o RECRUTAMENTO E SELE
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ADRIANE MONICA GAWLAK
o RECRUTAMENTO E SELE<;:AO NA GESTAO DE RECURSOS HUMANOS
Trabalho apresen1ado como avaliayao final para a conclusaodo curso de Gestao Estrategica e Controladoria daUniversidade Tuiuti do Parana, sob orientayao do ProfessorErica Eleulerio da Luz.
SUMARIO
iNDICE DE FIGURAS .
RESUMO ...
.................i
. ii
INTRODUl;iio .. . 1
1.1 CONTEXTUALlZAl;iio DO PROBLEMA. . 2
1.2 OBJETIVOS.. . 4
1.2.1 Objetivo Geral.. . 4
1.2.2 Objetivos Especificos ". . 4
1.3 JUSTIFICATIVA ..
1.4 ESTRUTURA DO TRABAlHO ...
2. GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ..
. 4. 6
. 7
2.1 ADMINISTRAl;iio DE RECURSOS HUMANOS.. . 7
2.1.1 Conceito.. . 7
2.1.2 Historico da Administracao de Recursos Humanos no BrasiL 9
2.2 EVOlUl;iio DAS RELAI;OES INDUSTRIAlS.. . 12
2.3 0 POSICIONAMENTO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS NAS
ORGANIZAI;OES .. . 14
. 15
. 17
2.3.1 Politica de Recursos Humanos ...
2.3.20 Papel da Administrac;ao de Recursos Humanos ..
2.3.3 A Pessoa no contexto da Administra980 de Recursos Humanos... . 20
2.4 MOMENTO ECONOMICO ATUAl E AS NOVAS FORMAS DE ORGANIZAl;iiO
NO TRABAlHO.. . 22
2.4.10 Mundo do Trabalho e a Nova Gestao Empresaoal.. . 22
2.4.2 A Globalizagao e as Transforma¢es no Mundo do Trabalho 26
2.5 CONSIDERACOES SOBRE 0 CAPiTULO. . 29
3. RECRUTAMENTO E SElEl;iio ..
3.1 RECRUTAMENTO ....
3.1.1 FONTES DE RECRUTAMENTO ..
3.1.20 PROCESSO DE RECRUTAMENTO ..
3.1.3 MEIOS DE RECRUTAMENTO ...
3.1.4 AS TECNICAS DE RECRUTAMENTO ..
. 31
. 33
. 33
. 34
. 35
. 35
3.1.5 RECRUTAMENTO EXTERNO ..
3.1.5.1 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO ..
3.1.5.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO ..
3.1.6 RECRUTAMENTO INTERNO ..
. 36
. 36
.37
. 37
3.1.6.1 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO:.
3.1.6.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO ....
3.1.7 RECRUTAMENTO MISTO ..
3.1.7.1 TIPOS DE RECRUTAMENTO MISTO ..
3.2 SElE<;:,iiO .
3.2.1 Colheita de Informac;oes Sabre 0 Cargo ....
3.3 Tecnicas de Selel):-ao .
3.3.1 Entrevista Pessoal..
. 38
. 39
.39
...... 40
. 40
..41
. 41
. 43
3.3.1.1 Etapas da entrevista de selec;ao.. . 44
3.4 CONSIDERA<;:OES SOBRE 0 CAPiTULO 45
4. MATERIAlS E METODOS ...
4.1 METODOLOGIA DE DESENVOlVIMENTO DO TRABAlHO.
4.2 UNIVERSO E AMOSTRA DE PESQUISA ..
4.3 VARIAvEIS DA PESQUISA ..
. 47
... 47
. 48
. 48
4.4 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS 49
4.5 LlMITA<;:OES DO ESTUDO ..
5.0 CASO DE UMA PEQUENA EMPRESA DE ARAucARIA ..
5.1 CARACTERIZA<;:,iiO DA AMOSTRA ..
6. CONSIDERA<;:OES FINAlS ..
. 49
. 49
. 50
. 55
Refer€mcias bibliograficas ..
Anexo 1 Questionario Aplicado ...
6.1 CONClUSOES E RECOMENDA<;:OES 55
. 59
...65
iN DICE DE FIGURA5
Figura 01 -Idade 50
Figura 02 - 5exo 50
Figura 03 - Estado Civil 51
Figura 04 - Escolaridade 51
Figura 05 - Forma de recrutamento 52
Figura 06 - Forma do processo de selecao 52
Figura 07 - A Empresa incentiva, atraves de ajuda de custo, 0 funcionario a
continuar seus estudos? 53
Figura 08 - Principais beneficios que urn processo de recrutamento e selecao
adequado traz a empresa e aos funcionarios 53
Figura 09 ·Principais problemas gerados pela falta de urn processo de
recrutamento e sele~ao adequado 54
RESUMO
o presente esludo objetivou avaliar 0 papel dos recursos human OS, considerando dois
fatores relevantes: Recrutamento e SeJeyao. Para tanto, fez-sa necessaria um
levantamento bibliogrMico a cerea das relar;:Oes do trabalho, Recrutamento e seJeyao,
bem como uma pesquisa de campo junto a uma amostra constitufda de funcionarios de
01 empresa situada em Araucaria, num total de 07 questionarios respondidos. Com
e5sa pesquisa foi passivel constatar que esla empresa nao estao atribuindo a atenyao
necessaria ao processo de recrutamento e sele9flo, ende sugere-sa a90es para a
conscientizay80 dos empresarios, de que a mao-de-obra e 0 fator chave ao sucesso e
cresci menta da empresa, e que devem investir na conlratac;ao de pessoas realmente
capacitadas a assumir determinadas func;5es dentro do ambiente de trabalho especifico
alem de proporcionar-Jhes uma visao global do mesmo, pois isso pode ser 0 diferencial
competitivo
INTRODUr;:AO
No Brasil, a dEkada de 70 e considerada como a mais fertil em mudanyas na
area de administrayao. As multinacionais 5e instalaram no Brasil, trazendo
tecnologia de recursos humanos. As escolas de Administrac;:ao formavam as
primeiros profissionais. 0 profissional de RH ocupou espa90 na relac;:ao entre chefe
e empregados, importante para a afirmayao da carreira, e absorveu a tarefa
inalienavel do chefe que e dirigir pessoas.
As atividades de recrutamento e selec;:ao de pessoal ate pouco tempo atras
eram tarefas de responsabilidade exclusiva do RH, au seja, cabia a este setor
buscar no mercado de trabalho as profissionais mais adequados para as vagas em
aberto na empresa.
Apesar de simples a urn primeiro othar, as processos de recrutamento e
principalmente de selee;ao revelam-se atividades bastante complexas. Inumeros sao
as fatores a serem analisados e previstos e nem sempre e simples adequar
exigencias e expectativas da empresa com caracteristicas e expectativas dos
candidatos. Alem disso, nao sao raras as vagas com exigencias incompativeis com a
cargo ou ate mesmo com a salario oferecido.
Neste contexto sao frequentes as desentendimentos entre as solicitay6es das
gerencias e 0 apresentado pelo RH, principal mente quando a subjetividade impera
no processo.
o movimento de descentraliza9ao do RH, porem, vem trazendo mudanc;as
para esta sistematica de trabalho e contribuindo muito para a aprimoramento do
Recrutamento e Sele~o na medida em que aproxima os profissionais do RH das
gerencias da empresa. Atividades como delimitaryao de perfil au competencias,
entrevistas de sele9ao entre outras passam a ser executadas tambem pelo
solicitante da vaga, sendo a respansabilidade maior do RH a de prestar assessoria a
este processo.
Neste novo enfoque, evidenciou-se a necessidade de afinar a comunica9ao
entre RH e lideranc;;as, bem como de qualificar estas Iideran9as para que pudessem
participar de maneira mais efetiva do recrutamenta e da sele~o dos seus
2
candidatos. Assim, primar pel a qualific81Y30 das chefias, bern como fornecer asmesmas ferramentas necessarias para que possam ter exito em suas novas
atribui90es, tambem passam a 5er responsabilidade do RH.
Atualmente, a profisslonal de RH nolo e alguem que fica intermediando
relayaes, pois esta a servi90 dos negocios da empresa. 0 profissional dessa area
tern que 5er administrador e gestor de neg6cios. Tern que ter plenos conhecimentos
de finam;as, informatica, estrategia de marketing e logistica, independente da sua
formac;ao academica.
1.1 CONTEXTUALIZACAO DO PROBLEMA
Diante de urn futuro sempre incerta, hi! algumas certezas que despontam no
cenario atual: a area de recursos humanos nao tern mais forya au mesmo tecnicas
para atender totalmente as necessidades advindas das mudans;as do ambiente
externo, que estao revolucionando as empresas, tanto as grandes como as
pequenas.
Para se compreender a dinamica desse processo, deve-se analisar as
tendencias mundiais atraves da confluencia de varios fatores que potencializam
essas transforma¢es. Entre estes, esta a globaliza9Bo da economia que transcende
ate mesmo diferent;as politicas e ideologicas, uma vez que, regimes autoritarios e
centralizadores isolados apresentam desintegral;ao, ate necessiuias, permitindo
lugar para uma integras;ao mais ampla. Outros fatares tambem merecem
considera9Bo. E notoria a influencia da tecnologia, principal mente na area da
comunicas:.§o, fortalecendo ° individuo, atraves da descentralizas:.§o das
informa¢es; isso tudo aliado a ideia de desburocratiz8s:ao. 0 melhor
aproveitamento de recursos, a necessidade de aumento da produvao, °aquecimento do mercado mais uma vez refort;ado pelo movimento politico prepara
terreno para 0 crescimento econ6mico. Sao as necessidades crescentes em relayao
it escassez de recursos, que tornam premente uma atuavao transformadora da
administras;ao de recursos human as.
E atraves desse desenvolvimento econ6mico que se pode observar inumeras
altera¢es na sociedade: quer pela necessidade crescente das pessoas examinarem
a sentido de suas vidas, quer pela busca de melhor qualidade de vida, sendo
atraves das empresas a procura da satisfa~o de objetivos individuais.
Oesde seu nascimento ate sua marte, a homem recebe influemcias extern as
nas diversas areas que comp6em a sociedade. Todas essas influencias, religiosas,
politicas, cultumis etc. fazem parte da educa~o do ser humano, que pode ser
institucionalizada ou assimilada no seu cotidiano. Oentre as varios tipos de
educa9ao: social, religiosa, cultural, polltica, moral, profissional etc. a que interessa a
este estudo e a profissional, que objetiva verificar a adequayao do a homem para a
vida no trabalho.
A empresa, por sua vez, precisa manter a desafio de contratar pessoas,
funcionarios, a fim de superar as dificuldades pessoais e as press6es naturais.
Atualmente, a mercado de trabalho exige pessoas que saibam pensar, tomar
decis6es e resolver problemas, e que, acima de tudo, saibam abandonar a forma
empirica de aprendizagem.
Muitas empresas hoje estao voltadas apenas ao numero de funcionarios,
numero de demissao/admissao, as despesas com folhas de pagamento e veem um
processo de recrutamento e sele~o como custos para a empresa ou alga que nao
exige prioridade dentro do planejamento. Na verdade, um recrutamento bern feito,
com qualidade, e retorno certo e segura.
Recrutar de forma planejada e com qualidade, e promover a dedica~o, a
talento, a criatividade, e otimizar resultados de curto, medio e longo prazo em toda
empresa.
E necessario que 0 individuo esteja empossado de si mesmo, sabendo
identificar seus pontos de estrangulamento e de limita~o, descobrir suas
qualidades, valorizando-se com a devida importancia, desenvolvendo 0 plena
reconhecimento de sua missao na empresa, pais a homem e dotado de talentos
peculia res e cada urn tern sua cantribuit;;ao a dar. Par issa as empresas devern
considerar as diferent;as de cada funcionario e procurar aloca-Ios e adapta-Ios
atraves da verificayao de suas potencialidades.
CHIAVENATTO (2000b) define recrutarnento como. M urn conjunto de
procedirnentos e tecnicas que visa atrair candidatos potencial mente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organizayao." e afirrna que 0 conceito de
recrutamenta esta passanda par prafundas reformula~6es nas ultimas decadas. A
posiyao moderna e do recrutamento de pessoal, verificar as potencialidades do
lndividuo em sua totalidade, nao s6 como profissional mas tambem como pessoa e
como cidadao. Nao se obtem a produtividade do trabalhador apenas qualificando-o
para as tarefas especificas do cargo, pois representam uma parcela minima de sua
potencialidade. A empresa precisa qualifica-Io, tambem como pessoa, para obter 0
rendimento de toda a sua potencialidade. Alem disso, a empresa deve dar condi~6es
de trabalho para que 0 funcionario possa aplicar os conhecimentos adquiridos.
1.20BJETIVOS
1.2.lObjetivo Geral
Identificar se as decis6es pertinentes ao processo de recrutamento e seleyao
nas empresas esta adequado as exigencias atuais de mercado.
1.2.2 Objetivos Especificos
1. Identificar quais as tecnicas utilizadas no processo de recrutamento e
seleyao.
2. Verificar se essas tecnicas sao real mente capazes de auxiliar 0
profissional de Recursos Hurnanos durante estes processos.
3. Verificar quais as impactos que essas tecnicas exercem sabre as
candidatos.
4. Relatar os aspectos e impactos de urna contratar;ao erronea
1.3 JUSTIFICATIVA
Vive-se em uma era de mudanyas. 0 homem moderno precisa estar
constantemente preparado e atualizado para essas mudanyas, tanto no ambito
tecnoJ6gico, como empresarial. 0 saber e um importante diferencial. Ser capaz de
aprender, adquirir novas conhecimentos, descobrir, inventar, criar, inovar e uma
necessidade premente do homem modemo. Mais que ter habitos aperfeit;oados, eimportante ter flexibilidade e agilidade para se adaptarem as novas mudant;as do
mundo contemporaneo.
Uma empresa, seja qual for seu tamanho au area de atua~o, ergue-se
sempre sabre um elementa basico, que a sustenta e faz crescer - seus funcianarios.
As grandes ideias nao se concretizam, os grandes empreendedores nao se
realizam, se nao puderem contar com a atividade de profissionais capazes de dar
vida a urn born negocio. 0 sucesso de qualquer empreendimenta passa pela
desempenho de seus funcianarias e, par issa, e muito impartante manter nao
somente recrutar de forma correta como tambem manter as talentos dentro das
empresas, para que se sintam reconhecidas, valarizadas e encontrem espac;o e
oportunidade de crescimento e realiza~o pessoal dentro da estrutura a qual
dedicam seu potencial e seu talento. Se urn profissional sente que so poder;~ crescer
em outro lugar, seu conhecimento acumulado e 0 capital investida nele passam a
beneficiar a concorrencia. Atualmente, 0 SER HUMANO tornou-se 0 verdadeiro e
principal diferencial competitiv~. 0 sucessa das ernpresas e a desafio basico
colocado as suas areas de recursos humanos compreende a dimensao do
significado SER HUMANO e atuat;aa na dire~o do seu plena desenvolvimento e
satisfa~o. Para atender a este desafio, a area de recursos humanos devera
focalizar a qualidade no processo de recrutamento e seleyao, que e resultante da
combinayao de diversas dimensoes basicas do processo. Outras naa dependentes
diretamente do processo de recrutamento sao capazes de produzir motivat;ao e
satisfayaa em diferentes niveis: 0 treinamento; a capacidade de produzir, reter e
multiplicar conhecimentos; a transformat;aO de chefias em promotores da inteligencia
e da criatividade de pessoas; 0 conhecimento profundamente do negocio e a
orientayao de seus objetivos para os resultados finais da empresa.
o que nao se pode deixar de reconhecer e que hoje existe uma nova maneira
de gerenciar pessoas. Ha uma tende!ncia generaltzada de enfatizar ac;6es que
conduzem ao aprimoramento da qualidade de vida no trabalho. Diante do grande
avanC;otecnologico, da globalizac;:ao,do forte impacto da mudanc;a e a intensa busca
pela qualidade, surge convincente constatac;a.o na malaria das empresas,
principal mente as pequenas, que para sobreviverem devem adaptar-se as
mudan9C's, e que 0 grande diferencial competitiv~ e decorrente das pessoas que
nela trabalham.
o presente trabalho justifica-se entao devido ao processo de sele~o ser
essencial para 0 sucesso de uma empresa e, 0 grande desafio e a forma como este
processo e conduzido. Erradicar falhas que possam comprorneter 0 processo de
contrata~o e detectar valores do profissional e urn grande desafio para 0 gestor de
Recursos Humanos
A principal motiva~o para realizac;:aodesde estudo deve-se ao fato de que no
Brasil, principal mente nas pequenas e medias empresas ha uma escassez de
seta res de Recursos Humanos bem estruturados
Justifica-se tambem pela importancia da contratac;:ao dentro do cenario
financeiro da empresa, sabendo-se que uma contratac;ao err6nea pode trazer
prejuizos financeiros a mesma.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Depois deste capitulo introdutorio que evidencia a contextualizac;:ao do
problema, as objetivos, a justificativa e a metodologia do trabalho, as dois capitulos
seguintes trazem a fundamentac;:ao teerica. Sendo que, a 2, expJicita aspectos
relevantes da administrac;:ao de recursos humanos (ARH), enfatizande conceitos,
antecedentes histericos, papel e posicionamento na empresa, politicas de RH, bem
como as transformac;:6es no mundo do trabalho. Ja a capitulo 3, traz um quadro de
referencia acerca do processo de recrutamento e selec;:ao
No capitulo 4 sao apresentados a tabula9ao e a analise des dados levantados
junto aos funcionarios de uma pequenas empresa enfatizando-se aspectos
relacionados ao processo de recrutamento e selec;:ao.
7
2. GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
2.1 ADMINISTRACAo DE RECURSOS HUMANOS
2.1.1 Conceito
Para CHIAVENATTO (1991. p.12):
"a produ\fAo de bens e servic;os nao pode ser desenvolvida por pessoas que trabalhamsozinhas. Quanta mais induSlrializada for a sociedade, tanto mais numerosas ecomplexas se tornBm as organiza~es. Estas passam a criar urn tremendo e duradouroimpacto sabre as vidas e sabre a qualidade de vida dos individuos. As pessoas nascem,crescem, sao educadas, Irabalham e se divertem dentro de organiza¢es. Sejam quaisforem seus objetivos -Iucrativos, educacionais, religiosos. politicos, sociais, filantr6picos,econOmicos. etc. A medida que as organizat;oes crescem e se murtiplicam maior se lornaa compJexidade dos reOJfSOS necessarios a sua sobreviv~ncia e ao seu cresci menlo·
A administrar;;aa de recursas humanas (ARH) e uma especialidade que surgiu
com a cresci menta das organiza~6es e com a camplexidade das tarefas
arganizacionais, 0 qual trata do adequado aprovisianamenta, da aplicac;a,a, da
manuten~ao e do desenvolvimento das pessoas nas organiza~6es. As bases sabre
as quais a ARH trabalha sao as organiza~6es e as pessoas. Durante muito tempo, a
ARH - entaa denorninada administrac;a,o de pessoal ou rela~6es industriais - era
concebida como uma atividade mediadora entre as arganiza~6es e as pessoas, uma
especie de elementos de liga9ao, um tipa de orgao interpretadar das exigencias da
organiza~ao aos empregados e das reivindica90es destes a. organiza~ao. 0 conceito
mudou. Sofreu uma saberba amplia~o. Era como se as pessoas e as organiza~6es
vivessem em campartimentos separados, necessitando de um porta-voz, e 56 dele,
para se entenderem au, pero menos, reduzirem suas diferenyas.
Para AQUINO (1979. p.76):
~administra~o de recursos humanos consiste em planejar, organizar, dirigir e controlaras fun¢es de procura, desenvolvimento, manutenc;:ao e utilizay80 da forya de trabalhode forma que os objetivos para as quais a empresa foi estabe\ecida sejam atingidoseconOmica e eficazmente, bem como as objetivos de lodos os niveis de pessoal e os dasociedade sejam devidamente considerados e atendidos".
Entende-se par ARH como uma especialidade voltada para a estudo da
utilizac;a,o do homem no trabalho, que funciona como instrumento coordenador de
interesses, cuidando tanto dos objetivos da empresa como dos empregados e,
atendendo 0 trabalhador em sua totatidade, nao apenas sob a angulo economico. Euma especialidade dificil de ser conduzida devido a grande insatisfac;ao das partes
envolvidas no ambiente de trabalho. Conforme LUCENA (1991), a enfoque principal
da ARH esta na busca e no desenvo\vimento da qualificac;ao, da competencia e da
utilizac;ao adequada dos talentos das pessoas na empresa. Na visao de AQUINO
(1979), a ARH passu; duas func;6es ou categarias: administrativas e operativa. A
primeira, envolve autoridade e lideranc;a sabre autras pessaas atraves da figura do
presidente da organizac;ao. A segunda, e 0 inverso, trata-se de uma pessaa que nao
tem autoridade sobre as outras, ou seja, ela cumpre uma tarefa especifica que Ihe
foi conferida sob supervisao administrativa. Assim, 0 administrador de pessoa\ e urn
Administrador e, como tal, deve desempenhar as func;6es basicas da adrninistrac;ao,
que sao, segundo FLIPPO (1980):
1. Func;6es da Administrac;ao
a. Planejamento
b. Organizac;ao
c. Direc;ao
d. Controle
2. Func;6es Operativas
a Procura
Desenvolvimento
c Remunerac;ao
Integrac;ao
e Manutenc;ao
Em sintese, complementa ainda 0 autor, que a ARH e aquela que se
interessa pe\a procura, desenvolvimento, remunerac;ao, integrac;ao e manutenc;ao do
pessoal de uma organizac;.8o com a finalidade de contribuir para que esta atinja suas
principais metas, finalidades e objetivos. 0 que significa, planejar, organizar, dirigir e
controlar ° desempenho daquelas func;oes aperativas.
2.1.2 Historico da Administrayao de Recursos Humanos no Brasil
Para se compreender a evoluc;:ao da (ARH) no Brasil torna-se necessario
conhecer algumas fases historicas marcantes do trabalhismo brasHeiro (AQUINO,
1979).
Complementa ainda 0 autor, que no comec;:o do seculo passado a
participayao em movimentos trabalhistas era mais intensiva e, ao mesmo tempo
participava mais da vida da empresa. Isso deve-se a chegada de urn contingente
consideravel de trabalhadores europeus, entre eles alemaes, italianos e poloneses,
que se instalaram principal mente em Sao Paulo. Esses imigrantes tiveram grande
influ€mcia nas relac;:oes de trabalho brasileiras, devido a seu elevado grau de
instruyao, de sua cultura e politizayao.
Getlilio Vargas identificou as causas da inquietayao da classe opera ria e
legislou a favor do trabalhador brasileiro criando decretos e leis que davam
vantagens como: concessao de ferias, instituic;:ao da Carteira Profissional,
regulamento de horario de trabalho no comercio e na industria, instituic;:ao de
comissoes mistas de conciliac;:ao, estabelecimento das condic;:6es de trabalho de
menores na industria, etc. Para tanto, foi criado 0 Ministerio do Trabalho, instalando-
se oficialmente, a presenya do Estado nas relac;:6es entre patrao e empregado
(AQUINO,1979).
A partir de 1930, as empresas sofreram 0 impacto da legislac;:ao trabalhista e
as consequEmcias da politica getulista. Com as novas exigemcias, as empresas
precisavam acautelar-se, porque ja nao podiam enfrentar os problemas de pessoal
com improvisac;:ao, tornando-se necessaria estruturarem-se internamente para
responder aos desafios governamentais.
Juscelino Kubitschek aproveitou a infra-estrutura montada por Getulio Vargas
e planejou 0 parque industrial brasileiro trazendo do exterior grupos economicos, os
quais abriram as portas da nac;:ao para 0 capital estrangeiro e aos grupos
internacionais, que se instalaram no Pais trazendo maior complexidade tecnol6gica
e organizacional. Precisamente, a partir de 1956, epoca de Juscelino, a situac;:ao
trabalhista tornou-se mais complexa. A partir dai, 0 Brasil deu urn saito
desenvolvimentista (AQUINO, 1979).
10
As relac;:6es funcionais tornaram-se mais complexas e 0 grau de escolaridade
e a aspirayao dos traba!hadores aumentaram. Cresce a enfase nas rela¢es
human as, que de acordo com Davis (apud FLIPPO, 1980) e a integracao de
pessoas numa situac;ao de trabalho motivando-as a trabalhar juntas,
produtivamente, cooperativamente, com satisfac;:6es economicas, pSicologicas e
socia is. Assim, as problemas ja nac podiam mais ser resolvidos na Sec;:ao de
Pessoal. Havia necessidade de estruturarem outras unidades de recursos humanos,
com qualidade e tecnicamente capazes de enfrentar a nova realidade. E, com a
denomina~o de Recursos Industriais (RI) 0 Brasil adaptou a Industrial Relations,
vindo dos Estados Unidos.
A fase de 1963f1964 foi muito marcante na vida do trabalhador brasileiro e
para a administragao de recursos humanos, pOis foi 0 palco de intensos movimentos
populistas. Em 1964, quando aconteceu a Revoluc;:ao Industrial planejada e
deflagrada sob a doutrina de seguranc;:a e do desenvolvimento, as trabalhadores
foram envolvidos e manipulados por falsos lideres.
o ana de 1973 e marcado por urn ar de otimismo e confianc;:a com 0 Governo
General Medice, produto dos projetos de impacto, que estimulavam as empresas a
investir, gerando novos problemas nas reJac;:6esde trabalho. E onde comec;:a a crise
do petr6Jeo, com muitas liy6es e consequEmcias.
AQUINO (1979) dlz que em 1978 a Brasil enfrentava um periodo marcado por
greves em varios estados industrializados como Sao Paulo, onde ecLODla uma
media de seis paralisac;:oes por dia, e com possibilidades de eventos semelhantes
nos proximos anos, principalmente por causa da abertura politica. Esta abertura
desencadeou 0 aumento de reivindicac;:oes da classe trabalhadora, iniciando
movimentos de metalurgicos pela reposiyao salarial. Contudo, as verdadeiras raZoes
desses movimentos foram: falta de condiy6es de trabalho, desejo de participayao
politica, maior autonomia sindical, e a situagao adversa dos grandes centr~s
industria is. Alem dos metalurgicos, varias outras categorias profissionais fizeram
greve, como medicos, professores, etc.
A atual situayao trabalhista nao e explicada apenas em funyao de forc;:as
hist6ricas sequenciadas e nem e somente de responsabilidade da empresa e do
governo. 0 Brasil cresceu multo nos ultimos anos. 0 processo de industrializac;:ao e
11
urbanizac;ao foj muito intenso. 0 sistema de ensina ampliou-se, as meies de
comunicaC;ao estao cada vez mais modernos e sofisticados, as classes
trabalhadoras estao rna is organizadas, as empresas estao atuando sob urn novo
enfoque politico econ6mico e social, 0 mercado esta mais competitiv~ etc. Esses e
outros fatores, influenciam a conduta do trabalhador brasileiro, principal mente as
nascidos a partir de 1950, inkio da industrializac;ao.
Passados rna is de trinta anos, existe toda urna nova organizac;ao da crasse
open3ria com Iideran93s fortes e carismaticas dentro de urn contexte politico e
economico mais aberto, embora, com um grande distanciamento do custo de vida e
do salilrio, cuja elevac;ao e limitada pel a politica governamental da nova moeda (0
real).
LUCENA (1999) sinaliza que a realidade brasileira, como um todo, continua
marcada par uma profunda diversificac;ao de estagios de desenvolvimento,
convivendo simultaneamente com processos desde os mais arcaicos ate os mais
avanc;:ados. A perplexidade do brasileiro, face a instabilidade, as incertezas, a
vulnerabilidade das instituic;oes, aprofunda os conflitos entre 0 arcaico e a novo.
Atualmente, as praticas de recursos humanos deixaram de ser simplesmente
burocraticas e passararn a trabalhar com treinamento, planejamento, recrutamento e
selec;:ao, avaliayao, envolvimento estrategico e operacional, etc. As modificac;::6es
devem ocorrer no sentido de inspirar ° comprometimento, incentivar a criatividade,
catalisar mudanc;::asessenciais e principalmente no alinhamento coletivo de objetivos
individuais e organizacionais.
SENGE e CARSTEDT (2001) relatam que a desafio das empresas, hoje, edesenvolver negocios sustentaveis que sejam compativeis com a realidade
economica atual e manter seu quadro de funcionarios adequadamente motivado e
satisfeito.
Sendo assim, 0 ambiente psico-social da organizac;::ao passa a ser urn fator
determinante para uma bern sucedida gestao nas empresas; 0 outro esta dentro da
pessoa: sua motivayao em relayao a empresa.
12
2.2 EVOLUc;:AO DAS RELAC;:OES INDUSTRIAlS
No passado, a trabalho era vista peres economistas classicos como
comercializayao de mercadoria, porque estava atrelado as leis de suprimento e
demanda de Qutras mercadorias, nao havendo leis especificas para lidar com a
mercado
Nesse sentido, LUCENA (1999) salienta que a significado do trabalho naoexiste apenas na consciencia das pessoas, mas e real e interfere, de forma
vivencial, no trabalho, dimensionando ideologias e posturas diversas. No final do
seculo XIX e inlcia do seculo XX, surgiram, entretanto, dais desafios a visao
c1assica. 0 primeiro veia dos marxistas e de todos as que rejeitaram a capitaJismo
como urn sistema politico-economico. 0 segundo partiu dos economistas ocidentais,
orientados para reformas sociais, au seja, as chamados "institucionalistas".
Marx (apud IANNI, 1982) via um inerente conflito de interesses entre a classe
trabalhadora e as capitalistas, proprietarios e controladores dos meios de produ<;:ao.
A rela~o do emprego era a arena onde as crasses se digladiavam. A solu~o para a
aliena<;:ao e a explorac;ao comercial dos trabalhadores era a substituiyao do sistema
social e econ6mico capitalista, par outro, no qual os trabalhadores fossem os
proprietarios e controlassem os meios de produ<;:ao. Os institucionalistas ocidentais,
par sua vez, partilhavam do ponto de vista de Marx de que 0 trabalho era algo rna is
que um fator econ6mico de produyao. Entretanto, essa mercadoria podia e devia 5er
gerenciada. Afirrnavam que urna econornia de livre empresa podia equilibrar 0
conflito de interesses entre as classes de patrao e empregado e, quando 0 equilibrio
fesse atingido, uma diretriz de governo surgiria para regular as relay6es de emprego.
LUCENA (1999) ressalta que a partir dai, a gestao dos trabalhadores apenas
procurou meios que for<;:assem a adapta<;:ao da natureza humana as regras ditadas
pelas exigencias da produ~o, da engenharia industrial, e de maximiza<;:8o do
capital. Por essa razao a administra<;:ao de recursos humanos nao poderia ter outra
conota~o a nao ser de enfrentar problemas de pessoal.
Os conflitos das crasses (patrao/empregado) eram encarados como
geradores de articulay6es para considerar as aspira<;:6es das mesmas e da
sociedade como um todo e 0 governo era 0 mediador dos interesses de trabalho e
13
da gerencia, para que a sociedade pudesse ter paz e alcan9ar produtividade
industrial. AQUINO (1979) adverte que:
·para 0 mundo do trabalho ser menes conflitivo, as objetivos da empresa e da mao-de-obra, devem ser balanceados, proporcionando a esla condiryoes salisfat6rias de trabalho,equilibrando as lnteresses do patrao e do empregado e procurando compensar asdislory(ies de urna ordem social injusta".
Complementa que 0 crescimento dos sindicatos, no setor privado da
economia parou na metade dos anos 50 nos paises desenvolvidos do Ocidente. A
partir dai e durante as anos 60 e 70, declinaram em numero e em importancia. Foi
comum entre as anos 60 e 80 as governos baixarem leis regulando assuntos do tipo:
saude e seguranC;B ocupacional, oportunidades iguais de emprego para as pessoas,
novas func;:oes no mercado de trabalho bem como pensoes e politicas de
aposentadoria.
De aeordo com LODl, (1993): Wodesenvolvimento da industria e a crescente
separac;:ao entre propriedade e administrac;:ao, leva ram ao aparecimento do
administrador, que passou a discutir as suas func;:6es, a verbalizar e a teorizar sobre
suas responsabilidades, eomec;:ando a eiabcrar um pensamento administrativo, a
qual ja mencionava a especializac;:ao dos operarios~
o resultado disso tudo foi, em ultima analise, urn aumento na aplicac;:ao do
pianejamento estrategico e necessidade de analise permanente da func;:a.ogestao de
recursos humanos. Ninguem duvida mais que ac;:ao sindical e prod uta de recurso
humano conscientizado. TOLEDO (1981), alerta que 0 profissional de recursos
humanos deve, permanentemente, analisar a evoluc;:ao sindical, tentando interpretar
e mesmo preyer as caracteristicas dessa evoluc;:ao e relaciona-Ia com a sua func;ao
na empresa. Com 0 advento da Revoluc;:ao Industrial, no Brasil, um choque profunda
esta ocorrendo nas ultimas decadas. A aculturac;:ao de grandes massas e as grandes
deslocamentos internos causam serios problemas para a busca do consenso. A
partir disso, pode-se afirmar que no Brasil de hoje, a sistema de reJac;:6esindustriais
eontem elementos que fcram desenvolvidos para lidar com a instabilidade da forc;:a
do trabalho, como supervisores, chefes, etc (FLIPPO, 1980). Em sintese, pode-se
dizer que 0 cresci menta de interesse pelo trabalho organizado, acoplado com a
ado<y8o permanente de metodos obsoletos de controlar trabalhadores prejudicaram
tanto os interesses dos gerentes, quanta dos trabalhadores, nao permitindo que
14
ambos pudessem ter urna visao de como se aproximar para planejar juntos, negociar
posiryoescontrarias e administrar 168 horas de tempo semanais de que ambos
disp6em para utilizar no trabalho produtivo, descansar e usufruir de momentos de
lazer.
LUCENA (1991) relata que a evolury3o da estrutura~o do trabalho nas
organiz890es modernas, incrementada pele impacto da tecnologia, vern
desenvolvendo e dimensionando uma visao especial e muito clara sabre 0 papel dos
recursos humanos. Hoje, estes, representam 0 principal ativa da empresa a 5er
mobilizado para utilizar eficientemente as demais recursos organizacionais e para
atuar eficazmente na obtenryao de resultados empresariais positiv~s.
2.3 0 POSICIONAMENTO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS NAS
ORGANIZA<;OES
o setor de recursos humanos (RH) tern a ampla funr;ao de gerenciar,
administrar au gerir, pois e a 6rgao que constitui a conjunto de ayaes que implicam
direyao, coordenat;:ao e controle de recursos humanos. Atualmente a setor ja tern urn
posicionamento rnais elevado dentro das organiz890es, desenvolvendo urna
instrumentac;ao tecnica mais sofisticada, tanto para ser utilizada pelo proprio 6r9;30
de RH, quanta para a utilizB'Y30 pelos gerentes e chefes em gera!. E, em fases mais
adiantadas, passou a ter, em muitos casas, urna funC;8o importante na assessoria da
alta dire930 da empresa, transformando-se em agente de mudanc;a e moderniza~o
da pr6pria estrutura organizacional e da metodologia e do estilo gerencial das
organiza90es (Woyciekoski, 2000).
Na visilo de TOLEDO (1992):
"No Brasil, pars que S8 caracteriza por grande desnivel entre regiOes, devido a suadimensao. ecologia e odos de desenvolvimento econ6mico, podemos enconlrar desde6rgaos de adminislra~o de recursos humanos enterrados em urna massa lndefinida,rotulada de serviyos gerais, ale 6rgaos em nivel de diretoria. Reportando diretamenle aPresid~ncia Executiva".
Apesar de muitas vezes 0 setor de (RH) encontrar-se limitado a preencher
fichas, carteiras profissionais, contrale de ponto, a sua posiyao dentro das empresas
possui uma conota~ao maior e mais evoluida devido as mudanyas que ocorreram
15
nesses ultimos anos no que diz respeito it politica, economia, quest6es culturais e
sociais e, principalmente, as novas exigencia de mercado.
LUCENA (1999) enfatiza que 0 setor de (RH) tern como missao a busca da
qualidade, da competemcia e do desempenho, no nivel da capacitac;:ao profissional
dos funcionarios, requerida pelos desafios decorrentes da natureza da empresa e
das caracteristicas do mercado, no presente e no futuro. Junto it diretoria
administrativa, 0 setor de (RH) jil tern urn posicionamento razoavel a cumprir. Para
issa, seus dirigentes terao de possuir habilidades para introduzir e administrar
programas modernos de recursos humanos, desenvolvendo em conjunto urna
politica basica de recursos humanos capaz de atender tanto as objetivos da
empresa quanta dos funcionarias que nela trabalham.
2.3.1 Politica de Recursos Humanos
Para TOLEDO (1992), "a politica basica de (RH) de uma empresa eassegurar a existemcia de recursos humanos adequados e motivados para suas
operac;6es presentes e futuras· Partin do dessa politica basica, pOder-se-ao
estabelecer varias outras politicas e estrategias, as quais natural mente deverao
variar segundo as caracteristicas da empresa. Complementa ainda que, algumas
dessas politicas e estratsgias sao de aplica980 bastante generalizada, tais como:
Nao somente visar ao melhor aproveitamento dos (RH) existentes na
empresa,como tambem criar condi90es para 0 desenvolvimento deles;
Assegurar que as (RH), para a continuidade e a expansao da empresa, sejam
preparados em niveis e com antecedencia necessaria;
- Assegurar que 0 desenvolvimento dos (RH) se caracterize pela cria930 de uma
ac;aogerencial f1exivel;
- Levar em consideragao que uma empresa possui uma cultura, personalidade
propria, au seja, um modo de ser proprio que inclui padroes tipicos de
comportamentos e valores.
Para LUCENA (1991):
16
~as polilicas de RH procuram expressar de forma mais objetiva as princlplos efinalidades formuladas pela missao. Sao portanlo direlrizes definidas para assegurar aconsislencia dos prop6sitos dimensionados. Oesta forma as politicas comunicam deforma clara e completa as principios lecnicos e administralivos estabelecidos pelaorganizat;ao, norteiam a elaboravao de normas, procedimentos, padroes, programas ealividades·,
Eo relevante noo confundir politica de recursos humanos cern politica de
pessoas. A politica de pessoas caracteriza-se perc estabelecimento de normas e
regulamentos que objetivam fundamental mente manter disciplina, motivac;ao e
ordena~o nas rela~6es entre empresas e seu quadro de funcionarios. Ja a politica
de (RH) estabelece linhas gerais, de canMer tecnico e operacional, no tocante aadequat;:ao e dinamizat;:ao dos recursos humanos da empresa. A polltica de pessoal
pode conter elementos de estimulo, porem sempre com um carater de constituiyao
regedora das rela¢es formals entre funciomlrios e empresa, sem possuir 0 car-Her
tecnico da politica de recursos humanos. E natural, entretanto, que as politicas de
recursos human os, depois de institucionalizadas e com carater mais duradouro,
sejam incorporadas numa politica de pessoal.
CHIAVENATTO (1999) define politica de recursos humanos ~como guias para
8c;ao. Servem para prover respostas as quest6es ou aos problemas que podem
ocorrer com frequencia, fazendo com que as subordinados procurem,
des necessaria mente, seus supervisores para esclarecimentos ou solut;:iio de cada
caso".
Cada empresa desenvolve a politica de recursos humanos mais adequada a
sua filosofia e as suas necessidades. CHIAVENATTO (1999) afirma que uma politica
de recursos humanos deve abranger 0 que a empresa pretende acerca dos
seguintes aspectos principais:
- Politica de provisao de (RH):
- Politicas de aplicat;:.8o de (RH);
- Politica de manutenc;ao de(RH);
- Politica de desenvolvimento de (RH):
- Politica de monitorat;:ao de (RH);
o que se pode conc\uir e que politicas de (RH) sao consideradas como urn
c6digo de valores eticos da organizac;ao, visando a dar consistencia a execut;:ao das
17
atividades, garantindo um tratamento equitativQ para todos as participantes e um
tratamento unifonne para toda as situa¢es.
Ainda segundo CHIAVENATTO (1999), torna-se emergente enfatizar que, as
politicas relacionadas com ARH devem ter as seguintes caracteristicas: estabilidade,
isto e, suficiente grau de permanemcia para evitar grandes alterac;:6es; consistencia,
islo e, coen§ncia em sua aplica~o, independente dos niveis afetados; flexibilidade,
ou seja possibilidade de suportar correc;:6es, ajustamentos e excee;oes, quando
necessarios; generalidade, possibilidade de aplicayao global para toda a empresa;
clareza e simplicidade, tanto na definic;::aoquanta no entendimento.
2.3.20 Papel da Administrac;::ao de Recursos Humanos
Para Kast e Rosenzweig (apud CHIAVENATTO, 1991), "a tarela da
administrayao de recursos humanos consiste em integrar e coordenar recursos
organizacionais - muitas vezes cooperativ~s, outras vezes conflitivos - tais como
pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espac;:o etc.; em direc;:ao a objetivos definidos
de maneira tao eficaz e eficiente quanta possivelH• A grande organizac;:ao ira sempre
distinguir-se da pequena nao apenas pete seu tamanho, mas par uma porc;:ao de
aspectos significativos como: especializac;:ao de func;:6es - produc;:ao, vendas,
finan~s, pessoal etc.
Ja na pequena organizac;:ao nao ha tanta necessidade de especializac;:ao, uma
vez que poucas pessoas trabalhando possibiHta a conhecimento de todos as fatos,
facilitando a processo de tomada de decis6es necessarias para dirigir a empresa. Na
grande organizac;:ao, isso e imposslvel pOis tem uma tarefa grande e complexa. Para
tanto, e estruturada no sentido de padronizar a realizac;:ao e controlar as tarefas
essencialmente repetitivas. Todo 0 planejamento global baseia-se na prioridade de
fazer com que uma tarefa seja executada suave e eficazmente de modo que quanta
maior uma organizac;:ao se torne, mais eficiente ela devera ser organizada, motivada
e operada para executar as rotinas. 00 ponto de vista sistemico, a abordagem de
uma empresa leva em conta cinco recursos basicos (CHIAVENATTO, 1991).
1. Recursos Materiais de Produc;:ao: os que incluem edificios, terrenos,
ferramentas, materias-primas e, sobretudo, seu processamento e sua
18
transformayao. Englobam 0 processo produtivo, a tecnologia que a orienta, as
metodos e processos de produc;:ao dos bens e servic;:os, as compras, a
qualidade, a manutenyao, etc.
2. Recursos Financeiros: as que incluem a capital, a receita decorrente das
operac;:6es da organizac;ao como: financiamentos, emprestimos, investimentos,
etc.3. Recursos Humanos: as que envolvem todos as participantes da organizar;ao,
em todos as nlveis e subsistemas existentes dentro da organizac;:ao.
4. Recursos Mercadologicos: as que incluem tada a organizac;:ao, 0
relacionamento com 0 mercado, as pesquisas de mercado, a promor;ao, a
propaganda, 0 desenvolvimento de novos produtos, a marketing.
5. Recursos Administrativos: as que incluem todos as subsistemas de tomada de
decis6es e de comando da organiza~o.
Nesse contexto, os recursos organizacionais - sejam financeiros, humanos ou
mercadol6gicos, requerem complexos processos de administrat;:ao. E todos
precisam ser captados do ambiente, aplicados internamente dentro do sistema,
mantidos, desenvolvidos e controlados, para que 0 sistema seja eficiente e eficaz.
Na visao de AQUINO (1978):
-a administrac;ao de recursos humanos (ARH) exerce um papel de coordenayao entre osinteresses da empresa e os da mao-de-obra, tendo em vista seu equilibrio e, e porintennedio da area de recursos humanos que a empresa executa a lideranca,considerando tanto os objetiyos econOmicos quanto as necessidades do trabalhador,eyitando assim que haja eXplOra(f80 de ambos os lados"
No papel de coordena~o, a ARH realiza a equilibria de interesses da
empresa e da mao-de-obra e empenha-se para resolver os conflitos entre a capital e
o trabalho. Sua atua~o e atender as expectativas da empresa e da mao-de-obra e,
tendo como produto final a satisfa.yao de ambos. 0 raio de a.yao da ARH nao se
limita somente a organizat;:ao, mas tambem a de contribuir para a mel haria da
qualidade de vida da sociedade e da imagem da empresa junto aos publicos
externos, pois e uma atividade tecnica e especiaHzada, que tern responsabilidades
publicas. Sua coordenac;:ao e sistemica voltada para a integra~o e para a
produtividade do trabalho na organiza.yao, cuja impJementac;:ao 56 sera possivel se
tiver todo apoio politico da direc;:ao da empresa.
19
Conforme FLIPPO (1976), a frnalidade primordial da ARH e dar assistencia e
facilitar a realizac;ao dos objetivos da organiza9ao. De acordo com AQUINO (1979)
~Uma medida indispensavel para a formulacAo de urn sistema integrado e 0 estabelecimenlode direlrizes petas quais a adminislrayao de reClUSOShumanos sera conduzida para objetivosvalidos e relevantes sobre caminhos definidos de medic a longo prazos. Quando inexislem naorganizayao as direlrizes de trabalho, S8 conslatani que os problema de pessoal seraoresolvidos ap6s 0 seu surgimenlo, com urn elevado grau de improvisas:ao e sem urn minimade reflexao".
Compete a alta administrayao esse estabelecimento de diretrizes, vista que a
mesma tern condi90es de trayar as rumos futuros da organiza~ao e de efetiva-Ios.
Por meio da formulayao de diretrizes de pessoal, a Diretoria ira envolver-se
com a administrayao de recursos humanos. Dentro da administraryao, urn dos fatores
de sucesso empresarial e a existencia de urna filosofia de trabalho, de uma base
ideologica e valorativa de princfplos e diretrizes, no sentido de conduzlr a empresa
com urn rumo orientado de a~ao.
Para AQUINO (1979) a filosafia de trabalho e 0 canjunto de princfpios
orientadares das diretrizes estabelecidas como padr6es esperados de
comportamento des grupos da organiza~ao. As diretrizes dos recursos humanos
devem ser precedidas de princfpios dautrinarios, a partir dos quais as diretrizes
serao elaboradas.
Entretanto, para que essa filosofia se tome eficaz e com resultados
significativas e necessario que exista coerencia entre 0 proferido, as inten~6es
manifestadas, as praticas e ac;6es. Par isso, e importante a envolvimenta das
recursos humanos com a Administraryao. E um des meios que levam a alta
administrayao a exercer seu papel ao nivel adequado e a adoryao do planejamento
estrategico como fonte orientadora das negocios e tambem em nivel de pessoal.
Para tanto, LUCENA (1999), impoe aos profissicnais de RH, a revisao de
suas estrategias de atuayaa no ambiente empresarial, a redimensionamento do seu
relacionamento com a organizayao e 0 direcionamento de suas aryoes para fora de
suas fronteiras para atender mais produtiva e eficazmente as seus clientes. As
diretrizes de pessoal se canstituem, portanta, na primeira etapa para a realizayao de
uma programayao eficaz de (RH), sem as quais as praticas de especialidade se
tornam instaveis e sem rumo. A elaboraryao de diretrizes requer ampla analise sobre
a conjuntura e 0 enorme esfor~o para se estimarem acontecimentos futuros.
20
2.3.3 A Pessoa no contexto da Administrayao de Recursos Humanos
De acordo com CHIAVENATTO (1999), 0 contexto em que se situa a gestao
de pessoas e representado pelas organiza¢es e par elas , ou seja, as pessoas
passam grande parte do tempo dentro das organiza\=oes e dependem delas para
sobreviver, par outro lado, as organiz890es depend em das pessoas para funcionar e
alcancyar seus objetivos. E impassivel separar 0 trabalho da existencia das pessoas,
pois as organiza<;oes constituem 0 meio pelo qual elas podem alCan9B-f seus
objetivos pessoais com um minima de tempo, esfon;:o e conflito. Logo, e impassivel
falar em gestao de pessoas sem as organiz8yoes e sem as pessoas.
Atualmente as organiz8<;oes evoluiram, 0 processo produto somente se
realiza com participac;ao conjunta de varios parceiros, como fornecedores,
investidores, empregados. Clientes e con sumida res dao sua contribuiC;ao no
momenta em que adquirem os bens au servic;os colocados no mercado. Para que as
pessoas sejam tratadas como pessoas au como recursos, e necessario que haja
uma escolha. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das
organizac;oes, a que e chamado de recursos humanos. Para isso eles precisam ser
administrados, a que ira envolver planejamento, organizac;ao, direc;ao e controle de
suas atividades, pais para obter 0 maximo desempenho, se faz necessario
administrar.
Partindo dessa visao, as pessoas fazem parte do patrimonio fisico na
contabilidade da organizaC;ao. 0 termo recurso significa estar disponivel para ser
usado. Mas se forem vistas como parceiros das organiza90es, elas serao vistas
como fomecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e a mais valiosa
contribuiyao que a organizac;ao precisa, a inteligencia que proporciona decisoes
dotadas de razoes e conduz a empresa rumo aos objetivos globais. Oesse modo as
pessoas constituem a capital intelectual das empresas. 0 homem sendo urn animal
social, caracteriza-se par uma irreprimivel tendencia a vida em sociedade e tern
participac;oes multigrupais. Vive em organiza90es, em ambientes cada vez mais
complexos e dimlmicos. Montou um sistema total, dentro do qual organiza e dirige
seus assuntos.
21
Como as organiZ8yOeS sao compostas de pessoas, 0 estudo destas constitui
a unidade basica para 0 estudo das organiza<;6es e principal mente da administraCY80
de recursos humanos. Portanto, na gestao de recursos humanos a busca pela
qualidade atraves de pessoas, produtos e servicyos tern sido determinante para a
sucesso das organiza<;6es. Nesse sentido, a qualidade esta intrinsecamente ligada a
uma nova filosefia de gestao que rompe com concep90es tayloristas e burocraticas
ate hoje dominantes no mundo empresariaL Assim, a gestao da qualidade atraves
de recursos humanos deve ter em considerayao mao samente a qualidade
tecnol6gica (mais centrada no produto) mas tambem com as clientes/fornecedores e
organizac;ao/recursos humanos.
Segundo FLEURY (1990), as seguintes aty6es estrategicas em gestao de
recursos humanos colaboram para a consecuyao da qualidade total:
a. inserty30 de recursos humanos na gestao estrategica dos negocios, exigindo
de seus profissionais uma compreensao aprofundada dos neg6clos e
capacidade de descentralizatyao das decis6es sobre atividades tradicionais
para pessoal de linha das unidades de negocios:
b. criatyao de urn ambiente propicio a mudantyas e aprendizagem organizaclonal,
como um dos pre-requisitos para a inovayao organizacional e tecnol6gica. Em
vez de treinar para trabalhos repetitivos, a gestao de recursos humanos deve
colaborar para urn clima de permanente renovatyao organizacional;
c. gestae da cultura organizacional, transformando a gestao de recursos
humanos em mais urn agente dos processos de mudantya organizacional, pois
antes de se mudar processos administrativos e metodos de trabalho, faz-se
necessario mudar valores da organizayao em nivel dos artefatos visiveis, em
nivel dos val ores que governam comportamento das pessoas, ou ainda em
nivel dos pressupostos inconscientes.
o desenvolvimento de parcerias entre as areas de recursos humanos e as
demais areas funcionais e enriquecimento das atividades tradicionais de gestao de
recursos humanos - recrutamento, seleyao, remunerayao, descriyao e analise de
cargos, treinamento, desenvolvimento gerencial e planejamento de sucessao -
pedem minimizar esses insucessos. Estas atividades, desempenham urn papel
decisive no reposicionamento da gestao de recursos humanos como urna "area-
22
chave" na formulatrao e na implementac;::ao de estrategias competitivas centradas na
qualidade.
2.4 MOMENTO ECONOMICO ATUAL E AS NOVAS FORMAS DE ORGANIZAl;iio
NOTRABALHO
2.4.1 0 Mundo do Trabalho e a Nova Gestaa Empresarial
No inicio do secul0 XX, quando Taylor elaborou sua obra, pen sou em uma
proposta que determinava a centralizac;::ao das decis6es nas geremcias e a reduyao
do conteudo das tarefas desenvolvidas na realiza.yao do trabalho. Estava
promovendo uma profunda interferencia na organizagao do trabalho com 0 objetivo
de retirar dos trabalhadores a geremcias das 890e5, bern como afastawlas do
conhecimento do processo de produc;::ao.
Fai com a implantayao e a difusao do sistema taylorista de produc;ao que
mudou radicalmente a natureza do trabalho. Fai promovida a separa<;ao entre a
inteligencia e a execUI;:ao do trabalho, au seja, quem planejava a trabalho nao era
mais quem a executava. A organiza<;ao apropriou-se do saber operario e passou a
determinar 0 conteudo das tarefas, os movimentos a serem efetuados, 0 tempo que
deveria ser realizado.
Sabe-se que esses sistemas, par um lado, trouxeram grande aumento da
produtividade; de outr~, geraram uma for<;a de trabalho marcada pela perda das
habilidades genericas, um processo produtivo pautado pela falta de f1exibilizac;ao,
centraliza<;Bo de decis6es e um sistema de controle alta mente burocratizado (FARIA,
1992).
o trabalhador em vez de dominar 0 processo de produc;ao total de uma
mercadoria, passava apenas a ser responsavel par uma etapa desse processo. Nao
era necessaria que 0 homem pen sasse, e sim que fosse capaz de realizar as
mesmos movimentos, com a ritmo e a forma indicados pela chefia. 0 seu trabalho
proposto no injcio do SEkula XX aumentou a produtividade gerou muita positividade,
como destacou Freitas (1991), criando muitas barreiras ao relacionamento entre as
pessoas.
23
o taylorismo tinha como principios basicos em rela~ao ao comportamento
humane 0 fata de que cada individuo busca maximizar sua prosperidade em termos
economicos e de que a ambiyao individual e urn fatar de motivayao que predomina
sabre qualquer outro (FLEURY 1992),a teoria de Maslow vern contestar e5sa visao.
Conform. STONER e FREEMAN (1999), segundo essa teoria, as pessoas sao
motivadas a satisfazer cinco tipas de necessidades, que podem ser alcan'Y8.das
numa hierarquia, de baixo para cima:
- necessidades fisiologicas;
- necessidades de seguran9a;
- necessidades socia is;
- necessidade de e5tima;
- necessidade de auto-realizayao.
Assim, evidencia-se que outros aspectos - necessidades de relacionamento
social, de reconhecimento pelo trabalho (auto-estima) e de auto-realiza<;a,o tambem
estao envolvidos na motiva<;a,o para a trabalho, evidenciando que a taylorismo nao e
capaz de manter uma alta produtividade por muito tempo em vista de negligenciar
fatores importantes para a motiva<;a,o do ser humano para a trabalho. Teoricamente,
segundo Maslow, a partir do momenta em que recebesse um salario satisfatorio, a
trabalhador buscaria satisfazer necessidades mais elevadas na hierarquia,
frustrando-se com a falta de espac;o para essa satisfa<;a,o dentro da organiza<;a,o
taylorista do trabalho.
Formou-se urn enfoque mecanicista do ser humano, onde cada funcionario e
considerado uma mera engrenagem no corpo da empresa, sendo desrespeitada sua
condi~ao de ser humano. E com a fragmenta~ao das tarefas, a qualifica~ao do
funcionario passa a ser superflua, tornando-se urn trabalho monotono e repetitiv~,
levando a aliena~ao do trabalhador. Entretanto, para mobilizar e utilizar plenamente
as pessoas em suas atividades, as organiza90es estao mudando os seus conceitos
e alterando as suas praticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente em
produtos e serviyos, elas estao investindo nas pessoas que os entendem e que
sabem como cria-Ios, desenvolve-Ios e melhora-Ios.
24
Canfarme STONER e FEEMAN (1999), faram entaa surginda novas tearias
buscando novas formas de organiza~ao no trabalho. Porem pode-se retletir que 0
taylorismo tern ainda muitos seguidores, muitas de suas conclus6es continuam
sendo validas e aplicaveis ao moderno processo produtivo. Perante todas essas
transformay6es que vem ocorrendo na nova gestao empresarial, essa realidade,
acrescida do potencial de resistenela dos trabalhadores mediante as novas formas
de organizac;:ao no trabalho, levou as empresas a se adaptarem as novas exigencias
sociais e de relac;:oes de trabalho.
Nesse contexto, a relac;:ao capital x trabalho se acirrou, porque estavarn
surgindo novas necessidades decorrentes das exigencias do mercado e das
transformay6es que vinham acontecendo na esfera do traba!ho. A re!ac;ao capita! e
traba!ho e determinada pela caracteristica social, economica e poHtica da sociedade
como um todo (sistema socio-economico). Esta e regulamentada especificamente na
legislayao traba!hista e Constituic;ao Federal. Portanto, e impossivel iso!ar as
Relac;;6es Socia is de Produyao do conjunto das relac;oes Politicas do Sistema de
gerencia da Sociedade: a ac;ao do Estado.
~As relac;6es de trabalho (...) constituem a particular forma de relacionamento
que se verifica entre os agentes socia is que ocupam papeis opostos e
complementares no processo de produc;;ao economica: as trabalhadores, que detem
a forc;;a de traba!ho capaz de transformar materias-primas em objetos socialmente
uteis, adicionando-Ihes valor de uso; e as empregadores, que detem os meios para
realizar esse processa". (FLEURY E FISCHER, 1992)
As estruturas organizacionais sao 0 ~cenarioH onde se manifestam as rela¢es
de poder entre estes dois grupos - empregadores e empregados. Acentua-se 0
processo de explorac;ao e de supressao dos direitos socia is, da de!egac;;ao do poder
e das desigualdades inerentes a esse processo. E onde ocorre a reac;ao contraria
pelas forc;as sindicais, que tentam inverter au, pelo men os, equilibrar 0 jogo do
poder. Assim, as relac;6es entre empregados e empregadores oscilam entre 0
permanente confronto, a negociat;.6es e a aceitac;ao.
Oesde as ultimas decadas do seculo XIX, a sistema capitalista potencializou
sua expansao. 0 acentuado processo de concentrac;;ao e centralizac;ao do capital
favoreceu a surgimento da grande empresa e da estrutura oligopolica que iria tornar
25
rigidos as mecanismos de funcionamento dos mercados. "Generalizou-se a usa da
maquina em grandes unidades produtivas, tornando 0 trabalhador cada vez mais
seu apendice, reduzindo seu trabalho a ge5t05 repetitivQs e organizando 0 trabalho
em equipes", (MATOSO, 1996).
Oiante dessa realidade, a organizayao industrial e as relayOes de trabalho que
emergem com 0 novo padrao produtivo e tecnologico vern sendo crescentemente
estudadas no interior da grande empresa. A quaJidade tornou-se uma palavra de
ordem nas empresas deste seculo, fazendo empresarios investirem nos
trabalhadores tanto no nivel de conhecimento tecnico como em recursos que
possibilitem a satisfac;ao de suas necessidades.
~A busca da qualidade hoje, nas empresas passa a ser a tonica do momenta,
dificilmente uma empresa que nao dispensar a devido cuidado as dimensoes
essenciais que afetam aspectos comportamentais, tera plena exito no atendimento
das metas propostas em termo de qualidade, produtividade e competitividadeH
•
PALADINI, (apud FERNANDES, 1996). E, desde a processo de sele9;;0, a candidato
devera interar-se da missao e das metas da empresa, para que possa ele tam bern
analisar se estao de acordo com 0 que ele deseja.
Perante esse novo cenario mundial voltado para a qualidade, as empresas
es18.o cada vez mais realizando inovavoes e modernizac;6es, atraves da tecnologia
dos processos produtivos com a implantac;ao de programas de qualidade e no
rpcesso de recrutamento de pessoal com a crescente exigencia de um processo
mais seguro, alem de novas praticas de selec;ao. E com base na produtividade e na
qualidade que surge a busca pel as inovac;oes de gerenciamento do ser humano.
Nesse novo sistema, torna-se necessario que as empresas sejam ageis e eficientes
e possuam primordial mente a capacidade de mudar rapidamente em func;:ao de
responder as mudanc;as ocorridas no ambiente externo como tambem internamente,
utilizando assim, a qualidade de uma forma global e consciente em todos os
componentes no processo, inclusive no que tange as pessoas envolvidas neste.
TOLOVI (1994), afirma que cada pessoa do grupo precisa sentir que tambem sera
beneficiada pela qualidade.
De acordo com a teoria da motivayao proposta par HERZBERG (1969), a
motivac;ao e influenciada par dois tipos diferentes de fatores, os quais ele chamou de
26
(atores que levarn a satisfac;:ao ou rnotivacionais e fatores que lavarn a insatisfa9Bo
ou de manutenty30 (WERTHER, 1983). Assim, quanta mel her forem as condi¢es de
supervisao, a qualidade das relar;:oes interdepartamentais, as politicas da
organizaC;8o, as praticas administrativas e, ate certo ponto, as condi<;oes fisicas e 0
salario, maior sera 0 nivel de satisfayao de seus trabalhadores.
o sucesso das empresas no ambiente globalizado em que esta se inserindo a
economia brasileira depende de funcionarios bern, adaptados ao ambiente de
trabalho e esse processo vern sendo rapido para urnas, lento para Qutras e podera
nunca chegar a nova gestao empresarial de habilidades e desempenhos de seus
produtos. Pouco tempo atras, 0 sucesso das empresas brasileiras era medido per
seus lucros financeiras. Hoje, 0 que conta na maiaria dos casas e a desempenha
operacional que esta intrisecamente relacionado aa correto recrutamento do
pessoal.
2.4.2A Globaliza~e e as Transformacyoes no Mundo do Trabalho
o sistema toyotista tern causada grande impacto na administrac;ae das
arganizacyoes, tanto pela revolucyaa tecnica que aperou na industria japonesa quanta
pela propagaCYBode seus metodos, expandindo-se no nivel mundial, enquanto urn
processo dinamico e altamente lucrativo de produ~o de mercadorias. CORREA e
GIANESI (1995) relatam que seus vestigios basicos podem ser assim resumidos:
produc;:a,o diversificada conduzida pela demanda, horizontalizac;:a,o da produc;:a,o,
terceirizacyao do trabalho, gestao participativa, trabalho em equipe, numero pequeno
de trabalhadores estilveis, fJexibilidade da jornada de trabalho, entre outras
caracteristicas. Oesse modo, as inovayaes geradas no rnundo do trabalha, atraves
da globalizacyao, propagam-se intensamente.
Atualmente hit uma serie de transforma90es no mundo do trabalho. A
globalizac;:a,o da economia, a terceirizac;:aa, a reengenharia, 0 movimento mundial em
busca da qualidade e a acelerada evolucyao da tecnologia da informa9aO saO
indicadores de processes irreversiveis que estao levando as pessoas e as
erganizacyoes a reformularem seus conceitos, principlos e metodos. Neste contexte,
27
as organizac;6es passam a dar maior importimcia ao processo de recrutamento e
seleyao, bern como a continuidade dos recrutados dentro da empresa.
GIDDENS (1991) oferece urna definiyao de globalizayao: ~A globalizac;ao se
refere essencialmente a este processo de alongamento, na medida em que as
modalidades de conexao entre diferentes regi6es au contextos sociais se enredam
atraves da superficie da Terra como urn todo (...) a globalizac;ao pode ser assim
definida como a intensificat;Bo das relac;6es socia is em eseala mundial, que li9am
localidades distantes de tal maneira que acontecimentos locais sao modelados par
eventos ocorrendo a muitas milhas de distancia e vice-versa. Este e urn processo
dialetico porque tais acontecimentos locais podem se deslocar numa direcao inversa
as relayoes muito distanciadas que os modelam".
A globalizayao se tornou urna tend€mcia cada vez rna is evidente, e e em sua
base que esta 0 desenvolvirnento extensive e intensivo do capitalismo no mundo,
onde a formayao da sociedade global vern modificando substancialmente as
condicoes de vida e trabalho, os modos de ser, sentir, pensar, imaginar. Assim como
modifica as condicoes de alienacao e as possibilidades de emancipacao de
individuos, grupos, classes, sociedades, e outros. A sociedade esta vivendo a
unificayao do espaco e do tempo em termos globais. Nesse contexto, a globalizayao
destr6i e recria, subordina e integra, mantendo formal ou real mente as mais diversas
formas socials e tecnicas de organizayao do trabalho. Revoluciona rela90es de
produyao e modos de vida em todos os lugares, pr6ximos e remotos.
Diante dessa realidade, 0 globalismo vern modificando as condic6es e as
possibilidades de espayo e tempo que haviam constituido e codificado no
nacionalismo; assim vem transformando 0 mapa do mundo, tanto na geografia e na
hist6ria como nas mentes e corac6es. Enquanto a abertura de fronteira se
desenvolve, intensifica e generaliza, 0 processo de globaliza9ao modifica realidades
conhecidas e conceitos estabelecidos do mundo do trabalho.
Segundo IANNI (1997):
"A medidaem que S9 desenvolveme generalizamas foryas produtivase as rela<;Oesdeprodu~o capitalistas,assinalamcondi<;Oes,tendtmcias,modosde produzire reproduzirmaterial e espiritualmente.A prOpriacultura de massa, de origem nacional e mundial,espafha-sepor lodos os cantos e recantos. Modos de vestir, falar, agir, pensar, lutar,imaginarsao impregnadosde signosdo mundourbano,da sociedadeglobal"
~~~,~\";-' "''''''''''!tt''''I~/
'",~~~:::..,,/
28
Pode-se afirmar que 0 capitalismo globalizou-se, naD 56 pelos
desenvolvimentos da nova divisao transacional do trabalho, mas tambem par sua
penetrayao nas economias dos paises que compreendiam 0 mundo socialista. Entao
e passivel afirmar que a mundo do trabalho tornau-se realmente global. Todas essas
transformayoes apresentam diferenyas nos diversos paises capitalistas avanyados.
No entanto, essas mudanyas alteram a amago do processo produtivo e 0 trabalho
direta e indiretamente envolvido na produy3o, criando restritas rela<;oes de trabalho
e tambem acentuando as caracteristicas de exdusao econ6mica e social do sistema
capitalista e recriando condi90es superadas durante as anos dourados do pes-
guerra.
Essas alterac;:oes iraQ afetar 0 conjunto do mundo do trabalho: suas relac;:oes
no interior do processo produtivo, a divisao do trabalho, 0 rnercado de trabalho, 0
papel dos sindicatos, as negocia90es coletivas e a propria sociabilidade de urn
sistema baseado no trabalho.
Conforme IANNI (1997): " a adoyao de tecnicas produtivas e processos de
trabalho de capital intensiv~s, em geral baseados na eletronica, automac;:ao,
microeletr6nica, informatica e outros procedimentos inovadores, dispensa
trabalhadores, ao mesmo tempo que exige outras formas de adestramentoH
•
Cornpreende-se entao que a industrializatyao acelerada em todos os paises
do mundo, somada as necessidades econ6micas imediatas das empresas
instaladas, gerarn novas formas de organizayao do trabalho, urn sistema tecnico
atraves da auto-regulayao, na medida em que nao formaliza cargos e promove 0
desenvolvimento de multiplas habilidades, permitindo a existencia de flexibilidade no
processo de prodw;:ao e tambem a participayao do trabalhador no planejamento e
controle do trabalho.
No essencial, ocorre que a flexibilizayao do trabalho gera um conjunto de
ameacas, mas tambem abre uma serie de oportunidades. De certa maneira, trata-se
de identificar as tend€mcias que desarticulam 0 mundo do trabalho e desenvolver
formas de resistencia renovadas. Mas trata-se tambem de identificar as novas
possibilidades. 0 mundo do trabalho, de forma geral, esta mais acostumado a weavar
uma trineheiraH de resistencia do que a buscar soluc;:6es inovadoras e adiantar-se
29
aos processos de transformac;ao. Sao desafios novos que se tern de enfrentar
(HARVEY, 1993).
Hoje, num contexto da Era do Capital Humano cnde a emergente Economia
do Conhecimento (centrada na posse da informagao, do conhecimento e na
utiHzaryao do capital humano), tern como "ativos" das empresas as seus funcionarios,
cnde 0 capital humane surge como forc;:adominante da economia.
Conforme as ideias de GUIMARiiES (apud RODRIGUES et ai, 1992) a
Administrat;.ao de Recursos Humanos, acompanhando e repensando as
transformac;:6es que se verificam neste inieia de seculo XXI, faz gerir nos processo
de mudancas organizacionais a verdadeira e principal mudanya : centralizada no
homem, em suas atitudes e comportamento.
PACHECO (2001) relata que neste contexto, as investimentos feltos em
treinamento e melhoria da qualidade de vida no trabalho dos recursos hurnanos nao
sao rnais considerados simplesmente como despesas, mas passam a categoria de
ativo.
2.5 CONSIDERA~6ES SOBRE 0 CAPiTULO
Perante essa nova realidade, as trabalhadores no seu dia-a-dia vern sofrendo
grandes mudanc;;as nas novas relayaes de trabalho. Hoje a perfil do trabalhador eanalisado com maior exigencia: passa-se par redu~ao de pastas de trabalha, passa
a existir a multifuncionalidade, ha tambern men as ratatividade, e a questao da
qualidade que esta inserida no mercado de trabalha. Todas essas inovac;;oes no
mundo do trabalho sao realidades em que a trabalhadar esta vivencianda na sua
pratica.
Oestaca-se tambem, que com 0 avanc;.o da tecnologia, as pessoas envolvidas
nos processos da ernpresa necessitam ser multifuncionais, estanda sempre aptas
para sua func;ao e para substituir as outros, quando necessaria. As opartunidades de
recrutamenta intema devern ser oferecidas a todos as funcionarios, respeitando
criterios previamente estabelecidos e conhecimentos dos mesmos.
o profissional de sucesso nao e rnais aquele especializado em determinado
assunto. Hoje e precisa ter uma viscia globaHzada para atender a um consumidor
30
rnais exigente. E par issa que as empresas comeyam a apostar no processo de
recfutamento e se\e.yao continuado. 0 profissional precisa estar sintonizado a essa
nova tendencia do mercado e as empresas precisam investir nestes processos.
Essa mudanc;a de paradigma mostra urna clara evolu~o nos estagios da
administra~o de recursos humanos. Hoje, nas empresas competitivas, a tendencia
e envolver todos as niveis no negocio da empresa, (que compreende um terceiro
estagio em administrac;ao de recurSDS humanos1,) 1550 signifiea informar e construir
juntos decis6es estrategicas, pensar novas formas de controle e melhorar cada vez
mais a desempenho, ate nas tarefas mais simples.
1 0 primeiro estagio, compreende os DPs (Departamento de pessoal), onde fazer recursos
humanos era apenas registrar 0 funcionano, cumprir e acompanhar sua presenya, falias, afastamentos,
farias e 130 salilrio. No segundo, os treinamentos especializados eram verdadeiros centros disciplina-
funcionariOS, sem integrar a visilo de negocio da empresa.
31
3. RECRUTAMENTO E SELECAO
o processo decisorio referente a provisao de recursos humanos esta
relacionado ao suprimento de pessoas para a organizac;:ao. Os gestores nesta area
sao responsaveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades
relacionadas com a planejamento e execuc;ao de pesquisas de mercado,
recrutamento e selec;a,o de pessoas, bern como a sua integrayao as tarefas
organizacionais (CHIAVENATTO. 2000 a).
Nao basta que uma empresa tenha uma boa estrutura quanta a moveis,
predios, maquinas e equipamentos seu naD passuir pessoal qualificado. As
empresas devem entaD, recrutar as candidatos mais aptos aos cargos oferecidos e
saber mante-Ios no sistema de trabalho. Porem para que ista acorra, a empresa
devera. possuir um departamento pessoal atualizado e eficiente. (MARELLO,1993).
Para CHIAVENATTO (2000 a), somente isto nao basta, diz ele que para se ter
eficacia em um processo de decisao quanto a provisao, deve-se primeiramente
compreender como funciona 0 ambiente (mercado) em que a organiza9ao esta
inserida e como eles buscam as pessoas para introduzi-Ias ern seu sistema.
Segundo CHIAVENATTO (2000 a) • em termos de provisao de recursos
humanos, existem dois tipos de mercados bem distintos, porem estritamente
entrelayados e inter-relacionados: mercado de trabalho, que e composto
basicarnente pelas organizayees e suas oportunidades e pelo mercado de recursos
humanos, que e a parcel a da popula9ao que tem condiyaes de trabalhar e/ou esta
trabalhando.
E importante ressaltar a importancia da intera~o organizac;ao-ambiente,
principalmente no que refere-se a rotatividade de recursos humanos au tumover, au
seja, a flutuayao de pessoal entre urna organizayao e seu ambiente. Conforme
comentado par MARELLO (1993), para empresa manter um bam funcionario, 0
mesmo deve ter aptidao fisica e mental adequada ao trabalho que ira executar, bem
como motivayao e oportunidades futuras de desenvolvimento.
Saber ate que nivel de rotatividade de pessoal urna organiza~o pode operar
e de extrema importancia. Admitir e demitir pessoal incorre em custos e, a
organiza9ao deve verificar ate que ponto vale a pena, par exemplo, perder recurS05
32
humanos e manter uma politica salarial relativamente conservadora e economica.
CHIAVENATTO (2000 a)
Estes sao as aspectos que devem ser entendidos pelos gestores de recursos
humanos, para que 0 processo de recrutamento e sele~o seja bern planejado.
MARELLO (1993) numa visaa simplista dlz que: Urecrutar signifiea procurar,
chamar ou if ao encontro de pessoas que possuam qualidades minimas para
atender as neeessidades da empresa". Ja CHIAVENATTO (2000 a) diz que
recrutamento ue urn conjunto de procedimentos e tecnicas que visa atrair candidatos
potencial mente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organiza1;ao. a 0
recrutamento pode tambem ser interna, ande a organiz8\=8o procura preencher a
vaga existente atraves do remanejamento de seus empregados (CHIAVENATTO
2000 a).
A sele~o e um processo de compara~ao entre duas variaveis: requisitos
exigidos pelo cargo vago versus caracteristicas oferecidas pelos candidatos. A
sele~ao tambem e um processo de decisao e escolha e pode utilizar ate tn§s
alternativas de modelos: a de coloca~ao, 0 de sele~ao 0 de
elassifieac;ao.(CHIAVENATTO, 2000 a)
o primeiro passa da sele~o consiste na obtentrao de informa~o sobre 0
cargo a preencher. 0 segundo passo consiste na obten~ao de informa~oes sabre as
candidatos, pela aplica~o de tecnicas de sele930 como a entrevista, as provas de
conhecimento au de capacidade, os testes psicometricos, as testes de
personalidade e as teenicas de selec;ao. (CHIAVENATTO, 2000 a, CHIAVENATTO
2000 b, MARELLO, 1993 MINICUCCI, 1995)
MINICUCCI diz ainda que, previamente ao processa de seler;;ao, deve-se
fazer uma analise ocupacional, afim de que a escolha dos empregadas seja rnais
racional.
Uma vez feita a compara~o entre as caracteristicas exigidas pelo cargo e as
oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que varios passuam condiyoes
aproximadamente equivalentes para ocupar 0 cargo. Cabera entao ao requisitante
aceilar au rejeilar
o mais imporiante segundo CHIAVENATTO (2000 b) e a gradativa
transferencia de ayoes e decisoes sabre recrutamento e seleyao para os gerentes e
33
suas equipes issa porque a relagao entre organiza<;:oes bem-sucedidas e 0 fato
delas delegarem totalmente 0 processo seletivo, conforme comentado, e bastante
grande.
3.1 RECRUTAMENTO
o recrutamento consiste entao - a partir dos dados referentes asnecessidades presentes e futuras de recursos humanos da organiz8yao - nas
atividades relacionadas com a pesquisa e intervengao sabre as Fontes capazes de
fornecer a organizag8o um numera suficiente de pessoas necessarias a organizac;:ao
para a consecu<;2.o dos seus objetivos. E uma atividade que tern par objetivo
imediato atrair candidatos, dentre as quais serao selecionados as futuros
participantes da organiza,ao. (CHIAVENATTO, 2000 a, CHIAVENATTO 2000 b,
MAREllO, 1993 MINICUCCI, 1995)
3.1.1FONTES DE RECRUTAMENTO
o problema basieD da organiz8g8o e diagnosticar Fontes supridoras de
recursos humanos, localizadas no mercado, de recursos humanos, que Ihe
interessem especificamente, para nelas concentrar seus esfor~os de recrutamento.
Assim, as fontes de recursos humanos sao denominadas fontes de recrutamento,
pois passam a representar os alves sobre os quais incidirao as t13cnicas de
recrutamento. (CHIAVENATTO, 2000 a, CHIAVENATTO 2000 b, WETHER, 1983)
Como ha inumeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos,
uma das fases mais importantes do recrutamento 13 a identificayao, seler;ao e
manuten~o das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais
de candidatos que apresentam probabilidades de atender os requisitos
preestabelecidos pela organiza~o.
Para melhor identificar e mapear as fontes de recrutamento, dentro dos
requisitos que a organiza~ao exigira dos candidatos sao necessarios dois tipos de
pesquisa: (CHIAVENATTO, 2000 a, CHIAVENATTO 2000 b)
34
- Pesquisa externa: Corresponde a uma pesquisa de mercado de recursos
humanos no sentido de facilitar sua analise. Este mercado deve ser segmentado
de acordo com as interesses da organizac;ao, au seja, deve ser decomposto e
analisado conforme as caracteristicas exigidas pela organizac;ao que visa a atrair
e recrutar.
- Pesquisa interna: Corresponde a uma pesquisa sabre as necessidades da
organizac;ao em relac;ao a recursos humanos e quais as politicas que a
organizaC;8o pretende adotar em rela~o ao seu pessoaL Geralmente, essa
pesquisa envolve: elaborac;ao de politicas de recrutamento, organizac;ao do
recrutamento, listagem de requisitos necessarios a fOfc;a do trabalho, utiliza~o
de meies e hknicas para atrair as fantes de recursos humanos e uma avaliayao
do programa de recrutamento em funyao dos objetivos e dos resultados
alcanc;ados.
3.1.20 PROCESSO DE RECRUTAMENTO
o recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizac;ao. 0
inlcio do processo de recrutarnento depende da decisao de linha. Em outras
palavras, 0 6rgao de recrutamento mio tem autoridade de efetuar qualquer atividade
de recrutamento sem a devida tomada de decisao por parte do orgao que possui a
vaga a ser preenchida. Como 0 recrutamento e uma func;ao de staff, suas
provid€mcias dependem de uma decisao de linha, que e oficializada atraves de uma
especie de ordem de servic;o, geralmente denominada requisic;ao de empregado ou
requisic;ao de pessoal. (CHIAVENATTO, 2000 a) Trata-se de urn documento que
deve ser preenchido e assinado pelo responsavel que pretende preencher alguma
vaga em seu departamento ou sec;ao. Os detalhes envolvidos no documento
dependem do grau de sofisticac;ao existente na area de recursos humanos: quanta
maior a sofisticac;ao, men ores os detalhes que 0 responsavel pelo 6rgao emitente
devera preencher no documento. No caso da requisic;ao de empregado, quando 0
6rgao de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado
35
disponivel nos arquivos; casa contrario, deve reeruta-Ios atrave.s das tecnicas de
recrutamento mats indicadas em cada caso.
3.1.3 MEIOS DE RECRUTAMENTO
o mercado de recursos humanos apresenta fantes de recursos humanos
diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pel a empresa que passa
a influencia.-las, atraves de urna multiplicidade de lecnicas de recrutamento, visando
a atraif candidatos para atender as suas necessidades.
o mercado de recursos humanos e constituido de urn conjunto de candidatos,
que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) au
disponiveis (desempregados). Os candidatos aplicados au disponiveis podem ser
tanto reais (que estao procurando emprego au pretendendo mudar de emprego)
como potenciais (que nao estao interessados em procurar emprego). Ocorre que os
candidatos aplicados, sejam reais au poteneiais, estao trabalhanda em alguma
empresa, indusive na nossa. Dai os dais meios de recrutamento: 0 interno e 0
externo.
3.1.4 AS TECNICAS DE RECRUTAMENTO
As tecnicas de recrutamento sao as metodos atraves dos quais a organiza~o
aborda ou divulga a existencia de urna oportunidade de trabalho, tais como:
1. Consulta aos arquivos de candidatos: Os candidatos que nao foram
aproveitados em recrutamentos anteriores, devem ter um curriculum ou uma
proposta de emprego.
2. Apresentar;:ao de candidatos por parte de funcionarios da empresa: E um
sistema de baixo custo, alto rendimento e baixo indiee de tempo.
3. Cartazes ou anuncios na porta ria da empresa: tambem um sistema de baixo
custo, mas depende da circula~o de pessoas na localidade.
4. Contatos com sindicatos e associar;oes de classe: Serve como estrategia
de apoio ou esquema residual do que como estrategia principal.
36
5. Cantatas com universidades, escolas, agremia\=oes estudantis, diretorios
academicos, centro de integra9ao empresa-escola: Divulgando as
oportunidades oferecidas pela empresa com conferencia e palestras.
6. Cantatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado: Esses
cantatas interempresas chegam a formar cooperativas de recrutamento au
6rga05 de recrutamento para que tenham maior amplitude de ac;ao.
7. Anuncios em jarnais e revistas: Maneira mais eficiente de atrair candidatos,
mas e mais quantitativa que qualitativo, pois dirige-se ao publico em geral e
sua discriminac;ao depende do grau de seletividade que se pretende aplicar.
S. Agemcias de recrutamento: Hi:! uma infinidade de organizac;6es
especializadas em recrutamento de pessoal que visam atender pequenas,
grandes ou medias empresas. Podem se dedicar ao pessoal de indtistrias,
bancos, pessoal de vendas, entre outros. Seu custo e muito elevado, embora
sejam recompensados pelos fatores de tempo e rendimento.
3.1.5 RECRUTAMENTO EXTERNO
o recrutamento e externo quando, havendo determinada vaga, a organizayao
procura preenche-Ia com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos
atrafdos pelas tecnicas de recrutamento. 0 recrutamento externo incide sobre os
candidatos reais au potenciais, disponiveis ou aplicados em outras organiza'Yoes e
pode envo\ver uma ou mais das tecnicas de recrutamento.
3.1.5.1VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
Hit uma importa'Yao de novas ideias, de diferentes abordagens dos problemas
internos da organiza<;.ao. Com 0 recrutamento externo, a organizac;ao, como sistema,
mantem-se atualizada com 0 ambiente externo e a par do que ocorre em outras
empresas.
Alem disso renova e enriquece os recursos humanos da organizayao,
principal mente quando a politica e a admitir pessoa com gabarito igual ou melhor do
que 0 que jii existe na empresa.
37
Aproveita as investimentos ern preparar;ao e 0 desenvolvimento de pessoal
efetuados par Qutras empresas au pelos proprios candidatos, 0 que nao significa que
a empresa deixa de fazer esses investimentos da; para frente, mas que ela usufrua
de imediato 0 retorno dos investimentos ja efetuados pelos outros.
3.1.S.2DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
E geralmente rna is demorado que 0 recrutamento interna. 0 peri ado de
tempo despendido com a escolha e mobilizayao das tecnicas mais adequadas, com
tecnicas de recrutamento, apresentay80 de candidatos, com recepca,o e triagem
inicial, entre outros.
E mais care e exige inversees e despesas imediatas com anuncios, jarnais,
honorarios de agencias, despesas operacionais relativas a salarios e encargos
sociais da equipe de recrutamento, material de escritorio, formularios, etc.
Em principio, e menos seguro que 0 recrutamento intern~, pois os candidatos
externos sao desconhecidos, por isso que geratmente as empresas contratam por
um periodo de experiencia e probatorio.
Quando monopoliza as vag as e as oportunidades dentro da empresa, pode
frustrar 0 pessoat que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu
crescimento profissional. Os empregados podem perceber 0 mono polio do
recrutamento externo como uma politlca de desJealdade da empresa com seu
pessoal.
Geralmente, afeta a politica salaria! da empresa, influenciando faixas salariais
internas, principatmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estao em
situa~ao de desequi!ibrio.
3.1.6 RECRUTAMENTO INTER NO
Quando aborda candidatos reais au potenciais apticados na propria empresa;
havendo uma determinada vaga, a empresa procura preenche-Ia atraves do
remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimenta~aa
38
vertical) ou transferidos (mollimentayao horizontal) ou ainda transferidos com
promo930 (mollimentaty8o diagonal). Pode envolver:
Transferencia de pessoal;
Transferencia com promoc;6es de pessoal;
Programas de desenvo\vimento de pessoal;
Pianos de carreiras de pessoal.
o recrutamento interno exige uma intensa e continua coordenayao e
integrayao do 6rgao de recrutamento com as demais 6rgaos da empresa, para saber
a desempenho do candidato interne nos testes, nos programas de treinamento e
aperfeityoamento, descri980 do cargo atual e do que esta sendo concorrido, pianos
de carreiras e condi¢es de promoyao do candidato interna.
3.1.6.1VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTER NO:
E mais economica, dispensa anuncios em jornais OUhonoriuios de empresas
de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissao, entre
outros. AIt~m disso e mais rapido, dependendo da possibilidade de 0 empregado ser
transferido ou promovido de imediato, e evita demoras freqOentes no recrutamento
externo.
o recrutamento interno apresenta maior indice de validade e seguranya pois
o candidato ja e conhecido, avaliado durante certo periodo de tempo e submetido
aos chefes envolvidos, sendo tambem fonte de motiva1;ao para os empregados,
desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da empresa.
Aproveita as investimentos da empresa em treinamento de pessoal que
geralmente somente tem seu retorno quando 0 empregado passa a ocupar cargos
mais elevados e complexos.
Ah~m disso diz CHIAVENATTO (2000b), desenvolve urn sadie espirito de
competiyao entre 0 pessoal: tendo em vista que as oportunidades serao fornecidas
aqueles que realmente demonstrem condi¢es de merece-las.
39
3.1.6.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTER NO
Exige que as novos empregados tenham condir;6es de potencial de
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no minima, a alguns niveis aeima
do cargo ande estao sendo admitidos, e motiva~o para chegar la, mas se a
empresa nac oferecer oportunidades de crescimento aos empregados, pode-se
frustra-Ios.
Pode haver urn conflito de interesses, pois muitos naD demonstram condil;:6es
de chegar a urn posta rnais elevado e impedem que Qutros cresr;am. Sucessivas
promo<;oes naD sao bern vistas, porque urn determinado momento esse empregado
vai estacionar e naD tera mais perspectivas dentro da or9aniza~o.
Quando efetuado continuamente, pode levar as empregados a urna
progressiva limita~o as politicas e diretrizes da organiza9ao, ou seja, os
empregados, convivendo apenas com os problemas e com situa~oes de sua
organiza9ao, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de inovayao. A
empresa pode importar solu90es de outras organizayaes, mas tera que adapta-Ia
para os pad roes de sua cultura organizacional.
3.1.7 RECRUTAMENTO MISTO
Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutarnento intemo ou
externo. Urn sernpre complementa 0 ~Utro, pois, ao se fazer urn recrutamento
intern~, 0 individuo deslacado para a posi9aO vaga precisa ser substituido em sua
posi9aO atual. Se e substituido por outro ernpregado, 0 deslocamento produz urna
vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz um recrutamento interno, em algum
ponto da organizaryao surge sernpre urna posi9ao a ser preenchida atraves do
recrutarnento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que faz
recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaryao que Ihe pareya melhor.
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo,
urna soluryao tern sido preferida pela maiaria das empresas: 0 recrutamento mista,
40
ou seja, aquele que aborde tanto fantes internas como tantes externas de recursos
humanos.
3.1.7.1 TIPOS DE RECRUTAMENTO MISTO
Inicialmente, recrutamento externa, seguido de recrutamento interna, casa
aquele naD apresente resultados desejaveis. A empresa esta mais interessada na
entrada de recursos humanos do que em sua transforma~o, ou seja, a empresa
necessita de pessoal jil qualificado, a curto prazo, e precisa importa-Io do ambiente
externo. Nao encontrando candidatos externos it altura, lan9a mao de seu proprio
pessoal naD considerando, de inicio, as criterios acerca das qualificac;6es
necessarias.
Inicialmente recrutamento interna, seguido recrutamento externa, casa naoapresente resultados desejaveis. A empresa dell prioridade a seus empregados na
disputa das oportunidades existentes. Na.o havendo candidatos a altura, parte para a
recrutamento externo.
Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, e a caso
em que a empresa esta mais preocupada com a preenchimento de vaga existente,
seja atraves de input au atraves de transformac;ao de recursos humanos;
geralmente, uma boa politica de pessoal da preferencia aos candidatos internos
sobre as externos, em casas de igualdade de condic;oes entre eles. Com isto, a
empresa assegura-se de que nao esta descapitalizando seus recursos humanos, ao
mesmo tempo em que cria condic;oes de sadia competic;ao profissional.
3.2 SELECAO
A selec;ao de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem
certo para a cargo certo au a escolha dos candidatos recrutados mais adequados
aos cargos existentes na empresa.(CHIAVENATTO 1998c, CHIAVENATTO
2000a,CHIAVENATTO 2000b, MILKOVICH 2000,WETHER,1983)
A selec;ao visa solucionar:
41
- adequayao do homem ao cargo;
- efici€mcia do homem no cargo.
As exig€mcias de selec;ao baseiam-se nas especificac;oes do cargo, com 0
objetivo de fornecer maior objetividade e precisao ao processo seletivo.
E tambem urn processo de comparac;ao e decisao.
3.2.1Colheita de Informac;oes Sabre 0 Cargo
Analise do cargo e 0 levantamento dos aspectos intrinsecos (conteudo do
cargo) e extrinsecos (requisitos do cargo exigidos ao ocupante). 0 importante sao as
informac;6es a respeito dos requisitos e das caracteristicas que 0 ocupante do cargo
devera ter. (CHIAVENATTO, 1998c, CHIAVENATTO 1999b)
Os chefes diretos devem fazer uma aplicac;ao da tecnica dos incidentes
criticos que consiste na anotac;ao sistematica e criteriosa a respeito de todos as
fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado. Visa localizar as
caracteristicas desejaveis e indesejaveis nos futuros candidatos
Ah§m disso, 0 chefe direto devera preencher uma requisir;:ao de empregado,
que sera analisado pelos responsaveis pela seler;:ao e devera canter as
caracteristicas e requisites pertinentes ao candidate a vaga.
Quando se trata de algum cargo novo, existe a alternativa de fazer uma
analise de mercado, onde verifica-se em empresas similares, cargos cemparaveis,
seu conteudo, os requisites e as caracteristicas dos seus ocupantes.
A partir destas informa90es a respeito do cargo a ser preenchido, orgao de
seler;:ao tem condi90es de converte-Ias para sua linguagem de trabalho e assim
pode escolher 0 ocupante ideal para 0 cargo oferecido.
3.3 Tecnicas de Seleyao
Escolhe-se a mais adequada ao caso ou a situa9ao, sejam elas, conforme
(CARVALHO, 1998, CHIAVENATTO 1999b, CHIAVENATTO, 2000a,
CHIAVENATTO 2000b, MILKOVICH,2000)
42
~ Entrevistas de selec;:ao: dirigidas (com roteira). nao dirigidas (sem roteiro ou
livres);
- Provas de conhecimentos ou capacidade: gerais (de cultura geral, de linguas),
especificos (de cultura profissional, de conhecimentos tecnicos);
- Testes pSicometricos: de aptid6es (gerais, especificas), expressivos (PMK);
- Testes de personalidade: projetivQs (da Arvore, Roorschach, TAT, Szondi);
inventarios (de motivac;:ao, de frustra<;:ao, de interesses);
- Tecnicas de simulac;:ao: (Psicodrama, Dramatizac;:8.o au role-playing).
As tecnicas escolhidas deverao representar a melhor preditor para urn born
desempenho futuro no cargo. A sele~o devE75er tamada como urn processo realista
de comparac;:ao entre duas variaveis:
- as requisitos do cargo;
- 0 perfil das caracteristicas dos candidatos que se apresentam.
A primeira e fornecida pel a analise e descrieao do cargo e a segunda e obtida
par meio de aplicaC;:60de tecnicas de selec;:ao.
A comparayao e uma funyao de Staff, desenvolvida especificamente pel a
6rgao de seleyao de recursos humanos da organizayao e conta c/ especialistas,
notadamente psic6logos, para tal tarefa, com intuito de tamar a seleyao urn proeesso
montado em bases cientlficas e estatisticamente definidas. Par intermedio da
comparayao, 0 6rgao de seleeao (Staff) recornenda ao 6rgao requisitante
determinado ou determinados candidatos que foram aprovadas na seley80.
o 6rg80 de seleyao (Staff) n80 pode impor ao 6r9aO requisitante a aceitac;:ao
dos candidatos aprovados no processo de comparaeao.
A decisao final de aeeitar au de rejeitar as candidatos e sempre de
responsabilidade do 6rgao requisitante. Assim, a seleyao e responsabilidade de
linha (de cada chefe) e func;ao de Staff (prestayao de servic;o pelo 6rgao
especializada).
Como urn processo de decisao, a selec;ao de pessoal comparta 03 modeJos
de comportamento:
43
1. Modele de Colocat;:ao: neste modele ha urn 56 candidato e ha urna 56
vaga, que deve ser preenchida par aquele candidato. Em outros termas, 0
candidate apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeic;ao alguma.
2. Modelo de SeJec;ao: quando existem varios candidatos e apenas urna vaga
a preencher. Cada candidato e comparado com as requisitos exigidos pelo
cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovayao au
rejeigao. Se rejeitado, e simplesmente dispensado do processo, porque, para
o cargo vaga ha varios candidatos, e apenas urn podera ocupa-Io.
3. Modele de Classificat;:ao: e urna abordagem rna is ampla e situacional, em
que existem varios candidatos para cada vaga e varias vagas para cada
candidato. Cada candidato e comparado com as requisitos exigidos pelo cargo
que se pretende preencher. Ocarrem duas alternativas para 0 candidato: ser
aprovado au rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado
com as requisitos exigidos para os outros cargos que se pretende preencher,
ate se esgotarem as cargos vacantes, advindo dai a denominalYao de
classificar;ao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem varios candidatos
que 0 disputam, sendo que apenas um deles poden~ ocupa-Io, se vier a ser
aprovado.
3.3.1 Entrevista Pessoal
A entrevista pessoal e a tecnica de selelYao que mais influencia a decisao final
a respeito do aproveitamento au nao de um candidato a emprego. Ela deve ser
conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa real mente produzir os
resultados esperados. (CHIAVENATTO, 2000a CHIAVENATTO 2000b,
MILKOVICH, 2000, WETHER,1983)
A entrevista passui tambem outras aplicalYoes como: triagem no
recrutamento, seleyao, acanselhamento e orientalYao, avaliar;a,o do desempenho,
desligamento, entre outras.
Ela e basicamente urn sistema de comunicayao ligado a outros sistemas em
funr;:ao de cinco elementos fundamentals:
44
1. A fonte: e a candidato com caracteristicas de personalidade, lirnitac;:oes,
habitos, maneiras de se expressar, historia, problemas, etc. Neste eiemento
tern origem a mensagem;
2. 0 transmissor: e 0 instrumento de codifica~o que transforma a mensagem
em palavras, gest05 au expressoes; a capacidade verbal e de expressao do
candidato e do entrevistador relaciona-se com a maneira pela qual a
informayao e "codificacta" para ser transmitida;
3. 0 canal: ha na entrevista pelo menos dais "canais" - palavras faladas (0
mais importante) e ge5t05;
4. 0 instrumento de decifrac;ao: as "recebedores" da informac;ao
(entrevistador/entrevistado) podem interpretar au decifrar as mensagens de
mod os diferentes, pois cada urn pode interpretar 0 que ouve em termos de
suas proprias experiencias;
5. ° destine: a quem se pretende transmitir a mensagem, no caso, para 0
candidato 0 destino e 0 entrevistador e vice-versa.
6. Entrevistar e provavelmente 0 metodo rna is amplamente usado em
seleyao. Ela e usada quase que universal mente na sele9ao de pessoal.
3.3.1.1 Etapas da entrevista de selec;:ao
Alguns cuidados com relac;:ao a entrevista podem promover seu
aperfeic;:oamento. A melhor mane ira e acompanhar as etapas que ocorrern no
desenrolar do processo da entrevista. (CHIAVENATTO,2000a)
Preparac;ao: as entrevistas de seleyao devem ter algum tipo de preparay8:o ou
planejamento, elas nao devem ser improvisadas. E importante que 0 entrevistador
se informe a respeito dos requisitos necessarios ao cargo que se pretende
preencher e das caracterfsticas essenciais ao candidato;
Ambiente: 0 estabelecimento de urn ambiente merece um realce especial. Ele
pode ser de dois tipos:
- fisico: 0 local da entrevista deve ser privado e confortavel;
- psicologico: 0 clima da entrevista deve ser ameno e cordial.
45
A partir do momento em que a entrevistado deixa a sala, a entrevistador deve
imediatamente empreender a tarefa de avaliar 0 candidato enquanto as detalhes
estao frescos em sua memoria. Urna impressao e farmada pel os fatos que 0
candidato apresenta e pelo modo como ele se comporta durante a entrevista. De
modo geral, a entrevista e urn instrumento de compara.yao muito utilizado no
processo de selec;:8o. 0 entrevistador e sempre 0 fiel da balan98 que campara as
caracteristicas oferecidas pelo candidato com as requisites exigidos pelo cargo.
3.4 CONSIDERACOES SOBRE 0 CAPiTULO
E 0 momento de grandes mudanyas no trabalho, introduzidas pelas inovagoes
tecnologicas e por novos canceitos mercadol6gicos e administrativos financeiros -
incorporados os conceitos dos processos participativos de gestao.
Atualmente as empresas buscam valorizar seu capital humano, que constitui
seu principal patrimonio e estao se conscientizando da necessidade de recrutar
adequadamente pois, para se inserir de forma vantajosa no mundo globalizado,
precisam de pessoas saudaveis, motivadas e qualificadas.
Tendo por base 0 exposto ate 0 momento, conclui-se que empresas podem
executar mudan«;as organizacionais mediante um bom processo de recrutamento
interne por exemplo. Esses processos podem ser bons, mas nao devem
simples mente fomecer me-todos e ferramentas para a impJanta~ao de mudan9as,
eles devem tambem inspirar as pessoas a desenvolver uma atitude positiva frente a
mudam;as. A habilidade de urna empresa para unir sua estrategia e sua visBo global
determinam, em ultima instancia se 0 investimento efetuado em recrutarnento e
seleyBo sao produtivQS ou uma mera perda de tempo e energia.
De acordo com Senge (2000, p.199) 0 crescimento pessoal e urna questao de
escolha, ninguem deve ser fon;ado a desenvolver maestria pessoal. E essencial que
as organiza~6es criem um clima organizacional que possa fortalecer esse dominio e
que possa refon;:ar a ideia de que 0 seu crescimento e valorizado pela empresa.
E relel/ante que as empresas implantem processos de recrutamento de
pessoal internamente, de modo que se eleve 0 nivel de satisfa~ao como resultado
46
de maior participayao destes nos processos relacionados ao seu trabalho. Sendo
ass;m, a seguir abordar-se-a a metodologia de desenvolvimento do trabalho.
47
4. MATERIAlS E METODOS
4.1 METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
A busca de informac;aes que pod em orientar 0 trabalho de pesquisa envolve
uma questao de organizayao, de definic;ao e de metodologia aplicativa.
Considerando que a assunto a ser abordado refere-se a propria informaC;8o, epreciso desenvolver mecanismos que possam apresentar precisao dos fatos de
modo que estes naD deixem a desejar ao leitor.
Cada pesquisa passui urn delineamento proprio, determinado pelo objeto de
investigayao e pelo nivel de precisao exigidos. De acordo com GIL (1991), "0
elemento mais importante para a identificatyao de urn delineamento e a procedimento
adotado para a coleta de dados" Assim, para efeitos desse estudo, definiram-se
dois grupos de delineamento: a pesquisa bibliografica e 0 levantamento de dad os.
Considerando-se 0 objetivo deste traba!ho, 0 presente estudo caracteriza-se
como descritivo. E descritivo, uma vez que 0 pesquisador procura descrever a
realidade como ela e, sem se preocupar em modifica-Ia (GIL, 1991; RICHARDSON,
1999).
A pesquisa bibliografica e constituida basicamente de levantamento em livres,
revistas cientificas, boletins e artigos da internet, visando a fundamentar
teoricamente 0 tema.
As informac;:oes do estudo de caso foram obtidas atraves de uma pesquisa de
campo, realiza9a atraves de questionario aplicado aos funcionarios de uma
pequenas empresas da regiao de Araucaria (regiao Metropolitana de Curitiba) As
pesquisas desse tipo caracterizam-se pela interrogac;:ao direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer (GIL, 1991), 0 que permite 0 conhecimento
direto da realidade.
Com base na comparayao entre os dados te6ricos e praticos e possive!
desenvolver um trabalho que permita ao leitor uma interpretayao clara e objetiva, de
acordo com os objetivos a que este se destina. Portanto, a obtenyao das
informary6es representa uma forma de conhecer a realidade atual e definir novas
estrategias empresariais a serem utilizadas pelas empresas, no que tange a melhora
48
nos processos de recrutamento e seleyao com enfase na gestao destes
procedimentos.
4.2 UNIVERSO E AMOSTRA DE PESQUISA
Conforme GIL (1991), universo e 0 ~conjunto definido de elementos que
possuem determinadas caracteristicas". Neste estudo, 0 universo da pesquisa ecomposta pelos funcionarios e uma pequenas empresa da regiao de Araucaria. 0
aglomerado compreende um total de 22 empregados. Para a amostra, que e tida
como um ·subconjunto do universa, par meio do qual se estabelecem OUse estimam
as caracteristicas desse universo", foram escolhidos aleatoriamente 7 funcionarios,
as quais comp6em a amostra da pesquisa.
4.3 VARIAvEIS DA PESQUISA
Conforme RICHARDSON (1999), as variilveis apresentam duas
caracteristicas fundamentals:
- Sao aspectos observaveis de um fenomeno;
- Devem apresentar variac;6es ou diferenc;as em relac;so ao mesmo ou outros
fen6menos.
Tendo como base os objetivos especificos de pesquisa e 0 quadro teorico
empirico apresentado, formularam-se as seguintes variaveis de pesquisa:
- Perfil dos funcionarios;
- Perfil de capacitac;ao profissional dos funcionarios;
- Forma de recrutamento dos funcionarios;
- Tipo de ferramenta utilizada no processo de selec;ao
- Validade do processo de selec;ao, na concepc;ao dos funcionarios;
- Problemas gerados pelo processo de recrutamento ou falta deste.
Com base nessas variaveis, construiu-se questionario estruturado, aplicado
aos funcionarios da empresa selecionada na regiao de Araucaria/PR, 0 qual eapresentado no Anexo 1.
49
4.4 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados fcram levantados mediante a aplicaryao de question aria, 0 qual
constitui-se hoje, numa das mais importantes tecnicas disponiveis para a obtenyao
de dados nas pesquisas sociais. Pode 5er definido segundo GIL (1991), como "a
Ie-cniea de investigayao com posta par um numera mais ou menos e[evado de
quest6es apresentadas por escrito as pessoas, tendo par objetivo 0 conhecimento
das opini6es, interesses, expectativas etc:
4.5 LlMITACOES DO ESTUDO
Deve-se ressaltar que 0 presente trabalho naD buscara desenvolver urna
metodologia para implementayao de um processo de recrutamento e seleyao, mas
sim analisar a situayao atual deste procedimento em uma empresa e, de urn modo
geral, propor sugestoes que poderao 5er utilizadas pela mesma, a tim de corrigir
suas deficiencias.
Outre ponto a ser destacado refere-se aos dados coletados atraves de
questioniuio, que nem sempre retratam a realidade do momento, pois estao sujeitos
a distorc;.6es, muitas vezes decorrentes da interpretac;ao equivocada de alguma
questao.
5. 0 CASO DE UMA PEQUENA EMPRESA DE ARAUcARIA
A presente se9ao apresenta a analise dos dados levantados na pesquisa
realizada junto a uma empresa de Araucaria/PR, visando a avaliar 0 papel dos
recursos humanos, considerando dois tatores relevantes: Recrutamento e Seleyao.
A amostra representativa constituiu-se de tuncionarios desta empresa, num total de
7 questionarios respondidos.
50
5.1 CARACTERIZA<;:AO DA AMOSTRA
A figura 01 mostra a distribuiyao de frequ,mcias referente a idade dos
funcionarios que atuarn junto a esta empresa de Araucaria. Segundo elas, a faixa
etari8 dos funcionarios situa-se basicamente entre 18 e 30 anos, 0 que evidencia
umafor9'l de trabalhojovem.
Figura01 - Idade
Idade
Fonte: pesquisa de campo
Figura02 - Sexo
Sexo
Fonte: pesquisa de campo
Figura 03 - Estado Civil
ESTADO CIVIL
Fonte: pesquisa de campo
Figura 04 - Escolaridade
Escolaridade
Fonte: pesquisa de campo
51
Figura 05 - Forma de recrutamento
FORMA DE RECRUTAMENTO
Imlndk::ayao
Dflehas
lIagencladeem re os
Fonte: pesqursa de campo
Figura 06 - Forma do processo de sele",o
FORMA DE SELEc;:Ao
.teste deconhecimentos gerais
o entrevista
Fonte: pesquisa de campo
52
53
Figura 07 - A Empresa incentiva, atraves de ajuda de Gusto, 0 funcionario a
continuar seus estudos?
INCENTIVO AOS ESTUDOS
13%
Fonte: pesquisa de campo
Figura 08 - Principais beneficios que urn processo de recrutamento e sele~ao
adequado traz a empresa e aos funcionarios
Oaumentodeproduti'lidade
&!I red~odecustos
Cmelhoriadaqualidade
OredurrAonarotatividadedepessoal
Oentrosamento
Dequipeauto-gerenciada
Ovelocidade no ritmo das tarefas
_empresamaiscompetitiva
C busca de aperfe*,amerrto continuo
adescobertas de novas aptidOes ehabilidades
Fonte: pesquisa de campo
54
Figura 09 - Principais problemas gerados pela lalta de um processo de
recrutamento e seleC;Eloadequado
6% 10%
D perda da quafidade
Qbaixaprodutividade
Of alia de siltoniacomosavanifoscienllficoselecno!6gicos
IiIperdadarrotivay.3oedaauto-estima
.confldos internos
ofalla de cOrTllromelimemo
[Jacomoday.3o
.dirrinuM;:l!io da capacidadeproduliva
Olentidl!ionaexecU!;aodas
tarefas
lIIatrasos e fallas no Irabalho
Fonte: pesquisa de campo
55
6. CONSIDERACOES FINAlS
6.1 CONCLUSOES E RECOMENDACOES
A maiaria das empresas brasileiras ainda nac despertou para a importancia
de urna administra98.0 estrategica, principalmente na area de recursos humanos,
que podera ser 0 principal diferencial competitiv~ da empresa do futuro. Aquelas que
concentrarem a maior numero de talent05 em suas dependencias deverao 5er mais
eficientes. S6 que para captar e manter talent05, se faz. necessaria urn rompimento
com as antigos departamentos de pessoat, as quais restringem-se apenas asatividades burocraticas e aos calculos trabalhistas, 0 que limita a criatividade dos
seus funciomirios, pois repetem muito e inovam pouco, como tambem torna sua
estrutura mais lenta, quando exigem-se respostas quase que instantaneas frente as
constantes mudanyas provenientes do ambiente externo.
Atualmente, a administrayao de recursos humanos e uma das areas mais
importantes dentro da empresa. Em funyao da evolw;:ao do mercado, essa area
recebe pressao acentuada no sentido de melhorar a performance e resultados tanto
na sua area quanta na empresa como um todo. Na pesquisa do presente estudo
constatou·se que a empresa nao tern urn planejamento estrategico, e nao ha
preocupagao quanto uma boa seleyao de pessoal. Nao existem criterios daros e
previamente definidos, conforme demonstrou a pesquisa.
No presente estudo, percebeu-se que 0 nlvel de formayao dos funcionarios e
baixo, evidenciando a nao utilizayao pelas empresas de programas de atualizac;:ao e
estudos. Constatou-se tam bern que dos funciom3rios entrevistados, 42% desses
possuem primeiro grau completo ou segundo grau incompleto, 0 que dificulta a
aplicayao e 0 entendimento de metodos modernos de gestao de recursos humanos.
A empresa pesquisada precisa compreender como melhorar a selegao de
pessoas, entender as tendencias que estao ocorrendo no mercado seletivo e
selecionar os candidatos que estao rna is pr6ximos do nivel ideal de qualificac;:ao
para 0 cargo exigido. Oeve tambem trayar 0 perfil para cada cargo na empresa, uma
vez que ha funcionarios em cargos de lideranc;:a sem capacidade de conhecimentos
56
para a cargo. Verifica-se tambem que de acordo com as empresas pesquisadas naD
hi! preocupa98o quanta qualidade de vida e beneficios aos funcionarios.
A baixa produtividade, a lentidao das tarefas, a perda da qualidade e a falta
de comprometimento, sao fatores apontados pelo funcionarios como possiveis
problemas gerados pela falta de recrutamento adequado.
Assim, a modele das empresas deste seculo numa economia globalizada estasendo a de individuos saudaveis, dentro de organiza~6es que investem nas
pessoas, valorizando a capital humano. As empresas precisam demonstrar interesse
com a satisfac;:ao do trabalhador no desenvolvimento das suas tarefas para manter
altos indices de produtividade.
Os seres humanos tem necessidades e potencialidades que, quando
atendidas e trabalhadas de forma efetiva, podem trazer valiosos ganhos nao 56 para
a empresa como tambem para a empregado.
A aplicayao de tecnologia exigida no setor para acompanhar a
competitividade e alcam;ar a qualidade faz com que as habilidades requeridas para
o funcionario devam ser mais exigidas, devido as constantes mudanc;:as e a empresa
que deseja crescer nao pode contar 56 com a forya fisica de seus funcionarios.
Atualmente, e de suma importimcia que as empresarios das micro e
pequenas compreendam que a mao-de-obra e 0 fator chave ao sucesso e ao
cresci menta da empresa. Cabe-Ihes portanto, investir no processo de recrutamento
e seleyao e posteriormente na formayao dos funcionarios, renovando seus
conhecimentos, motivando-os a enriquecer seu trabalho proporcinando-Ihes uma
visao global do mesmo pais isso pode ser a diferencial competitivo.
De acordo com 0 resultado apresentado no estudo pratico pode-se afirmar
que os funcionarios nao passu em uma visao clara e objetiva de como sao realizadas
as relayaes administrativas das empresas em estudo. Constata-se a necessidade de
incentivar 0 grupo de trabalho para que esteja mais comprometido e participativo nas
ac;:6ese decis6es definidas pela organizayao.
Ao se promover momentos reflexivos quanto a politica empresarial, as
rela¢es entre as diversas areas que constituem 0 todo da empresa passarao a
repercutir resultados favoraveis, iniciados desde 0 processo de selec;:ao de pessoal
ate as momentos de tomada de decis6es.
57
o processo de Recrutamento e Seleyao deve ser considerado uma das mais
ricas ferramentas de gestao de pessoas nas organiza¢es. E atraves deste
processo, tao cheia de particularidades, que a empresa busca soluclonar uma
demanda , procurando 0 profissional adequado as suas necessidades e
caracteristicas , as quais sao tao peculiares quanta as dos proprios candidatos.
Tambem para 0 candidato constitui-se numa procura par urn local onde possa
demonstrar seus conhecimentos e habilidades, onde seja reconhecido e
recompensado par issa e onde possa desenvolver-se constantemente. E importante
ter em mente que a atividade de recrutamento e seleyao deve ser sempre uma
ferramenta de mao dupla, na qual tanto a empresa quanta 0 candidato possam estar
se conhecendo, trocando informa96es e esclarecendo duvidas para evitar ao
maximo a fracasso da mesma. Todas as informac;:6es passadas pelos participantes
devem ser daras , objetivas e transparentes, a fim de evitar qualquer mal entendido
au interpretac;ao err6nea. 0 profissional de recursos humanos tern urn papel
fundamental no processo, atuando como facilitador au mediador entre a organizac;:ao
e a candidato. Tern a responsabilidade de auxiliar a empresa identificar a pessoa
com habilidades mais apropriadas para desempenho do cargo solicitado, e que
tambem tenha a maior probabilidade de adaptar-se ao ambiente e cultura do local.
Alem disso, deve levar em considerac;:ao que mesmo que a candidato tenha todas as
caracteristicas desejadas pela empresa, e necessaria estar certo que a mesma esta
apta a corresponder as expectativas do profissional a ser contratado.
Todas as metodologias utilizadas para seleyao sao valid as e adequadas
desde qu~ ~tilit'1!.~~~.ROt profissionais capadtados e responsaveis e levando-se em
considerac;ao os objetivos de cada uma . 0 profissional responsavel pela realizac;:ao
da selec;:ao e a pessoa mais adequada a identificar as instrumentos a serem
utilizados, tais como entrevista individual, testes pSicologicos, dinamicas de grupo,
etc.
Todo processo de selec;:ao e unico e deve 5er entendido como uma excelente
ferramenta de marketing interne e externo que a empresa pode utilizar a seu favor,
dependendo da maneira como e realizado. Nao termina com a contratac;:ao do
profissional, po is 0 mesmo precisa ser apresentado, integrado e acompanhado nos
seu periodo de adaptac;ao.
58
Adaptar-se as mudanc;as, aumentar sempre 0 seu conhecimento e ter a
consciencia de que urn profissional de Recursos Humanos nao e mais urn
intermediario de rela'Yoes intemas da empresa e sim urn importante elo de ligac;aocom 0 cliente. Essas foram as principais conclus6es em referencia ao trabalho
apresentado.
Por fim, cabe ressaltar que cada vez mais as empresas devem conscientizar-
se da importclncia do seu capital humane para 0 sucesso do mundo dos neg6cios.
59
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ANEXO 1 - QUESTIONARIO APLICADO
o presente questionario visa avaliar 0 papel dos recursos humanos para esta
empresa de Araucaria/PR. Lembramos que a questionario e an6nirno. Solicitamos
sua valiosa colabora9Bo, respondenda atenciosamente todas as quest6es.
Cargo do Entrevistado: _
1. Sexo( ) 1 - masculino
( ) 2 - feminino
2. Idade: anos completes
3. Estado civil
() 1 - casado
( ) 2 - solteiro
( ) 3 - divorciado
() 4 - viuvo
( ) 5 - outros
4. Qual sua escolaridade?
() 1 - nenhum
( ) 2 - 10 Grau incompleto
( ) 3 - 1° Grau completo e au 2° Grau incompleto
( ) 4 - 2° Grau complete e au 3° Grau incompleto
( ) 5 - graduac;ao superior Qual curso? _
() 6 - pos-graduac;ao(especializ89BO, mestrado au doutorado)Em que 8.rea7 _
5. como voce foi recrutado para 0 trabalho?
( )1 - indica\'iio( amigo, parente etc)
( )2-SINE
()3 - anuncios (jornais, radio, televisao)
( )4 - fichas
( )5 - cartazes
( ) 6 - age!Ocia de empregos
( ) 7 - Internet
66
6. 0 processo de seleyao foi realizado atraves de (pode ter mais do que uma
resposta):
( ) 1 - teste de conhecimentos gerais
( ) 2 - teste de conhecimentos especificos
( ) 3 - teste de personalidade
( ) 4 - entrevista
( ) 5 - informa90es de empresas nas quais voce trabalhou anteriormente
( ) 6 - informayoes de outros funcionarios
( ) 7 - teste operacional
( )Outros
7. Quando ingressou na empresa, voce recebeu algum treinamento para
execuyao de suas tarefas?
( ) 1 - sim. Este treinamento toi suficiente? _
()2-nao
8. A Empresa incentiva, atraves de ajuda de custo, a funcionario a continuar
seus estudos?
( ) 1 - sempre ( ) 2 - quase sempre ( ) 3 - eventualmente
( ) 4 - raramente ( ) 5 - nunca
9. A empresa realiza treinamentos ou cursos de reciclagem peri6dicos?
( ) 1 - sempre ( ) 2 - quase sempre ( ) 3 - eventualmente
( ) 4 - raramente ( ) 5 - nunca
10. Atualmente voce sente alguma dificuldade para desenvolver seu trabalho?
()1-sim()2-nao
10.1 Que tipo de dificuldade? _
11. Em sua opiniao, quais sao os principais problemas gerados pela falta de
urn processo de recrutamento e sele~o adequado? (assinale ate 5 itens )
( ) 1 - perda da qualidade;
67
( ) 2 - baixa produtividade;
( ) 3 - falta de 51ntonia com as avanyos cientificos e tecnologicos;
( ) 4 - perda da motivac;ao e da auto-e5tlma;
( ) 5 - conflitos internos;
( ) 6 - falta de comprometimento;
( ) 7 - acomoda\'iio;( ) 8 - diminuic;ao da capacidade produtiva;
( ) 9 - danos em ferramentas e maquinas;
( ) 10 - g8StOS inuteis de materiais;
( ) 11 - lentidao na execUf;ao das tarefas;
( ) 12 - atrasos e faltas no trabalho;
12. E quais as principais beneficios que um processo de recrutamento e
se!eyao adequado pode trazer a empresa e aos funcionarios? (assinale ate 5 itens)
( ) 1 - aumento de produtividade;
( ) 2 - reduc;ao de custos;
( ) 3 - melhana da qualidade;
( ) 4 - reduyao na rotatividade de pessoal;
( ) 5 - entrosamento;
( ) 6 - equipe auto-gerenciada;
( ) 7 - velocidade no ritmo das tarefas;
( ) 8 - empresa mais competitiva;
( ) 9 - busca de aperfei~amento continuo;
( ) 10 - descobertas de novas aptid6es e habilidades
() 11 - outros. Ouais? _
13. Sob seu ponto de vista, 0 que voce considera como processo de
Recrutamento e Sele9ao adeuqado?
68
14. Existe divulga9ao par parte da empresa, (seja atraves de palestras,
reuni6es, murais, Intranet etc.) de vagas?
( ) 1 - sempre ( ) 2 - quase sempre ( ) 3 - eventualmente
( ) 4 - raramente ( ) 5 - nunca
15. A empresa realiza exames medicos de admissao?
( ) 1 - sempre ( ) 2 - quase sempre ( ) 3 - eventualmente
( ) 4 - raramente ( ) 5 - nunca
15 a) E exames medicos peri6dicos ?
( ) 1 - sempre ( ) 2 - quase sempre ( ) 3 - eventualmente
( ) 4 - raramente ( ) 5 - nunca
16. 0 periodo de trabalho e suficiente para concluir todas as suas tarefas?
( ) 1 - sempre ( ) 2 - quase sempre ( ) 3 - eventualmente
( ) 4 - raramente ( ) 5 - nunca
17. Na sua opiniao, suas condi90es ambientais de trabalho (ilurnina9Bo,
higiene, ventila98.0 e organiza9ao) na empresa sao:
( ) 1 - excelentes ( ) 2 - boas ( ) 3 - razo8.veis
( ) 4 - ruins ( ) 5 - pessimas
18. A empresa oferece algum destes beneficios.
( ) Assistencia medica
( ) Assistencia odontologica
() Creche
( ) Vale alimenta9iio
( ) transporte proprio
( ) Vale Transporte
( ) Refeitorio ou vale Refeiyao
19. Assinale como e a sua remunera980
( ) 1 - sal;ario fixo
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( ) 2 - salario fix~ mais adicional par prodw;:ao
( )3 - salaria fixe mais adicional par hora extra
( )4 - outro tipo de remunera9Bo.
Qual? _
20 Voce recebe bonus, gratifica~ao ou 14° salario?
( )1 - sim () 2 - nao
21. Voce tern participac;:ao nos lucros da empresa?
()1-sim()2-nao