O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO AO MARKETING … · Planejamento Estratégico 16 2.1 Conceitos...
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Ana Carolina Rebello
Sara Cristina Alves dos Santos
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO AO MARKETING DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR:
UM ESTUDO SOBRE O IMENSU
Mairiporã
2010
Ana Carolina Rebello
Sara Cristina Alves dos Santos
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO AO MARKETING DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR:
UM ESTUDO SOBRE O IMENSU
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado como exigência para a obtenção do titulo de bacharel em Administração de Empresas da Faculdade de Ciências Humanas do Instituto Mairiporã de Ensino Superior - IMENSU, sob a orientação do Prof. Ms. Alexandre Silva Rodrigues.
Mairiporã
2010
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Avaliadores: ___________________________________________________________________ Prof. Orientador Mestre Alexandre Silva Rodrigues ___________________________________________________________________ Prof. Coordenador do TCC Doutor Dalmo Dippold Vilar
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha Mãe, Zuleika Rebello, meu inicio. Ao Fernando meu melhor amigo, companheiro, Amor da minha Vida. E ao Enzo minha Continuação. É por vocês que estou aqui e isso é só o começo.
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, minha fonte de inspiração e motivação de fé. À minha mãe Ângela, que me deu a vida com amor inestimável, irretribuível e me ensinou a importância de transformar obstáculos em conquistas, sonhos em realidade. Às minhas irmãs Pâmela e Munike pelo apoio, cooperação e paciência em todos os momentos desta e de outras caminhadas. A toda minha família pela compreensão da ausência durante a realização deste trabalho. A todos os professores e professoras que muito contribuíram para a minha formação. Aos Mantenedores do Instituto Mairiporã – Colégio e Faculdades, em especial ao Dr. Thomaz Cruz e ao Sr. Eduardo Cruz por me provisionarem esta oportunidade permitindo-me condições de galgar êxito nesta formação acadêmica. Em exclusivo, dedico a uma das pessoas mais especiais que conheço, mais que amigo, mais que cúmplice, ao Américo, por toda paciência, atenção, carinho, carisma, pela valiosa presença constante e apoio em cada momento de alegria ou de tristeza. Dedico esta monografia a todos que aqui menciono e que o trabalho de conclusão de curso termine, porém, que jamais finde os verdadeiros elos criados pela vida e pelo coração.
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AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus todo-poderoso pelo dom da vida, por ter nos capacitado e nos concedido este desafio que se fez conquista.
Ao Mestre Alexandre Silva Rodrigues pela ajuda inestimável, pelo exemplo de profissionalismo, pelas palavras de incentivo e encorajamento, pela autorização e atenciosa orientação do trabalho, pela disponibilidade e apoio permanente, tão importante quanto fundamental para realização deste.
Ao Doutor Dalmo Dippold Vilar, pela Coordenação, ajuda, acompanhamento, aconselhamento, pelos momentos elucidativos, agradáveis e divertidos em sala, bem como sua valorosa amizade e primorosa atenção em todo momento.
Aos nossos professores Alexandre, Berlinck, Célio, Cristiano, Dalmo, Fátima Brasileiro, Ivo, Jean, Leonardo, Machado, Marcos, Maria José, Maurici, Ogue, Prado, Reinaldo, Roseli e Wagner.
Ao Coordenador de Curso, Prof. Sidney e ao Diretor Acadêmico Prof. Eduardo Gimenes.
Aos nossos amigos de sala que caminharam conosco durante essa empreitada.
Aos nossos amigos íntimos, irmãos que escolhemos e nossas famílias que sempre estiveram conosco.
EPÍGRAFE
Concedei-nos, Senhor, a serenidade necessária para aceitar as coisas que não podemos modificar, coragem para modificar aquelas que podemos, e sabedoria para distinguir umas das outras.
Reinhold Niebuhr
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RESUMO
Este trabalho apresenta a adoção de práticas de Planejamento Estratégico
aplicado ao Marketing de instituições de ensino superior enfatizando a abordagem a
um estudo do IMENSU – Instituto Mairiporã de Ensino Superior que abriga a
Faculdade de Ciências Humanas e a Faculdade de Engenharia e Tecnologia.
Para este trabalho foram abordados conceitos de marketing, mix de
marketing, 4P’s, a importância no marketing em instituições de ensino, conceitos de
planejamento estratégico e o fluxograma proposto por Michael Porter. Foi proposto
um planejamento estratégico para o IMENSU – Faculdades de Mairiporã utilizando-
se as ferramentas abordadas bem como as Matrizes BCG e GE, concluindo com
abordagem sobre o Ciclo PDCA.
O trabalho tem como foco a área de Marketing. Foi estudada a aplicabilidade
de ferramentas de Planejamento Estratégico. Os resultados destacam a importância
de trabalhar o enfoque dado em Marketing no IMENSU, no sentido de prover maior
eficácia no trabalho que é realizado, bem como a importância do planejamento de
modo a contribuir no aprimoramento dos processos atuais e criação de outros, para
manter e captar novos clientes ou alunos.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Marketing; Instituição de Ensino Superior.
SUMÁRIO
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 01 LISTA DE FIGURAS 02 LISTA DE TABELAS 03
INTRODUÇÃO 04 CAPÍTULO I
Marketing 05
1.1 Conceitos de Marketing 05 1.2 Mix de Marketing 08 1.3 4 P’s de Marketing 08
1.3.1 Produto 09 1.3.2 Preço 11 1.3.3 Promoção 11 1.3.4 Praça 12 1.3.5 Pessoas 12
1.4 Marketing em instituições de ensino superior 13 CAPÍTULO II
Planejamento Estratégico 16
2.1 Conceitos 17 2.2 Fluxograma de Michael Porter 22
2.2.1 Formulação de Missão e Visão 25 2.2.2 Análise Ambiental Interna 29 2.2.3 Análise Ambiental Externa 34 2.2.4 Definição de Objetivos e Metas 36 2.2.5 Formulação e Definição da Estratégia 39 2.2.6 Métodos de Implementação 43 2.2.7 Controle de Feedback 44
CAPÍTULO III
O Planejamento Estratégico para o Marketing Eficiente no IMENSU 47
3.1 Definições de Missão e Visão do IMENSU 49 3.2 Análise Ambiental 55 3.2.1 Ambiente Interno 57 3.2.2 Ambiente Externo 60 3.3 Definição de Objetivos e Metas 71 3.4 Definição de Estratégia 77 3.4.1 Estratégia de Marketing 77 3.5 Abordagem de Implementação 78
3.5.1 Abordagem Colaborativa 79 3.6 Controle de Feedback 79
CONCLUSÃO 81 BIBLIOGRAFIA 83
1
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CLC Customer Life Cycle
IMENSU Instituto Mairiporã de Ensino Superior
IES Instituições de Ensino Superior
P. E. Planejamento Estratégico
PLC Product Life Cycle
SWOT Strengths (Força), Weaknesses (Fraquezas ou Pontos Fracos),
Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças)
PDCA Plan (Planejar), Do (Executar), Check (Checar), Act (Agir, atuar)
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LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Fluxograma de Porter 24
Figura 2.2 – Modelo Geral de Processo de Controle 45
Figura 3.1 – Frente do Cartão de Visitas do IMENSU 49
Figura 3.2 – Verso do Cartão de Visitas do IMENSU 50
Figura 3.3 – Diagrama de Análise SWOT 56
Figura 3.4 – Cinco Forças de Porter 61
Figura 3.5 – Ciclo PDCA 79
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LISTA TABELAS
Tabela 3.1 – Análise de Pontos Fortes e Fracos 57
Tabela 3.2 – Análise de Ameaças e Oportunidades 59
Tabela 3.3 – Aplicação da Matriz do BCG nos cursos oferecidos pelo IMENSU 67
Tabela 3.4 – Aplicação da Matriz GE nos cursos oferecidos pelo IMENSU 69
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INTRODUÇÃO
O Planejamento Estratégico é um processo de autoconhecimento da empresa
que possibilita descobrimento assertivo de seus pontos fortes ante a concorrência,
bem como suas fraquezas, que se constituem de pontos não valorizados tal quais
deveriam.
O ambiente atual, envolto pela globalização, de acordo com a realidade
mundial está marcado por palavras chaves que refletem mudanças sociais,
tecnológicas, ideológicas e de consumo, faz-se necessário conhecimento do
ambiente e ação continuada.
Quão melhor é o trabalho que uma faculdade faz de marketing, menos ela precisa se vender. (KRIEGBAUM, 1981, p. 37 apud MITCHELL, 1988, p. 4)
Agir estrategicamente hoje significa buscar ações para competir e obter
então, retornos acima de média, maximizando resultados. A cada dia é maior o
número de Instituições de Ensino Superior, aumentando o índice de competitividade.
Com essa constatação, este trabalho objetiva o estudo das Ferramentas de
Planejamento Estratégico aplicadas ao Marketing de Instituições de Ensino Superior,
realizando um estudo sobre o IMENSU.
Acredita-se que esta renomada Instituição de Ensino Superior, desenvolve
suas atividades de Marketing sem o subsídio de um planejamento estratégico
formal, sabendo-se que há também necessidade de constante mensuração da
percepção ou interpretação destas atividades pelo seu público alvo. O presente
trabalho sugere em seu desenvolvimento que exista não apenas a preocupação em
promover os concursos vestibulares, mas também, em desenvolver ações que
elevem a imagem da instituição durante todo o ano letivo, munindo-se de um
planejamento estratégico eficiente.
5
CAPÍTULO I
Marketing
Suarez (2004, p. 112), afirma que Marketing foi entendido, inicialmente, como
uma função inerente e exclusiva das empresas e somente a partir do final da década
de 60 começou a ser discutido em bases mais amplas.
Um dos autores que discutem o Marketing de maneira abrangente é Lazer
(1969, p. 52), que define os profissionais de Marketing como profissionais
decisivamente ligados aos aspectos sociais. Dessa forma o renomado autor suscita
a necessidade do desenvolvimento do senso de comunidade, onde seja possível
acrescer ao objetivo da obtenção de lucro, a atenção especial com o bem estar
social.
Pode-se entender que Kotler e Levy (1969, p. 177), complementam a idéia de
Lazer, pois discorrem sobre marketing mencionando que seu objetivo não se
concentra apenas na compra e venda de produtos ou serviços, mas sim, na
satisfação e contentamento do cliente ou consumidor, obtendo assim, o lucro.
De acordo com a visão dos autores acima citados, pode-se compreender que
um objetivo importante, se não o fundamental, do marketing, é a busca contínua
pelo ajuste dos produtos ou serviços a serem ofertados ao consumidor, tendo em
vistas suas reais necessidades.
O marketing pode assim, ser aplicado não apenas a produtos ou serviços,
como também a idéias, comportamentos, tendências ou até mesmo, promoção de
pessoas, como políticos, por exemplo.
Marketing tem foco, portanto, não apenas na simples negociação de compra e
venda, mas principalmente na troca.
1.1 Conceitos de Marketing
De origem inglesa, marketing (em inglês, market) faz referência ao estudo do
mercado. Sua conceituação é ampla atendendo aos vários setores à qual vem
sendo aplicado, como marketing esportivo, marketing turístico, marketing bancário,
marketing educacional, entre outros. Neste capítulo serão abordados conceitos
tradicionais de marketing.
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Kotler (1972, p. 289-293) expõe que o conceito de marketing se desenvolveu
de maneira a ser possível o estabelecimento de três fases:
• 1ª fase: marketing apenas voltado para os negócios, pouca preocupação com
relações onde não existam pagamentos,
• 2ª fase: marketing reconhecido como ferramenta importante para empresas
que possuam clientes,
• 3ª fase: marketing anteriormente conceituado apenas sob a relação comercial
passa a ser conceituado baseando-se no relacionamento da empresa com o
cliente,
• 4ª fase: marketing passa a ser conceituado baseando-se na relação da
empresa não apenas com seus clientes, porém, com todo o ambiente.
Marketing está especificamente preocupado com a forma que as relações são
criadas, estimuladas, facilitadas e avaliadas. Esse é o conceito genérico do
marketing. (KOTLER, 1972, p. 118)
Segundo Las Casas (1989, p. 23), a Associação Americana de Marketing
define marketing como o planejamento das quatro variáveis do composto
mercadológico: produto, preço, promoção e praça.
De maneira prática, pode-se entender que essas quatro variáveis citadas
foram utilizadas mesmo antes do conceito de marketing ser estabelecido,
observando-se que na Idade Média, por exemplo, já havia a comercialização de
produtos a consumidores e a negociação muitas vezes ocorria nas praças públicas.
Esse conceito, depois de estabelecido, sofreu e sofre até os dias atuais, constante
evolução, de modo a acompanhar a comercialização moderna.
Kotler e Armstrong (1997, p. 3) abordam que o conceito mais básico e
inerente ao marketing é o das necessidades humanas, ao contrário do que
comumente se pensa em marketing apenas como vendas e propaganda, já que
diariamente há quantidade excessiva de comerciais de televisão, anúncios em
jornais, campanhas de mala direta e telefonemas de vendas. No entanto, marketing
atualmente pode ser conceituado como satisfazer as necessidades dos clientes. A
definição de marketing, segundo os autores, constitui-se no processo social e
gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que necessitam e que
desejam, criando e trocando produtos e valores com outros. Pode-se observar,
7
portanto, que de acordo com essa conceituação, por ser um processo “social”
envolve a necessidade de entendimento da sociedade e seus anseios e por ser
também “gerencial” está sujeito a interferência humana.
Cobra (1992, p. 28) afirma que marketing é mais do que uma forma de sentir
o mercado e adaptar o produto ou serviço – é um compromisso com a busca da
melhoria da qualidade da vida das pessoas.
Para Richers (1986, p. 211) marketing pode ser definido como as atividades
sistemáticas de uma organização humana, voltada para a busca e realização de
trocas com seu meio ambiente, visando benefícios específicos.
Kotler, em sua obra Administração de Marketing (2006, p. 97), define
marketing como processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas
obtém aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços de valor com outros.
Conforme Levitt (1969, p. 122) o marketing possui outra definição: obter e
manter clientes. Pode-se dizer, assim, que: “O marketing é tão básico que não pode
ser considerado como uma função isolada. É o negócio todo visto do ponto de vista
do resultado final, isto é, do cliente.” (DRUCKER, 2001, p. 343)
Conforme o Dicionário Novo Aurélio, marketing é o conjunto de estratégias e
ações que provêem o desenvolvimento, lançamento e sustentação de um produto ou
serviço no mercado consumidor.
Marketing é despertar nos consumidores suas necessidades reprimidas e
demonstrar como supri-las através de produtos e/ou serviços. (NÓBREGA, 2008)
Salera Jr. (2010) define que marketing engloba a construção de um satisfatório
relacionamento em longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos
obtêm aquilo que desejam e necessitam. O Marketing se originou para atender as
necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens de consumo. É também
amplamente usado para “vender” idéias e programas sociais.Técnicas de Marketing
são aplicadas em todos sistemas políticos em muitos aspectos da vida.
Em suma, marketing é a receita do sucesso, afirma BRASIL (2008, p. 113).
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1.2 Mix de Marketing
A interação de uma organização com seus meios ambientes internos e
externos se realiza através do composto de Marketing. (COBRA, 1992, p. 77)
Segundo Levitt (1969, p. 153) o Mix de marketing, também conhecido como
composto mercadológico ou marketing mix, caracterizado pelas quatro variáveis
básicas: product (produto), price (preço), place (ponto ou lugar de venda) e
promotion (promoção), permite a adequação das empresas às demandas e
expectativas do mercado, servindo de base para as interações entre essas duas
entidades (empresa e mercado). Hoje com as constantes atualizações dos conceitos
pré-estabelecidos já se fala em um 5o P: people (pessoa).
Ter vantagem competitiva é como ter um revólver em uma luta de facas. (KOTLER, 2003, p. 86)
Um programa eficaz de marketing reúne todos os elementos do mix de
marketing em um programa coordenado, destinado a atingir os objetivos de
marketing da empresa através da oferta de valor aos consumidores. O mix de
marketing é o conjunto de táticas da empresa para criar um forte posicionamento
nos mercados-alvo. (KLOTER, 2006, p. 27)
A empresa identifica o mercado total, divide-o em menores segmentos,
seleciona os mais promissores e concentra-se em servir e satisfazer esses
segmentos. Planeja um mix de marketing constituído de fatores sob seu controle.
Para encontrar o melhor mix de marketing e colocá-lo em ação, a empresa passa as
atividades de análise, planejamento e implementação, a fim de observar e adaptar-
se ao ambiente do marketing.
1.3 4 P`s de Marketing
O conceito dos 4 P’s (Four P´s) refere-se a itens que compõem o Mix ou
Composto de Marketing, que envolve quatro grandes grupos de atividades ou
componentes táticos organizacionais: Produto, Preço, Promoção e Praça (local ou
ponto-de-venda).
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Embora Philip Kotler (2001, p. 322) defina o composto de marketing como “o
conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing
no mercado alvo”, envolvendo “apenas” 4 P’s, alguns autores citam o 5o P, incluindo
Pessoas.
De acordo com MacCarthy (1964, p. 201), estas variáveis estão à disposição de
uma organização para que a mesma possa influenciar a seu favor a demanda de um
produto junto ao seu mercado-alvo.
1.3.1 Produto
O produto é qualquer coisa desenvolvida, ou serviço prestado, com a
finalidade de satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores. (KLOTER,
2000, p. 288)
Em sentido amplo, produto pode referir-se tanto a um bem tangível, como
também a um serviço ou ainda aos dois simultaneamente. Esse item abrange o
conjunto de todos os bens e serviços resultantes da atividade produtiva de uma
empresa. Envolve o bem material e certas características de construção, aparência,
desempenho, embalagem, prazo de entrega, garantia e preço. (COBRA, 2001, p.
149)
O fator Produto do Mix de marketing envolve o estudo do Ciclo de Vida (PLC -
Product Life Cycle), composto de introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Assim como também há definição do Ciclo de vida do consumidor (CLC - Customer
Life Cycle), envolvendo a verificação dos produtos ou serviços que são necessários,
fundamentais e imprescindíveis no decorrer da vida dos consumidores.
• Desenvolvimento de Produto
Segundo Cobra (2001, p. 63) pode-se dizer que processo de desenvolvimento
de um produto possui quatro etapas básicas: desenvolvimento de protótipos,
testes com consumidores, denominação da marca e embalagem. O protótipo
é o primeiro modelo do produto, o original. A sua idealização normalmente
surge a partir de alguma necessidade que foi despertada ou observada.
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• Níveis do Produto
Um determinado produto pode ser enquadrado em um dos seguintes níveis:
benefício; produto genérico; produto esperado; produto ampliado e produto
potencial. (KOTLER, 1998, p. 211)
De acordo com o autor, cada um desses níveis acrescenta valor ao nível
anterior. O primeiro nível é o benefício núcleo, o qual se refere à satisfação da
necessidade do consumidor em sua essência, assim, está relacionado com o
verdadeiro serviço ou benefício que o consumidor está comprando. O produto
básico, segundo nível, refere-se à transformação do benefício núcleo em um
produto que tenha os mínimos requisitos para a satisfação da necessidade do
consumidor. No terceiro nível a empresa prepara um produto esperado, ou
seja, amplia o produto básico, de forma que ele apresente as características
que os consumidores normalmente esperam ao adquirir o produto. No quarto
nível a empresa prepara um produto ampliado que atenda o consumidor além
das expectativas. No quinto nível está o produto potencial que abrange todas
as adições e transformações que este produto deverá ter no futuro.
• Marca
Segundo Levitt (1969, p. 111) a marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou
desenho, ou uma combinação dos mesmos, que identifique os bens e
serviços oferecidos por um vendedor ou grupo de vendedores e os diferencie
dos demais concorrentes.
• Decisão de Marca
A marca exerce um papel importante no processo de compra de um produto,
desta forma, sua escolha deve ser feita de forma criteriosa, afirma Levitt
(1969, p. 112). Por exemplo, a marca escolhida deve ser de fácil pronuncia e
leitura e; deve ser, sempre que possível, uma palavra curta e que possibilite
fácil memorização e reconhecimento, já que sua principal função é identificar
o produto diante do consumidor.
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• Embalagem
Conservação da integridade do produto é uma das principais funções da embalagem.
• Funções da Embalagem
As embalagens devem ser projetadas de forma a proteger o produto de
eventuais situações adversas, as quais eles podem ser submetidos, como por
exemplo, choques mecânicos, calor excessivo, e alto teor de umidade. Elas
também devem ser projetadas de forma a abrir de maneira fácil, de modo que
o produto não seja danificado, e que ele possa ser preservado para o
consumo futuro. As embalagens têm outras funções, dentre as quais
podemos citar: mostrar as atribuições dos produtos e seus respectivos
benefícios, atrair o consumidor e promover a venda. A decisão sobre qual o
tipo de embalagem será utilizada deve levar em consideração a principal
função a que se destina, seus elementos (cor, tamanho, formato, materiais,
texto e marca) como também, o custo. Aspectos relacionados à facilidade de
transporte e armazenagem devem ser levados em conta.
1.3.2 Preço
Kotler, em seu livro Marketing para o Século XXI (2001) afirma que o preço
difere dos três outros elementos do mix de marketing, pois gera receita enquanto os
outros geram custos.
É preciso que o preço divulgado pelas listas de preços a clientes e a
consumidores, seja justo e proporcione descontos estimulantes a compra dos
produtos ou serviços ofertados, com subsídios adequados e períodos (prazos) de
pagamentos e termos de crédito efetivamente atrativos. (COBRA, 1992, p. 43)
1.3.3 Promoção
Segundo Kotler (2001, p. 142) a promoção cobre todas aquelas ferramentas
de comunicação que fazem chegar uma mensagem ao publico alvo, podendo ser
através da Propaganda, Promoção de vendas, Relações Públicas, Força de Vendas,
Marketing Direto, Trade e todas as demais atividades relacionadas. Cobra (1991, p.
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44), entretanto aborda em seu livro Plano Estratégico de Marketing, que a área
promocional envolve estratégia relativa ao planejamento, implementação e controle
de comunicações persuasivas com os clientes, afirma ainda que refere-se a
comunicação impessoal transmitida através da mídia de massa, como rádio, jornal,
televisão, revista, outdoor, entre outros.
1.3.4 Praça
A estratégia de distribuição é muito importante pois a venda depende em grande
parte da disponibilidade do produto para consumo, afirma Kotler (1991, p. 175).
Também é conhecido como canal, intermediário ou distribuição. Pode ser entendido
como a estratégia do fabricante para fornecer ao usuário seus produtos. Nesse
tópico do Mix, o foco é a melhor distribuição ou busca da melhor forma de
disponibilidade do produto ou serviço para o público-alvo.
Para uma eficiente abordagem de distribuição é preciso identificar as
necessidades do consumidor e os canais existentes. É possível concluir que devido
a sua importância há grande interesse na redução dos custos de distribuição, pela
ampliação da cobertura de mercado, pela maior comunicação com os canais de
distribuição e também pelo controle de sua atuação.
Segue abaixo algumas formas de distribuição:
• Distribuição Exclusiva: a natureza do negócio requer lealdade do distribuidor.
• Distribuição Intensiva: quando a lealdade não é importante e sim a
disponibilidade do produto em grande número.
• Distribuição Seletiva: são selecionados apenas alguns pontos de vendas
mais interessantes.
1.3.5 Pessoas
Este item define o responsável pelo atendimento, ou seja, a “Pessoa” que
está frente a frente com o cliente e que deverá superar suas expectativas,
surpreendendo e encantando através dos momentos mágicos. O sucesso de
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qualquer empreendimento passa pela aplicação correta do marketing e quem é
responsável por aplicar o marketing corretamente são “Pessoas”.
1.4 Marketing em instituições de ensino superior
Segundo Kotler e Fox (1994, p. 72) é através do marketing focado à educação
que há subsídios para a tomada de decisão envolvendo estratégias que possibilitem
o conhecimento do mercado alvo, resultando em benefícios entre os quais se
destaca o correto atendimento à missão da organização e eficiência nas suas
atividades. Os autores afirmam que administradores e gestores de Instituições de
Ensino Superior - IES, percebiam que valores e técnicas de educação pautavam-se
em oposto a valores e técnicas empresariais, devendo ambos os setores ou áreas
permanecer distantes.
Ao analisar a idéia explanada pelos autores, é possível compreender que o
marketing efetivo em uma instituição de ensino superior é composto por análise,
planejamento, sistematizações, entendimento e conhecimento do mercado com sua
subjetividade. Assim, o marketing torna-se ferramenta fundamental, pois viabiliza a
elaboração de produtos ou serviços que atendam à real necessidade do público
alvo.
O Brasil observa nos últimos anos um crescimento acelerado no número de
instituições privadas de ensino superior, o que conseqüentemente facilita à
população o acesso ao terceiro grau. (OTERO; PIÑOL, 2004, p. 128)
Convém observar que as profundas mudanças ocorridas nos últimos anos
afetaram significativamente as instituições educacionais de ensino superior, no que
se refere à formação adequada do aluno, aos métodos de ensino, ao uso de
tecnologias diferentes na tarefa de ensinar, à capacitação dos professores, ao
compromisso com o ensino-aprendizagem, com o ambiente agradável, enfim, aos
padrões educacionais de excelência aplicados nos dias de hoje. (RODRIGUES,
2004, p. 212)
Vaz (1995, p. 83) observa que as instituições devem cada vez mais
preocupar-se não apenas com sua manutenção, sobrevivência ou crescimento, mas
também, com sua imagem, marca a fidelização dos clientes e o produto ou serviço
que é disponibilizado. O autor aborda ainda, que a instituição que conhece o
mercado e da a ele resposta, não mede esforços para sentir, atender e satisfazer às
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necessidades e desejos dos consumidores e público alvo em geral, respeitando as
definições orçamentárias e de missão organizacional. Assim, Manes (1997, p. 45)
apresenta sua definição de Marketing Educacional: “O processo de investigação das
necessidades sociais de aprendizagem, de modo a orientar e desenvolver
programas educativos que as satisfaçam”.
Esta preocupação em fazer do trabalho de marketing uma ferramenta social
foi anteriormente salientada por Kotler (1998, p. 218), quando afirmou que o
marketing pode ser visto como um processo social, pelo qual são reguladas a oferta
e a demanda de bens e serviços, buscando atender às necessidades sociais.
Para tanto, conhecer quem são e como são os clientes, a concorrência e a
comunidade onde a instituição está inserida é o primeiro passo para utilizar as
técnicas de marketing. Da mesma forma, manter e conquistar alunos nos mercados-
alvos selecionados é o objetivo principal do marketing em uma instituição de ensino.
Desta forma, o importante é perceber que para atingir esse objetivo é necessário
conhecer as expectativas e os desejos dos clientes, administrar bem o composto de
marketing, superando a concorrência, mantendo alunos e assim, conquistar novos
calouros. (CARVALHO; BERBEL 2001, p. 8-11)
Os autores completam essa afirmação, quando mencionam a importância de
observar o marketing nas Instituições de Ensino Superior – IES, como a aplicação
dos conceitos e técnicas de marketing, com objetivo de manter e conquistar alunos
em um público-alvo seleto, mediante estabelecimento de compromissos e realização
de ações que envolvam o benefício social.
O princípio mais essencial do marketing é a busca por conquista e satisfação
de seus clientes ou público alvo. Clientes satisfeitos podem tornar-se clientes
fidelizados à empresa e servirem como canais de atração a novos clientes. Esse é
um dos fatores que fazem do marketing, ferramenta fundamental para o sucesso e
sobrevivência de uma instituição de ensino. O marketing pode ser considerado uma
habilidade da IES, subsidiando-a com ferramentas e técnicas, pois diz respeito ao
suporte para a melhor tomada de decisão com relação a aspectos operacionais,
como definição de preço, estratégias para a publicidade, a distribuição mais
eficiente, definição de preço ou até mesmo a escolha da embalagem (KOTLER,
1998, 37; ROCHA E CHRISTENSEN, 1999, 248).
Mesmo se tratando do marketing em instituições de ensino, que oferecem
serviços e não produtos, a idéia de Kotler (1998, p. 42); Rocha e Christensen, (1999,
15
256) é pertinente e válida, quando afirma que se o produto for bom, ele certamente
atrairá clientes, já que mesmo não sendo bem tangível, deve ocorrer estímulo por
meio de ações de promoção de vendas e propagandas. Ainda que o serviço
oferecido não seja um produto a ser “usado”, o cliente ou público alvo pode ser
induzido a querer o serviço, para tanto, é extremamente necessário a promoção e
indução nesse sentido. Segundo KOTLER (1998, p. 44) cria-se a necessidade
quando ela não existe e atende-se quando ela já existe. O autor lembra que todos os
departamentos da instituição devem estar focados em satisfazer o cliente, e
satisfazê-lo não apenas a curto, mas em longo prazo.
16
CAPÍTULO II
Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico tem grande importância para as empresas
constituindo-se de maneira essencial para a sobrevivência de uma empresa em
momentos de grande competitividade, pois constitui atividade de se traçar uma
expectativa futura pré-determinada e o estabelecimento de meios pelo qual esse
futuro será alcançado.
Segundo Mintzberg (2000, p. 76), a empresa prevê e se prepara. Somente o
controle administrativo financeiro não é suficiente para a garantia de sucesso
organizacional no ambiente amplo e competitivo dos negócios. Conforme
abordagem de Policastro (2000, p. 211) sobre essa temática, o planejamento indica
a direção em âmbito organizacional futuro por meio de objetivos em longo prazo.
Esse renomado autor salienta ainda que e instituição utilize o planejamento
estratégico para envolver os funcionários não apenas em uma área específica, e
sim, em todas as áreas de atividade, promovendo e divulgando os objetivos por toda
organização. Portanto, é possível compreender que o planejamento estratégico
também pode ser utilizado como ferramenta importante para a conquista de
acionistas e credores, na ocorrência de apresentação de negócio. Esse
planejamento poderá prover também melhoria de relacionamento com consultores,
investidores, entre outros.
Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você conhece a si mesmo, mas não o inimigo, para cada vitória conquistada, você também sofrerá uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas. (TZU, 2006, p. 26)
De acordo com Michael Porter (2001, p. 312), as empresas competem criando
vantagens competitivas em relação aos concorrentes. Através do planejamento
estratégico a empresa pesquisa para obter conhecimentos prévios sobre as futuras
ocorrências possíveis no ambiente externo e interno, sabendo-se que as mudanças
são percebidas por meio de ações do mercado concorrente e o surgimento de
necessidades dos clientes.
17
Após isso a instituição obtém subsídios para tomada de decisão com foco em
sua preparação para enfrentar da melhor maneira as situações possíveis
identificadas. Atualmente, é possível observar uma aceleração do processo de
mudanças externas, pois há grande acirramento da concorrência. Nesse cenário,
que apresenta uma aceleração de mudanças, um planejamento estratégico para
prazos mais longos é fundamental. Sabendo-se que o planejamento também poderá
ser elaborado a curto prazo, dependendo do segmento de atuação da empresa.
A idealização de novas formas de criar valor para os clientes, definição de
novas estratégias para alcance de objetivos, busca por ser diferencial, o melhor uso
dos recursos da empresa para identificação de oportunidades de marketing e
ameaças, o espírito de equipe em todo o âmbito organizacional são resultados do
processo do planejamento estratégico, de acordo com Westwood (1996, p. 193).
Esses resultados devem favorecer a empresa preparando-a para lidar com a
notória antecipação das mudanças observada atualmente em âmbito global,
mudanças essas, que atingem todos os países de maneira crescente e impactando
todos os setores da economia.
O planejamento estratégico permite que a empresa perceba clara e
antecipadamente os impactos que os acontecimentos futuros causarão, ou os
reflexos deles em seu mercado, permite, subsidia e capacita a organização para
implementar estratégias adequadas para lidar com as mudanças viabilizando o
sucesso e aumentando a garantia de potencial gerador de vantagem competitiva e
lucro, sendo esse último, um dos principais objetivos da grande maioria das
empresas.
2.1 Conceitos
De maneira global, segundo Oscar Motomura (2010), não há definição aceita
integralmente pelos autores e profissionais da área de Administração quanto a
Planejamento Estratégico, aborda ainda que tal planejamento esteja classificado
como atividade de nível superior tendo em vista que a diretoria deve envolver-se
inteiramente de maneira participativa, já que a Direção possui as informações
necessárias com relação aos aspectos singulares e particulares da organização,
18
observando-se que o envolvimento da Direção é importante no objetivo de se
conseguir a participação dos níveis mais baixos.
De acordo com o autor, planejamento estratégico trata de assuntos de cunho
fundamental ou básico, provendo respostas a questões relacionadas ao ramo
correto a ser seguido pela organização, a capacidade de conhecimento dos clientes
e qual o público alvo bem como suas características, dando sentido de consistência
e potencia às ações e decisões organizacionais. Esse planejamento provê
informações detalhadas subsidiando a tomada de decisão diária. Dessa maneira,
fica facilitada percepção de qual será a forma mais compatível para se atingir os
objetivos da estratégia adotada.
Conforme o renomado autor da área, Michael Porter (1986, p. 177), estratégia
é mais importante que o crescimento, as empresas geralmente possuem uma
estratégia, seja ela planejada ou não, no entanto, muitas vezes o plano apresenta
falhas, pois o desempenho de uma empresa no mercado é dado por diversos
fatores, como: setorial, social, político, econômico, entre outros. Portanto,
compreende-se que, “o desenvolvimento de uma estratégia acontece entre a
empresa e o ambiente em que a pertence”, segundo o autor o principal influenciador
de uma empresa é o setor ou indústrias em que ela compete.
Porter (1999, p. 276) afirma ainda, que a atividade de planejar inicia-se ao
fazer uma análise setorial do segmento no qual a empresa resolveu atuar. É preciso
conhecer o comportamento do setor, suas especialidades e suas falhas, pontos de
saturação, sazonalidade e conhecer o público alvo, buscando equilibrar a empresa
com seu ambiente.
Para Cobra (1991, p. 58), por mais preparada que a empresa esteja a
incerteza dificilmente estará ausente, o Planejamento Estratégico nasceu da
necessidade latente de como dispor de alternativas para fazer frente às ameaças
ambientais e ao mesmo tempo desenvolver o negócio, adotando como seu principal
desafio a análise do cenário ambiental. Hitt (2002, p. 288) afirma que agir
estrategicamente hoje, significa, para as empresas, adotar ações para competir e
obter então retornos acima da média.
Planejar estrategicamente a atividades de marketing assume dimensões
essenciais. De acordo com Gracioso (2001, p. 21), ele é voltado para o ambiente
externo e visa conciliar a realidade do mercado com os recursos da empresa,
procura estimular o raciocínio estratégico em todos os níveis decisórios da empresa
19
e, por meio de uma metodologia de planejamento adequada, criam-se condições
para que os executivos de linha (que vão executar o plano posteriormente)
participem ativamente de sua elaboração e se comprometam com suas conclusões.
Entre as definições encontradas nas pesquisas realizadas para o
desenvolvimento desse trabalho, obteve-se a seguinte: Planejamento Estratégico é
uma ferramenta que pode interferir diretamente no sucesso ou insucesso da
empresa. Portanto, algo indispensável no período contemporâneo onde tudo
acontece rápido, o mercado muda com grande velocidade e o empresário precisa de
meios para acompanhá-la. (PRAHALAD, 1998, p. 122)
No ambiente empresarial, uma descoberta mesmo que reconhecidamente
recente, constitui-se novidade por curto prazo, porque gestores de empresas, seja
qual for, e independente da área, precisam se atentar em todo tempo, para que a
concorrência muitas vezes desleal, não os ultrapassem. O tempo não pode ser
subestimado, já que a subestimação do tempo implica em uma razão que leva
organizações ao declínio. Com o planejamento estratégico, a empresa tem
condições de formular objetivos e a partir deles definir seu plano de ação e o que
fazer para executá-lo. A ausência de planejamento aumenta o risco de não alcançar
os objetivos propostos, além disso, o empresário pode até conseguir, mas devido ao
não planejamento, a chance do resultado obtido não se sustentar é grande.
Conhecendo pouco os seus pontos fortes e não os explorando no mercado a
empresa pode ter um insucesso instantâneo. (TERRENCE, 2002, p. 45)
Oliveira em sua obra Planejamento Estratégico – Conceitos, Metodologia e
Praticas define que Planejamento Estratégico corresponde ao estabelecimento de
um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em
que o futuro tende a ser diferente do passado. Todavia, a empresa tem condições e
meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma
influencia. O planejamento é ainda um processo continuo, um exercício mental que é
executado pela empresa independente de vontade especifica dos seus executivos,
entretanto, Fischmann (1991, p. 38), defende que o planejamento estratégico é uma
técnica administrativa que através da analise do ambiente de uma organização cria
a consciência das suas oportunidades e ameaças, seus pontos fortes e fracos para
cumprir sua missão e, através dessa consciência, estabelece o propósito de direção
que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
20
Nesse sentido, Ansolf (2007, p. 132) afirma que Planejamento Estratégico é
um processo em que enxergamos que o meio ambiente está interligado com tudo
aquilo que ocorre no interior do mundo corporativo. Se o mercado demanda a
prestação de serviços de alguma forma, não adianta o empresário insistir e fazer de
uma maneira oposta, ele deve entender o desejo de seu público-alvo e sempre
buscar superar as expectativas de seus clientes.
O Planejamento Estratégico refere-se á direção que a empresa deve seguir,
envolvendo decisões estratégicas. O Planejamento é predominantemente
qualitativo, focado em longo prazo, porém, voltado para as idéias. A utilidade é
identificar e buscar a eficácia da organização, fazendo aquilo que deve ser feito.
O problema fundamental das empresas atualmente é o fato de não distinguirem entre planejar e "estartegizar". Planejar tem que ver com programar, não com descobrir. Planejar é para tecnocratas, não para sonhadores. Dar aos planejadores a responsabilidade de criar a estratégia é como pedir a um pedreiro que crie a Pietà de Michelangelo.(HAMEL, 2007, p. 25)
No Seminário sobre Estratégia Empresarial realizado em Porto Alegre, 1993,
Munhoz afirma que Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos
de uma organização. É cabível, portanto, o entendimento que essa conceituação
refere-se à determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários
para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas e o
estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas
e dos programas estratégicos.
Stoner (1985, p. 54), expõe uma definição coerente e sucinta sobre
Planejamento estratégico quando define seu conceito como o processo de
planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os
objetivos organizacionais, entretanto, em seu livro “Administração”, 1985, é possível
encontrar trechos que podem ser entendidos como novas definições, como por
exemplo, a seguinte afirmação: “processo através do qual a empresa se mobiliza
para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento
proativo, considerando seu ambiente atual e futuro”.
Alguns autores não reconhecem o planejamento estratégico como uma
ciência, como é o caso de Tiffany (1998, p. 211), que salienta que esse
21
planejamento não pode ser interpretado como base de identificação do certo e do
errado em relação ao futuro, mas, sim, como uma ferramenta que provê à instituição
uma visão de futuro, fortalecendo a probabilidade da organização subtrair o maior
proveito possível de oportunidades e realizar exploração eficiente de suas
potencialidades.
De acordo com a obra de Stoner (1999, p. 122), o Planejamento é vivo,
dinâmico, sendo passível ao acúmulo de alterações ou modificações diversas que
venham manifestar-se no ambiente, perdurando por todo período de existência
organizacional. O processo mencionado agrupa forças e move toda organização
rumo ao sucesso empresarial. A construção do futuro da empresa pauta-se
integralmente em seu potencial de planejamento, assim, esse, torna-se
absolutamente carente de mobilização, escolha eficiente do futuro e empenho para
alcançá-lo. É compreensível através da obra mencionada nesse parágrafo, que para
se atingir o futuro desejado não se pode adotar uma postura reativa, mas sim,
proativa, antecipando-se às ações da concorrência e mercado competitivo de modo
geral. Em se tratando de ambiente, o Planejamento realizado deve estar
sincronizado, baseando-se no ambiente externo à qual a empresa contata ou atua.
O planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de
desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da
empresa e as mudanças e oportunidades de mercado, com objetivo de orientar e
reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e
crescimento satisfatórios. (KOTLER, 1992, p. 76)
De acordo com as definições e conceitos abordados, é possível entender que
o planejamento representa a base sólida para toda ação consciente, fruto de
decisões pensadas para mudar o futuro da empresa, colocando-a em um patamar
mais elevado ante sua concorrência. O planejamento torna-se, portanto, peça chave
no pilar de sustentação, seja para uma decisão a longo prazo ou para o momento
imediatamente seguinte. O planejamento, deste modo, oferece maior controle sobre
situações inesperadas, que podem nunca terem sido apresentadas antes à
empresa, ou seja, situações nunca antes vivenciadas pela organização. O
planejamento reduz incertezas e clima de insegurança, mas é preciso atentar-se ao
22
fato de que o planejamento também aborda fatores externos à empresa, e
dificuldade no acesso a essas informações podem dificultar ou até impedir a sua
conclusão.
A participação de todos deve ser estimulada e considerada fundamental, por
ser fator gerador de compromisso. O planejamento é subjetivo e particular a cada
organização, não havendo, portanto, um planejamento que possa ser comum a
empresas diferentes, ainda que no mesmo ramo de atuação. As experiências
anteriores vivenciadas pela organização, bem como sua história, seu perfil
institucional, sua cultura, filosofia, suas expectativas, sua visão, entre outros
aspectos, devem ser considerados. Contudo, um roteiro metodológico pode ser
estipulado como padrão ou modelo para o estabelecimento do planejamento
estratégico, tendo em vista que este insere em sua tipologia os aspectos subjetivos
da organização.
Mintezberg (1987, p. 198), afirma que as empresas que possuem o objetivo
do gerenciamento eficiente de seu futuro, devem antes de tudo, ter a compreensão
correta de seu passado, já que, o conhecimento das situações anteriores deverá
subsidiar e fortalecer o conhecimento de seu potencial e capacidade, resultando,
portanto em uma análise do passado, do presente e finalmente a projeção eficaz do
futuro organizacional.
2.2 Fluxograma de Michael Porter
Peter e Certo (1993, p. 13), definem a administração ou planejamento estratégico
como um processo ou uma série de etapas, que inclui: (1) execução de uma análise
ambiental, (2) estabelecimento de direcionamento organizacional, (3) formulação de
estratégia, (4) implementação de estratégia e (5) exercício do controle estratégico.
São benefícios potenciais adicionais do planejamento estratégico que podem ser
aliados ao marketing, de acordo com Peter e Certo (1993, p. 12):
1. Identificação de problemas que possam surgir antes que se manifestem,
2. Auxiliar os administradores a interessarem-se de maneira comprometida
com a organização,
23
3. Alertar a instituição quanto às mudanças permitindo ações em resposta a
essas mudanças,
4. Identificar antecipadamente necessidade de redefinição na natureza do
negócio,
5. Promover o foco de todos os esforços para a conquista de objetivos
predeterminados,
6. Melhorar a visão dos administradores sobre os negócios,
7. Promover a percepção e exploração de futuras oportunidades no ambiente
mercadológico,
8. Promover a percepção clara e objetiva de problemas institucionais,
9. Subsidiar a revisão e execução do plano e controle de atividades,
10. Minimizar os efeitos indesejáveis de condições e transformações
adversas,
11. Auxiliar os administradores a relatar as principais decisões de maneira
efetiva e estimular o estabelecimento de novos objetivos,
12. Tornar mais eficaz a alocação de tempo e recursos para a identificação de
oportunidades,
13. Acompanhar a execução das táticas que compõem o plano,
14. Possibilitar a integração de todas as funções de marketing em um esforço
combinado,
15. Tornar mínimo o uso de recursos e de tempo que devem ser direcionados
a correção de erros no âmbito da tomada de decisão,
16. Estimular, criar e incentivar a estruturação de comunicação interna entre
os colaboradores,
17. Possibilitar a ordenação de prioridades ante ao cronograma do plano,
18. Gerar vantagem competitiva,
19. Auxiliar na ordenação de ações individuais em uma organização dirigida
para o esforço de modo global,
20. Oferecer embasamento para o comprometimento e envolvimento
individual e motivação,
21. Promover a sinergia e o “pensamento positivo” por parte dos
colaboradores,
24
22. Estimular abordagem colaborativa, integrada e entusiástica para enfrentar
problemas e oportunidades.
Para realização deste estudo, será utilizado Fluxograma proposto por Michael
Porter e apresentado pelo Prof. Ms. Alexandre Silva Rodrigues da disciplina
Organização, Sistemas e Métodos, no curso Administração de Empresas do
IMENSU, conforme ilustrado na Figura 2.1.1: Fluxograma de Porter, que inclui:
formulação de missão e visão, análise ambiental interna, análise ambiental externa,
determinação de objetivos e metas, formulação ou escolha da estratégia,
determinação do modelo de implementação, controle e feedback, retroalimentação.
Figura 2.1: Fluxograma de Porter
25
2.2.1 Formulação de Missão e Visão
O estabelecimento da missão e visão é de fundamental importância para o
sucesso das empresas, entretanto, por não compreenderem tal importância, a
maioria das organizações não possui o estabelecimento claro de seus propósitos,
metas e objetivos. Devido a isso, proprietários e colaboradores não têm
conhecimento do destino a que caminha a organização, o motivo de existência
institucional e tão pouco sabem o sonho que buscam alcançar.
A missão e a visão devem estar bem claras e devem ser conhecidas por
todos os colaboradores da organização, caso contrário, mesmo tendo sido definidas,
por não serem adequadamente utilizadas poderá acarretar o mesmo resultado
negativo como se não existissem.
Missão e Visão não podem ser interpretadas como sinônimos, pois possuem
significados e focos diferentes. Segundo Maroueli (2008, p. 227) missão e visão são
instrumentos necessários para definição estratégica do que servirá de guia às ações
organizacionais, de modo geral. Definem também o nível de envolvimento e
comprometimento de cada colaborador individualmente, estimulando a existência de
metas comuns a todos e um foco eficaz da força de trabalho e dos investimentos.
Definir a missão e declarar a visão é elemento capital para o sucesso de
qualquer organização, seja de pequeno, médio ou grande porte. Embora toda
organização tenha o objetivo de gerar lucratividade, essa não pode ser a sua
missão, assim como sua visão não é a sua fachada.
O renomado autor aborda ainda, que o estabelecimento de missão e visão de
maneira adequada resulta em uma ferramenta de busca da eficácia proporcionando
à empresa inúmeras vantagens, entre elas a redução de custos, tendo em vista que
reduzem significativamente as atividades que não estão diretamente ligadas aos
verdadeiros objetivos empresariais.
As decisões estratégicas, as atividades, os pensamentos e ações da empresa
bem como de seus colaboradores deverão ser norteados pela missão e visão.
De acordo com Andion e Fava (2007, p. 71) o direcionamento a ser seguido pela
empresa é formulado através da análise ambiental e refletido através das diretrizes
organizacionais formadas pela missão, visão e objetivos da empresa. A seguir,
serão abordados especificamente os conceitos de missão e visão.
26
• Missão
Missão refere-se ao propósito final que justifica a empresa, estabelece de
maneira clara a atividade atual e a forma de desempenho da mesma, constituindo-
se por ampla generalidade, porém, provendo direcionamento e ação de maneira
clara. Não se constitui apenas como proposta fascinante, deve ser alusão
internalizada por todas as partes e colaboradores (ORGANIZAÇÃO PAN-
AMERICANA DA SAÚDE, 2009).
Segundo Peter e Certo (1993, p. 93), a análise ambiental pode subsidiar de
maneira fundamental a missão institucional, já que após o conhecimento e
entendimento dos ambientes interno e externo os administradores estão
adequadamente capacitados para definir a missão de maneira adequada, refletindo
o ambiente em que a empresa atua e conseqüentemente fortalecendo a capacidade
institucional de sobreviver ante ao mercado, a logo prazo.
Os autores abordam ainda, a importância da missão como base para a definição
dos objetivos organizacionais, sugerindo assim, que entre missão e objetivos deve
haver consistência.
Andion e Fava (2007, p. 77) definem a missão como a razão de existência
institucional em seu ramo de atuação bem como a determinação clara de sua
identidade, resultando no preparo da empresa para o futuro devido ao
estabelecimento de uma visão em comum com relação aos objetivos empresariais.
Os autores observam ainda que a missão não possa ser confundida com o
produto ou serviço que se comercializa, já que isso ocasionaria a restrição do motivo
de existência organizacional ao simples propósito da produção, não abrangendo o
atendimento de necessidades muitas vezes porque não as tem identificadas.
O fator da não identificação de necessidades limita e reduz a probabilidade de
sucesso estratégico no mercado concorrente. Assim, a missão eficientemente
definida coloca a empresa à frente de seus concorrentes, à medida que permite e
subsidia a elaboração de estratégias mais coerentes como foco nas reais
necessidades dos clientes.
Além desses fatores, atrai, retêm talentos, motiva colaboradores, dá orientação
ao estabelecimento de objetivos, propicia melhor estabelecimento e elaboração da
visão, e provê orientação adequada para o desenvolvimento e capacitação da
equipe de trabalho. A missão pode também ser entendida como fator fundamental
27
para determinação do posicionamento estratégico da empresa no mercado, sendo
essencialmente necessária para seu estabelecimento, a identificação das
necessidades dos consumidores e até que ponto essas necessidades estão sendo
atendidas, quais são os consumidores ou público alvo e se são eles os realmente
atendidos pelos produtos ou serviços que estão sendo oferecidos, quais os recursos
tecnológicos estão sendo utilizados e como as necessidades identificadas estão
sendo atendidas. As necessidades dos clientes devem ser o foco, no momento da
definição da missão.
Entende-se por missão, a atuação da organização diante do ambiente em que
ela atua na sociedade, bem como os benefícios que ela proverá. Deve ser objetiva,
clara, inspiradora, incentivadora e não pode ser comunicada de maneira setorial ou
restrita e sim a todos os membros da empresa, isso se deve ao fato dela promover
objetivo comum de direcionamento, havendo assim, percepção clara tanto na área
interna como externa, por meio de ações estratégicas a serem realizadas pela
organização.
Apenas a definição clara da missão não é suficiente, é fundamental e
imprescindível a ciência por todos os colaboradores da empresa, desde os
Mantenedores até os colaboradores em cargos de serviços gerais. A ciência,
embora imprescindível, também não se faz suficiente, é necessário, portanto, que
cada colaborador, independente de sua atividade na empresa tenha a missão como
algo de importância capital que deve ser concretizado a cada dia, com muito esforço
e empenho.
De acordo com Ferreira, Boas e Fuerth, (2000, p. 274) a declaração da
missão é a explicação por escrito das intenções organizacionais e seu desígnio é
disseminar o espírito da empresa. Os autores transcorrem sobre a idéia que a
missão deve colocar em palavras não apenas expectativas momentâneas ou
presentes, mas sim, a expectativa empresarial sobre o patamar em que a empresa
deseja estar.
É possível entender, portanto, que o estabelecimento correto e assertivo da
missão em uma organização, independente de seu ramo de atividade ou área de
atuação, funciona como uma ferramenta importante para levar os colaboradores à
ação do pensamento estratégico, não mais a curto prazo, enquanto dissemina a
internalização das expectativas.
28
• Visão
De acordo com Porto (2008, p. 36), para a definição da visão, a instituição deve
focar em seu ambiente interno, alinhando-a com os valores organizacionais. A visão
deve incentivar os colaboradores, devido a isso, não deve ter foco essencialmente
financeiro, já que o foco financeiro não estimula a criatividade ou o estímulo à
liderança em sinergia.
Allen (1998, p. 03), aborda em seu artigo “O processo de criação da visão” que a
visão direciona os negócios a um foco específico, possibilita avaliar e comparar os
resultados obtidos mostrando em que patamar a organização está, aonde ela quer
chegar e a melhor maneira para conquistar os objetivos. O autor ressalta que a
definição correta e adequada da visão não pode ser realizada apenas por
profissionais de alto escalão, mas, por todos os colaboradores da empresa, em
todos os níveis.
Martins (2007, p. 32) define a visão como motivadora e geradora de entusiasmo
organizacional, segundo o autor a visão representa a projeção empresarial de onde
a empresa almeja chegar, com foco terminantemente no futuro e devendo sempre
permanecer e manter-se mesmo ocorrendo dificuldades muitas vezes inerentes do
ambiente externo que abalem o alcance de objetivos estabelecidos.
Para Brown (2000, p. 80), a visão, como o próprio nome diz, relaciona-se à
capacidade de enxergar ou a percepção organizacional de sua expectativa de futuro,
definindo, portanto, como a organização objetiva estar futuramente.
Assim como a missão, a visão deve ser comunicada de maneira clara e objetiva
a todos os colaboradores de modo que estes passem a serem conquistados a se
empenharem na conquista da visão.
O renomado cientista defende que o conceito de visão deve ser fruto do foco no
objetivo mais importante que a organização está almejando conquistar,
relacionando-se com a competência de percepção do futuro da empresa no
ambiente dos negócios, envolvendo e inspirando todos os empregados, assim como
Almeida (2003, p. 16), que compartilha mesma conceituação, quando afirma que a
visão deve conter um grande objetivo, focalizando o principal objetivo.
Em conformidade com as afirmações dos autores, observa-se que a visão é
conceituada pela forma como a empresa pretende estar no futuro, e embora com
29
grande dificuldade faz-se necessária previsão do futuro para então, desenvolver
ações para conquistá-lo.
A visão consiste no estabelecimento de meios e fins, afirma Allen (1998, p. 03).
A definição da visão pode realizar-se sendo subsidiada por alguns questionamentos,
de acordo com Martins (2007, p. 32), como por exemplo:
• Qual a real natureza do negócio?
• Qual o objetivo do negócio?
• Que perfil de empresa será no futuro?
• Qual a força que motiva a existência da organização?
• Quais os valores organizacionais relevantes?
• O que a empresa faz de melhor?
• Em que patamar a organização estará ante seu próprio olhar e de seus
clientes quando os objetivos para se atingir a visão forem conquistados?
• O que a empresa deseja realizar?
• O que a empresa tem de diferencial com relação à concorrência?
• O que tem feito com que os colaboradores se comprometam e se envolvam a
longo prazo?
2.2.2 Analise Ambiental Interna
De acordo com Braga (2005, p. 65) o ambiente é a fundamental fonte de vida
para uma empresa, portanto o planejamento estratégico deve ressaltar a sinergia
entre a organização e o ambiente.
Dessa forma, para Monteiro (2005, p. 76) o planejamento consente a
classificação do processo decisório dentro das organizações, preparando-as para o
futuro, facilitando a tendência de objetivos, onde, dentro de limites aceitáveis, haverá
uma subjugação do interesse coletivo sobre o individual ou de grupos.
Para Braga (2005, p. 65) o ambiente interno é um sistema dentro da
organização que esta atuando fortemente nela e normalmente tem conseqüências
imediatas e específicas na administração da organização.
30
A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em destaque as falhas
e qualidades da empresa em questão, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa
deverão ser determinantes diante da sua atual posição produto-mercado. Essa
análise deve focar em perspectivas comparativas a outras empresas do seu setor de
atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
(MONTEIRO, 2005, p. 67)
• Pontos Fortes
Para Braga (2005, p. 67) pontos fortes compreendem se as variáveis internas e
controláveis que propiciam uma condição favorável para a organização, em relação
ao seu ambiente. Nesta análise, determina-se "como se está" ou "onde se está".
Esta etapa é realizada por pessoas representativas das mesmas informações, que
derivam de uma análise interna e externa.
Segundo Monteiro (2005, p 65) na análise interna, busca-se a verificação dos
pontos fortes, fracos e neutros da organização. Pontos fracos são as variáveis
externas e incontroláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa,
em relação ao seu ambiente.
É possível concluir, portanto, que para Braga (2005, p, 72) pontos neutros
consistem em variantes identificadas pela empresa, mas que, no momento, não
existem discernimentos de avaliação para a sua disposição como ponto forte ou
fraco.
Com relação a essa temática, Monteiro (2005, p. 66) afirma que para detectar
dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa, em princípio, deve-se considerar
uma série de aspectos, entre os quais:
• Quanto às áreas: consideram-se as áreas de maior impacto para
organização, como a Área de Marketing, a Área de Finanças, a Área de
Produção e a Área Recursos Humanos. Dentro de cada Área, consideram-se
os principais aspectos.
• Quanto aos aspectos da organização: pode-se analisar a estrutura
organizacional, políticas, sistemas de informações gerenciais, normas e
31
procedimentos operacionais, sistemas de planejamento, capacitação e
habilidade dos empregados, domínio do mercado consumidor, dentre outros.
• Quanto à compreensão do todo processo: pode-se observar a organização na
sua totalidade, ou seja, as áreas multifuncionais, os grupos de indivíduos e os
indivíduos.
• Quanto ao nível de domínio do sistema pelo administrador: se o mesmo
controla a eficiência, a eficácia e a efetividade da empresa.
• Quanto aos meios utilizados para a verificação dos pontos fortes, fracos e
neutros: pode-se ponderar, entre outros, a base histórica da empresa,
opiniões pessoais e de consultores, análise em literatura e análise
orçamentária.
• Quanto aos métodos utilizados para coleta de dados: pode-se utilizar
observação direta, como estudos de caso, experiência passadas,
documentação do sistema, funcionários, livros, revistas, consultores e
indicadores econômicos.
Segundo Braga (2005, p. 68) na análise externa, busca-se a verificação das
ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa, as melhores formas
de evitar ou usufruir dessas situações. Por ameaças, entendem-se as variáveis
externas e não controláveis pela organização, que podem criar condições
desfavoráveis para a mesma. Conforme Monteiro (2005, p. 66) oportunidades são as
variáveis externas e não controláveis pela organização que podem criar condição
e/ou interesse de usufruí-las.
O mais importante do diagnóstico estratégico para Braga (2005, p. 69) é que a
síntese das sugestões deve ser tratada de tal forma, que imperem as idéias da
empresa não as individuais, inclusive com suas contradições que, por meio de um
debate dirigido, proporcione concordância geral.
Pontos fortes (habilidades) de acordo com Braga (2005, p. 68-70):
• Onde a empresa é boa?
• O que a empresa sabe fazer de melhor?
• O que a empresa faz que os clientes gostam muito?
32
• O que a empresa faz melhor do que a concorrência?
• Pontos Fracos
Segundo Monteiro (2005, p. 74) a definição para o ponto fraco é uma situação
desfavorável da organização que só lhe proporciona prejuízo no ambiente
empresarial, constituindo-se por uma variável controlável. Uma situação é encontrar
as oportunidades atrativas no ambiente; outra é possuir as habilidades necessárias
para tirar proveito dessas oportunidades. Dessa forma, Monteiro (2005, p. 74)
menciona que são necessárias constantes avaliações das forças e fraquezas do
negócio da organização. A Alta Gerência ou Staff avaliam as atuações de vendas,
financeiro, e chão de fábrica e classifica cada item em termos de força (importante,
sem importância e neutro) e de fraquezas (importante e sem importância). (BRAGA
2005, p. 66)
De acordo com Monteiro (2005, p. 77) é obviamente desnecessário corrigir todas
as fraquezas do negócio ou destacar todas suas forças. O grande ponto é se o
negócio deve ficar restrito a essas oportunidades em que possui as forças exigidas
ou se necessita adquirir forças para empreender outras oportunidades melhores.
Para Braga (2005, p. 66) deve-se atentar para determinado ponto: muitas vezes uma
organização vai mal não porque faltam a seus colaboradores as forças necessárias,
mas porque não possuem sinergia para transformar o grupo em equipe. Portanto, é
muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da
auditoria ambiental interna. (MONTEIRO, 2005, p.67)
Para Braga (2005, p. 79) deve-se ter em mente também que os pontos fortes só
podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhados.
Pode-se concluir que além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se
atentar também para os pontos nulos, que são aqueles que nesse momento não são
considerados qualidades ou deficiências da organização. (MONTEIRO, 2005, p. 73)
Braga (2005, p. 80) comenta que devido ao planejamento ser um processo
dinâmico, estes pontos nulos são gradativamente enquadrados como pontos fortes
ou pontos fracos ao longo do tempo.
33
A definição dos pontos nulos é muito importante pelo seguinte fato:
O planejamento estratégico é uma cadeia de elementos que considera a organização como um todo. E como tal deve avaliar todos os seus componentes e partes (subsistemas) visando formar o todo unitário. Portanto, não se podem deixar partes de fora. E, às vezes temos dificuldade de saber se determinada variável, componente ou item é um ponto forte ou fraco da empresa. (BRAGA, 2005, p. 66)
Para o sucesso da organização é fundamental que seja escolhida uma área
de atuação para que a empresa se mantenha forte naquilo que melhor pode fazer,
ou seja, a empresa deve ser conduzida por suas maiores capacidades.
(MONTEIRO, 2005, p. 68)
Esse fator não significa que se deve abandonar atividades nas áreas em que
a instituição não esteja devidamente capacitada. No caso da organização realizar
atividades em que não existam pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza
torna mais fácil a correção do processo. (BRAGA, 2005, p. 77)
Braga (2005, p. 77) apresenta cinco fatores que influenciam a definição do
ambiente interno da empresa, como abordado a seguir:
1. Organização: rede de comunicação; estrutura da organização; registro dos
sucessos; hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras; habilidade
da equipe administrativa.
2. Pessoas: relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de
treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos;
rotatividade e absenteísmo.
3. Marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de
preço, estratégia de promoção, estratégia de distribuição.
4. Produção: layout das instalações da fabrica; pesquisa e desenvolvimento; uso
de tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de estoques; uso de
subcontratação.
5. Finanças: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de investimento.
34
Conforme as definições e abordagens de Braga e Monteiro (2005, p. 70), é
possível entender que a analise ambiental interna é fundamental para a saúde da
empresa, com elas conseguimos visualizar os pontos favoráveis e desfavoráveis da
organização.
2.2.3 Análise do ambiental Externa
Oliveira (1997, p. 97) avalia que a análise ambiental externa é o estudo da
relação entre a organização e o seu ambiente em termos de oportunidades e
ameaças. Este diagnóstico consente apresentar a forma e intensidade de
condicionamento do ambiente corporativo no reconhecimento da estratégia
empresarial
Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 86) confirmam que, no macro ambiente ou
ambiente externo, as organizações como um todo são afetadas por diversas forças:
as político-legais, as econômicas, as tecnológicas e as sociais entre outras
Bethlem (2002, p. 101) afirma, portanto, que administradores estratégicos
constantemente devem analisar o ambiente externo e o macro- ambiente para criar
condições favoráveis para que a empresa opere com eficácia diante de ameaças ou
restrições ambientais.
Ainda com relação à análise setorial que se constitui como o ambiente mais
próximo das organizações, Oliveira (1997, p. 99) e Wright, Kroll e Parnell (2000, p.
86) comentam sobre as forças setoriais do professor Michael E. Porter, que figura
como a principal autoridade em análise setorial; este aborda que esta análise
depende de cinco forças competitivas básicas do setor, conforme abordadas a
seguir:
1. A ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor;
2. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;
3. A ameaça de produtos ou serviços substitutos;
4. O poder de barganha dos compradores;
5. O poder de barganha dos fornecedores.
Neste contexto, Kotler (1999, p. 47) também faz comentários sobre o
ambiente externo, que é composto por forças macroambientais (demográficas,
econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e forças
35
microambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores),
que afetam sua habilidade de obter lucro.
Kotler (1999), Certo e Peter (1993), Chiavenato (2002), Wright, Kroll e Parnell
(2000) e Oliveira (1997) demonstram posicionamento em comum quando defendem
que a avaliação do ambiente externo divide-se em duas partes:
1. Fatores macroambientais - entre os quais podemos citar questões
demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, entre outros.
2. Fatores microambientais – entre os quais podemos citar os beneficiários, suas
famílias, as organizações congêneres, os principais parceiros, os potenciais
parceiros, entre outros.
Com isso subentendemos que as mudanças que estão fora do controle da
empresa podem afetar tanto positivamente como negativamente seu desempenho e
sua forma de atuar.
Segundo Oliveira (1997, p. 129), as alterações no ambiente externo, sempre
afetam de maneira coesa todas as empresas que atuam numa mesma área
territorial e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou
ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por
exemplo, todas as organizações são afetadas.
O autor apresenta pontos foco da ambiência externa, conforme abordado a
seguir:
1. Ameaças
Para Matos (2007, p. 127), as ameaças são as variáveis internas não
controláveis pela organização que podem criar condições desfavoráveis para a
mesma. As ameaças são os fatores externos à ambiência da organização, de
caráter conjuntural, temporal, potencial e de mudança, que venham diminuir o ritmo
de crescimento da organização. As ameaças são, portanto, as forças ambientais que
criam obstáculos à ação estratégica da organização, mas que podem ou não ser
evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil.
36
2. Oportunidades
Para Matos (2007, p. 127), as ameaças são as variáveis internas não
controláveis pela organização que podem criar condições favoráveis para a mesma,
desde que tenha condições e interesses em usufruí-la. As oportunidades
representam os fatores externos á ambiência da organização. As oportunidades são,
portanto, as forças ambientais que podem favorecer a ação estratégica da empresa,
desde que conhecidas e aproveitadas enquanto perduram.
3. Restrições
Segundo Almeida (2007, p. 74) as restrições são as características permanentes
e estruturais do mercado, no qual a organização atua que se constituem em fatores
negativos a esse mercado.
4. Propulsões
Conforme Matos (2007, p.127) as propulsões são as características permanentes
e estruturais do mercado, no qual a organização atua, que se constituem em fatores
negativos e esse mercado.
Portanto, para autores como Kotler (1999), Certo & Peter (1993); Chiavenato
(2002); Wright, Kroll & Parnell (2000) e Oliveira (1997) a analise ambiental externa é
fundamental para o conhecimento de seu mercado de atuação e seus pontos
favoráveis e desfavoráveis para organização.
2.2.4 Definição de Objetivos e Metas
Segundo Oliveira (2007, p. 89), objetivos e metas são primordiais à
sobrevivência da empresa. Eles garantem um mínimo - por vezes um alto grau - de
unidade de ação ao seu corpo administrativo. Ao discuti-los, questioná-los e
reformulá-los, eles nos auxiliam a melhor equacionar perguntas que ajudam a
manter a direção.
Os objetivos correspondem ao roteiro básico para chegar ao destino que você
deseja. Eles representam os resultados abrangentes com os quais sua empresa
assumiu um compromisso (MONTEIRO, 2005, p. 96).
37
Segundo Matos (2007, p. 107) para conseguir atingir seus objetivos, a
organização deve estar disposta a empenhar recursos – dinheiro e pessoas –
fundamentais para alcançar os resultados esperados.
Se você não sabe para onde quer ir, qualquer caminho lhe servirá. (HENRY KISSINGER, 1994, p. 321)
Para Oliveira (1997, p. 117) os objetivos da organização devem definir as
alternativas de negócio, dirigindo o processo decisório em toda organização. Os
objetivos devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.
Mas, a simples definição de um objetivo genérico para sua empresa não é
tudo. Para alcançar esse objetivo, a empresa precisa fornecer orientação sobre
como chegar lá. (ALMEIDA, 2007, p. 113)
Portanto para Matos (2007, p. 119) é preciso que esse objetivo seja seguido por
uma série de metas: declarações operacionais que mencionam exatamente o que
deve ser feito, e quando deve ser feito, para alcançar o objetivo. As metas
relacionam-se diretamente com um determinado objetivo.
Conforme Kotler (2001, p. 201) menciona para iniciar o processo de definição
dos objetivos e metas de sua empresa, devemos observar as definições abaixo:
• Objetivos
Para o estabelecimento de objetivos, faz-se necessário estabelecer quem
participará da definição dos objetivos de sua empresa. Como os objetivos são o
centro dos negócios de sua empresa, para Matos (2007 p. 79) este grupo deve
abranger os responsáveis por todas as principais atividades.
Segundo Almeida (2007, p. 179) é necessário desenvolver procedimentos para
acompanhar os objetivos da empresa rotineiramente, revisando, reformulando e
acompanhando esses objetivos à medida que as circunstâncias do negócio se
alterem.
Monteiro (2005, p. 78) menciona que criar objetivos individuais que esclareçam
as atividades da empresa, mas sem restringir a flexibilidade e a criatividade. É
38
necessário se certificar que os objetivos da empresa, em conjunto, constituem um
projeto eficaz para alcançar as abrangentes intenções. (CERTO, 1993, p. 189)
Conforme Braga (2005, p. 114) os objetivos declarados pela empresa devem ter
estreita ligação com a declaração de missão da empresa, como já abordado nesse
trabalho em tópicos anteriores.
• Metas
Para Certo (1993, p. 176) as organizações devem determinar quem
estabelecerá as metas de negócios da empresa. As metas mostram o que deve ser
feito e quando, fazendo-se necessário envolvimento de todos colaboradores.
É fundamental a certificação de que as metas possam ser alcançadas e
verificadas incluindo valores e datas quando conveniente. (ALMEIDA, 2007 p. 128)
Braga (2005, p. 79) conclui que para alcançar o sucesso as organizações devem
criar metas visivelmente integradas aos objetivos mais abrangentes da empresa.
Garanta que as metas de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente dos
recursos.
Para Matos (2005, p. 16) de maneira geral, os objetivos e metas devem ser:
1. Desafiadores, mas factíveis;
2. Afirmar claramente o que sua empresa deseja ver transformado em realidade;
3. Mensuráveis;
4. De conhecimento de todos na empresa.
Pode-se concluir então, segundo Almeida (2007 p. 129), que as empresas bem-
sucedidas não são apenas eficazes ou eficientes. As melhores empresas são
consistentemente eficazes e eficientes. Para isso, as empresas estabelecem
objetivos e definem metas claras e mensuráveis na busca da missão da empresa.
39
2.2.5 Formulação e Definição da Estratégia
Segundo Kotler (2001, p 178) as estratégias estabelecem os caminhos, os
programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos e desafios
estabelecidos.
Quando o estrategista erra, o soldado morre. (LINCOLN 1963, p. 03)
As estratégias são consolidadas de acordo com o momento que vive a
organização: podem estar voltadas à sobrevivência, manutenção, crescimento ou
desenvolvimento, conforme postura estratégica da empresa. (MATOS, 2005, p. 95)
Para Certo & Peter (1993, p. 276) o ajuste das estratégias devem ser feita de
forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa
no momento certo.
• Tipos de Estratégia
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 312) a empresa deve optar pela
estratégia que seja mais adequada, tendo em vista sua capacidade e o objetivo
estabelecido.
Para Kotler (2001, p. 110) as estratégias devem ser escolhidas de acordo com a
situação da empresa, se está voltada para sobrevivência, manutenção, crescimento
ou desenvolvimento. O ajuste das estratégias deve ser feito de forma que todas as
oportunidades possíveis sejam aproveitadas, utilizando-as no momento certo.
• Estratégia de Sobrevivência
Esta estratégia deve ser adotada pela organização quando não há alternativa,
ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação desfavorável.
Com esta estratégica a organização busca a sobrevivência, a primeira decisão é
parar os investimento e reduzir ao máximo as despesas. (MATOS, 2005, p. 92)
De acordo com o autor, três tipos de estratégias se enquadram nessa situação,
como abordado a seguir:
40
1. Redução de Custos - mais utilizada em período de recessão. Consiste na
redução de todos os custos possíveis para a empresa possa sobreviver.
Alguns aspectos são importantes como reduzir pessoal, níveis de estoque,
ente outros.
2. Desinvestimento - é utilizada quando a empresa encontra-se em conflitos de
linhas de produtos que deixaram de ser interessantes.
3. Liquidação de negócios - é uma estratégia usada em último caso, quando não
existe outra saída, a não ser fechar o negócio. Pode ocorrer quando a
empresa se dedica a um único produto.
• Estratégia de Manutenção
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 213) é uma estratégia usada para
manutenção das atividades da empresa. A estratégia de manutenção pode
apresentar-se de três formas:
1. Estratégia de estabilidade - esta estratégia procura, principalmente, a
manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, seu retorno em
caso de perda. Geralmente, o desequilíbrio é provocado, por exemplo, pela
relação entre a capacitação produtiva e seu poder de colocar os produtos no
mercado.
2. Estratégia de nicho - neste caso, a empresa procura dominar um segmento
de mercado em que atua, concentrando seus esforços e recursos em
preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo
de empresa tem um ambiente bem restrito, não procura expandir-se
geograficamente e segue a estratégia do menor risco, executando aquela que
é inerente a quem se encontra num só segmento.
Portanto, aqui a empresa dedica-se a um único produto ou única tecnologia, ou
único negócio, e não há interesse em desviar seus recursos para outras atenções. A
necessidade de escolher nichos propícios relaciona-se com a definição pela
empresa das necessidades do cliente, através do uso hábil e adequado de seus
recursos específicos e diferenciados, tornando seus produtos ou serviços distintos,
de modo que lhes propicie uma faceta competitiva para satisfazer a essas
necessidades.
41
3. Estratégia de especialização - neste caso, a empresa procura conquistar ou
manter liderança no mercado através da concentração dos esforços de
expansão numa única ou em poucas atividades da relação produto X
mercado. A principal vantagem da especialização é a redução dos custos
unitários pelo processamento em massa. A principal desvantagem é a
vulnerabilidade pela alta dependência de poucas modalidades de
fornecimento de produção e vendas. A validade da aplicação da
especialização condiciona-se ao fato de a empresa possuir grandes
vantagens sobre seus concorrentes, como, por exemplo, uma tecnologia
aprimorada.
• Estratégia de Crescimento
Segundo Almeida (2007, p. 211) esta estratégia é utilizada quando, embora a
organização possua predominância de pontos fracos, o ambiente está oferecendo
circunstâncias favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando,
efetivamente, é usufruída a situação favorável pela organização. Normalmente, o
executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de
vendas etc. Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:
1. Estratégia de inovação - neste caso, a empresa está, sempre, procurando
antecipar-se a seus concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e
lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter
acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de
rápida evolução tecnológica.
2. Estratégia de internacionalização - a empresa estende suas atividades para
fora do país de origem. Embora o processo seja lento e, geralmente,
arriscado, é uma estratégia que pode ser bastante interessante para as
empresas de maior porte, pela atual situação evoluída dos sistemas logísticos
e de comunicações nos âmbitos nacional e internacional.
42
3. Estratégia de joint venture - trata-se de uma estratégia usada para entrar em
novo mercado, na qual duas empresas associam-se para produzir um
produto. Normalmente, uma entra com a tecnologia e a outra com o capital.
Isto é muito comum em países nos quais as empresas multinacionais sofrem
restrições.
4. Estratégia de expansão - o processo de expansão de empresas deve ser
planejado; caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou por outras
empresas nacionais ou multinacionais. Muitas vezes, a não-expansão na hora
certa pode provocar tal perda de mercado que a única solução acaba sendo,
também, a venda ou associação com empresas de maior porte.
Estes fatos indicam a necessidade de que a empresa mantenha um
acompanhamento constante de seu vetor de crescimento e de que seja
executado um planejamento correto de cada fase do processo de expansão.
Deve, também, fazer suas expansões de forma que não coincida com a
expansão de outras empresas do setor. Normalmente, a decisão em investir
na expansão é mais comum que na diversificação, pois esta última envolve
mudança mais radical dos produtos e de seus usos atuais, enquanto a
expansão aproveita uma situação de sinergia potencial muito forte.
• Estratégia de Desenvolvimento
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 319) a predominância é de pontos
fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver sua
empresa. Portanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções
principais. Desde procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos
atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina.
A combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite ao
executivo construir novos negócios no mercado. A empresa aparece como multi-
divisionada em empreendimentos diversos e assume, freqüentemente, a forma de
conglomerado dirigido a partir de uma empresa holding. O desenvolvimento pode
assumir uma ou mais das seguintes conotações:
43
Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores
vendas, levando seus produtos a novos mercados. Portanto, pode-se ter a abertura
de novos mercados geográficos ou a atuação em outros segmentos do mercado.
Desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa procura
maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços
para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas
características dos produtos ou serviços, tais como variações de qualidade ou
diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos).
Desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de duas empresas de um
mesmo grupo empresarial, ou mesmo autônomas e/ou concorrentes, na qual uma
apresenta poucos recursos financeiros (ponto fraco em recursos financeiros) e
grandes oportunidades no ambiente; e a outra, o inverso (ponto forte em recursos
financeiros e poucas oportunidades ambientais). Essas empresas juntam-se,
associam-se ou fundem-se em nova empresa, que passa a ter tanto ponto forte em
recursos financeiros quanto oportunidades no ambiente.
Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre
uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades
usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas
com baixo nível de oportunidades no ambiente.
Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de
empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, principalmente, quanto ao
aspecto mercadológico.
De acordo com os autores citados a escolha da estratégia é fundamental para o
sucesso da organização.
2.2.6 Métodos de Implementação
Segundo Freeman e Stoner (1985, p. 133) uma estratégia clara e um programa
de apoio bem delineado podem ser inúteis se a empresa falhar em sua
implementação cuidadosa. De fato, a estratégia é apenas um entre sete elementos.
44
Os três elementos- estratégia, estrutura e sistemas- são considerados o " hardware"
do sucesso.
Para Matos (2005, p. 89) a implementação busca que os funcionários da
empresa compartilhem uma forma comum de pensamento e comportamento. Assim,
todas as pessoas que trabalham no McDonald’s estão sempre sorrindo para os
consumidores e os funcionários da IBM são muito profissionais ao lidar com seus
clientes. O segundo elemento, pessoal, significa que a empresa contrata
funcionários capacitados, bem treinados e que desempenham bem suas tarefas. O
terceiro elemento, habilidades, significa que os funcionários estão preparados para
seguir as estratégias da empresa. O quarto, valores compartilhados, significa que os
funcionários dividem os melhores valores e missões. Quando esses elementos soft
estão presentes, as empresas são, geralmente, mais bem sucedidas na
implementação da estratégia.
Freeman e Stoner (198, p. 112) conclui que o momento Chave de todo o
processo de planejamento consiste na implementação da estratégia, pois é nessa
fase que o planejamento irá se concretizar.
Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratégias formuladas são implementadas. Em geral, os gestores buscam resolver esse problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses são incapazes de colocar em prática o que foi formulado. (ANDION e FAVA, 2007, p.32)
Concluindo com os autores citados o verdadeiro problema pode estar além:
na separação entre formulação e implementação, na dissociação entre pensar e
agir.
2.2.7 Controle e Feedback
Peter e Certo (1993, p. 195) definem o controle estratégico como a etapa do
processo ou fluxograma que consiste em certificar que determinadas estratégias
desenvolvam-se tal qual planejado, ou seja, controle é fazer com que algo se realize
exatamente da maneira que fora planejado. Segundo os autores, é através do
Controle que são definidas formas de comparação entre o desempenho
organizacional realizado em relação às metas e determinações planejadas,
45
identificando assim, a necessidade de possível ação corretiva. O controle é também,
uma forma de garantia de que os planejamentos tornem-se objetivos alcançados.
Para a realização de um controle eficiente é essencial a obtenção de
informações válidas e confiáveis, unidas ao comprometimento da alta administração,
em prol da realização plena de todo o processo de controle. Sabendo-se que para o
efetivo controle os administradores devem entender cada ação e seus respectivos
resultados, de maneira característica. (PETER e CERTO, 1993, p. 197)
Os autores abordam um modelo geral de processo de controle que se constitui
de etapas ou indicações abrangentes ante a área de controle da organização de um
modo geral, são elas:
1. Medição de desempenho,
2. Comparação do desempenho medido com os padrões e
3. Tomada de atitude corretiva necessária (que objetiva garantir que torne-
se real o que fora planejado).
O modelo geral de processo de controle abordado por Peter e Certo (1993, p.
198), possibilita que todas as etapas do processo relacionem-se e à medida que são
identificados dados de desempenho que apresentem alto grau de diferença em
relação ao que foi planejado, há a rápida identificação da necessidade da aplicação
de uma ação corretiva. Assim como, a não ocorrência de medidas de desempenho
com diferenças significativas sinaliza que o trabalho está sendo desenvolvido
corretamente e não devem ocorrer interferências.
A Figura 2.2, Modelo Geral de Processo de Controle, ilustra o processo de
controle abordado por Peter e Certo:
46
Figura 2.2: Modelo Geral de Processo de Controle (PETER e CERTO, 1993, p. 197)
47
CAPÍTULO III
O Planejamento Estratégico para o Marketing Eficiente no IMENSU
O conhecimento e entendimento do mercado e dos clientes que compõem esse
mercado é subsídio importante para a definição de estratégias mais eficientes e
assertivas em um planejamento estratégico. (MARIA, 2009, p. 42)
De acordo com o autor, esse conhecimento que provém a adoção de estratégias
focadas para o mercado é a concretização do reconhecimento de que há
necessidade do estabelecimento de um compromisso em longo prazo que possibilite
mais que a simples definição: o desenvolvimento do Planejamento Estratégico.
O autor aborda ainda, que perante a existência e aplicação adequada de um
Planejamento Estratégico, ocorre a eliminação de atividades deficitárias que
necessitem ser criteriosamente estudadas com antecedência, havendo necessidade
de rever os eventos ou projetos desenvolvidos anteriormente não apenas na área de
marketing, porém, em várias áreas da instituição. Tais eventos ou projetos não serão
a princípio eliminados, mas sim, reavaliados com o objetivo de verificar caminhos
mais eficientes para sua realização plena, adequada e sustentável.
Maria (2009, p. 42) aborda ainda que essa orientação para o mercado, é
constituída também por modificações relevantes no âmbito cultural da organização,
assim como nos processos e na organização hierárquica do tipo pirâmide, tendo
como objetivo final, agregar valor ao cliente. O valor agregado ao cliente pode ser
entendido como a superação de suas expectativas, de maneira muito favorável á
sua satisfação, comparando-se com suas perspectivas e o valor agregado oferecido
pela concorrência.
Segundo Peter e Certo (1993, p. 371), o objetivo do marketing é promover os
negócios entre uma organização e seus clientes ou usuários finais. Entretanto, o
Instituto Mairiporã de Ensino Superior – IMENSU, instituição objeto deste estudo,
constitui-se empresa sem fins lucrativos e embora não vise lucro focando
unicamente em atrair e manter os clientes para geração de vendas e receitas, seu
48
foco pode ser claramente estabelecido na atração de receitas para manter suas
operações e conquistar seus objetivos institucionais.
Para a elaboração de um planejamento estratégico para o marketing eficiente no
IMENSU, é importante e fundamental a análise ambiental interna e externa
adequada, já que, de acordo com Peter e Certo (1993, p. 372), as mudanças no
ambiente podem conduzir a oportunidades e restrições para um marketing bem-
sucedido.
A definição de missão e visão organizacionais também é essencial porque
fornece direcionamento e aponta objetivos e estratégias de marketing. Essas
estratégias focarão no conhecimento, ajuste e influencia ou conquista de clientes,
sendo projetadas para o aumento de vendas e participação no mercado,
aumentando a lucratividade em longo prazo. (PETER e CERTO, 1993, p. 372)
De acordo com as abordagens dos autores, é possível entender que o
Planejamento Estratégico de longo prazo, aplicado ao marketing proverá o
estabelecimento de novas estratégias, envolvidas por um projeto diferenciado, que
considere a ética e os valores tradicionais da instituição, focando em seu
compromisso de formar cidadãos críticos e atuantes que influenciem de modo
participativo a construção e desenvolvimento de uma sociedade e
conseqüentemente um país melhor.
Pode-se entender ainda, mediante as abordagens citadas nos capítulos I -
Marketing e II - O Planejamento Estratégico, e em parágrafos anteriores deste
capítulo, que o planejamento estratégico aplicado ao marketing possibilita, de
maneira eficiente, manter e agregar valor com relação à reputação e imagem da
instituição, além de promover o conhecimento de seu nome e marca, enquanto
instituição de nível superior.
É pertinente observar que, para as estratégias serem aplicadas de maneira
correta, é plenamente favorável os investimentos em infra-estrutura física, assim
como a construção e reforma de prédios, salas e demais áreas, bem como recursos
de informática e treinamentos, desenvolvimento e qualificação de colaboradores,
pois é sabido que o crescimento institucional depende diretamente dos funcionários
49
que precisam estar inteiramente comprometidos com as metas e objetivos
organizacionais.
Constitui-se fator relevante para o sucesso do planejamento estratégico aplicado
ao marketing do Instituto Mairiporã de Ensino Superior – IMENSU, o envolvimento e
consideração de resultados apresentados pela Comissão Própria de Avaliação –
CPA, no momento da construção do planejamento, de modo que isso represente o
foco no cliente e a preocupação em fidelizá-lo.
3.1 Definições de Missão e Visão do IMENSU
Segundo Cobra (1991, p. 23), na etapa inicial do planejamento é fundamental
a inclusão de reflexões referente à missão corporativa da empresa, qual seu negócio
atual, bem como sua projeção para os próximos cinco anos abordando ainda, a
filosofia gerencial da instituição, sua cultura e objetivos.
A identificação adequada e definição clara da missão do negócio ou a visão estratégica consiste em estabelecer o que se objetiva fazer e onde se pretende estar em tempo futuro. Com a definição da visão de maneira estratégica, a organização adquire identidade administrativa. (THOMPSON e STRICKLAND 2000, p. 35)
A definição da missão e visão aliada ao estabelecimento claro e formal de
objetivos institucionais se constitui, de maneira explicita como as diretrizes
organizacionais. Tais diretrizes, determinadas pelos gestores, devem ser
embasadas, essencialmente pelo monitoramento ambiental. (ANDION e FAVA,
2007, p. 33)
• Missão
De acordo com Peter e Certo (1993, p. 76), o estabelecimento de uma missão
organizacional, expressa de maneira formal, facilita o sucesso institucional. Tendo
como base as abordagens dos renomados autores, é possível definir a missão do
IMENSU, subsidiando-se na busca por tornar explícitos os alvos que se procura
conquistar, por meio de diretrizes amplas que possam ser incorporadas por todas as
áreas, seja administrativa, serviços gerais, segurança ou pedagógica.
50
Kuazaqui, Lisboa e Ganboa (2005, p. 17) afirmam:
“O estabelecimento de uma missão e visão empresarial é de significativa importância porque define que necessidade a empresa está destinada a atender, bem como sua razão de ser e que filosofias e propósitos empresariais adotará no decorrer de sua existência”.
Segundo os autores, para essa definição deve-se ter ciência que a missão
reflete os objetivos organizacionais, assim, os objetivos inconsistentes com a missão
que forem identificados como inadequados, devem ser reformulados.
De acordo com o verso do documento “cartão de visita”, do Instituto Mairiporã
de Ensino Superior, utilizado por funcionários da instituição no ano de 2005, a
missão, que pode ser entendida como o motivo de existência da organização é a
seguinte:
“Formar o cidadão para a sociedade e o profissional para as organizações.”
As figuras 3.1 e 3.2 ilustram o cartão de visitas das Faculdades, frente e verso
respectivamente:
Figura 3.1 – Frente do cartão de visitas do IMENSU – Faculdades de Mairiporã
51
Figura 3.2 – Verso do cartão de visitas do IMENSU – Faculdades de Mairiporã
De acordo com as pesquisas realizadas para elaboração deste trabalho, a
missão deve envolver a razão de ser da instituição, determinando também a sua
identidade. Andion e Fava (2007, p. 33) complementam essa idéia destacando que a
definição da missão é elementar à gestão de qualquer organização e provê maior
atuação estratégica no mercado.
Cobra (1991, p. 23) comenta que todo negócio é estabelecido dentro de certo
propósito, e na missão esse propósito deve manifestar-se como um compromisso.
Esse compromisso estabelecido deve contemplar onde a empresa está e para onde
pretende ir, em um comprometimento com o futuro.
A missão divulgada através do cartão de visitas do IMENSU é ampla e provê
um direcionamento em longo prazo, no entanto, não deixa clara a identidade bem
como não demonstra seus princípios ou crenças calcados na filosofia institucional,
fatores esses que são importantes e necessários, de acordo com Cobra (1991, p.
24).
O autor complementa essa abordagem, observando que os princípios ou
crenças configuram-se nas idéias que as pessoas depositam fé e convicção e que à
medida que os negócios crescem, a missão corporativa pode e deve ser redefinida.
52
Observando-se a situação atual em que está inserido o IMENSU, momento de
crescente concorrência no ambiente externo e mudanças internas no corpo
administrativo, é possível perceber a necessidade de redefinição de sua missão,
iniciando-se pelo estabelecimento de crenças ou princípios que venham explanar os
princípios atuais das Faculdades.
Com base na proposta de Cobra (1991, p. 25), serão estabelecidas algumas
crenças propostas para o IMENSU – Faculdades de Mairiporã:
• A crença em que com maior empenho, trabalho de maneira árdua e suporte
por parte de todos os colaboradores, que sejam cativados a esse
comprometimento, a Instituição poderá ir mais longe do que a simples
sobrevivência.
• A crença no crescimento e na possibilidade de ser mais rentável ou lucrativa
e que esse lucro seja revertido à própria instituição em forma de bem feitorias,
já que o IMENSU constitui-se instituição sem fins lucrativos.
• A crença em que a filosofia bem como as idéias gerenciais focam em prover
resultados de uma imagem pública favorável, partindo inclusive de seu
ambiente interno,
• A crença de que os resultados positivos alcançados proporcionarão
recompensas financeiras e psicológicas para os colaboradores que investiram
sua fé, seu comprometimento, sua dedicação, seu trabalho.
• A crença no auto-conceito que o mantenedor tem da empresa enquanto
instituição de ensino que oferece cursos de nível superior, poder ser
comunicada e adotada pelos empregados e prestadores de serviço da
empresa.
• A crença em que o serviço educacional oferecido pode satisfazer de maneira
adequada as necessidades e os desejos dos clientes.
• A crença em que a ciência e a tecnologia a ser utilizada no provimento do
serviço desde o primeiro contato com o candidato ou cliente até o dia de sua
formatura sejam compatíveis quanto a custo e qualidade.
O objetivo da proposta de redefinição da missão é preparar o IMENSU para o
futuro e estabelecer uma visão comum entre os membros quanto à finalidade das
Faculdades, transmitindo sua identidade.
53
Com base nas abordagens feitas pelos autores citados, segue abaixo a proposta
de redefinição da missão do IMENSU – Faculdades de Mairiporã:
“Pautado por princípios tradicionais e éticos, o Instituto Mairiporã de Ensino
Superior tem por finalidade desenvolver o conhecimento, promover o esporte e a
cultura, formar cidadãos atuantes para a sociedade e profissionais proativos e
empreendedores para as organizações, capacitados a colaborar de maneira
eficiente para o progresso social e comprometidos com o respeito à natureza e a
vida /na sua essência”.
A proposta de redefinição da missão do IMENSU – Faculdades de Mairiporã
leva em consideração a incorporação de interesses de todas as áreas que compõem
o negócio, como clientes, funcionários, mantenedores, fornecedores, governo, entre
outras, tendo como foco o atendimento às necessidades dos clientes.
Para a definição da proposta de missão, buscou-se também a eliminação da
possibilidade de ocorrer descontextualização da missão com a prática institucional.
• Visão
De acordo com as pesquisas realizadas não foi encontrado documento que
comunique a visão do IMENSU, de maneira formal.
Andion e Fava (2007, p. 34) abordam que a visão incide em um macro-objetivo,
não qualificável de longo prazo, todavia, os autores esclarecem que a visão deve
expressar onde e como a organização pretende estar no futuro, com clareza,
relevância e orientação.
A proposta do estabelecimento de uma visão para o IMENSU terá como foco o
futuro, expressando onde e como as Faculdades deverão estar, e em concordância
com os autores Schmitt e Simonson (1998, p. 144), que explanam três questões que
podem ser usadas como base para o estabelecimento da visão:
1. Aonde a empresa deseja chegar?
2. O que deseja alcançar?
3. Quais os seus planos?
54
A visão proposta deve atuar como incentivo no ambiente institucional, promover
motivação e, como observado por Andion e Fava (2007, p. 34), energizar a empresa,
criar um ambiente propício ao surgimento de novas idéias.
Para tanto, os autores abordam ainda, que não se atendo exclusivamente aos
mantenedores, diretores e alta gerência, a visão deve ser estabelecida com a
colaboração de todos os níveis da instituição. Após o estabelecimento, deve ser
comunicada a todos os colaboradores, em todos os níveis, com a finalidade de
busca de sinergia, de modo que todos se comprometam e se empenhem em
alcançá-la em longo prazo.
Não apenas aos colaboradores, no âmbito interno, a visão estabelecida também
deverá ser transmitida, de maneira vívida e notável, por meio da propaganda, tanto
visual como sonora. As campanhas de divulgação deverão usar mensagens
generalizadas que envolvam tanto a missão como a visão SCHMITT e SIMONSON
(1998, p. 144).
As perspectivas futuras a serem propostas para uma instituição de ensino
superior como o IMENSU podem ser otimistas.
Esse otimismo se deve, devido a valores agregados por meio de fatores como a
data de fundação do colégio Instituto Mairiporã em 13 de agosto de 1963, a beleza
visual da infraestrutura exclusiva em Mairiporã e região, a qualidade do corpo
docente, formado por profissionais renomados, os eventos promovidos pelo colégio
que suscitam o incentivo ao esporte como as Olimpíadas Intercolegiais que
envolvem a participação de escolas particulares e da rede pública de São Paulo,
Mairiporã e região bem como seu conceito e rigor no ensino desenvolvido e
aprimorado ao longo dos mais de 46 anos de atuação na área educacional.
Com base nas abordagens feitas pelos autores citados, segue abaixo a
proposta de definição da visão do IMENSU – Faculdades de Mairiporã,
contemplando sua projeção na macro região:
“Tornar-se uma referência no ensino superior com qualidade e ser reconhecida
pela excelência dos cursos e serviços oferecidos, em Mairiporã e região, agindo de
maneira pró-ativa e eficaz ante a obstáculos, com a marca de investimento
55
constante em sua estrutura física e patrimônio cultural, promovendo interação com a
comunidade e a natureza, de maneira auto-sustentável e com responsabilidade
social promovendo a plena satisfação de seus mantenedores, clientes internos e
externos.”
3.2 Análise Ambiental
O Instituto Mairiporã de Ensino Superior está localizado na Av. Dr. Thomaz
Rodrigues da Cruz, Nº 1113 (Altura do km 67 da Autopista Fernão Dias), na Cidade
de Mairiporã, Estado de São Paulo. De acordo com o sitio oficial da cidade de
Mairiporã, a área inicialmente foi chamada Juqueri e servia de ponto de apoio às
rotas de ligação com o sertão interior. O povoado surgiu por volta do século XVII e
em 1696 foi elevado à categoria de Vila de Nossa Senhora do Desterro de Juqueri.
Em XVII a Vila Juqueri é fonte de produtos agrícolas para São Paulo e até o exterior
e caracteriza-se como pouso de tropeiros.
Em 1963 é fundado o colégio Instituto Mairiporã em regime de internato.
Em 1769 a Câmara paulistana a Estrada Velha de Bragança que liga Juqueri
a São Paulo e através da Lei Provincial nº 67, de 27 de março de 1889, passou a ser
município. Em 1948 o nome do município muda para Mairiporã. Em 1950 recebe a
Companhia Cinematográfica Multi Filmes, onde foi rodado o primeiro filme colorido
no Brasil.
Mairiporã é redescoberta e valorizada de maneira intensa, com a implantação
da Rodovia Fernão Dias que liga São Paulo a Minas Gerais e provê acesso, na
altura do km 67, para o Instituto Mairiporã de Ensino Superior.
Em razão dos atributos naturais da região, Mairiporã passa a ser ocupada por
residências de alto padrão e moradia fixa. Houve ainda um avanço imobiliário que
teve de adequar-se à lei de Proteção dos Mananciais (leis estaduais nos 898/75 e
1.172/76).
Em 1992, ocorre outro acontecimento relevante na cidade de Mairiporã, a
Cantareira foi reconhecida como Patrimônio da Humanidade pela UNESCO, a esse
56
fato, observa-se que o Instituto Mairiporã possui parte de seu patrimônio envolto por
área a de mata promovendo uma atmosfera agradável e favorável ao estudo e ao
aprendizado em um ambiente que promove a qualidade de vida.
Em 1998 são implantados os cursos de nível superior, presenciais, através do
Instituto Mairiporã de Ensino Superior – IMENSU, que abriga duas Faculdades, a
Faculdade de Ciências Humanas do Instituto Mairiporã, com quatro cursos:
1. Administração
E a Faculdade de engenharia e Tecnologia do IMENSU, que oferece o curso:
1. Sistemas de Informação
Posteriormente são implantados novos cursos na Faculdade de Ciências
Humanas:
2. Educação Física
3. Letras
4. Pedagogia
Refletindo sobre a história da cidade de Mairiporã, pode-se notar que o
crescimento da cidade possibilitou mercado para ao longo dos anos, ocorrer o
surgimento e instalação de outras instituições de ensino, caracterizando-se como a
concorrência do Instituto Mairiporã – Colégio e Faculdades.
Tendo em vista a competitividade atual, que se mostra cada vez mais
acirrada, predatória e instável em Mairiporã e Região, não é possível que o IMENSU
adote um comportamento reativo ou instável ante a conformidade de que a
prosperidade é garantida, tendo em vista sua estrutura e seu tempo de atuação na
área educacional. É necessário analisar os ambientes interno e externo, para se
capacitar e identificar sinais de riscos ou oportunidades.
Para o estudo eficiente e adequado dos ambientes, será utilizada a
Ferramenta de Análise SWOT.
57
A figura 3.3 ilustra essa Ferramenta, por meio de um diagrama:
Figura 3.3 – Diagrama de Análise SWOT
3.2.1 Ambiente Interno
A ferramenta SWOT subsidia realização de uma análise do cenário interno do
Instituto Mairiporã de Ensino Superior, permitindo identificar a posição estratégica da
instituição no ambiente.
Para a análise ambiental interna, serão identificados os pontos fortes e fracos
das Faculdades, conforme proposto no diagrama e demonstrado na Tabela 3.1.
58
Tabela 3.1 – Análise de Pontos Fortes e Fracos
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
1. Alta capacidade estrutural,
2. Ambiente próximo à natureza e
propício ao estudo,
3. Ampla infraestrutura exclusiva na
região,
4. Beleza arquitetônica, como
diferencial,
5. Cerimônia de Colação de Grau
oferecida gratuitamente aos
formandos na estrutura das
faculdades.
6. Constantes investimentos na
infraestrutura,
7. Convênios com Sindicatos,
Associações, Cooperativas e
Empresas de Mairiporã e Região,
8. Cursos Aprovados e
Reconhecidos pelo MEC,
9. Estacionamento próprio gratuito,
com segurança,
10. Fácil acesso através da Autopista
Fernão Dias,
11. Fácil acesso dos alunos aos
Professores e Coordenadores,
12. Instalada em instituição
educacional fundada em 1963,
13. Integra sua estrutura o Museu de
Arqueologia Industrial Thomaz
Cruz – MAITC, o único Museu de
Arqueologia da América Latina
registrado internacionalmente,
1. Alto custo com manutenção,
2. Ausência de Programas de
Bolsas de Estudos,
3. Baixa construção de
relacionamento com os clientes,
4. Baixo investimento em Marketing
e Propaganda,
5. Ausência de atualização de
equipamentos e manutenção
preventiva,
6. Ausência de canal de
comunicação eletrônico específico
para sugestões e críticas,
7. Ausência de comunicação visual
interna e externa,
8. Ausência de padronização de
procedimentos,
9. Ausência de Pesquisas e Análise
de Mercado e Concorrentes,
10. Ausência de treinamento
continuado de funcionários,
11. Ausência de uniformização de
funcionários,
12. Localização afastada do Centro
de Mairiporã,
13. Ausência de acesso direto ao
acervo da Biblioteca por parte dos
alunos,
14. Ausência de programas focados
na preocupação com a fidelização
de alunos,
59
14. Integração com a natureza,
15. Mantida por Grupo de Empresas
financeiramente estáveis,
16. Patrimônio de valor cultural, que
recebe itens constantemente,
17. Programa de Descontos por
Pontualidade nos pagamentos
que beneficia todos os alunos,
18. Descontos especiais para alunos
novos/alunos de 1º ano,
19. Transporte próprio gratuito,
oferecido aos alunos até a
Rodoviária de Mairiporã,
20. Turmas reduzidas promovendo o
e facilitando aprendizado,
21. Valor agregado da tradição,
22. Mantenedores que acompanham
e apóiam financeiramente,
23. Boa formação do corpo docente,
24. Processo Seletivo flexível por
meio de Prova Agendada,
25. Atualização curricular, constante
de acordo com o MEC.
15. Ausência de Planejamento
Estratégico formal e divulgado,
16. Valores de mensalidades
superiores aos da concorrência
na Região de Mairiporã,
17. Ausência de dinamismo na
atualização do sitio.
Sun Tzu (2006, p. 54) afirma:
Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças. Apareça em pontos nos quais o inimigo deve apressar-se a se defender e faça marchas rápidas para chegar onde você não é esperado.
Portanto, assim como a água não tem forma constante, também na guerra não há condições constantes.
60
As fraquezas identificadas devem ser eliminadas do âmbito institucional pois
são deficiências reais que são percebidas pela empresa, que pode eliminá-las e pelo
mercado concorrente que as identifica como uma oportunidade. As forças são
vantagens reais percebidas pela empresa e pelo mercado e devem ser utilizadas da
melhor maneira para a conquista e fidelização de clientes.
3.2.2 Ambiente Externo
A análise externa do Instituto Mairiporã de Ensino Superior, utilizando-se da
Ferramenta SWOT apresentará antecipações do futuro, relacionando-se sempre a
fatores externos de oportunidades para se fazer crescer a vantagem competitiva da
instituição ou ameaças, que são aspectos negativos que podem comprometer essa
vantagem competitiva.
Para a análise ambiental externa, serão identificadas as oportunidades e as
ameaças das Faculdades, conforme proposto no diagrama e demonstrado na
Tabela 3.2.
Tabela 3.2 – Análise de Ameaças e Oportunidades
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
1. Burocracia interna,
2. Intempéries climáticas que
interferem nas áreas técnicas,
3. Mercado de trabalho exigente,
carecendo de cursos de Pós-
graduação e extensão,
4. Não há apoio Político junto à
Prefeitura,
5. Possibilidade da instalação de
uma Faculdade com cursos
presenciais em Mairiporã,
6. Reduzido investimento em
tecnologia, equipamentos e
acervos técnicos,
1. Credibilidade aliada ao Colégio
Instituto Mairiporã – tradição,
2. Público alvo residente nas
proximidades da instituição,
3. Única Instituição de Ensino
Superior que oferece cursos
totalmente presenciais,
4. Potencial para ampliação,
aplicação e diversificação de
cursos,
5. Possibilidade de arrecadar receita
através da locação do espaço
para eventos de maneira
continua,
61
7. Restrições orçamentárias.
6. Possibilidade de investimento em
novos e modernos recursos
tecnológicos,
7. Possibilidade de reformulação do
sitio institucional provendo um
canal de comunicação interativo e
dinâmico,
8. Promover a recepção organizada
de visitantes à estrutura que
envolve o Museu de Arqueologia
Industrial Tomaz Cruz - MAITC e
o Museu de Ciências e Artes do
Instituto Mairiporã – MCA,
9. Incentivo e promoção de cursos
atuais,
10. Mercado de trabalho dinâmico e
crescente nas profissões dos
cursos oferecidos,
11. Crescimento populacional,
12. Vinda de novas pessoas para a
Cidade, a trabalho, devido ao
Distrito Industrial de Terra Preta-
Mairiporã que carece de
profissionais capacitados,
13. Firmar novos Convênios com as
Empresas, Sindicatos e
Associações de Mairiporã e
Região.
14. Atrair alunos das escolas de
Ensino Médio para visitas
monitoradas à instituição com
objetivo de divulgação.
62
De acordo com os autores citados, as oportunidades são as tendências e
mercados que podem ser aproveitados e explorados ao máximo pela instituição. As
ameaças são obstáculos, e constituem-se tendências e mercados que, ao contrário
das oportunidades, não podem ser a aproveitados pela instituição.
• As cinco forças de Porter
Michael Porter desenvolveu uma ferramenta para auxiliar gerentes na
avaliação eficiente da concorrência de sua área a de atuação. Porter revisou fatores
que levam a altos níveis competitivos de concorrentes diretos. As cinco forças
determinam em grande parte o tipo e o nível concorrencial em um determinado e
específico setor, sendo possível até, definir o seu potencial de lucratividade.
HARRISON (2005, p. 61).
Realizar a Análise das Cinco Forças de Porter ante ao Instituto Mairiporã de
Ensino Superior é bastante útil, de acordo com perspectivas de análise da
capacidade de influencia na concorrência, bem como obter maior entendimento de
qual o melhor posicionamento em relação a essas forças. A Figura 3.4 ilustra as
Cinco Forças de Porter:
63
Figura 3.4: Cinco Forças de Porter
O estudo do IMENSU considerado a partir das Cinco Forças de Porter será
abordado como segue:
• Poder de barganha dos fornecedores
O poder econômico dos fornecedores se assemelha ao poder de barganha
dos clientes, todavia, em direção contrária um do outro, aborda Corrêa (2009). No
caso do IMENSU, seu poder seria maior caso fosse a única Faculdade com cursos
de graduação presenciais na região. Se fosse a única, os clientes ou candidatos
teriam suas capacidades de negociação limitadas. No entanto, a concorrência faz
com que o IMENSU tenha baixo poder econômico ou de barganha, nesse âmbito.
Assim, é possível a compreensão que o IMENSU teria alto poder de barganha
se:
1. Não houvesse Faculdades na Região de Mairiporã que oferecessem os
mesmos cursos,
2. Se os cursos fossem exclusivos na Região e nenhuma instituição concorrente
oferecesse cursos em comum com os oferecidos pelo IMENSU,
3. Se os cursos tivessem alto valor de diferencial unido a baixo preço.
• Ameaça de novos entrantes
Como explanado no tópico “Rivalidade entre concorrentes”, o IMENSU não
pode ater-se apenas a observar as Faculdades concorrentes e suas ações no
mercado, e sim, estudar, pesquisar e analisar a ameaça da entrada de novas
instituições de ensino superior, que venham conquistar a sua fatia de mercado.
AAKER (2007, p. 37)
Com base na abordagem do renomado autor, para a análise da ameaça de
novos entrantes, é necessário considerar as barreiras que o IMENSU poderá
desenvolver que se constituem fatores de dificuldade no surgimento de novas
Faculdades para concorrerem no setor educacional de ensino superior, como por
exemplo:
64
1. Economia de Escala
Com o objetivo de atrapalhar a entrada de novas faculdades, o IMENSU pode, a
seu critério, reduzir custos, para tornar seu preço competitivo;
2. Capital Necessário
Para a instalação de uma Faculdade, há um custo alto, que se constitui como
necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais. Esse sem dúvida é
um dos fatores mais ressaltantes para impedir o surgimento de novas
Faculdades em Mairiporã e região. BATEMAN (1998, p. 75)
3. Acesso aos canais de distribuição
Tendo em vista que o IMENSU possui seu campus localizado em região afastada
do Centro de Mairiporã, pode se dispor a instalar canais de venda em locais
estratégico. O princípio para essa ação é o de que quanto mais o IMENSU
estiver bem acessível, menor o risco de novas Faculdades identificarem
oportunidades e ganharem espaço. AAKER (2007, p. 37)
• Rivalidade entre concorrentes
De acordo com Mintzberg (2000, p. 76), a concorrência de que trata esse
tópico refere-se aos concorrentes diretos do IMENSU, que exercem atividade
contínua, agressiva e muitas vezes, predatória. Essas instituição de ensino superior
que oferecem os mesmos cursos que o IMENSU na Região de Mairiporã possuem o
mesmo mercado, ou público alvo.
Esse fator propicia a competitividade e torna claro a necessidade do IMENSU
desenvolver um planejamento estratégico.
• Ameaça de produtos substitutos
Com relação ao serviço oferecido pelo IMENSU, pode-se entender por bens
substitutos, cursos de nível superior que não sejam os mesmos cursos, porém,
possam atender à mesma necessidade, ou seja, conferir diploma de nível superior,
65
por meio de critérios e métodos pedagógicos diferentes, não necessariamente com a
mesma qualidade, como por exemplo, os cursos semipresenciais.
Aaker (2007, p. 48), aborda que esses cursos não competem com a mesma
intensidade que os cursos presenciais, mas ainda assim, são profundamente
relevantes, pois mostram certa vantagem na relação custo/benefício, e quando os
custos de substituição para o cliente são mínimos, devem ser observados com
atenção rigorosa.
• Poder de barganha dos clientes
Tendo em vista que os clientes são os geradores da demanda, sem a qual as
Faculdades não teriam razão de existência, eles têm, portanto, poder de barganha
que se constitui como uma maneira de poder econômico.
De acordo com Harrison (2005, 63), esse fator faz com que o cliente seja
capaz de realizar mudanças comportamentais na instituição, como por exemplo, se
suas mensalidades tornarem-se inacessíveis, será reduzido consideravelmente o
número de alunos ingressantes, fazendo com que o conceito de estabelecimento de
valores das mensalidades seja revisto.
No caso do IMENSU, o acesso às informações das Faculdades, como
aprovação e reconhecimento de cursos, programas de bolsas de estudos,
financiamentos, são de simples acesso, ocasionando que os alunos estejam bem
informados quanto aos itens de concorrência, nesse mercado. Assim, ele pode usar
essas informações em benefício próprio, para negociar com objetivo de reduzir suas
mensalidades. (CORRÊA, 2009, p. 75)
O autor aborda ainda, que o grupo de clientes poderá se organizar e se
reunir, para aumentar o seu poder de barganha, como por exemplo um grupo de
candidatos pode se reunir e solicitar um desconto especial para realizar a matrícula,
ameaçando ir para outra instituição caso seus desejos não sejam atendidos. Esse
poder de barganha é, portanto, o nível de influencia que os clientes podem exercer
sobre preço estabelecido.
66
O poder de barganha dos clientes ou candidatos está diretamente ligado às
características do curso oferecido, como duração, período e principalmente, valores
de mensalidades e qualidade.
Pode-se concluir que o candidato ou aluno tem poder de barganha se ele
estiver:
1. Unido em um grupo com o mesmo propósito,
2. O curso oferecido não tiver itens diferenciais e valores agregados que o torne
mais vantajoso ante ao concorrente, entre outras formas.
• Matriz BCG para os cursos do IMENSU
O ambiente competitivo atual á qual está inserido o IMENSU impõe à
instituição necessidade de buscar um método eficiente, que possibilite geração de
resultados que torne seus cursos notórios aos olhos de seu público alvo. Essa busca
pode ser subsidiada pela utilização de meios analíticos que quando bem utilizados
apresentam o perfil de cada curso, bem como uma observação pertinente de como
alavancar resultados consistentes.
De acordo com essa leitura, para este estudo será aplicada a matriz do
Boston Consulting Group (BCG).
A matriz BCG de crescimento-participação no mercado está associada a um conjunto diversificado de características representando as recomendações estratégicas. As estrelas (alta participação e alto crescimento) são importantes para os negócios atuais e devem receber recursos se necessário. As vacas leiteiras (alta participação e baixo crescimento) devem ser fonte de quantidades substanciais de dinheiro. Os abacaxis (baixo crescimento e baixa participação) são potenciais armadilhas. As incógnitas (baixa participação e alto crescimento). (AAKER, 2005, p. 135)
Kotler (2000, p. 152) afirma que com base na Matriz BCG, pode-se fazer uma
melhor distribuição dos recursos das empresas e decidir de forma mais eficiente
onde investir seus recursos entre as diversas unidades estratégicas de negócio.
67
• Estrela
Para esse tipo de produto/serviço ainda é necessário investimento em
pesquisa, marketing e equipamentos, pois é negócio com parcela relativa alta em
marcado de alto crescimento e exigem muitos recursos, provenientes de fluxo de
caixa, que subsidiem seu crescimento contínuo. Geralmente rendem lucros e ficam
com o caixa equilibrado. Sua participação no mercado deve ser mantida, de modo
que não se torne uma “vaca leiteira”. KOTLER, HAYES , BLOOM (2002, p. 172)
• Incógnita/Oportunidades
Também conhecido como “criança-problema”, tem a pior característica quanto
ao fluxo de caixa. Kotler, Hayes, Bloom (2002, p. 173) abordam que o
produto/serviço nesse quadrante propicia pouco retorno devido a exigir
investimentos e ter baixa participação no mercado, sua competitividade não é muito
sólida.
Os autores complementam explanando que é necessário que se faça algo
para mudar sua posição no mercado, caso contrário, pode vir a se tornar um
“abacaxi”. É necessário analisar: se o mercado está em crescimento, seria vantajoso
investimento? É necessário verificar se o produto é promissor, caso sua participação
seja pequena, pode ser interessante manter assim, já que quando o mercado
crescer, ele crescerá junto, automaticamente. Aplicando ao serviço oferecido pelo
IMENSU, entende-se, portanto, um curso com participação pequena ou baixa e uma
taxa de crescimento alta.
• Vaca Leiteira
São os produtos/serviços oferecidos em que a instituição desfruta de elevada
participação e oferece a mercados que crescem lentamente. Rendem fluxos de
caixa positivos e pagam os custos referentes aos serviços nos quais a empresa
perde dinheiro. Quando não existe nenhuma vaca leiteira, a instituição precisa ser
continuamente subsidiada. (KOTLER, HAYES, BLOOM, 2002, p. 172)
68
• Abacaxi
Segundo os autores Kotler, Hayes, Bloom (2002, p. 172), o produto/serviço
nesse nível da matriz, indica que a rentabilidade do produto e sua taxa de
crescimento são baixas, ou seja, está dando prejuízos para o negócio. É necessário
tomar medidas urgentes, com finalidade de reverter o quadro, caso não ocorra
reversão da situação, faz-se necessário deixar de investir.
Com base na abordagem teórica dos autores e em dados coletados junto a
Secretaria do IMENSU, temos a conclusão dos seguintes dados para os cursos
oferecidos, conforme demonstrado na tabela a seguir:
Tabela 3.3 Aplicação da Matriz do BCG nos cursos oferecidos pelo IMENSU
% d
e cr
esci
men
to d
o m
erca
do n
o an
o
ESTRELA
INCOGNITA/OPORTUNIDADES
� Educação Física (Licenciatura)
� Sistemas de Informação
(Bacharelado)
VACA LEITEIRA
ABACAXI
� Administração de Empresas
(Bacharelado - habilitação geral)
� Pedagogia (Licenciatura)
� Letras (Licenciatura)
% de participação relativa de mercado
69
• Matriz GE para os cursos do IMENSU
A Matriz GE é um modelo para executar uma análise de portfólio de unidades
de negócios. De acordo com Daychoum (2008, p. 67), para compreender melhor
essa definição tornam-se necessárias determinadas abordagens e pontuação sendo
de 01 a 10, do mais crítico (01) ao menos crítico (10):
• O índice de Atratividade do Mercado (fatores externos)
Segundo o autor, esse tópico equivale ao item “Crescimento de Mercado” na
Matriz BCG. E os seguintes itens devem ser considerados e pontuados:
1. Tamanho do mercado - 10
2. Taxa de crescimento do mercado - 08
3. Lucratividade do mercado - 08
4. Preços - 05
5. Estrutura competitiva - 06
6. Tendências de fixação de preços - 05
7. Competitividade da Concorrência - 03
8. Riscos do Setor - 05
9. Barreiras de entrada - 05
10. Oportunidades de Diferenciação de produtos e serviços - 10
11. Variação da demanda - 05
12. Segmentação do mercado - 07
13. Estrutura da distribuição - 05
14. Desenvolvimento da tecnologia - 06
Resultado da pontuação: 88
• Força Competitiva (fatores internos)
Segundo o autor, esse tópico equivale ao item “Participação Relativa de
Mercado” na Matriz BCG, como dimensão para identificar a posição competitiva de
cada unidade de negócio, entretanto, inclui uma gama maior de fatores. E os
seguintes itens devem ser considerados e pontuados:
70
1. Capacidade de recursos e das competências - 07
2. Tamanho - 10
3. Crescimento - 05
4. Imagem - 05
5. Força relativa do Marketing - 04
6. Participação de mercado - 03
7. Crescimento da participação de mercado - 03
8. Fidelidade dos clientes - 04
9. Estrutura de custos da concorrência - 10
10. Margens de lucros relativas (comparadas à concorrência) - 05
11. Capacidade de produção e força da distribuição - 05
12. Qualidade - 07
13. Alcance a recursos financeiros - 06
14. Capacidade gerencial - 03
Resultado da pontuação: 77
De acordo com Daychoum (2008, p. 67), a Matriz GE é composta por uma grade
de 3x3 células, provendo maior detalhamento deste modelo. A tabela 3.4 demonstra
a Aplicação da Matriz GE nos cursos oferecidos pelo IMENSU:
Tabela 3.4 Aplicação da Matriz GE nos cursos oferecidos pelo IMENSU
FORÇA COMPETITIVA - 77
BAIXA MÉDIA ALTA
AT
RA
TIV
IDA
DE
DO
ME
RC
AD
O 8
8
ALT
A
MÉ
DIA
BA
IXA
71
De acordo com Dantas (2005, p. 241), a matriz GE, desenvolvida pela
General Electric com a colaboração do consultor Mc Kinsey, constitui-se uma
abordagem que se baseia em múltiplas medidas da capacidade do IMENSU
competir de modo bem sucedido.
Em conformidade com as linhas de pensamentos dos autores, pode-se
entender que a avaliação realizada através da Matriz GE permite visualizar o
posicionamento da empresa através de um diagrama que ilustra o direcionamento
mais adequado que a instituição deve adotar.
3.3 Definição de Objetivos e Metas
A definição de objetivos e metas pode integrar o mesmo processo de
estabelecimento da missão institucional, todavia, os objetivos são definidos com
maior especificidade e devem ser determinados com o critério de alcance em menor
tempo. (BODINI, 2010, p. 7)
Os objetivos do IMENSU são muitos, em função disso, é proposto enfatizar ou
focar em alguns pontos como prioridade, variando no decorrer dos anos à medida
que alguns objetivos vão sendo conquistados.
Abaixo seguem objetivos e metas propostos para o IMENSU:
1. Serviço ao cliente:
• Oferecer um serviço educacional de nível superior com qualidade para os
alunos, com padrão superior aos concorrentes,
• Fidelizar clientes,
• Manter a confiabilidade de serviços aos alunos em um alto nível,
• Assegurar que os alunos estudem em um ambiente seguro, limpo e
agradável,
• Oferecer atendimento de qualidade e excelência,
• Aplicar um Marketing de Relacionamento.
72
Cobra (2003, p. 36) comenta que as idéias e sugestões de melhorias em
produtos e serviços devem ser buscadas com afinco, com objetivo de que cada
cliente se sinta envolvido e, até mesmo, cúmplice da empresa.
Uma vez considerada a força de vendas, uma ferramenta fundamental de marketing, é importante ressaltar que esta deve estar integrada a um bom preço, produto, comunicação e distribuição para o seu alto desempenho. (CASTRO 2005, p. 56)
Para a realização deste objetivo, algumas ações de marketing podem ser
adotadas:
• Cursos constantes de Qualidade no Atendimento, na própria estrutura da
instituição (oferecendo certificado ao colaborador que participar),
• Oferecer um canal de críticas e sugestões de modo a intensificar e
subsidiar ações de diagnose e correção, à tomada de decisão da Direção
e Mantenedores como, por exemplo, a inserção de um link através do sitio
oficial da instituição, que possibilite o envio da mensagem do aluno,
• Oferecer maior exploração da estrutura institucional, no âmbito
pedagógico, como por exemplo, realizar junto aos alunos, aulas no Museu
de Ciências e Artes ou no Museu de Arqueologia Industrial, havendo
estabelecimento de prévia intertextualidade entre o assunto abordado e o
acervo cultural existente na instituição,
• Aplicar no setor de marketing a prática de pós-venda, ou seja, a
manutenção do cliente. Buscar a fidelização e conquista definitiva do
aluno de modo a impedir ou evitar que ele vá para a concorrência,
• Implantar no departamento de marketing um sistema de e-mail marketing
suprido com os dados de alunos e professores para o envio de cartões
comemorativos em datas especiais, inclusive aniversário. Envio de
convites para os eventos a alunos atuais e ex-alunos,
• Enviar ao aluno uma correspondência de bem-vindo(a), nominal, após sua
matrícula ou re-matricula ou transferência para o IM, bem como e-mail
marketing,
• Prover benefício ao aluno que colaborar na captação de novos alunos
(indicação, distribuição de materiais de divulgação na empresa em que
73
trabalha, indicação da empresa em que trabalha para realização de
convênios, entre outros),
• Revisar as instalações de maneira a prover ambiente agradável do ponto
de vista visual,
• Uniformizar de modo a identificar equipe de segurança, limpeza,
manutenção, entre outros colaboradores,
• Manter o sitio oficial da instituição atualizado de maneira dinâmica,
• Promover visitas culturais a exposições, eventos e congressos, de modo a
complementar que o cliente perceba o preço do curso, como justo,
• Disponibilização de psicólogo(a) para avaliar de modo eficiente e eficaz as
solicitações de bolsas e descontos e então gerar relatórios à direção para
tomada de decisão. Com objetivo de evitar perda de alunos por motivos
que poderiam ser adequados ao interesse da instituição e satisfação do
aluno, sem perdê-lo para a concorrência.
• Posicionar o setor de marketing como uma conexão interna,
desempenhando papel de intermediário encarregado de cuidar em atender
as necessidades dos clientes e representá-los junto às chefias dos
diversos departamentos da empresa ou até mesmo, a Direção.
Também se mostra importante orientar a gestão da instituição para
desenvolver atividades de maneira amplamente unida ao marketing. Esta orientação
é comentada por Kotler e Fox (1994, p. 327) que abordam alguns benefícios, como o
aumento no nível de profissionalização institucional, cria obrigatoriedade em definir
uma missão, metas e objetivos, impele a instituição a trabalhar com planejamento
estratégico, posiciona a instituição no mercado, auxilia na melhoria do produto ou
serviço oferecido, pois foca no cliente, melhorando assim a satisfação.
3. Serviço à sociedade:
• Promover eventos educacionais para alunos e público em geral,
• Colaborar e servir às instituições educacionais localizadas na região,
por meio de recebimento de visitas culturais aos Museus da instituição.
74
Para a realização deste objetivo, algumas ações de marketing podem ser
adotadas:
• Realização de cursos rápidos ou de curta duração, gratuitos, nas instalações
do IMENSU para alunos do Ensino Médio, de escolas públicas e particulares
de Mairiporã e Região, conscientizando-os sobre a importância da
continuidade dos estudos até o nível superior, e oferecendo a esses alunos,
vantagens em estudar no IMENSU,
• Realização de um planejamento dos eventos ao longo do ano, para realizar
envio de convites e comunicação eficiente, bem como envio de convites à
comunidade e público de escolas,
• Promover a “Campanha do Agasalho” arrecadar doações no Instituto
Mairiporã e em pontos estratégicos em toda a Cidade, realizar doações a
entidades de Mairiporã e divulgar em jornal e sitio matéria com agradecimento
aos estabelecimentos que colaboraram na arrecadação, inserindo sua marca
como apoio.
• Promover a “Campanha de Natal” arrecadar doações de alimentos não
perecíveis no Instituto Mairiporã e em pontos estratégicos em toda a Cidade,
entregar a entidades de Mairiporã, e divulgar em jornal e sitio matéria com
agradecimento aos estabelecimentos que colaboraram na arrecadação,
inserindo sua marca como apoio.
4. Serviço às organizações:
• Promover o ensino com qualidade na formação de profissionais
competentes, e capacitados às exigências do mercado.
Para a realização deste objetivo, algumas ações de marketing podem ser
adotadas:
• Ampliar os convênios com empresas, sindicatos e associações focando
no Distrito Industrial de Terra Preta – Mairiporã/SP, com maior
concentração de empresas e em distritos industriais de toda região,
75
• Aumentar as ações que podem ser organizadas junto ao Centro de
Integração Empresa Escola CIEE, que oferece vagas para estagio a
universitários em empresas conceituadas e renomadas.
5. Compromisso com a natureza:
• Desenvolver novos projetos ambientais e aprimorar ou ampliar os
projetos existentes.
Para a realização deste objetivo, algumas ações de marketing podem ser
adotadas:
• Realizar com efetividade a coleta seletiva no ambiente interno da
instituição, realizando venda do material para empresa de reciclagem,
• Promover a “Coleta Seletiva Universitária”, premiando a turma que
trouxer maior quantidade de itens para reciclagem, considerando a
receita da venda do material parte ou total subsídio para custeio do
prêmio.
6. Compromisso com colaboradores
• Prover treinamentos,
• Investir em capacitação,
• Desenvolver talentos,
• Atrair e reter os colaboradores de talento e lealdade,
• Empenhar esforços para oferecer aos colaboradores remuneração
adequada às funções e categoria, na faixa das demais instituições de
ensino superior,
• Promover ou desenvolver um plano de incentivos.
Para a realização deste objetivo, algumas ações de marketing podem ser
adotadas:
76
• Oferecimento de bônus monetários para colaboradores que se
destacarem nas ações realizadas pela instituição ou que trouxerem idéias
que forem implantadas,
• Entrega da vale-brindes em datas comemorativas,
• Ajuda de custo a funcionários que estejam se aperfeiçoando
profissionalmente em cursos não oferecidos pela instituição, desde que o
curso seja pertinente à área de atuação no IMENSU,
• Incentivar entre as áreas de chefia e coordenação a prática do elogio
pessoal, por escrito, eletrônico e em público de modo a incentivar e
motivar os funcionários,
• Oferecer de modo eficiente informações claras e objetivas, dar apoio e
prover maior envolvimento de funcionários de todos os setores, de
maneira a captar as sugestões e identificar falhas de simples correção,
• Desenvolver um critério claro de folgas e horários flexíveis,
• Prover um sistema de aprendizagem e desenvolvimento de carreira, de
modo que o colaborador tenha expectativas de crescimento e se motive,
• Realizar celebrações e festas,
• Prover premiação por tempo de serviço.
7. Compromisso com mantenedores
• Buscar se assegurar de que todas as despesas são feitas de forma ao
não desperdício, focalizando em proteger e aumentar os investimentos
realizados,
• Manter controle financeiro consistente e transparente junto aos
mantenedores,
• Buscar parcerias e convênios que colaborem com os projetos e
divulgação dos cursos oferecidos,
• Buscar novas formas seguras de aquisição de receita,
• Aumentar o número de alunos regularmente matriculados (234
duzentos e trinta e quatro – em agosto de 2010) em 50%, no ano de
2012, para prover maior receita,
• Desenvolver até março de 2011 um projeto para ampliar as locações
de espaço já realizadas e aumentar a arrecadação de receitas,
77
• Realizar pesquisas de marcado e concorrencial que subsidiem a
tomada de decisão quanto aos valores de mensalidades.
Segundo a linha de pensamento de Bodini (2010, p. 7), as metas possuem uma
forma mais operacional, mensurável, e devem ter um critério de termo determinado.
3.4 Definição de Estratégia
A Empresa deve optar pela estratégia que seja mais adequada, tendo em
vista, sua capacidade e o objetivo estabelecido. (WRIGHT, KROLL e PARNELL,
2000, p. 312)
Segundo Peter e Certo (1993, p. 371), é evidente uma função importante: as
organizações que visam lucros devem atrair e manter seus clientes para só assim
gerar esse lucro.
De acordo com as informações levantadas por esse trabalho a estratégia
abordada no Planejamento Estratégico do IMENSU será a Estratégia de Marketing.
Para tanto, a analise do ambiente é um aspecto critico do desenvolvimento da
estratégia utilizada, porque mudanças em um ambiente organizacional podem
conduzir a oportunidades e restrições a um marketing bem sucedido.
3.4.1 Estratégia de Marketing
Para Levitt (1990, p. 211) estratégias de Marketing são projetadas para
aumentar as vendas e a participação no mercado.
Uma estratégia de marketing seria o planejamento detalhado das ações de
marketing visando determinado fim. (KOTLER 1972, pág.46)
Segundo Kotler (2001 p. 363), após o teste de conceito de um produto, o
gerente de novos produtos deve desenvolver um plano estratégico preliminar de
marketing para lançar o produto no mercado. O plano consiste em três partes. A
primeira descreve o tamanho, a estrutura e o comportamento do mercado-alvo e o
78
posicionamento do produto, além de as metas de vendas, de participação de
mercado e de lucro que deverão ser atingidas nos primeiros anos.
Assim que a empresa compreender qual seu mercado, qual seu cliente,
poderá posicionar seus produtos neste meio. (COBRA, 1991, p. 107)
Para Suarez (2004, p. 110) a decisão organizacional neste momento trará a
tona questões ligadas ao produto, ou serviços, sugestões e modificações a serem
implementadas, isso baseado nas informações anteriormente obtidas. Esse
processo poderá ser realizado com membros de equipes que pretendem lançar um
determinado produto, ou serviço ou em empresas que buscam manter seu produto
na liderança de um segmento mercadológico.
Este posicionamento estratégico será fundamental para a vitalidade das
grandes e pequenas empresas, isso irá indicar qual fatia do mercado se pretende
atingir, qual posição se colocar. (COBRA, 1991, p. 106)
Kotler (1972, p. 289) defende a importância na definição do que se propõe em
vista do que se tem como fato concreto e conhecido a respeito das atividades da
empresa, seus cliente e mercado. De acordo com o autor, diante dessa percepção é
possível adotar diferentes orientações estratégicas.
Marketing estratégico é orientado para objetivos de longo prazo, já o
marketing operacional busca enfatizar atividades de curto prazo, como o dia-dia.
(LAS CASAS, 1989, p. 89)
Para Cobra (1991, p.114) adotar a estratégia de Marketing já com as
perguntas anteriores bem definidas e ainda com um bom conhecimento do terreno
com referencia à área, mercado e clientes onde a empresa pretende atuar ou
chegar, temos então os ingredientes para abordar de maneira eficaz a estratégia de
marketing.
3.5 Abordagem de Implementação
Com base no estudo realizado, foi identificado que a Abordagem de
Implementação mais adequada para o IMENSU é a abordagem COLABORATIVA.
79
3.5.1 Abordagem Colaborativa
Segundo Peter e Certo (1993, p. 183) na Abordagem Colaborativa, o gestor
responsável pela estratégia reúne a equipe de administradores para explorar idéias,
formulação e implementação das estratégias. Todos com perspectivas diversas são
encorajados a expor seus pontos de vista a fim de extrair qualquer contribuição. A
função do Gestor é de coordenar a dinâmica de grupo embasando-se por sua
experiência e conhecimento, garantindo assim a implementação de novas idéias
avaliadas e discutidas previamente.
3.6 Controle de Feedback
Para efetuar o controle e feedback do Planejamento Estratégico proposto,
utilizaremos a rotina do ciclo PDCA, todavia, por não ter sido implantado o
planejamento até o momento, não há subsídio e viés para sua abordagem efetiva.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 21), o que não é medido não pode ser
gerenciado e essa idéia é complementada por Peter e Certo (1993, p. 131), segundo
o autor, o ciclo PDCA tem por principio tornar de fácil compreensão e entendimento,
bem como agilizar os processos envolvidos na gestão, dividindo-se em quatro
etapas como segue:
1. Planejamento (Plan): Estabelecer missão, visão, objetivos,
procedimentos, processos e metodologias para atingir processos.
2. Execução (Do): Realiação, execução das atividades.
3. Verificação (Check): Monitoramento e avaliação periódica,
confrontando com o planejado. Sendo importante consolidar as
informações.
4. Ação (Act): Agir de acordo com o avaliado, aprimorando a execução e
corrigindo eventuais falhas.
A implantação do Ciclo PDCA como forma de controle do Planejamento
Estratégico aplicado ao Marketing do IMENSU terá como foco garantir o sucesso do
que fora planejado.
80
Após a implantação do Planejamento Estratégico proposto, será possível
implantar o Ciclo PDCA, em todas as suas etapas, conforme ilustrado na Figura 3.5:
Figura 3.5: Ciclo PDCA
81
CONCLUSÃO
O ambiente onde as instituições de ensino superior estão, atualmente, passou
por um acentuado processo de mudanças, tanto do ponto de vista institucional,
concorrencial ou de público. A intensificação de parcerias, associações, convênios,
financiamentos, programas governamentais de bolsas de estudos, aliado ao
crescimento e surgimento de novas instituições ocasionou aumento demanda e
conseqüente aumento da concorrência, assim, para que a instituição tenha
permanência no mercado de modo competitivo é importante ter o Marketing como
indispensável não apenas para propagandas.
O presente trabalho evidencia que para obtenção de eficiência em Marketing,
faz-se necessário um Planejamento Estratégico aplicado. Dessa maneira, o
Marketing assume a preocupação não apenas com publicidade, porém a construção
de uma marca reconhecida e sólida, que atende e supera expectativas e encanta
seu público-alvo submergido em uma sociedade altamente dinâmica, além ter
responsabilidade sobre a qualidade, fidelização e captação de clientes de maneira
hábil.
Através do presente trabalho, busca-se demonstrar de maneira conceitual a
importância da realização e implantação de um Planejamento Estratégico aplicado
ao Marketing de Instituições de Ensino Superior, bem como os prováveis benefícios
para as mesmas, percebidos e lapidados através de ações e avaliações.
Realizou-se um estudo sobre o Instituto Mairiporã de Ensino Superior –
IMENSU, e foi proposto um Planejamento Estratégico focado no envolvimento de
todos os colaboradores dentro dos objetivos principais: manter e captar novos
clientes alunos.
De acordo com as pesquisas realizadas para elaboração do presente
trabalho, o IMENSU tem grande potencial competitivo, todavia, é bastante
concorrida a apropriação das fatias de mercado das instituições de ensino superior,
por isso um Planejamento Estratégico aplicado ao Marketing pode ser fundamental
para o sucesso da abordagem proposta.
82
Sugere-se que o Planejamento Estratégico em questão seja desenvolvido e
implantado na instituição objeto do estudo de modo que a mesma adquira
visibilidade e maior fatia de mercado de maneira eficiente, podendo ampliar seu
alcance atual.
De maneira geral, a aplicação de um Planejamento Estratégico ao Marketing
do IMENSU proverá aprimoramento de eventuais trabalhos atuais, estimulará a
conquista de objetivos que levem a instituição a ser bem-sucedida, ainda que em
tempos de crescente competitividade e educação à distância, adequando-se à
realidade do mercado concorrencial à qual as Faculdades estão inseridas,
buscando-se tomada de mercado de modo promissor e estratégico.
83
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