish Group International, Inc. (2001) e por Johnson apud Crawford (2002, p. 8), esto:

Tendncia utilizao de projetos menores e menos complexos, com conseqente diminuio do custo mdio; Desenvolvimento de ferramentas de controle de progresso e aumento da utilizao de processos de gerenciamento;

Capacitao dos GPs (Gerentes de Projetos), resultando em uma melhor gesto; Uso de estruturas como as constitudas atravs dos EGPs.

Assim, a implantao do EGP pode ser vista como um meio para obteno de sucesso e est relacionada ao surgimento e propagao da disciplina.

15

1.4. Estrutura do Trabalho O trabalho encontra-se dividido em 5 (cinco) captulos:

1- Introduo: Neste capitulo so apresentados o cenrio analisado, os objetivos deste trabalho e a importncia da Gesto de Projetos nas empresas.

2- Fundamentao Terica: Inicia-se com os conceitos de Gesto de Projetos, modelos de estruturas organizacionais e termina com os conceitos do EGP e suas respectivas variaes. Durante sua elaborao, foram utilizadas as referncias dos grandes autores e tambm informaes coletadas em outros casos e artigos j publicados.

3- Apresentao do mercado de Telecomunicaes/ Empresa: Apresenta uma viso geral do mercado de Telecomunicaes, focando sua evoluo no mercado brasileiro e

posicionando a empresa, e suas estratgias, dentro deste contexto.

4- Aplicao e Discusso: Apresenta o problema e a anlise da situao de uma empresa escolhida para o desenvolvimento desta monografia. Para auxiliar a descrio dos fatos e aproxim-la ao mximo da realidade, foram utilizados questionrios e entrevistas como fontes principais para a coleta dos dados, enquanto

comparados com os conceitos apresentados na fundamentao terica.

5- Concluso: Fecha o trabalho com as consideraes finais, apresentando o ponto de vista dos pesquisadores aps a comparao dos dados levantados com a fundamentao terica.

16

2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1. Conceitos de Gesto de Projetos

Segundo o PMBoK - Project Management Body of Knowledge (2004), projeto um esforo com inicio e final definidos empreendido para criar um produto, servio ou resultado

nico. um meio de organizar atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organizao e freqentemente so usadas para atingir o plano estratgico da mesma. De acordo com Dinsmore (2001), projeto um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcanar objetivos especficos dentro dos limites de um oramento e de um perodo de tempo pr-determinado.

O PMBoK (2004) tambm conceitua que a Gesto de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos, estando dividida em 5 fases (iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento) com atividades espalhadas em 44 processos que, por sua vez, esto distribudos em 9 reas do conhecimento, sendo quase todos executados simultaneamente durante todo o ciclo de vida da gerncia do projeto.

As nove reas de conhecimento que organizam os 44 processos de Gesto de Projetos esto descritas abaixo:

a) Gerenciamento de integrao descreve os processos e as atividades que integram dos diversos elementos dos projetos; b) Gerenciamento do escopo descreve os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso; c) Gerenciamento de tempo descreve os processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto;

d) Gerenciamento de custos descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, com o intuito que o projeto termine dentro do oramento aprovado;

17

e) Gerenciamento da qualidade descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado; f) Gerenciamento de recursos humanos descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto; g) Gerenciamento das comunicaes descreve os processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada; h) Gerenciamento de riscos descreve os processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em um projeto; i) Gerenciamento de aquisies descreve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos.

Durante a fase de Iniciao, encontram-se processos da rea de conhecimento de integrao. Esta fase tem como objetivo definir e autorizar todo o projeto ou apenas uma fase do mesmo. Em seguida inicia a fase de Planejamento, que contm processos das seguintes reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisio. O objetivo desta fase definir e refinar os objetivos e planejar a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

Logo aps, surge fase de Execuo com os processos das reas de conhecimento:

integrao, qualidade, recursos humanos e comunicaes. Esta fase integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

Em paralelo, ocorre a fase de Monitoramento e Controle com os processos das seguintes reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. Esta fase voltada para medir e monitorar

regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.

E por fim, tem-se a fase de Encerramento, onde se encontram os processos das reas de conhecimento: integrao e aquisio. Esta fase objetiva encerrar o projeto de maneira formal e documentar os registros dos projetos para utilizao futura de outros projetos.

18

2.2. Importncia da Gesto de Projetos

As pessoas tm planejado e gerenciado projetos desde o incio dos tempos. Toda vez que uma civilizao criou suas razes houve projetos a serem gerenciados: prdios a construir, estradas a pavimentar e leis a serem escritas. Mesmo sem as ferramentas, tcnicas e

metodologias avanadas de que dispomos hoje, as pessoas criaram linhas de tempo, alocaram materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus projetos.

Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as tcnicas para controle de custo, desenvolvimento da programao, procura e compra de recurso e gerenciamento de riscos, poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos, seja erguendo pontes, realizando colheitas sazonais ou decidindo como se governar. Estas idias foram as precursoras do estabelecimento de tcnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como Gesto de Projetos moderno.

De acordo com Gervazoni (2006), as organizaes modernas esto descobrindo que a utilizao da Gesto de Projetos traz muitas vantagens. Clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos melhores e servios mais rpidos. As presses para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior eficincia. Gerenciar projetos de forma profissional encontrou seu lugar na arena empresarial competitiva e global de hoje.

Empresas de todos os setores da economia vm reconhecendo a importncia da gesto para o sucesso de suas iniciativas. O desenvolvimento de novos produtos, servios criao de novas unidades de trabalho e etc. Todas elas so mais bem gerenciadas e produzem melhores resultados quando so conduzidas sob a forma de projetos.

19

De acordo com Miranda (2003), um grande percentual dos mais de U$ 250 bilhes gastos anualmente no desenvolvimento de aplicaes na rea de Tecnologia da Informao desperdiado, porque as empresas falham na utilizao de prticas efetivas:

31% de todos os projetos so cancelados antes de seu trmino; 88% dos projetos ultrapassam seu prazo, oramento ou ambos; Os projetos ultrapassam, em mdia, 189% dos custos originalmente estimados; Os projetos ultrapassam em mdia 222% do prazo originalmente estimado.

Em uma pesquisa feita pelo PMI-Rio, Chapter Rio de Janeiro (2004), ao ser questionado sobre as empresas participantes acerca dos temas que pretendiam investir nos prximos 12 meses, 85% dos entrevistados respondeu que seria no Desenvolvimento / Reviso de metodologia de Gesto de Projetos. Veja figura.

Figura 1 - Principais investimentos futuros das empresas.

20

Podemos tambm citar uma pesquisa do Meta Group, Teleco (2006), com executivos da rea de TI - Tecnologia da Informao, que apontou os seguintes resultados :

Somente 35% dos entrevistados tm um consistente processo de gerenciamento de portfolio;

Somente 25% fazem estudo de viabilidade para projetos de TI selecionados; 20 a 33% dos projetos falham no atendimento das expectativas das partes interessadas

no projeto (skateholders); As empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portfolio tm registrado

uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos em at 30%.

Para que uma empresa desenvolva a capacidade de gerenciar projetos de forma efetiva, fundamental que ela defina um procedimento padronizado, ou seja, uma metodologia eficaz, para obter:

Apropriada estrutura de governana; Planejamento adequado de projetos, portfolio e programas; Padronizao e integrao de processos; Mtricas de desempenho; Processos de controle e melhoria contnua;

Compromisso com a Gesto de Projetos; Priorizao de projetos e seu alinhamento com a estratgia organizacional; Competncias organizacionais na Gesto de Projetos, programas e portfolio; Alocao adequada de recursos a projetos; Trabalho em equipe.

E em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo que tem levado as organizaes a viverem em permanente estado de mudana, temos presenciado nos ltimos

anos, especialmente no Brasil, uma busca incessante das empresas no uso de melhores prticas de Gesto de Projetos. Essa busca tem sido incentivada e facilitada pelo PMI, organizao referncia mundial em Gesto de Projetos.

21

Criado nos EUA (Pensilvnia) em 1969 uma instituio sem fins lucrativos dedicada ao avano do estado da arte em Gesto de Projetos e seu principal compromisso promover o profissionalismo e a tica em gesto de projetos. Atualmente o PMI est representado no Brasil por sees regionais (Chapters), formadas por brasileiros voluntrios, em vrios de nossos Estados.

Uma das grandes contribuies do PMI, para a divulgao das boas prticas foi a publicao de um documento denominado "A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK)". Publicado pela primeira vez em 1987, que atualmente encontra-se na 3 edio lanada em outubro de 2004, possuindo traduo para vrios idiomas, inclusive o

portugus, sob o ttulo "Um Guia de Conjunto de Conhecimentos em Gesto de Projetos".

O PMBoK (2004) sugere quais processos devem ser executados nas reas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicao, Risco, Aquisies e Qualidade, propondo tambm um conjunto de processos para a integrao dessas reas. Esse guia tem sido a principal fonte de informaes para que as empresas melhorem os seus processos de gerenciamento.

22

2.3. Modelos de Estruturas Organizacionais

Antes de entrarmos na teoria do EGP propriamente dita, se faz necessria uma explicao sobre os modelos de estruturas organizacionais, pois este conhecimento essencial para o entendimento do posicionamento do EGP dentro de uma organizao.

Existem diferentes tipos de estruturas organizacionais que possuem caractersticas prprias. Dinsmore apud Frontini (2006) distingue estes tipos em dois grupos, um de organizaes funcionais e outro de organizaes orientadas a projetos. Organizaes funcionais normalmente so empresas voltadas fabricao de algum bem ou servio especfico. Segundo Vargas apud Frontini (2006) neste tipo de organizao os projetos so usados apenas para apoiar as linhas de produo ou servio. J as organizaes baseadas em

projetos tm, segundo o mesmo autor, seu trabalho caracterizado por projetos e cada um tem um controle prprio.

Encontram-se na literatura trs denominaes bsicas para os tipos de estruturas organizacionais: Funcional, Projetizada e Matricial.

2.3.1. Estrutura Funcional

Definio: A empresa agrupada por reas de especializao dentro de diferentes reas funcionais de maneira hierarquizada.

A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos tcnicos da empresa. Com isso o responsvel pelo projeto passa a ser o gerente funcional deste departamento.

Vargas apud Frontini (2006) afirma que este modelo organizacional caracterizado por utilizar a mesma linha de controle para operao regular e projetos. Ainda segundo o mesmo autor, neste tipo de estrutura os projetos tm importncia reduzida frente as atividades regulares da organizao. Os projetos so conduzidos por gerentes funcionais das reas, que tm sua responsabilidade limitada s funes que exercem.

23

Para Valeriano apud Frontini (2006) este tipo de estrutura no propcio execuo de projetos que envolvam especialidade de mais de um departamento.

Segundo Kerzner apud Frontini (2006), existem cinco indicadores que mostram que a tradicional estrutura funcional pode no ser a mais adequada para gerenciar projetos:

Os gerentes esto satisfeitos com as habilidades tcnicas de suas equipes, mas os projetos no esto sendo executados segundo os cronogramas definidos e dentro dos custos programados;

Existe um grande compromisso na execuo do projeto, mas uma alta variao na performance do mesmo;

Muitos talentos especialistas envolvidos com o projeto se sentem sub-utilizados; Grupos especficos de trabalho reclamam constantemente uns dos outros por falhas na

entrega do trabalho dentro do prazo previsto; Projetos esto sendo executados dentro das especificaes e nos prazos previstos, mas

os sub-grupos e os indivduos no esto satisfeitos com os resultados.

24

Abaixo um quadro com algumas das vantagens e desvantagens de uma estrutura funcional, a saber:

Vantagens Existe uma grande flexibilidade no uso dos recursos humanos necessrios ao projeto;

Especialistas em determinado assunto podem ser utilizados em diferentes projetos;

Os especialistas de um mesmo departamento podem ser facilmente reunidos para compartilhar conhecimentos e experincias;

O departamento funcional a base para a continuidade do conhecimento tecnolgico, quando um indivduo deixa o projeto ou mesmo a empresa;

O departamento funcional proporciona um caminho natural para o crescimento dos indivduos cuja especialidade est na rea funcional;

Existe facilidade de controle do oramento e dos custos do projeto; Possibilidade no uso da mo-de-obra; Grande disponibilidade de mo-de-obra; Possibilidade de um grande controle sobre os funcionrios, uma vez que

cada funcionrio possui somente uma pessoa a quem se reportar; Os canais de comunicao so verticais e bem estabelecidos; Rpida possibilidade de reao, mas pode ser dependente das

prioridades dos gerentes funcionais; Desvantagens O cliente no o foco das atividades do departamento que gerencia o

projeto; O departamento funcional tende a ser orientado em direo s suas

atividades particulares; A responsabilidade total do projeto no delegada a nenhum

funcionrio em especfico; As respostas s necessidades dos clientes so lentas; Existe uma tendncia de subestimar o projeto; A motivao das pessoas alocadas no gerenciamento do projeto tende a

ser pequena em relao ao mesmo; Este tipo de estrutura organizacional no facilita uma abordagem

holstica em relao ao projeto; Esta estrutura no prov uma nfase orientada a projetos necessria para

acompanhar as atividades de projeto; A coordenao torna-se complexa e necessrio um lead time adicional

para a aprovao de decises; As decises normalmente so tomadas em favor dos grupos funcionais

mais fortes; No h um foco nos clientes; As respostas s necessidades dos consumidores so lentas; A motivao e a inovao so decrescentes; As novas idias tendem a ser orientadas s funes.

Quadro 1: Vantagens e Desvantagens da Estrutura Funcional

25

A figura a seguir representa este tipo de estrutura organizacional.

Figura 2 - Estrutura Funcional adaptado de Vargas (2003).

2.3.2. Estrutura Projetizada

Definio: Toda a empresa estruturada conforme os projetos que ela desenvolve; diz-se que estruturada por projetos ou baseada em projetos.

Kerzner apud Frontini (2006) diz que a maior vantagem da estrutura projetizada que um nico indivduo, o GP, mantm autoridade completa sobre o projeto como um todo. No, entanto, este tipo de estrutura cria uma diviso dentro da empresa.

Segundo Valeriano apud Frontini (2006) este tipo de organizao caracterizada por formar equipes temporrias de trabalho, chefiadas por um GP, exclusivamente dedicadas execuo de um projeto. Vargas apud Frontini (2006) diz que neste tipo de organizao os gerentes tm autonomia total assumindo tambm o controle funcional dos envolvidos. Para Valeriano apud Frontini (2006), este tipo de estrutura tem como inconveniente o fato de que nem todos os recursos postos disposio do projeto so utilizados na integra, gerando ociosidade em diversas ocasies.

26

Segundo Meredith apud Frontini (2006), a estrutura projetizada, mais nova que a estrutura funcional, vem apresentando um rpido crescimento nas ltimas dcadas. O autor argumenta que muitas so as razes para a popularizao deste tipo de estrutura organizacional, agrupando-as em quatro tpicos principais:

A velocidade de resposta e a orientao ao mercado tornaram-se uma exigncia para a obteno de sucesso nos dias de hoje;

O desenvolvimento de novos produtos, processos ou servios regularmente requer informaes das mais diferentes reas de conhecimento;

A rpida expanso de novidades tecnolgicas em praticamente todas as reas das empresas tende a desestabilizar a estrutura das mesmas;

Uma grande parte da alta administrao das organizaes no se sente muito confiante no entendimento e na coordenao de todas as atividades que ocorrem dentro de suas

organizaes.

A seguir, um quadro com algumas das vantagens e desvantagens de uma estrutura projetizada, a saber:

27

Vantagens O gerente de projeto tem total autoridade sobre o mesmo; Todos os membros do projeto encontram-se sob a responsabilidade do

gerente de projetos; As comunicaes so facilitadas em comparao estrutura funcional; Os membros do time do projeto possuem uma forte identidade prpria e,

com isso, tendem a desenvolver um alto nvel do comprometimento com o projeto;

A possibilidade de se tomar decises rpidas maior; Existe uma unidade de comando dentro do projeto; Estruturas projetizadas so estruturalmente simples e flexveis, e

relativamente fceis de se compreender e implementar; A estrutura organizacional tende a permitir uma abordagem holstica ao

projeto; Os canais de comunicao so fortes; A gerncia pode manter o conhecimento em um projeto sem a

necessidade de compartilhamento das pessoas chave; Uma rpida resposta aos clientes proporcionada; Os funcionrios demonstram lealdade para o projeto; Existe flexibilidade na determinao de tempo, custo e performance; A interface com a alta administrao torna-se mas fcil, uma vez que o

tamanho da unidade diminudo; A alta gerncia possui mais tempo livre para a tomada de decises

executivas. Desvantagens Quando a organizao tem vrios projetos, comum que vrios novos

grupos sejam criados, isto pode ocasionar duplicidade de trabalho; As pessoas com conhecimentos especficos sobre determinados assuntos

tendem a ser alocadas aos projetos quando elas esto disponveis e no quando so necessrias para o projeto;

Para projetos de alta tecnologia, o fato dos especialistas pertencerem aos setores funcionais um grande problema para o gerente de projetos, pois ele precisa do trabalho destes especialistas constantemente;

Estruturas projetizadas tendem a apresentar uma certa inconsistncia na maneira pela qual as polticas e procedimentos internos da empresa so cumpridos;

Existe uma considervel incerteza sobre o que ir ocorrer com os membros da equipe do projeto quando o mesmo terminar;

O custo de manter esta estrutura pode ser proibitivo devido duplicao de esforos, facilidades e pessoal;

Existe uma tendncia de reter os funcionrios em um projeto para um tempo maior que o necessrio;

O controle dos especialistas funcionais requer a coordenao da alta gerncia;

H uma falta de oportunidades para o intercmbio tcnico entre os diferentes projetos;

H uma falta de continuidade de carreira e oportunidades para as pessoas que trabalham em projetos.

Quadro 2: Vantagens e Desvantagens da Estrutura Projetizada

28

Figura 3 - Estrutura Projetizada adaptado de Vargas (2003).

2.3.3. Estrutura Matricial

Definio: Pretende maximizar as foras e minimizar as fraquezas das estruturas funcionais e projetizadas.

Valeriano apud Frontini (2006) afirma que a estrutura matricial combina os benefcios das estruturas funcional e projetizada para formar uma estrutura hbrida com caractersticas das duas estruturas me.

Neste modelo, segundo o mesmo autor, em paralelo estrutura funcional, sob a

responsabilidade dos gerentes funcionais, so criados grupos de projetos, sob a responsabilidade dos GP, mas sem perder o vnculo com o seu departamento.

Os grupos de projeto utilizam as mesmas pessoas que pertencem aos setores funcionais. Estes passam a ter dois tipos de trabalho, um relativo ao seu setor funcional e

outro relativo ao projeto do qual esto participando. E dois chefes diferentes, o gerente funcional e o GP.

29

Vargas apud Frontini (2006) subdivide as organizaes matriciais em fracas, equilibradas ou moderadas e fortes, a saber:

Fraca: mais parecida com a estrutura funcional, os gerentes funcionais possuem um maior poder em comparao aos GPs. Existe a alocao de pessoas para conduo de

projetos com reconhecimento de pequena autoridade formal sobre as atividades e os recursos. Nestas organizaes a importncia dada aos projetos ainda limitada.

Equilibrada ou moderadas: os GPs e os gerentes funcionais possuem o mesmo nvel de influncia sobre o trabalho e as pessoas que o executam;

Forte: aproxima-se mais da estrutura projetizada, onde os GPs possuem uma maior influncia sobre os funcionrios da empresa do que os gerentes funcionais, os projetos passam a ser estratgicos para a empresa.

30

A seguir, um quadro com algumas das vantagens e desvantagens de uma estrutura matricial, a saber:

Vantagens Existe um responsvel pelo projeto como um todo: o gerente do projeto; Devido ao fato do projeto estar distribudo ao longo das divises da empresa,

ele pode utilizar toda a capacidade tcnica da mesma; Existe uma ansiedade menor sobre o que ir ocorrer com as pessoas

envolvidas com o projeto, ao fim do mesmo; As respostas s necessidades dos clientes so rpidas; A estrutura matricial flexvel; O projeto possui representantes das unidades administrativas da empresa; Devido ao fato, de normalmente, ocorrerem vrios projetos simultaneamente

nas empresas, a estrutura matricial permite uma maior otimizao do uso dos recursos da empresa;

O gerente de projeto mantm mximo controle sobre o projeto e os recursos necessrios ao mesmo, incluindo custos e membros do projeto;

Polticas e procedimentos podem ser definidos independentemente para cada projeto;

As estruturas funcionais existem, primariamente, para suportar os projetos; Cada pessoa possui uma casa depois do encerramento do projeto; Devido ao fato dos recursos serem compartilhados, os custos so minimizados; Uma base tcnica pode ser desenvolvida; Ocorre um rpido desenvolvimento de especialistas e generalistas; Autoridade e responsabilidade so compartilhadas; O stress compartilhado por todo o time e pelos gerentes funcionais. Melhor disseminao das informaes tanto vertical quanto horizontalmente;

Desvantagens Podem existir dvidas quanto responsabilidade pela tomada de uma deciso dentro do projeto, isto pode atrasar a realizao do mesmo;

Os diferentes gerentes de projetos podem competir pelos recursos tcnicos disponveis na empresa, fazendo com que o uso dos mesmos deixe de ser realizado de maneira otimizada;

Em estruturas matriciais fortes, o problema do atraso na concluso do projeto to grave quanto na estrutura projetizada;

necessrio que o gerente de projetos possua habilidade especial em negociar recursos com os gerentes funcionais;

A estrutura matricial viola o princpio de gerenciamento da unidade de comando; os funcionrios da empresa possuem dois chefes, o gerente do projeto e o gerente funcional;

Existem fluxos de informao e trabalho multidimensionais; Prioridades so alteradas continuamente; Os objetivos da gerncia diferem dos objetivos do projeto; Existe um grande potencial para a ocorrncia de conflitos; Dificuldade de monitorao e controle; O balanceamento de tempo, custo e performance devem ser monitorados; Funcionrios e gerentes so mais suscetveis ambigidade de papis em

comparao estrutura funcional; Os funcionrios no sentem que possuem controle sob seu prprio destino

quando esto se reportando continuamente a vrios gerentes.

Quadro 3: Vantagens e Desvantagens da Estrutura Matricial

31

Figura 4 - Estrutura matricial leve adaptado de Vargas (2003).

Figura 5 - Estrutura matricial Moderada / Forte adaptado de Dinsmore (1999).

32

O quadro 4 (quatro) foi extrado do PMBoK (2004) e demonstra o relacionamento entre os tipos de organizao e as caractersticas dos projetos. O enfoque dado pelo PMBoK (2004) ao assunto analisa mais profundamente a posio e o papel do GP. Esta perspectiva complementa a viso dos autores apresentada anteriormente.

Estrutura da Organizao Matricial

Caractersticas dos Projetos

Funcional Fraca Balanceada Forte

Por Projeto

Autoridade do Gerente de Projetos

Pouca ou Nenhuma Limitada

Baixa a Moderada

Moderada a Alta

Alta a Quase Total

Disponibilidade de Recursos Pouca ou Nenhuma Limitada Baixa a

Moderada Moderada a

Alta Alta a Quase

Total Quem controla o Oramento

do Projeto Gerente

Funcional Gerente

Funcional Misto Gerente de

Projetos Gerente de

Projetos Funo do Gerente de

Projetos Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral Tempo Integral

Equipe Administrativa do Gerenciamento de Projetos Tempo Parcial

Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral

A tabela 1 abaixo mostra o relacionamento entre Estrutura Organizacional e Sucesso

em Projetos.

Estrutura Organizacional Probabilidade de Sucesso Funcional 34,0%

Matricial Fraca 34,4% Matricial Balanceada 55,9%

Matricial Forte 70,7% Projetizada 71,4%

Tabela 1 - Relacionamento entre Estrutura Organizacional e Sucesso em Projetos

2.4. Introduo sobre o EGP - Escritrio de Gesto de Projetos

Diversas formas e vises diferentes de como podemos implementar um EGP. Mas o

que isso significa e qual a sua vantagem em termos de crescimento organizacional e rentabilidade? Como ter certeza de estarmos fazendo a coisa certa e no somente estarmos

desperdiando recursos e dinheiro em um tipo de implementao estratgica que nos conduziria a lugar algum e sim para uma organizao centralizada e burocrtica? Estes so apenas alguns exemplos de FAQs (Frequent Asked Questions) com relao criao de EGP, segundo apresentado por Barcaui (2003).

Quadro 4: Influncia da Estrutura da Organizao nos Projetos - Extrado do PMBoK (2004)

33

As empresas esto realmente desenvolvendo o seu prprio conceito, dependendo de sua experincia em conduzir projetos, reas de aplicao, quantidades de recursos e nvel de maturidade. Ento, parece razovel investir em alguma infra-estrutura bsica para suportar projetos tanto quanto se dependa delas. Esta estrutura tem que preencher necessidades operacionais ao mesmo tempo em que seja til tambm como suporte executivo.

Algumas questes do ponto de vista tcnicas e metodolgicas tm que ser revistas. A idia demonstrar porque vale a pena uma implementao no somente do ponto de vista da empresa como tambm e, principalmente, sob o aspecto de quem tem a responsabilidade final dos projetos em curso: os prprios GPs. Sem dvida, algumas vezes eles so os primeiros que parecem no gostar muito desse tipo de abordagem. De acordo com Barcaui (2003), tudo depender do nvel de maturidade de gesto de projetos de cada empresa. Isto nos deixa ento com uma dvida em mente: precisamos de um EGP para iniciar uma cultura de gesto de projetos ou o Escritrio um passo frente em nossa busca natural para nos mover de um estgio ao outro? Realmente, uma vez inserido dentro do fluxo normal de trabalho, o EGP poder ser considerado como um fator crtico possibilitando a empresa alcanar seus objetivos em projetos e, conseqentemente, ter sucesso em seu mercado.

34

2.5. Viso Geral e Conceitos dos EGPs

Durante a ltima dcada, os preceitos modernos da Gesto de Projetos tm emergido para induzir uma profissional e vitalizada aproximao da Gesto de Projetos tradicional atravs de inmeras empresas, de acordo com Hill (2004). Capacidades individuais em Gesto de Projetos tm sido revigoradas e ampliadas atravs de uma combinao de desenvolvimentos em tcnicas e processos, implementao de programas de treinamento e ferramentas automatizadas que utilizam conceitos e esquemas modernos, alm de tecnologias

avanadas.

As literaturas disponveis sobre o tema EGP:

Estendem esses conceitos modernos e as consideraes de Gesto de Projetos dentro do escopo da superviso, controle e suporte.

Reconhecem a necessidade de uma entidade especifica o EGP - com a responsabilidade de garantir que os trs objetivos operacionais mencionados anteriormente sejam atingidos.

Posicionam o EGP como um integrador de negcios, seja na responsabilidade de gerenciar mltiplos projetos ou programas atuando como uma unidade da organizao alinhada com a estratgia de negcio da empresa, para envolver todas as pessoas

(stakeholders), processos (metodologias e prticas) e ferramentas (sistemas automatizados ou ajuda manual) que gerencia ou influencia no desempenho dos projetos.

O EGP auxilia o GP e a alta diretoria da organizao a compreender e a aplicar as prticas profissionais de Gesto de Projetos e a integrar os interesses do negcio aos esforos desse gerenciamento com os quais esto associados.

35

Do ponto de vista organizacional, podemos encontrar algumas definies que posicionam o EGP como:

Uma entidade de carter corporativo e de definio e uniformizao de processos e ferramentas Rad & Raghavan (2000) e Duggall (2001);

Uma entidade de carter corporativo que atua como repositrio ou provedor de servios (suporte ao projeto, consultoria, treinamento), gerenciamento de recursos, processos, implementao de metodologia e ferramentas de auxlio Crawford (2000);

Uma entidade de carter corporativo que atua no auxlio na gesto de portfolio Morningstar apud Anselmo (2002).

A figura abaixo, uma adaptao de Gonsalez & Rodrigues (2002), ilustra o que foi apresentado nessas definies:

Figura 6 - Escritrio de Gesto de Projetos - Conceito

Assim, define-se o EGP como sendo a entidade organizacional formalmente

estabelecida responsvel por:

Definir, uniformizar e defender padres, processos, mtricas e ferramentas;

Oferecer servios de gerenciamento, treinamento e documentao; Garantir o alinhamento das iniciativas estratgia organizacional;

36

Confeccionar relatrios de progresso e acompanhamento. O EGP surge, ento, como um elemento organizacional responsvel pela minimizao

dos problemas de falta de processos definidos e padronizados, pela divulgao das prticas de Gesto de Projetos para toda a organizao, possibilitando a diminuio dos ndices de falhas e garantindo que os projetos mais importantes para a organizao sejam os mais prioritrios.

A alta diretoria a unidade de negcio ou o departamento que influenciado diretamente pelas funes do EGP e que recebe os benefcios das operaes do mesmo. Desta maneira, trata-se de ser o cliente primrio e o corpo de governana. Em contraste, a parte da organizao que investe (sponsor) a unidade do negcio ou departamento que projeta e implementa as capacidades do EGP, prov os recursos necessrios e emprega as responsabilidades relativas s capacidades funcionais e operacionais. Idealmente, essas duas

organizaes so a mesma entidade, como sugerido por Hill (2004).

Este normalmente o caso quando o EGP primeiramente estabelecido. Entretanto, no incomum para o departamento de investimentos (sponsor) estabelecer um EGP para seu interesse e propsito prprios para que ento se desenvolva um tempo extra para servir amplamente os interesses de toda a empresa.

Conseqentemente, o alinhamento do EGP com a estrutura da alta diretoria pode ser um indicador da sua autoridade e responsabilidade e apresenta um maior ponto de deliberao

para seus criadores. Todavia, a profundidade e extenso das responsabilidades funcionais geralmente guiaro seu posicionamento, que podem ser ajustados como garantia das necessidades organizacionais.

Porm, uma caracterstica interessante que a maioria dos EGPs montada somente quando as empresas no suportam mais perder dinheiro com seus projetos. Em outras palavras, at o momento, a maioria foi montada de maneira reativa. A expectativa do sponsor que o EGP deva ser uma espcie de Salvador de projetos e organizar o desconforto da empresa no que diz respeito a gesto de projetos. Eis a principal razo do investimento realizado. A verdade que o sucesso relacionado depende no somente da equipe que o representa como tambm do poder da equipe executiva da empresa e de seus principais clientes: os GPs. Embora no exista uma receita para o sucesso, muito improvvel que sem

uma implementao de cima para baixo um EGP possa atingir seus objetivos.

37

E quais seriam esses objetivos? Segundo Barcaui (2003), isto depende muito do tipo de negcio que est sendo realizado pela organizao. Em termos gerais, um EGP deveria ser o provedor principal de servios de gesto de projetos para sua empresa. Mas muito mais que isso, poderia tambm fazer parte do negcio em si. Na realidade, h algumas consultorias que esto vendendo seus servios de EGP para outras companhias desenvolvendo seus prprios

projetos. Tudo isso depende da estrutura de Gesto de Projetos de cada empresa.

2.6. As funes do EGP

Sero apresentadas neste item as 20 (vinte) funes para aplicaes prticas de superviso, controle e solues de suporte na Gesto de Projetos, de Hill (2004). Estas funes, que se inter-relacionam entre si, tm uma influncia combinada no ambiente de

negcios e na alta direo da empresa.

As funes do EGP esto agrupadas em 5 (cinco) categorias:

Prticas de Gerenciamento: Prov um caminho comum e uma estrutura de referncia

para conduzir as atividades de gerenciamento junto a uma organizao. Esta rea de funo especifica os padres de desempenho, determina os processos de gesto,

ferramentas e prticas e ainda cria um ambiente colaborativo de gesto que incluem acesso aos arquivos do projeto e s bibliotecas de referncia. Concentra-se no desenvolvimento de uma organizao efetiva em termos de gerenciamento e nas capacidades nos nveis do projeto.

Gerenciamento da Infraestrutura: Facilita a determinao de um ambiente de gesto mais profissional. Esta rea de funo examina o estado atual do gerenciamento dos

projetos, elabora planos para os estados futuros e introduz as polticas e mecanismos de superviso necessrios para atingir as competncias na organizao e os objetivos de maturidade. Auxilia a definir a estrutura do projeto e o envolvimento necessrio dos stakeholders para suportar os desempenhos de sucesso dos projetos e prover a administrao das instalaes e dos equipamentos necessrios para cumprir os objetivos do projeto.

38

Integrao de Recursos: Gerencia a competncia, disponibilidade e os desempenhos dos recursos do projeto. Esta rea de funo habilita o EGP a colaborar com os gerentes de recursos a adquirir, atribuir funes e gerenciar os GPs e os membros do time. Permite ao escritrio de projetos administrar os treinamentos no ambiente de gesto, bem como habilita o EGP a desenhar os planos de carreira dos GPs e a suportar os aspectos de desenvolvimento do time.

Suporte Tcnico: Prov as melhores recomendaes e auxilia o conselho a suportar os gerentes e times do projeto. Esta rea de funo alavanca as habilidades, o conhecimento e as experincias dos GPs disponveis e especialistas a proverem as funcionalidades de mentores no ambiente de gesto. Prov ainda expertise de

planejamento, facilidades e atividades de suporte. Planos, rotinas de conduta e auditorias especiais, alm de revises na Gesto de Projetos. Prov tambm suporte na recuperao apropriada de informaes dos projetos, quando necessrio.

Alinhamento de Negcio: Apresenta as perspectivas de negcio das organizaes dentro do ambiente de projetos. Esta rea de funo supervisiona o portflio de projetos da empresa; facilita o envolvimento dos executivos no gerenciamento incluindo e melhorando as contribuies na superviso do desempenho do negcio. Gerencia os clientes e as relaes contratuais com os fornecedores, facilitando seus papis enquanto stakeholders do projeto.

O Quadro 5 agrupa as funes, e suas respectivas atividades, dentro das categorias supracitadas:

39

Gerenciamento das Prticas

Gerenciamento da Infraestrutura

Integrao dos Recursos Suporte Tcnico

Alinhamento de Negcio

Metodologia de Gerenciamento de Projeto Determina a base

para a metodologia

Examina as prticas mais atuais

Desenvolve as solues de ciclo-de-vida dos projetos

Conduz a implementao da metodologia

Gerencia a maturidade da metodologia

Governana de Projetos Prepara e mantm

as obrigaes e responsabilidades do EGP

Desenvolve as polticas de Gesto de Projetos

Desenvolve os guias de classificao de projetos

Estabelece a autoridade do gerente de projetos

Estabelece o comit executivo de controle

Alinha os comits tcnicos e de negcios

Gerenciamento de Recursos Adquire recursos

do projeto Atribui recursos

do projeto Organiza os

recursos do projeto

Gerencia os desempenhos dos recursos

Encerra as atribuies dos recursos no projeto

Mentoring Determina o

programa de mentoring no Gesto de Projetos

Emprega as prticas de mentoring no gerenciamento

Conduz o mentoring aos gerentes de projetos

Avalia os programas de mentoring

Gerenciamento do Portflio de Projetos Cria o portflio do

Gesto de Projetos Executa a seleo

de projetos Integra os projetos

mais importantes ao portflio

Conduz as revises nos projetos e no portflio

Gerencia as mudanas no portflio

Ferramentas de Gesto de Projetos

Seleciona as ferramentas de

projetos Implementa as

ferramentas de projetos

Testa e avalia as ferramentas de

projetos

Estimativa Conduz as

competncias de estimativas

Conduz as capacidades de

estimativas Conduz a

maturidade de estimativas

Treinamento e Educao

Determina os programas de treinamento

Gerencia os programas de treinamento

Testa e avalia os programas de treinamento

Suporte ao Planejamento

Estabelece o suporte ao

planejamento do projeto

Conduz o suporte ao planejamento

do projeto Conduz o

planejamento complementar do

projeto

Relacionamento com os Clientes

Gerencia os relacionamentos com os clientes

(CRM) Gerencia os

contratos com os clientes

Gerencia a satisfao do cliente

Padres e Mtricas Implementa os

padres do Gesto de Projetos

Determina os requerimentos de

mtricas do projeto

Introduz e utiliza as mtricas

Organizao e Estrutura Cria a estrutura do

EGP Determina a

estrutura do gerenciamento de

projeto Desenvolve as

participaes dos stakeholders

Desenvolvimento de Planos de Carreira Desenvolve os

caminhos e planos de carreira do

gerente e time do projeto

Suporta o planejamento de

carreira Determina as

certificaes profissionais

Auditoria de Projetos Cria as capacidades de

auditoria do projeto

Conduz as auditorias de

projetos Gerencia os

resultados das auditorias de

projeto

Relacionamento com os Fornecedores Gerencia o relacionamento com

os fornecedores Gerencia as

aquisies provenientes de

fornecedores internos/externos

Gerencia o desempenho dos

fornecedores Gerenciamento do Conhecimento em

Projetos Estabelece a

estrutura do gerenciamento do

conhecimento Apresenta o

sistema de gerenciamento do

conhecimento Implementa o

sistema de conhecimento do gerenciamento

Suporte s Instalaes e Equipamentos

Estabelece os requerimentos do time de projetos

Gerencia as instalaes

relacionadas ao projeto

Gerencia os equipamentos utilizados no

projeto

Desenvolvimento do Time de Projetos Facilita a

formao coesa do time

Facilita a criao do time inicial do

projeto Habilita o

desenvolvimento do time do projeto

Monitora o desempenho do time de projeto

Recuperao do Projeto

Desenvolve o processo de

estimativa de recuperao

Planeja e conduz a recuperao de

projetos Captura e

armazena lies aprendidas de recuperao de

projetos

Desempenho do Negcio Desenvolve

solues de negcios integradas Gerencia as

colaboraes de negcios

Gerencia o desempenho do EGP quanto ao

negcio

Quadro 5: Viso das Diversas Atividades de cada Funo do EGP

40

2.7. Tipos de EGP

Existem vrias formas de um EGP se consolidar em uma empresa, desde o estabelecimento de um departamento prprio, atravs de um grupo de pessoas de departamentos quaisquer que estejam envolvidos em um projeto especfico ou at mesmo por um ambiente em rede portal virtual para apoiar projetos com equipes espalhadas geograficamente Dinsmore (2003). Ainda segundo o mesmo autor, importante destacar que para a implantao de um EGP necessria a definio de um papel claro do Escritrio e o

apoio da alta administrao.

Segundo Kerzner (2002) o EGP um centro de controle cujos principais objetivos e funes podem ser descritos como:

Padronizar informaes: cronogramas, estimativas, relatrios, planos; Centralizar as informaes;

Ser um centro de apoio aos times de projeto; Desenvolver modelos de Gesto de Projetos; Estimular o esprito de equipe; Manter histrico dos projetos; Realizar comparaes de desempenho continuamente; Estimar riscos.

Dinsmore apud Frontini (2006) prope cinco modelos de EGP:

Equipe Autnoma de Projeto (EAP); Project Support Office (PSO); Project Management Center of Excellence (PMCOE); Program Management Office (PrgMO); Chief Project Officer (CPO).

41

2.7.1. Equipe Autnoma de Projeto (EAP)

Quando uma organizao realiza alguns projetos autnomos, a funo de gerenciamento permanece dentro do prprio projeto. A fonte de informao sobre melhores prticas, neste caso, vem da experincia anterior e da prtica dos lderes. Todos os custos da

equipe do projeto so alocados no mesmo. A organizao no fornece apoio e todas as funes so realizadas pela prpria equipe. A funo deste tipo de EGP gerenciar o projeto em toda a sua integridade, com isso, a responsabilidade total pelo sucesso reside no GP.

A figura abaixo foi baseada nos modelos propostos por Dinsmore (1999) e demonstra a posio de uma EAP dentro da estrutura organizacional de uma empresa.

Figura 7 - Posicionamento de uma EAP dentro da Estrutura Organizacional

42

2.7.2. Project Support Office (PSO)

O PSO fornece apoio tcnico e administrativo, ferramentas e servios aos vrios GPs simultaneamente, auxiliando no planejamento, na programao e na conduo das mudanas de escopo e no gerenciamento de custos. Os recursos envolvidos so alocados nos projetos, tanto internos quanto externamente, dependendo da natureza e da estrutura contratual. Algumas vezes, pessoas do PSO so emprestadas durante a fase inicial ou mesmo ao longo de

um projeto. A responsabilidade pelo sucesso no reside no PSO, mas nos GPs que utilizam seus servios.

O servio de suporte ao EGP, tem como principais finalidades:

O Planejamento de projetos e cronograma; Prover recursos tcnicos;

Atuar na preparao e administrao de contratos; Realizar servios administrativos e financeiros;

Administrar o escopo de mudanas; Definir ferramentas de gesto de projetos; Efetuar medidas de avaliao dos projetos; Efetivar o gerenciamento da documentao de projetos; Auditar a situao dos projetos.

Existem alguns pontos-chave para o sucesso de implantao de um binmio EGP PSO, que devem ser observados:

Metodologia: processos baseados em atividades coerentes e detalhadas sobre como fazer projetos. Esta metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos os integrantes das equipes;

Interfaces: em organizaes de estruturas matriciais a comunicao em linhas

horizontais e verticais de alta relevncia (Comunicao Cross);

43

Competncia: pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte tcnico; Recursos tcnicos: equipamentos (Hardware), ferramentas (softwares) e processos de

boa qualidade e viabilidade coorporativa.

Um PSO pode ser departamental ou corporativo, variando apenas sua colocao dentro da estrutura organizacional da empresa, de acordo como essa se apresenta.

As imagens demonstram como pode ser o posicionamento do EGP na estrutura da organizao onde se deseja implant-lo.

a. PSO de Abrangncia Departamental

Figura 8 - PSO de abrangncia departamental adaptado de Vargas (2003)

PSO

44

b. PSO de Abrangncia Corporativa

Figura 9 - PSO Corporativo, atende todos departamentos adaptado de Vargas (2003)

Acima, observamos que o PSO pode ocupar a funcionalidade de integrador do planejamento estratgico na estrutura global da Gesto de Projetos.

O EGP e sua composio PSO, indiferente da posio que assume na estrutura organizacional tambm pode ser caracterizado de duas formas:

Consultivo: atua como um rgo consultivo provendo aos GPs das unidades de negcio diversos treinamentos, orientaes sobre metodologias e tcnicas,

disseminando assim as melhores prticas; Executivo: atua como rgo central na alocao dos mais diversos recursos, com

competncias especficas para a conduo de projetos nas unidades de negcio.

Hoje, na prtica, encontramos na maioria das organizaes um EGP PSO corporativo, com atuaes consultiva e executiva simultneas.

PSO

45

2.7.3. Project Management Center of Excellence (PMCOE)

O PMCOE o ponto focal da experincia em projetos, mas no assume a responsabilidade pelos resultados dos mesmos. Ele aparece como uma despesa geral de overhead, no sendo alocada diretamente. A tarefa do PMCOE em grande parte de natureza

missionria: disseminar a idia, converter os incrdulos e transformar os adeptos em profissionais, sendo encarregado pelas metodologias. Ele mantm abertos os canais de

informao entre os projetos e a comunidade externa de Gesto de Projetos.

As principais exigncias para que o PMCOE funcione segundo Dinsmore (1999) so:

a) Patrocnio: para ser eficaz preciso apoio da alta gerncia; b) Liderana: neste caso, no baseada em poder, mas em conhecimento; c) Valor agregado: capacidade de demonstrar os benefcios da gesto de projetos; d) Desenvolvimento profissional: um PMCOE ser bem sucedido a medida que formar

gerentes e lideranas competentes para a organizao; e) Estado-da-arte: para manter a credibilidade o PMCOE deve estar na vanguarda das

prticas, tcnicas e conhecimento de Gesto de Projetos.

Segundo Dinsmore (1999) e Kerzner (2002), um PMCOE tipicamente tem as seguintes responsabilidades:

Treinamento;

Padronizao de processos; Consultoria interna; Aumento da competncia em Gesto de Projetos; Compartilhar lies aprendidas ao longo de todos os projetos; Benchmarking do Estado-da-arte em Gesto de Projetos.

46

2.7.4. Program Management Office (PrgMO)

O PrgMO coordena os GPs e , em ltima instncia, responsvel por todos resultados. Em grandes corporaes, o PrgMO concentra seus esforos nos projetos prioritrios. Os outros so gerenciados por departamentos ou unidades, e recebem o apoio do PrgMO

conforme necessrio. O PrgMO, por natureza, compreende as funes do PMCOE e, em alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente so necessrios:

poder, prioridade corporativa e controle em mbito empresarial.

As principais atribuies do PrgMO, segundo Dinsmore (1999):

Designar recursos para os projetos; Recrutamento e desenvolvimento de GPs;

Seleo e priorizao de projetos; Coordenao dos GPs.

Para que o PrgMO atinja seus objetivos Dinsmore (2003) destaca como fundamental:

1. Poder: o EGP deve ter poder / autoridade na estrutura organizacional;

2. Prioridade corporativa: Autonomias para decidir quais projetos devero ser geridos pelo EGP e quais sero conduzidos por terceiros;

3. Viso global: deter o controle geral e consolidado dos resultados dos projetos da organizao assim como a tendncia individual de cada projeto.

47

A figura abaixo foi baseada no modelo proposto por Dinsmore (1999) e representa a responsabilidade final do EGP pelo resultado dos projetos.

Figura 10 - EGP, gerente dos Gerentes de Projetos adaptado de Dinsmore (1999)

2.7.5. Chief Project Officer (CPO)

A responsabilidade do CPO consiste em cuidar e alimentar o portfolio de projetos da organizao, desde o estgio de deciso de negcios sua implementao final. Entre as atividades do CPO podem ser citadas as seguintes: envolvimento nas decises de negcio que

resultem em novos projetos, planejamento estratgico de negcios, estabelecimento de prioridades e negociao de recursos, superviso da implementao de projetos estratgicos, responsabilidade pelo sistema de Gesto de Projetos em nvel empresarial, desenvolvimento da conscientizao e da capacidade em Gesto de Projetos atravs da organizao, avaliao peridica de projetos, incluindo a deciso de descontinuar projetos e o gerenciamento de stakeholders de alto nvel, facilitao e mentoring. Cabe ressaltar que, embora o autor defenda os cinco modelos como evolutivos estes modelos podem ter maior aderncia a um especfico tipo de organizao face ao papel do gerenciamento de projeto no tipo de estratgia corporativa.

PrgMO

48

2.8. A competncia contnua do EGP

Segundo Hill (2004), 5 (cinco) estgios gerais das competncias so determinados, independentemente do tipo de EGP previamente estabelecido na empresa.

O Quadro 6 apresenta uma viso geral das competncias contnuas e a descrio de cada um de seus estgios. Estes cinco estgios representam uma competncia progressiva e

uma melhoria da funcionalidade que pode ser realizada para atingir as necessidades do ambiente de gesto de projetos e ao objetivo de negcio associado alta diretoria da empresa.

Cada estgio sugere um nvel particular de capacidade funcional que o escritrio ter

alcanado se suas funes tiverem sido plenamente implementadas. Os cinco estgios so tambm um timo indicativo de maturidade organizacional na Gesto de Projetos, com os papis e responsabilidades do EGP progredindo da superviso da Gesto de Projetos e controles nos nveis mais baixos da competncia contnua para o alinhamento da estratgia de negcios nos estgios mais altos de competncia.

Controle do Processo

Suporte ao Processo Maturidade do Negcio

Alinhamento Estratgico

Estgio 1 Escritrio de

Projetos

Atingir os entregveis do projeto e objetivos de custo, prazo e utilizao de recursos. 1 ou mais

projetos 1 Gerente de

Projeto

Estgio 2 EGP Bsico

Estabelecer padres e disseminar metodologias de Gesto de Projetos a serem utilizados em todos os projetos. Mltiplos

projetos Mltiplos

Gerentes de Projeto

Gerente de programa

Equipe de suporte ao EGP tempo parcial.

Estgio 3 EGP Padro

Estabelecer capacidades e infraestrutura para suportar e governar um ambiente de projetos com acuracidade. Mltiplos

projetos Mltiplos

Gerentes de Projeto

Gerentes de programa

Gerentes de programa nveis Diretor/Snior

Equipe de suporte ao EGP em tempo parcial e integral.

Estgio 4 EGP Avanado

Aplicar e integrar capacidades de Gesto de Projetos abrangentes para atingir objetivos de negcios. Mltiplos

projetos Mltiplos

Gerentes de Projeto

Gerentes de programa

Diretoria de EGP Equipe de suporte

ao EGP em tempo integral e dedicado.

Estgio 5 Centro de Excelncia

Melhoria contnua da gesto e colaborao interdepartamental para atingir objetivos de estratgias de negcios. Mltiplos

programas Vice

Presidncia/ Diretoria de gesto de projetos

Equipes de suporte ao EGP em tempo integral e dedicado.

Equipes de suporte abrangendo toda a empresa.

Superviso do Projeto

Quadro 6: Viso Geral das Capacidades do EGP versus suas Competncias

49

Estgio 1: O Escritrio de Projetos

O estgio 1 a unidade fundamental da superviso do projeto no ambiente de gesto. O escritrio criado como um domnio do GP, que responsvel pelo sucesso do desempenho de um ou mais deles. Prov ainda a capacidade para assegurar o profissionalismo

e excelncia quando aplicados os princpios j consagrados e as melhores prticas para cada esforo de um projeto.

O escritrio de projetos executa uma variedade de atividades essenciais de Gesto de Projetos, incluindo:

Aplica princpios e tcnicas da Gesto de Projetos moderno, atravs das habilidades e conhecimento do gerente de projetos, para garantir que o desempenho com sucesso seja atingido.

Serve como interface direta do gerenciamento de desempenho do time do projeto. Pelo fato da maioria dos times terem provvel foco em desempenho tcnico, ir introduzir os elementos da gesto.

Aplica a orientao organizacional na forma de polticas, padres, decises de nvel executivo, etc, para cada esforo do projeto.

Serve como o primeiro nvel de superviso e, geralmente, o nvel mais alto de

superviso tcnica.

Estgio 2: O EGP Bsico

O estgio 2 o primeiro nvel que negocia com mltiplos projetos em termos de superviso e controle. Fornece a capacidade que prov a superviso agregada e o controle de

mltiplos projetos relativo ao desempenho de mltiplos gerentes de projeto.

50

Com nfase em estabelecer controles no ambiente de gesto, o estgio bsico executa uma variedade de atividades centralizadas, incluindo:

Possuir a responsabilidade primria para estabelecer um caminho padro sobre como a

gesto de projetos conduzida na alta direo da organizao. Prover os meios para compilar os resultados agregados e anlises do progresso do

projeto como uma base para identificar e responder s suas variaes, avaliando o mesmo e o desempenho do gerente de projeto e garantindo que os objetivos sejam atingidos.

Introduzir a gesto de projetos como uma disciplina profissional na alta direo da organizao atravs da prescrio de padres aplicveis, designao de gerentes qualificados, treinando e dando subsdios aos times e especificando os papis e

responsabilidades dos interessados (stakeholders) no ambiente de gesto de projetos.

Estgio 3: O EGP Padro

O estgio 3 central para as competncias contnuas, representando a essncia das capacidades de um EGP completo e abrangente. Enquanto continua a enderear a superviso e controle do gerenciamento, esse estgio apresenta um novo foco no suporte que otimiza o desempenho do projeto no ambiente de gesto. Amplia as competncias do gerenciamento de mltiplos projetos e mltiplos gerentes e podem incluir inspees ou diferentes alinhamentos com um ou mais gerentes de projetos.

O nvel Padro executa uma superviso completa e centralizada e no controle das atividades, com nfase adicional em apresentar processos e prover suporte no ambiente de gesto de projetos. Estas atividades incluem:

Servir como pea central do suporte gesto para a alta direo da empresa: um recurso de gerenciamento para as unidades de negcio, um facilitador das prticas

profissionais para gerentes de projetos e tambm aos membros dos times e ainda um coordenador e colaborador para o envolvimento das atividades aos interessados do projeto (stakeholders gerentes de recursos, clientes, fornecedores, etc.).

Funcionar como a integrao entre o ambiente de negcio e o ambiente de gesto do

negcio.

51

Agir como um facilitador no desenvolvimento dos processos e um catalisador para a excelncia da gesto.

Servir como a representao do ambiente de gesto aos executivos da alta direo da empresa e participar de uma possvel convocao para liderar a alta direo incluindo

executivos e gerentes seniores.

Operar como uma entidade organizacional reconhecida que direta ou indiretamente

influencia na participao dos recursos, incluindo o endereamento de outros assuntos tais como qualificao, treinamento, designaes e avaliaes.

Estgio 4: o EGP Avanado

O estgio 4 evolui a partir de um existente, a capacidade completa e conseqentemente o irmo mais velho do nvel padro. Ele foca na integrao dos interesses do negcio e nos objetivos do ambiente de gesto. Isto implica apresentar prticas comuns a serem aplicadas para ambos os processos do gerenciamento e processos do negcio. Para usar um termo bem familiar para muitos profissionais do ramo, o estgio avanado ajuda a criar um ambiente de negcio projetizado.

O estgio avanado executa a superviso de gesto mais abrangente e centralizada, os controles e as atividades de suporte juntamente com as funcionalidades expandidas que representam a maturidade e orientao aos negcios na gesto dos projetos da organizao. E estas atividades incluem:

Aparecer mais e mais como uma unidade de negcio separada. Colaborar com as unidades de negcio junto alta diretoria da empresa e participar no

desenvolvimento ou adaptao das prticas e processos que so comuns tanto para o

ambiente de negcios como para o ambiente de gesto. Prover o conhecimento diferenciado para o estado-da-arte das prticas e

procedimentos do gerenciamento.

52

O nvel avanado ir revisitar as 20 funes do EGP para apresentar as capacidades expandidas e programas para gerenciar o ambiente de gesto de projetos. Pelo motivo de ter um foco maior na integrao dos interesses do negcio, o nvel avanado tambm assegura que suas funes so integradas para obter-se uma implementao efetiva e eficiente.

Estgio 5: O Centro de Excelncia

O centro de excelncia uma unidade de negcio separada junto alta direo da empresa e tem a responsabilidade pelas operaes interdepartamentais da gesto de projetos.

No obstante, as funcionalidades determinadas para o centro de excelncia tm um foco maior nos interesses e estratgias do negcio atravs da alta diretoria da companhia.

Normalmente, existe um executivo no cargo do centro de excelncia e este indivduo deveria reportar-se ou ter acesso direto ao CEO (Chief Executive Officer) ou ainda a qualquer executivo na alta diretoria da empresa.

Conseqentemente, o centro de excelncia assume a estratgia e o papel de alinhamento na alta direo da empresa e tambm os guias do ambiente de gesto no seu esforo de melhoria contnua. Isto ainda inclui:

Prover direo e influncia para as operaes de gesto de projetos da empresa. Responsabiliza-se pelo comprometimento e conhecimento da informao de ambos os

ambientes de gesto de projetos e os interessados (stakeholders) atravs das unidades de negcio, relacionamento com os clientes, bem como os relacionamentos com os parceiros e fornecedores de servios.

Patrocinar e conduzir estudos e avaliaes das funcionalidades da gesto junto s efetividades de negcio, com o foco particular nas suas prprias operaes ou quelas afiliadas ao EGP.

Representar os interesses de negcios da alta diretoria da empresa no ambiente de gesto, e vice-versa.

53

3. O MERCADO DE TELECOMUNICAES

O processo de globalizao tem ocasionado uma gama variada de transformaes no cenrio mundial. No contexto organizacional, as empresas se deparam com o aumento da

concorrncia, gerando a necessidade de rever sua estrutura, no intuito de se manterem competitivas. Seguindo uma tendncia mundial, o crescimento do setor de telecomunicaes

no Brasil tem sido significativo nos ltimos anos, com destaque especial aos servios de telefonia celular.

3.1. O crescimento da Telefonia Celular

Esse crescimento vem ocorrendo desde o final da dcada de 1990, quando teve incio o processo de desregulamentao e privatizao do setor, englobando todos os pases da Amrica Latina, que assumiram posturas neoliberais, como foi o caso da Argentina, do

Mxico, da Venezuela e da Bolvia. Neste ano, o Brasil tinha 667 aparelhos. Com o incio das privatizaes no Brasil a partir de 1996, esse nmero subiu para quase 2,7 Milhes chegando a um nmero de cerca de 86 Milhes em 2005, como pode ser observado no grfico abaixo.

Figura 11 - Evoluo Anual do Nmero de Aparelhos Celulares no Brasil

Tal crescimento leva a um fenmeno esperado, que o interesse das empresas nesse mercado emergente.

Evoluo o nmero de aparelhos celulares no Brasil- 1990 2005 -

86 Mi

667 2.7Mi0

1020304050607080

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Milh

es

Incio da privatizao do setor

Incio da privatizao no Brasil

54

3.2. As reas de concesso (Bandas) tornam o mercado competitivo

Em 2004, o mercado consumidor de telefonia celular estava distribudo por oito operadoras, com quatro delas detendo aproximadamente 92% do mercado. Esse crescimento to acentuado no setor de telecomunicaes no Brasil aconteceu devido ao processo de inovao tecnolgica aliado s polticas pblicas (concesses) adotadas a partir de 1997 (quando o Brasil efetivamente aderiu desregulamentao do setor). A entrada de grandes empresas estrangeiras, com novas e eficientes tecnologias foi determinante.

A desregulamentao do mercado de telefonia celular ainda tem seus efeitos. Um deles a competio entre as empresas operadoras de telefonia, e para garantir o princpio de

concorrncia, o poder pblico, atravs da Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL), outorga licenas para mais de uma operadora em uma mesma rea de cobertura geogrfica (bandas). As operadoras de celular do Brasil, com exceo de alguns casos especiais, tm as suas reas de prestao de servio correspondentes s dez reas definidas originalmente para o Servio Mvel Celular (SMC) ou para as trs regies do Servio Mvel Pessoal (SMP), como apresentado na figura abaixo:

Figura 12 - reas de Concesso de Operaes de Telefonia Celular

Em conseqncia dessa poltica pblica, algumas regies no Brasil contam com at

quatro operadoras deste servio numa mesma rea de concesso, porm no existe nenhuma operadora que possua concesso para operar em todo o territrio nacional.

55

3.3. A concorrncia impe estratgias de sobrevivncia e crescimento

Da situao original de composio de operadoras do modelo SMC para o atual SMP, houve uma reduo no nmero de competidores regionais, atravs da consolidao de

operadoras e/ou aquisio de outras que outrora operavam regionalmente criadas no modelo SMC, para se chegar posio de operao com cobertura nacional.

3.4. A empresa

A empresa analisada foi formada pela Joint Venture (JV) de dois grupos estrangeiros: um espanhol e outro portugus, onde foram unidos parte de seus ativos, num processo de fuso ocorrido nos anos 1999 e 2000, com o intuito de formar a maior operadora de telefonia mvel do Hemisfrio Sul, com cerca de 29 milhes de clientes, e a 12 operadora de telefonia celular do mundo, comemorando a implantao da rede CDMA em todas as capitais dos Estados onde atua e concretizando assim sua estratgia de ampliao e melhoria da cobertura.

Com essa fuso, a empresa consolidou a sua participao em 19 estados brasileiros, e no Distrito Federal, regio que concentra 86% do territrio nacional e 83% do PIB, na qual possua cerca de 48% de market share, utilizando as mais modernas tecnologias de

comunicao mvel.

Ela foi composta pelas antigas Operadoras Tele Leste (Bahia e Sergipe), Tele Sudeste (Rio de Janeiro e Esprito Santo), Telesp Celular (So Paulo), Global Telecom (Paran e Santa Catarina), CRT Celular (Rio Grande do Sul) e TCO/NBT (Acre, Amap, Amazonas, Gois, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Maranho, Par, Roraima, Rondnia, Tocantins e Distrito Federal).

Quanto estrutura organizacional, pode-se dizer que, analisada globalmente, a empresa possua estrutura funcional, ou seja, a estrutura de poder estava nas colunas. Entretanto, visando atender s exigncias de mercado, a empresa vinha esboando ensaios de estruturas matriciais ou projetizadas em reas especficas, para atender s necessidades de projetos estratgicos e complexos.

56

3.5. Sua posio no mercado

Embora esteja em posio de liderana no mercado nacional, desde 2002 a empresa vem enfrentando desafios para manter essa posio. Em 2005, detinha 34,5% do total de clientes, caindo para 30% em Outubro de 2006, enquanto seus concorrentes fazem o caminho oposto, conforme mostra o grfico abaixo:

Market Share das 4 maiores OperadorasRepresentando cerca de 92% do total de Clientes

34,54%29,79%

0,00%5,00%

10,00%15,00%20