O PARADIGMA

GESTÃO VERSUS

DESPEDIMENTO

Na actualidade empresarial portuguesa, atendendo à situação económico-financeira

do país e face à premente necessidade de minimizar custos, há uma grande e forte

tentação de encontrar formas de reduzir as equipas de trabalho a qualquer preço.

Procura-se, muitas vezes, por via dos despedimentos, mais ou menos declarados,

diminuir as obrigações fixas das empresas.

Em termos de gestão pura, vendo as pessoas como números e assumindo que a

adaptação a certos tipos de trabalho é imediata, a opção de ter uma equipa reduzida

que se ajusta pontualmente às necessidades, parece uma escolha acertada.

Consequentemente o custo do treino não é contabilizado. Contudo, se pensarmos na

gestão operacional, a resposta não será a mesma.

Muitas vezes, num curtíssimo prazo, haverá outra vez necessidade de mão-de-obra

que vai precisar de treino e adaptação à sua nova realidade laboral. Há também casos

em que, por sazonalidade dos picos produtivos, ocorre uma contratação temporária de

trabalhadores.

Quanto custa dispensar pessoas qualificadas ou pelo menos treinadas para contratar e

formar adequadamente outras? Qual o impacto da qualidade de um produto ou

serviço que se perde por ser feito por alguém com menos sensibilidade para os

defeitos que se possam encontrar e tenha um conhecimento diminuto do processo?

Dificilmente se conseguirá eliminar totalmente a inconstância dentro de uma equipa,

mas pode minimizar-se. Como? Organizando e disciplinando o trabalho.

Há um claro défice de conhecimento de tempos e métodos. Além da não aposta num

processo organizado e com limpeza, focado nos reais objectivos da empresa, falta

também conhecimento sobre o tempo necessário para os diferentes passos das

diversas operações e o que efectivamente é feito por cada operário. Muitas vezes há

operadores de um equipamento que gastam tempo em operações logísticas que devia

ser produtivo e não acrescentam qualquer valor para o cliente.

O levantamento dos tempos de um conjunto de operações permite obter uma melhor

compreensão da realidade da empresa. Já Frederick Taylor, ainda no século IX,

expressou essa preocupação.

Taylor pretendia reduzir ao máximo os tempos de cada operação; para isso começou

por “desmembrar” os processos em sequências de pequenas operações para poder

avaliar o ritmo do processo e do trabalhador, evitando conflitos de interesses entre

estes e a empresa.

Também Frank Bunker Gilbreth, contemporâneo de Taylor, tinha uma preocupação

complementar deste último: substituir movimentos longos e cansativos por outros

curtos e menos fatigantes. Conseguia assim reduzir o tempo das operações e

simultaneamente minimizar o cansaço dos operadores, aumentando a sua capacidade

produtiva.

Conjuntamente, Gilbreth eTaylor, criaram um sistema que permitia conhecer melhor o

processo e dessa forma aumentar os padrões de qualidade. Ao segmentarem e

padronizarem o tempo do processo, conseguiram dar visibilidade aos pontos críticos

do mesmo, fazendo assim com que o foco dos defeitos se destacasse e pudesse ser

corrigido de forma perene. O trabalho destes dois investigadores tinha algumas

“condicionantes”: exigia padronização dos processos!

É aplicável em qualquer sector onde haja a actividade humana e, entre outras

finalidades, permite:

Aproveitar o tempo apurado para a coordenação e controlo da produção

Ter uma base para o cálculo da remuneração variável

Formar tabelas de tempos planeados

Incluir observações sobre as condições ergonómicas do trabalho

Indicar os potenciais de racionalização

Determinação dos padrões de tempo para utilização da mão-de-obra,

carga-máquina e o balanceamento de linhas e de sectores da produção

Posteriormente, no início do século XX, Charles Bedaux, matemático francês,

introduziu na temática dos tempos e métodos a análise matemática e estatística. A

primeira trouxe, naturalmente, mais proximidade e realidade à enorme variedade de

condicionantes de um processo de medição de tempos. A segunda permitiu introduzir

precisão no cálculo dos tempos produtivos.

Cabe esclarecer que tais sistemas servem como ferramentas para tratamento de

métodos de trabalho, nunca Tempos Padrões. Tais melhorias trouxeram para a

Organização Científica do Trabalho o cunho e tratamento realmente científico.

Respondendo às questões que ficaram em aberto nos parágrafos iniciais, é possível

quantificar o custo do treino da mão-de-obra e as possíveis perdas de qualidade. É,

desta forma, menos oneroso para a empresa saber o que faz e como o faz, treinando e

motivando a sua mão-de-obra fixa, do que ter oscilações no volume da mesma. Uma

empresa que tenha conhecimento dos tempos dos vários processos internos e que

tenha uma equipa devidamente dimensionada e treinada para os objectivos da mesma,

pode evitar, total ou parcialmente, o custo da subcontratação sazonal.

É assim possível sensibilizar a gestão económico-financeira de uma empresa para a

componente humana da produção. Se tiver um conhecimento detalhado do processo a

gestão pode, por exemplo, definir objectivos, (de produção, de redução de custos, …),

ou orçamentar um período temporal com mais precisão.

O investimento necessário para o levantamento e conhecimento dos processos e dos

seus tempos é, globalmente, inferior aos custos da instabilidade da equipa produtiva.

O seu período de retorno situa-se, comparativamente aos ganhos, no curto prazo.

Na actualidade empresarial portuguesa, face à situação económico-financeira do país,

há uma grande e forte tentação de encontrar formas de reduzir as equipas de trabalho

a qualquer preço. Olhe-se para dentro da empresa e optimizem-se processos antes de

se pensar no caminho mais fácil dos despedimentos.

Ricardo Mascarenhas

2012.07.01