O Relacionamento Cliente-Fornecedor de Tecnologias de Informação

i

O RELACIONAMENTO CLIENTE – FORNECEDOR DE

TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO:

Uma Abordagem Interactiva e de Competências

Mafalda Cristina de Oliveira Pinto Coelho Nogueira

Orientada por: Prof. Doutor Carlos Henrique Figueiredo e Melo de Brito

Tese de Mestrado em Ciências Empresariais

Especialização em Marketing

2006

ii

Aos meus Pais,

pela sua incansável luta pelo sucesso das filhas e pelo seu amor e apoio incondicionais.

iii

Breve Nota Biográfica

A candidata é natural da cidade do Porto, onde nasceu em Outubro de 1976. Estudou

nesta cidade desde sempre, tendo iniciado a sua formação universitária no ano de 1994.

Licenciou-se em Economia na Universidade Portucalense Infante D. Henrique em 2000,

e ingressou, nesse ano como estagiária no departamento de Business Consultant

Services, numa empresa multinacional de soluções informáticas (IBS - International

Business Systems). Em 2001, foi integrada nos quadros da empresa como consultora,

desempenhando funções de consultoria empresarial nas áreas de Customer Relationship

Management ( C R M ) , Business Intelligence e funções de gestão de projectos de

implementação de tecnologias de informação. Internamente, desempenhou funções

pontuais de formadora em estratégias de marketing interno, ministrando formação aos

colaboradores da empresa, nas áreas de CRM e gestão documental. Em 2002 iniciou o

Mestrado em Ciências Empresariais – especialização em Marketing, na Faculdade de

Economia do Porto, terminando a parte curricular em 2004, com média de 16 valores. A

partir de então debate-se com a dificuldade de conciliar as suas obrigações profissionais

com o interesse crescente pela investigação. A sua colaboração na empresa termina em

Janeiro de 2006, momento em que decide dedicar-se exclusivamente à investigação,

tendo como primeiro grande objectivo a conclusão da presente dissertação de mestrado.

iv

Agradecimentos

Agradeço a todas as pessoas que, directa e indirectamente, contribuíram para que este

trabalho chegasse ao fim. Não podendo nomear os inúmeros apoios e ombros amigos

que fui recebendo ao longo da sua realização, deixo aqui alguns agradecimentos

particulares que não podem deixar de ser registados.

Ao Prof. Doutor Carlos Melo de Brito, meu professor, meu orientador, meu inspirador

e conselheiro nas horas difíceis.

À CIN e à IBS, as empresas que me receberam de braços abertos para realizar este

estudo. Na IBS, obrigada a todos os amigos, em especial ao Richard Marques por ter

criado todas as condições para que este trabalho se concretizasse. Na CIN, obrigada a

todas as pessoas que me disponibilizaram o seu tempo; em especial, ao Sr. Luís Pinto

agradeço a autorização concedida para desenvolver a investigação, a simpatia com que

sempre me recebeu e a disponibilidade prestada para facilitar as entrevistas com os

restantes interlocutores.

À minha querida família e ao meu querido Hugo, pelo incentivo, pela paciência nos

momentos menos felizes, pelas palavras, não só de motivação e ânimo, mas de

repreensão quando necessárias.

A todos os meus amigos que ao longo dos últimos 4 anos se preocuparam com o

desenrolar deste projecto e incentivaram a sua conclusão, em especial às minhas

amigas, Brígida Chaves e Carla Ramos pela presença e apoio constantes em todas as

fases deste trabalho.

Por último, agradeço a Deus, pela invisível mas sempre presente fonte de força para

correr atrás dos sonhos, sem a qual seria impossível chegar ao fim deste projecto.

v

Resumo

Os estudos em torno dos relacionamentos industriais têm assumido uma importância

crescente no âmbito da investigação em ciências empresariais. Estes estudos partem do

pressuposto de que os relacionamentos são recursos fundamentais para as empresas e

como tal devem ser geridos da forma mais eficiente. Assim, impõe-se a compreensão da

natureza e dinâmica dos relacionamentos e dos factores que contribuem para o seu

sucesso. A investigação desenvolvida para concretizar o presente trabalho centrou-se

nessa compreensão dos relacionamentos industriais, utilizando como quadro teórico a

literatura do grupo de investigação IMP (Industrial Marketing and Purchasing).

O principal objectivo deste trabalho é a compreensão do relacionamento entre as

empresas e os seus fornecedores de tecnologias de informação (TI) e o papel dos

últimos na implementação de estratégias preconizadas pelos clientes, suportadas por TI.

Para esse efeito, procurou-se explorar a dinâmica do processo interactivo do

relacionamento como mecanismo de coordenação de competências e analisaram-se as

TI como competências organizacionais tendo sido propostas duas dimensões de análise:

as competências tangíveis e intangíveis. Para focalizar a investigação procurou-se

aprofundar o estudo do relacionamento em causa num projecto específico: a

implementação de TI de suporte a estratégias de Customer Relationship Management.

Este estudo permitiu evidenciar a importância dos projectos de consultoria na partilha

intensiva de conhecimentos e acesso a competências de TI, bem como o papel das

trocas sociais como dinamizadoras da cooperação e confiança entre as partes e como

redutoras das incertezas quanto ao sucesso do relacionamento.

Palavras-chave: interacção, competências, tecnologias de informação, customer

relationship management.

vi

Abstract

Research on business-to-business relationships has been receiving increasing

importance within the managerial science field of investigation. Business relationships

are assumed to be essential resources for companies and as such those relationships

must be efficiently managed. Thus, an understanding of business relationships’ nature,

dynamic and factors which contribute to their success, is of paramount significance.

Drawing on the IMP (Industrial Marketing and Purchasing) Group’s theoretical

framework, the research conducted for the presented dissertation focuses on the

understanding of those business relationships’ features.

This investigation aims at understanding the relationship between companies and their

information technology (IT) suppliers, as well as the role played by the latter in the

implementation of their clients’ strategies, but solely those which are supported by IT.

For that purpose, the dynamism of the relationship’s interactive process as a

competence coordinator mechanism was explored and ITs were analyzed as

organizational competences. In order to assess those competences, two dimensions were

suggested: tangible and intangible competences. To limit the broadness of the

investigation, the mentioned relationship was in-depth investigated in a specific

situation, namely one of a particular implementation project: the implementation of IT

which supports Customer Relationship Management (CRM) strategies. The study of this

specific relationship highlighted not only the importance of consultancy projects in

intensive knowledge sharing and access to IT competences, but also the role of social

exchanges as forces which lead to cooperation and trust between the parties and

simultaneously reduce uncertainties associated with the success of the relationship.

Key words: interaction, competences, information technologies, customer relationship

management.

vii

ÍNDICE

BREVE NOTA BIOGRÁFICA ....................................................................III

AGRADECIMENTOS ................................................................................ IV

RESUMO................................................................................................. V

ABSTRACT..............................................................................................VI

ÍNDICE DE FIGURAS ..............................................................................XII

ÍNDICE DE QUADROS ...........................................................................XIII

ÍNDICE DE SIGLAS................................................................................ XIV

INTRODUÇÃO.......................................................................................... 1

PARTE I: REVISÃO DA LITERATURA .................................. 6

CAPÍTULO 1: OS RELACIONAMENTOS INDUSTRIAIS À LUZ DAS

ABORDAGENS INTERACTIVA E DE REDES ................................................ 7

1.1. A ABORDAGEM IMP............................................................................................... 8

1.1.1. CONCEITOS DE RELACIONAMENTO E INTERACÇÃO................................................ 9

1.1.2. CONCEITO DE REDE INDUSTRIAL ......................................................................... 11

1.2. OS RELACIONAMENTOS DE NEGÓCIOS................................................................. 12

1.2.1. AS DIMENSÕES CENTRAIS DO RELACIONAMENTO ................................................ 13

1.2.2. AS CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS E DE PROCESSO .......................................... 15

1.2.3. AS INTERDEPENDÊNCIAS..................................................................................... 17

1.3. O MODELO DE INTERACÇÃO ............................................................................... 19

1.3.1. VISÃO GLOBAL DO MODELO ................................................................................ 19

1.3.2. PROCESSO DE INTERACÇÃO................................................................................. 22

1.3.3. OS PARTICIPANTES DA INTERACÇÃO ................................................................... 24

1.3.4. A ATMOSFERA DA INTERACÇÃO.......................................................................... 25

1.3.5. O AMBIENTE GERAL DA INTERACÇÃO ................................................................. 28

1.3.6. ELEMENTOS-CHAVE PARA COMPREENDER O PROCESSO INTERACTIVO ................ 29

1.4. O MODELO DE REDES INDUSTRIAIS .................................................................... 31

viii

1.4.1. ACTORES............................................................................................................. 33

1.4.2. ACTIVIDADES...................................................................................................... 35

1.4.3. RECURSOS........................................................................................................... 36

1.4.4. A REDE ............................................................................................................... 37

1.5. CONCLUSÃO.......................................................................................................... 38

CAPÍTULO 2: A GESTÃO DOS RELACIONAMENTOS COM

FORNECEDORES ................................................................................... 40

2.1. EVOLUÇÃO E IMPORTÂNCIA DA FUNÇÃO COMPRAS ............................................ 41

2.2. A COMPONENTE ECONÓMICA DA RELAÇÃO DE FORNECIMENTO........................ 43

2.2.1. OS CUSTOS DO RELACIONAMENTO ...................................................................... 45

2.2.2. OS BENEFÍCIOS DO RELACIONAMENTO ................................................................ 46

2.2.3. O VALOR DO RELACIONAMENTO ......................................................................... 47

2.3. AS DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE FORNECIMENTO........................................... 47

2.3.1. A AMPLITUDE DAS RELAÇÕES DE FORNECIMENTO............................................... 48

2.3.2. A ESTRUTURA DA BASE DE FORNECIMENTO ........................................................ 48

2.3.3. A POSTURA DOS RELACIONAMENTOS COM FORNECEDORES ................................ 49

2.4. O RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES DE TI ............................................. 50

2.4.1. O OUTSOURCING DE TI E SERVIÇOS ASSOCIADOS ................................................ 50

2.4.2. CARACTERÍSTICAS GERAIS DO RELACIONAMENTO .............................................. 52

2.4.3. OS PROJECTOS DE CONSULTORIA COMO FORMAS ORGANIZACIONAIS DO

RELACIONAMENTO ........................................................................................................... 53

2.5. CONCLUSÃO.......................................................................................................... 58

CAPÍTULO 3: OS RELACIONAMENTOS DE NEGÓCIOS COMO

MECANISMOS DE COORDENAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ........................... 60

3.1. ABORDAGEM DAS COMPETÊNCIAS DA EMPRESA ................................................. 61

3.1.1. CONCEITO DE COMPETÊNCIAS ............................................................................. 61

3.1.2. A PERSPECTIVA DA EMPRESA BASEADA NAS COMPETÊNCIAS .............................. 63

3.1.3. A TEORIA EVOLUCIONISTA DAS COMPETÊNCIAS: AS FRONTEIRAS DA EMPRESA E O

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................... 65

3.2. OS RELACIONAMENTOS COMO MECANISMOS DE ACESSO A COMPETÊNCIAS ..... 68

3.2.1. FORMAS ORGANIZACIONAIS DE ACTIVIDADES E COOPERAÇÃO INTER-EMPRESAS 69

ix

3.2.2. LIMITES DA EMPRESA E COMPETÊNCIAS INDIRECTAS .......................................... 72

3.3. AS TI COMO COMPETÊNCIAS DA EMPRESA ......................................................... 73

3.3.1. AS TI COMO FONTES DE VANTAGENS COMPETITIVAS.......................................... 74

3.3.2. COMPETÊNCIA GLOBAL DE TI ............................................................................. 75

3.3.3. VISÃO BIPARTIDA DAS COMPETÊNCIAS DE TI...................................................... 77

3.4. CONCLUSÃO.......................................................................................................... 85

CAPÍTULO 4: QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO E MODELO CONCEPTUAL87

4.1. QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO .............................................................................. 87

4.2. MODELO ............................................................................................................... 89

4.2.1. O CONTEXTO DO RELACIONAMENTO................................................................... 91

4.2.2. O PROCESSO DE INTERACÇÃO ............................................................................. 92

4.2.3. A ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO................................................................. 94

4.2.4. OS RESULTADOS DO RELACIONAMENTO NO PROJECTO CRM .............................. 95

4.3. CONCLUSÃO.......................................................................................................... 97

PARTE II: INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA .............................. 99

CAPÍTULO 5: METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO............................. 100

5.1. DETERMINANTES DAS OPÇÕES METODOLÓGICAS ............................................. 100

5.1.1. OS OBJECTIVOS DA INVESTIGAÇÃO ................................................................... 101

5.1.2. CONTEÚDO E CONTEXTO DA INVESTIGAÇÃO ..................................................... 102

5.1.3. CONSTRANGIMENTOS........................................................................................ 103

5.2. ESTRATÉGIA METODOLÓGICA: ESTUDO DE CASO ............................................. 104

5.2.1. A UNIDADE DE ANÁLISE.................................................................................... 105

5.2.2. RECOLHA DOS DADOS ....................................................................................... 106

5.2.3. ANÁLISE DOS DADOS......................................................................................... 111

5.3. SELECÇÃO DAS INDÚSTRIAS E EMPRESAS .......................................................... 112

5.4. CONCLUSÃO........................................................................................................ 113

CAPÍTULO 6: O CASO DO RELACIONAMENTO ENTRE CIN E IBS ..... 114

6.1. OS PARTICIPANTES ............................................................................................. 114

6.1.1. A EMPRESA CLIENTE: CIN – CORPORAÇÃO INDUSTRIAL DO NORTE................. 115

6.1.2. A EMPRESA FORNECEDORA DE TI: IBS – INTERNATIONAL BUSINESS SYSTEMS119

x

6.2. A HISTÓRIA DO RELACIONAMENTO ................................................................... 122

6.3. AS REDES DE RELACIONAMENTOS...................................................................... 125

6.3.1. REDES INTERNAS (ENTRE AS DUAS EMPRESAS) ................................................. 125

6.3.2. REDES EXTERNAS (ENTRE EMPRESAS E PARCEIRAS) .......................................... 127

6.4. CONCLUSÃO........................................................................................................ 128

CAPÍTULO 7: ANÁLISE DO RELACIONAMENTO ENTRE CIN E IBS .... 130

7.1. PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ................................................................................ 131

7.1.1. EPISÓDIOS (CURTO PRAZO)................................................................................ 131

7.1.2. RELACIONAMENTO (LONGO PRAZO).................................................................. 134

7.2. TROCAS EFECTUADAS NO PROCESSO DE INTERACÇÃO...................................... 136

7.2.1. TIPOS DE TROCAS .............................................................................................. 136

7.2.2. FORMA DAS TROCAS ......................................................................................... 138

7.3. O RELACIONAMENTO CIN-IBS COMO FORMA DE ACESSO A COMPETÊNCIAS DE

TI 142

7.3.1. TIPOS DE COMPETÊNCIAS E LIMITES DA EMPRESA ............................................. 142

7.3.2. ACESSO A COMPETÊNCIAS DE TI ....................................................................... 144

7.4. A ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO............................................................... 149

7.4.1. POSIÇÃO DE PODER E DEPENDÊNCIA.................................................................. 149

7.4.2. ESTADO DE COOPERAÇÃO E CONFLITO .............................................................. 151

7.4.3. PROXIMIDADE E DISTÂNCIA .............................................................................. 155

7.4.4. PERCEPÇÕES E EXPECTATIVAS MÚTUAS ............................................................ 156

7.5. OS RESULTADOS DO RELACIONAMENTO NO PROJECTO CRM.......................... 160

7.5.1. A ESTRATÉGIA DE CRM NA EMPRESA CLIENTE................................................. 160

7.5.2. A SELECÇÃO DO FORNECEDOR .......................................................................... 166

7.5.3. EPISÓDIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE CRM............................... 167

7.5.4. ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO NOS PROJECTOS CRM ............................... 173

7.5.5. O PAPEL DO FORNECEDOR NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA CRM E O

ACESSO A COMPETÊNCIAS.............................................................................................. 176

7.5.6. PERCEPÇÕES QUANTO AOS RESULTADOS DA IMPLEMENTAÇÃO ........................ 181

7.6. SÍNTESE DA ANÁLISE........................................................................................... 186

7.7. CONCLUSÃO........................................................................................................ 194

xi

CAPÍTULO 8: CONCLUSÃO .............................................................. 195

8.1. SÍNTESE DAS CONCLUSÕES ................................................................................. 196

8.1.1. O RELACIONAMENTO CLIENTE-FORNECEDOR DE TI À LUZ DA ABORDAGEM

INTERACTIVA ................................................................................................................. 196

8.1.2. O RELACIONAMENTO CLIENTE-FORNECEDOR DE TI À LUZ DA ABORDAGEM DAS

COMPETÊNCIAS .............................................................................................................. 201

8.1.3. O PAPEL DO FORNECEDOR DE TI NA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE

CRM DO CLIENTE .......................................................................................................... 205

8.2. PRINCIPAIS CONTRIBUTOS ................................................................................. 209

8.3. LIMITAÇÕES DO ESTUDO E PISTAS DE INVESTIGAÇÃO FUTURA......................... 213

REFERÊNCIAS ............................................................................... 216

ANEXOS........................................................................................... 234

ANEXO A: GESTÃO DOS RELACIONAMENTOS COM CLIENTES SUPORTADA POR TI – A ABORDAGEM CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) .............................. 235

ANEXO B: GUIÃO DE ENTREVISTA GERAL .................................................................. 255

ANEXO C: GUIÃO DE ENTREVISTA (EQUIPA COMERCIAL DA EMPRESA FORNECEDORA)............................................................................................................................... 258

ANEXO D: EXEMPLO DE MATRIZ–COLUNA CONSTRUÍDA PARA ANÁLISE DAS

ENTREVISTAS ......................................................................................................... 259

ANEXO E: EPISÓDIOS DO RELACIONAMENTO .............................................................. 261

ANEXO F: INVESTIMENTO EM RECUROS HUMANOS..................................................... 263

ANEXO G: TI IMPLEMENTADAS NA CIN COM O APOIO DA IBS.................................... 265

xii

Índice de Figuras

FIGURA 1.1: O MODELO DE INTERACÇÃO IMP................................................................ 21

FIGURA 1.2: O MODELO DE REDES INDUSTRIAIS............................................................. 33

FIGURA 2.1: ANÁLISE CUSTO-BENEFÍCIO DA RELAÇÃO DE FORNECIMENTO ................... 44

FIGURA 3.1: COMPETÊNCIAS DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO.................................... 78

FIGURA 4.1: MODELO DE ANÁLISE .................................................................................. 89

FIGURA 4.2: O CONTEXTO DO RELACIONAMENTO........................................................... 91

FIGURA 4.3: O PROCESSO DE INTERACÇÃO...................................................................... 93

FIGURA 4.4: A ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO ........................................................ 95

FIGURA 4.5: RESULTADOS DO RELACIONAMENTO NO PROJECTO CRM ........................... 96

FIGURA 7.1: MODELO DE ANÁLISE (SIMPLIFICADO) ....................................................... 130

FIGURA 7.2: ARQUITECTURA DE TI INTEGRADA DE SUPORTE À GESTÃO DA RELAÇÃO COM

O CLIENTE .............................................................................................................. 164

FIGURA 7.3: ARQUITECTURA DO PROJECTO MOBILE ..................................................... 172

FIGURA 8.1 SÍNTESE DAS CONCLUSÕES QUANTO AO PROCESSO INTERACTIVO DO

RELACIONAMENTO CLIENTE-FORNECEDOR DE TI. .................................................. 200

FIGURA 8.2: SÍNTESE DAS CONCLUSÕES QUANTO À VISÃO DO RELACIONAMENTO CLIENTE-

FORNECEDOR COMO FORMA DE ACESSO A COMPETÊNCIAS DE TI ........................... 204

FIGURA 8.3: SÍNTESE DAS CONCLUSÕES QUANTO AO PAPEL DO FORNECEDOR NA

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE CRM DO CLIENTE ....................................... 208

xiii

Índice de Quadros

QUADRO 3.1 - CONTRIBUTOS TEÓRICOS PARA ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA DAS

COMPETÊNCIAS ........................................................................................................ 64

QUADRO 3.2 - TIPOS DE CONHECIMENTO SEGUNDO LOASBY (1998)............................... 71

QUADRO 4.1: DIMENSÕES DO MODELO DE ANÁLISE ....................................................... 90

QUADRO 4.2 - ANÁLISE DA DIMENSÃO "CONTEXTO DO RELACIONAMENTO".................. 92

QUADRO 4.3 - ANÁLISE DA DIMENSÃO "PROCESSO DE INTERACÇÃO"............................. 94

QUADRO 4.4 - ANÁLISE DA DIMENSÃO "ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO"................ 95

QUADRO 4.5 - ANÁLISE DA DIMENSÃO "RESULTADOS DO RELACIONAMENTO NO

PROJECTO CRM" ..................................................................................................... 97

QUADRO 5.1 - ENTREVISTADOS..................................................................................... 107

QUADRO 7.1: PRINCIPAIS EPISÓDIOS DO RELACIONAMENTO .......................................... 133

QUADRO 7.2 - PERCEPÇÃO DAS EMPRESAS QUANTO AOS CUSTOS E BENEFÍCIOS DO

RELACIONAMENTO................................................................................................. 158

QUADRO 7.3 - TI AO SERVIÇO DA ESTRATÉGIA DE CRM DA CIN................................. 165

QUADRO 7.4: SÍNTESE DAS CONCLUSÕES QUANTO À PRIMEIRA QUESTÃO DE

INVESTIGAÇÃO....................................................................................................... 187

QUADRO 7.5: SÍNTESE DAS CONCLUSÕES QUANTO À SEGUNDA QUESTÃO DE

INVESTIGAÇÃO....................................................................................................... 189

QUADRO 7.6: SÍNTESE DAS CONCLUSÕES QUANTO À TERCEIRA QUESTÃO DE

INVESTIGAÇÃO....................................................................................................... 191

xiv

Índice de Siglas

A-R-A – Actors – Resources – Activities BI – Business Intelligence CAD – Computer Aided Design CAM – Computer Aided Manufacturer CIN – Corporação Industrial do Norte CRM – Customer Relationship Management EIS – Executive Information System ERP – Enterprise Resource Planning IBM – International Business Machines IBS – International Business Systems IMP – Industrial Marketing and Purchasing RBV – Resource Based View TI – Tecnologias de Informação TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação SCM – Supply Chain Management SFA’s – Sales Force Automation

O Relacionamento Cliente – Fornecedor de TI: Uma Abordagem Interactiva e de Competências

1

Introdução

Os estudos em torno dos relacionamentos organizacionais têm tido uma importância

crescente no seio da investigação em ciências empresariais. A geração,

desenvolvimento, aprofundamento e cessação dos relacionamentos industriais têm sido

alvo de exploração constante por parte dos investigadores desta área. Esta dissertação,

dedicada ao estudo de um relacionamento de negócio e centrada no âmbito específico

do Business-to-Business, enquadra-se na matriz da investigação do grupo IMP –

Industrial Marketing and Purchasing. O interesse da investigação reside no facto de

abordar e investigar um tipo de relacionamento organizacional que tem vindo a ganhar

uma importância exponencial no seio do tecido empresarial português desde a década

de 90. Trata-se do relacionamento entre as empresas e seus fornecedores de tecnologias

de informação (TI).

É cada vez maior o número de empresas que utilizam TI para procurar, construir e

manter relações empresariais com terceiros. A sua utilização na gestão de

relacionamentos com clientes, em particular, tem sido alvo de estudo por académicos e

profissionais nos últimos anos (Buttle, 2004; Reinartz et al., 2004). Observa-se que,

gradualmente, as empresas estão a mover-se de uma estratégia centrada no produto para

uma estratégia centrada no cliente, sendo crescente a sua preocupação com a gestão dos

relacionamentos com clientes. À medida que tomam consciência de que diferentes

clientes têm diferentes valores económicos, tentam adaptar as suas ofertas e políticas de

comunicação de acordo com essa diferença de valores, estratégia essa que, sendo cada

vez mais suportada por tecnologias de informação e comunicação (TIC) é hoje

conhecida e designada como estratégia de Customer Relationship Management (CRM).

A literatura a esse respeito é já, aliás, bastante rica (Leek et al., 2003; Müller et al.,

2003; Nadin, 2003).

Da literatura existente sobre a temática da utilização de TI na gestão de

relacionamentos, vários estudos se podem destacar. Autores sugerem que as TI são

utilizadas para encorajar e facilitar os relacionamentos cliente-fornecedor. Não


2

conseguindo substituir a interacção humana, as TI são valiosas para impulsionar essa

interacção (Archer e Yuan, 2000), contribuindo para que se tornem mais frequentes,

claras (Carr e Smeltzer, 2002) e susceptíveis de criar valor económico e poder de

negociação às empresas que a elas recorrem (Clemons e Rows, 1993). Outros estudos

centrados no impacto das TI sobre a confiança, o comprometimento e a criação de valor

nas relações empresariais (Ryssel et al., 2000) e distinguindo entre TI internas e TI

partilhadas, concluíram que a utilização de TI intra e inter organizacionais exercem

diferentes impactos sobre o ambiente da relação e sobre a criação de valor dentro da

relação. A utilização das TI na gestão dos relacionamentos empresariais é também

considerada como uma verdadeira fonte de vantagem competitiva para as empresas

(Parson, 1983; Clemons e Rows, 1991; Bharadwaj et al., 1993; Mata et al., 1995;

Bharadwaj, 2000; Ryssel et al., 2000), constituindo um dos factores de sucesso de

qualquer organização (Buxmann e Gebauer, 1999) e permitindo a oferta de um serviço

customizado ao invés de seguir a tendência da estandardização (Ives e Mason, 1990).

Leek et al (2003) analisaram questões associadas ao elevado crescimento das TI e

concluíram que, actualmente, estas promovem a comunicação no seio dos

relacionamentos, o que não implica que alterem a sua natureza. As TI vieram afectar,

não só cada elemento do processo de interacção, como os próprios relacionamentos no

sentido em que facilitaram o aumento da desintermediação e a criação de novas formas

de relacionamento (Naudé e Holland, 1996). As expectativas e exigências dos

consumidores são também afectadas pela utilização de TI, já que promovem melhorias

significativas nos processos do fornecedor e nos produtos oferecidos (Ritter et al., 2001;

Leek et al., 2003). Segundo Müller et al (2003), na construção e manutenção dos

relacionamentos são utilizadas TI e se estas estão em constante evolução, a própria

natureza das relações cliente-fornecedor deve evoluir no mesmo sentido.

Contudo, apesar de serem abundantes os estudos sobre o impacto das TI na gestão dos

relacionamentos com clientes, ainda não se conhece bem o papel do fornecedor das TI

na implementação deste tipo de estratégias. Será o de mero fornecedor de tecnologia ou

terá um papel mais activo e abrangente ao nível da implementação da própria estratégia

do cliente?


3

O principal objectivo deste trabalho é, então, compreender o relacionamento entre as

empresas e os seus fornecedores de TI, bem como o papel que estes assumem na

implementação de estratégias dos clientes, suportada pelas TI.

O termo relacionamento é entendido, nos trabalhos de investigação do grupo IMP,

como “forma de descrever o padrão de interacções e condicionamentos mútuos de

comportamentos, ao longo do tempo, entre uma empresa e um cliente, um fornecedor

ou outra organização” (Ford et al, 2003, p. 38). Procurar-se-á, nesse sentido, explorar

quais as características deste tipo de relacionamento à luz do Modelo de Interacção da

investigação IMP, tendo em conta que passado e futuro são fenómenos influenciadores

do comportamento das partes e que a interacção entre elas é afectada pelas experiências,

expectativas e percepções de ambas. Apesar de ser igualmente importante o estudo da

rede de relações adjacente a essa díade focal, a sua consideração limitar-se-á apenas a

contextualizar o relacionamento em causa. Razões de ordem operacional e de recursos

justificam esta opção.

Numa segunda dimensão, questiona-se ao longo deste trabalho se é exequível o acesso a

competências ao longo das várias interacções do relacionamento. Entendendo-se que os

relacionamentos são mecanismos de coordenação de competências e dada a natureza do

produto/serviço trocado neste relacionamento específico, assume-se que as TI podem

ser encaradas como competências de uma empresa e, como tal, alvo de troca durante o

processo interactivo.

Por último, procurar-se-á explorar o relacionamento em causa num caso específico para

compreender o papel do fornecedor na implementação de estratégias do cliente,

suportadas por TI. Dado que este tipo de relacionamentos assenta normalmente em

trabalhos de consultoria, procurar-se-á focar o estudo num projecto concreto para

averiguar como se caracteriza o relacionamento nesse contexto, indagar de que forma as

partes acedem a competências de TI e conhecer o papel do fornecedor naquela

implementação. Para o efeito, seleccionou-se a estratégia de Customer Relationship

Management do cliente, vulgarmente conhecida por estratégia de CRM, e serão alvo de

exame os episódios adjacentes a esta estratégia, as características do relacionamento, o


4

eventual acesso a competências de TI e o papel do fornecedor da solução na

implementação da estratégia de CRM.

A unidade de análise deste estudo é, pois, o relacionamento diádico cliente-fornecedor

de TI, a partir do qual se procurará dar resposta a três questões de investigação,

expressas nos seguintes termos:

1. Como se caracteriza o processo de interacção entre clientes e fornecedores de TI?

2. De que modo os relacionamentos cliente – fornecedor de TI actuam como forma de

acesso a competências?

3. Qual o papel do fornecedor de TI na implementação da estratégia de CRM do

cliente?

A dissertação divide-se em duas partes. Na primeira é efectuada uma revisão de

literatura sobre os principais contributos do grupo IMP quanto à investigação no âmbito

dos relacionamentos de negócio (Capítulo 1) e quanto à gestão dos relacionamentos

com fornecedores (Capítulo 2). Em seguida, apresenta-se a revisão de literatura sobre a

compreensão dos relacionamentos como mecanismos de coordenação de competências

(Capítulo 3) e, por último, o Capítulo 4 da Parte I propõe as questões de investigação, o

modelo conceptual e respectivas dimensões de análise. Na segunda parte procede-se à

investigação empírica do fenómeno em estudo. Para o efeito, procede-se à apresentação

da metodologia de investigação (Capítulo 5), efectua-se uma descrição do caso para

enquadrar o contexto do relacionamento em estudo (Capítulo 6) para, em seguida, se

analisar o caso seguindo as linhas orientadoras traçadas pelo modelo conceptual e pelas

dimensões de análise (Capítulo 7). Finalmente, o oitavo e último capítulo inclui a

síntese das conclusões desta dissertação, bem como a exposição dos seus principais

contributos para a investigação científica e para a gestão, principais limitações e

algumas pistas para investigação futura.


5

Esquematicamente a estrutura da dissertação pode apresentar-se do seguinte modo:

CAPÍTULO 1

Os relacionamentos industriais à luz das abordagens

interactiva e de redes

CAPÍTULO 2

A gestão dos relacionamentos com fornecedores

CAPÍTULO 3

Os relacionamentos de negócios como mecanismos

de coordenação de competências

PARTE I

CAPÍTULO 4

Questões de investigação e modelo conceptual

CAPÍTULO 5

Metodologia de Investigação

CAPÍTULO 6

O caso do relacionamento entre CIN e IBS

PARTE II

CAPÍTULO 7

Análise do relacionamento entre CIN e IBS

CAPÍTULO 8

Conclusão


6

PARTE I: REVISÃO DA LITERATURA


7

1. CAPÍTULO 1: OS RELACIONAMENTOS

INDUSTRIAIS À LUZ DAS ABORDAGENS

INTERACTIVA E DE REDES

Este trabalho tem como objectivo o estudo do relacionamento cliente – fornecedor de

tecnologias de informação em ambiente industrial, cuja compreensão envolve a análise

das duas empresas em interacção. Esta visão interactiva dos relacionamentos industriais

resulta dos contributos teóricos do Grupo IMP (Industrial Marketing and Purchasing)

constituído por uma rede internacional de investigadores, cujos trabalhos assentam na

área de marketing business-to-business e numa visão relacional do mercado

organizacional. As origens do Grupo remontam à década de 70 e desde então têm sido

inúmeros os contributos da sua investigação para a pesquisa neste domínio.

Este capítulo pretende apresentar uma revisão da literatura existente sobre dois modelos

de estudo dos relacionamentos inter-organizacionais, desenvolvidos por investigadores

do Grupo IMP (Häkansson, 1982; Ford, 1990; Axelsson e Easton, 1992; Hakansson e

Snehota, 1995): o Modelo de Interacção e o Modelo de Redes Industriais. Conforme se

evidenciará ao longo deste trabalho, ambos se coadunam com a investigação que se

pretende desenvolver, ou seja, estudar o relacionamento diádico entre duas entidades e

compreender o processo interactivo entre elas.

O capítulo está organizado em quatro secções. Na primeira secção é realizada uma

síntese da abordagem IMP e dos conceitos de relacionamentos de negócio, interacção e

redes industriais. Em seguida, expõem-se os principais contributos da investigação IMP

sobre os relacionamentos de negócios (Secção 1.2) e apresentam-se os dois modelos de

relacionamentos inter-organizacionais, o Modelo Interactivo (Secção 1.3) e o Modelo

de Redes Industriais (Secção 1.4).


8

1.1. A abordagem IMP

O Grupo IMP tem contribuído largamente para o lançamento de desafios sobre as visões

tradicionalistas dos relacionamentos entre clientes e fornecedores em mercados

industriais. Estes desafios podem dividir-se em duas perspectivas: desafiar visões sobre

a estrutura de negócios e contestar ideias sobre os seus processos (Ford e Hakansson,

2006a, 2006b). Segundo os autores:

- No primeiro caso, contesta-se a ideia de que a estrutura do mundo de negócios é

constituída por empresas, mais ou menos independentes entre si, capazes de

construir e desenvolver a sua própria estratégia. Sugere-se, em alternativa, que essa

estrutura é constituída por redes de relacionamentos particulares, mas inter-

conectados, entre empresas individualmente significativas, mas interdependentes.

- No segundo caso, contesta-se que o processo de negócio consiste em acções

independentes de empresas individuais, que se dirigem a grupos generalizados de

clientes, fornecedores e concorrentes e tentam gerar efeitos sobre esses grupos como

um todo. Sugere-se que o processo de negócio é interactivo e ocorre no seio dos

relacionamentos entre actores, reconhecidos individualmente e interdependentes, do

qual decorrem resultados particulares para cada parte.

Para compreender uma transacção, um negócio, há que conhecer os relacionamentos o

que, por sua vez, implica conhecer a rede de que fazem parte (Easton, 1992; Ford,

2002). Esses relacionamentos, considerados próximos, constantes e duradouros ao

longo do tempo, implicam complexos processos de interacção entre as duas empresas

envolvidas, em que cada uma delas pode tomar um papel activo nas transacções

(Häkansson e Turnbull, 1982; Turnbull e Valla, 1986). Segundo estes autores, só a

análise do processo de interacção entre fornecedores e clientes como mecanismo

regulador dos mercados industriais, permite interpretar as transacções entre as

empresas.

O Modelo Interactivo centrou-se no estudo das relações diádicas entre fornecedor-

cliente em mercados industriais, sugerindo que o factor essencial para a harmonia destes


9

mercados é a existência de relações estáveis e de longo prazo entre as entidades

envolvidas num processo de sucessão de episódios de interacção que influenciam e são

influenciados pelas partes (Turnbull e Ford, 1996), pelo que todo e qualquer

acontecimento só poderá ser compreendido no seu contexto social, cultural e histórico

(Hakansson e Snehota, 1995). Posteriormente, o foco de análise do Grupo IMP foi

estendido, de uma perspectiva de relações singulares para uma perspectiva de interacção

entre empresas, em que cada uma delas está envolvida num conjunto de

relacionamentos com clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes, governo e outros,

que formam uma complexa rede de relacionamentos (Easton e Araújo, 1989; Hakansson

e Snehota, 1993; Cheung e Turnbull, 1998; Proença e Castro, 1998).

Segundo Häkansson e Snehota (1993, 1995), o conteúdo e natureza dos relacionamentos

são complexos e, como tal, exercem efeitos em várias dimensões. Os efeitos dos

relacionamentos manifestam-se, particularmente, em três dimensões: elos entre

actividades, ligações entre recursos e laços entre actores, e estão embebidos numa

estrutura agregada – a rede (Axelsson e Easton, 1992). Tal significa que é errado

colocar o foco sobre um relacionamento singular como se de um fenómeno isolado se

tratasse (Proença e Castro, 1998), pois um relacionamento focal entre fornecedor e

cliente deve ser analisado no seio de um conjunto de outros relacionamentos. Qualquer

acto ou interacção de uma empresa deve ser visto no âmbito do padrão dos seus

relacionamentos, os quais são afectados pelos relacionamentos dos seus parceiros

directos (Easton e Araújo, 1980; Axelsson e Easton, 1992).

A compreensão dos modelos de interacção e de redes exige, pois, uma exploração mais

aprofundada dos conceitos de relacionamento, interacção e rede.

1.1.1. Conceitos de relacionamento e interacção

O termo relacionamento pode ser definido como forma de “descrever o padrão de

interacções e condicionamentos mútuos de comportamentos, ao longo do tempo, entre

uma empresa e um cliente, um fornecedor ou outra organização. Tanto o passado como


10

o futuro afectam o comportamento actual das partes de um relacionamento e são as

experiências, as expectativas e as promessas que traçam a interacção entre elas” (Ford et

al., 2003, p.38).

Cada empresa é um enlace de relações com terceiros, que definem o seu negócio

segundo processos contínuos de expressão, reprodução, alteração e evolução de

interacções mutuamente orientadas entre duas partes reciprocamente comprometidas

(Hakansson e Snehota, 1995). Wilkinson e Young (2004) reforçam esta visão com uma

analogia entre o relacionamento e uma dança, argumentando que ambos se vão

reproduzindo activamente durante o seu tempo de vida até ao momento em que as duas

partes serenam e a dança cessa. Em cada momento, existe um histórico de interacções

que moldam a forma como duas entidades interagem no presente e como o tencionam

fazer no futuro (Ford et al., 2003; Wilkinson e Young, 2004).

Note-se, então, a diferença entre relacionamento e interacção. Um relacionamento

desenvolve-se ao longo do tempo, como resultado de uma série de episódios ou

transacções (Ford, 1998) que contribuem para a sua estabilidade ou instabilidade (Salle

e Silvestre, 1992). Cada interacção corresponde apenas a um episódio da relação global

(Ford, 1980; Häkansson e Snehota, 1989), que envolve a troca de produtos, serviços,

meios financeiros, informação e trocas de cariz social, em que cada objecto de troca

pode afectar o curso e a natureza da relação (Hakänsson, 1982). Estas transacções são,

simultaneamente, uma expressão das crenças e atitudes das partes envolvidas e da forma

como, ao longo do tempo, se formam e pelas quais são retidas, reforçadas ou alteradas

(Häkansson, 1982; Johanson e Mattson, 1987; Hakansson e Snehota, 1995; Wilkinson e

Young, 2002). Um relacionamento é, por natureza, de longo prazo, enquanto que as

interacções representam o momento presente do comportamento inter-organizacional,

constituindo a dinâmica do relacionamento (Johanson e Mattson, 1987). A interacção

entre duas empresas, ao longo do tempo, cria uma espécie de quasi-organização, à qual

se pode chamar de relacionamento (Blois, 1972).

Numa perspectiva comportamental, o principal desafio de uma empresa é saber lidar

com todos os relacionamentos que estabelece e deles retirar o maior benefício possível.


11

Uma empresa não pode optar entre construir, ou não, um relacionamento com terceiros,

pois a sua existência depende do conjunto de relacionamentos que mantém (Ford et al.,

2003), sejam eles clientes, fornecedores, concorrentes, banca, Estado ou outros. Estes

relacionamentos, entendidos como técnicas de gestão “as quais, as empresas podem

optar por utilizar, ou não, e quando o devem fazer” (Ford e Hakansson, 2006b, p. 251)

constituem, simultaneamente, activos valiosos para a sua sobrevivência e encargos que

devem suportar. Em cada relacionamento é produzido algo que nenhuma das duas

partes consegue produzir de forma isolada e que não pode ser facilmente copiado por

terceiros (Ford et al., 2003). Desenvolver um relacionamento pressupõe a cedência de

algo e a diminuição de grau de liberdade das partes (Hakansson e Snehota, 1998).

Implica desistir do controlo de alguns recursos, actividades e intenções da empresa, e

partilhá-los com parceiros do relacionamento.

Em suma, cada relacionamento é único no seu conteúdo, na sua dinâmica, na forma

como se desenvolve, na forma como afecta as partes envolvidas e nas exigências que

lhes apresenta para garantir o sucesso de ambas (Ford e Häkansson, 2006).

1.1.2. Conceito de rede industrial

De acordo com Axelsson e Easton (1992, p. xiv) uma rede é "um modelo ou metáfora

que descreve um (…) grande número de entidades que estão conectadas". Ford (2003, p.

18), de forma abstracta define rede como “uma estrutura onde um número de nós estão

relacionados entre si por elos específicos”. Segundo estes autores, o mercado industrial

pode ser visto como parte de uma rede, em que os nós são unidades empresariais

(Häkansson e Ford, 2000; Ford et al., 2003) como produtores, clientes, fornecedores,

universidades, institutos de investigação e desenvolvimento, consultores e outras

entidades, ligadas por elos, que não são mais do que relacionamentos. As relações da

rede são entendidas como acções de comportamento de longo prazo entre empresas que

formam laços entre si, que investem nessas relações e que têm uma orientação comum e

uma dependência mútua (Ford et al., 1986; Johanson e Mattson, 1987).


12

Nenhuma interacção pode ser compreendida sem uma referência ao relacionamento de

que faz parte e para o qual contribuiu, da mesma forma que nenhum relacionamento

pode ser compreendido sem uma referência à rede industrial na qual se desenvolveu

(Ford et al., 2003). Ao invés de se assumir como um agente livre capaz de desenvolver

e implementar a sua estratégia de modo independente, cada empresa deve assumir-se

como dependente de outras, e agir e reagir, em função dos seus objectivos e estratégias,

mas adaptando-se aos objectivos e estratégias das outras (Ford e Hakansson, 2006a).

A rede deverá ser analisada como um todo, sendo praticamente impossível delinear as

suas fronteiras. Compreender a rede implica analisar as relações directas ou indirectas

que a constituem e as empresas que a integram e que formam a sua estrutura. Esta

estrutura surge das necessidades das empresas, necessidades estas que só podem ser

satisfeitas com a transacção de recursos inter-empresas, os quais podem ser combinados

de inúmeras formas. Neste sentido, e tal como salientado por Easton (1992), não é

possível classificar uma estrutura como óptima para determinado fim, na medida em

que a combinação possível de variáveis é infinita.

1.2. Os relacionamentos de negócios

O conceito de relacionamento de negócio exposto na Sub-secção 1.1.1 sugere que a

sucessão de episódios de interacção ao longo do tempo produz algo de único no seio do

relacionamento, inatingível ou dificilmente replicado quando as empresas actuam

isoladamente. No sentido de aprofundar a revisão da literatura sobre os relacionamentos

de negócios, esta secção procura expôr alguns conceitos fundamentais, nomeadamente,

as dimensões centrais do relacionamento, as suas características estruturais e de

processo e as interdependências geradas.


13

1.2.1. As dimensões centrais do relacionamento

A literatura sobre relacionamentos de negócio sugere que apesar destes assumirem um

carácter único e de difícil replicação, podem produzir efeitos padrão. Para captar esses

efeitos, Häkansson e Snehota (1995) propõem duas dimensões: a substância e a função

dos relacionamentos de negócio. A primeira reflecte o que é afectado pelo

relacionamento e a segunda traduz quem é afectado. Ou seja, através destas dimensões é

possível identificar uma vasta categoria de relações, de acordo com os efeitos gerados e

as partes que sofrem esses efeitos.

A. A substância

Referindo que qualquer tentativa de definição da substância de um relacionamento é

seguramente redutora, Ford (2003) sugere uma definição composta por três elementos

essenciais para avaliar a natureza, o papel e a importância de um relacionamento. São

eles os laços entre actores, os elos entre actividades e as ligações entre recursos 1:

- Os laços entre actores resultam da comunicação e partilha de informação, que lhes

permite aprender e ensinar os seus objectivos, o que esperam do relacionamento e o

que estão dispostos a oferecer. Através dessa aprendizagem, as empresas tornam-se

mais seguras e diminuem as suas incertezas quanto ao sucesso da relação. Quando

desenvolvida de forma eficaz, a comunicação promove a construção de laços entre

os indivíduos, assentes na aprendizagem mútua, na confiança e no compromisso.

- À medida que o negócio entre duas empresas se desenvolve, a repetição de

transacções sentir-se-á ao longo do tempo. Tal conduzirá ao desenvolvimento de

elos entre as actividades de ambas, que garantam o normal funcionamento das suas

operações. Esses elos envolvem custos que decorrem do facto da coordenação entre

as empresas limitar as suas capacidades de coordenação com outras organizações.

- A formação de ligações entre recursos resulta do desenvolvimento de adaptações

específicas da oferta do fornecedor à procura do cliente, e vice-versa. Nenhuma

1 Estas dimensões serão novamente abordadas na Secção 1.4 dedicada ao Modelo de Redes Industriais.


14

relação evolui se as partes não estiverem dispostas a realizar adaptações; estas criam

fortes laços de dependência e geram custos de oportunidade que não se fariam sentir,

se as adaptações decorrentes do relacionamento não limitassem a possibilidade de

adaptação a terceiros. Assim, adaptações mútuas entre empresas comprometidas

num relacionamento formam vínculos entre os seus recursos, os quais representam

também um recurso da empresa (Hakansson e Snehota, 1995).

É da mudança observada em cada uma das sub-dimensões da substância que decorre a

dinâmica dos relacionamentos. A profundidade com que os efeitos são gerados implica

uma maior complexidade da substância, e varia em função do tipo e força dos elos entre

actividades, ligações entre recursos e laços entre actores.

B. A função

Esta dimensão traduz os efeitos do relacionamento sobre os actores. Häkansson e

Snehota (1995) propõem três funções do relacionamento. São elas, a função para a

díade, a função para a empresa individual e a função para terceiras partes:

- A função para a díade traduz os efeitos únicos do relacionamento sobre os dois

actores em conjunto, no sentido em que ambos desenvolvem actividades e utilizam

recursos para alcançar resultados que nenhum poderia alcançar isoladamente.

- A função para a empresa individual reflecte os efeitos isolados do relacionamento

sobre cada uma das partes. O relacionamento é percepcionado por cada empresa

como meio para atingir fins próprios, e como tal, tem uma função para cada uma

delas quando considerada isoladamente. Do ponto de vista individual de cada

empresa, cada relacionamento gera custos e benefícios, constitui um processo de

aprendizagem e desenvolvimento de competências e é visto como um valioso

recurso. Quando os objectivos e percepções das partes diferem, os efeitos do

relacionamento produzidos sobre elas pode ser uma fonte de tensões e conflitos.

- A função para terceiras partes representa os efeitos do relacionamento diádico sobre

a rede, isto é, sobre e de terceiras relações e respectivos intervenientes, efeitos esses

que são indirectos à relação focal. Os efeitos sobre a rede, ao nível dos elos entre


15

actividades, ligações entre recursos e laços entre actores reflectem-se no

relacionamento focal e vice-versa2. Estes efeitos dependem do grau de

interdependência entre o relacionamento focal e a rede.

1.2.2. As características estruturais e de processo

Häkansson e Snehota (1995) caracterizam os relacionamentos em termos de estrutura e

de processo. As características de estrutura evidenciam a importância do relacionamento

para a empresa, a idade, as interdependências, enquanto que as de processo se prendem

com a evolução dos processos de interacção e seus efeitos sobre as partes.

A. Características de estrutura

As características de estrutura aludem para um relacionamento tendencialmente estável

e com carácter informal, duradouro e equilibrado. Podem apontar-se as seguintes:

- Continuidade: os relacionamentos cliente – fornecedor são traduzidos por um

carácter de continuidade e estabilidade, ou seja, à medida que o relacionamento se

desenvolve observa-se uma regularidade nas transacções. Não obstante, a

continuidade de um relacionamento é também condição da sua mudança.

- Complexidade: os relacionamentos são complexos em virtude do número, tipo e

padrão de contactos entre os indivíduos envolvidos e das diferenças profissionais

entre eles, ao nível das competências que possuem e posições hierárquicas que

ocupam. Por outro lado, as expectativas e resultados de um relacionamento são

múltiplos e percepcionados de forma diferente, o que aumenta a sua complexidade.

- Simetria: os relacionamentos de negócio pressupõem uma simetria entre recursos e

competências das partes. Em mercados industriais, clientes e fornecedores tendem

para o equilíbrio, no que respeita à posse de recursos, exercício de poder e controlo e

promoção de iniciativas e mudanças.

2 A Secção 1.4 dedicada ao Modelo de Redes Industriais expõe esta problemática com maior detalhe.


16

- Informalidade: os relacionamentos de negócio são normalmente caracterizados pela

informalidade; a construção da confiança e as relações informais geradas ao longo

do tempo são mecanismos mais eficazes para lidar com a incerteza e para gerir

conflitos ou crises do que os acordos formais.

B. Características de processo

As características de processo observam-se quando o relacionamento exige adaptações

constantes. Como características processuais apontam-se as seguintes:

- Adaptações: constata-se que ao longo da relação, e com vista a melhorar a

adequação dos tipos e formas de troca3, as partes podem sentir a necessidade de

efectuar adaptações mútuas, quer ao nível de processos e produtos, quer ao nível de

actividades administrativas e logísticas. Estas adaptações, entendidas como condição

necessária ao desenvolvimento e continuidade dos relacionamentos, são frequentes

para garantirem a coordenação de actividades. Este processo de adaptação insere-se

numa estratégia global e deve ser encarado como um investimento e empenho de

recursos das empresas na relação, no sentido de manter a sua continuidade,

promover a sua solidificação e formar barreiras à entrada de concorrentes.

- Cooperação e Conflito: a atmosfera do relacionamento pode ser caracterizada pelos

estados de cooperação e conflito4 assumidos pelos actores da díade. Os conflitos

decorrem normalmente da partilha de benefícios resultantes do relacionamento e,

uma vez observados, podem ser geridos através de uma postura de cooperação entre

as partes, no sentido de alcançarem uma solução de valor para ambas.

- Interacção Social: esta característica abrange todos os elementos diferentes dos de

natureza exclusivamente negocial, que assumem um papel basilar no

desenvolvimento dos relacionamentos. É o caso das relações pessoais e de

confiança, por exemplo, que constituem um importante alicerce na construção de

laços inter-organizacionais.

3 Os tipos e formas de troca serão explorados com maior pormenor na Secção 1.3.1 dedicada à exposição

das perspectivas de análise do modelo de interacção. 4 Sobre esta matéria, consultar Secção 1.3.3 dedicada à análise da atmosfera de um relacionamento.


17

- Rotinização ou Institucionalização: à medida que os episódios do relacionamento

se desenvolvem assumem a natureza de rotina, o que determina uma certa

padronização das expectativas das partes. As rotinas ou regras de conduta funcionam

como mecanismos de resolução de conflitos potenciais, ao longo do tempo.

1.2.3. As interdependências

Os relacionamentos de negócio resultam de um processo interactivo decorrente de uma

textura de interdependências que afectam o seu desenvolvimento. Häkansson e Snehota

(1995) propõem o estudo dessa textura em função de cinco dimensões:

- Tecnologia. Os relacionamentos entre empresas podem ser entendidos como

ligações que formam e reflectem as tecnologias por elas utilizadas. Tanto o know-

how técnico como as próprias características das tecnologias são importantes

aspectos da textura tecnológica em que operam as empresas. Diferentes

relacionamentos estão conectados pela textura técnica, pois o desenvolvimento

tecnológico de uma empresa é proporcionado ou reprimido pela interacção com

outras empresas através de relacionamentos directos ou indirectos. De destacar ainda

que esta textura técnica pode influenciar, não só as características dos produtos e

serviços trocados, mas também actividades de logística, planeamento, etc.

- Conhecimento. No desenvolvimento da sua actividade, as empresas combinam

vários recursos, nomeadamente, recursos humanos, físicos, conhecimentos,

capacidades individuais e de grupo, etc. Ora, o conhecimento e as competências de

uma empresa não reflectem apenas o know-how dos indivíduos que a compõem, mas

o das restantes empresas com quem interagem; como tal, estão disseminados por

diferentes organizações e indivíduos. Os relacionamentos promovem, então, o

desenvolvimento de conhecimento e competências, no sentido em que através deles

as empresas acedem ao know-how de terceiros, sejam clientes, fornecedores ou

parceiros, para obter conhecimento tácito, dependente de indivíduos e das suas

experiências, e para gerar novo conhecimento.


18

- Relações sociais. O S diferentes indivíduos envolvidos num relacionamento inter-

organizacional assumem diferentes papéis sociais noutros relacionamentos em que

participam (família, amigos, associações profissionais, etc.). Cada indivíduo está

inserido num rede social com diferentes tipos de relacionamentos em diferentes

contextos, e essa rede social pode potenciar o desenvolvimento de um

relacionamento de negócio. Logo, existe também uma interdependência social que

permite conectar diferentes relacionamentos.

- Administrativas e de sistemas. O relacionamento de negócios contempla a

realização de inúmeras actividades administrativas que facilitam a coordenação e o

controlo do comportamento de cada uma das partes envolvidas. Observa-se uma

intensa troca de informação entre elas, o que gera a necessidade de desenvolver

sistemas de informação e estabelecer regras e rotinas administrativas. Para satisfazer

essas necessidades, as empresas adoptam soluções num (ou mais) relacionamento(s)

que afectam a actuação no mesmo sentido, no seio de outros relacionamentos.

Existe, portanto, uma interdependência de sistemas administrativos que criam ou

afectam as conexões entre os relacionamentos.

- Laços legais. As formas de propriedade e os acordos entre organizações (joint

ventures, acordos de licenciamento, acordos e cooperação formal) constituem a

textura legal dos relacionamentos, isto é, exercem uma função de controlo ou

influência sobre eles. Todos estes laços legais entre empresa e clientes,

fornecedores, parceiros, etc., promovem a interdependência entre relacionamentos,

bem como a sua formalização.

As interdependências podem ser utilizadas para alcançar soluções eficazes para o

desenvolvimento de um relacionamento e estabelecer conexões entre um

relacionamento e relacionamentos terceiros. De referir, por último, que alguma dessas

interdependências pode ser dominante, o que não invalida a existência de todas elas, e

que a percepção de cada uma delas por parte das empresas, pode conduzir a uma acção

consciente sobre elas. Tal significa que as empresas tenderão a explorar essas

interdependências de formas diversas e em diferentes graus, com o objectivo último de

alcançarem essas soluções.


19

1.3. O Modelo de Interacção

O Modelo de Interacção desenvolvido pelo Grupo IMP (Häkansson, 1982; IMPGroup,

1982) realça a importância dos relacionamentos cliente-fornecedor, em mercados

industriais. A proposta apresentada destaca a interacção que se desenvolve entre

fornecedor e cliente, e o papel activo de ambos nas transacções (Häkansson, 1982;

Turnbull e Valla, 1986).

1.3.1. Visão global do modelo

Segundo esta abordagem, interagir é a actividade fundamental de uma empresa (Gadde

e t a l . , 2003) e cada interacção afecta, não só as interacções subsequentes dos

participantes, como as de terceiros. Como referido por Ford e Häkansson (2006a, p.4),

“num mundo interactivo, as empresas que envolvem um actor são heterogéneas nos seus

recursos, problemas, objectivos e nas suas interacções”, pois cada uma é motivada pelos

seus próprios problemas e possui uma visão idiossincrática dos seus recursos e dos

recursos de terceiras com as quais se envolvem.

Tal como referido por Proença (1998, p.28), a abordagem interactiva aos mercados

industriais “resultou de uma compreensão aprofundada do funcionamento (ou da

dinâmica) dos mercados, que só poderia ser obtida pela análise de pares (díades) de

organizações em interacção, cada uma delas influenciando o comportamento da outra”.

Em oposição a estudos anteriores focados na análise de transacções discretas entre

empresas, assumidas como capazes de tomar decisões totalmente autónomas, o modelo

de interacção encara o processo interactivo como um processo contínuo. Refira-se,

aliás, que desde a sua introdução em 1982, os estudos sobre relacionamentos diádicos

entre organizações se multiplicaram (Backaus e Büschken, 1997). Apesar de datar da

década de 80, e dadas as inúmeras alterações que ocorreram nos mercados industriais

até então, particularmente ao nível da utilização das tecnologias de informação nos

relacionamentos e no processo interactivo (Naudé e Holland, 1996; Leek et al., 2000;

Ritter e Walter, 2006), os investigadores do grupo IMP tendem a testar a viabilidade do


20

modelo para os dias de hoje. Exemplo disso é o estudo realizado por Leek, Turnbull e

Naudé (2000), que concluíram que, apesar de ser inquestionável a influência das

tecnologias de informação na dinâmica do processo de interacção, as empresas

continuam a sentir a necessidade de interagir. Como tal, “ as interacções mantêm-se

como o coração dos relacionamentos de sucesso” (op. cit., p.1) e estes continuam a ser

fundamentais para garantir o sucesso dos negócios.

Importa, pois, aprofundar as propostas do grupo IMP no contexto da interacção inter-

organizacional em mercados industriais e reconhecer a riqueza e viabilidade dos seus

contributos para o mundo actual. O Modelo de Interacção, o processo interactivo, os

participantes da interacção, a atmosfera, o ambiente e os elementos chave para

compreender o modelo serão apresentados em seguida.

Häkansson (1982) aponta quatro alicerces que estão na base do modelo:

- Comprador e vendedor são participantes activos no mercado e ambos procuram o

parceiro ideal para construir a relação, sendo certo que cada um deles espera

manipular ou tentar controlar o processo de transacção.

- O relacionamento entre comprador e vendedor é frequentemente de longo prazo,

próximo e envolve um complexo padrão de interacção entre as partes.

- As ligações entre cliente e fornecedor institucionalizam-se num conjunto de papéis

que cada parte espera ver desempenhar pela outra, o que implica normalmente

adaptações significativas na organização ou nas operações de ambas. Como tal, o

relacionamento envolve conflito e cooperação.

- Relacionamentos próximos estão normalmente associados a fornecimentos de

matérias-primas ou fornecimento de componentes. Os autores do modelo alertam,

contudo, que um relacionamento entre duas entidades pode ser construído durante

uma única transacção, de dimensão elevada.


21

O modelo está focado sobre uma relação diádica, mas pode ser aplicado para um

relacionamento com várias partes. Como variáveis do modelo, Häkansson (1982)

apresenta quatro grupos que descrevem e influenciam o processo de interacção entre

compradores e vendedores (Figura 1.1): o processo de interacção, os participantes, a

atmosfera da interacção e o ambiente.

Figura 1.1: O Modelo de Interacção IMP

Fonte: Adaptado de Häkansson (1982, p. 24 )

Segue-se a análise de cada um dos conceitos apresentados no Modelo de Interacção.

Sistema Social Dinamismo

Estrutura de Mercados Internacionalização

Posicionamento na

Cadeia Industrial

Distância / Proximidade Social e Cultural Percepções e Expectativas

Cooperação/ Conflito Poder / Dependência

Organização: Tecnologia Estrutura

Estratégia

Indivíduos: Objectivos

Expectativas

Experiência

COMPRADOR VENDEDOR PROCESSO DE INTERACÇÃO

Perspectivas de Análise Episódios (curto prazo) Relacionamento (longo

prazo)

Conteúdo das Trocas Produtos / Serviços

Informações Financeiras

Sociais

Formas das Trocas Negociações

Contactos Interpessoais Adaptações

AMBIENTE GERAL DA INTERACÇÃO

ATMOSFERA DA INTERACÇÃO

Organização: Tecnologia Estrutura

Estratégia

Indivíduos: Objectivos

Expectativas

Experiência


22

1.3.2. Processo de interacção

Os autores começam por realçar a importância de distinguir a análise do relacionamento

de curto e longo prazo, ou seja, distinguir os episódios de curto prazo dos

relacionamentos, os quais afectam e são afectados pelos episódios ao longo do tempo.

Dado que a distinção entre episódios e relacionamentos constitui uma das principais

características do paradigma interactivo, importa aprofundar a temática sobre as duas

perspectivas de análise.

A. Episódios (curto prazo)

O processo interactivo é composto por episódios que, interrelacionados de forma óbvia

ou confusa, formam o relacionamento entre os participantes da interacção (Ford e

Hakansson, 2006a). Um episódio singular afecta cada participante de forma diferente e

é igualmente diferente a forma como é interpretado por cada um deles. Cada episódio

pode acrescentar algo de novo o que, simultaneamente, se pode traduzir na expansão ou

restrição de oportunidades para interacções futuras, não só com os actores envolvidos

mas com terceiros presentes na rede.

O modelo de interacção proposto por Häkansson (1982) sugere que os episódios

observados num relacionamento envolvem uma troca entre as partes. O seu conteúdo

pode reflectir-se em trocas de produtos ou serviços, informação, financeiras e sociais:

- Trocas de produtos e serviços. As trocas de produtos ou serviços constituem, de

forma geral, o núcleo da transacção. Como resultado, as características do produto

ou serviço envolvido e a incerteza ou risco que lhes estão associados têm um efeito

significativo sobre o relacionamento como um todo.

- Trocas de informação. O conteúdo da informação trocada condiciona o tipo de

relação. Esta pode ser caracterizada pelo grau e profundidade com que as questões

técnicas, económicas e organizacionais dominam o relacionamento.

- Trocas financeiras. O volume de moeda trocada, as moedas utilizadas e risco

associado, funcionam como indicador da importância económica do relacionamento.


23

- Trocas Sociais. As trocas sociais exercem uma importante função na redução das

incertezas e do risco, particularmente, quando existe uma distância cultural ou

espacial entre as duas partes ou quando a experiência de ambas é limitada.

B. Relacionamentos (longo prazo)

Os relacionamentos de longo prazo surgem da sucessão de episódios e trocas que se vão

institucionalizando através das rotinas. A institucionalização deste elementos deriva da

formação de expectativas quanto aos papeis e responsabilidades de cada empresa em

interacção, ao longo do tempo, expectativas essas que resultam das tradições da

indústria ou mercado em que se inserem (Ford, 1978).

Häkansson (1982) sugere que ao nível das trocas de informação, indivíduos de

diferentes departamentos e ocupando diferentes posições dentro de cada organização,

trocam informações de natureza diversa. Como tal, os padrões de contacto constituem

uma variável a analisar no âmbito do estudo dos relacionamentos cliente-fornecedor.

As adaptações e investimentos constituem, igualmente, aspectos de extrema importância

no estudo de relacionamentos inter-organizacionais. Sejam ao nível dos elementos de

troca ou do próprio processo de troca, as adaptações, quando associadas a estratégias

conscientes, podem implicar alterações em todo o relacionamento (Häkansson, 1982).

C. Gestão dos processos de interacção

Uma outra questão a considerar no âmbito das perspectivas de análise do estudo de

relacionamentos industriais tem a ver com a gestão dos processos de interacção. Estes

podem ser classificados, segundo Häkansson (1982), em função de duas dimensões: os

episódios de curto prazo, que se podem analisar em função da complexidade dos

problemas que lhes são inerentes, e os relacionamentos de longo prazo, que se podem

analisar em função da sua extensão ou número de episódios que lhe estão subjacentes. O

autor propõe uma matriz de processos de interacção, resultante das duas dimensões

referidas. Essa matriz é composta pelas quatro situações seguintes:


24

- Episódios simples e relacionamentos limitados: situação que reflecte o modelo

clássico de troca. O cliente pode optar por várias alternativas, a selecção é simples e

o vendedor tem espaço limitado para desenvolver acções de marketing.

- Episódios complexos e relacionamentos limitados: situação que espelha o

primeiro negócio entre as partes. Ambas se organizam em torno de um episódio

singular, no qual devem demonstrar toda a credibilidade e capacidade de resolver

eventuais problemas. Como tal, realizam um planeamento cuidado da transacção e

envolvem pessoas especializadas na sua avaliação.

- Episódios simples e relacionamentos extensos: situação traduzida pela rotinização

e visível na maior parte dos relacionamentos industriais. Para cada problema existe

uma rotina de resolução, implementada com base na confiança mútua.

- Episódios complexos e relacionamentos extensos: situação que retrata a

necessidade de mudança ou momentos de crise no relacionamento. Face a um

problema complexo, as empresas desejam encontrar uma solução e estão dispostas a

investir na relação. Nesta situação assume-se claramente o comprometimento

mútuo.

Hakänsson (1982) alerta que em relacionamentos limitados, cada episódio deve ser

encarado como total e isolado, enquanto que em relacionamentos extensos, os episódios

devem ser vistos como partes integrantes do relacionamento. Por seu turno, ao contrário

dos episódios simples, os episódios complexos exigem a capacidade de organizar o

processo de resolução dos problemas de forma eficiente para ambas as partes.

1.3.3. Os participantes da interacção

O processo de interacção depende largamente das características das partes envolvidas,

não só ao nível das organizações, mas também dos indivíduos que as representam. Ao

nível organizacional, Häkansson (1982) sugere quatro características:


25

- Tecnologia. O processo de interacção resulta da articulação entre as tecnologias

utilizadas e know-how detido pelas partes. As semelhanças e diferenças entre os

sistemas tecnológicos oferecem as condições básicas do processo de interacção,

influenciando todas as suas dimensões (por exemplo, as necessidades de adaptação,

a confiança mútua, o padrão de contactos).

- Dimensão, estrutura e estratégia organizacional. A dimensão e poder das partes

ditam a sua posição no processo de interacção. Uma empresa que possua recursos

consideráveis poderá exercer um maior domínio sobre os seus clientes e

fornecedores. A estrutura de cada organização e o seu grau de centralização,

especialização e formalização influenciam o processo de interacção de várias

formas, dependendo da categoria e do número de pessoas envolvidas. Por último, a

estratégia é também uma variável de influência do processo interactivo. O

fornecedor pode tentar desenvolver uma relação estável com um cliente devido às

suas competências técnicas e à possibilidade de inovar juntamente com ele.

- Experiência organizacional. O processo de interacção depende também da

experiência obtida, não só no seio do relacionamento específico entre duas partes,

mas da adquirida no âmbito de outros relacionamentos similares, o que dotará a

empresa de um importante know-how na gestão desse tipo de relacionamento.

- Indivíduos. Os relacionamentos entre os indivíduos ditam, de forma irreversível, o

curso da interacção entre as organizações a que pertencem. As suas motivações

pessoais, as suas diferentes experiências e expectativas, o status, as funções

desempenhadas, a formação e experiência, as personalidades e as formas de reacção

vão condicionar a troca de informações e o tipo de contactos sociais, logo, a própria

interacção e o modo como é construído o relacionamento entre as duas

organizações.

1.3.4. A atmosfera da interacção

O conceito de atmosfera é fundamental para compreender a interacção inter-

organizacional (Proença, 1996). É um conceito que pretende “qualificar o ambiente


26

directo da interacção nas suas dimensões psico e sócio-culturais, referindo-se assim ao

contexto no qual se dão os contactos interpessoais” (op. cit., p. 52).

Os relacionamentos entre as empresas são, simultaneamente, dinâmicos e estáveis,

respectivamente, por se desenvolverem em episódios individuais, e por se desenrolarem

ao longo do tempo de forma rotineira e em função das expectativas de ambas as partes e

da própria natureza da interacção. Daqui resulta que um aspecto primordial do

relacionamento é a atmosfera geral que o envolve, e que pode ser descrita pelas

seguintes sub-variáveis (Häkansson, 1982): posição de poder e dependência, estado de

cooperação e conflito, proximidade e distância da relação e expectativas mútuas das

empresas. Mais tarde, os percursores deste estudo adicionaram mais duas dimensões – a

compreensão e o empenhamento. O contexto em que devem ser avaliadas estas sub-

variáveis é explicado em seguida.

A. Posição de poder e dependência

A posição de poder pode ser entendida como a capacidade de uma das partes influenciar

as acções da outra (Anderson e Weitz, 1990; Sutton-Bradley, 2000) e é determinada

pelo grau de dependência entre as partes (Anderson e Naurus, 1984; Dwyer et al., 1987;

Anderson e Naurus, 1990). Este, por sua vez, resulta de factores como a necessidade do

produto e respectiva disponibilidade. Apesar de ser normalmente considerada como

uma consequência negativa da interacção (Ford e Hakansson, 2006a), os actores devem

aceitar a sua dependência perante terceiros, por um lado, porque é uma forma de

lidarem com os seus problemas, e por outro, porque minimizam a necessidade de

investir nos seus recursos.

B. Estado de cooperação e conflito

A cooperação pode ser entendida como o empenhamento e vontade das partes na

prossecução de objectivos e obtenção de benefícios comuns (Hallén e Standstrom,

1991; Sutton-Bradley, 2000). O conflito surge quando é deteriorada essa vontade de


27

cooperar na direcção de objectivos comuns (Hallén e Standstrom, 1991), geralmente

resultante da falta de orientação mútua ou má gestão de recursos (Easton, 1992).

C. Proximidade e distância da relação

A proximidade de um relacionamento pode ser definida como o grau com que são

estabelecidos os contactos pessoais entre as empresas em interacção (Nielson, 1998). Os

laços sociais assumem, portanto, um papel crítico no aumento da proximidade entre as

partes (Ford, 1980), constituindo uma condição de sucesso do relacionamento. A

distância, por seu turno, pode ser analisada em cinco dimensões (Ford, 1980): 1)

distância social, entendida como a falta de elementos comuns nas formas de trabalhar

das empresas envolvidas na relação; 2) distância cultural, entendida como o diferencial

de valores, normas e métodos de trabalho das empresas, resultante das características

dos países em que operam; 3) distância tecnológica, assumida como a diferença

observada quanto à propriedade de tecnologias de produto e de processo; 4) distância

temporal, reflectida pelo período que medeia o estabelecimento do primeiro contacto e a

entrega do produto e 5) distância geográfica, traduzida pela distância física entre as duas

organizações.

D. Expectativas mútuas

Cada parte de um processo de interacção tem expectativas em relação ao desempenho

da outra no desenrolar dos episódios e transacções. Essas expectativas, função das

promessas das partes em episódios futuros, decorrem das experiências passadas (Hedda,

1993).

E. Compreensão e empenhamento

A compreensão, entendida como a boa vontade das partes de conhecerem as condições

de trabalho das contrapartes, consegue evitar situações de conflito ou conduzir à sua

rápida resolução (Hallén e Standstrom, 1991). O empenhamento, entendido como o

desejo de permanecer no relacionamento e trabalhar no sentido da sua continuidade


28

(Moorman et al., 1992), reflecte-se ao nível do investimento e adaptações realizados e

da própria percepção de empenhamento de cada parte em relação à outra5 (Ford, 1980).

1.3.5. O ambiente geral da interacção

Segundo Häkansson (1982, p. 20), “a interacção entre uma empresa compradora e uma

empresa vendedora não pode ser analisada isoladamente, mas deve ser considerada num

contexto alargado”. Para o efeito, devem ser estudados vários aspectos que caracterizam

o ambiente geral da interacção. São eles, a estrutura de mercado, o dinamismo, a

internacionalização, a posição no canal produtivo e o sistema social:

- Estrutura de mercado. Um relacionamento deve ser considerado num contexto de

vários relacionamentos similares desenvolvidos, nacional ou internacionalmente,

dentro do mesmo mercado. O processo de interacção é condicionado pela estrutura,

na medida em que esta, sendo traduzida pelo grau de concentração das empresas, a

estabilidade ou mudança do mercado e o número de alternativas à disposição de

cada empresa, limita o número de partes com as quais é possível interagir.

- Dinamismo. O grau de dinamismo afecta o relacionamento a dois níveis: um

relacionamento de proximidade aumenta o conhecimento obtido por cada parte,

sobre as possíveis acções da outra, o que resulta numa maior capacidade de

previsão; em sentido inverso, o custo de oportunidade de confiar num pequeno

número de relacionamentos pode ser bastante elevado, se expresso em termos do

número de relações com outros actores com os quais se optou por não interagir.

- Internacionalização. Os efeitos da internacionalização nas empresas observam-se

principalmente ao nível das motivações associadas ao desenvolvimento de relações

internacionais. Estas exercem efeitos na organização, em termos de necessidades de

novas filiais, unidades de compra internacionais, obtenção de novo conhecimento

sobre comércio internacional, novas línguas, novas atitudes perante os mercados,

etc.

5 Esta questão voltará a ser abordada na Secção 1.3.6 a propósito da articulação como elemento chave da

interacção.


29

- Posição no canal produtivo. Cada relacionamento individual ocupa uma

determinada posição no canal de produção. Os produtos são produzidos ao longo

deste canal, o que envolve diferentes contributos para a obtenção do produto final,

logo, diferentes entidades e relacionamentos.

- Sistema social. O sistema social é o conjunto de características do ambiente que

envolve um relacionamento. Atitudes e percepções em relação ao sistema social

podem constituir importantes obstáculos ao estabelecimento de um processo de

troca.

1.3.6. Elementos-chave para compreender o processo interactivo

Ford e Häkansson (2006a) propõem a existência de cinco elementos chave que são

assumidos, simultaneamente, como elementos esclarecedores e intrincados para o

entendimento do processo interactivo, num mundo económico. São eles: o tempo, a

interdependência, a relatividade, a articulação6 e as interpretações subjectivas. A

importância de cada um destes elementos como áreas de investigação, no âmbito dos

processos interactivos, é exposta pelos autores da seguinte forma:

- Tempo. Assumido como o elemento mais importante na análise do processo

interactivo, o tempo permite definir a natureza da interacção como um processo no

qual eventos sequenciais se relacionam entre si. Uma vez que depende da história

passada e das expectativas futuras, dificilmente se delimita uma interacção em

termos de tempo, “não tem um início ou fim facilmente identificável” (p.10). É este

elemento que permite afirmar que não se formam redes novas, pois novos actores e

redes emergem de uma história, de algo pré-existente. Do factor tempo resulta,

ainda, o processo de aprendizagem e experiência dos actores.

- Interdependência. Uma importante consequência da interacção ao longo do tempo

é o desenvolvimento e alteração das interdependências entre actores. Estas, como

6 O termo “articulação” pretende traduzir o termo “jointness” utilizado pelos autores.


30

características inerentes ao contexto da interacção, constituem uma importante

ligação entre as dimensões tecnológica e económica das empresas. Por sua vez, “os

recursos estão no coração da interdependência” (p. 14), isto é, as interdependências

entre actores estão relacionados com o facto dos seus recursos estarem relacionados.

É através do processo de interacção que se acedem e activam os recursos de cada

participante, pois é através dele que os recursos são transformados em competências;

estas, por seu turno são valorizadas por terceiros gerando uma base para novas

interdependências, pelo que “realisticamente, as capacidades só existem

interactivamente” (p. 14). A construção, gestão e exploração de interdependências

de actores e recursos ao longo do tempo é, então, um aspecto central da interacção.

- Relatividade. Uma característica da interacção que advém dos dois elementos

anteriores é a relatividade. Os autores afirmam que a relatividade é uma

característica óbvia da interacção porque o que é claro para uma empresa pode ser

dúbio para outra, o que é correcto a curto prazo, pode não o ser a longo prazo, uma

percepção positiva de um participante pode, mais tarde, transformar-se em negativa.

Por outro lado, não é possível descrever ou compreender uma interacção

isoladamente, mas analisá-la relativamente a outras que existem paralela ou

sequencialmente. A interacção cria, ao longo do tempo, uma estrutura relativa e

dinâmica, onde os actores se relacionam com outros actores e estes, por sua vez, se

relacionam com terceiros. Todo e qualquer actor assume, então, uma posição

específica na rede que se reflecte através das suas interacções: a curto prazo esta

posição dita múltiplos e relativos contextos de interacção; a longo prazo, esta

posição é sucessivamente alterada pela continuidade das interacções.

- Articulação. A articulação é um elemento chave do mundo interactivo. É a

combinação entre interdependências e relatividade que permite gerar oportunidades

para que uma empresa interaja com outras, de forma directa, colectiva e articulada.

A articulação manifesta-se quando o desenvolvimento de uma empresa é afectado

pela interacção com terceiros e não apenas pelas suas intenções, o que significa que

é reduzida a importância das intenções próprias de um actor e aumentada a

importância das intenções conjuntas das partes em interacção em relação a outras. A


31

articulação deriva do tempo e atenção que um actor consagra a outro e da esperança

de ambos em atingir, conjuntamente, algo de valor. Ou seja, a articulação está

relacionada com a vontade e o empenhamento das partes em manter a continuidade

da interacção ao longo do tempo. A existência da articulação questiona o interesse

de analisar um actor ou uma acção isoladamente, pois cada actor existe no contexto

da sua rede e é definido pelas interacções em que participa. Estas determinam “as

suas características, as suas competências, o seu âmbito, a sua liberdade, as suas

obrigações e as suas restrições” (p.19).

- Interpretações subjectivas. A interpretação subjectiva sugere que as acções dos

actores são o resultado das suas interpretações individuais sobre as acções dos

outros. Como tal, as razões para ocorrerem determinadas acções são separadas dos

seus efeitos. Estes relacionam-se mais com a forma como as acções são

interpretadas do que com as razões originais da sua existência. Os autores apontam

para duas formas de construir interpretações subjectivas: a primeira prende-se com a

experiência no negócio, em que os gestores sucessivamente aprendem a lidar entre

si; a segunda tem a ver com “as metáforas teóricas ou estereótipos como ‘mercado’,

‘clusters’, ‘alianças’, ‘indústria’, ‘cadeia de fornecimento’, ‘canal de distribuição’,

‘rede’, etc.” (p.21). A respeito das interpretações subjectivas é destacada a

importância das chamadas network pictures, isto é, a visão que cada actor possui da

rede em que está inserido.

Segundo os autores, estes elementos estão ainda longe de estar claramente

compreendidos, constituindo, simultaneamente, limitações a alguns estudos e aspectos

de clarividência noutros.

1.4. O Modelo de Redes Industriais

A principal premissa do Modelo de Redes Industriais assenta na consideração de que as

empresas estão envolvidas em redes de relacionamentos empresariais (Häkansson e

Johanson, 1992; Johanson e Mattson, 1992), sendo a estrutura de rede uma


32

consequência das transacções realizadas entre as empresas. Através dos relacionamentos

de troca, os actores passam por um processo de aprendizagem entre eles e desenvolvem

laços de confiança. Com base na confiança, adaptam e desenvolvem os recursos o que,

por sua vez, conduz à interdependência entre eles e à proximidade entre os actores

(Johanson e Mattson, 1992). Consequentemente, através do desenvolvimento das

actividades das empresas, as dependências específicas entre actores e recursos tornam-

se gradualmente mais fortes e próximas.

Partindo da concepção de que cada empresa é um actor que exerce determinadas

actividades e emprega determinados recursos (Henderson e Quandt, 1971; Demsetz,

1992) também as relações podem ser caracterizadas por actividades, actores e recursos,

que se unem para realizar determinadas funções (Anderson et al., 1994). As relações

não são apenas binárias, isto é, estabelecidas em dois sentidos; são parte de uma rede ou

redes, uma vez que interagem e se ligam a outras relações, que não a focal, criando-se

entre todas elas relações de interdependência e cooperação.

O Modelo de Redes Industriais, tal como referido por Häkansson e Johanson (1992),

sugere dois objectivos principais:

- Uma análise integrada de estabilidade e desenvolvimento num contexto

industrial, em que a estabilidade é entendida como vital para o

desenvolvimento industrial.

- O estudo dos papéis representados pelos actores ou grupos de actores no

desenvolvimento do processo industrial, dada a referida relação entre

estabilidade e desenvolvimento industriais.

As variáveis que constituem o modelo são, essencialmente, três: actores, recursos e

actividades, que se relacionam continuamente entre si no seio de uma estrutura viva e

global, que é a rede (Häkansson e Johanson, 1992; Halinen et al., 1999).

Estando em constante mutação, a rede nunca é totalmente completa e nunca atinge o

equilíbrio perfeito (Cova et al., 1998). Existe uma interdependência entre as três

variáveis, na medida em que: os actores desenvolvem actividades e controlam recursos


33

ACTORES

RECURSOS ACTIVIDADES

no desenvolvimento das actividades, os actores utilizam determinados recursos para

transformar outros; os recursos são meios através dos quais os actores desenvolvem as

suas actividades. Dada esta interdependência pode falar-se em redes de actores, redes de

actividades e redes de recursos que se relacionam entre si (Figura 1.2).

Figura 1.2: O Modelo de Redes Industriais

Fonte: Häkansson e Johanson (1992) in Axelsson e Easton, 1992, p. 29.

1.4.1. Actores

Segundo a abordagem das redes, os actores são entidades que, através de processos de

troca que conduzem ao desenvolvimento de relacionamentos, controlam as actividades

e/ou os recursos (Axelsson e Easton, 1992; Häkansson e Johanson, 1992). Entendendo

actores como indivíduos, grupos de indivíduos, empresas ou partes de empresas,

Häkansson e Johanston (1992) sugerem que os actores desenvolvem e controlam

actividades, determinando quais as que devem realizar, como o devem fazer e que

recursos vão utilizar na sua realização. Através de processos de troca, os actores

desenvolvem relacionamentos entre si, envolvendo-se numa rede de relacionamentos

mais ou menos fortes, que concedem a cada um, o acesso a recursos de outros. As suas

Rede de Recursos

Rede de Actores

Rede de Actividades

Os Actores executam

actividades.

Os Actores controlam recursos (alguns em

conjunto).

As actividades ligam recursos entre si, e alteram / trocam recursos

através do uso de outros recursos.


34

actividades baseiam-se no controlo, directo ou indirecto, dos recursos, ou seja, através

da propriedade dos recursos ou dos relacionamentos com outros actores e consequentes

posições de dependência. Diferentes actores possuem diferentes percepções sobre o

controlo de recursos, sendo o grau e natureza destas diferenças de percepção, uma

importante característica das redes industriais. Os actores são, portanto, orientados por

objectivos de aumento do controlo de recursos no seio da rede, para sobre ela exercer

maior controlo. Elevar esse controlo implica aumentar o controlo directo através da

propriedade e aumentar o controlo indirecto e reduzir o controlo de outros actores,

através dos relacionamentos. Por outro lado, possuem diferentes níveis de conhecimento

sobre as actividades, recursos e actores da rede. Este conhecimento, primariamente

constituído pela experiência no desenvolvimento das actividades, é superior num raio

reduzido de actuação do actor, tornando-se menor à medida que se distancia na rede.

Em suma, a posse de controlo numa rede industrial não é igualmente distribuída pelos

actores que dela fazem parte. Os esforços encetados pelos actores na luta pelo controlo

da rede afectam o controlo obtido pelos restantes, pelo que um actor consegue aumentar

o seu controlo à custa da perda de controlo de outros, o que encerra no seio da rede a

observância de conflitos de interesses. Por outro lado, se um actor possui elevado

controlo, outros actores o possuirão também, na medida em que partilham de interesses

comuns. Tal significa que numa rede industrial se observam interesses comuns e

antagónicos e na luta pela posse de controlo, os actores utilizam o conhecimento sobre a

rede e os relacionamentos com outros actores, com o objectivo de elevarem o seu

controlo sobre os restantes (Häkansson e Johanson, 1992).

É o envolvimento do autor numa série de relacionamentos que dita a sua posição na

rede industrial. Esta posição tem uma importância estratégica, no sentido em que

influencia o desenvolvimento de relacionamentos futuros e a definição de acções

estratégicas (Mattsson, 1984, 1987; Johanson e Mattson, 1992).

Dado que os laços entre actores resultam da comunicação e partilha de informação7, os

próprios relacionamentos baseiam-se numa troca profunda de informações (Nadin,

7 Como referido na exposição da Substância dos relacionamentos (Sub-secção 1.2.1 – A).


35

2003) e de influências, no sentido, em que quanto maior for a capacidade de cada actor

influenciar o outro, maior será o potencial de desenvolvimento (Gadde et al., 2003).

1.4.2. Actividades

Segundo Häkansson e Johanson (1992, p.30), “as actividades ocorrem quando um ou

mais actores combinam, desenvolvem, trocam ou criam recursos, através da utilização

de outros recursos”. Dadas as diferentes características dos actores, também as

actividades serão diferentes. Os autores distinguem as actividades de transformação e de

transferência. Através das primeiras, os recursos são transformados, pelo que este tipo

de actividades é sempre directamente controlado por um actor. As segundas consistem

na transferência de controlo directo sobre um recurso, de um actor para outro,

permitindo a ligação entre várias actividades de transformação e entre vários actores.

Como tal, nunca são controladas por um único actor, afectando e sendo afectadas pelos

relacionamentos entre os actores envolvidos. Um ciclo de actividade completo engloba

actividades de transformação e de transferência, pelo que nunca é totalmente controlado

por um único actor (Häkansson e Johanson, 1992). Dado que o factor mudança será

sempre uma constante em qualquer rede, não existe uma configuração óptima das

actividades de uma rede.

À medida que o negócio entre duas empresas se desenvolve, a repetição de transacções

entre ambas far-se-á sentir ao longo do tempo. Tal conduzirá ao desenvolvimento de

elos entre as actividades do fornecedor e do cliente que garantam o normal

funcionamento das suas operações. As actividades constituem, portanto, uma rede de

transacções interdependentes ligadas por elos (Gadde et al., 2003). O encadeamento de

actividades de ambas as partes implica um esforço de adaptação e o estabelecimento de

rotinas nas duas empresas (Häkansson e Snehota, 1989). Essas ligações envolvem

custos, que decorrem do facto da coordenação entre cliente e fornecedor limitar as suas

capacidades para se coordenarem com outras organizações (Ford et al., 2003). Por outro

lado, envolvem também a redução de custos, nomeadamente, de produção, de stocks e


36

de capitais, decorrente da ligação entre as actividades das empresas envolvidas e do

próprio relacionamento (Häkansson et al., 2004).

1.4.3. Recursos

Os recursos e a sua combinação são o meio através do qual são desenvolvidas as

actividades de transformação e transferência (Häkansson e Johanson, 1992). Sendo

dependentes entre si, são caracterizados pelos actores que os controlam (directa ou

indirectamente), pela sua utilização nas actividades (de forma estandardizada ou única)

e pela sua versatilidade, ou seja, pela forma e a que custo o recurso pode ser utilizado

noutros ciclos de actividade e noutras cadeias de transferência.

Sendo controlados pelos actores, singulares ou conjuntos, os recursos são de natureza

heterogénea, no sentido em que podem ser combinados de inúmeras formas, nunca

sendo possível especificar exaustivamente a sua utilização (Gadde et al., 2003). Como

consequência, não é possível decidir de forma definitiva a combinação de um dado

recurso com outros recursos (Häkansson e Johanson, 1992; Johanson e Mattson, 1992).

Os recursos são interdependentes no sentido em que o resultado da utilização de um está

dependente da forma como outros são utilizados (Johanson e Mattson, 1992).

Consequentemente, a utilização e valor de um recurso específico dependem da forma

como é combinado com outros recursos, dos ciclos de actividade em que são utilizados

e das funções que desempenham nas cadeias de transferência e ao longo da rede.

Häkansson e Johanson (1992) alertam, ainda, para a importância do conhecimento e

experiência na utilização dos recursos. Se, por um lado, a performance conjunta

resultante da combinação de recursos heterogéneos é superior à obtida se os recursos

forem utilizados separadamente, por outro, a combinação de recursos heterogéneos gera

novo conhecimento e cria possibilidades para novas e melhores combinações, ou seja,

“quando os recursos são heterogéneos, a mudança induz mais mudança” (p.33).


37

1.4.4. A rede

Para as três variáveis foram identificadas relações entre si, referidas como laços entre

actores, elos entre actividades e ligações entre recursos, os quais formam uma estrutura

a que Häkansson e Johanson (1992) designaram de rede. Autores como Häkansson e

Snehota (1989; 1993; 1995) e Ford et al (2003), referem-se também a estas três relações

c o m o a substância do relacionamento, no sentido em que traduzem os efeitos do

relacionamento nas duas partes envolvidas8.

A característica base de uma rede é, portanto, a interacção e interdependência entre

actores (Cook e Emerson, 1978; Ritter e Ford, 2004) e a conexão entre relacionamentos,

no sentido em que uma alteração num relacionamento é condicionada por mudanças

noutros relacionamentos (Cook e Emerson, 1978), podendo essa influência afectar

positiva ou negativamente os restantes relacionamentos (Blankenburg e Johanson, 1992;

Ritter, 1999). Uma relação concede a uma empresa uma certa influência sobre a outra, o

que significa que cada empresa vai ganhando controlo sobre uma parte do ambiente da

contraparte e cedendo parte do seu controlo interno à rede (Naurus e Anderson, 1990).

As actividades industriais relacionam-se entre si, formando também uma rede. Os elos

entre actividade de várias empresas constituem um modo de criar uma performance

única, desempenhando assim um importante papel na produtividade das empresas

envolvidas (Häkansson e Johanson, 1992).

Os recursos (humanos, tecnológicos, financeiros, conhecimento, etc.) também se

relacionam entre si, formando uma rede (Hakansson e Snehota, 1995). Através do

relacionamento, cada parte passa a ter acesso aos recursos da outra, pelo que no seio da

rede, um actor pode mobilizar e utilizar os recursos de outros, ou seja, as empresas

utilizam os relacionamentos para aceder a recursos vitais à continuidade da sua

existência (Easton, 1992). O próprio relacionamento, para além de possibilitar o acesso

aos recursos, constitui um recurso a explorar (Häkansson e Johanson, 1992).

8 A substância do relacionamento foi apresentada na Secção 1.2.1.


38

Em suma, a premissa básica do pensamento de rede consubstancia-se na consideração

de que “nenhum negócio é uma ilha” (Häkansson e Snehota, 1989) e que existem

mecanismos em que a estabilidade e a mudança em sistemas industriais não só co-

existem, como dependem uns dos outros (Häkansson e Johanson, 1992).

1.5. Conclusão

Ao longo deste capítulo procurou-se desenvolver uma exposição sobre alguns dos

principais contributos do Grupo IMP, no âmbito da compreensão dos relacionamentos

de negócios em mercados industriais. Uma vez assumido que o objectivo último desta

dissertação é o de compreender um relacionamento inter-organizacional diádico,

adoptou-se esta abordagem como central para suportar o trabalho de investigação

empírica.

Em primeiro lugar, foi evidenciada a importância dos conceitos de relacionamento,

interacção e rede como alicerces de toda a abordagem IMP. A compreensão destes

conceitos serviu para introduzir uma revisão de literatura sobre os relacionamentos de

negócio. Nesta matéria, foram apresentadas a substância e a função como dimensões

centrais de análise de um relacionamento de negócio, as características de estrutura e de

processo, e as interdependências que um relacionamento pode gerar com outros

relacionamentos, a vários níveis, nomeadamente, ao nível da tecnologia, do

conhecimento, das relações sociais, dos sistemas administrativos e dos laços legais.

Por último, foram apresentados os modelos de interacção e de redes. Evidenciou-se,

com o modelo interactivo, que qualquer relacionamento entre duas partes se desenrola

ao longo do tempo através de um processo de interacção com vários participantes, no

qual se sucedem episódios de curto prazo e relacionamentos de longo prazo. Produtos,

serviços, informação, trocas financeiras e trocas sociais vão pautando o processo

interactivo, envoltos num ambiente geral e numa atmosfera específica. A total

compreensão da interacção passa pelo aprofundamento na análise dos elementos tempo,

interdependências, relatividade, articulação e interpretações subjectivas, considerados


39

como características chave do processo interactivo. Contudo um relacionamento inter-

organizacional não é um fenómeno isolado. Deve ser compreendido no âmbito de uma

complexa rede de relacionamentos interdependentes, formada por laços entre actores,

elos entre actividades e ligações entre recursos, que afecta e é afectada por cada um dos

relacionamentos que a constituem.

Realizada esta exposição, importa focalizar o contexto desta investigação no sentido de

esclarecer as questões de pesquisa, nomeadamente ao nível da relação de um cliente

com um fornecedor de TI. Nesse sentido, procurar-se-á no próximo capítulo tecer

algumas considerações pertinentes no âmbito da gestão do relacionamento com

fornecedores e introduzir especificamente a gestão do relacionamento com fornecedores

de tecnologias de informação.


40

2. CAPÍTULO 2: A GESTÃO DOS

RELACIONAMENTOS COM FORNECEDORES

A literatura de relacionamentos business-to-business tem testemunhado um interesse

crescente pe la gestão de relacionamentos c o m f ornecedores e sua importância

estratégica para as empresas (Sheth e Sharma, 1997; Araújo et al., 1999; Gadde e

Snehota, 2000; Fredriksson e Gadde, 2003).

A natureza dos relacionamentos cliente-fornecedor tem vindo a mudar ao longo dos

tempos e “o foco das compras está a evoluir dramaticamente de uma abordagem

transaccional para uma abordagem relacional” (Araújo et al., 1999, p.498), o que denota

uma evolução do conceito de compra para o conceito de gestão de fornecimentos

(Gadde e Snehota, 2000). Neste sentido, é de extrema importância a selecção dos

fornecedores com quem se pretende desenvolver um relacionamento colaborativo

(Araújo et al., 1999) e que serão prováveis de oferecer maiores vantagens financeiras

para a empresa (Gadde e Hakansson, 2001), pois o tipo de relacionamentos mantidos

com os fornecedores será uma potencial fonte de vantagem competitiva (Lewis, 1995;

Sheth e Sharma, 1997; Wilkinson e Young, 2002; Batt e Purchase, 2004).

Importa, portanto, clarificar o fim último da gestão dos relacionamentos cliente –

fornecedor e os custos e benefícios envolvidos na relação de fornecimento, pois a

estratégia e performance dos primeiros está dependente das acções dos últimos e da

forma como é gerido esse relacionamento (Noteboom, 1995; Brito e Roseira, 2003).

O objectivo deste capítulo, organizado em quatro secções, é o de aprofundar a temática

sobre a gestão dos relacionamentos com fornecedores. Na primeira secção é abordada a

evolução da função compras, na Secção 2.2 são apresentados os efeitos económicos da

relação de fornecimento, na Secção 2.3 far-se-á uma exposição das dimensões da


41

estratégia de fornecimento e por último, na Secção 2.4, é introduzido e explorado o caso

particular da gestão do relacionamento com fornecedores de tecnologias de informação.

2.1. Evolução e importância da função compras

A função compras tem observado uma importância crescente nas últimas décadas e este

fenómeno resulta da focagem das empresas nas suas actividades centrais e do recurso a

fornecedores para desenvolvimento das restantes (Ford et al., 2003).

Nenhuma empresa controla todos os recursos necessários à sua actividade, pelo que a

maior parte dos recursos que utiliza estão disponíveis através dos seus fornecedores

(Fredriksson e Gadde, 2003). Axelsson e Easton (1992) argumentam, contudo, que os

actores não têm total liberdade de escolha sobre os seus parceiros. A empresa

compradora deve identificar os actores críticos da rede e analisar a forma de fomentar o

relacionamento e, assim, aceder aos seus recursos e actividades (Axelsson e Easton,

1992). Daqui resulta que a vantagem competitiva de uma empresa reside, não só da

propriedade e controle circunscritas nos seus limites, mas também dos interfaces

idiossincráticos desenvolvidos com os seus fornecedores. Neste sentido, a selecção,

estrutura e gestão dos relacionamentos com fornecedores não podem ser encaradas pelas

empresas como meios para atingir resultados de curto prazo, mas como uma forma de

fortalecer a sua posição na rede (Araújo et al., 1999). De facto, esta posição é

influenciada pela forma como as empresas realizam a gestão da função compras (Brito e

Roseira, 2004), pois através da gestão dos relacionamentos com os fornecedores

conseguem aumentar a probabilidade de antecipar acções estratégicas de outros actores,

com os quais os seus fornecedores interagem, e assim ajustar a sua própria estratégia na

rede (Möller e Halinen, 1999). Daqui resulta, tal como proposto por Brito e Roseira

(Brito e Roseira, 2004; 2005) , que as empresas não devem limitar os seus esforços à

gestão dos relacionamentos com fornecedores, mas estender essa gestão ao contexto de

redes e portfolios de fornecedores, para assim, anteciparem e gerirem os efeitos

indirectos dos relacionamentos.


42

Constata-se, nos últimos anos que as empresas tendem, cada vez mais, a recorrer ao

outsourcing para a realização de actividades não críticas, a estabelecer relações

próximas de parceria com os fornecedores e a reduzir a sua base de fornecimento para

um número limitado de empresas (Gadde e Snehota, 2000). Recorrendo ao outsourcing,

a empresa pode direccionar os seus recursos para as actividades onde possui maiores

competências, com o objectivo de promoverem a eficiência e eficácia das suas

operações (Brito e Ramos, 2001; Ford et al., 2003). Importa, contudo, salientar a

diferença entre recorrer ao outsourcing para o desenvolvimento de funções produtivas e

recorrer a esse meio para obter conhecimento tecnológico (Brusoni et al., 2001), já que

no último caso, a natureza parcialmente tácita do conhecimento, envolto nas pessoas e

rotinas da organização, tornam-no mais específico e difícil de transferir (Nelson e

Winter, 1982).

A decisão quanto ao outsourcing deve ainda considerar a análise dos riscos que lhe

estão associados. Aron et a l (2005) alertam para esses riscos, distinguindo os riscos

estratégicos e os riscos operacionais. Os primeiros são causados por acções explícitas

tomadas pelos fornecedores, no sentido da obtenção de benefícios à custa dos clientes.

Por este motivo, essas acções são designadas de shirking

(p. 49), cuja existência é justificada pelas diferenças de incentivos de clientes e

fornecedores, pela incapacidade do cliente detectar este tipo de comportamento por

parte do fornecedor e pela frequente falta de recursos do fornecedor, que tende a

utilizar os recursos críticos ao desempenho óptimo no projecto do seu cliente, em

projectos de outros clientes. Os segundos, os riscos operacionais, resultam da

complexidade dos processos da empresa e das dificuldades geradas pelo seu

outsourcing.

A evolução da função compras não se dá apenas ao nível dos volumes de compras, mas

também em relação ao seu conteúdo, isto é, os clientes procuram dos fornecedores, a

solução para alguns dos seus problemas (desenho e desenvolvimento de parte da oferta

final, contabilidade da empresa, operações de marketing, etc.). Deste modo, os

fornecedores contribuem para o desenvolvimento técnico dos clientes e são a fonte de

conhecimento e competências, dos quais os clientes dependem (Ford et al., 2003). Esta


43

mudança é ainda acentuada pelo facto das empresas precisarem, cada vez mais, de

diferentes tecnologias para formarem a sua oferta, o que implica uma maior

dependência face a essas tecnologias e respectivos fornecedores (Ford et al., 1998).

Uma outra razão para a crescente importância das compras prende-se com a redução do

número de interfaces com outras empresas, o que se justifica pelo facto deste tipo de

colaboração, pautada pelo desenvolvimento técnico e pela maior dependência face aos

fornecedores, exigir relacionamentos próximos e duradouros. Os desenvolvimentos que

têm vindo a ocorrer elevaram a importância dos fornecedores individuais (Ford et al.,

1998) e transformaram os relacionamentos com estes fornecedores em importantes

activos da empresa (Ford et al., 2003).

2.2. A componente económica da relação de fornecimento

A gestão de relacionamentos com fornecedores deve ser encarada numa óptica de

estratégia empresarial, na medida em que implica custos e benefícios, de curto e longo

prazo, para as partes envolvidas (Brito e Ramos, 2001). Na verdade, o desenvolvimento

de parcerias com fornecedores é uma actividade recursos-intensiva, que apenas se

justifica quando os custos do envolvimento são ultrapassados pelos benefícios do

relacionamento (Christopher e Jutner, 2000; Gadde e Snehota, 2000).

Autores como Dwyer et a l (1987), Ford et al (1998; 2003), Noteboom (1995) e a

grande generalidade dos investigadores do grupo IMP, têm vindo a debruçar-se sobre

esta matéria. Segundo Ford e t a l (1998; 2003), não existem relacionamentos com

fornecedores típicos e nem todos exercem o mesmo impacto sobre as empresas. Alguns

relacionamentos são importantes porque traduzem consequências monetárias imediatas,

outros porque geram benefícios apenas visíveis ao longo do tempo. Como importantes

activos da empresa, não lhes pode ser atribuído um valor absoluto.

Os efeitos de um relacionamento particular não podem ser aferidos pela sua análise

isolada, mas atendendo a outros factores como as expectativas do cliente face ao


44

relacionamento, a forma como este é utilizado pela empresa e as interdependências com

outros relacionamentos cliente-fornecedor (Ford et al., 2003). Alguns desses efeitos são

fáceis de explorar e medir, outros pela sua natureza qualitativa e por só se tornarem

visíveis ao longo do tempo, são mais difíceis de identificar. Independentemente destas

dificuldades, a gestão dos relacionamentos com fornecedores passa pela análise das suas

contribuições correntes e potenciais, pois o seu desenvolvimento afecta os custos e

receitas das empresas envolvidas. Importa, pois, conhecer os efeitos económicos

gerados pelos relacionamentos com fornecedores, na perspectiva dos clientes. Ford et al

(1998; 2003) propõem um esquema geral de análise aos efeitos económicos dos

relacionamentos com fornecedores, partindo da distinção entre custos e benefícios do

relacionamento (Figura 2.1).

Custos directos de compraPreço

CUSTOS

Custos de gestão de

relacionamento específico

Adaptação de processos internos,

aprendizagem mútua, resolução de

problemas

Custos de gestão da cadeia

de fornecimentos

Gestão de aprovisionamentos,

pesquisa de compras, monitorização

de fornecedores

Ganhos de eficiência na

produçãoRedução de custos de produção

BENEFÍCIOS

Acréscimo da capacidade

de gerar receitas

Melhorias de performance e de

qualidade de produtos, aquisição

de know-how, inovação de produtos,

reforço da posição de mercado.

Benefícios de

Receitas

Custos directos de

transacção

Logística, despesas administrativas,

créditos e descontos

Directos

Custos

Custos Indirectos

Benefícios de

Custos

Figura 2.1: Análise Custo-Benefício da Relação de Fornecimento

Fonte: Adaptado de Ford (2003, p.113)

Em seguida far-se-á uma breve exposição de cada uma destas rubricas.


45

2.2.1. Os custos do relacionamento

Uma vez que a maior parte dos custos de uma empresa são traduzidos pelas compras

que realiza, as relações de fornecimento afectam directamente os seus custos totais e

exercem um impacto profundo sobre a sua eficiência de custos (Ford et al., 2003). Há,

no entanto, que distinguir os custos directos, os custos específicos de cada transacção, e

os custos indirectos ou custos de gestão da relação:

- Custos directos. Traduzem os custos específicos da transacção. Os custos directos

da compra são mais fáceis de identificar e medir; a sua redução é o principal

objectivo da empresa compradora em relacionamentos de baixo envolvimento. Os

custos de transacção directos respeitam aos custos de transporte, logística,

processamento de encomendas, etc. Geralmente, são custos de difícil aferição, mas

facilmente rastreados por respeitarem a uma transacção e fornecedor específicos.

- Custos indirectos. Traduzem os custos associados à gestão dos relacionamentos e

dependem do grau de envolvimento do cliente com os fornecedores. Os custos de

gestão de relacionamentos específicos envolvem os investimentos necessários às

adaptações das operações das empresas, os custos associados à aprendizagem dos

fornecedores, etc. Em relacionamentos de forte envolvimento, estes custos são

consideráveis e de difícil medição. Os custos de gestão da cadeia de fornecimentos

não se relacionam directamente com transacções e fornecedores específicos; são

traduzidos pelos custos estruturais da função compras (custos administrativos,

comunicação, aprovisionamento, monitorização de fornecedores, etc.). Os custos

indirectos tendem a relacionar-se mais com o número e natureza dos fornecedores

do que com o número de transacções. Como tal, tendem a aumentar quando o

número de fornecedores aumenta e em função da natureza do relacionamento, e

reflectem o conteúdo do relacionamento, e não o conteúdo da oferta.


46

2.2.2. Os benefícios do relacionamento

O maior benefício que decorre da relação com fornecedores é o acesso a competências

técnicas e comerciais detidas pelos últimos. Estes recursos externos representam uma

potencial contribuição do fornecedor para o desenvolvimento do cliente, pois “Quando

usadas correctamente, as relações com fornecedores conseguem dramaticamente

aumentar os recursos e competências da empresa cliente” (Ford et al., 2003, p.97).

Os autores dividem os benefícios do relacionamento em benefícios de custos e

benefícios de receitas:

- Benefícios de custos. Traduzem os ganhos económicos obtidos pela empresa

compradora através da redução de custos noutras áreas de actividade, resultante do

relacionamento com fornecedores. Exemplos de benefícios de custos são a redução

de custos de produção pelo fornecimento de componentes mais adequados, custos

operacionais pela passagem de tarefas aos fornecedores, custos de aprendizagem,

custos administrativos através de sistemas de informação mais integrados, etc.

Todos os benefícios decorrentes desta redução de custos são difíceis de identificar e

medir. Os benefícios obtidos estão dependentes da proximidade e grau de

envolvimento das partes (Gadde e Snehota, 2000), mas quanto maior for este

envolvimento em termos de coordenação de actividades e interacção entre os

actores, maior será a dependência da relação face aos recursos envolvidos.

- Benefícios de receitas. Os benefícios associados a receitas traduzem o aumento da

capacidade de gerar receitas da empresa compradora, pelo facto de se relacionar com

o fornecedor, a curto e longo prazo. Segundo alguns autores, este tipo de benefícios

deriva da obtenção de novo conhecimento, da gestão da dependência, da redução da

incerteza e da satisfação social (Dwyer et al., 1987; Araújo et al., 1999). Como

exemplos de benefícios de receitas podem apontar-se as melhorias de performance

alcançadas, a melhoria na qualidade dos produtos, a aquisição de know-how, a

inovação de produtos, o reforço da capacidade produtiva, etc.


47

2.2.3. O valor do relacionamento

Dos efeitos económicos expostos nos pontos anteriores poder-se-ia proceder à análise

do valor do relacionamento com um fornecedor. Esta análise é, contudo, bastante difícil,

por várias razões (Ford et al., 2003). Por um lado, o valor de um relacionamento não

pode ser, isoladamente, examinado; depende do contexto do relacionamento e dos

custos e benefícios repercutidos nas restantes actividades da empresa (produção,

desenvolvimento, logística, marketing). Estes, por seu turno, são cumulativos ao longo

da vida do relacionamento, sendo difíceis de calcular num momento preciso. Por outro

lado, os conhecimentos técnicos e comerciais que ambas as empresas absorvem através

do relacionamento são difíceis de estimar, bem como, os efeitos das adaptações mútuas

de recursos e ajustamentos ao nível da oferta, processos e rotinas sobre o potencial de

inovação da empresa. Por último, de referir que os participantes no relacionamento têm

diferentes percepções quanto ao valor do relacionamento atribuído por si próprios e

pelos contrapartes, o que impede também a aferição do real valor do relacionamento.

Apesar das dificuldades associadas à avaliação do valor do relacionamento, é

importante considerar a existência de custos e benefícios resultantes do relacionamento,

a curto e a longo prazo, pois deles depende a apropriada gestão dos relacionamentos

com fornecedores.

2.3. As dimensões da estratégia de fornecimento

Os relacionamentos com fornecedores desempenham um importante papel na

performance actual e futura de uma empresa; como tal, a empresa pode assumir

diferentes estratégias quanto à forma como gere esses relacionamentos (Ford, 1998;

Ford et al., 2003). Ford et al (1998) apresentam, a este respeito as dimensões de análise

às estratégias de fornecimento: a amplitude das relações de fornecimento, a estrutura da

base de fornecimento e a postura dos seus relacionamentos com fornecedores.


48

2.3.1. A amplitude das relações de fornecimento

A amplitude das relações de fornecimento é uma medida da extensão e importância da

actividade de compras, no conjunto das actividades da empresa. As empresas podem

recorrer ao outsourcing para fornecimento de componentes essenciais à sua própria

produção ou podem desenvolvê-los internamente para evitarem uma eventual posição

de dependência face a terceiros. As decisões quanto à amplitude das relações de

fornecimento dependem das tecnologias necessárias à realização das operações da

empresa e, como tal, são assumidas como opções estratégicas. Por outro lado, a

amplitude das relações de fornecimentos reflecte-se também sobre as chamadas

“barreiras ao controle” (control boundaries). Se uma empresa alargar a sua amplitude

de relacionamentos com fornecedores, reduz a proporção das suas actividades e o

controlo dos factores que ditam o seu sucesso. Se pelo contrário, opta pela propriedade

dos recursos, corre o risco de ter que assumir futuramente custos de desenvolvimento

incertos e não garante a utilização eficiente dos recursos. Em geral, a empresa

compradora tenta alcançar algum controlo indirecto sobre as actividades em

outsourcing, através do desenvolvimento de relacionamentos com os respectivos

fornecedores. Estes, quando “próximos e integrados podem ser um mecanismo que

exerce algum grau de controlo e influência sobre os recursos detidos e controlados por

outros” (Ford et al., 1998, p. 127).

2.3.2. A estrutura da base de fornecimento

A estrutura da base de fornecimento traduz o número e o tipo de fornecedores com que

uma empresa se relaciona, bem como, a natureza desses relacionamentos. À medida que

o número de actividades e o número de localizações de uma empresa aumentam, o

número de fornecedores tende também a aumentar. Compete à empresa combater essa

tendência e assim beneficiar da redução de custos de gestão de relacionamentos, dos

ganhos potenciais da actividade de compras e da libertação de recursos para o

desenvolvimento de relacionamentos mais produtivos.


49

Para obter o mesmo produto ou serviço, a empresa pode optar por um fornecimento

singular (fornecedor único) ou por um fornecimento múltiplo (fornecedores múltiplos).

A principal vantagem da primeira opção reside no provável aumento da proximidade

entre as empresas, mas a segunda opção oferece maior poder de negociação e menos

riscos de dependência. Porém, apesar de promover a concorrência e reduzir os custos

directos do relacionamento, o fornecimento múltiplo implica um aumento dos seus

custos indirectos. Por um lado, os custos de gerir relacionamentos específicos aumenta,

e por outro lado, a empresa deixa de beneficiar de economias de escala por volumes de

compras e de uma maior atenção e esforço de desenvolvimento por parte do fornecedor.

A decisão quanto à estrutura de base de fornecimento deve ainda entrar em linha de

conta com as redes de fornecimentos, isto é, com as interdependências entre

fornecedores. A empresa pode optar por gerir separadamente os seus relacionamentos

com fornecedores, contudo, obterá maiores benefícios associados a custos e receitas, se

enveredar por uma gestão conjunta de relacionamentos conectados entre si. As

vantagens seriam ainda maiores se o comprador conseguisse promover uma troca de

recursos e conhecimentos entre os seus fornecedores.

2.3.3. A postura dos relacionamentos com fornecedores

A postura dos relacionamentos com fornecedores traduz-se pela forma como a empresa

lida com cada um desses relacionamentos. Por exemplo, alguns relacionamentos são

caracterizados pela intensidade e frequência dos seus contactos, resultante da forte

integração entre as empresas e desenvolvimento conjunto de produtos, processos ou

abordagens a clientes. Outros observam contactos limitados e reflectem a

estandardização ao nível dos produtos, serviços e formas de trabalhar.

Quanto à proximidade entre as partes, alguns relacionamentos espelham uma grande

proximidade entre as partes e um conhecimento mútuo sobre os requisitos, atitudes e

valores das contrapartes, enquanto que outros são menos próximos. Em relação ao

envolvimento, alguns relacionamentos podem ser substituídos por fornecedores


50

alternativos, o que traduz um baixo envolvimento das partes. Noutros, o fornecedor

pode ser considerado vital para a estratégia do cliente, de tal forma que o último investe

recursos na gestão desse relacionamento específico, assumindo uma postura de

dependência e forte compromisso face ao fornecedor.

Ford et al (1998) alertam, a respeito da postura dos relacionamentos que estes resultam

das escolhas conscientes das empresas envolvidas, mas estas escolhas são afectadas

pelo passado e pelas experiências vividas por cada parte. Uma empresa terá,

necessariamente, que adoptar uma variedade de posturas para diferentes

relacionamentos, pois não existe uma “abordagem de relacionamento óptima adaptável

a todos os casos” (p. 131).

2.4. O relacionamento com fornecedores de TI

A complexidade e diversidade emergentes das novas tecnologias não permitem que as

empresas se dediquem, simultaneamente, ao desenvolvimento de todas elas (Quinn,

1999), o que as conduz ao estabelecimento de relações com este tipo de fornecedor.

Nesta secção aprofundam-se algumas questões associados ao relacionamento com

fornecedores de TI, nomeadamente, a necessidade das empresas recorrerem ao

outsourcing de TI e serviços associados, as características gerais que traduzem o

relacionamento e as formas organizacionais adoptadas na sua gestão, isto é, os projectos

de consultoria.

2.4.1. O outsourcing de TI e serviços associados

É cada vez mais notório o recurso ao outsourcing d e TI e serviços associados como

estratégia dirigida ao reforço da especialização e centrada no foco sobre competências

centrais, visível pelo crescimento significativo deste mercado nos últimos anos (Gupta e

Gupta, 1992; Mata et al., 1995; Kern e Willcocks, 2000; Lee, 2001; GartnerGroup,

2004).


51

Esta tendência é justificada pelo facto das funções desenvolvidas pelas TI s erem

fundamentais para a sobrevivência e crescimento da empresa (Bharadwaj, 2000) e por

não fazerem parte das suas competências centrais (Judenberg, 1994; McFarlan, 1995).

De facto, é através do outsourcing de TI que as empresas acedem a novas competências

que anteriormente não possuíam (Judenberg, 1994), o que lhes permite obter sinergias

entre as suas competências centrais e as competências dos seus fornecedores (McLellan

et al., 1995).

O outsourcing de TI pode ser definido como o processo pelo qual as empresas entregam

parte ou a totalidade das suas funções de sistemas de informação a provedores de

serviços externos, de forma a adquirir vantagens económicas, tecnológicas e

estratégicas (Loh e Venkatraman, 1992; Lee, 2001).

No âmbito desta temática destaca-se a investigação de Kern e Willcocks (2000),

centrada nas dimensões que caracterizam os relacionamentos de outsourcing de TI.

Segundo os autores, são cinco as propriedades deste tipo de relacionamentos: as

interacções, os contratos, o contexto, a estrutura e o comportamento. Alegando que a

inclusão dos contratos tem sido descurada na investigação sobre o tema, utilizam a

Teoria das Trocas Sociais e a Teoria dos Contratos Relacionais para corroborar o seu

estudo, referindo-se aos contratos como “o início do relacionamento”. Neste sentido,

todos os esforços devem ser conduzidos para a operacionalização dos contratos, os

quais definem claramente os objectivos que o cliente pretende atingir e as acções que o

fornecedor deve tomar para concretizar os objectivos do primeiro. Neste modelo são

também realçados como aspectos relevantes do relacionamento, o comprometimento, a

confiança, a dependência, a gestão de conflitos, a cooperação e a adaptação entre as

partes. Também Judenberg (1994) refere a importância dos contratos em outsourcing de

TI, entendo-os como veículos de articulação e revisão das expectativas de ambas as

partes. Já Lee (2001) considera que a natureza dos relacionamentos de outsourcing de

TI tem evoluído de uma base contratual para uma base de parceria, destacando a

importância da partilha do conhecimento e a existência de objectivos comuns para o

sucesso de um relacionamento de outsourcing de TI.


52

Note-se, todavia, que o outsourcing de TI nem sempre é a melhor opção. As empresas

devem desenvolver análises custo-benefício para tomar esta decisão (Gupta e Gupta,

1992). Aspectos como a reputação do fornecedor, a qualidade do serviço, a aplicação

estratégica, a desmoralização dos colaboradores, a perda de controlo, devem ser

considerados.

2.4.2. Características gerais do relacionamento

O relacionamento clientes–fornecedores de TI observa características específicas

resultantes da sua forma organizacional – os projectos de consultoria (Michel et al.,

1996). Por um lado, cada projecto é único e complexo, na medida em que exige uma

mobilização de recursos específica, envolvendo indivíduos de ambas as partes em

equipas mistas. Estes, na realização das suas actividades no âmbito do projecto,

formam, simultaneamente, redes internas (entre elementos das equipas operacional e de

direcção do projecto, entre estes e elementos de empresas do mesmo grupo) e redes

externas (entre os actores das redes internas e outros parceiros, consultores externos e

fornecedores, necessários ao desenvolvimento do projecto).

Ahola (2005) refere-se a estas redes como “redes de projectos”, isto é, redes de

organizações com recursos e competências complementares, que participam e

influenciam um dado projecto, em que a confiança inter-pessoal e a troca de

experiências constituem factores determinantes para a “sobrevivência organizacional”

(p.10). Estes factores, a par com objectivos de redução de custos de aprendizagem e

mudança, têm sido apontados como as razões que motivam um cliente a solicitar os

serviços de um fornecedor com o qual se envolveu em projectos passados (Eccles,

1981). Na verdade, em contexto de redes, há uma tendência para as empresas se

envolverem em projectos com fornecedores com os quais tiveram experiências em

projectos anteriores (Häkansson et al., 1999).

Uma segunda característica deste tipo de relacionamento é a existência de um elevado

grau de descontinuidade, decorrente da periodicidade com que se efectuam as trocas,


53

isto é, com que se desenvolvem os projectos. Para combater este carácter descontínuo

dos relacionamentos desta natureza, as partes devem tomar algumas medidas (Cova e t

al., 2002), nomeadamente:

- Criar episódios sociais entre projectos (participação em colóquios, convites para

eventos, visitas a instalações, apresentação de desenvolvimentos tecnológicos, etc.)

- Criar episódios de natureza comercial, tais como propostas de serviços

complementares de actualização de software, manutenção, auditorias, renovação de

conhecimentos, estudos conjuntos para desenvolvimento de novas soluções.

- Criar uma abordagem key account, isto é, criar processos específicos de gestão de

relacionamentos com os clientes mais importantes.

2.4.3. Os projectos de consultoria como formas organizacionais do

relacionamento

Dada a natureza dos produtos e serviços transaccionados no âmbito dos relacionamentos

cliente-fornecedor de TI, é importante sublinhar que as formas de organização destas

actividades assentam, essencialmente, em projectos de consultoria (Alves, 2003;

Niewiem e Ritcher, 2004), através dos quais as empresas procuram obter capital

humano sob a forma de novas competências e novo conhecimento, e capital estrutural

sob a forma das chamadas best practices em cada sector de actividade. Ambos resultam

da experiência e conhecimento que se esperam de consultores especializados (Willcocks

et al., 2004). Estudos mostram que no contexto da implementação de TI e consultoria,

as empresas fornecedoras, principalmente, as empresas internacionais, retiram

vantagens da sua experiência através deste conjunto de best practices (Alves, 2003).

Grande parte dos sistemas é desenvolvida com uma componente de dados

parametrizáveis para embeber as especificidades de cada empresa. Neste sentido, é

esperada uma margem reduzida para desenvolvimentos específicos. Para o cliente, e do

ponto de vista dos custos, é mais vantajoso a utilização de software customizado, ao

invés de enveredar pelo caminho das adaptações.


54

Dado que a consultoria é uma área integrante da oferta de grande parte dos fornecedores

de TI, cuja presença tem vindo a demonstrar um forte crescimento nos últimos anos

como consequência da crescente complexidade e dinâmica do meio em que as empresas

desenvolvem a sua actividade (Williams e Woodward, 1994; O'Shea e Madigan, 1997),

importa tecer algumas considerações sobre o relacionamento entre clientes e

consultoras9. Apesar de ser escassa a investigação sobre este tipo de relacionamentos

(Gattiker e Larwood, 1991), a literatura existente sugere que as empresas tendem a

recorrer aos serviços de consultoria para projectos de implementação de TI (que aliás

assumem uma posição de destaque na procura deste tipo de serviços), gestão de

operações, implementação de estratégias corporativas e consultoria em recursos

humanos (FEACO, 2003), movidas por razões associadas à necessidade de gerir

processos de mudança, aquisição de novos conhecimentos, resolução de problemas

internos, e até de transmitir ao seu sector uma postura de modernidade pela utilização

das mais actuais práticas de gestão (Kipping e Amorim, 1999).

Os projectos de consultoria são entendidos por Gummesson (1996) como uma

oportunidade para o desenvolvimento de relacionamentos de longa duração, em que a

proximidade e confidencialidade são características inerentes ao processo de interacção

entre as partes. Não obstante, a complexidade, os conflitos de interesses, a assimetria de

informação, as diferenças de percepções e expectativas das partes são também

apontadas na literatura como características do processo interactivo entre clientes e

consultoras (Karantinou e Hogg, 2001). O sucesso de um relacionamento desta natureza

depende, n ão só da competência e capacidades dos consultores na resolução do

problema do cliente (Covin e Fisher, 1991), como também das competências do cliente

no estabelecimento de uma relação de parceria, isto é, da sua capacidade de assumir

elevado nível de envolvimento, espírito crítico e dedicação temporal na construção do

relacionamento (Bingham, 1992). A interacção, comunicação e confiança entre clientes

e consultoras são também apontados como aspectos fundamentais para garantir o

sucesso do relacionamento entre eles (Edvarsson, 1990).

9 Não é objectivo da presente investigação explorar exaustivamente a temática dos relacionamentos

cliente-consultoras. Não obstante, julgou-se pertinente conhecer algumas características deste tipo de organização, como parte da oferta dos fornecedores de TI.


55

Num estudo desenvolvido sobre as dimensões relevantes de um relacionamento cliente-

consultora, Fullerton e West (1996) concluíram que na perspectiva dos clientes, o

sucesso do relacionamento reside na clareza dos objectivos, na utilização efectiva do

tempo, no seu próprio controlo sobre o projecto e, por último, na certeza de que o

consultor acrescentará valor à organização do cliente, sendo uma entidade contratada e

não imposta. As consultoras, por seu turno, apontaram como principais dimensões de

sucesso do relacionamento, o investimento de tempo das partes n a sua construção, o

desenvolvimento conjunto de actividades, a comunicação e a confiança mútua.

Nos relacionamentos cliente – fornecedor de TI é igualmente importante destacar o

enorme desafio com que se deparam os profissionais de TI, constituído pela gestão dos

projectos de consultoria e implementação de sistemas de informação (McFarlan, 1981;

Kirsch et al., 2002). Em qualquer gestão de projectos é extremamente importante saber

gerir as expectativas do cliente, já que é extenso o período entre o momento em que o

cliente assina o contrato e o momento em que é encerrado o projecto (Cova et al.,

2005). Autores como Ives e Olson (1984) e Hartwick e Barki (1994) evidenciam o papel

fundamental dos utilizadores da empresa cliente para o sucesso do projecto como

participantes activos da implementação dos sistemas de informação. Este papel é ainda

mais significativo quando se tratam de utilizadores de níveis hierárquicos superiores, os

quais podem actuar como defensores activos ou sponsers, dos projectos de

implementação de sistemas de informação (Beath, 1991).

Na literatura, destaca-se ainda a importância dos relacionamentos internos entre os

utilizadores responsáveis por cada área operacional do projecto e o gestor do projecto de

TI da empresa cliente, a que Kirsch et al (2002) designam de “client liasons” (p. 485).

Estas ligações assumem um papel significativo no sucesso da implementação do

projecto, pois a comunicação estabelecida no seio desse relacionamento, por um lado,

garante que os objectivos e necessidades de negócio da empresa são compreendidos

pelo gestor de projecto e, por outro lado, promove o diálogo entre gestor de projecto e

responsáveis operacionais, necessário à tomada de decisões sobre as funcionalidades

esperadas dos sistemas de informação a implementar.


56

É importante realçar que a natureza dos relacionamentos clientes-fornecedores de

serviços de consultoria têm vindo a sofrer uma alteração considerável nos últimos anos,

na medida em que o mercado de consultoria está a transformar-se, de um mercado de

fornecedores para um mercado de clientes (Graubner e Ritcher, 2003; Niewiem e

Ritcher, 2004). Enquanto que no boom do mercado de consultoria, observado na década

de 90, as consultoras conseguiam extrair uma grande parte do valor gerado pelos seus

projectos, hoje em dia constata-se que os resultados que obtêm “mal conseguem cobrir

os custos” e que é a capacidade dos clientes extraírem o máximo valor das consultoras

que parece estar a crescer (Graubner e Ritcher, 2003, p. 43). Os preços dos serviços de

consultoria têm vindo a baixar, as consultoras tendem a oferecer, gratuitamente,

serviços extra e a desenvolver projectos alargados com orçamentos abaixo dos

normalmente praticados para não perderem e/ou manterem os seus clientes, o que

indicia que parecem estar a perder, gradualmente, o poder de oferecer valor, através dos

seus serviços (Graubner e Ritcher, 2003; Niewiem e Richter, 2004). Os clientes, por seu

turno, face a esta nova tendência, seleccionam cuidadosamente as consultoras com as

quais pretendem trabalhar e estabelecem relacionamentos duradouros com um reduzido

número de fornecedores deste tipo. Adicionalmente, as suas percepções quanto ao valor

do serviço pelo qual estão dispostos a pagar tem vindo a alterar-se, o que os torna mais

exigentes na selecção.

Esta viragem da natureza do relacionamento clientes – consultoras é justificada pelos

autores, pelo crescente excesso da oferta neste mercado e pela concorrência cada vez

mais forte entre consultoras como consequência da atracção pelas margens elevadas e

pelo facto dos clientes negociarem cada vez mais os orçamentos que lhes são

apresentados. Hoje em dia, as decisões das empresas clientes quanto à selecção de

consultoras são suportadas por um conjunto de critérios pré-definidos quanto aos

resultados esperados do relacionamento, e por uma análise das condições contratuais

associadas a cada projecto. Adicionalmente, tem vindo a observar-se o recurso das

empresas clientes aos chamados key advisors, isto é, a conselheiros externos ao

relacionamento focal cliente-consultora (Dawes, 2001; Niewiem e Richter, 2004). Este

grupo de consultores externos desempenha um papel diferente do das consultoras pois,

por um lado, participam e exercem influência em processos de procura de informação e


57

aprendizagem organizacional que precedem a tomada de decisão de compra de TI

(Dawes, 2001) e, por outro lado, durante os projectos são-lhes atribuídas funções de

monitorização do trabalho das consultoras, identificação de obstáculos e apoio na

tomada de decisão dos clientes em conversações com a consultora (Niewiem e Richter,

2004), assumindo, portanto, o papel de “conselheiros íntimos” (p. 14).

Por último, importa destacar as conclusões apresentadas por Niewiem e Richter (2004)

num artigo dedicado ao mercado da consultoria. Segundo os autores, as alterações

estruturais referidas para o mercado da consultoria provocaram implicações profundas

para os jogadores de ambas as partes, as quais podem ser sintetizadas como se segue:

- Dada a saturação do mercado, as consultoras devem identificar os meios para se

diferenciarem dos concorrentes, através de uma oferta de valor adicional aos

clientes. Para tal, precisam de definir as áreas para as quais são capazes de oferecer

serviços de excelência.

- Os clientes, face à falta de responsabilização das consultoras pelos resultados dos

projectos, têm vindo a exigir contratos que as penalizam, quando estas não

produzem os resultados esperados. As consultoras, face a esta tendência, devem

responsabilizar-se pelos resultados garantidos ao cliente e desenvolver uma cultura

interna que promova a coerência entre os seus objectivos e os dos seus clientes. A

este respeito, Graubner e Richter (2003) referem que muitas consultoras que no

passado se recusavam a aceitar penalizações, as chamadas “performance-contingent

fees” (p. 44), hoje em dia são forçadas a fazê-lo.

- A manutenção de relacionamentos próximos e de longo prazo entre clientes e

consultoras exige uma vontade mútua de investir nos relacionamentos, o que é

visível pelo frequente envolvimento pessoal e profissional entre os colaboradores de

ambas as partes. A interacção pessoal e a comunicação são, segundo os autores, a

mais importante fonte de conhecimento, pois, através delas, são partilhadas

experiências, capital intelectual e processos de aprendizagem.


58

- Os clientes devem ser absolutamente claros quanto ao papel a desempenhar pelas

consultoras, em cada projecto. Se os clientes analisarem, documentarem e

apresentarem cuidadosamente as suas necessidades aos consultores, a probabilidade

das suas expectativas serem cumpridas aumenta consideravelmente.

Em suma, clientes e consultoras devem assumir responsabilidades mútuas nos projectos

em que se envolvem e efectuar investimentos contínuos e necessários à manutenção do

seu relacionamento.

2.5. Conclusão

Ao longo deste capítulo procurou-se evidenciar a importância da gestão dos

relacionamentos cliente-fornecedor na tomada de decisões estratégicas das empresas.

Referiu-se que a função compras tem observado uma importância crescente nas últimas

décadas, pelo facto das empresas se focarem nas suas actividades centrais e recorrem

aos fornecedores para desenvolvimento das restantes. O acesso a competências e

recursos de fornecedores exige o desenvolvimento de relacionamentos próximos, que

apesar de se transformarem em activos da empresa, resultam no aumento da

dependência e perda de autonomia do cliente. No âmbito desta temática foram

abordados os efeitos económicos dos relacionamentos com fornecedores, uma vez que a

sua gestão foi encarada numa óptica de estratégia empresarial, de que resultam custos e

benefícios, de curto e longo prazo, para as partes envolvidas. Uma vez que a empresa

assume diferentes estratégias quanto à forma como gere os seus relacionamentos,

analisaram-se as dimensões de análise às estratégias de fornecimento: a amplitude das

relações de fornecimento, a estrutura da base de fornecimento e a postura dos

relacionamentos com fornecedores.

Por último, procurou-se dar a conhecer algumas especificidades do relacionamento com

fornecedores de TI. Salientou-se que a organização destas actividades de troca assenta

em projectos de consultoria, o que implica a observação de características específicas do

relacionamento, resultantes desta forma organizacional. Dado que o sucesso de


59

projectos desta natureza depende dos recursos e competências das partes envolvidas e

da forma como interagem, é legítimo questionar de que forma as empresas são

embedidas por, ou acedem às, competências das contrapartes, particularmente qando se

tratam de competências específicas à natureza do relacionamento, isto é, competências

de TI. Importa, pois, explorar com maior profundidade de que modo os relacionamentos

entre as empresas permitem o acesso e coordenação de recursos e competências que as

partes, isoladamente, não são capazes de alcançar e que tipos de competências são

observáveis e acedidas, em contexto de implementação de TI. Esta temática será, então,

abordada no capítulo seguinte.


60

3. CAPÍTULO 3: OS RELACIONAMENTOS DE

NEGÓCIOS COMO MECANISMOS DE COORDENAÇÃO

DE COMPETÊNCIAS

Nos últimos anos tem-se assistido à intensificação da concorrência nos mercados

industriais, resultante de fenómenos emergentes como a liberalização e globalização da

produção e comércio. Como consequência, as empresas tentam desenvolver e manter

uma posição de mercado através da especialização dos seus recursos e competências

focais, e através da aquisição de competências não essenciais, mas auxiliares, a outras

empresas (Cousins e Spekman, 2000; Möller e Törrönen, 2000).

De facto, em mercados industriais, escolher entre produzir internamente ou recorrer a

um fornecedor externo depende do facto da empresa deter ou não as competências

necessárias à realização da sua actividade, ou seja, as vantagens resultantes de cada uma

das opções dependem da propriedade das competências (Richardson, 1998). A sua

posição é, pois, definida pelas questões “O que faz?”, “O que compra?” e “Com quem?”

(Gadde e Hakansson, 2001; Brito e Roseira, 2003). A primeira questão depende do

controle directo sobre os recursos e das actividades que desenvolve e as seguintes

definem o conjunto de actores, actividades e recursos que deve identificar para colmatar

a lacuna das suas competências.

Este capítulo, organizado em três secções, pretende apresentar uma revisão da literatura

existente sobre esta temática. Na primeira secção, é destacada a importância estratégica

das competências na performance das empresas; em seguida, as relações inter-empresas

são apresentadas como mecanismos de coordenação dessas competências (Secção 3.2)

e, por último, na Secção 3.3, as TI são compreendidas como competências da empresa;

como tal, são apresentados os vários contributos que suportam essa compreensão e as

formas adoptadas pelas competências de TI para serem assumidas como tal.


61

3.1. Abordagem das competências da empresa

O interesse dos investigadores pela geração e difusão do conhecimento e sua

importância na coordenação das actividades económicas, particularmente na divisão de

trabalho na indústria e evolução das fronteiras da empresa, tem tido um crescimento

considerável (Mota, 2000). O conhecimento é reconhecido como um activo estratégico

e uma fonte de vantagem competitiva, principalmente para empresas multinacionais

(Nonaka e Takeuchi, 1995).

Os contributos originais quanto à necessidade de coordenar conhecimentos diversos e

dispersos, gerados em actividades industriais, remontam a autores como Adam Smith,

Alfred Marshall e Schumpeter. A perspectiva das competências pode ser vista, segundo

Foss (1996b), como uma redescoberta da proposição avançada por Adam Smith, de que

a especialização gera vantagens produtivas. Contudo, a moderna teoria das

competências enfatiza a importância da especialização das competências e não dos

produtos como proposto por Adam Smith. Penrose (1959) e Richardson (1972)

difundiram importantes contributos neste campo, apontando a empresa como um meio

de incorporar e desenvolver, ao longo do tempo, experiências e aptidões específicas

apropriadas à execução das suas actividades, a que Richardson designou d e

Competências.

No sentido de aprofundar esta temática, nesta secção far-se-á uma revisão da literatura

sobre a abordagem das competências. Em primeiro lugar é abordado o conceito de

competências, para em seguida se apresentarem a Perspectiva da Empresa baseada nas

Competências e a Teoria Evolucionista das Competências.

3.1.1. Conceito de competências

Richardson (1972), reconhecido como um dos percursores da chamada Teoria da

Empresa baseada nas Competências (Loasby, 1998a, 1998b), refere-s e a o

conhecimento, experiência e aptidões da empresa, incorporadas e desenvolvidas ao


62

longo do tempo, como competências, cuja natureza é parcialmente tácita e

assimetricamente distribuída (Foss, 1996a). O contexto económico relevante para o

conceito de competências, tal como apontado por Richardson (1972), é o aumento da

riqueza através da divisão do trabalho. Foss (1996b), na mesma linha, define

competência como capital de conhecimento idiossincrático, difícil de reproduzir ou

transferir, que permite ao seu proprietário desenvolver as suas actividades de forma

mais eficiente do que outros. As competências centrais da empresa são consideradas

valiosas se permitirem uma melhor performance e eficiência no desenvolvimento das

suas actividades do que os seus concorrentes (Eriksen e Mikkelsen, 1996).

Os conceitos de competências e capacidades10 remontam à década de 50. A noção de

“competência distintiva” foi introduzida por Philip Selznicks (1957), numa análise

sociológica sobre a liderança de uma organização, querendo significar aquilo que uma

organização faz especialmente bem, quando comparada com outras organizações. Este

conceito foi, posteriormente difundido por Ansoff (1965) e Andrews (1971), mas ficou

indiscutivelmente popularizado por Prahalad e Hamel (1990), que definiram

competência central (“core competence”) como “aprendizagem colectiva da

organização, especialmente como coordenar diversas capacidades de produção e

integrar múltiplas correntes de tecnologias” (p.82). Eriksen e Mikkelsen (1996)

acrescentam que são os capitais socia l e organizacional11 que tornam possíveis a

coordenação e integração das actividades da empresa; ambos se enquadram no conceito

de “core competence”, o primeiro porque reflecte a importância do contexto social, e o

segundo porque reflecte os aspectos técnicos da coordenação e integração da produção.

Segundo Barney (1986; 1991), a s empresas podem distinguir-se pela informação,

conhecimento ou capacidades que possuem, mas é o carácter único dos recursos da

empresa como a rotina organizacional superior (Mahoney e Pandian, 1992), o know-

how (Teece, 1980), a reputação (Dierickx e Cool, 1989; Vergin e Qoronfleh, 1998), a

10

Os termos “competências” e “capacidades”, pretendendo traduzir as expressões “competences” e “capabilities” encontradas na literatura, são utilizados neste trabalho com o mesmo significado. 11

Os autores u tilizam os conceitos de Capital Social e Capital Organizacional para clarificar a noção de Competências Centrais. O primeiro deve ser entendido como a boa vontade dos indivíduos não só dentro da empresa, como nas empresas associadas, em contribuir de forma leal não oportunista para o alcance de objectivos comuns. O segundo, entendido como informação valiosa, é um activo distribuído assimetricamente, que permite aperfeiçoar a coordenação das actividades por elas preconizadas.


63

cultura da empresa (Barney, 1981), os activos especializados (Teece et al, 1997), que

fortemente caracterizam a sua heterogeneidade e vantagem competitiva.

3.1.2. A perspectiva da empresa baseada nas competências

A perspectiva da empresa baseada nas competências, uma teoria emergente da visão da

empresa baseada nos recursos (RBV - resource based view), considera as competências,

capacidades e habilidades (“competences, capacities, skills”) como a base de

conhecimento produtivo e organizacional e uma fon te de heterogeneidade, vantagem

competitiva e lucro das empresas, a longo prazo. O objectivo principal da RBV é a

explicação da criação, manutenção e renovação da vantagem competitiva do lado da

empresa (recursos internos) através de recursos heterogéneos, imóveis e difíceis de

imitar. Esta visão procura estabelecer uma ligação entre a sustentabilidade da vantagem

competitiva e a exploração e desenvolvimento de recursos tangíveis e intangíveis, tendo

como principais fundamentos teóricos, os contributos de vários autores, nomeadamente,

Penrose (1959), Teece (1980), Rumelt (1984), Wernerfelt (1984), Barney (1986; 1991),

Dierickx e Cool (1989), Prahalad e Hamel (1990), Reed e DeFillipi (1990), Teece et al

(1990; 1997) e Peteraf (1993).

Como resultado da falência dos modelos de planeamento estratégico e consequente

insatisfação e/ou insuficiência das contribuições das análises de estratégia e vantagem

competitiva, nomeadamente, a abordagem das forças competitivas desenvolvida por

Michel Porter, cresce, nos anos 90, o interesse em explicar os pontos fortes (recursos

/habilidades /competências) d a empresa individual e a forma como estes afectam o

desempenho dos concorrentes. A Perspectiva das Competências é, portanto, uma

abordagem alternativa às tradicionais teorias ortodoxas sobre a empresa e a indústria e

sobre a origem de vantagens competitivas. Não se podendo afirmar como programa de

pesquisa coerente e homogéneo, a Perspectiva das Competências surge como um

agregado de contributos heterogéneos centrados num denominador comum – a

importância das competências (Foss, 1996; Knudsen, 1996). Alguns destes contributos

são sucintamente apresentadas no Quadro 3.1.


64

Autores Contributos Lippman e Rumelt

(1982) É possível alcançar um equilíbrio sustentado entre empresas com diferentes graus de eficiência, quando surgem dificuldades em imitar as fontes de performance superior das concorrentes.

Nelson e Winter (1982)

As empresas devem ser vistas como entidades heterogéneas, caracterizadas pela sua base de conhecimentos única e dependente do seu trajecto histórico (path dependency).

Rumelt (1984) O sucesso de uma estratégia de diversificação está nas habilidades centrais (“core skills”) de uma empresa. Wernerfelt (1984) O crescimento óptimo de uma empresa envolve o equilíbrio entre a exploração de recursos existentes e

desenvolvimento de novos recursos. Barney (1986)

Kay (1993) A existência de competências internas permite explicar porque razão existem empresas com rendas acima do normal e sustentadas vantagens competitivas.

Montgmory e Wernerfelt (1988)

O conhecimento desempenha um papel fundamental nas estratégias de diversificação.

Dierickx e Cool (1989)

Não é possível ex-ante, determinar se as competências que dada empresa pretende criar são geradoras de vantagens competitivas sustentadas ou se, pelo contrário, serão facilmente absorvidas pelo domínio público, eliminando aquelas vantagens.

Prahalad e Hamel (1990)

Popularização do conceito de Competências Centrais, com o artigo “The Core Competence of the Corporation”.

Barney (1991) A vantagem competitiva só é sustentada, se continuar a existir após terem cessado os esforços de duplicação dessa vantagem.

Peteraf (1993) A vantagem competitiva só é sustentada se a heterogeneidade e mobilidade imperfeita dos recursos permitir a geração de rendas ricardianas ou monopolistas.

Foss (1996b) As empresas são essencialmente repositórios de competências e é a sua capacidade de acumular, proteger e eventualmente desdobrar competências por mercados, que se torna determinante no alcance de vantagens competitivas de longo prazo.

Foss e Knudsen (1996)

É a dotação de competências de uma empresa que co-determina as suas fronteiras e o seu grau de diversificação vertical ou horizontal.

Quadro 3.1 - Contributos teóricos para análise da importância das competências

Fonte: Elaboração própria


65

Todos estes contributos atribuem uma importância estratégica às competências internas

como activos específicos da empresa, intangíveis, heterogéneos, baseados em

conhecimento muitas vezes tácito e difíceis de transaccionar ou partilhar com os agentes

da empresa, o que permite explicar porque razão existem empresas com rendas acima

do normal e sustentadas vantagens competitivas.

3.1.3. A teoria evolucionista das competências: as fronteiras da

empresa e o desenvolvimento de competências

A abordagem evolucionista das competências, originalmente proposta por Langlois e

Robertson (1995), assume que o conhecimento das empresas tanto tem uma natureza

tácita como codificada e que os processos de codificação e difusão desse conhecimento

ajudam a explicar a divisão do trabalho e os mecanismos de coordenação adoptados em

ambientes industriais, fundamentalmente, a empresa e o mercado (outras empresas).

A escolha entre que inputs produzir e comprar constitui uma das mais importantes

decisões estratégicas a tomar em cada empresa. No âmbito desta decisão, a questão que

se coloca é “de que forma devem ser organizadas as competências” (Robertson, 1996, p.

77). De facto, optar entre uma integração vertical, horizontal ou outras, dependerá da

natureza das actividades que a empresa se dispõe a desenvolver, do tipo de

competências necessárias ao seu desenvolvimento e do seu conhecimento, experiência e

aptidões, ou seja, das suas competências (Richardson, 1972). Os limites da empresa são,

portanto, determinados pelo tipo de competências que possui: as competências

necessárias ao desenvolvimento da actividade produtiva – a s competências nucleares – e

as competências necessárias à interacção com clientes, fornecedores e outros actores

externos – a s competências auxiliares. O sentido de cada uma destas classes de

competências é entendido da seguinte forma:

- Competências nucleares ou intrínsecas. As competências nucleares ou intrínsecas

reúnem “elementos idiossincraticamente sinergéticos, inimitáveis ou incontestáveis,

isto é, competências que não podem ser duplicadas, compradas ou vendidas, e que


66

combinadas geram resultados únicos, mais valiosos do que os que seriam obtidos, se

utilizadas separadamente” (Langlois e Robertson, 1995, p. 7), estando “no coração

das empresas como organizações” (Robertson, 1996). Tratam-se, portanto, de

formas de conhecimento difíceis de adquirir e de comunicar a terceiros. Robertson

(1996) alerta, contudo, que uma empresa dotada de competências intrínsecas, nem

sempre possui uma v antagem estratégica face a terceiras. O facto de possuir

características inimitáveis ou dificilmente alteráveis não implica que se tratem de

competências óptimas para a produção de determinado bem ou serviço. Uma

empresa, nesta posição, deve combinar da melhor forma, as suas competências

intrínsecas com competências auxiliares.

- Competências auxiliares. As competências auxiliares são, segundo Langlois e

Robertson (1995), contestáveis e nem sempre únicas, constituindo a parte restante da

organização. Os autores argumentam que a fronteira da empresa pode ser definida

pela amplitude do seu controlo hierárquico sobre competências auxiliares, ou seja,

por competências que podem ser facilmente copiadas. Uma empresa com acesso

privilegiado a competências auxiliares vitais consegue ser altamente competitiva,

mesmo se pouco dotada em termos de competências nucleares. N e s t e sentido,

“empresas em busca de vantagens competitivas devem focar-se no seu parque

completo de competências e não, apenas, nas mais notáveis”(Robertson, 1996, p.91).

Langlois e Robertson (1995) propõem uma teoria dinâmica das fronteiras da empresa

baseada na relação entre as barreiras à difusão do conhecimento entre empresas, dada a

sua natureza parcialmente tácita, e as fronteiras da empresa. Segundo os autores, a

fronteira da empresa pode ser definida pela amplitude do seu controlo sobre

competências facilmente replicadas, ou seja, sobre competências auxiliares.

A longo prazo, a expansão ou contracção das fronteiras da empresa associam-se a dois

efeitos opostos (Mota, 2000): por um lado, à medida que as actividades da empresa

adquirem uma natureza rotineira, são libertados recursos de gestão (Langlois e

Robertson, 1995) que conduzem ao seu envolvimento em novas actividades (Penrose,

1959; Nelson e Winter, 1982), mas por outro lado, aumentam as competências de outras


67

empresas, logo, do mercado. Isto porque o conhecimento pioneiro de uma empresa, que

a curto prazo é inimitável e incontestável, com o tempo e a aprendizagem do mercado

passa a ser contestável, difundido e imitado pelas restantes empresas (Langlois e

Robertson, 1995). Como consequência, a compreensão dos mecanismos de contracção

(desintegração vertical) e expansão das fronteiras (integração vertical) da empresa passa

pela consideração do desenvolvimento de competências pela empresa e

desenvolvimento de competências pelo mercado, isto é, pelas outras empresas (Mota,

2000).

Dado que as competências nucleares envolvem conhecimento tácito, o qual é adquirido

através de um longo processo de aprendizagem, a empresa pode ser conduzida a

integrar pelos chamados custos de transacção dinâmicos (Langlois e Robertson, 1995).

Estes podem ser expressos como os custos da empresa não ter as competências que

necessita, ou seja, os custos de “persuadir, negociar, coordenar e ensinar fornecedores

externos” (Mota, 2000, p.18), que “surgem, em tempo real, no processo de aquisição e

coordenação de conhecimento produtivo” (Langlois, 1998, p. 194). A integração

vertical é, neste sentido, explicada pela falta de alternativas no mercado e pelos custos

de aceder a competências, isto é, os custos de transacção dinâmicos.

A presença de custos de transacção dinâmicos dificulta o acesso às competências

disponíveis no mercado e influencia a estratégia da empresa, no sentido de um maior

controlo dos recursos e actividades (Langlois e Robertson, 1995). Não obstante, as

empresas tendem a aceitar elevados custos de transacção como forma de assegurar

aumentos significativos nos seus benefícios líquidos (Zajac e Olsen, 1993).

A consideração de que as empresas procuram aumentar o seu leque de competências

auxiliares face à decisão entre comprar e fazer, permite afirmar que o controlo de

actividades e recursos é detido por diferentes empresas e, como tal, são coordenados e

combinados entre elas (Araújo et al., 1998). Deve, pois, considerar-se o papel das

relações entre empresas como modo de coordenação de actividades e competências, o

qual será abordado na próxima secção.


68

3.2. Os relacionamentos c o m o mecanismos de acesso a

competências

Autores como Loasby (1991; 1998a), Langlois e Robertson (1995), Langlois (1998),

Foss (1999), sugerem que as relações entre as empresas são um importante mecanismo

de coordenação de competências e que as empresas diferem entre si na forma como

acedem às competências umas das outras. A introdução da importância das relações

entre empresas como meio de acesso às competências, permite remeter para o quadro

teórico da interacção e redes industriais abordados n o Capítulo 1, segundo o qual, os

actores desenvolvem actividades e activam recursos, que se convertem em bens e

serviços destinados a outros actores com os quais interagem (Axelsson e Easton, 1992;

Hakansson e Snehota, 1995). Segundo investigadores do Grupo IMP, nomeadamente,

Häkansson e Snehota (1995), Häkansson e Johanson (1992), Easton (1992), uma

empresa consegue expandir o controle sobre os recursos através da sua propriedade ou

através do desenvolvimento de relações com terceiros na rede industrial, e é este

controle que dita a sua posição competitiva.

Os relacionamentos profundos e duradouros podem, neste sentido, contribuir para a

redução dos custos de transacção e de produção, promovendo o desenvolvimento do

conhecimento e da mudança (Johanson e Mattson, 1987) e desempenhar um importante

papel na difusão de competências, em particular, no que diz respeito ao conhecimento,

compreendido como incompleto, disperso e de natureza parcialmente tácita, gerado por

uma diversidade de actores e envolvendo diferentes modos de coordenação (Foss,

1999). Note-se, aliás, que na análise aos benefícios dos relacionamentos abordada na

Sub-secção 2.2.2, foi referido o acesso a competências como maior benefício da relação

com fornecedores, já que “quando usadas correctamente as relações com fornecedores

conseguem dramaticamente aumentar os recursos e competências da empresa cliente”

(Ford et al, 2003, p.97).

Destas considerações resulta que os modos de coordenação das actividades não se

limitam, apenas, a empresa e mercado (Richardson, 1972; Loasby, 1991), uma vez que

os relacionamentos entre as empresas constituem uma alternativa à coordenação de


69

actividades. Esta abordagem, ao contrário da teoria evolucionista das competências,

atribui um papel central às relações como mecanismos de coordenação e evolução das

competências da empresa, assumindo que o objectivo de qualquer actor na rede é o

aumento do controlo, directo ou indirecto, através do controlo proprietário ou através de

relações (Mota, 2000). Neste sentido, é crucial que as empresas relacionem as suas

actividades com as actividades de outras empresas, no sentido de melhorarem a sua

performance e desenvolverem os seus recursos internos, pois é através da combinação

contínua dos recursos de uma relação, que surgem novas dimensões de recursos e mais

conhecimento (Gadde et al., 2003).

Neste contexto, é possível falar em “competência relacional das empresas”, entendida

como a sua capacidade de interagir com outros actores através da absorção, combinação

e coordenação de recursos (Lorenzoni e Lipparini, 1998; Möller e Svahn, 2003; Ritter e

Walter, 2006). No mesmo sentido, Ritter e Gemunden (2003), apresentam ainda o

conceito de “competência de rede”, traduzida pela capacidade das empresas

desenvolverem e utilizarem relacionamentos inter-empresas.

3.2.1. Formas organizacionais de actividades e cooperação inter-

empresas

As organizações tendem a desenvolver as actividades directamente relacionadas com a

especificidade do seu negócio, ou seja, com o seu core business e a recorrer a

fornecedores externos quando não detêm as competências necessárias à realização das

restantes. Como tal, são coordenadoras e executoras de diferentes actividades e diferem

entre si na forma como acedem ao mercado (Richardson, 1972; Loasby, 1998a;

Robertson, 2000). Tal como Richardson (1972), Loasby considera as relações inter-

organizacionais como um modo de coordenação de actividades, o que sugere que as

fronteiras das empresas são permeáveis e que é emergente a necessidade de mecanismos

de coordenação (Holmen e Pederson, 2001).


70

Quando o fornecedor detém as competências necessárias, a empresa opta pela não

internalização de actividades para as quais as suas competências não são adequadas

(Langlois, 1998). A cooperação surge, então, quando as actividades a realizar são

fortemente complementares, mas a empresa não possui as competências necessárias à

sua execução. Importa, então, distinguir actividades simi la res e actividades

complementares e competências directas e competências indirectas.

A. Actividades similares e actividades complementares

As empresas são vistas como desenvolvendo actividades diversas, cuja natureza se

associa às suas competências internas (conhecimento, experiência e aptidões). Neste

sentido, e utilizando um contributo de Richardson (1972), distinguem-se as actividades

similares e as actividades complementares: as primeiras assentam nas mesmas

competências gerais, enquanto que as segundas representam diversas fases do mesmo

processo, completando-se entre si, face às suas especificações. Complementaridade e

similaridade são, portanto, características essenciais das actividades coordenadoras

dentro da empresa, a que Richardson designa de coordenação dirigida (Mota, 2000).

Com base nesta distinção, Richardson (1972) avançou para uma teoria explicativa das

formas organizacionais e institucionais escolhidas pelos produtores em economias

descentralizadas: a empresa , o mercado e a colaboração inter-organizacional. As

actividades similares, não similares, complementares e não complementares, podem,

segundo o autor, organizar-se em função das seguintes formas:

- Actividades similares devem ser organizadas internamente na empresa, no sentido

em que as organizações tenderão a especializar-se em actividades para as quais as

suas capacidades ofereçam vantagens competitivas.

- Para actividades não similares e não complementares, a forma organizacional

indicada será o mercado, já que não é necessário investir na coordenação de

actividades.

- Por último, a c olaboração inter-organizacional é expressa como forma de resolver

problemas de coordenação de actividades, isto é, reduzir a incerteza quanto aos


71

planos de investimento dos outros produtores de modo a coordenar actividades

diferentes, mas complementares.

Citando Richardson (1972), “as relações entre as empresas ou cooperação surgem como

um mecanismo de coordenação qualitativa e quantitativa quando as actividades são

estreitamente complementares, mas não similares” (p. 891). Daqui resulta que, a

coordenação de actividades existe porque as empresas não são auto-suficientes, e como

tal, procuram desenvolver as suas actividades, através do conhecimento que têm de

outras empresas e indivíduos e respectivas formas de acesso.

B. Competências directas e indirectas: conhecimento directo e indirecto

e conhecimento “saber que” e “saber como”

Na perspectiva de Loasby (1998a), a s capacidades de uma empresa devem ser

entendidas num contexto de mudança e numa perspectiva de conhecimento. Citando

este autor, “ao contrário das funções produtivas, as capacidades são endógenas, porque

é endógeno o seu desenvolvimento; e são idiossincráticas porque o seu desenvolvimento

é influenciado pelo seu contexto, e pela forma como esse contexto é interpretado” (p.

164). O autor sugere uma análise matricial a quatro tipos de conhecimento, distribuídos

por duas dimensões: os conhecimentos “saber que” e “saber como” e os conhecimentos

directo e indirecto (Quadro 3.2).

Quadro 3.2 - Tipos de Conhecimento segundo Loasby (1998)


Na primeira dimensão, baseada na distinção original de Ryle (1949), Loasby (1998a)

refina a noção de competências, distinguindo entre “saber que” e “saber como”:

- No grupo das competências “saber que” enquadra-se o conhecimento sobre factos e

relações, que se pode sub-dividir em “saber o quê” e “saber porquê”.

SABER QUE SABER COMO

CONHECIMENTO

DIRECTO

Conhecimento

Directo: Saber que

Conhecimento

Directo: Saber Como

CONHECIMENTO

INDIRECTO

Conhecimento

Indirecto: Saber que

Conhecimento

Indirecto: Saber como


72

- As competências “saber como” expressam a “capacidade para desenvolver as acções

apropriadas ao alcance do resultado desejado” (p. 165), o que envolve aptidões, não

só para desenvolver essas acções, mas também para identificar quando e onde essa

aptidão deve ser aplicada.

Na segunda dimensão, Loasby distingue os conhecimentos directo e indirecto:

- O primeiro respeita ao conhecimento que se detém sobre determinado assunto.

- O segundo respeita ao saber onde obter informação que não se detém sobre

determinado assunto.

O autor utiliza, ainda, um contributo de Nelson e Winter (1982) para distinguir entre

“saber como fazer algo” e “saber como conseguir que se faça algo”, ou seja, as

competências de uma empresa ou indivíduo não se restringem a como fazer algo, mas

envolvem também a forma como acedem às competências dos outros, o que exige a

manutenção de fontes de diversidade de competências e modos de acesso às outras

empresas e instituições (Loasby, 1998b).

São as competências indirectas que conduzem à especialização das empresas,

permitindo-lhes desenvolver as suas competências directas de forma eficaz e aceder a

competências complementares e não similares (Araújo et al., 1999).

3.2.2. Limites da empresa e competências indirectas

Tal como descrito por Loasby (1998a), o conceito de competências indirectas pode ser

entendido como o conjunto de competências necessárias à obtenção de acesso a

capacidades complementares e dissemelhantes de terceiros, ou seja, são as

competências necessárias à aquisição de inputs produtivos, via transacções de mercado.

Para interagir com terceiros, as empresas devem desenvolver um conjunto específico de

competências, não directamente aplicáveis ao processo produtivo. Citando Araújo et al

(2003, p.1268), “ na sua essência, as capacidades indirectas permitem compreender de


73

que forma as empresas ‘sabem mais do que o que fazem’ e porque razão as decisões

quanto aos limites da empresa, ao nível do produto, não correspondem às decisões

quanto aos limites da empresa, ao nível das competências”.

Segundo a perspectiva das competências, os limites da empresa são definidos pela sua

capacidade de internalizar os custos de desenvolvimento das competências necessárias

às suas actividades e pelas competências a que acedem via integração com outras

empresas (Araújo et al., 2003). Porém, as relações não devem ser entendidas apenas

como um meio de aceder a competências que a empresa não controla, mas como um

meio para usar e influenciar essas competências (Mota e Castro, 2004).

A determinação dos limites da empresa depende, então, d o acesso a competências

complementares e nucleares de terceiros, bem como da forma como esse acesso deve

ser organizado (Häkansson e Snehota, 1989), ou seja, da identificação do tipo de

relacionamentos que deve construir com fornecedores e clientes (Araújo et al., 2003) e

da gestão da divisão do trabalho entre fornecedores (Takeishi, 2001).

3.3. As TI como competências da empresa

À luz da RBV e da abordagem das competências, as TI podem ser consideradas como

fontes de vantagens competitivas para as empresas (Clemons, 1986; Clemons e Rows,

1987; Feeny e Ives, 1990; Barney, 1991; Clemons, 1991) e entendidas como

competências organizacionais (Bharadwaj, 2000; Ritter e Walter, 2006). Nesse sentido,

apesar de serem escassos e relativamente subdesenvolvidos, empírica e teoricamente, os

estudos sobre este assunto (Mata et al., 1995), procurar-se-á nesta secção, explorar esta

perspectiva.

Concordando com a definição de Ritter e Walter (2006), as TI são entendidas neste

trabalho como “todas as formas de tecnologias utilizadas para criar, capturar, manipular,

comunicar, trocar, apresentar e usar informação nas suas várias formas” (p. 293), o que

inclui o hardware, o software e os sistemas de comunicação e, ainda, as pessoas e os


74

recursos associados ao suporte e utilização dos primeiros. Adoptando uma visão

baseada nas competências, os autores traduzem as competências de TI como um

processo de desenvolvimento, manutenção e utilização de TI, no seio de um dado

relacionamento. Como tal, estas competências são dependentes das competências

organizacionais dos actores envolvidos no relacionamento.

3.3.1. As TI como fontes de vantagens competitivas

Na literatura existente sobre esta temática vários são os autores que identificam os

recursos relacionados com as TI como fontes potenciais de vantagens competitivas

(Parson, 1983; Barney, 1991; Clemons e Rows, 1991; Bharadwaj et al., 1993; Mata et

al., 1995; Bharadwaj, 2000; Ryssel et al., 2000; Cova et al., 2002). O principal

argumento a este respeito alega que os investimentos em TI são facilmente duplicados

pelos concorrentes, mas não promovem per se, a obtenção de vantagens sustentáveis.

Estas advêm da forma como as empresas alavancam os seus investimentos no sentido de

criarem recursos e competências únicas de TI. De facto, e concordando com Bharadwaj

(2000), apesar de empresas distintas realizarem investimentos semelhantes em TI, os

seus recursos e competências de TI são heterogéneos, conduzindo a diferentes padrões

de utilização e eficiência das TI.

Mata e t a l (1995) identificaram alguns recursos associados a TI como fontes de

vantagens competitivas sustentáveis, nomeadamente, o custo de mudança, o acesso ao

capital, a propriedade tecnológica, as competências técnicas de TI e as competências

administrativas de TI. Os autores referem, contudo, que apenas as capacidades

administrativas de TI garantem a sustentabilidade da vantagem competitiva. Na

verdade, as competências administrativas e de gestão de TI são frequentemente tácitas

(Castanias e Helfat, 1991) e heterogeneamente distribuídas pela organização, reflectindo

e fazendo parte da história e das rotinas da empresa (Mata et al., 1995).

No âmbito de estudos sobre escalas de avaliação de TI, Sethi e King (1994) sugerem a

utilização da escala CAPITA, que captura o nível até ao qual uma aplicação individual


75

de TI consegue conferir uma vantagem competitiva. Já Parasuraman e t a l (1988)

sugerem a utilização da escala SERVQUAL para determinação da qualidade dos

serviços associados a sistemas de informação.

3.3.2. Competência global de TI

Alguns autores defendem que as empresas obtêm vantagens competitivas associadas a

TI se reunirem os elementos necessários à construção de uma competência global de TI.

Segundo Sambamurthy e t a l (2003, p. 244) a competência de TI é “a base

organizacional de recursos e capacidades de TI e descreve a capacidade de inovação da

empresa baseada em TI, traduzida pelos recursos de TI disponíveis e pela agilidade para

converter activos e serviços de TI em aplicações estratégicas”. O nível de investimentos

em TI, a qualidade da infra-estrutura de TI, o capital humano de TI e a natureza dos

relacionamentos entre as unidades de TI e restantes unidades da empresa são apontados

pelos autores como elementos da competência global de TI.

Ross et al (1996), por seu turno, concluíram que, a par das competências de recursos

humanos de TI (activos humanos) e da base tecnológica reutilizável (activos

tecnológicos) das empresas, os relacionamentos de parceria entre departamentos de TI e

gestão das empresas, a que designaram “activos de relacionamento” (p. 33), influenciam

a capacidade da empresa desenvolver TI para servir os seus objectivos estratégicos,

constituindo os pré-requisitos para uma forte competência global em TI. Os três tipos de

activos, embora distintos, são altamente interdependentes. O activo de relacionamento é

fortemente dependente do respeito mútuo, o que implica que os parceiros do

relacionamento confiam nas competências do staff de TI (activo humano) para o

desenvolvimento das suas funções, o que por sua vez, depende da qualidade e dos

custos associados à base tecnológica da empresa (activo tecnológico).

Rockart et al (1996) apresentaram oito imperativos necessários para se alcançar uma

competência global de TI: (1) alcançar um alinhamento estratégico em dois sentidos,

isto é, alinhar a estratégia de TI com a estratégia de negócio da empresa e vice-versa;


76

(2) desenvolver relacionamentos eficientes entre staff de TI e gestores da empresa, na

mesma linha de pensamento de Ross et al (1996); (3) implementar sistemas integrados

por toda a organização em vez de sistemas que suportem funções singulares; (4)

construir e gerir a infra-estrutura de comunicação, hardware, software e dados; (5)

investir na actualização de competências técnicas e administrativas de recursos

humanos de TI; (6) gerir parcerias com fornecedores de TI, no sentido de efectuar

outsourcing de funções de TI, para as quais a empresa não possui competências; (7)

construir uma performance superior na realização das funções de TI e entender a

unidade de TI como uma unidade competitiva da empresa; (8) redesenhar e gerir a

organização de TI a partir de uma estrutura “federal”, isto é, através da centralização das

responsabilidades operacionais associadas a TI.

Feeney e Willcocks (1998) estudaram a ligação entre um forte departamento de recursos

humanos de TI, o conceito de competências centrais e o potencial de outsourcing de TI,

questionando se os sistemas de informação devem fazer parte das competências centrais

da empresa ou, se pelo contrário, devem ser periféricos e adquiridos via outsourcing.

No seu estudo identificaram nove actividades principais que devem ser eficientemente

geridas para promoverem competências de TI: (1) liderança dos recursos humanos de TI

como promotores do alinhamento estratégico entre a tecnologia e o negócio da empresa;

(2) foco dos sistemas de informação no negócio da empresa12, ou seja, impulsionar a

integração entre a estratégia de negócio e as competências de TI da empresa; (3)

construção de relacionamentos entre unidade de TI e restantes unidades da empresa; (4)

planeamento de uma arquitectura técnica que responda eficientemente às necessidades

de negócio, correntes e futuras; (5) garante do funcionamento da tecnologia (“making

the technology work”, p. 13) para que o progresso técnico seja compatível e adequado

às necessidades da empresa; (6) gestão estratégica de compras de TI/SI que se coadune

com os interesses da empresa, a que designa de “informed buying”; (7) simplificação e

flexibilidade dos contratos, que assegurem o sucesso dos serviços de TI/SI adquiridos a

terceiros; (8) monitorização dos contratos, que garanta a protecção da posição contratual

da empresa, actual e futura e, por último (9) desenvolvimento dos fornecedores, isto é,

12

O autor utiliza a expressão business systems thinking para designar esta competência.


77

identificar o potencial valor dos fornecedores de TI/SI e fomentar situações de win-win

para ambos. Este modelo foi testado, anos mais tarde, pelos mesmos autores (Willcocks

e Feeny, 2006), que concluíram tratar-se de um modelo robusto quando adoptado em

estudos longitudinais de acompanhamento da evolução das funções de TI da empresa.

3.3.3. Visão bipartida das competências de TI

Estendendo a noção tradicional de competências organizacionais às funções de TI,

Bharadwaj (2000) define competências de TI de uma empresa como a sua “capacidade

de mobilizar e desenvolver combinações de recursos baseados em TI com outros

recursos e competências” (p. 171). Adoptando a classificação de Grant (1991) e a RBV,

o autor sugere que as empresas conseguem diferenciar-se das suas concorrentes através

de t r ê s níveis de recursos de TI: recursos tangíveis (componentes da infra-estrutura

física de TI), recursos humanos de TI (competências técnicas e administrativas de TI) e

recursos intangíveis (conhecimento, orientação para o cliente e sinergias obtidas com

TI). Segundo o autor, é a interacção entre os recursos tangíveis, os recursos humanos e

os recursos intangíveis que está na base da geração de competências de TI.

Tomando como ponto de partida a proposta de Bharadwaj (2000), a Figura 3.1

representa o esquema de classificação de competências de TI adoptado na análise do

caso desta dissertação. Procurou-se, por um lado, sintetizar esquematicamente os

contributos de vários autores sobre esta matéria e, por outro lado, propôr um esquema

de análise de competências de TI para efeitos de investigação empírica.


78

Infra-estrutura

Física de TI

Competências dos

Recursos

Humanos

Sinergias

Activos de

Relacionamento

CO

MP

ET

ÊN

CIA

S d

e T

I

Novo conhecimento resultante dos relacionamentos inter-

organizacionais (gestão de projectos; coordenação, integração e

mobilização de recursos; qualidade dos relacionamentos)

Conhecimentos

Intra e Inter

Organizacionais

Inta

ngí

veis

Conhecimentos técnicos em TI, para programar, desenhar,

analisar sistemas; capacidades administrativas das TI; gestão de

projectos; interacção com universo de utilizadores; capacidade de

liderança, etc.

Orientação para o

cliente

Utilização das TI no sentido da prestação de um melhor serviço

ao cliente, oferta de produtos de maior qualidade e rapidez de

resposta ao mercado e do mercado.

Partilha de informação e conhecimento por todas as unidades

funcionais da empresa: maior flexibilidade e maior capacidade de

resposta ao mercado.

Activos de

Conhecimento

Capital intelectual: conhecimento enraizado nos sistemas e bases

de dados de suporte à decisão dos gestores

Relação entre as unidades de TI e restantes unidades da empresa:

articulação de estratégias organizacionais e definição de como

devem ser suportadas pelas TI.

Conhecimento gerado no seio do grupo que excede os

conhecimentos individuais para prestar melhor serviço ao cliente,

melhorar qualidade dos produtos, etc.

Tan

gíve

is Desenvolvimento de aplicações chave; distribuição de

informação; implementação de processos de gestão de

fornecimentos e gestão de clientes; exploração de sinergias.

Figura 3.1: Competências de Tecnologias de Informação


Em seguida far-se-á uma exploração mais aprofundada de cada um dos elementos

apresentados como competências de TI, através do cruzamento dos contributos de

vários autores.

A. Competências Tangíveis

A RBV argumenta que os activos físicos podem constituir fontes de vantagens

competitivas se, através deles, a empresa obtém desempenhos superiores aos dos seus

concorrentes com activos físicos equivalentes aos seus (Rumelt, 1984; Barney, 1991). O

facto das TI serem facilmente adquiridas e copiadas por empresas concorrentes está na

base de argumentação de alguns autores, como Mata et al (1995), de que os recursos


79

físicos de TI dificilmente constituirão fontes de vantagens competitivas. Bharadwaj

(2000) alega, contudo, que esta é uma visão redutora das TI, que parece apenas

considerar o valor individual dos componentes da infra-estrutura, ignorando as sinergias

obtidas com a sua integração. Segundo o autor, uma infra-estrutura de TI não integrada,

dominada por incompatibilidades de sistemas, restringe as opções de negócio das

empresas. Citando Keen (1991), o autor refere que “é a plataforma de TI que determina

o grau de liberdade usufruído pela empresa, nos seus planos de negócio” (p. 172). Esta

integração da infra-estrutura física implica, contudo, tempo e esforço, e envolve, o que

Bharadwaj designa de experiential learning. Ssuportado por um estudo de Neo (1988),

o autor refere que os implementadores de TI de maior sucesso são os que já

implementaram sistemas similares, beneficiando, assim, da acumulação de experiência

essencial ao sucesso das implementações.

Os activos físicos de TI incluem o hardware (máquinas, computadores, cablagens, etc.)

e as tecnologias de comunicação, as bases de dados e as plataformas técnicas

partilhadas (Ross et al., 1996). Este nível de recursos de TI tem sido descrito como um

dos maiores recursos de uma empresa e uma fonte de vantagens competitivas de longo

prazo (McKenney, 1995), na medida em que permitem identificar e desenvolver

rapidamente aplicações chave custo-efectivas (Ross et al , 1996), distribuir informação

por toda a organização (sobre produtos, serviços, localizações), implementar processos

comuns de gestão de fornecimentos e gestão de clientes e explorar sinergias entre as

várias unidades de negócio (Reed e DeFillipi, 1990; Bharadwaj, 2000).

B. Competências Intangíveis

Segundo Bharadwaj (2000), uma das maiores contribuições da RBV é o

reconhecimento explícito do valor dos recursos intangíveis de uma empresa. Apesar do

autor distinguir recursos humanos e competências intangíveis associadas a TI,

considerou-se que, dada a natureza intangível do conhecimento íntrinseco aos recursos

humanos, este deveria fazer parte do grupo de competências intangíveis de TI. Este

grupo é, pois, constituído pelas competências técnicas e administrativas dos recursos


80

humanos, pela orientação para o cliente, pelas sinergias obtidas com as TI, pelos activos

de conhecimento e relacionamento e pelos conhecimentos intra e inter-organizacionais.

a. Recursos humanos em TI

Segundo a abordagem RBV os recursos humanos organizacionais incluem, geralmente,

a experiência, a aprendizagem, os relacionamentos e as visões dos colaboradores da

empresa (Barney, 1991; Grant, 1995). As dimensões críticas dos recursos humanos de

TI compreendem:

- Os conhecimentos técnicos em TI como programar, analisar e desenhar sistemas

(Bharadwaj, 2000) , conhecer tecnologias emergentes (Mata et al., 1995).

- As capacidades administrativas das TI como a gestão de todas as funções

asseguradas pelos sistemas de informação, a coordenação e interacção com o

universo de utilizadores, a gestão de projectos e a capacidade de liderança (Capon e

Glazer, 1987; Copeland e McKenney, 1988; Mata et al., 1995).

Empresas dotadas com este tipo de competências, via recursos de TI, são capazes de

integrar eficientemente as TI com os processos de negócio, desenvolver aplicações de

confiança e custo-eficientes que suportem as suas necessidades de negócio mais

rapidamente que os seus concorrentes, comunicar e trabalhar eficientemente com as

unidades de negócio, antecipar necessidades futuras e inovar em características novas

dos produtos antes da concorrência (Mata et al, 1995; Bharadwaj, 2000). Nesta matéria,

Ross et al (1996) sintetizam as competências associadas a recursos humanos em três

dimensões: competência técnicas, compreensão do negócio e orientação para a solução

de problemas (“problem-solving orientation”).

Importa evidenciar que as capacidades técnicas de gestão de TI evoluem ao longo do

tempo com a acumulação de experiência (Katz, 1974), o que advém da sua natureza

tácita, dependente dos relacionamentos interpessoais (Mata et al., 1995; Chatfield e

Bjorn-Anderson, 1997), da confiança e até da amizade entre gestores de TI e restantes

gestores da empresa, clientes e fornecedores, através dos quais é possível criar e


81

explorar novas aplicações que satisfaçam as necessidades dos três actores (Mata et al,

1995). O desenvolvimento de capacidades aplicacionais, necessárias em grandes

projectos de implementação de software, requerem equipas interactivas de TI

(Bharadwaj, 2000). Estas, através de processos de repetição e “learning by doing”,

aperfeiçoam as suas competências de TI. Segundo o autor, esta visão coaduna-se com a

visão de “rotinas organizacionais” de Nelson e Winter (1982), as quais descrevem

padrões regulares e previsíveis de acções que coordenam as actividades das

organizações. Bharadwaj refere também a importância da aprendizagem de novos

colaboradores, não só ao nível dos sistemas de informação, mas no desenvolvimento de

metodologias únicas da empresa. A este propósito, Grant (1991) argumenta que a

adaptação dos colaboradores à mudança organizacional é um factor determinante da

flexibilidade estratégica das empresas. Na mesma linha, Clark et al (1997) caracterizam

a capacidade empresarial de desenvolvimento rápido de sistemas de informação como a

sua capacidade para responder à mudança, e atribuem essa capacidade às competências

internas dos recursos humanos de TI. Feeny e Willcocks (1998), conforme já

mencionado, reforçam a importância dos líderes de TI/SI, os quais para além de

conduzirem as suas equipas no sentido da identificação de soluções para os problemas

da empresa, têm um papel de influência nas percepções dos colaboradores sobre o papel

e contributo das TI na realização das suas funções, fundamental em processos de

mudança de sistemas de informação.

Em suma, o desenvolvimento de competências de recursos humanos de TI é um

processo socialmente complexo, observável ao longo do tempo, que quando não é alvo

de registo ou codificação e quando não pode ser transferido sem perda expressiva de

significado, dificilmente será imitado pela concorrência. A estes recursos tem sido

atribuído o carácter de factor distintivo das organizações e fontes de benefícios

económicos ganhos através de uma eficiente utilização das TI (Mata et al, 1995). São,

portanto, recursos difíceis de imitar ou adquirir, constituindo também uma fonte de

vantagem competitiva (Bharadwaj, 2000).


82

b. A orientação para o cliente

A orientação para o cliente implica a utilização das TI no sentido da prestação de um

melhor serviço ao cliente, oferta de produtos de maior qualidade e rapidez de resposta

ao mercado e do mercado. Nesse sentido, esta orientação para o cliente exerce um efeito

positivo sobre a performance das empresas e estas encaram as TI como meio para

atingir aquele fim. É o caso, por exemplo, das estratégias de Customer Relationship

Management alicerçadas em competências centrais de TI. Estes sistemas, casos de

sucesso em apenas algumas empresas, exigem uma integração entre os sistemas de

informação, a tomada de decisão e os recursos humanos de TI.

c. As sinergias

As sinergias são entendidas por Bharadwaj (2000) como a partilha de recursos e

competências por toda a organização. Para além de eficiências operacionais, a partilha

de informação e conhecimento por todas as unidades funcionais da empresa, confere-lhe

uma maior flexibilidade e maior capacidade de resposta ao mercado.

Segundo Bensaou (1997), tecnologias como as de CAM/CAD13 permitem que equipas

inter-organizacionais partilhem os mesmos desenhos de engenharia, o que promove uma

maior cooperação nos relacionamentos cliente-fornecedor. Ives e t a l (1993) citam

também o exemplo de empresas que coordenam globalmente as suas funções de

compras, logística, gestão de inventários, entre outras, através de sistemas centrais,

implementados nas casas-mãe, beneficiando assim da obtenção de sinergias. Bharadwaj

argumenta que as vantagens competitivas associadas a sinergias de TI são muito difíceis

de imitar, pois são geradas em circunstâncias únicas, com base nos recursos específicos

da empresa (1993), e dependentes do seu contexto social (2000).

13

CAD e CAM significam, respectivamente, computer-aided design e computer-aided manufacturer.


83

d. Os activos de conhecimento

Os activos de conhecimento, entendidos pelo autor como capital intelectual da empresa,

estão embebidos nas competências e experiências dos seus colaboradores. O capital de

conhecimento de uma empresa é reconhecido como um dos seus recursos mais valiosos,

únicos e inimitáveis (Prahalad e Hamel, 1990) e é a capacidade da empresa integrar,

transferir e aplicar o seu conhecimento que determina a relação entre o conhecimento

organizacional e a vantagem competitiva (Matusik e Hill, 1998). A gestão do

conhecimento exige a sua disseminação por toda a organização e sua incorporação nos

seus produtos, serviços e sistemas (Nonaka e Takeuchi, 1995) e é a profundidade com

que é enraizado nos sistemas e bases de dados de suporte à decisão dos gestores que

determina a capacidade da empresa responder à mudança (Sabherwal e King, 1997).

Bharadwaj (2000) exemplifica a este respeito que ferramentas como o groupware14,

quando alimentadas com conhecimento específico da empresa, são transformados em

activos especializados, quase impossíveis de imitar pelos concorrentes.

e. Os activos de relacionamento

Os activos de relacionamento, propostos por Ross e t a l (1996) e igualmente

considerados por outros autores, como Sambamurthy (2003), Rockart et al (1996) e

Feeny e Willcocks (1998), podem igualmente ser considerados como uma quarta

dimensão das competências intangíveis de TI. Na verdade, ao compreender a relação

entre as unidades de TI e restantes unidades da empresa, nomeadamente, as de gestão de

topo, o activo de relacionamento pressupõe uma partilha do risco e da responsabilidade

pela adopção e utilização eficiente das TI. Frequentemente, gestores de topo são

chamados a participar nos chamados steering committees de TI com o objectivo de

articular as estratégias organizacionais, ao nível corporativo e das unidades de negócio,

e especificar como devem as TI suportar essas estratégias. De realçar que estes activos

de relacionamento tendem a evoluir através da acumulação de experiências no

planeamento, desenvolvimento e utilização das TI. O estudo desenvolvido por Ross et

14

Sobre esta matéria consultar o Anexo A, dedicado às TI que suportam estratégias de CRM. Sinteticamente, são sistemas de apoio à organização do trabalho de equipas.


84

al (1996) permitiu-lhes concluir que quanto mais os diferentes intervenientes do

relacionamento trabalhavam juntos, “quanto mais comunicavam, coordenavam,

negociavam, riam e choravam juntos, nos níveis inferiores e superiores da hierarquia,

mais forte se tornava a parceria entre eles e mais eficientes se tornavam no planeamento

e desenvolvimento de novas aplicações e na utilização corrente das TI” (Ross et al ,

1996, p. 35). É também interessante a conclusão de Feeny e Willcocks (1998) quanto à

construção deste tipo de relacionamentos. Os autores referem a dificuldade em alcançar

o diálogo entre as duas partes do relacionamento, pela presença do chamado “gap

cultural entre ‘techies’ e ‘users’” (p. 13), concluindo que uma vez ultrapassado este gap

é gerada uma confiança mútua entre as partes, caracterizada pela prossecução de

objectivos comuns e forte comunicação.

f. Os conhecimentos intra e inter organizacionais

A propósito das competências intangíveis, e uma vez que as formas de organização dos

relacionamentos cliente – fornecedor de TI, assentam, essencialmente, em projectos de

consultoria, procurou-se aferir se na literatura é referida a possibilidade de geração de

competências no seio de projectos de implementação de TI. Apesar de ser escassa a

literatura sobre esta questão, destaca-se aqui o contributo de Cova et al (2002).

Segundo os autores, os recursos e competências intangíveis englobam todos os recursos

baseados em informação e conhecimento, resultantes da acumulação de experiências da

empresa. Dentro desta dimensão, distinguem-se ainda duas sub-dimensões:

- O conhecimento organizacional resultante do processo de aprendizagem

organizacional; corresponde ao conjunto de recursos intra-organizacionais

desenvolvidos através da experiência e representam um conhecimento de grupo que

excede os conhecimentos individuais.

- Os recursos marginais intangíveis resultantes da ligação entre empresa e ambiente,

ou seja, resultantes dos relacionamentos inter-organizacionais; estes desempenham

um papel fundamental no domínio de projectos, pois dele advém a capacidade de

coordenação, integração e mobilização de recursos tangíveis, a qualidade dos

relacionamentos entre indivíduos envolvidos na rede de projectos, etc.


85

A divisão entre conhecimentos intra e inter organizacional proposta por Cova et al

(2002) pode, de facto, examinar-se de duas perspectivas: o conhecimento gerado pelas

TI no seio das organizações (conhecimento intra-organizacional) e o conhecimento

gerado durante os projectos de implementação de TI através do relacionamento entre

empresas (o conhecimento inter-organizacional). A este respeito, recorde-se também o

contributo de Willcocks et al (2004). Segundo os autores, as empresas que enveredam

pelo outsourcing das suas funções de TI, através de projectos de consultoria, procuram

obter capital humano, sob a forma de novas competências e novo conhecimento, e

capital estrutural, sob a forma das chamadas best practices em cada sector de

actividade, os quais são alcançados através do relacionamento cliente-fornecedor.

Em suma, a RBV e a perspectiva das competências sugerem que as empresas

conseguem diferenciar-se com base nos seus recursos de TI. A infra-estrutura física de

TI, as competências de RH e a sua capacidade de utilizar as TI como fontes de

benefícios intangíveis são recursos específicos da empresa que, quando combinados,

formam as competências de TI das empresas.

3.4. Conclusão

A revisão de literatura apresentada no capítulo que agora termina permitiu salientar a

importância crescente que as competências da empresa assumem no seu desempenho.

Competências, capacidades e habilidades (“competences, capacities, skills”) foram

assumidas como a base de conhecimento produtivo e organizacional e, por sua vez, uma

fonte de heterogeneidade, vantagem competitiva e lucro das empresas, a longo prazo.

Procurou-se, ainda, evidenciar a importância das relações e da cooperação entre

empresas como mecanismos de coordenação de competências. As empresas diferem

entre si na forma como acedem às competências umas das outras, e os modos de

coordenação das actividades não se limitam, apenas, a empresa e mercado, mas também

às relações entre empresas. A determinação dos limites da empresa depende, então, do


86

acesso a competências complementares e nucleares de terceiros, bem como da forma

como esse acesso deve ser organizado.

Por último, à luz da teoria RBV e da abordagem das competências, as tecnologias de

informação foram entendidas como competências organizacionais, no sentido em que as

empresas conseguem diferenciar-se das suas concorrentes, através dos dois níveis de

competências de TI: competências tangíveis e intangíveis. Na primeira dimensão foram

incluídas as competências associadas à infra-estrutura física de TI; na segunda dimensão

foram exploradas as competências técnicas e administrativas dos recursos humanos de

TI, a orientação para o cliente, as sinergias, os activos de conhecimento e de

relacionamento e, por último, os conhecimentos intra e inter organizacional.

Sendo o objecto de estudo desta dissertação, o relacionamento cliente-fornecedor de TI,

o capítulo que agora termina contribuiu para esclarecer alguns aspectos relativos ao

modo como o relacionamento pode actuar como mecanismo de acesso a competências

de TI. Considerando que este acesso é promovido pelo processo interactivo abordado no

Capítulo 1, procurar-se-á no próximo capítulo estabelecer a ponte entre a abordagem

interactiva e a abordagem de competências, através da proposta do modelo conceptual

de análise que será utilizado como bússola para a investigação empírica.


87

4. CAPÍTULO 4: QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO E

MODELO CONCEPTUAL

Este capítulo tem como objectivo a apresentação do modelo de análise que servirá de

base ao estudo de caso. Pretende-se analisar e caracterizar o relacionamento entre uma

empresa industrial e um fornecedor de TI. Nesse sentido, será investigado um

relacionamento real e um projecto de implementação de TI concreto. Dada a

multiplicidade de TI abrangidas pelo conteúdo das trocas do relacionamento em causa,

optou-se por limitar a análise a um conjunto de soluções vocacionadas para a gestão de

relacionamentos com clientes, ou seja, as ferramentas de apoio a uma estratégia de

CRM. Estas ferramentas e respectiva utilização, não sendo objecto de exploração desta

dissertação, foram alvo de investigação para melhor se compreender os objectivos do

projecto. Como tal, um desenvolvimento detalhado sobre esta matéria é apresentado em

anexo (Anexo 1).

O capítulo é composto por duas secções principais. Na primeira secção expõe-se as

questões de investigação. A segunda secção apresenta o modelo de análise e todas as

dimensões e variáveis utilizadas para caracterizar o relacionamento e, assim,

operacionalizar o modelo conceptual.

4.1. Questões de investigação

Os capítulos teóricos desta dissertação procuraram justificar a necessidade de uma

investigação sobre os relacionamentos entre as empresas e seus fornecedores de TI.

Procurou-se, por um lado, compreender o processo interactivo entre cliente e fornecedor

de TI e, por outro, evidenciar a importância da função compras na estratégia global das

empresas, essencialmente quando se trata do fornecimento de funções associadas a TI,

não constantes do parque de competências centrais das empresas.


88

Nos Capítulos 1, 2 e 3 procedeu-se a uma revisão de literatura sobre as características

dos relacionamentos inter-organizacionais à luz dos Modelos de Interacção e de Redes,

a gestão dos relacionamentos com fornecedores e a abordagem das competências. A

revisão de literatura procurou, assim, cimentar os alicerces para o desenvolvimento da

investigação empírica do presente trabalho, cujo objectivo principal é:

Compreender o relacionamento ente as empresas e os seus fornecedores de TI e o papel

dos últimos na implementação das TI.

Sendo este o objectivo global da investigação, sentiu-se a necessidade de explorar

diferentes vertentes deste tipo de relacionamento, nomeadamente, o modo como se

processa a interacção entre as partes, as formas organizacionais adoptadas para a gestão

do relacionamento, as trocas efectuadas, em especial as competências que se adquirem e

trocam no seio dos projectos, o papel do fornecedor na implementação de estratégias

suportadas por TI na casa do cliente e os resultados obtidos em projectos de TI e

respectiva comparação com resultados esperados. Como tal, optou-se por desdobrar o

objectivo global deste trabalho em três questões de investigação que abrangem as

diferentes vertentes referidas como caracterizadoras do relacionamento cliente-

fornecedor de TI. Para alcançar o objectivo principal deste trabalho propõem-se, então,

as seguintes questões de investigação:

1. Como se caracteriza o processo de interacção entre clientes e fornecedores de

TI?

2. De que modo os relacionamentos cliente – fornecedor de TI actuam como forma

de acesso a competências?


cliente?

Para dar resposta às questões de investigação propostas, procurar-se-á na secção que se

segue apresentar o modelo conceptual de suporte à investigação e respectivas dimensões

de análise, bem como a forma como cada uma delas será operacionalizada na

investigação empírica.


89

4.2. Modelo

Com base na literatura revista, procede-se nesta secção à proposta de um modelo

conceptual (Figura 5.1), que visa contribuir para uma resposta às questões de

investigação. O modelo visa espelhar, essencialmente, o relacionamento entre cliente e

fornecedor de TI, e o processo de interacção que o caracteriza ao nível das perspectivas

de análise, dos tipos e formas das trocas e do acesso a competências. Contudo, espera-se

ir mais longe, no sentido de tentar determinar o papel do fornecedor de TI na

implementação da estratégia de CRM do seu cliente.

Figura 4.1: Modelo de Análise


Trata-se, na sua essência, do estudo do relacionamento diádico, cliente – fornecedor TI,

ainda que este acarrete repercussões para terceiros, no sentido em que o investimento

CLIENTE

FORNECEDOR

TI

Cl. n

Cl. 2

Cl. 1

Processo de Interacção

Perspectivas de Análise Episódios

Relacionamentos Trocas

Tipos: Produtos/Serviços Trocas Financeiras Trocas Sociais Informação e conhecimento Formas: Negociações Contactos Adaptações e Investimentos

Acesso a Competências de TI:

Tangíveis

Intangíveis

Cooperação/ Conflito

Percepções/ Expectativas

Poder/ Dependência

Distância/ Proximidade

ATMOSFERA

RE L A C I O N A M E N T O

Redes Externas

Redes Externas

Redes Internas


90

em TI que suportam a estratégia de CRM surte alterações na natureza dos

relacionamentos da empresa compradora com os seus clientes.

Do modelo proposto deriva a consideração de um conjunto de dimensões que devem ser

apreciadas para analisar e caracterizar o relacionamento inter-organizacional em estudo.

Todas as dimensões propostas resultam das correntes conceptuais apresentadas no

enquadramento teórico deste trabalho e procuram focar aspectos caracterizadores da

natureza e resultados do relacionamento em causa. O modelo é, então, composto por

quatro dimensões principais: o contexto do relacionamento, o processo de interacção, a

atmosfera e os resultados do relacionamento no projecto CRM, as quais se decompõem

em sub-dimensões (Quadro 4.1).

Dimensões Sub-Dimensões

A1 Caracterização dos participantes

A2 História do relacionamento

A Contexto do Relacionamento

A3 Redes do relacionamento

B1 Perspectivas de análise

B2 Trocas efectuadas

B Processo de Interacção

B3 Acesso a competências de TI

C1 Posição de poder e dependência

C2 Estado de cooperação e conflito

C3 Proximidade e distância

C Atmosfera do Relacionamento

C4 Percepções e expectativas mútuas

D1 Estratégia de CRM na empresa cliente

D2 Selecção do fornecedor

D3 Episódios e tecnologias implementadas

D4 Atmosfera do relacionamento

D5 Papel do fornecedor e acesso a competências de TI

D Resultados do Relacionamento

no projecto CRM

D6 Percepções quanto aos resultados da implementação

Quadro 4.1: Dimensões do Modelo de Análise


Cada uma das dimensões e respectivos desdobramentos serão apresentados e

justificados nas sub-secções seguintes.


91

4.2.1. O contexto do relacionamento

A abordagem IMP (cf. Secção 1.1) considera que nenhuma interacção pode ser

compreendida sem uma referência ao relacionamento de que faz parte e para o qual

contribuiu, da mesma forma que nenhum relacionamento pode ser compreendido sem

uma referência à rede industrial na qual se desenvolveu (Ford et al., 2003). Antevê-se,

portanto, a necessidade de conhecer o contexto do relacionamento, ou seja, conhecer as

empresas em estudo, os mercados em que operam, a história do relacionamento entre os

participantes e as redes de que fazem parte. A dimensão A, isto é, o contexto do

relacionamento é ilustrada na Figura4.2.

Figura 4.2: O Contexto do Relacionamento


Para estudar esta dimensão procurou-se conhecer, através de documentos fornecidos

pelas empresas, pesquisas nos sites institucionais de cada uma delas, consulta de artigos

em revistas da especialidade e através das entrevistas realizadas a pessoas das duas

organizações, a história de cada uma das empresas, a história do relacionamento e o

desenvolvimento de redes internas e externas entre os participantes (Quadro 4.2):


A1 Caracterização dos participantes

História das empresas, ramo de actividade, posição no mercado.

A2 História do relacionamento

Idade do relacionamento

Selecção do fornecedor

Características gerais

A3 Redes do relacionamento

A3.1 Redes Internas

A

Conte

xto

do

Rel

acio

nam

ento

Interdependência entre empresa cliente e empresas do grupo

CLIENTE

FORNECEDOR TI RELACIONAMENTO

Redes Externas

Redes Externas

Redes Internas


92

Interacção entre pessoas da empresa cliente e fornecedor TI

Interdependência entre actividades das empresas cliente e fornecedor TI

Interacção entre grupo de empresas cliente e fornecedor TI

A3.2 Redes Externas

Relação entre empresa cliente e respectivos parceiros

Relação entre fornecedor TI e respectivos parceiros

Relação entre empresa cliente e parceiros do fornecedor de TI

Relação entre fornecedor TI e parceiros da empresa cliente

Quadro 4.2 - Análise da Dimensão "Contexto do Relacionamento"


Caracterizado o contexto do relacionamento, segue-se o processo de interacção entre as

organizações.

4.2.2. O processo de interacção

O termo relacionamento é definido nos trabalhos de investigação do Grupo IMP (Ford

e t a l . , 2003, p. 38) como forma de “descrever o padrão de interacções e

condicionamentos mútuos de comportamentos, ao longo do tempo, entre uma empresa e

um cliente, um fornecedor ou outra organização. Tanto o passado como o futuro

afectam o comportamento actual das partes de um relacionamento e são as experiências,

as expectativas e as promessas que traçam a interacção entre elas”.

A dimensão em estudo envolve, portanto, uma análise das variáveis que caracterizam o

processo de interacção entre as duas organizações. Neste sentido, serão abordadas as

variáveis constituintes do processo de interacção propostas pelo grupo IMP, ou seja, as

perspectivas de análise, de curto prazo e longo prazo, e os tipos e formas de trocas

efectuadas (cf. Sub-secção 1.3.1.). Embora não fazendo parte do modelo de interacção

original foi aqui introduzida uma terceira sub-dimensão do processo de interacção – o

acesso a competências, que será igualmente investigado. Dada a importância concedida

aos relacionamentos como mecanismos coordenadores de actividades e competências

(cf. Secção 3.2) e dada a contemplação das TI como competências da empresa (cf.


93

Secção 3.3), considerou-se indispensável a inclusão de uma sub-dimensão para essa

análise. Deste modo, serão exploradas as necessidades da empresa cliente quanto a

competências de TI. Em paralelo, tentar-se-ão identificar que tipos de competências de

TI foram acedidos, através do relacionamento, nomeadamente:

- Competências tangíveis como a infra-estrutura física em TI

- Competências intangíveis como as capacidades técnicas e administrativas de TI dos

recursos humanos, a orientação para o cliente, as sinergias, os activos de

conhecimento e de relacionamento e os conhecimentos intra e inter empresas.

O processo de interacção, formado pelas sub-dimensões referidas pode, então, ser

ilustrado pela Figura 4.3:

Figura 4.3: O Processo de Interacção Fonte: Elaboração própria

O estudo do processo interactivo passa pelo aprofundamento das sub-dimensões

“perspectivas de análise”, “trocas” e “acesso a competências de TI”, conforme

exposição no Quadro 4.3:

CLIENTE

FORNECEDOR TI


Perspectivas de Análise Episódios

Relacionamentos Trocas Tipos: Produtos/Serviços Trocas Financeiras Trocas Sociais Informação e Conhecimento Formas: Negociações Contactos

Adaptações e Investimentos

Acesso a Competências de TI: Tangíveis Intangíveis

RELACIONAMENTO


94


B1 Perspectivas de Análise

B1.1 Perspectiva de curto prazo

Episódios marcantes Caracterização dos episódios

B1.2 Perspectiva de longo prazo

Relacionamento – percepção quanto à continuidade

B2 Trocas efectuadas

B2.1 Tipos de trocas

Produto / serviço

Informação e conhecimento

Trocas sociais

Trocas financeiras

B2.2 Formas de trocas

Negociações

Contactos


B3 Acesso a competências de TI

B3.1 Competências tangíveis

Componentes em infra-estruturas físicas

B3.2 Competências intangíveis

B

Pro

cess

o de

Int

erac

ção

Competências técnicas e administrativas de recursos humanos, orientação para o cliente, sinergias, activos de conhecimento e relacionamento, conhecimentos intra e inter organizacionais.

Quadro 4.3 - Análise da Dimensão "Processo de Interacção"


4.2.3. A atmosfera do relacionamento

Um aspecto primordial do relacionamento é a atmosfera geral que o envolve, a qual

pode ser descrita pelas seguintes sub-variáveis (Häkansson, 1982): posição de poder e

dependência das empresas, estado de cooperação e conflito, proximidade e distância da

relação e expectativas e percepções mútuas das partes (cf. Sub-secção 1.3.3). Esta

dimensão pode ser esquematizado da seguinte forma (Figura 4.4):

ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO


95

Figura 4.4: A Atmosfera do Relacionamento Fonte: Elaboração própria

Para caracterizar esta dimensão serão examinados os seguintes aspectos:


C1 Posição de poder e dependência

Influência de cada empresa sobre a outra; formas de exercer influência

Posição de cada empresa na carteira de clientes/fornecedores da outra

C2 Estado de cooperação e conflito

Tipo de conflitos

Atitude das empresas face ao conflito e formas de ultrapassar conflitos

Cooperação entre as empresas

Orientação para objectivos mútuos

C3 Proximidade e distância

Distância social: relações entre pessoas (formais, informais, pessoais)

Distância cultural: formas de trabalhar

Distância tecnológica: propriedade de tecnologias

Distância temporal: tempo que decorre entre contactos e transacções

Distância geográfica: distância física entre as empresas

C4 Percepções e expectativas mútuas

Percepções e expectativas quanto à estabilidade da relação

Percepções quanto à cooperação entre as empresas

C

Atm

osfe

ra d

o R

elac

iona

men

to

Percepções quanto a custos e benefícios do relacionamento

Quadro 4.4 - Análise da Dimensão "Atmosfera do Relacionamento"


4.2.4. Os resultados do relacionamento no projecto CRM

Pretende-se com esta dimensão compreender o papel do fornecedor na implementação

de uma estratégia do cliente, suportada por TI. Para o efeito, serão estudados os

resultados do relacionamento cliente-fornecedor de TI decorrentes da implementação de

soluções de suporte à estratégia de CRM.

CLIENTE

FORNECEDOR TI

Cooperação/Conflito Percepções das Partes Poder/Dependência Distância/Proximidade

ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO

R E L A C I O N A M E N T O


96

Na revisão de literatura apresentada no Anexo 1, refere-se que um projecto de CRM de

sucesso requer muito mais que tecnologia; depende, em larga medida, das pessoas da

organização e da sua compreensão sobre os objectivos da estratégia. Afirma-se, ainda,

que a utilização de TI afecta, não só cada elemento do processo de interacção, como os

próprios relacionamentos no sentido em que facilitam o aumento da desintermediação e

a criação de novas formas de relacionamento (cf. Anexo 1).

Nesse sentido, será examinada a estratégia de CRM preconizada pela empresa cliente,

as razões que justificaram a selecção do fornecedor e do produto, os episódios do

relacionamenro neste projecto concreto e as tecnologias implementadas no seu âmbito,

a atmosfera do relacionamento, o papel da empresa fornecedora na implementação do

projecto (no sentido da extrapolação da sua acção para além da mera implementação de

software) e eventual acesso a competências de TI por ambas as partes, e por fim, as

percepções da empresa cliente quanto aos resultados da implementação, ou seja, sobre

os efeitos das TI e respectivo fornecedor na gestão dos relacionamentos com os seus

clientes. A Figura 4.5 esquematiza esta dimensão.

Figura 4.5: Resultados do Relacionamento no Projecto CRM Fonte: Elaboração própria

CLIENTE

FORNECEDOR

TI

Cl. n

Cl. 2

Cl. 1


Perspectivas de Análise

Trocas

Acesso a Competências de TI

Cooperação/

Conflito

Percepções/

Expectativas

Poder/

Dependência


ATMOSFERA

RELACIONAMENTo

Redes

Internas


97

Para caracterizar esta dimensão serão abordados os aspectos do Quadro 4.5.


D1 Estratégia de CRM da empresa cliente

Estratégia conceptual e tecnológica

D2 Selecção do fornecedor/produto

Razões que justificam a selecção

D3 Episódios do relacionamento

Projectos CRM

Tecnologias implementadas

D4 Atmosfera do relacionamento

Redes internas

Atmosfera

D5 Papel do fornecedor e acesso a competências de TI

Postura do fornecedor ao longo dos projectos

Acesso a competências no processo interactivo

D6 Percepções quanto aos resultados da implementação

D

Res

ulta

dos

do R

elac

iona

men

to n

o pr

ojec

to

CR

M

Vantagens e desvantagens percepcionadas

Quadro 4.5 - Análise da Dimensão "Resultados do Relacionamento no Projecto CRM"


4.3. Conclusão

Procurou-se neste capítulo desenhar um modelo de análise que permita estudar e

compreender o relacionamento de negócios cliente-fornecedor de TI, e em particular,

evidenciar o papel das empresas fornecedoras de TI na implementação de estratégias do

cliente.

Para garantir a coerência da investigação empírica, foram claramente definidas as

dimensões que se pretendem explorar e respectivas variáveis de análise, em função do

modelo conceptual proposto. Para a construção do modelo e dimensões de análise,

partiu-se do quadro teórico das redes industriais, do modelo de interacção e da

perspectiva da empresa baseada nas competências para sugerir que:

- Nenhum relacionamento pode ser compreendido sem uma referência à rede

industrial na qual se desenvolveu;


98

- Nenhum relacionamento pode ser compreendido sem a percepção da atmosfera que

o envolve; tanto o passado como o futuro afectam o comportamento actual das

partes de um relacionamento e são as experiências, as expectativas e as promessas

que traçam a interacção entre elas;

- Os relacionamentos podem ser vistos como mecanismos coordenadores de

actividades e competências e as TI de uma empresa constituem parte do seu leque de

competências.

- O desempenho da empresa fornecedora de TI, em projectos de implementação de TI

de apoio a estratégias de CRM, exerce efeitos sobre a performance dos seus clientes

no desenvolvimento dessa estratégia.

Com base nestas observações, procurou-se esquematizar um modelo de análise que

servirá de base à investigação empírica que se segue. Torna-se, então, necessário

começar pela exposição e fundamentação da metodologia utilizada na presente

investigação, cuja escolha será devidamente justificada no capítulo seguinte.


99

PARTE II: INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA


100

5. CAPÍTULO 5: METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

A metodologia é um elemento crucial da investigação, na medida em que providencia a

ponte entre a teoria e os dados (Easton, 1995). Como tal, o objectivo deste capítulo é o

de identificar e justificar as escolhas metodológicas efectuadas para conduzir a

investigação empírica.

Na primeira secção são expostas as principais determinantes das opções metodológicas,

nomeadamente a adopção do modelo interactivo e da abordagem das competências

como quadros teóricos de referência neste trabalho. Em seguida, na Secção 5.2,

apresenta-se o método de estudo de casos como método adequado aos objectivos da

investigação e consistente com o quadro teórico adoptado e discutem-se aspectos

relacionados com a definição da unidade de análise e com os métodos de recolha e

análise dos dados. Na terceira secção, justificam-se as razões que ditaram a selecção das

indústrias e empresas.

5.1. Determinantes das opções metodológicas

As escolhas metodológicas a adoptar numa investigação são condicionadas por vários

factores, os quais não sendo universais, dependem das atitudes, crenças, valores e

constrangimentos dos autores. Não obstante, é possível agrupar os determinantes das

escolhas metodológicas em três dimensões: os objectivos da investigação, o conteúdo e

o contexto do projecto de investigação e os constrangimentos do estudo (Brito, 1996).


101

5.1.1. Os objectivos da investigação

O principal objectivo desta pesquisa é, tal como justificado no Capítulo 4, compreender

o relacionamento ente clientes-fornecedores de TI e o papel dos últimos na

implementação TI fornecidas. Pretende-se, por um lado, conhecer o processo interactivo

do relacionamento de negócios com um fornecedor de TI (cf. Capítulos 1 e 2) e apurar

se esse relacionamento funciona como mecanismo coordenador de competências de TI

que as empresas não possuam (cf. Capítulo 3). Por outro lado, pretende-se averiguar

qual o papel do fornecedor de TI na implementação de TI de apoio a estratégias de

CRM, e conhecer os resultados de um projecto desta natureza (cf. Anexo 1).

Pretende-se, portanto, investigar três questões inter-relacionadas:

1. Como se caracteriza o processo de interacção entre clientes e fornecedores de TI?

2. De que modo os relacionamentos cliente – fornecedor de TI actuam como forma de

acesso s competências?


cliente?

Os objectivos da investigação podem, então, ser considerados como determinantes das

escolhas metodológicas porque condicionam as decisões a tomar quanto à metodologia,

ao teor dos dados a recolher e às características da amostra (Brito, 1996).

Yin (1994) refere que questões de investigação do tipo “Como?”, como as duas

primeiras questões propostas, exigem uma metodologia de natureza explanatória, tal

como o Estudo de Casos. Para questões do tipo “Qual?”, como a terceira questão de

investigação, Yin (1994) sugere ser apropriada uma metodologia quantitativa, caso se

pretenda descrever a incidência de determinado fenómeno ou prever determinado

resultado. Ora, esse não é o propósito da terceira questão de investigação, pois o que se

pretende é ajudar a compreender um fenómeno sobre o qual não se possui um

conhecimento vasto. Neste caso, e segundo o autor, a questão terá um carácter

exploratório e como tal, qualquer metodologia será apropriada. O autor propõe também

que, para o estudo de um fenómeno contemporâneo no seio de um contexto real, como o


102

é estudo desta dissertação, a estratégia de investigação preferencial é o Estudo de Caso.

Face a estas considerações, os objectivos da investigação condicionam a selecção do

Estudo de Caso como metodologia a adoptar.

No que respeita ao tipo de dados a recolher, os objectivos da investigação, traduzidos

pelas questões apresentadas e pelo modelo de análise proposto no capítulo anterior,

sugerem já que tipo de dados serão alvo de recolha. O próprio conteúdo das questões de

investigação permite antever o tipo de questões que serão colocadas durante a fase de

recolha de dados. A formulação desse conjunto de questões é, pois, indiscutivelmente,

condicionada pelos objectivos da investigação.

Por último, em relação às características da amostra pode dizer-se que as próprias

questões de investigação identificam claramente que tipo de actores farão parte da

amostra, já que anunciam o propósito de compreender o relacionamento entre clientes e

fornecedores de TI. Estes serão, portanto, os elementos da amostra.

5.1.2. Conteúdo e contexto da investigação

A referência teórica utilizada para estudar o relacionamento cliente-fornecedor de TI

centra-se, essencialmente, no Modelo de Interacção do Grupo IMP, por um lado, porque

a unidade de análise neste modelo é dinâmica e susceptível de mudanças e, por outro,

porque se centra nas interdependências entre actores (Easton, 1995). O conteúdo deste

estudo incide, portanto, sobre os dois lados de uma relação, num contexto de interacção

entre eles.

Um dos principais aspectos que caracteriza o conteúdo e contexto da investigação IMP

é a dimensão temporal dos fenómenos estudados e a dinâmica e interacção dos

relacionamentos inter-organizacionais. Parece existir um consenso entre os

investigadores IMP quanto às estratégias de pesquisa a adoptar no estudo daqueles

fenómenos, sendo a grande maioria da investigação nesta matéria baseada na

metodologia do Estudo de Caso (Easton, 1998). O recurso a este método aliado a uma


103

orientação epistemológica realista que assuma que a dinâmica de um relacionamento

depende do condicionalismo em que ele está inserido, é referido como um poderoso

método de investigação e “talvez a metodologia mais apropriada para a investigação em

redes industriais” (Easton, 1998, p. 75). A conectividade entre os relacionamentos, a

complexidade dos vínculos entre os actores decorrente dessa conectividade e a

importância da dimensão temporal são características das redes industriais que têm

ditado a selecção do estudo de caso como método de investigação privilegiado

relativamente a outros métodos (Easton, 1995, 1998; Dubois e Gadde, 1999; Dubois e

Araújo, 2004). É, portanto, um método que proporciona bons resultados quando

aplicado a estudos de interacção e redes industriais. Os problemas atrás referidos

relacionados com complexidade, conectividade e dimensão temporal, exigem ao

investigador a tomada de decisões contestáveis e sua justificação. Nesse sentido, Dubois

e Araújo (2004) referem que a força do método advém do facto de permitir que aquelas

decisões sejam tomadas ao longo do processo de investigação “à medida que a natureza

do fenómeno e o seu contexto se tornam claros” (p. 208).

Neste contexto, o método de estudo de casos parece ser a estratégia de pesquisa mais

adequada, tendo presente, não só o propósito da tese como o quadro teórico de

referência utilizado. Esta escolha, bem como a sua relação com as questões de

investigação, serão justificadas na Secção 5.2.

5.1.3. Constrangimentos

O factor tempo foi o principal constrangimento desta investigação. Por um lado, porque

a adopção de uma metodologia de investigação qualitativa exige um maior dispêndio de

tempo para desenvolver o trabalho de campo e, por outro lado, porque a realização de

um trabalho desta natureza pressupõe um período limitado de um ano, que aliás não foi

cumprido.

O próprio objecto de estudo, ao nível da terceira questão de investigação, foi também

um constrangimento. Na verdade, são escassos os trabalhos dedicados à análise do


104

papel das empresas fornecedoras TI na performance dos seus clientes, apesar de serem

inúmeras as obras que reflectem o papel das TI nesse desempenho. Como tal, a análise a

esta questão foi particularmente difícil.

5.2. Estratégia metodológica: estudo de caso

Apresentados os determinantes das escolhas metodológicas segue-se a exposição da

estratégia de investigação adoptada.

Para além do já referido na secção anterior, a opção pela metodologia de estudo de

casos prende-se com várias razões. Os estudos de casos “surgem do desejo de

compreender fenómenos sociais complexos”, permitindo “reter as características

holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real” (Yin, 1994, p. 3). O estudo

de caso é, portanto, aconselhado quando o fenómeno em estudo é abrangente e

complexo, quando o conhecimento teórico é ainda limitado ou quando o fenómeno não

pode ser estudado fora do contexto em que ocorre (Bonoma, 1985).

Yin (1994) sugere a utilização deste método como estratégia preferencial quando se

pretende responder a questões de “Como” e “Porquê”, quando o investigador exerce

pouco controlo sobre os eventos e quando o foco recai sobre um “fenómeno

contemporâneo no contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o

fenómeno e o contexto não são claramente evidentes” (p.13). Por outro lado, o estudo

de casos aceita amostras pequenas e teóricas (Ragin, 1987) e permite utilizar diferentes

técnicas de recolha de informação e múltiplas fontes de evidências (Yin, 1994). De

realçar, ainda, que em algumas circunstâncias, os estudos de casos são a única forma de

compreender uma situação complexa (Aaker et al., 2004).

Pelos motivos apresentados e dado que este estudo pretende recolher as condições

contextuais do relacionamento, a metodologia seleccionada parece ser um bom meio

para atingir esse fim. Aliás, como referido por Häkansson (1982), os relacionamentos

industriais devem ser assumidos como objectos de investigação legítimos, sendo


105

extremamente importante a análise de casos individuais, a partir dos quais se geram

ideias e hipóteses aplicáveis em estudos de relacionamentos posteriores. Adopta-se,

então, um tipo de design de caso único, focado sobre o relacionamento entre duas

organizações empresariais – CIN, Corporação Industrial do Norte, e um dos seus

fornecedores de TI – IBS, International Business Systems.

Poder-se-ia enveredar pela análise de vários casos e assim beneficiar da comparação de

diferentes perspectivas. Contudo, optou-se por estudar um único caso para obter uma

maior profundidade de análise e um conhecimento mais completo e intensivo do

relacionamento. Por outro lado, não foram ignorados os custos operacionais e

financeiros de estudar vários relacionamentos.

A adopção da metodologia de estudo de caso exige o desenho da sua estrutura, a qual

envolve a identificação da unidade de análise e a definição dos processos de recolha e

análise dos dados. Estes aspectos serão abordados nos pontos seguintes.

5.2.1. A unidade de análise

Segundo Yin (1993, p.10) “nenhuma questão é mais importante do que definir a

unidade de análise”. Esta definição é, segundo este autor, o resultado das questões de

investigação. Nesse sentido, dado que em termos globais se pretende conhecer as

características do relacionamento cliente-fornecedor de TI, a unidade de análise desta

investigação é o relacionamento diádico entre a empresa cliente e a empresa

fornecedora de tecnologias de informação.

Apesar de existirem relações paralelas entre cada uma das partes do relacionamento

focal e terceiros (as chamadas redes externas), a investigação estará focada na díade

cliente-fornecedor de TI.


106

5.2.2. Recolha dos dados

A utilização de múltiplas fontes de evidência, qualitativas ou quantitativas, constitui um

aspecto fundamental para assegurar a validade e confiança da metodologia de estudo de

casos (Bonoma, 1985; Yin, 1994). Yin (1994) recomenda, aliás, a abordagem a

múltiplas fontes de evidência porque, por um lado, permite abranger uma maior

panóplia de comportamentos, histórias, atitudes, etc. e, por outro lado, permite

desenvolver linhas convergentes de investigação, através de um processo de

triangulação de fontes que se corroboram entre si no que respeita aos resultados,

promovendo assim uma maior qualidade do estudo de caso. A utilização de fontes

adicionais justifica-se essencialmente para permitir efectuar o referido processo de

triangulação, ou seja, um processo que utiliza múltiplas percepções para clarificar um

significado, pela verificação da repetitividade de uma observação ou interpretação

(Stake, 2000). Esta abordagem implica, contudo, um estudo mais dispendioso e a

necessidade do investigador conhecer várias técnicas de recolha de dados.

Yin (1994) sugere seis fontes de evidências para desenvolver um estudo de caso:

documentos, registos de arquivo, entrevistas, observação directa, observação

participativa e artefactos físicos. Esta investigação muniu-se, essencialmente, da

realização de entrevistas elaboradas a partir de questões abertas e semi-estruturadas.

Contudo, foram utilizadas outras técnicas de recolha, nomeadamente, a análise de

documentos de ambas as empresas, a observação directa e observação-participante e a

análise de objectos físicos, isto é, das próprias TI. As fontes de evidência utilizadas

serão expostas, com maior detalhe, nos pontos seguintes.

A. Entrevistas

As entrevistas foram a principal fonte de recolha de dados. Foram realizadas entrevistas

semi-estruturadas15, através de 2 guiões de entrevista (Anexos B e C). A utilização de

dois guiões de entrevista justifica-se pela necessidade de abordar aspectos associados às

15

O entrevistador faz sempre certas perguntas principais mas é livre de alterar a sua sequência ou introduzir novas questões em busca de mais informação. É um instrumento de pesquisa adaptável ao nível de compreensão e receptibilidade do entrevistado (Moreira, 1994).


107

três questões de investigação, com pessoas de diferentes departamentos e diferentes

graus de envolvimento no relacionamento. Para investigar as duas primeiras questões

foram contactadas pessoas com posições de topo na hierarquia das organizações e com

elevado grau de envolvimento ao longo dos vários episódios do relacionamento. Para

investigar a terceira e última questão, para além das pessoas com poder de decisão na

área de compras de TI, foi solicitada a colaboração das pessoas envolvidas no projecto

CRM, essencialmente, os utilizadores finais das TI e a equipa de implementação do

projecto formada por elementos das duas organizações.

Note-se que, tal como sugerido por Brito (1999), os respondentes são importantes,

apenas, na medida em que fornecem informação teórica relevante. Como tal, deve ser

incluído um número de informantes necessário e suficiente para cobrir todas as

categorias em estudo Eisenhardt (1989). O número de respondentes incluídos nesta

investigação justifica-se, então, pela necessidade de esgotar as categorias em análise.

Após os contactos com as empresas e obtenção das autorizações para efectuar as

entrevistas foram, então, seleccionadas as pessoas chave do relacionamento (Quadro

5.1): (i) pessoas das duas organizações envolvidas no processo de selecção do

fornecedor, produtos e serviços, (ii) pessoas das duas organizações envolvidas no

processo de implementação das TI, (iii) utilizadores das TI/CRM e responsáveis

hierárquicos (empresa cliente) e, por último, (iii) elementos da equipa de projecto

formada por pessoas das duas organizações.

Empresa Cliente Empresa Fornecedora Director do Departamento de TI Consultor Comercial CIN Responsável pelas “novas tecnologias” Gestor de Produto CRM Director comercial – área indústria Gestor de Projecto CIN Director comercial – área decorativos Consultor #1 Director comercial – área automóvel Comercial #1 Comercial #2 Comercial #3 Secretária Comercial #1 Secretária Comercial #2 Quadro 5.1 - Entrevistados

Fonte: Elaboração própria.


108

Efectuaram-se 14 entrevistas no local de trabalho dos entrevistados, com uma duração

média de cerca de 1 hora. Todas as entrevistas foram gravadas em suporte magnético de

voz16, para evitar a perda de dados que seria inevitável com a tomada de notas, pelo

facto do entrevistador fazer parte integrante da conversa e por não poder provocar

pausas para tomar notas. Alguns autores sugerem a gravação de voz e imagem, para que

capturem a linguagem simbólica do entrevistado como a linguagem corporal

(Gummesson, 1991), contudo neste trabalho foram apenas realizadas gravações de voz.

As entrevistas foram, ainda, alvo de transcrição integral. A transcrição integral, apesar

de envolver exigência de trabalho e dispêndio de tempo elevados, tem a vantagem de

permitir todos os tipos de análise, quando ainda não foram identificados os aspectos

analíticos mais significativos no momento em que se faz a transcrição. Deste modo,

cria-se a possibilidade de não se perderem dados que mais tarde podem revelar um

significado importante (Moreira, 1994). A todos os entrevistados foi garantida a

confidencialidade das suas respostas, bem como o seu anonimato, pelo que ao longo da

análise do caso e sempre que se incluírem citações, não serão referidos nomes ou

funções dos entrevistados.

Antes da realização das entrevistas foi enviado para ambas as empresas um documento

de exposição síntese dos objectivos da investigação, incluindo a apresentação das

empresas envolvidas no estudo, a metodologia de investigação adoptada e o conjunto de

pessoas consideradas relevantes para participar nas entrevistas.

Conforme já referido foram utilizados dois guiões de entrevistas (anexos B e C), em

função das questões de investigação deste trabalho:

- Para investigar “Como se caracteriza o processo de interacção entre clientes e

fornecedores de TI?” e “De que forma os relacionamentos cliente – fornecedor de

TI, actuam como forma de acesso as competências?” foram colocadas questões

sobre: a história das empresas, a forma como se conheceram e estabeleceram os

primeiros contactos, os episódios que mais marcaram o relacionamento entre ambas,

as redes internas e externas que envolveram os vários projectos, as trocas observadas

16

Foi efectuado a cada entrevistado um pedido de gravação da entrevista explícito.


109

entre elas, em termos de tipos e formas de trocas, o tipo de competências de TI que

foram trocadas ao longo dos vários episódios, a existência de conflitos e formas de

os resolver, a proximidade ou distância do relacionamento, a posição de poder e

dependência das empresas e as suas percepções quanto à estabilidade e ao valor do

relacionamento através do exame aos seus custos e benefícios.

- Para investigar “Qual o papel do fornecedor de TI na implementação da estratégia

CRM do cliente?” foram colocadas questões sobre: as razões que ditaram a selecção

do produto e do fornecedor da solução CRM, os episódios observados no

desenvolvimento da estratégia de CRM, o envolvimento da empresa fornecedora na

implementação dessa estratégia e, por último, as percepções da empresa cliente

quanto aos resultados da implementação das TI na sua estratégia de CRM.

B. Documentos

A análise de documentos providenciou também uma fonte rica de evidências para a

investigação em causa. A investigação contou com a análise a:

- Documentação vária recolhida nos sites institucionais das empresas, como

relatórios de contas, história, missão e estratégia das empresas, sectores de

mercado e actividades a que se dedicam, material de marketing de apresentação

de produtos de CRM da empresa fornecedora, artigos de imprensa sobre cada

empresa e sobre o relacionamento entre ambas, etc.

- Documentação cedida pelas empresas como, por exemplo, actas de reuniões de

projectos de implementação de TI, levantamentos de processos e sub-processos

da empresa cliente realizados no âmbito da selecção das TI, propostas

comerciais, apresentações realizadas pelo fornecedor para exposição das

soluções tecnológicas ao cliente, documentos de planeamento de projectos de

implementação de TI (ERP e CRM), etc.


110

C. Observação directa e observação-participante

A investigação empírica contou também com dados resultantes da observação directa e

observação-participante, uma vez que a investigadora esteve presente como consultora

num dos episódios do projecto CRM que marcaram este relacionamento.

Segundo Gummesson (1991), os métodos de recolha de dados baseados na observação

são “altamente empíricos e indutivos” (p.114), constituindo uma importante fonte de

evidência empírica. O autor, a propósito dos métodos de investigação qualitativos no

campo da gestão empresarial desenvolvidos por investigadores-consultores, referem-se

à observação-participante como um método de “action science” em que o estudo de

caso é conduzido de forma a integrar os trabalhos de investigador e consultor. Esta

abordagem pode conduzir à desvantagem da indiferenciação dos dois papéis, mas por

outro lado, promove o acesso facilitado à informação. A principal característica da

observação-participante consiste na inserção do observador no grupo observado

(Almeida e Pinto, 1975). Segundo estes autores, se o investigador é inserido no grupo a

partir do momento em que define o projecto de pesquisa em relação a esse grupo trata-

se de uma técnica de observação-participação. Se um dos elementos do grupo decide

aproveitar a sua inserção para observar o grupo em que participa, trata-se de uma

técnica de participação-observação.

Na investigação empírica, através da observação directa, e assumindo o papel de

investigadora, procurou-se através de visitas de campo, observar comportamentos dos

utilizadores e formas de trabalhar com as TI, que permitiram obter informação adicional

sobre o tópico em estudo.

Através da observação-participante, na vertente participação-observação em que é

assumido o papel de investigadora-consultora, procurou-se averiguar as fontes de

aversão à mudança e resistência à utilização de TI de apoio a estratégias de CRM e

fomentar essa utilização através da exposição das vantagens das TI na gestão dos

relacionamentos com os clientes. Através da observação participante foi possível

agarrar a oportunidade de aceder a um grupo de pessoas que trabalham diariamente com


111

a s T I – a equipa comercial da empresa cliente – que de outra forma nunca seriam

observadas. Com a consciência de que este tipo de fonte de evidência acarreta o risco de

produção de potenciais desvios na interpretação dos dados, pelo facto da investigadora

poder desempenhar papeis contrários à boa prática científica como, por exemplo, tomar

partidos, procurou-se ser o mais idónea e imparcial possível, e entrevistar o maior

número de pessoas do lado da empresa cliente envolvidas no projecto CRM para obter

um conjunto vasto e abrangente de dados provenientes do lado do cliente.

D. Objectos físicos

Com o objectivo de compreender a panóplia de soluções de apoio a estratégias de CRM

implementadas na empresa cliente, procurou-se conhecer as funções e funcionamento

de cada uma delas17 (intranet, extranet, call center, gestão de reclamações, etc.), o que

foi possível através das visitas de campo em que a investigadora assumia apenas o papel

de observadora passiva.

5.2.3. Análise dos dados

Uma vez que se trata de um design de caso único, procedeu-se à redacção de um

relatório único, baseado em todas as fontes de evidência empírica recolhidas, de forma a

permitir a já referida triangulação.

Para examinar o conteúdo das entrevistas e cruzar os dados obtidos, desenvolveu-se um

processo de atribuição de categorias associadas ao quadro teórico adoptado (cada

categoria respeita a uma dimensão do modelo) e criou-se uma estrutura de matrizes (n x

1) em que cada coluna traduz uma dimensão do modelo (história da empresa, redes

internas, redes externas, conflito e cooperação, poder e dependência, etc.) e as várias

linhas respeitam às referências de entrevistados que se pronunciaram sobre essa

categoria (um exemplo pode ser consultado no Anexo D). Desta forma, obteve-se uma

17

Note-se que o papel de investigadora – consultora só é assumido com as tecnologias ditas de front office. A implementação de todas as outras TI não contou com este envolvimento.


112

compilação de dados organizados segundo as dimensões e sub-dimensões do modelo, o

que facilitou a análise dos dados e a redacção de um relatório igualmente organizado em

função dessas variáveis. O quadro teórico conduziu, portanto, a recolha e o tratamento

dos dados.

5.3. Selecção das indústrias e empresas

O interesse pelo estudo de um relacionamento cliente – fornecedor de TI surgiu,

essencialmente, do desenvolvimento da actividade profissional da investigadora como

consultora empresarial na área de CRM. A necessidade de investigar o tema para

exercer as funções de consultoria nessa área levantou uma série de questões sobre a

implementação deste tipo de TI e sobre o papel que o fornecedor deve desempenhar

para melhor servir o cliente.

A principal razão que justifica a selecção do fornecedor de TI (IBS) é, portanto, o

acesso privilegiado à informação e a possibilidade de conhecer de perto a realidade dos

projectos de implementação de TI de apoio a estratégias de CRM. A escolha do cliente

(CIN), por seu turno, não derivou do envolvimento directo da investigadora no projecto

de CRM na empresa cliente, mas da importância deste cliente universalmente

reconhecida por toda a empresa de TI e, várias vezes, referido como potencial case

study. Não obstante, o envolvimento directo da investigadora acabou por se observar

dois anos depois do início da investigação e cinco anos depois do primeiro esforço da

empresa cliente, em implementar TI de suporte a uma estratégia de CRM.

Factores como o acesso privilegiado a empresas e entrevistados, documentos,

conhecimentos sobre TI, entre outros, foram, portanto, facilitadores e decisivos para a

realização desta investigação.


113

5.4. Conclusão

Este capítulo apresentou a metodologia utilizada na recolha e análise dos dados e

evidenciou as preocupações epistemológicas da investigação. Primeiro, discutiram-se os

factores condicionantes das escolhas metodológicas, nomeadamente, os objectivos da

investigação, o conteúdo e contexto da investigação e os constrangimentos do estudo.

Em seguida, discutiu-se a selecção do estudo de caso como metodologia de investigação

deste trabalho e apresentou-se o relacionamento diádico cliente-fornecedor de TI como

unidade de análise. A investigação contou com o recurso a várias técnicas de recolha de

dados, nomeadamente, as entrevistas, os documentos, as técnicas de observação e os

artefactos físicos. A exposição do desenho do estudo de caso culminou com a breve

exposição da estrutura seguida para análise e tratamento de dados.

Por último, no sentido de clarificar a origem da amostra, procurou-se justificar a

selecção das indústrias e empresas em estudo, que resultou tão simplesmente do acesso

privilegiado da investigadora à informação sobre as duas empresas em estudo.

A concretização de todas estas fases, desde a identificação das questões de investigação

ao desenho da estrutura do estudo de caso, gerou as condições necessárias para realizar

o trabalho de campo. Os resultados deste trabalho serão em seguida apresentados nos

capítulos 6 e 7 dedicados, respectivamente, à descrição do caso do relacionamento entre

a empresa cliente CIN e a empresa fornecedora IBS e à análise do relacionamento entre

as duas empresas.


114

6. CAPÍTULO 6: O CASO DO RELACIONAMENTO

ENTRE CIN E IBS

O objectivo deste capítulo é o de apresentar e descrever o contexto do relacionamento

diádico entre o cliente e fornecedor de TI seleccionados, pois sem o conhecimento

apropriado do seu enquadramento não seria possível proceder à análise e compreensão

do caso desenvolvidos no capítulo seguinte.

O capítulo está organizado em cinco secções divididas em função dos seguintes

conteúdos: na primeira secção são identificados e apresentados os actores envolvidos na

relação, em termos das suas actividades, estratégias e caminho histórico. Em seguida, é

apresentada a história do relacionamento (Secção 6.2), para posteriormente se

analisarem as redes de relacionamentos que se desenvolvem intra e extra

relacionamento focal, isto é, as redes internas e as redes externas ao relacionamento

(Secção 6.3). Por último, a quarta secção expõe as conclusões da descrição do caso.

6.1. Os participantes

O relacionamento em estudo envolve duas empresas, a Corporação Industrial do Norte

(CIN), produtora de tintas, vernizes e produtos afins, e a International Business Systems

(IBS), fornecedora de tecnologias de informação e serviços de consultoria associados.

As duas empresas protagonizam, portanto, a dinâmica do processo interactivo do

relacionamento em estudo.


115

6.1.1. A empresa cliente: CIN – Corporação Industrial do Norte

A C I N – Corporação Industrial do Norte pertence à indústria de tintas, vernizes e

produtos afins e derivados e dedica-se especialmente a cinco áreas de negócio –

Decorativos, Indústria, Protecção Anti-Corrosiva, Repintura Automóvel e Acessórios e

Produtos Complementares. A actuação do Grupo CIN estende-se por dois continentes e

quatro países, contando já com 9 empresas: CIN Maia, CIN Madeira, CIN Açores, CIN

Canárias, Lacose-Sotinco, Barnices Valentine, Nitin, CIN Moçambique e CIN Angola.

A primeira fábrica de tintas e vernizes associadas à marca CIN data de 1917, integrada

na Companhia Industrial do Norte, SARL. Como resultado do desmembramento desta

fábrica viria a constituir-se, em 1926, a sociedade Corporação Industrial do Norte, Lda..

O actual Presidente do Conselho de Administração da empresa, Eng.º António

Serrenho, entrou na empresa em 1950. Nas décadas seguintes, a sua posição foi sendo

reforçada por sucessivas aquisições de quotas que, por várias razões, passavam a estar

disponíveis para compra.

Já nos finais da década de 50, a CIN assumia a liderança no mercado industrial, em

inovação e reputação do seu segmento, até então dominada por empresas multinacionais

como a Valentine (França) e a Robbialac (Grupo Berger UK). Em 1963, ano em que a

empresa contava já com 50 trabalhadores e uma facturação de 6.000 contos/ano,

decidiu-se implantar uma nova fábrica, a maior e mais moderna fábrica de tintas em

Portugal, que viria a ser inaugurada em 1966, na Maia.

Na década de 70, e para responder à ausência de infra-estruturas de transportes e à

precariedade de comunicações, sem comprometer a sua expansão, crescimento e

penetração no mercado nacional, a empresa optou por estabelecer parcerias comerciais

criando subsidiárias distribuídas pelo país – as Delegações Comerciais, pequenas

sociedades por quotas, maioritariamente detidas pela CIN, Lda. Ainda na década de 70,

envereda pela internacionalização em Angola e Moçambique, e já na década de 80, em

Cabo Verde.


116

No ano de 1976, a CIN era já a sétima maior empresa nacional, com uma facturação de

176.000 contos/ano, disputando a sua posição com a Robbialac, Dyrup, Valentine,

Sotinco e outras. Foi também neste ano que o actual líder da empresa, Eng.º João

Serrenho, entrou na empresa para assumir o Gabinete de Estudos; em 1980 passava a

sócio-gerente da empresa.

No seguimento da sua política de inovação e aproximação a práticas correntes de outros

mercados que não o doméstico, a CIN funda em 1983, juntamente com outras empresas

estrangeiras uma associação internacional, a Nova Paint Club, com o objectivo de trocar

know-how18. Dois anos depois, a empresa passa a Sociedade Anónima, alterando a sua

designação para CIN Corporação Industrial do Norte, S.A.. A alteração da forma

jurídica da empresa dá lugar à saída voluntária dos dois sócios-gerentes, que acabam

por ceder as suas quotas à família Serrenho, passando esta a deter maioritariamente o

capital da empresa. Pai e filho assumem, respectivamente, os cargos de Presidente do

Conselho de Administração e Administrador.

Em 1988, dá-se a abertura do capital ao público e a CIN passa a ser a única empresa do

sector a ser cotada em bolsa, após uma facturação de 3.000.000 contos em 1987. Neste

ano arranca a produção de tintas em pó, uma tecnologia alternativa às tintas líquidas,

menos poluente e menos geradora de resíduos desperdiçados e com a mesma qualidade

ao nível do desempenho técnico. Actualmente, a CIN é líder nesta tecnologia com 50%

de quota de mercado das tintas em pó.

É a partir de 1989 que se despoleta o processo de crescimento orgânico da empresa.

Com o objectivo de conquistar a liderança do mercado nacional de tintas a CIN

concretiza a sua primeira aquisição, com a tomada da totalidade do capital social da

concorrente Fábrica de Tintas Lacose. Em 1990 adquire a Sotinco, Sociedade de Tintas

de Construção Tinco, S.A..

Durante os anos de 90 e 91, é reestruturada e modernizada a linha de produção de tintas

aquosas, e implementado um novo conceito de comercialização de tintas decorativas – o 18

A CIN ainda é membro desta associação, que com uma facturação de mais de 1.500 milhões de dólares, se tornou no 8º maior grupo mundial do sector.


117

sistema COLORMIX – um sistema informatizado de afinação automática de 5000

cores, que proporciona uma dramática melhoria do serviço ao cliente e ganhos de

produtividade. Em 1992 já estavam instalados cerca de 190 equipamentos nas diversas

delegações e revendedores CIN e 60 nas delegações e clientes Lacose e Sotinco. Em

1992, refira-se também a certificação da empresa pelo Instituto Português da Qualidade

e a conquista do objectivo estratégico de ser líder do mercado nacional de tintas em

volume de vendas, com uma facturação de 12 milhões de contos.

A estratégia de internacionalização da empresa adquire uma nova dimensão em finais

de 94, com a aquisição de 47,36% do capital da Barnices Valentine, empresa espanhola

de tintas e vernizes para a construção civil, o que a coloca como líder ibérico no

mercado das tintas, posição que ocupa desde 1995. Em 1996, passa a controlar 59,53%

do capital e em 1999 detém já 98%. A actuação do grupo em Espanha é reforçada com a

tomada de 100% do capital social das empresas CROS Pinturas e Pinturas Lobo, ambas

do mercado Industrial e Protecção Anti-Corrosiva. Ainda em 1997, e como resultado do

contrato de joint-venture entre os grupos CIN e DISA, a CIN passa a controlar 100% do

capital social da empresa DISA Pinturas, S.A., cuja denominação social passa ser

Pinturas CIN Canárias, S.A.. No mercado nacional, a posição da empresa é reforçada

em 2000 com a aquisição da empresa NITIN, Nova Indústria de Tintas, S.A. Em 2002,

o grupo adquire uma participação de 33,6% na ARTILIN, S.A, empresa produtora de

tintas anti-ácaros, anti-insectos, anti-bactérias e anti-fungos, e reforça esta posição em

2003 com a aquisição de mais 9%, passando a deter 42,6% do capital da empresa. Foi

também em 2003 (no mês de Julho) que a CIN atingiu o seu recorde de vendas, com um

volume de vendas consolidadas de 19 milhões de euros.

Em 2004 foi concluída a construção de uma nova unidade fabril, em Barcelona, referida

como uma das mais modernas da Europa e, em 2005 concretizou a abertura da maior

loja de tintas da Península Ibérica, em Lisboa. É também objectivo da empresa, a

construção de uma nova unidade no Porto, para reforçar a capacidade produtiva de

tintas em pó e crescer nos mercados exportadores, como a Ucrânia.


118

Actualmente a CIN possui uma rede de cerca de 60 lojas próprias, distribuídas pelo

Continente e Ilhas e este, juntamente com o reforço de actuação no mercado espanhol e

actuação em sectores em que possa manter ou alcançar uma posição de liderança, são

alguns dos objectivos da empresa, expressos em documentos públicos como os

Relatórios de Contas.

As vendas do Grupo estão segmentadas em cinco áreas distintas, respectivamente,

Decorativos (61%), Indústria (14%), Protecção Anti-Corrosiva (13%), Repintura

Automóvel (4%) e Acessórios e Produtos Complementares (8%). A facturação do

Grupo em Portugal representa cerca de 67% do total, enquanto que as vendas em

Espanha representam 33%. Neste mercado, ocupa hoje a terceira posição com 6% da

quota de mercado. O sucesso da CIN leva a que ocupe já a 48ª posição no ranking

mundial das empresas produtoras de tintas e vernizes e a 15ª posição a nível europeu.

De referir ainda que é uma empresa fortemente empenhada no desenvolvimento de

acções e práticas de Protecção Ambiental, tomando-a como um requisito fundamental

para o cumprimento das suas obrigações sociais e sua responsabilização com as

gerações futuras.

A CIN definiu como principais objectivos a atingir o fornecimento das melhores

soluções com a melhor equipa do mercado de tintas, a satisfação dos seus clientes e a

liderança no fornecimento de produtos e serviços inovadores de qualidade. A sua

estratégia passa por reforçar o posicionamento no sector, através do desenvolvimento de

produtos que antecipem as necessidades dos consumidores e da modificação de

processos que criem valor, e intervir em mercados onde consiga atingir uma posição de

liderança, como os mercados do Sul da Europa e Norte de África, através de processos

de consolidação orgânica e de aquisições que garantam sinergias efectivas.


119

6.1.2. A empresa fornecedora de TI: IBS – International Business

Systems

A IBS – International Business Systems – é uma empresa de origem sueca, nascida na

década de 70, que opera actualmente a nível internacional, em mais de 40 países.

Contando com uma carteira de cerca de 5000 clientes e um volume de negócios

consolidado superior a 256 milhões de euros, tem como principal actividade a oferta de

soluções integradas de software e serviços profissionais na área de TI, destinadas a

empresas nacionais e internacionais.

A actividade da IBS assenta no conceito de “one-stop-shop” e está focada no

fornecimento de avançadas soluções aplicacionais que cobrem áreas desde a produção, a

cadeia de fornecimentos, a gestão financeira, a gestão comercial, até às apostas

estratégicas como o e-business, o CRM e o business inteligence.

Em Portugal, as suas actividades e competências dividem-se em três áreas específicas:

i. Serviços profissionais, nos quais se enquadram os serviços de investigação e

desenvolvimento multi-plataforma (diversas linguagens de programação) e em i-

series (servidores), serviços de consultoria e gestão de projectos;

ii. Produtos de software, local e global

iii. Soluções tecnológicas, a nível de infra-estruturas físicas.

A IBS começa a ser representada em Portugal, na cidade do Porto, em 1991, através do

seu agente exclusivo LCA Informática. Esta desenvolve um processo de fusão com uma

outra empresa do ramo, a Barbedo Costa, dando origem à DUOSOFT. Em 1996, a IBS

adquire parte do capital da DUOSOFT e altera a sua razão social para IBS/Duosoft.

Neste ano, contava já com 90 colaboradores e dois portfolios de soluções de software: o

portfolio ERP internacional – ASW – e o portfolio ERP local – Duosoft.

É durante o ano de 1997 que a IBS AB, casa mãe do Grupo IBS, exerce a opção de

compra da maior parte do capital social da IBS/Duosoft, passando a deter uma quota de

75% da empresa. Este ano testemunhou um crescimento significativo dos serviços


120

profissionais da empresa, o que levou à criação de um novo departamento – Unidade de

Networking – dedicado exclusivamente à comercialização de hardware em geral,

software não aplicacional e à prestação de todos os serviços de natureza técnica.

Durante o ano de 1998, novo esforço de obtenção de quota de mercado é alcançado com

a aquisição de uma outra empresa do sector de TI – é adquirida a empresa SWAP. Esta

é integrada na IBS/Duosoft em 1999, o que leva a nova alteração da razão social da

empresa, desta feita para IBS Portugal, denominação que se manteve até 2005. Nesta

altura, contava já com 130 colaboradores, e três linhas de software: o portfolio

internacional ASW, o portfolio local, que passou a designar-se SII (Sistema de

Informação Integrado) após o lançamento de uma nova versão também em 1999, e o

portfolio SWAP. Paralelamente, e durante 1999, o Grupo alastrou a sua presença para

dois novos países. No Brasil foi criada a IBS Brasil, em S.Paulo, e em Espanha foi

criada a IBS Espana, com escritórios em Madrid e Barcelona, e adquirida a empresa

espanhola GTM Consultores.

Corria ainda o ano de 1999, quando Portugal foi nomeado Centro de Competências no

Grupo IBS, o que significa que passou a ser responsável pelo negócio do Grupo, ao

nível do apoio e gestão directa das operações de três países: Portugal, Espanha e Brasil.

Foi também nesse ano que testemunhou a criação da holding IBS Informática e

Consultadoria, SGPS – IBS IC – passando esta a deter as participações do capital das

várias unidades distribuídas por Portugal, Espanha e Brasil.

No ano 2000, o Grupo IBS decidiu apostar novamente na IBS Portugal, reforçando o

capital social da empresa. Os anos 2000 e 2001 foram anos de grande crescimento,

resultado que se deve em grande parte à passagem do ano 2000 (operações associadas

ao chamado Fenómeno Big-Bang) e a alteração da moeda oficial para o Euro nas

soluções aplicacionais. Em 2001, ascendendo a um volume de negócios de 16,4 milhões

de euros, ocupava já o 60º lugar no ranking geral das 100 maiores empresas do sector

de TI19, e o 21º lugar no ranking dos fabricantes multinacionais.

19

www.semanainformatica.xl.pt


121

Já em Julho de 2002, o Grupo IBS decide pela reorganização das suas áreas de negócio,

e cria uma nova área, designada Área Latina, que passa a reunir numa única área,

Portugal, Espanha, Brasil e Itália. A criação de áreas de negócio no âmbito da estrutura

organizacional do Grupo IBS surge com o objectivo de garantir o desenvolvimento do

negócio IBS, seja através das suas próprias subsidiárias, seja através de parceiros de

negócio locais. Como tal, assumem um papel de extrema importância na estratégia

internacional, garantindo entre outros aspectos, o controlo das operações e a gestão

directa das subsidiárias.

Em Março de 2004, a empresa reorganizou novamente os seus recursos de modo a

desenvolver a sua actividade na Península Ibérica como um único país e unidade,

passando a designar-se IBS Ibéria, mas mantendo as entidades jurídicas IBS Portugal,

IBS Espanha e GTM Consultores. Neste ano, o ranking das 100 maiores empresas do

sector divulgava a 52º posição da IBS.

Em 2005 é encetado um novo esforço na obtenção de quota de mercado no sector

português de TI com a aquisição de um dos seus maiores concorrentes, a Quatro,

Sistemas de Informação. O processo de fusão decorreu no final de 2005 e início de

2006, passando a empresa a contar com cerca de 250 colaboradores e uma base

instalada de mais de 850 clientes.

A IBS defende que a sua missão é a de ajudar os seus clientes a aumentar a sua

rentabilidade e o nível de serviço prestado, através de soluções e serviços profissionais

que melhorem os seus processos de negócio e que garantam a identificação de um Valor

de negócio mensurável. A sua missão é a de proporcionar aos seus clientes formas

efectivas de maximizar as suas vantagens competitivas. Os compromissos da IBS Ibéria

traduzem-se em benefícios reais para os seus clientes e um dos seus objectivos

estratégicos é a manutenção de relações duradouras com os seus clientes


122

6.2. A história do relacionamento

Esta secção descreve sumariamente a história do relacionamento entre as empresas, no

sentido de clarificar a sua evolução ao longo do tempo e identificar os episódios mais

marcantes do processo de interacção entre elas.

A história do relacionamento CIN – IBS conta já com mais de 25 anos. As empresas

iniciaram os primeiros contactos na década de 80, não numa relação normal de cliente –

fornecedor de TI, mas numa relação de parceria. Colaboradores da IBS, na altura ainda

Barbedo Costa, e departamento informático da CIN trabalharam conjuntamente, no

desenvolvimento de um programa dirigido à gestão da actividade financeira, que viria a

ser implementado na CIN e a fazer parte do portfolio de soluções standard da IBS.

Dessa parceria, resultaram laços entre pessoas e organizações, e construiu-se a ponte

que permitiu transformar a IBS no principal fornecedor de TI da CIN.

A CIN, exceptuando o sistema da área financeira e pequenas aplicações de gestão de

compras, sempre implementou sistemas desenvolvidos internamente por departamento

informático próprio. A IBS era, portanto, um parceiro de negócio privilegiado, mas com

pouca expressão como fornecedor de sistemas de informação. A partir da década de 90,

a CIN cresce substancialmente, o que juntamente com a aquisição de novas empresas

com realidades um pouco diferentes, invalida a utilização plena dos sistemas internos.

Estes, desenvolvidos totalmente à medida das necessidades dos utilizadores, não

poderiam de forma alguma aplicar-se à realidade de todas as empresas do grupo, e a

dado momento o esforço de tentar implementar em cada empresa o sistema standard da

CIN passou a ser imensurável. Daí que no final da década de 90, a CIN assume a

necessidade de implementar um sistema ERP (Enterprise Resource Planning)

horizontal a todo o grupo. A partir deste momento, a CIN adopta uma nova estratégia na

forma como pretende gerir os seus relacionamentos com fornecedores de TI. Note-se

que a decisão de abandonar o desenvolvimento interno dos sistemas de informação e

recorrer ao outsourcing para satisfação dessas necessidades, traduz uma faceta da


123

“... a IBS como potencial parceiro, não pela solução, mas pela componente do relacionamento, que faria um projecto mais rentável.”

Empresa Cliente, Entrevistado # 1

amplitude das relações de fornecimento da CIN20. A opção estratégica da CIN implicou

o abandono da propriedade dos recursos e a perda de controlo sobre os factores, com o

objectivo último de não correr os riscos de assumir no futuro, custos incertos de

desenvolvimento de software e utilização não eficiente dos recursos de TI disponíveis.

Dada a dimensão da CIN, a selecção de um fornecedor e de um produto capaz de

reflectir o negócio de cerca de 10 empresas do grupo, teriam de ser cuidadosamente

analisadas. Para esta análise, contaram com os serviços de consultoria da IBM, parceiro

indiscutível e de longa data da CIN, que desenvolveu um trabalho de levantamento de

todos os processos e sub-processos dos vários sectores da empresa. Recorde-se que o

recurso a consultores externos para apoiar tomada de decisões associadas a compras de

TI foi apontada na literatura como uma característica cada vez mais frequente do

mercado de consultoria (Dawes, 2001; Niewiem e Richter, 2004). Nesse sentido, e

adoptando a nomenclatura sugerida pelos autores, a IBM desempenha na CIN, o papel

de key advisor, participando e influenciando nos processos de compra de TI da CIN. O

objectivo da intervenção da IBM, numa primeira fase, foi o de criar um caderno de

encargos com os processos a que novo sistema de informação deveria responder e abrir

um concurso a potenciais fornecedores. A CIN, pela relação de confiança e parceria que

detinha com a IBS, decide contemplar o seu novo package internacional, ASW, nas

propostas para o ERP. Segundo um dos entrevistados da CIN, optaram por englobar:

Ainda antes da adjudicação do projecto ERP, haviam sido propostos e adjudicados

todos os serviços associados à comunicação intra e extra-empresa com a substituição

das tecnologias de correio electrónico de Exchange para Lotus Notes, o que potenciou

também o desenvolvimento de pequenas soluções baseadas em linguagem Domino

(linguagem de programação em Lotus Notes). Estas, denominadas de aplicações de

Workflow, desempenhariam o papel de facilitadoras da gestão de processos comerciais,

20

Sobre esta matéria consultar Secção 2.3.


124

nomeadamente, aplicações de manutenção de fichas de clientes, gestão de produtos em

lote, gestão de pedidos de alteração de cores e outras, consideradas como esforços para

implementar uma estratégia de gestão da relação com os clientes (CRM).

A proposta ERP da IBS (designada de solução ASW) acabou por ser adjudicada em

2001. Nesta altura foram também fornecidos pela IBS todos os produtos e serviços

técnicos necessários à construção das infra-estruturas de suporte aos sistemas, desde

servidores, ligações de rede, virtualização,

Actualmente, e depois da implementação em Portugal, de um ERP que cruza as áreas

financeira, produção, compras, marketing e vendas, logística e distribuição, está em

curso a implementação em Espanha cujo arranque está previsto para final do ano de

2006. Tal como referido pelo mesmo entrevistado:

Em 2003 foi iniciado um novo projecto de CRM, desta feita com a instalação de uma

solução de front office de apoio ao marketing e vendas e, em 2005, desenvolvido um

novo esforço de dinamização interna das soluções de CRM na empresa cliente, com o

apoio de consultoria IBS. Estão ainda em negociação vários projectos futuros, desde

tecnologias que permitam a mobilidade da força de vendas (PDA’s – Personal Digital

Assistant), tecnologias de e-business e comércio colaborativo, e tecnologias de business

intelligence (tecnologias EIS – Executive Information Systems).

Em suma, vários episódios constituem o relacionamento histórico entre as duas

empresas, sendo, indiscutivelmente, a partir da selecção da IBS como fornecedor do

sistema de ERP, que o relacionamento se intensificou e se tornou potencialmente

duradouro. Este foi, sem dúvida, o acontecimento mais marcante da relação entre as

“Depois de muitas análises e de muitas considerações de qual seria a melhor hipótese foi unânime na CIN, prevalecendo a opinião da Administração, de que era capaz de valer a pena continuarmos com a IBS, não pela aplicação ASW, mas com a IBS enquanto fornecedor que de alguma maneira já tinha conhecimento da CIN, e nós próprios já sabíamos também com quem estávamos a lidar”.



125

duas empresas. Hoje em dia, a IBS é o maior fornecedor de sistemas de informação da

CIN e a CIN ocupa a primeira posição na carteira de clientes da IBS.

6.3. As redes de relacionamentos

Foi discutido no Capítulo 1 que para explicar a importância e o papel de um

relacionamento há que apurar o desenvolvimento de elos entre actividades, ligações

entre recursos e laços entre actores, sendo inexequível a análise da verdadeira dimensão

da interacção empresarial com parceiros de negócios sem considerar a teia de

relacionamentos em que a empresa se insere. Esta consideração é particularmente

interessante quando se trata de um relacionamento com características específicas, como

é o caso do relacionamento cliente-fornecedor de TI. Como referido na revisão da

literatura21, este tipo de relacionamento é, normalmente, traduzido por projectos de

consultoria, desenvolvidos por equipas mistas formadas por indivíduos de todas as

empresas envolvidas no projecto, sejam actores do relacionamento focal ou não. Como

tal, o relacionamento embebe-se de redes internas e externas para a realização das

actividades previstas no projecto. Foi neste sentido, que se investigaram as redes

internas e externas do relacionamento CIN-IBS.

6.3.1. Redes internas (entre as duas empresas)

A CIN mantém uma rede interna de relacionamentos entre as empresas do grupo. Em

termos de TI, é objectivo da CIN uniformizar os sistemas utilizados por todas as

empresas, tornando-os únicos e horizontais ao grupo, e não independentes por empresa.

Este objectivo será concretizado a longo prazo. Desde que teve início o projecto de

implementação do ERP, foram já informatizadas as empresas portuguesas, o que gerou

o estabelecimento de relacionamentos entre a empresa fornecedora, IBS, e as empresas

CIN, Sotinco e Nitin. No início de 2006 arrancou o processo de informatização das

21

Sobre esta matéria consultar Secção 2.4.


126

empresas espanholas, Barnice Valentine e CIN Canárias, do qual resultarão igualmente

relacionamentos entre estas empresas e o fornecedor de TI.

Existe, então, uma rede interna de relacionamentos, quer entre as empresas do Grupo

CIN, quer entre estas e a IBS, fornecedor de TI comum a todas elas, o que significa que

à luz do Modelo de Redes Industriais, a empresa CIN se insere numa rede industrial,

constituída por uma rede de actores, por uma rede de recursos e por uma rede de

actividades encadeadas para o cumprimento dos objectivos do projecto. Quando

questionado quanto à interdependência entre pessoas e actividades das duas empresas,

um dos entrevistados do lado do fornecedor, refere claramente que:

No decurso dos vários projectos relacionados com a implementação de TI vocacionadas

para CRM, foi igualmente observada a existência de redes internas, formadas pelas

equipas operacionais de cada projecto, constituídas por elementos das duas empresas.

No projecto principal de implementação da solução front office – solução CRMSuite –

um dos entrevistados do lado do fornecedor refere a existência de uma rede com três

actores distintos, e como se pode apreender pela afirmação, com diferentes posturas

face ao projecto:

No projecto de dinamização do CRMSuite, já em 2005, existiram igualmente três

players, mas apenas duas frentes de interesses. IBS e departamento informático da CIN

“Os contactos entre as duas empresas são diários, há um encadeamento de actividades nossas e deles, porque passado um ano do arranque ainda há muito por explorar na aplicação, e ainda surgem muitas dúvidas, principalmente quando se querem iniciar novos processos e precisam do nosso apoio.”

Empresa Fornecedora, Entrevistado # 3

“Era um projecto com três players e com três frentes de interesses a gerir: nós como fornecedores que queríamos terminar o projecto (...), a área comercial da CIN que não pretendia o projecto, foi um projecto que eles não pediram, que lhes foi vendido internamente pela área informática, e portanto, não estava à partida muito motivada, e tínhamos o terceiro player que era a informática, que tinha um papel dinamizador e de apadrinhamento do projecto.”



127

formaram uma parceria bastante colaborativa para envolver o departamento comercial,

que continuava a manter-se à margem do projecto22.

As evidências recolhidas mostram, portanto, que no decurso dos vários projectos

surgem várias redes internas, desde as próprias equipas operacionais dos projectos

compostas por elementos das duas empresas até às equipas de direcção e coordenação

dos projectos. Pelo facto de existiram várias empresas do Grupo CIN, estas redes

multiplicam-se já que os vários projectos se estendem a todas elas, envolvendo

participantes de todas as organizações.

6.3.2. Redes externas (entre empresas e parceiras)

No âmbito dos vários projectos conjuntos, ambas as empresas trabalham com parceiros

externos, o que define uma rede de relacionamentos externos ao relacionamento focal.

A CIN interage com vários fornecedores de sistemas de informação, destacando-se

entre outros, a IBM, a Product Vision, a Acacia e a Ulma, para fornecimento de,

respectivamente, serviços de consultoria estratégica, sistemas de investigação e

desenvolvimento de produtos, sistemas de gestão de armazéns e sistemas de robotização

de armazéns. Tal traduz uma postura da base de fornecimento da CIN assente em

fornecedores de TI múltiplos, apesar da IBS ser o mais importante fornecedor desta

área. Com esta estrutura, a CIN conseguiu promover uma interdependência e uma troca

de recursos e conhecimentos entre os seus fornecedores, beneficiando assim de

vantagens decorrentes dessa interdependência.

Uma vez que o ERP tocava em praticamente todas as frentes da actividade da CIN,

desde a produção à distribuição, foi necessário desenvolver programas específicos de

interface entre o ERP e os vários sistemas atrás referidos e já implementados na

empresa. Nesse sentido, obrigatoriamente se estabeleceram interacções entre IBS e cada

22

Este aspecto será clarificado no Capítulo 7 quando se analisarem os episódios do relacionamento que envolveram o projecto CRM.


128

um desses fornecedores para discussão e implementação do cruzamento dos vários

programas. Tal como destacado por um dos entrevistados do lado do cliente:

No sentido contrário, também se observaram interacções, ainda que em menor

dimensão. A CIN manteve relacionamentos com um parceiro da IBS, a Artware, para o

fornecimento da aplicação de recolha de tempos nas operações fabris de produção.

Curiosamente, e citando o mesmo entrevistado da CIN:

Em suma, os resultados empíricos sugerem que os vários projectos em que CIN e IBS

se envolveram deram origem à formação de redes internas e externas, formadas por

indivíduos das empresas do relacionamento focal, e entre estes e indivíduos de empresas

parceiras. Neste sentido, e adoptando o contributo de Ahola (2005) (cf. Secção 2.4), é

possível afirmar que se formaram “redes de projectos”, ou seja, redes internas e externas

de organizações com recursos e competências complementares, que participaram e

influenciaram os projectos, nos quais foram geradas.

6.4. Conclusão

O capítulo que agora termina procurou dar a conhecer o contexto do relacionamento

entre cliente e fornecedor de TI. Nesse sentido, foram descritos os percursos históricos

de cada uma das empresas, a história do relacionamento entre ambas e as redes de

actores que se formaram nos vários projectos.

“A IBS teve que se envolver com os nossos parceiros (...). Houve necessariamente um relacionamento entre a IBS e essas entidades muito forte, essencialmente por causa dos interfaces entre as aplicações, para integrarmos as aplicações numa só.”


“Foi um relacionamento pacífico, que até acabou por ficar como parceiro da CIN, já independente da IBS.”



129

Em síntese, o relacionamento CIN – IBS conserva uma história com mais de 20 anos.

Desde que iniciaram os primeiros contactos na década de 80, como parceiros no

desenvolvimento de um sistema de informação financeira, as empresas não mais

quebraram o relacionamento. Este passou de uma relação de parceria para uma relação

cliente – fornecedor, estável e duradoura. Desde que a CIN assumiu a necessidade de

implementar um sistema ERP universal a todas as empresas do grupo, no final da

década de 90, abriram-se as portas para que a IBS se posicionasse como seu principal

fornecedor de tecnologias de informação, posição que ocupa até hoje. Por seu turno, a

IBS atenta a todos os passos da CIN, foi aumentando a sua intervenção em vários

projectos de implementação de software da empresa cliente, desde as infra-estruturas

físicas, software de correio electrónico, soluções de CRM, soluções de Workflow, entre

outras, e hoje em dia, aponta a CIN como seu principal cliente, indiscutivelmente

classificado como cliente tipo A, na sua escala de avaliação de clientes.

No sentido de analisar a teia de relacionamentos em que as empresas se inserem, foram

investigadas as redes de relacionamentos internas (formadas por actores das duas

empresas) e externas (formadas por actores das empresas focais e respectivos parceiros

de negócio), identificadas como redes de projectos.

Em suma, a descrição do caso sugere a estabilidade e durabilidade das relações cliente -

fornecedor de TI, geralmente caracterizadas pelo desenvolvimento de projectos de

consultoria e por posições de parceria e empenhamento mútuo das partes na

concretização de objectivos comuns. A análise exaustiva do caso e respectiva

investigação quanto à interacção e atmosfera do relacionamento serão desenvolvidos no

capítulo seguinte, no sentido de confirmar, ou infirmar, esta sugestão.


130

7. CAPÍTULO 7: ANÁLISE DO RELACIONAMENTO

ENTRE CIN E IBS

Este capítulo tem como objectivo a análise e compreensão do caso através da realização

de uma investigação qualitativa a cada uma das dimensões do modelo de análise

proposto. Procurou-se, nesse sentido, estruturar esta exposição, em função do modelo

conceptual (Figura 8.1) e das grelhas de análise desenvolvidas e apresentados no

Capítulo 5. Como referido, a construção do modelo resultou do quadro teórico do

Grupo IMP sobre redes e relacionamentos e da abordagem de competências,

particularmente ao nível da consideração das TI como competências da empresa.

Figura 7.1: Modelo de análise (simplificado)

Fonte: Elaboração própria.

O capítulo está organizado em quatro secções divididas em função dos seguintes

conteúdos: na primeira secção são apresentados os resultados empíricos quanto às

perspectivas de análise do processo de interacção entre as partes, em seguida analisam-

se os tipos e formas de troca entre as duas partes, cujo conteúdo pode reflectir-se em

CLIENTE

FORNECEDOR TI

Cliente 1, 2, n, ...


Perspectivas de Análise

Trocas Acesso a Competências de TI

RELACIONAMENTO

ATMOSFERA

Distância/Proximidade Poder/Dependência Percepções e Expectativas Cooperação/Conflito


131

produtos ou serviços, informação, trocas financeiras e trocas sociais (Secção 7.2). Na

Secção 7.3 procura-se aprofundar a análise em termos da interpretação das TI como

competências da empresa e expõem-se os resultados quanto à interpretação dos

relacionamentos como formas de aceder a competências de TI. Na Secção 7.4 são

analisadas as dimensões da atmosfera do relacionamento. Em seguida, são apresentadas

as conclusões quanto aos resultados do relacionamento no caso particular da

implementação de TI que suportam a estratégia de CRM (Secção 7.5) e, por último, é

apresentada a síntese da análise efectuada (Secção 7.6) e a conclusão do capítulo

(Secção 7.7).

7.1. Perspectivas de análise

Conforme evidenciado por Hakänsson (1982) e Salle e Silvestre (1992) 23, uma análise

do processo de interacção exige, à priori, a distinção entre as perspectivas de curto

prazo e longo prazo. Importa, então, conhecer a sequência de episódios ou, neste caso,

de projectos, que contribuíram para a construção do relacionamento em estudo e

averiguar se essa sequência de episódios ou projectos gerou, ou não, um relacionamento

estável e duradouro.

7.1.1. Episódios (curto prazo)

Na secção dedicada à exposição da história do relacionamento foram já enunciados os

principais episódios que contribuíram para o início e solidificação do relacionamento

entre cliente e fornecedor de TI. A exposição de todos os episódios ou projectos

realizados entre as duas empresas seria consideravelmente extensa, pelo que de forma

sumária se expõem alguns desses episódios no Quadro 7.1 (uma análise mais detalhada

pode ser consultada no Anexo E).

23

Sobre esta matéria consultar Secção 1.3.1


132

Período Episódio Características Gerais

1980- 1990

CIN e IBS formam uma parceria Colaboradores do departamento informático da CIN e da IBS (na altura Barbedo Costa) desenvolvem e testam conjuntamente uma solução para gestão da área financeira.

1999 CIN adquire à IBS solução de correio electrónico

Substituição da plataforma Exchange para a plataforma Lotus Notes, para funções de correio electrónico

CIN adquire à IBS projecto de desenvolvimento de soluções de

workflow (primeiro esforço: implementação CRM – fase I)

Decorrente do episódio anterior, a CIN passa a deter tecnologias Lotus Notes/Domino que lhe permitem implementar uma série de pequenas aplicações desenvolvidas nesta linguagem. Arranca o

projecto de aplicações de Workflow com as seguintes aplicações: Manutenção de Clientes, Manutenção de Preços, Manutenção de Produtos em Lote, Pedidos de Afinação de Cor e Reclamações de Produtos

Acabados e Serviços.

2000

CIN estuda propostas de soluções ERP, inclusive proposta IBS

A CIN assume a necessidade de implementar um sistema ERP para uniformizar os sistemas de informação de todas as empresas do grupo.

CIN selecciona IBS como fornecedor de solução ERP

De uma lista de potenciais fornecedores, selecciona a IBS, por razões ligadas ao relacionamento forte e à confiança construídos no passado.

Início do Projecto de Implementação ERP na CIN (casa-

mãe), com a área financeira

Arranque do projecto de implementação, com plano de acção dividido em 3 fases: i) implementação da área financeira em Portugal e Espanha; ii) implementação das áreas de SCM

24 em Portugal, ou seja,

distribuição, logística, produção, compras, marketing e vendas; iii) implementação SCM em Espanha.

2001

Identificação, análise e desenvolvimento de alterações

específicas aos programas standard da área financeira

Foram detectadas diversas Não Conformidades na formação aos utilizadores finais, não previstas na definição inicial do projecto, o que obrigou a uma análise exaustiva às não conformidades

identificadas, e respectiva tomada de decisão quanto à opção de desenvolvimento específico. Ao longo das sessões de formação, o protótipo foi readaptado conforme as reais necessidades dos utilizadores

finais.

24

Supply Chain Management


133

Arranque em real da área financeira, em Portugal e Espanha

O arranque da área financeira decorreu no mês de Janeiro, de forma progressiva e controlada, tanto no carregamento de dados do sistema antigo, como na actividade diária do Grupo CIN devido a entregas

faseadas das correcções às Não Conformidades detectadas na formação aos utilizadores finais.

Início do Projecto SCM (casa-mãe)

Definição do modelo SCM futuro detalhado para o grupo CIN e preparação do protótipo funcional

2002

Identificação de elevado número de alterações específicas aos programas standard de SCM

Foram detectadas diversas Não Conformidades na formação aos utilizadores finais, não previstas na definição inicial do projecto, o que obrigou a uma análise exaustiva às não conformidades

identificadas, e respectiva tomada de decisão quanto à opção de desenvolvimento específico.

Análise e desenvolvimento de adaptações específicas

Fase de trabalho intensivo da IBS, no desenvolvimento de programas específicos solicitados pelo cliente.

2003

Nova negociação, Implementação e arranque do Projecto CRM - fase

II (Portugal)

Após considerarem que o produto CRM adquirido à concorrência não satisfazia as suas necessidades, é novamente negociado um projecto de CRM com a IBS. Em 2003, é finalmente implementada a solução

nacional da IBS, CRMSuite. Foram implementados os módulos de Entidades, Gestão de Acções, Histórico de ocorrências, Encomendas Pendentes, Artigos, Histórico de Vendas, Análise de Venda e

Conta Corrente.

Projecto CRM - fase III A forma como a solução havia sido implementada em 2003 não cumpria totalmente as expectativas da CIN, em virtude da dimensão dos dados deteriorar a performance das máquinas. Em 2004 foi adoptada

uma nova estratégia, suportada por levantamentos de necessidades de informação e análises de performance das máquinas.

2004

Arranque em real das áreas de SCM, em Portugal, em Dezembro

Após longo período de desenvolvimento e testes de programas específicos arrancam finalmente as áreas de Distribuição, Logística, Produção, Compras, Marketing e Vendas

2005 Projecto de dinamização CRM (Portugal) – fase IV

Projecto de dinamização CRM, com o objectivo de incentivar e fomentar a utilização das tecnologias de informação pelas equipas de vendas

Quadro 7.1: Principais episódios do relacionamento



134

Uma análise ao Quadro 8.1 e ao anexo E permite concluir que a partir do ano 2001,

momento em que a empresa cliente decide avançar para a implementação de um sistema

ERP, os episódios de interacção passam a ser mais frequentes. De facto, a partir do

projecto ERP, em Portugal, novos projectos foram surgindo, desde projectos de

desenvolvimento de programas específicos a sucessivos projectos de CRM. Este facto,

associado às considerações tecidas no âmbito da análise das redes de projectos formadas

neste relacionamento (cf. Secção 7.3) parece ser compatível com as sugestões de

Häkansson et al (1999) e Eccles (1981), segundo os quais, em contexto de redes, as

empresas tendem a envolver-se em novos projectos com fornecedores com os quais

tiveram experiências em projectos anteriores.

Recorde-se, a este respeito, uma citação de um entrevistado da empresa cliente

apresentada aquando da apresentação da história do relacionamento:

Esta afirmação permite concluir que o facto das empresas terem passado por episódios e

experiências no seio das redes de projectos, associado a motivações de redução de

custos de mudança e aprendizagem de trabalhar com novos fornecedores, foram razões

que motivaram o cliente a solicitar novos produtos e serviços de consultoria e envolver-

se em novos projectos com a IBS, já que a IBS “já tinha conhecimento da CIN” e esta

“já sabia com quem estava a lidar”.

7.1.2. Relacionamento (longo prazo)

A análise histórica apresentada evidencia a solidificação da relação, a partir da

implementação do projecto ERP. De facto, parece ser a partir desse projecto que os

laços envolvidos na relação se fortalecem no sentido do desenvolvimento de uma

relação estável. Afirmava um dos entrevistados, a este propósito, que:

“(...) foi unânime na CIN, prevalecendo a opinião da Administração, de que era capaz de valer a pena continuarmos com a IBS (...) enquanto fornecedor que de alguma maneira já tinha conhecimento da CIN, e nós próprios já sabíamos também com quem estávamos a lidar.”



135

Constata-se também que a rede de relacionamentos pessoais é uma característica que

tem vindo a acompanhar o relacionamento desde sempre. Referindo-se aos laços entre

as pessoas, formados durante o projecto ERP, comentava o mesmo entrevistado que:

Tal significa que a partir desse projecto, abriram-se portas para novos negócios, tendo

os relacionamentos pessoais desempenhado um papel fundamental nesse sentido. As

duas afirmações parecem sugerir a observação de um importante elemento da substância

do relacionamento, conforme apresentado por Ford (2003). De facto, ao afirmar que

“este relacionamento entre pessoas (...) é que ajuda a que se mantenha um

relacionamento normal” e que “esta é uma relação para durar”, confirma-se o papel

dos laços entre actores que, como resultado da comunicação, partilha de informação e

aprendizagem, contribuem para que as empresas se tornem mais seguras e se reduzam

as suas incertezas quanto ao sucesso da relação. Adicionalmente, é possível concordar

com Hakänsson (1982) acerca da importância dos indivíduos como participantes da

interacção. Será visível ao longo da leitura do caso, a importância dos relacionamentos

entre indivíduos na construção do relacionamento entre as duas organizações.

Trata-se, portanto, de um relacionamento estável de cerca de 20 anos, caracterizado por

uma sucessão constante de episódios traduzidos por diferentes projectos de

implementação de TI. Como se evidenciará ao longo da análise do caso, a confiança na

IBS e a história passada de um bom relacionamento foram factores determinantes para

que a empresa fosse seleccionada como fornecedor principal de TI da CIN. Este

resultado suporta a argumentação das propostas IMP sobre os relacionamentos

“Esta é uma relação que está ainda para durar. Não há nada que justifique que não hajam contactos com a IBS, antes pelo contrário... A preferência pela IBS mantém-se.”


“Este relacionamento entre pessoas das duas organizações é que ajuda a que se mantenha um relacionamento normal, arrastando em determinada altura todos os outros projectos que extrapolam o ERP, e que acabamos por dar à IBS a prioridade do seu fornecimento.”



136

industriais, pois concordando com Ford et al (2003), o passado do relacionamento CIN-

IBS e as experiências e expectativas da empresa cliente face aos episódios passados e

futuros, principalmente o episódio ERP, ditaram a interacção constante entre as duas

empresas. O projecto ERP afectou os episódios posteriores e foi afectado pela

experiência passada com a parceria realizada na década de 80 e com os pequenos

projectos desenvolvidos entre 1999 e 2000. Os sucessivos projectos de CRM resultaram

da confiança gerada nos anteriores projectos.

7.2. Trocas efectuadas no processo de interacção

O processo de interacção, proposto pelo grupo IMP, é caracterizado por um conjunto de

trocas realizadas entre as duas empresas, nomeadamente, trocas de produtos e serviços,

trocas de informação e conhecimento, trocas financeiras e trocas sociais. O processo de

troca assume determinadas formas, conforme a natureza do seu conteúdo. Tipos e

formas de trocas do relacionamento estudado serão apresentados de seguida.

7.2.1. Tipos de trocas

No âmbito do relacionamento cliente-fornecedor de TI e, tal como exposto no Capítulo

2 (cf. Sub-secção 2.4.3), a forma organizacional que suporta este tipo de interacção é o

projecto de consultoria, que neste caso concreto contou, numa primeira, com a presença

de três actores. Uma vez que a IBM participou de forma activa no levantamento de

processos e no diagnóstico de adequação do software, também se observaram trocas

entre as empresas do relacionamento focal e este terceiro actor. Descrevem-se em

seguida as principais trocas realizadas.

Produtos/Serviços - no âmbito de vários projectos, efectuaram-se as seguintes trocas de

produtos e serviços:


137

- Fornecimento do Software pela IBS, sob a forma de produtos aplicacionais e de

administração de sistemas (soluções ERP, CRM, Lotus Notes, sistemas operativos

de administração de servidores e máquinas, software de virtualização de servidores).

- Fornecimento de Hardware pela IBS, sob a forma de servidores, computadores,

portáteis, cablagens, leitores ópticos, etc.

- Fornecimento de serviços de consultoria de negócios pela IBM e serviços de

consultoria de negócios e consultoria técnica pela IBS, desde levantamento de

necessidades, instalação de produtos, formação aos utilizadores, acompanhamento

ao arranque das aplicações, desenvolvimento de programas específicos, montagem

de infra-estrutura físicas, instalação de seguranças, etc.

Trocas Financeiras - para cada projecto a CIN efectuou o pagamento de prestações

pecuniárias, tanto à IBS como à IBM.

Trocas de Informação e de Conhecimento – de acordo com o exposto nas secções

anteriores, é inegável a observação de trocas de informação consideráveis entre as

empresas, que aliás serão abordadas na secção dedicada ao acesso a competências:

- A IBS transferiu conhecimento tácito inerente à implementação dos vários sistemas

(ERP, CRM, Workflow, etc.), nomeadamente, o conhecimento associado à

utilização de cada uma das soluções (em termos aplicacionais, instalação,

administração e manutenção de sistemas), o conhecimento associado a novos

processos de trabalho e interdependência de actividades, o conhecimento associado

a práticas de trabalho em equipa, gestão de conflitos e gestão de projectos.

- A CIN, por seu turno, disponibilizou toda a informação sobre o seu negócio e sobre

o seu sector de actividade, o que viabilizou o aprofundamento de conhecimentos

específicos da indústria de tintas pela IBS e pela IBM.

- A IBM transferiu conhecimento associado a práticas de levantamento de processos e

diagnóstico e práticas de gestão de projectos, desempenhando o papel de key advisor

(Dawes, 2001) e “conselheiros íntimos” ( Niewiem e Richter, 2004, p. 14)

destacados na literatura.


138

Trocas Sociais – no decurso dos vários projectos de implementação, as equipas de

projecto de ambas as empresas conviveram numa base diária e num ambiente de

cooperação (numa fase inicial, contava também com a presença da equipa de projecto

da IBM), o que significa que as trocas sociais assumiram uma natureza diária, intensa e

informal. Não obstante, há que realçar que as equipas estavam focadas para os mesmos

objectivos comuns, nomeadamente, o cumprimento dos prazos de implementação, o

levantamento de especificidades da realidade do cliente, etc. Dada a natureza deste tipo

de relacionamento, em que as transacções assumem um grau de descontinuidade forte,

as trocas sociais são igualmente importantes para minorar os efeitos dessa

descontinuidade e manter o relacionamento entre projectos. Com base nos dados

obtidos, e tal como sugerido por Cova et al (2002), estas trocas parecem ser primordiais

na sustentação da relação, durante o tempo que medeia os projectos, já que:

- A empresa cliente participa em vários eventos realizados nas instalações da empresa

fornecedora (apresentações de produtos, eventos de marketing, etc.);

- O fornecedor, na figura do gestor de conta ou “key account”, realiza visitas

frequentes e informais ao cliente;

- Elementos da empresa fornecedora, nomeadamente, da direcção da subsidiária

portuguesa e da casa-mãe sueca, foram convidados a visitar a cadeia de distribuição

do cliente para conhecerem a robotização e automatização dos seus sistemas de

gestão de armazéns.

- De salientar o papel determinante da rede de relacionamentos pessoais na

manutenção do relacionamento, já que chegam a observar-se relações de cariz

pessoal entre pessoas das duas organizações 25.

7.2.2. Forma das trocas

As trocas descritas assumiram várias formas que à luz do Modelo de Interacção podem

ser agrupadas em negociações, contactos e adaptações e investimento:

25

Alguns exemplos a saber: indivíduos das duas empresas encontram-se em períodos de férias; formaram-se laços de amizade entre uma consultora e uma administrativa da direcção informática ao ponto da primeira ser convidada para o casamento da segunda; foi realizado um jantar de Natal entre as equipas das duas empresas;


139

- Negociações. Cada projecto foi alvo de negociação específica, assumindo âmbitos e

conteúdos diferentes em função do produto/serviço alvo do negócio. As negociações

eram precedidas de demonstrações do software, quer pela apresentação do produto

real, quer por apresentações formais das funcionalidades das diferentes aplicações

em power point. Os valores financeiros atribuídos a cada rubrica ou área de software

eram frequentemente justificados pelo valor, operacional ou estratégico, que trariam

à empresa cliente. Após a negociação verbal, seguia-se a sua formalização em

contratos, que expunham exaustivamente o âmbito e objectivos do projecto e as

acções esperadas de ambas as partes para a concretização daqueles objectivos. Tal

como sugerido por Kern e Willcocks (2000) e Judenberg (1994), os contratos são, de

facto, uma característica deste tipo de relacionamento e funcionam como base para

gestão de projectos e gestão de expectativas do cliente.

- Contactos. A análise às trocas sociais revelou já que foram inúmeros os contactos

efectuados pelas duas empresas, ao longo do tempo. Podem apontar-se:

· Contactos informais e diários (pessoais, telefónicos, correio electrónico)

predominantes entre as equipas operacionais dos projectos;

· Contactos formais, sob a forma de reuniões de projecto: reuniões internas

semanais entre colaboradores CIN, reuniões internas quinzenais entre

colaboradores da IBS, reuniões de avaliação de progresso do projecto semanais

entre equipa de gestão de projecto, reuniões de comité executivo, de 6 em 6

semanas entre patrocinador e equipas de gestão de projecto.

· Documentação formal de suporte trocada: actas de reuniões, relatórios de

levantamentos de novas necessidades, cronogramas de projectos, desenhos

funcionais de programas específicos, propostas, contratos.

- Adaptações e Investimentos. A observação de adaptações e investimentos foi, sem

dúvida, uma característica distintiva deste relacionamento e, por essa razão, é

pertinente o seu aprofundamento. As evidências recolhidas, e citando um dos

entrevistados da empresa fornecedora, mostram que:

“Foram desenvolvidos dezenas de específicos, nós é que tivemos que nos adaptar aos processos da CIN, apesar disso ter significado um investimento enorme em serviços de programação adicional.”



140

Tal significa que a empresa fornecedora teve que adaptar os seus produtos à realidade

da CIN, o que obrigou à alteração de inúmeros programas. Por ambas foi, ainda,

realizado um enorme esforço e empenhamento nos períodos críticos que antecipavam o

arranque das aplicações, o que envolvia a afectação intensiva ao projecto de pessoas das

duas organizações (consultores e programadores da IBS chegaram a trabalhar 24, 36 e

48 horas seguidas para garantir o cumprimento dos prazos de arranque).

Apesar de terem exigido imensos programas específicos para que o software se

adaptasse à sua realidade, a empresa cliente sofreu uma profunda alteração no modo de

funcionamento, essencialmente, ao nível administrativo e processual. Os vários sectores

tiveram que se adaptar ao facto de não realizarem actividades estanques, mas

interdependentes com as actividades dos sectores a montante e a jusante, já que as

operações entre eles passaram a ser automáticas. Ao lutar pelo objectivo supremo de

horizontalizar as TI a todas as empresas do grupo, a empresa cliente teve que proceder a

adaptações processuais e técnicas em todas elas, no sentido de garantir a coerência da

informação num servidor de informação central. Tal implicou, não só a adaptação a

novos processos, mas o envolvimento de pessoas chave de cada empresa.

Para a empresa fornecedora, o relacionamento implicou um imensurável investimento

de tempo e recursos, para que a satisfação do cliente não fosse comprometida. O facto

de terem surgido necessidades de desenvolvimentos específicos provocou uma

afectação quase geral de recursos humanos da IBS ao projecto CIN, essencialmente,

recursos de programação. Este investimento no relacionamento com a CIN chegou

mesmo a comprometer o relacionamento com outros clientes, cujos projectos eram

delegados para prioridade secundária. Este tipo de comportamento da IBS pode ser

interpretado como shirking (Aron et al, 2005) já que a falta de recursos do fornecedor

levou a que utilizasse na CIN, recursos críticos ao desempenho óptimo em projectos de

outros clientes.

O investimento humano na relação é também um importante aspecto deste

relacionamento. Apreciada pelo número de pessoas de ambas as empresas envolvidas

no relacionamento (Proença, 1998), a quantificação desse investimento é bastante difícil


141

de concretizar, dada a multiplicidade de actores de ambas organizações que efectuam

contactos entre si. A título de exemplo, e salvaguardando que se tratou do levantamento

inicial, foram envolvidas cerca de 100 pessoas no Projecto ERP26, de diferentes

hierarquias organizacionais e de diferentes empresas.

Os contributos da investigação IMP parecem rever-se novamente neste conjunto de

resultados. A dimensão de adaptações exigiu um enorme esforço de encadeamento de

actividades e recursos das duas organizações. A substância do relacionamento,

traduzida por estes elementos (Ford, 2003), envolveu, portanto, uma forte necessidade

de coordenação. Por um lado, tanto a empresa cliente teve que se adaptar à oferta do

fornecedor, como esta teve que se adaptar à procura do cliente, o que implicou a

formação de fortes ligações entre os recursos de ambas para o alcance dos objectivos do

projecto. Por outro lado, os elos entre actividades provocados pelo desenvolvimento de

“dezenas de programas específicos” geraram custos de coordenação das actividades de

ambas, principalmente da empresa fornecedora, já que esta teve que enfrentar limitações

à coordenação de actividades com outros clientes pelo facto de se dedicar quase

exclusivamente à empresa cliente, durante determinados períodos do projecto.

Refira-se que, em função da proposta de Hakänsson e Snehota (1995) quanto à função

dos relacionamentos27, o facto da empresa fornecedora ter negligenciado outros

projectos constitui o que os autores designam de função do relacionamento para

terceiras partes. De facto, sendo esta traduzida pelos efeitos que o relacionamento

diádico produz em terceiros, parece claro que este foi um desses efeitos.

26

No Anexo F consta o investimento em recursos humanos para o projecto ERP. 27

Sobre esta matéria consultar Secção 1.2.1.


142

7.3. O relacionamento CIN-IBS como forma de acesso a

competências de TI

Na Secção 6.2, dedicada à apresentação da história do relacionamento CIN – IBS,

referiu-se que até finais da década de 90, a generalidade das funções dos sistemas de

informação da empresa cliente foram sempre asseguradas pelo seu departamento interno

de TI, responsável pelo desenvolvimento de software, gestão técnica e administrativa

dos sistemas, apoio aos utilizadores, integração da informação entre as várias empresas

do grupo, etc. Em dado momento, com o crescimento substancial da empresa, o

departamento de TI da CIN assume não ter capacidade suficiente para dar resposta a

todas a exigências de TI do grupo e opta pelo recurso ao outsourcing para implementar

um ERP horizontal a todo o grupo. Ao fazê-lo, entrega parte das suas funções de

sistemas de informação a um provedor de serviços externos, a IBS, com o objectivo

último de adquirir, tal como previsto por Loh e Venkatraman (1992) e Lee (2001),

vantagens económicas, tecnológicas e estratégicas e de aceder a novas competências

que anteriormente não possuía (Judenberg, 1995).

Nesta secção, far-se-á uma análise geral ao tipo de competências detidas pela empresa

cliente em matéria de TI e explorar-se-á em detalhe quais as competências de TI

trocadas no processo interactivo do relacionamento, nas suas vertentes tangível e

intangível.

7.3.1. Tipos de competências e limites da empresa

Utilizando os contributos de Loasby (1998), as competências de TI da empresa cliente

podem ser entendidas numa perspectiva de conhecimento. Nesse sentido, as razões que

motivaram a opção pelo outsourcing parecem permitir afirmar que a CIN detinha

competências de TI do tipo “saber que”, entendidas como o conhecimento sobre factos

e relações, sob a forma de conhecimento “saber o quê” e “saber porquê”.


143

De facto, a CIN reconheceu que, apesar de provida de um departamento interno de TI,

sentiu necessidade de recorrer a um fornecedor externo para aceder às suas

competências na implementação de um sistema de informação integrado e horizontal a

todas as empresas do grupo. Tal significa que a empresa detinha conhecimento “saber

que” sobre as vantagens que poderia obter com essa implementação e sobre os custos

que suportava até então com a realização das funções de TI in-house. Este

conhecimento “saber que” assumiu, por um lado, a forma de conhecimento directo, na

medida, em que a empresa possuía conhecimentos sobre as competências necessárias à

implementação de TI no seu grupo de empresas, mas não possuía essas competências

(ou seja, não possuía as competências “saber como”); por outro lado, esse conhecimento

manifestou-se também sob forma de conhecimento “saber que” indirecto, pois, ao

recorrer à IBS, a CIN demonstrou saber onde obter a informação necessária à

concretização dos seus objectivos. Este aspecto pode, ainda, ser interpretado através da

noção de competências indirectas, na medida em que a empresa cliente reconheceu não

ter conhecimento do tipo “saber como fazer algo”, mas ao recorrer à IBS mostrou

possuir competências do tipo “saber como conseguir que se faça algo”.

Para terminar esta análise, as evidências permitem ainda tecer algumas considerações

sobre a relação entre os limites da empresa cliente e as competências indirectas.

Concordando com o argumento de Araújo et al (2003), os limites da empresa são

definidos pela sua capacidade de internalizar os custos de desenvolvimento das

competências necessárias às suas actividades e pelas competências a que acedem via

integração com outras empresas. Ora, a partir do momento em que a CIN, face à sua

incapacidade de internalizar os custos de desenvolvimento de competências de TI, opta

por perder o controlo de parte dos seus recursos de sistemas de informação, e conceder

à IBS o fornecimento e gestão da implementação desses sistemas, decide, na verdade

expandir as suas fronteiras, através do desenvolvimento de competências indirectas, via

integração com a IBS.


144

7.3.2. Acesso a competências de TI

Na revisão de literatura defendeu-se que as TI podem ser consideradas como

competências da empresa, como resultado da combinação de competências tangíveis e

intangíveis de TI (cf. Secção 3.3.3). Como recursos tangíveis foram apresentados os

componentes de estrutura física de TI; como recursos intangíveis entenderam-se as

competências técnicas e administrativas dos recursos humanos, a orientação para o

cliente, as sinergias, os activos de conhecimento e relacionamento e os conhecimentos

intra e inter organizacionais. Nesta sub-secção serão expostos os resultados empíricos

nesta matéria, organizados de acordo com a distinção proposta.

A. Competências tangíveis

As evidências empíricas sugerem que a aquisição de TI pela CIN, permitiu que a

empresa aumentasse o seu leque de competências traduzidas por recursos de infra-

estruturas físicas a vários níveis:

- O grupo CIN passou a usufruir de uma infra-estrutura física universal a todas as

empresas, nomeadamente, o software aplicacional (ERP, CRM, Lotus Notes), o

hardware (servidores, cablagens, computadores, leitores ópticos, etc.) e o software

de desenvolvimento (programação RPG e Domino-Lotus Notes).

- A infra-estrutura montada permitiu a distribuição e partilha de informação por todas

as empresas do grupo, bem como “uma revolução de messaging e colaboração”

através das tecnologias de comunicação electrónica Lotus Notes.

- As tecnologias de SCM facultaram a implementação de processos uniformes e

horizontais de gestão da cadeia de fornecimentos, a todas as empresas do grupo

CIN, o que lhes permite explorar sinergias entre as várias unidades.

- A aquisição de software de desenvolvimento constitui também uma forma de

aumento de competências auxiliares. Por um lado, o software de programação

confere uma maior autonomia à CIN para responder a necessidades futuras de

alteração de programas do ERP, e por outro lado, a programação em Domino-Lotus


145

Notes gerou, e continuará a gerar, o desenvolvimento de aplicações internas. A esse

respeito, referiu um entrevistado da CIN que:

B. Competências intangíveis

· Competências dos recursos humanos

Ao longo dos vários projectos, especialmente do projecto ERP, observou-se uma

afectação intensiva de recursos humanos da IBS para dotar os elementos da CIN com

mais competências e conhecimento na utilização do software. A este conhecimento

Willcocks et al (2004) designam de capital humano (cf. Secção 2.4); não se trata apenas

de um incremento nas capacidades técnicas e administrativas dos recursos humanos,

mas de competências de utilização do software para formação e acompanhamento

posterior aos utilizadores finais.

Quanto às tecnologias de Lotus Notes foi já mencionado, a respeito das competências

tangíveis, que permitiram o desenvolvimento interno de aplicações várias. Não obstante,

para além das competências tangíveis decorrentes da propriedade tecnológica dessas

aplicações, destaca-se também a passagem de conhecimentos sobre as técnicas de

programação e administração dessas ferramentas. Esta conclusão é claramente visível

no testemunho de um entrevistado da empresa cliente:

“A partir do Lotus foi possível avançar para áreas diferentes do ERP, permitiu-nos avançar para a área da Qualidade, do Ambiente, Higiene e Segurança, Gestão Documental.”


“A IBS, que nos foi passando conhecimentos através dos técnicos certificados, que foram transportando o conhecimento para cá é que nos ajudaram imenso. As minhas competências aumentaram, sem qualquer dúvida, com esta implementação do Lotus.”



146

Do lado da IBS, foram também incrementadas as competências técnicas dos recursos

humanos. Note-se que durante o projecto de implementação ERP todos os consultores

coordenadores foram acompanhados por consultores funcionais (consultar Anexo F).

Contudo, alguns destes consultores eram estagiários em fase de aprendizagem e foram

precisamente estas as pessoas que abraçaram o projecto de forma mais intensiva,

aprendendo grande parte das funcionalidades do software juntamente com os

utilizadores da CIN. Hoje em dia, esses consultores, à priori estagiários da IBS que

acompanhavam o projecto na CIN, são consultores chave da empresa fornecedora,

possuindo as competências nucleares na utilização e manutenção do software

aplicacional de cada uma das suas áreas. Esta conclusão foi levantada por um

comentário de um entrevistado da CIN: “a IBS ganhou muito mais com o projecto CIN,

em termos de conhecimentos que adquire, do que nós.” e confirmada por um

informante da IBS que declarou que “se pensarmos que os consultores que lá andaram

mais tempo eram estagiários, já está a ver o que nós ganhamos com isso.”

· Activos de conhecimento

Os vários projectos que ocorreram na CIN parecem ter contribuído largamente para o

incremento de activos de conhecimento, sob a forma de capital intelectual da empresa.

Um dos entrevistados, citando o administrador da empresa em reunião magna de

projecto, comentou que:

Este comentário sugere que a partir do projecto ERP foi possível construir

conhecimento novo sobre a cadeia de actividades da empresa, sobre os sistemas que

suportam a execução dessas actividades e sobre:

“Este projecto tinha uma vertente de incremento de conhecimento muito importante porque ninguém conseguia sistematizar e pôr em papel aquilo que fazia e os colaboradores foram obrigados a apresentar um documento por eles assinado com as suas funções. Para quê? Para serem analisados e definidos os processos cross, em vez dos anteriores processos departamentais.”


“As relações entre programas e entre processos de cada área para que eles próprios [os colaboradores] tivessem um visão mais sólida do sistema. (...) Esta era uma necessidade premente.”



147

· Conhecimentos intra e inter organizacionais

Adoptando os contributos de Bharadwaj (2000) e Cova et al (2002), procurou-se aferir

se foi construído um conhecimento novo resultante dos relacionamentos intra e inter-

organizacionais, decorrente dos vários projectos de implementação e, de facto,

concluiu-se que tal aconteceu.

Foi unânime entre os entrevistados que, através do relacionamento, foi gerado novo

conhecimento para ambas as partes, essencialmente, no que concerne à gestão de

projectos:

Do lado da IBS foram absorvidos conhecimentos sobre a complexa organização CIN, o

que lhes permitiu aumentar as suas competências nas já referidas best practices para o

sector das tintas. Adoptando a proposta de Willcocks et al (2004), poder-se-á dizer que

a IBS consegui aceder a “capital estrutural sob a forma de best practices”.

As evidências empíricas mostram ainda que, na empresa cliente, foi gerado um

conhecimento de grupo que excede os conhecimentos individuais e de cada empresa, ou

seja, foi gerado um conhecimento intra-organizacional. Exemplo disso foi o esforço da

CIN em tornar universal a todas as empresas o conhecimento completo sobre os clientes

do grupo, em vez de cada empresa individualmente aceder apenas aos seus próprios

clientes. Tal como exposto por um dos entrevistados:

“Um dos vectores importantes do projecto era a criação de um modelo com a noção de ‘corporate’, em que fosse possível garantir que quando houvesse um novo cliente este seria difundido por todas as empresas, para que todas o conhecessem da mesma forma. (...) Esta noção [visão de corporate] está hoje nas quatro áreas principais – financeira, comercial e logística, produção e investigação & desenvolvimento – e em todas as empresas do grupo, portuguesas e espanholas.”


“Hoje, nós e eles, ganhamos competências que nos permitem avançar para qualquer outro projecto da mesma dimensão (...). Essas competências não ganhei com cursos de gestão de projectos, ganhei-as com a CIN que foi uma experiência marcante para todos os que fizeram parte do projecto.”



148

· Sinergias e orientação para o cliente

A afirmação anterior remete claramente para um outro tipo de competências intagíveis

alcançadas com a implementação de TI: a orientação para o cliente. O facto de terem

sido implementados processos uniformes e horizontais de gestão da cadeia de

fornecimentos implicou necessariamente um grande esforço de manutenção da base de

dados de clientes. Com o objectivo “corporate”atrás referido foi possível explorar

sinergias obtidas com a partilha de conhecimentos entre todas as unidades com o

objectivo de melhor servir o cliente. Dizia a esse respeito um entrevistado que:

· Activos de relacionamento

Por último, importa aqui referir que ao longo dos vários projectos, o cliente desenvolveu

activos de relacionamento, classificados por Bharadwaj (2000) como uma das

categorias de análise das competências intangíveis de TI. De facto, como se verá na

análise do caso, em particular na investigação do estado de conflito e cooperação, houve

uma necessidade clara de integrar o departamentos de TI com as restantes unidades da

empresa. Nos projectos ERP e CRM observou-se a presença do gap cultural entre

“techies” e “users” referido por Feeney e Wilcocks (1998). Contudo, com o apoio do

fornecedor, este gap conseguiu ser ultrapassado pelo diálogo, conduzindo a uma

situação de cooperação na prossecução de objectivos comuns.

Em suma as evidências empíricas parecem permitir concordar com os vários contributos

teóricos referidos no âmbito da compreensão dos relacionamentos como forma de

acesso a competências da empresa, particularmente com a citação de Ford et al (2003,

p.97), segundo a qual, “quando usadas correctamente, as relações com fornecedores

conseguem dramaticamente aumentar os recursos e competências da empresa cliente”.

“...o que lhes deu [o novo software] foi a autonomia para a gestão da sua própria actividade e uma maior segurança na forma como operacionalizam a sua relação com o cliente.”



149

7.4. A atmosfera do relacionamento

Tal como evidenciado na revisão da literatura, a atmosfera de um relacionamento de

negócios é gerada no seio do processo de interacção entre os seus participantes, através

de episódios e transacções de curto prazo e do relacionamento de longo prazo. Nesse

sentido, ao estabelecer contratos de implementação de software e de prestação de

serviços de consultoria, os actores pretenderam influenciar a atmosfera da relação.

Esta secção procura dar a conhecer os resultados obtidos na investigação empírica,

relativamente aos aspectos que, à luz do modelo interactivo, caracterizam a atmosfera

de um relacionamento industrial diádico. Foram investigados aspectos relacionados com

o poder e dependência na relação, o estado de conflito e colaboração, a proximidade e

distância da relação, e por último, com as percepções e expectativas mútuas acerca do

relacionamento.

7.4.1. Posição de poder e dependência

O caso parece evidenciar algum poder e controlo da relação por parte do cliente, apesar

das percepções de indivíduos de ambas as partes diferirem a esse respeito. Apesar de ser

claro que o cliente é considerado pelo fornecedor como um dos seus principais clientes

e de o cliente afirmar, declaradamente, que “ A IBS é o fornecedor principal, basta ver

que é o que leva o maior volume de orçamento de TI da CIN”, o que indiciaria um

equilíbrio entre as posições de poder de ambos, o cliente parece deter um maior controlo

na relação. Tal pode dever-se ao facto do cliente ser uma referência estratégica na

carteira de clientes do fornecedor como líder ibérico em vendas e em inovação, podendo

desempenhar um papel importante como “opinion maker”, na difusão da experiência

positiva com a IBS nas restantes empresas do sector. Adicionalmente, e concordando

com Hakänsson (1982) a respeito da dimensão, estrutura e estratégia das empresas

como participantes da interacção, a dimensão da CIN parece ter ditado de imediato a

sua posição de controlo e domínio sobre o fornecedor.


150

Referindo-se ao episódio mais marcante deste relacionamento - a implementação do

sistema ERP - um dos entrevistados do lado da IBS revela que desde o início da relação

com a CIN se assumiu o “pressuposto errado de que o cliente tem sempre razão”. O

comentário dizia respeito ao elevado número de adaptações ao software que foram

exigidas pelo cliente, quando o contrato inicial referia claramente que todo o projecto se

deveria basear nas suas funcionalidades standard. Nesse sentido, frisou ainda que:

Esta opinião sugere que o cliente controlou e conduziu todo o processo de

implementação em função dos seus próprios interesses, como é claramente ilustrado

pela opinião de um segundo entrevistado em relação a esta matéria:

Apesar de sugerido na literatura que poder e dependência são posições inversas

adoptadas pelos actores, a análise empírica sugere um certo equilíbrio de posições de

dependência entre as duas empresas. Não obstante, a literatura sugere também que em

relacionamentos alicerçados em projectos de implementação de TI, parece ser comum

que o cliente mantenha sempre uma certa dependência em relação ao fornecedor. Tal

advém, por um lado, da necessidade de retirar cada vez maior proveito das aplicações à

medida que a sua exploração aumenta ao longo do tempo e, por outro, da urgência de

resolução de problemas técnicos que tendem a surgir à posteriori, em qualquer

“Quando partimos deste pressuposto estamos a prescindir do nosso papel e estamos a transformar-nos na figura de fazer aquilo que o cliente quer que se faça, e ao fazermos isso estamos a reduzir o nosso valor, estamos a abdicar da nossa própria experiência. (...) Como não havia capacidade para enfrentar uma estrutura da CIN que é uma estrutura fechada, um conjunto de equipas fechadas com pouco margem de flexibilidade (...) ”, optou-se por reproduzir exactamente os mesmos processos. (...) A racionalidade deixou de ser o fio condutor, para passar a ser a inevitabilidade, e isso fez com que fizéssemos muita asneira, e que as suas vontades fossem sempre satisfeitas. Essa foi uma lição que aprendi com este projecto. Ás vezes é preciso saber dizer que não ao cliente.”


“A Cin acabou sempre por ter a última palavra.” Empresa Fornecedora, Entrevistado # 1


151

implementação desta natureza. Esta conclusão é confirmada por um dos consultores da

IBS que apoia a CIN, já na fase pós-arranque:

Em suma, o cliente assume uma posição de dependência resultante do seu relativo

domínio na exploração das aplicações, essencialmente, nos períodos iniciais pós-

arranque. O fornecedor assume uma posição de dependência determinada pela postura

de controlo do relacionamento assumida pelo cliente.

7.4.2. Estado de cooperação e conflito

A partir dos dados empíricos obtidos concluiu-se que a atmosfera da relação não foi

caracterizada por um clima de conflito, muito embora se tenham observado situações

conflituosas. As acções de reengenharia de processos foram difíceis de implementar (e

na grande maioria dos casos, impossíveis), o que levou à análise e desenvolvimento de

elevado número de adaptações do software, gerando uma elevada resistência à mudança

e tensões entre equipas do cliente, entre equipas do fornecedor e entre equipas mistas.

Na verdade, e concordando com Hallén e Stanstrom (1991) e Easton (1992), os

conflitos surgiram porque, em dado momento, a vontade e empenhamento das partes na

concretização dos objectivos do projecto é deteriorada, em função da falta de orientação

mútua, já que o cliente insistia na solicitação constante de desenvolvimentos específicos

e o fornecedor insistia em resistir a esta solicitação. A este propósito comentou um dos

entrevistados da IBS que:

“Eu julgo que este processo vai durar toda a vida, porque as necessidades não vão parar de surgir, os pedidos de alteração também não, e por isso, vão estar sempre a cair dúvidas ou reportes de erros ou pedidos de ajuda para utilizar algum programa. Claro que cada vez são menos dependentes da IBS, e conseguem resolver os problemas sozinhos, mas como estamos a falar de uma empresa que tem um departamento de informática que continua a programar internamente sobre os programas do ASW, tal como faziam antigamente, muitos desses programas estragam coisas que nós fazemos.”



152

Ainda no âmbito de tensões entre cliente e fornecedor é importante mencionar a

existência de incumprimentos de prazos no decorrer da implementação do ERP, os

quais foram geradores de situações perturbadoras do relacionamento. Podem apontar-se

razões de ordem vária, desde a detecção de incompatibilidades de software na fase final

de formação aos utilizadores que inviabilizavam o cumprimento dos prazos traçados,

atrasos na tomada de decisão dos utilizadores chave da CIN quanto a questões que

bloqueavam o avanço da implementação, atrasos da IBS no desenvolvimento de

adaptações específicas decorrentes dos dois últimos aspectos referidos,

incompatibilidades entre pessoas das duas empresas, que obrigaram, inclusive, à

substituição de alguns consultores da IBS, carência de conhecimentos técnicos por parte

da IBS para resolver questões ligadas ao software por se tratar de um software muito

recente em Portugal, etc..

A respeito de todas estas tensões, é mencionado em documento de acompanhamento de

projecto que:

Por outro lado, a implementação de tecnologias de informação, quer no projecto ERP,

quer no projecto CRM, não foram totalmente pacíficas dentro da empresa cliente.

Situações conflituosas ocorreram entre departamentos da empresa cliente (entre

unidades funcionais, entre departamento informático e retantes unidades funcionais)

“No início do projecto foi decidido que a implementação fosse o mais standard possível, no sentido em que as pessoas supostamente se deveriam adaptar aos processos contemplados pela aplicação (...) A IBS lutou por isso quase 1 ano, mas da parte deles, insistiam em continuar a trabalhar como sempre faziam até então, forçando a que se procedessem a adaptações do software. A certa altura, a IBS optou por baixar os braços e ceder às solicitações de alterações das várias aplicações.”


“A manutenção de índices baixos de delegação e responsabilização a nível da equipa CIN, provocou por si só demoras nas tomadas de decisão nem sempre compatíveis com o ritmo do projecto. O atraso na disponibilidade dos específicos nacionais não permitiu apresentar atempadamente alguns processos. O grande volume de alterações detectadas no mês de Formação sobrecarregou inesperadamente o desenvolvimento.”

Acta de Reunião de Projecto


153

quando a implementação de processos em determinadas áreas gerava alterações de

filosofia de trabalho em áreas adjacentes. Conforme evidenciado por um informante da

empresa fornecedora:

Numa segunda perspectiva, pode dizer-se que o relacionamento entre as empresas, ao

longo dos vários projectos de implementação de software, foi, e é, caracterizado por um

clima de cooperação entre elas. A este respeito dizia um entrevistado da empresa

fornecedora que:

Esta opinião foi confirmada por um dos entrevistados da empresa cliente:

Para a resolução de conflitos, e segundo informações retiradas, não só das entrevistas,

mas de actas de reuniões de steering committee, foram tomadas acções de natureza

diversa, das quais se destacam as seguintes:

- Reforço do envolvimento prático dos utilizadores chave da CIN dos vários

departamentos, na detecção de não conformidades entre realidade CIN e software,

“A CIN parecer ter uma filosofia de competição entre os departamentos, e essa competição leva a empresa para a frente e é minimamente aceitável, mas o que acontece é que isso gerava muitos conflitos internos, e não propriamente entre a CIN e a IBS.”


“O projecto é acima de tudo, empatia, relações e a transmissão de uma postura de parceria e entre-ajuda. Sermos parceiros é... é muito importante, umas vezes conseguirmos colocar-nos como colaboradores da CIN, e outras vezes eles conseguirem colocar-se como nossos colaboradores. Fazermos uma interacção e uma troca de posições, para conseguirmos resolver os problemas que vão surgindo.”


“Sentimos dificuldades de parte a parte, no princípio, mas até ver tudo se resolveu pacificamente. (...) Não houve conflitos, houve problemas dentro da normalidade da instalação de um ERP, que foram resolvidos pelo contacto privilegiado que existe entre a CIN e a administração da IBS, que consegue equilibrar um relacionamento mais chegado, do que se fosse com outro fornecedor que chegaria aqui, instala e esquece.”



154

para que não fossem identificadas já na fase de formação aos utilizadores finais,

gerando atrasos sucessivos na construção do protótipo e desenvolvimento de

software específico. Este facto revela, tal como proposto por Hartwick e Barki

(1994), o papel fundamental dos utilizadores da empresa cliente para o sucesso do

projecto. A detecção atempada de não conformidades do software teria sido mais

eficiente se os utilizadores da empresa cliente se tivessem envolvido de forma mais

activa e com espírito crítico na fase inicial do projecto.

- Realização de sessões entre responsáveis de projecto, CIN e IBS, no sentido de

delinear estratégias de reforço de liderança e promoção da mudança no seio das

equipas de implementação CIN. Importa realçar a este respeito, que a necessidade de

gerir processos de mudança e resolver problemas internos têm sido algumas das

razões apontados na literatura para justificar o recurso a serviços das consultoras na

gestão de projectos de implementação de software (Kipping e Amorim, 1999).

- Apelo a estruturas superiores: incentivo do próprio Presidente do Conselho de

Administração da empresa cliente para que os coordenadores das respectivas áreas

tentassem resolver os problemas e/ou incompatibilidades colocados pelas equipas,

através dos processos aplicacionais standard e, por esta via, conseguissem minimizar

os pedidos de alteração de software, junto da IBS. Mais uma vez, se manifesta a

importância do papel dos utilizadores da empresa cliente para o sucesso do projecto,

neste caso ainda mais significativo, por pertencer a níveis hierárquicos superiores.

Este papel, atribuído a pessoas que ocupam cargos superiores, foi referido por Beath

(1991) como papel de “defensor activo ou sponser” do projecto de implementação

de sistemas de informação e, de facto, o Presidente do Conselho de Administração

da CIN desempenhou este papel em várias fases do projecto28.

- Alargamento dos prazos de implementação e faseamento das instalações de

programas específicos face à “enormidade de alterações a avaliar e desenvolver”.

28

O papel de sponser foi aliás definido, à priori, do início do projecto, pelo que estava prevista a necessidade da sua intervenção. Tal é, claramente, visível no esquema de recursos ERP apresentado no anexo F.


155

Todas estas considerações remetem para um importante aspecto referido na revisão da

literatura como factor de sucesso de um projecto de consultoria. A análise deste caso

sugere que, tal como proposto sugerido por Covin e Fisher (1991) e Bingham (1992), o

sucesso do relacionamento em projectos de consultoria depende das competências e

capacidades da empresa consultora para resolver os problemas do cliente, mas depende

largamente da capacidade do cliente assumir um elevado nível de envolvimento,

espírito crítico e dedicação ao projecto em termos de tempo. A análise do caso, nesta

situação particular permite, ainda, concordar com a sugestão de Niewiem e Richter

(2004), segundo a qual, se os clientes analisarem cuidadosamente as suas necessidades,

se as documentarem exaustivamente e se as discutirem com os consultores, a

probabilidade das suas expectativas serem cumpridas aumenta consideravelmente.

7.4.3. Proximidade e distância

As evidências obtidas sugerem que, tal como proposto por Ford (1980) e Nielson

(1998), os laços sociais assumem um papel crítico no aumento da proximidade entre as

partes. De facto, e tal como referido várias vezes, um dos aspectos mais interessantes

deste caso reside na confiança e na informalidade de relacionamento entre as duas

empresas. Os grandes projectos são formalizados por contratos com implicações

jurídicas e as transacções efectuadas são sempre formalizadas por escrito. Contudo, todo

o relacionamento entre pessoas e organizações parece ser próxima e informal, o que

espelha uma postura de relacionamentos próxima. Acerca desta proximidade entre

pessoas e organizações declarou um dos entrevistados do lado da empresa fornecedora

que:

“O relacionamento com as pessoas foi evoluindo. Com algumas pessoas teve momentos difíceis no início da relação, mas foram esses momentos que criaram a credibilidade e confiança daí para a frente. Há um respeito mútuo que foi difícil de conquistar, mas que foi conquistado e que deu muitos frutos.”



156

A distância do relacionamento foi analisada em função do contributo de Ford (1980), e

como tal, examinada em cinco dimensões: distância social, distância cultural, distância

tecnológica, distância temporal e distância geográfica:

- As distâncias social e cultural parecem não ter expressão considerável no

relacionamento. As duas organizações não observam diferenças abissais na forma

como se organizam e desenvolvem as suas actividades. Apesar de pertencerem a

sectores distintos, ambas se organizam segundo uma pirâmide hierárquica e

departamentos sectoriais bem definidos. O facto da empresa fornecedora ser uma

multinacional sueca não se traduz em diferenças de valores, normas e métodos de

trabalho, decorrentes das diferentes origens e países de cada empresa.

- Uma vez que as empresas em estudo pertencem a sectores de actividade distintos –

sector industrial de tintas e sector de TI, não se justifica uma análise à distância

tecnológica. O fornecedor proveu as TI e serviços de consultoria à empresa cliente,

não se encontrando a jusante ou a montante da sua cadeia produtiva.

- A distância temporal, entendida como o período entre o negócio e a entrega do

produto, depende do tipo de produto/serviço vigente em cada projecto. No projecto

ERP, por exemplo, a distância temporal foi consideravelmente grande (cerca de 3

anos), mas no projecto de fornecimento de computadores portáteis, por exemplo,

esta distância foi relativamente reduzida (cerca de 1 mês).

- Relativamente ao último tipo de análise de distância, praticamente se pode afirmar

que não existe distância geográfica entre as duas organizações, pois ambas se situam

na zona norte do país e em cidades vizinhas (em termos físicos, cerca de 7 km

separam as duas empresas).

7.4.4. Percepções e expectativas mútuas

A análise das percepções e expectativas mútuas considera que cada parte de um

processo de interacção tem expectativas em relação ao desempenho da contraparte no

desenrolar dos episódios e transacções. As percepções das empresas, no caso em

análise, parecem divergir em algumas situações e convergir noutras.


157

As duas organizações convergem quanto às razões que ditaram a selecção do

fornecedor. Para ambas, o historial de um relacionamento estável e a confiança do

cliente em relação ao conhecimento do fornecedor foram os factores determinantes.

Ambas as empresas consideram que se trata de uma relação estável e duradoura, e

apostam na sua continuidade. Comentava um entrevistado que:

Relativamente à cooperação entre as partes, as evidências sugerem que as percepções de

ambas convergem, pois segundo os entrevistados, a relação sempre foi pautada por um

clima de cooperação e confiança. Não obstante, as percepções quanto a situações de

conflito parecem divergir um pouco. A empresa fornecedora parece ter uma maior

sensibilidade a conflitos decorrentes da implementação do que a empresa cliente.

Enquanto que um entrevistado da segunda suaviza a questão, afirmando que “não houve

conflitos, houve problemas dentro da normalidade de instalação do ERP”, informantes

da primeira quando questionados sobre este aspecto, utilizam expressões como

“momentos de maior desespero”, “organização muito habituada a desenvolvimentos

específicos, que gerou grandes dificuldades na implementação”, “muitos conflitos

internos”, “foram tomadas posições de força irredutível”.

No desenrolar das entrevistas tentou-se também aferir as percepções das partes quanto

ao custos e benefícios do relacionamento. Ambas se referem praticamente aos

resultados do projecto ERP na empresa cliente, o que realça uma vez mais a importância

deste projecto para ambas. Não serão aqui expostos os resultados da implementação do

projecto CRM, uma vez que serão alvo de exposição detalhada na secção seguinte. O

Quadro 7.2 apresenta uma síntese dos custos e benefícios apontados pela totalidade dos

entrevistados e a identificação das percepções de cada empresa face a cada resultado.

“É uma relação para durar. De forma alguma terá tendência a dissolver-se, porque estão sempre a surgir novas necessidades, as pessoas estão satisfeitas.”



158

CUSTOS E BENEFÍCIOS PERCEPCIONADOS FORN CLIENTE

Custo associado a todas as alterações pedidas, que provocou:

- incremento de custos previstos no orçamento inicial da CIN

- afectação de recursos de programação da IBS, que criaram constrangimentos em projectos de outros clientes.

ü

ü

ü

Custo de afectação de pessoas com posições de destaque na CIN para acompanhamento intensivo do projecto (todos os team leaders e utilizadores-chave envolvidos).

ü

ü

Tempo dedicado a análises de alterações, reuniões, levantamento e compreensão de processos

ü

ü

C

U

S

T

O

S

Custos associados a atrasos do projecto provocados por falta de liderança efectiva, falhas de comunicação, resistência à mudança, conhecimento não uniforme da equipa do projecto

ü

ü

Implementação de um sistema corporativo na CIN: visão da actividade como um todo, e não segmentada por áreas

ü

ü

Rapidez de processos e forma de trabalhar dinâmica e integrada, na CIN: processos uniformes e encadeados

ü

ü

Referência CIN na carteira de clientes da IBS e aumento das competências de best practices no sector das tintas.

ü

ü

Envolvimento do staff da CIN no acompanhamento do projecto: o completo conhecimento do produto foi um aspecto determinante para que team leaders e utilizadores-chave passassem a dominar e gerir a sua função.

ü

ü

B

E

N

E

F

Í

C

I

O

S Obtenção de competências ao nível de programação Lotus Notes, por parte da CIN, que lhe permite desenvolver internamente aplicações de suporte aos seus processos.

ü

ü

Quadro 7.2 - Percepção das Empresas quanto aos Custos e Benefícios do Relacionamento


Apesar das opiniões quanto a custos e benefícios convergirem, na sua grande maioria, é

interessante realçar e comparar algumas perspectivas recolhidas durante a investigação

empírica. A título de exemplo, destacam-se alguns dos comentários dos entrevistados.

Um entrevistado da empresa fornecedora sugere que, apesar de ter incorrido em custos

elevados, a CIN ficou totalmente satisfeita com o projecto. Citando as suas palavras:


159

Um outro entrevistado do lado do fornecedor referia, no mesmo sentido, que:

Já do lado da empresa cliente CIN referia um dos entrevistados que:

A respeito dos custos, apesar de referir, tal como a empresa fornecedora, que os custos

foram ultrapassados face às expectativas, desvaloriza um pouco a dimensão de custos

percepcionada pela empresa fornecedora, comentando que:

Em suma, as evidências empíricas quanto à análise das percepções das partes sugerem

que as percepções das duas organizações convergem, de forma geral, quanto às razões

que ditaram a selecção do fornecedor, quanto aos custos e benefícios do relacionamento

para ambas e quanto às posições de cooperação e formas de resolução de conflitos

“As grandes linhas orientadoras de um projecto de implementação de software passam pela definição do custo estimado, do tempo de implementação previsto e do âmbito do projecto. O custo e o tempo previsto derraparam completamente mas em relação ao âmbito, a CIN está totalmente satisfeita com o que tem actualmente, aliás as suas expectativas foram de certeza ultrapassadas.”


“Não é comparável o que têm hoje e o que tinham dantes, porque entretanto foram adquiridas empresas e integradas. Hoje, a capacidade produtiva e comercial é vista como um todo. Essa foi uma grande mudança estratégica da CIN.”


“Ainda não estamos na fase de dizer o que a CIN ganhou, só vamos chegar a essa fase quando efectivamente terminarmos o projecto. O projecto tinha 2 componentes – Portugal e Espanha – e por diversos motivos optamos por arrancar primeiro com Portugal e atrasar a implementação em Espanha. (...) Em 2006, quando Espanha estiver a funcionar, aquilo que se poderá dizer que a CIN ganhou é, uma aplicação o mais standard possível, (...) no sentido em que se adequasse às diferentes variantes que a CIN tem.”


“Foi uma solução muito mais barata do que outra solução qualquer. (...) Portanto, se tivesse optado por qualquer outro fornecedor, provavelmente a solução ficaria muito mais cara, dados os específicos que esta implementação envolveu. Mas em termos de análise aos custos que delineamos inicialmente, foram ultrapassadas as nossas expectativas.”



160

adoptadas por ambas. Note-se que algumas das percepções apontadas quantos aos

custos e benefícios podem ser interpretadas como efeitos da função do relacionamento.

De facto, e concordando com Hakänsson e Snehota (1995), o relacionamento gerou

efeitos isolados sobre cada uma das partes.

7.5. Os resultados do relacionamento no projecto CRM

Para se compreender o relacionamento, no âmbito da implementação de TI de suporte a

uma estratégia de CRM, procurou-se averiguar qual a postura da empresa cliente face a

este tipo de estratégia, e que passos foram dados nesse sentido, desde a definição da

estratégia à implementação das tecnologias. Nesse sentido foram investigados aspectos

associados à visão e postura da empresa cliente quanto à sua estratégia de CRM

(Secção 7.5.1), às razões que ditaram a selecção da IBS como fornecedor da solução

(Secção 7.5.2), aos episódios de implementação do projecto CRM (Secção 7.5.3), à

caracterização da atmosfera do relacionamento entre as partes durante os projectos

(7.5.4), ao papel do fornecedor na implementação da estratégia do cliente, incluindo a

observância do acesso das partes a competências de TI das contrapartes (Secção 7.5.5)

e, por último, às percepções do cliente quanto ao impacto da implementação das TI no

relacionamento com os seus clientes (Secção 7.5.6).

7.5.1. A estratégia de CRM na empresa cliente

Esta secção evidenciará a postura da CIN quanto à implementação da estratégia de

CRM, o que passa pela análise a duas abordagens distintas: a abordagem conceptual e a

abordagem tecnológica delineada para concretizar a primeira. Para analisar a primeira

foram investigadas as conclusões retiradas do diagnóstico de CRM realizado pela IBM

e as opiniões dos entrevistados quanto à estratégia preconizada; para analisar a segunda

procurou-se compreender a estrutura tecnológica necessária para suportar a estratégia de

CRM na CIN, em função do diagnóstico de necessidades realizado pela IBM.


161

- Para melhor suportar o objectivo estratégico de atingir uma Satisfação de Cliente superior à sua concorrência, o Grupo CIN deverá criar uma estrutura organizacional focalizada nas actividades de Serviço a Clientes. Deverá, para o efeito, definir o âmbito de actuação e coordenação das actividades globais de Serviço a Cliente incluindo: Gestão e Processamento de Encomendas, Gestão de Reclamações, Atendimento, Planeamento do serviço pós-venda, Gestão da actividade de contact center (telefone, mail, internet).

- A estratégia de abordagem aos clientes CIN, suportada pelas tecnologias de informação adequadas constitui um factor decisivo para a captação e retenção de clientes e consequente incremento da quota de mercado.

- Na área de Vendas & Gestão de Encomendas a melhoria dos processos da CIN será obtida através da implementação de Sistemas Integrados de Suporte às actividades de front-office e back-office: as melhores práticas apontam para a gestão centralizada de encomendas, para a prestação de serviços através de contact centers, automatização da força de vendas com registo e seguimento de oportunidades e contactos.

- Os serviços pós-venda da CIN constituirão uma base de diferenciação e um factor chave para a manutenção da relação e a fidelização dos seus clientes.

- Criar canais eficientes de comunicação e manter uma relação personalizada com os clientes permitirá a obtenção de informação para determinar as necessidades actuais e futuras.

- A gestão integrada de contactos e a correcta segmentação dos clientes actuais e potenciais permitirá endereçar produtos e serviços de valor acrescentado em função da especificidade de cada cliente.

Em documento cedido durante as entrevistas

A. Estratégia conceptual

No âmbito do projecto ERP, no qual se inseriu o levantamento exaustivo dos processos

da empresa por consultores da IBM, a área de CRM foi igualmente coberta. Como

linhas orientadoras do modelo de CRM, o diagnóstico produzido pela IBM na fase

inicial referia as seguintes:

Apesar de não ser objecto do presente trabalho investigar exaustivamente a estratégia de

CRM adoptada pela empresa cliente, importa apresentar alguns dos resultados obtidos

quanto à forma como essa estratégia foi entendida, para que se compreendam as razões

que ditaram a selecção das tecnologias implementadas e a sucessão de episódios

relacionados com esta estratégia, que serão apresentados na Sub-secção 7.5.3..

Um entrevistado da empresa fornecedora referiu que a CIN não queria implementar

uma estratégia pura de CRM, mas uma solução “ainda muito orientada para as

vendas”. Contudo, as evidências recolhidas junto de entrevistados da empresa cliente


162

“A CIN, mais do que uma estratégia de CRM, tinha preocupações, e as preocupações que existiam à data da implementação do ERP eram um das coisas que passam mesmo pela missão da empresa, que é a relação com o cliente, optimizar a relação com o cliente, estar atento às suas necessidades e essa preocupação não estava bem identificada junto do sistema aplicacional da empresa.”


parecem indicar que os objectivos da empresa estavam um pouco mais além do que uma

simples solução de gestão de vendas. Na verdade, dizia um entrevistado que:

Esta afirmação sugere que o cumprimento dos objectivos da empresa, em relação à

gestão do relacionamento com o cliente, não seria possível com os sistemas de

informação que detinham e que era urgente implementar algo que permitisse alcançar

esses objectivos. Um outro entrevistado refere, aliás, que:

A preocupação da empresa era, segundo esta afirmação, a de gerir a sua relação com o

cliente, independentemente das tecnologias necessárias para o fazer. Daí terem

investido, numa primeira fase, num produto CRM da IBS, que fazia parte da proposta

ERP, mas que nunca chegou a ser totalmente implementado por não responder às

necessidades da empresa, e posteriormente num sistema SFA’s que depois de

implementado não surtiu os efeitos desejados. Como referia um entrevistado da empresa

fornecedora:

“Não sei se era de uma solução de CRM que estávamos à procura, a empresa estava à procura de responder mais rapidamente às reclamações, de aproximar-se da gestão do cliente, concentrar-se no cliente através de vários canais, ou seja, o atendimento, a força de vendas, as lojas, e tentar dar uma resposta mais fiel àquilo que ele está à espera.”


“Talvez a CIN tenha começado pela parte errada da estratégia de CRM. Começaram pelo software em vez de começarem pela concretização operacional da estratégia delineada (...) A determinada altura a CIN compra o [nome da solução SFA’s] (...) e quando compra é na perspectiva de automatizar a força de vendas, não é tanto CRM, mas no sentido de optimizar os processos de vendas muito mais orientados internamente do que propriamente CRM no sentido da gestão da relação com o cliente. (...) Tudo o que envolvia a negociação era muito mais importante do que a colocação de encomenda, o que criou algumas necessidades de informação que o vendedor não tinha disponível, e portanto, criou uma janela de oportunidade para implementar um produto de CRM.”



163

Note-se que a solução SFA’s adquirida pela CIN tinha como funcionalidade chave a

colocação directa de encomendas. Constatou-se, a curto prazo, que esta era uma

actividade praticamente inexistente na empresa; os comerciais, mais do que colocar

encomendas pretendiam ganhar a confiança dos clientes. Como tal, a solução SFA’s

nunca chegou a ser utilizada em pleno, o que resultou na procura de um novo software

que melhor respondesse às necessidades de CRM da CIN.

Os resultados empíricos sugerem que a abordagem de CRM da CIN evolui em função

das suas necessidades, o que é visível através da forma como implementam as TI. A par

com as preocupações sentidas, a empresa implementa soluções que lhe permitam

atenuar essas preocupações e abandona outras que deixam de o fazer. Note-se que à data

das entrevistas, planeava-se uma nova solução que apoiasse os comerciais a desenvolver

uma gestão intensiva dos relacionamentos com os seus clientes através da conversão do

software de front office para dispositivos PDA. A este propósito afirmou-se que:

Para concluir, destaca-se a postura da CIN face à sua visão da estratégia de CRM com

afirmações de entrevistados da empresa cliente, de áreas bem diferentes.

“A informação que lá está [nos PDA’s] é no sentido de ajudar o comercial a ajudar o cliente, e a dar-lhe uma resposta mais rápida do que a que existe hoje. Essa é a solução de CRM que temos em mente! (...) Esta é a premissa que nós tentamos por em prática e um desejo que já tem muitos anos – é que o colaborador comercial possa ter em cada local e em cada momento de contacto com o cliente toda a informação de que necessita (...), para que consiga responder a todo um conjunto de necessidades que surjam.”


“A exigência da CIN para o cliente foi sempre muito grande; com ferramentas ou sem ferramentas, a resolução do problema de um cliente esteve sempre acima de tudo. Os clientes estiverem sempre muito bem habituados, por isso o resultado final, quer tenha sido potenciado por ferramentas ou não, é sempre o mesmo.”


“Veja que o CRM não são as ferramentas. Há uns anos atrás não haviam nada dessas coisas, eu era comercial e até brincavam comigo que eu até sabia as cores das cuecas do cliente! Nós sabíamos tudo sobre o cliente e conseguimos pegar do zero num negócio que era dominado por um concorrente nosso e tornar-nos líderes de mercado. “



164

Em suma, as opiniões das empresas cliente e fornecedora parecem divergir no que toca

à postura da CIN face a uma estratégia de CRM, o que permite antever, o papel limitado

da empresa fornecedora na implementação da estratégia de CRM do cliente, e as

vicissitudes do relacionamento cliente – fornecedor TI no projecto CRM.

B. Componente tecnológica

Do levantamento efectuado pela IBM resultou a produção de uma estratégia de gestão

integrada de clientes e respectivos contactos, provenientes das lojas, dos sistemas

SFA’s, do call center ou da internet, suportada por TI.

A partir da validação desta estratégia foram criadas as condições para montagem de

uma arquitectura de TI integrada, de suporte à Gestão do Relacionamento com o Cliente

(Figura 7.1). Os principais objectivos deste esforço prendiam-se com o aumento de

quota de mercado e liderança sectorial na satisfação dos seus clientes.

Figura 7.2: Arquitectura de TI integrada de suporte à gestão da relação com o cliente

Fonte: Documento cedido durante as entrevistas

Este esquema ilustra o conjunto de TI a implementar na CIN de forma a cumprir as

linhas orientadoras da estratégia de CRM, lançadas pela IBM. Algumas delas foram

alvo de análise, mas até à data não foram implementadas (é o caso das chamadas “state

of the art Call Center”, da solução de business intelligence, ainda em apreciação, entre

outras), enquanto que outras foram efectivamente alvo de projectos de implementação.

A IBS teve um papel activo na implementação de parte destas tecnologias,

nomeadamente, a solução de mail, o back office que apoia o call center, as ferramentas


165

de sales force, as ferramentas de campaign management, o próprio ERP, a

datawarehouse, pelo que importa descrever quais as TI e respectivas funcionalidades

proporcionadas pelo relacionamento CIN-IBS. Recorrendo às propostas do Modelo de

CRM e do agrupamento de TI de suporte a cada uma das fases do modelo apresentados

em anexo (Anexo 1), segue-se, então, o conjunto de TI implementadas na CIN:

· Tecnologias para conhecer e diferenciar os clientes

Na CIN, a integração entre o sistema ERP e as bases de dados de Entidades e

Manutenção de Clientes constitui uma verdadeira ferramenta de datawarehouse. Com

esta integração, a CIN passou a dispor de um sistema de armazenamento central de

dados, que recolhe informação detalhada dos clientes a partir de sistema heterogéneos.

Esta informação é, depois, integrada para produzir uma visão consistente de todo o

negócio da empresa, suportando a tomada de decisão.

· Tecnologias para vender, atrair e fidelizar clientes

Para suportar as fases de venda, atracção e fidelização de clientes, a CIN conta já com

um variado leque de tecnologias. O Quadro 7.3 pretende dar a conhecer cada uma delas,

bem como identificar o envolvimento da IBS na sua implementação.

IBS TI AO SERVIÇO DA ESTRATÉGIA DE CRM NA CIN Sim Não

Call Center e Contact Center29 ü

Internet, Extranet e Intranet30 ü Correio Electrónico ü Multimédia ü E-business: solução Netstore ü Groupware: disponível via Agenda & Correio Lotus Notes ü Workflow: aplicações internas ü Gestão Documental ü Tecnologias de Integração: Integrator31 ü Aplicações de Front Office: CRMSuite ü

Quadro 7.3 - TI ao serviço da estratégia de CRM da CIN Fonte: Elaboração própria

29

A equipa de Atendimento ao Cliente, para além dos sistemas de call center e contact center socorre-se também do sistema ERP para consultar status de encomendas, situação financeira do cliente, etc. 30

A solução Intranet tem sido desenvolvida internamente pelo departamento de informática da CIN. Contudo, resulta da aquisição da tecnologia Lotus Notes à IBS. 31

A CIN não adquiriu uma ferramenta de integração. Os serviços de integração de dados entre diferentes sistemas são solicitados à IBS, que os realiza através de uma ferramenta denominada Integrator.


166

Foi considerada de primordial importância, a compreensão da forma como as

tecnologias implementadas fomentariam a gestão dos relacionamentos entre a CIN e os

seus clientes. Nesse sentido, foram investigados os objectivos e funcionalidades das

ferramentas implementados com a IBS, para posteriormente se perceber os resultados

da implementação. Uma vez que não é objectivo desta dissertação a exposição

detalhada de tipos de tecnologias e respectivas funcionalidades implementadas com a

IBS, remete-se para anexo, a sua descrição (Anexo G).

Todas as tecnologias referidas foram implementados com o objectivo último de gerir e

fortalecer os relacionamentos da CIN com os seus clientes. A implementação de grande

parte das TI de apoio à estratégia de CRM decorreu no seio do relacionamento CIN-IBS

ao longo de vários episódios do processo de interacção. Importa, pois, conhecer as

razões que ditaram a seleccão do fornecedor desta panóplia de tecnologias.

7.5.2. A selecção do fornecedor

Apesar de neste trabalho se considerar que as aplicações de workflow, a internet,

extranet e intranet, o correio electrónico e outros, são partes integrantes da estratégia de

CRM, pois o seu objectivo é o de criar as condições para gerir toda a informação que

envolve a relação com o cliente, na CIN quando se fala na “implementação do CRM”

fala-se fundamentalmente da aplicação de front office, isto é a solução CRMSuite. Neste

sentido, as referências quanto à selecção do fornecedor aplicam-se à solução CRMSuite,

assumindo que as restantes são soluções externas, mas complementares. Esta postura foi

observada em entrevistados das duas organizações.

As evidências empíricas mostram que a confiança na IBS e a história passada de um

bom relacionamento foram factores determinantes para a selecção do fornecedor de

tecnologias de apoio a uma estratégia de CRM. Esta visão é claramente ilustrada por um

entrevistado do lado da empresa cliente que refere que:

“A selecção do produto vem do relacionamento com a IBS que permitiu que houvesse sempre uma abertura, e resulta muito do conhecimento adquirido pela IBS dentro da CIN.”



167

Como se poderá constatar na análise aos episódios do relacionamento no projecto CRM

desenvolvido na sub-secção seguinte, a decisão quanto ao fornecedor deste tipo de TI é

tomada em dois momentos distintos ilustrados por dois episódios que marcam o início e

o desenvolvimento da estratégia de CRM na CIN: a implementação de aplicações de

workflow (em 1999) e a implementação da solução front office de CRM (em 2003). Um

dos entrevistados do fornecedor, quando questionado sobre as razões que motivaram a

selecção do fornecedor IBS para apoiar esta estratégia, referiu-se ao projecto workflow

como “a porta de entrada que nos deixou entrar com o ERP e com o CRM”. Segundo

este entrevistado:

Uma outra opinião também do lado da empresa fornecedora indica que:

As evidências sugerem, então, que a confiança do cliente nas competências e

conhecimentos do fornecedor, associados a um relacionamento estável, foram as

principais razões que ditaram a selecção do fornecedor da tecnologia CRM.

7.5.3. Episódios da implementação da estratégia de CRM

Na Sub-secção 7.1.1. foram resumidamente expostos os principais episódios observados

no relacionamento CIN-IBS. Entre eles, destacaram-se resumidamente os vários

“Estes sete ou oito projectos [as aplicações workflow] criaram duas condições importantes para a introdução do CRM, para que nós tivéssemos algum papel no CRM. Por um lado criaram credibilidade de que nós compreendíamos os problemas da CIN, e de facto ao longo desses projectos aprendemos muitos dos problemas da CIN, como a CIN funcionava, que problemas atravessava, onde se encontravam os seus pontos críticos. Por outro lado, permitiu criar a credibilidade junto da CIN de que nós tínhamos capacidade para implementar soluções para os seus problemas.”


“A maior razão foi mesmo a solução conjunta, ou seja, o produto, as nossas competências, os nossos conhecimentos na área de CRM, a nossa capacidade de desenvolvimento em Lotus Notes, a possibilidade de conversão para espanhol.”



168

esforços da CIN na implementação de uma estratégia de CRM e o envolvimento da IBS

em cada um deles. O objectivo desta sub-secção prende-se com a exposição detalhada

desses episódios, em termos de objectivos e historial dos projectos de CRM.

A estratégia de CRM na CIN teve início no final da década de 90, e até hoje vários

foram os esforços da empresa nesse sentido. A dedicação à causa CRM pode resumir-se

em cinco fases, conforme exposição que se segue.

§ Fase I (1999-2000): Projecto de desenvolvimento de soluções de workflow

No final da década de 90, a CIN solicitou uma proposta à IBS para desenvolvimento de

uma série de pequenas aplicações que tinham como principal objectivo a gestão dos

processos internos de workflow. Pretendia-se, portanto, implementar uma ferramenta

que permitisse fluir os processos comerciais da empresa, com pouca intervenção

humana, envolvendo geralmente a movimentação de dados entre vários sistemas e

vários departamentos.

O projecto foi adjudicado em 1999, ficando a IBS responsável pelo levantamento de

processos da CIN que deveriam ser cobertos pelo software e posterior produção dos

programas necessários à sua concretização. Neste projecto foram desenvolvidos e

implementados, durante o ano 2000, cinco módulos de gestão de processos internos de

workflow, essencialmente vocacionados para a gestão de processos comerciais:

Manutenção de Clientes, Manutenção de Preços, Manutenção de Produtos em Lote,

Pedidos de Afinação de Cor e Reclamações de Produtos Acabados e Serviços.

§ Fase II (2003): Projecto de implementação de solução front office de CRM

No seguimento do insucesso da implementação de uma solução SFA’s e da inadequação

de uma solução de front office de CRM incluída no produto ERP, foi negociado, com a

IBS, um projecto de implementação de uma solução front office de CRM32. Em 2003,

foi implementada a solução nacional da IBS, denominada CRMSuite. Esta solução, que

32

O objectivo e funcionalidades deste tipo de soluções são apresentados no Anexo A.


169

conta originalmente com dezasseis módulos distintos, foi implementada na CIN com

oito módulos em função das suas necessidades específicas, particularmente voltadas

para a gestão da actividade comercial. Como referia um entrevistado da empresa cliente,

a implementação da solução IBS, foi efectuada:

Para o efeito foram incluídos na implementação da empresa cliente, os módulos de

Entidades, Gestão de Acções, Histórico de Ocorrências, Encomendas Pendentes,

Artigos, Histórico de Vendas, Análise de Venda e Conta Corrente, cujas

funcionalidades são apresentadas no Anexo G.

A criação do protótipo de implementação contou com uma equipa de projecto mista

CIN-IBS. Da IBS foram envolvidos o gestor de produto da solução e um consultor

técnico; da CIN foram envolvidas figuras do departamento informático e utilizadores

chave da área comercial. A propositada reduzida dimensão das equipas de projecto tinha

como objectivo a aceleração da implementação. Para a definição do protótipo foram

realizadas sessões de trabalho com a equipa de projecto, das quais resultaram

levantamentos de critérios de parametrização (critérios de segmentação de clientes,

tipificação de acções e ocorrências, etc.) universais a todas as áreas de negócio da CIN

(indústria, decorativos, protecção anti-corrosiva, repintura automóvel, acessórios e

complementares). Destas sessões resultou também, e à semelhança do que já havia

acontecido no projecto ERP, o levantamento de pedidos de alteração aos programas

standard, que após análise da sua real necessidade, acabaram por ser satisfeitos.

Os módulos de Entidades, Encomendas Pendentes, Histórico de Vendas e Conta

Corrente foram integrados com o sistema ERP, o que significa que os dados

apresentados em cada um deles resultaram de um interface com os ficheiros do back

office das áreas comercial e financeira, carregados nos módulos de front office através

de programas de exportação de dados. Esta exportação pressupôs a definição de

critérios relativos aos dados a exportar para que estes fossem filtrados em função da sua

“...não numa perspectiva de estratégia de CRM pura, mas ainda muito orientada para a força de vendas, no mesmo sentido em que tinham instalado o SFA’s.”



170

importância para o utilizador. Quer isto dizer que foram implementados filtros de

exportação para que não fossem carregados dados supérfluos às actividades de gestão

da relação com o cliente. Por exemplo, houve que definir a partir de que data deviam ser

carregados os dados do histórico de vendas, que tipo de entidades deviam ser

carregados no respectivo módulo (todos os clientes, clientes nacionais, clientes

estrangeiros?), que códigos de utilizadores de back office teriam expressão no front

office, etc. Na CIN foram carregados tantos dados quanto possível, para que não

houvessem lacunas na informação apresentada aos comerciais.

A apresentação do projecto às equipas comerciais e a formação aos utilizadores finais

de cada área foi ministrada pelo departamento informático da CIN, que preferiu tomar

as rédeas do projecto, limitando assim a actuação do fornecedor.

§ Fase III (2004): Projecto de redefinição da solução CRMSuite

A forma como a solução havia sido implementada em 2003 não cumpria totalmente as

expectativas da CIN, em virtude da dimensão dos dados exportados para os módulos de

front office deteriorar a performance das máquinas. Segundo um entrevistado da CIN:

Adicionalmente, começaram a surgir dúvidas quanto à utilidade retirada de toda a

informação disponibilizada, o que fez com que a CIN repensasse as suas necessidades

de informação a apresentar em front office. Em 2004 foi adoptada uma nova estratégia,

suportada por levantamentos de necessidades de informação e análises de performance

das máquinas, o que implicou uma definição cuidada dos critérios de filtragem de dados

referidos na fase II e a consequente exportação de um menor volume de dados para os

módulos do CRMSuite. A IBS, pela sua experiência em projectos semelhantes, exerceu

um papel activo na identificação dos dados pertinentes a disponibilizar aos comerciais.

“Fomos demasiado ambiciosos para iniciarmos a implementação de uma solução destas sem termos medido à partida a dimensão de registos, de histórico que iríamos ter.”



171

§ Fase IV (2005): Projecto de dinamização CRM

A fraca aderência na utilização da solução pelas várias equipas comerciais motivou um

novo contacto da CIN com a IBS. Procurava-se uma solução que incentivasse as

pessoas a utilizar as TI que lhe haviam sido disponibilizadas. A IBS propôs a realização

de um novo projecto, um pouco diferente do habitual e “até audacioso”, que cumprisse

o objectivo último de dinamizar a utilização das ferramentas de CRM na CIN. Os

principais objectivos do projecto prendiam-se com a compreensão dos motivos que

desmotivavam a utilização da ferramenta e a tomada de acções correctivas quando se

observavam ser necessárias.

Para cumprir os objectivos delineados apostou-se na realização de sessões individuais

entre um consultor IBS e cada um dos utilizadores da ferramenta CRMSuite. Tratou-se,

portanto, de um grande empenhamento da CIN em compreender as necessidades

individuais de cada utilizador, providenciando-lhe formação e acompanhamento

individual com o consultor IBS33. Durante as sessões foram observadas as actividades

diárias dos comerciais, secretariado, técnicos de serviço pós-venda e directores, no

sentido de aplicar as TI no suporte à realização dessas actividades. Após períodos de

observação passiva, identificaram-se as principais razões que ditaram a desmotivação da

utilização da ferramenta, alteraram-se formas de trabalhar através da introdução de

sugestões para melhorar processos de comunicação interna e com os clientes,

incentivou-se o registo de visitas diárias no sistema sob a forma de relatórios de visita,

ministrou-se formação de raiz para utilizadores que diziam não ter participado no

projecto inicial, implementaram-se novos critérios de segmentação de clientes

potenciais e actuais, etc.. O projecto durou cerca de dois meses, numa base diária e

intensiva, e surtiu efeitos imediatos sobre as estatísticas de utilização das TI geridas e

disponibilizadas pelo departamento informático como forma de acompanhar os níveis

de utilização das ferramentas.

33

Foi neste episódio que se utilizaram as técnicas de observação directa e observação participante, referidas no Capítulo 5, uma vez que invesigadora e consultora envolvida neste episódio são a mesma pessoa.


172

Deste projecto resultou também a correcção de problemas encontrados nas aplicações e

identificação de novas necessidades das equipas, abrindo portas para novos projectos de

CRM. Uma das necessidades mais visíveis prendia-se com as limitações associadas à

utilização de computadores portáteis nas visitas aos clientes. Se por um lado, ofereciam

uma resposta imediata a qualquer questão ou dúvida levantada pelo cliente, por outro,

inviabilizavam a rapidez de resposta por obrigar a ligar a máquina, que muitas vezes

demorava mais tempo do que o aceitável. No seguimento deste projecto, foi iniciada

uma análise à possibilidade de prover os comerciais com dispositivos PDA (Personal

Digital Assistant), a partir dos quais se acederiam a todas as aplicações de CRM.

§ Fase V: A implementação do projecto CIN Mobile

Das fases anteriores resultou um novo projecto denominado CIN Mobile, hoje em fase

de negociação e planeamento, que consiste em munir as equipas comerciais “de rua”

com dispositivos PDA. Estes abrangerão toda a informação disponibilizada pelos

módulos de CRMSuite e aplicações de Workflow, bem como o acesso às bases de dados

de agenda e correio electrónicos. A informação disponível resultará da integração de

três sistemas principais – Lotus Notes, CRM Suite e Aplicações CIN – estando as duas

últimas integradas com o sistema ERP (Figura 7.3).

Figura 7.3: Arquitectura do Projecto Mobile

Fonte: Documento cedido durante as entrevistas

O principal objectivo deste projecto será o de evitar situações ilustradas por um dos

entrevistados do cliente da seguinte forma:


173

Com a mobilidade esperada da utilização dos PDA’s, as aplicações CRMSuite servirão

de apoio aos comerciais quando estes se encontrarem na empresa, sendo utilizadas de

forma intensiva pelas equipas do contact center, secretariado comercial e direcções.

7.5.4. Atmosfera do relacionamento nos projectos CRM

Na Sub-secção 6.3.1. foram descritas as redes internas observadas no relacionamento

CIN-IBS, e referida a existência de “três players” nos projectos CRM. Os resultados

sugerem que parecem ter existido situações conflituosas decorrentes da existência de

“três frentes de interesses a gerir”. Segundo um entrevistado da empresa fornecedora:

Uma outra conclusão prende-se, mais uma vez, com a tendência do cliente em solicitar

adaptações aos programas. Tal como no projecto ERP, este parece ter sido o motivo

gerador de situações de conflito. A este respeito comentou um entrevistado que:

“A informação que está no portátil perde consistência pelo tempo que demora a ser acedida. Com o dispositivo PDA não há razão nenhuma para não consultarem [os vendedores] a informação, não será a máquina, nem o sítio, nem o momento que impedirão o acesso à informação.”


“O mais difícil foi gerir o conflito natural provocado pelos conflitos de interesses dos três players Muito dificilmente e muito raramente os interesses das três partes coincidiam em qualquer coisa que ditasse o sucesso do projecto... A certa altura como haviam interesses diferentes, e em que o suposto interessado não se manifestava, a discussão da solução passa a ser apenas entre a IBS e a Informática da CIN.”

“A informática em vez de olhar para as necessidades do

comercial, estava a olhar para o software e para as alterações que deviam ser feitas.”


“Pelos módulos que queríamos implementar e pela forma de o fazer, houve ali uma fase em que a versão standard não respondia exactamente ao que nós queríamos, e houve também algumas situações decorrentes de não termos medido bem as consequências da implementação.”



174

Foram ainda apontados alguns problemas internos decorrentes dos conflitos de

interesses entre o departamento comercial e o departamento de informática. A esse

propósito, referiu um entrevistado da empresa cliente que:

Este aspecto, focado no relacionamento entre os departamentos comercial e informático

da CIN, é particularmente interessante. Recorde-se a importância dos relacionamentos

internos entre responsáveis por áreas funcionais e gestor de projecto de TI referida na

literatura, a que Kirsch et al (2002) chamou de “client liasons” e a que Buchanon-Oliver

(2005), Chen e Popovich (2003), entre outros, designaram de mercado interno. O

projecto CRM na CIN não contou com um responsável do departamento comercial na

equipa de gestão de projecto; curiosamente, uma pessoa do departamento de TI

desempenhava esse papel, estabelecendo a ponte entre o departamento de TI e o

departamento informático. Este aspecto pode ser interpretado como uma possível

justificação para a última citação. De facto, e tal como referido na literatura, as “client

liasons” assumem um papel significativo no sucesso da implementação, pelo que a sua

não observância poderá implicar conflitos internos entre departamentos. Esta conclusão

é claramente traduzida pela expressão “gap cultural entre ‘techies’ e ‘users’” de Feeney

e Wilcocks (1998), já que foi sentida a dificuldade de diálogo entre departamentos

informático e comercial. A resolução deste conflito passou pela análise cuidada das

razões dos utilizadores que limitavam o sucesso do projecto, e dessa análise resultaram

as fases IV e V atrás apresentadas. Apesar de se terem observado conflitos, as duas

empresas concordam que “o que prevaleceu foi o bom relacionamento CIN – IBS”.

Quanto às posições de poder e dependência, constatou-se uma vez mais que o cliente

pareceu beneficiar de uma posição de controlo face ao fornecedor, uma vez que todos os

pedidos do primeiro foram satisfeitos sem contestação.

“O que se tem verificado no projecto CRM é que o desejo da administração e os produtos que existem não fazem com que a estratégia de CRM passe para a rua, seja adoptada. (...) Temos tido sérias dificuldades em meter o produto de forma efectiva nas mãos dos utilizadores.”



175

No que concerne às percepções e expectativas da empresa cliente quanto aos resultados

do relacionamento no âmbito dos projectos CRM, as evidências empíricas sugerem que

as expectativas da empresa cliente não foram totalmente cumpridas, ressalvando porém,

e citando um dos seus entrevistados, que:

De forma geral, os resultados das entrevistas apontam para uma divergência de

expectativas entre os dois actores internos à CIN: o departamento informático e o

departamento comercial. Os comentários seguintes ilustram, precisamente, essa

dualidade de expectativas. Segundo um elemento do departamento informático:

Já um elemento da equipa comercial referia que:

“Ainda é muito cedo para avaliar quais foram as vantagens desta implementação.”


“Há muitas expectativas que não foram cumpridas. Em termos de um sistema de informação de suporte às vendas cumpre perfeitamente os objectivos, os de suportar as necessidades de um vendedor no seu dia-a-dia, não há dúvida que a aplicação suporta e até supera na maioria dos casos as necessidades da força de vendas. A questão é quando nós lhe chamamos CRM, porque CRM engloba um sistema de suporte a vendedores, mas não é só um sistema de suporte a vendedores, é também uma ligação ao marketing operacional, ao marketing analítico, ao call center.”


“Eu julgo que as expectativas da implementação do CRMSuite, pelo menos nesta equipa, foram cumpridas. Quando compramos o SFAS’s (...) era muito direccionado para a colocação de encomendas, e para nós isso não era importante. Há muito tempo que incentivamos o cliente a colocar as encomendas no centro de atendimento, para que nós tivéssemos tempo para tratar com ele o que era mais importante, como as programações de consumos. Quando apareceu o CRM considerei que talvez estivesse ali uma boa ferramenta, porque não estava de forma alguma focado sobre a encomenda, mas sobre a informação do cliente.”



176

Não obstante esta opinião, foi sentido pela generalidade dos entrevistados que existe

ainda um logo caminho a percorrer para implementar uma verdadeira ferramenta de

apoio a estratégias de CRM:

Actualmente, estando em curso o processo negocial e de planeamento do Projecto CIN

Mobile, as expectativas da empresa cliente quanto aos seus resultados são

extremamente elevadas. Citando um entrevistado desta empresa:

Por último, refira-se que as conclusões quanto à distância e proximidade do

relacionamento reflectem-se nas apresentadas na Sub-secção 7.4.3., destacando-se uma

vez mais a importância dos relacionamentos próximos entre os actores que

protagonizaram os vários episódios da estratégia de CRM.

7.5.5. O papel do fornecedor na implementação da estratégia CRM e o

acesso a competências.

Na literatura sobre a prossecução de estratégias de CRM, os factores de sucesso ou

insucesso apontam na grande maioria dos casos para a interpretação errónea das

empresas que pretendem enveredar por este caminho, de que este tipo de estratégia

passa apenas pela implementação de TI (cf. Anexo A). Procurou-se nesse sentido,

compreender se a postura da empresa fornecedora face a uma estratégia de CRM do

“A aplicação [front office] devia estar toda integrada com a Gestão das Reclamações, com o Call Center, os PACs [aplicação de Pedidos de Alteração de Cores]... Cada pessoa da empresa que contacta com clientes deve poder ver toda esta informação integrada quando está a falar com o cliente. (...) Já evoluímos bastante desde a primeira vez que tivemos essa preocupação, mas ainda estamos longe de um verdadeiro CRM.”


“Os PDA’s serão uma nova frente, que ainda não pensamos como implementar, mas é mais uma vez o esforço de melhorar o contacto com o cliente.”



177

cliente é exclusivamente pautada pela implementação do software ou, se pelo contrário,

desempenha um papel mais abrangente na passagem de conhecimentos e competências

sobre essa estratégia.

Esta questão foi directamente colocada a indivíduos responsáveis por implementações

de TI de apoio a estratégias de CRM, na empresa fornecedora. Confirmando o que a

literatura tem vindo a demonstrar, respondeu um dos entrevistados que:

Sugerindo que, tal como em muitas empresas, esse erro foi igualmente observado na

empresa cliente, o entrevistado em causa mostrou-se descontente quanto ao papel

desempenhado pela empresa fornecedora. À imagem do que já havia acontecido com o

projecto ERP, o cliente liderou o projecto de implementação e os pedidos de alteração

aos programas standard foram uma constante, bem como as exigências do cliente para

que as alterações fossem desenvolvidas.

A respeito da empresa fornecedora ter cedido, uma vez mais, às solicitações de

programas específicos que se adaptassem aos processos CIN, importa destacar o

seguinte desabafo do mesmo entrevistado da empresa fornecedora:

De facto, esta afirmação sugere que o papel do fornecedor nos projectos de

implementação do CRMSuite, em 2003 e 2004, ficou aquém das suas expectativas,

“Um dos erros mais comuns neste tipo de projecto é o de se considerar que é um projecto informático. A decisão de se iniciar um processo de CRM e a definição dos seus objectivos tem de ser motivada e fundamentada por uma estratégia global da empresa e ser uma opção de gestão assimilada por toda a organização.”


“Não posso abdicar da razão pela qual o cliente me chamou. Se o cliente me chama porque tenho determinadas competências, tem que confiar que o meu trabalho será o melhor possível para solucionar o seu problema. Ao vestir a camisola, eu tenho que compreender qual é o seu problema e saber dizer que não ao que ele acha que devia ser feito, se isso efectivamente não vai resolver o problema.”



178

tendo sido meramente o de implementador das tecnologias de informação e o de

satisfazer todos os pedidos do cliente, pois citando o mesmo entrevistado:

Nos projectos de Workflow e de Dinamização de CRMSuite, a situação parece ter sido

diferente. No primeiro a empresa fornecedora assumiu que “que só largo este projecto

quando ele estiver a dar resultados” e, com esta postura, ganharam a confiança do

cliente. Em relação ao segundo esforço de fomentar a utilização das ferramentas de

CRM, um entrevistado da IBS refere que a postura da CIN em relação ao CRM evoluiu

um pouco e que se tratou de:

Foi nesta fase que o fornecedor passou a assumir uma postura mais activa na

implementação da estratégia de CRM na empresa cliente. Por um lado, e a par das

sessões de formação dedicou-se a investigar e identificar as razões que desmotivavam a

utilização da solução implementada e corrigir problemas técnicos que, até à data, não

haviam sido identificados ou reportados por utilização deficiente e limitada das TI. Por

outro lado, através de um relacionamento estreito e intensivo com os utilizadores da

empresa cliente, o fornecedor contribuiu para dinamizar a estratégia de CRM através da

sensibilização para a importância da partilha e disseminação da informação sobre os

clientes por toda a organização, da implementação de novos processos de registo de

dados e da introdução de sugestões de melhorias quanto a formas de comunicação

interna (entre departamentos CIN) e externa (entre CIN e clientes), com o objectivo

último de disponibilizar informação e conceder o acesso aos dados dos clientes de

forma mais rápida e segura, uma vez que toda a linha de comunicação com o cliente

passava a visualizar a mesma informação como um todo. Desta forma, cada pessoa de

contacto passou a aceder a informação completa e actualizada sobre os clientes,

“Independentemente de sabermos que aquilo estava a caminhar para algo que não iria corresponder às expectativas, também assumimos que era a informática da CIN que liderava o projecto, e portanto, se essas adaptações eram exigidas para se terminar o projecto, faziam-se.”


“Reviver o projecto, tentar renascer o projecto mas focado só nos utilizadores, nas suas necessidades, e não nas necessidades da informática”. Só nesta fase conseguimos contribuir para uma melhor performance na estratégia de CRM.”



179

proveniente do somatório de contactos realizados entre os clientes e outros

colaboradores da empresa, o que lhes permitiu gerir o relacionamento de uma forma

mais eficiente e integrada.

Os resultados dos vários episódios sugerem, então, que o desenvolvimento do processo

interactivo fomentou a passagem de competências de TI, de parte a parte, o que também

ilustra o papel do fornecedor na implementação da estratégia do cliente. De facto, ao

longo dos vários projecos da estratégia de CRM foram alcançadas competências

tangíveis e inangíveis de TI.

A integração dos sistema ERP com a base de dados de Enidades da aplicação front

office de CRM permitiu a criação de activos de conhecimento, já que a CIN passou a

dispôr de um sistema de armazenamento central de dados sobre clientes

(datawarehouse). Todos os utilizadores que contactam, directa ou indirectamente, com

o cliente passaram, pois, a usufruir do conhecimento enraízado na datawarehouse, ou

seja, do capital intelectual da empresa. Deste sistema centralizado resulta uma partilha

de informação e conhecimento por todas as unidades da empresa, pelo que a integração

atrás referida permitiu também o acesso a outro tipo de competências intangíveis de TI:

as sinergias. Todo o esforço desenvolvido desde o primeiro projecto de CRM gerou,

inegavelmente, a construção de um terceiro tipo de competências intangíveis: a

orientação para o cliente. Este é, sem dúvida, um aspecto de destaque da análise do

caso. Este tipo de competências associadas a objectivos de melhorar a relação com o

cliente e oferecer serviços de maior qualidade tem vindo a ser uma preocupação

constante da CIN, desde o primeiro projecto de workflow. O conjunto de afirmações

que serão apresentadas na sub-secção seguinte, dedicada à análise das percepções das

vantagens da implementação, confirmará esta conclusão.

As evidências sugerem também que a empresa cliente adquiriu competências tangíveis,

materializadas na propriedade de um produto muito adaptado às suas necessidades.

Dizia um entrevistado da empresa fornecedora que:

“É um facto que o produto, de alguma maneira ganhou com esta implementação, mas eles [CIN] também ganharam no sentido em que o produto ficou mais próximo daquilo que eles precisavam.”



180

Do cliente para o fornecedor, foram passadas competências intangíveis sob a forma de

conhecimento inter-organizacional, que parecem ter sido transformadas em

competências tangíveis sob a forma de produto. Na verdade, um dos entrevistados da

empresa cliente sugeriu que a versão final do produto CRMSuite da IBS resulta, em

larga medida, da aprendizagem sobre a realidade da actividade comercial da CIN:

Em suma, o papel do fornecedor em projectos de implementação de TI desta natureza

poderá passar por um envolvimento activo e continuado entre os consultores da empresa

cliente e os utilizadores finais que diariamente irão utilizar as ferramentas e não, apenas,

com alguns utilizadores chave. Desta forma, promove-se o diálogo entre cliente e

fornecedor, desde a raiz até ao topo da organização, e não, apenas, entre consultores e

departamento informático da empresa cliente, compreendem-se as diferentes realidades

a que o software deve dar resposta em função de diferentes departamentos comerciais e

formas de trabalhar distintas e aferem-se as necessidades reais da empresa quanto a

tecnologias de suporte à gestão dos relacionamento com clientes.

O desenvolvimento de alterações ao software standard, no sentido da sua adequação à

realidade da empresa cliente, é igualmente importante para dotar a última com a solução

que melhor serve a sua estratégia de CRM. O fornecedor deverá estar disposto a avaliar

o esforço de realização dessas adaptações, não só para satisfazer as necessidades do

cliente, mas também para desenvolver um produto mais adequado às best practices

daquela indústria, beneficiando assim de sinergias para a construção de um produto

standard, que poderá ser apresentado a outras empresas do mesmo ramo de actividade.

“Ao longo dos anos sempre manifestei a necessidade de um produto destes à IBS, eles conheciam as necessidades da CIN e sabiam o que poderia responder a essas necessidades. Não foi obviamente isso que levou a IBS a desenvolver o produto, mas se calhar ajudou! (...) O contacto constante sobre o desenvolvimento do produto, sobre o que gostaríamos de ver no produto, foi uma colaboração constante nesse aspecto, que permitiu que o produto apresentado respondesse às nossas necessidades.”



181

7.5.6. Percepções quanto aos resultados da implementação

Com o objectivo de averiguar se o investimento da empresa cliente em TI de suporte à

sua estratégia de CRM produziu resultados positivos, foram recolhidas junto dos

entrevistados da empresa cliente, opiniões sobre as suas percepções quanto ao eventual

impacto das TI implementadas na gestão do relacionamentos com os seus clientes,

avaliado em termos de percepções quanto às principais vantagens e desvantagens da

implementação. Nesse sentido, para além de questões directas quanto às vantagens e

desvantagens da implementação das TI foi também questionada a opinião sobre o facto

dos clientes CIN terem sentido, ou não, alguma diferença positiva no relacionamento

entre eles e a CIN e se, eventualmente, já teriam ouvido comentários favoráveis dos

clientes no período pós-implementação.

§ Percepções quanto às principais vantagens

Um dos aspectos mais referenciados pelos elementos da empresa cliente quanto às

vantagens das TI no suporte à realização de actividades de gestão de relacionamento

com os clientes, foi a possibilidade de acederem a toda a informação do cliente, em

qualquer local e em qualquer momento, e dar resposta imediata e credível a questões

sobre produtos, preços, boletins técnicos, fichas de segurança, etc. A este respeito

referiu um dos entrevistados que:

Associada a esta vantagem referiu-se também a observação de uma maior autonomia

dos clientes, o que reflecte a sugestão de Müller et al (2003) quanto à evolução dos

relacionamentos cliente-fornecedor. Segundo os autores, na construção e manutenção

dos relacionamentos são utilizadas TI e se estas estão em constante evolução, a própria

natureza das relações evolui no mesmo sentido. Na verdade, o facto dos clientes

passarem a ter acesso a informações sobre produtos, boletins técnicos e outras

informações, através da internet, permitiu que o número de chamadas para o

“Cada vez o cliente exige mais respostas na hora, a rapidez do acesso à informação e envio da resposta começa a ser um aspecto de distinção. Quem der o preço primeiro, pode ganhar o negócio.”



182

secretariado comercial e para o centro de atendimento sofresse uma redução substancial.

O mesmo se pode dizer em relação ao correio electrónico. Apesar de grande parte dos

clientes CIN não possuir ainda este tipo de infra-estrutura, as grandes empresas já

recorrem a este meio de comunicação com a CIN. Por um lado, recorrem mais

facilmente ao correio electrónico do que ao telefone porque não têm que aguardar vez

nas linhas de atendimento e, por outro lado, porque têm a facilidade de anexar ficheiros

necessários à comunicação, que anteriormente eram enviados por fax. Este aspecto,

bastante mencionado pela maioria dos entrevistados, prende-se com os frequentes

pedidos dos clientes para envio de informação sobre os produtos da CIN, sob a forma de

Boletins Técnicos ou Fichas de Segurança. Estes, quando chegam ao secretariado

comercial via correio electrónico são imediatamente respondidos pelo mesmo canal,

quando antes exigiam uma cópia ou impressão do documento e posterior envio por fax.

Comentava um elemento do secretariado comercial que:

Foi também identificada como uma vantagem de grande peso, a implementação de um

processo de organização de todos os esforços no sentido de alimentar bases de dados

com informação sobre os clientes e centralização da informação num único repositório

de dados, partilhado por equipas comerciais e respectivas direcções:

Um terceiro aspecto prende-se com a referência às TI como ferramentas promotoras da

melhoria da relação com o cliente, na medida em que disponibilizam rapidamente toda a

informação para o servir e para programar os seus consumos. Dizia um informante que:

“Já recebi muitos mails a agradecer e a louvar o tempo de resposta.” Empresa Cliente, Entrevistado # 10

“O facto de ter tudo registado dá-me descanso, porque a informação está lá e está partilhada, por isso quem precisar dela só tem que ir consultar.”


“Não há nada pior do que andar è procura de uma informação sobre um cliente e não a encontrar logo por existirem vários sítios onde ela possa estar.(...) O CRM ajudou-me principalmente a gerir informação que estava muito perdida e dispersa”.


“A sistematização da informação, o acesso rápido a ela, (...) o histórico de tudo o que se passou no cliente permite-nos fazer um acompanhamento muito apertado de toda a relação com o cliente.”



183

O facto da solução de CRMSuite ter sido alastrada para toda a organização comercial

foi, também, percepcionada como uma vantagem. Se numa primeira fase, a solução

apenas estava acessível às equipas comerciais das empresas, hoje em dia estende-se

pelas 60 delegações do país, sendo utilizada para planeamento de visitas de comerciais e

técnicos e partilha dos respectivos resultados através do registo de relatórios de visitas.

Este facto é traduzido pelo seguinte comentário:

A aplicação CRMSuite e os módulos de Workflow foram igualmente disponibilizados

aos técnicos de assistência técnica, o que se traduziu igualmente numa mais-valia para a

CIN. Cada serviço técnico ou tratamento de reclamação dá origem ao registo de uma

ocorrência no respectivo módulo, o que significa que para além de ser registada, a

informação sobre incidentes e reclamações é partilhada:

Ao disponibilizar informação sobre histórico e análise de vendas por cliente e por

produto, as ferramentas permitem estudar o histórico de compras do cliente e orientar a

oferta na próxima visita e “nesse aspecto esta é uma boa ferramenta, que era de facto

uma lacuna que sentíamos”. Há, portanto, uma maior orientação para acções de

marketing e maior orientação da oferta para cada cliente específico:

Foi também referido por elementos das equipas comerciais que o simples facto de se

fazerem acompanhar pelo computador portátil durante as suas visitas, causa algum

impacto ao cliente e sugere que a sua utilização tem como único propósito, a prestação

de um melhor serviço. Comentavam a este propósito que:

“O CRM é muito utilizado para partilhar experiências entre Norte e Sul, para arquivar correspondência, e assim eu como gestor de equipas dispersas geograficamente tenho acesso a toda a informação.”


“Ao disponibilizar a ferramenta aos técnicos, também passamos a saber que problemas é que eles encontram nos clientes e de que forma os resolvem.”


“Como consigo saber exactamente que produtos estão a sair em cada cliente, posso fazer campanhas específicas para produtos que estão com menos rotação, e posso orientar a oferta para cada cliente de forma diferente.”



184

§ Percepções quanto às principais desvantagens

Curiosamente, foi referido que o nível de serviço ao cliente piorou, pelo menos durante

o período de implementação das tecnologias, pois a informação apresentada pelo

sistema nem sempre estava actualizado, o que induzia a respostas erradas ao cliente.

Segundo um entrevistado da empresa cliente:

A duplicação do trabalho foi também percepcionada como uma desvantagem das novas

ferramentas de CRM. O facto do registo de toda a informação relevante sobre clientes

passar a ser uma regra e não uma excepção, foi considerado pelo secretariado comercial

como um enorme esforço de trabalho adicional. A este respeito, dizia um entrevistado

que:

Apesar de existir uma restrição de acessos a dados de clientes por utilizador, toda a

informação passou a estar disponível para todos os superiores hierárquicos. A

confidencialidade limitada dos dados foi, neste sentido, referida como uma

desvantagem e como algo que gera relutância na partilha de contactos e informações

sobre clientes. A este respeito referiu um entrevistado que:

“Ainda ontem em plena negociação, precisamos de fazer uma revisão de preços e usei o CRM para analisar com o cliente o histórico das suas compras.”


“Abrindo o CRM no cliente consigo ter informações fundamentais para esclarecer o cliente in-loco; informações da facturação, da conta corrente, dos produtos que comprou, das encomendas, coisa que antigamente andava nos dossiers. (...) Quando abrimos o portátil e damos imediatamente a informação que ele quer, ele repara que estamos a prestar um serviço melhor.”


“Uma empresa que passa a imagem de um staff bem equipado tem boa receptividade por parte do cliente.”


“Tivemos sérios problemas na implementação das tecnologias que criaram uma má imagem junto do cliente.”


“O trabalho duplicou porque temos a preocupação de registar todos os contactos, arquivar os mails e faxes recebidos e enviados, os pedidos de cotações.(...)para os vendedores é monótono e trabalhoso ter que registar tudo o que vai acontecendo nos clientes.”



185

A introdução das novas tecnologias implicou necessariamente alterações nas formas de

trabalhar de equipas comerciais, secretariado comercial e técnicos de assistência. Foi-

lhes pedido que registassem no sistema os resultados de cada visita e de cada contacto

com o cliente. Contudo, alguns dos utilizadores mostraram-se bastante avessos à

mudança, apresentando reduzidos níveis de utilização das ferramentas. Deste modo:

Em relação às desvantagens dos computadores portáteis foi referido que muitas vezes

deterioram a imagem da empresa, na presença do cliente, pelo tempo que demoram a

arrancar e carregar a informação.

Como aspecto bastante negativo, também referido aquando da análise das percepções

quanto às desvantagens das novas tecnologias, e na sequência das várias mudanças de

sistemas de informação na empresa cliente, foi referido que:

Em mais do que uma situação foi referido por elementos das equipas comerciais da

empresa cliente que não seria bom se os clientes notassem alguma diferença no

relacionamento directamente decorrente das TI, pois:

“Se o comercial partilha tudo o que sabe vai começar a achar que não tem utilidade (...) o seu conhecimento deixa de ser valioso e passa a ser comum.”


“Conhecimento que podia ser potenciado mais vezes, se não é registado, não é usado, e não se potencia. Fica esquecido, não é partilhado.”


“O portátil nem me chega a sair da gaveta, porque estamos com o cliente na obra e não vou estar a abrir o portátil. Ele até me gozava.”


“Nunca tivemos tantas reclamações de serviços como temos hoje. Mudanças dos sistemas informáticos, aprender novas aplicações, houve uma série de alterações que causaram mesmo um pior serviço ao cliente.”


“O ideal é que o cliente sinta que tem um interlocutor que o conhece sem ajudas de ferramentas. Nós temos é que estudar previamente a cada visita todo o histórico do cliente para chegarmos lá e ele se aperceber que nós respiramos o ar que ele respira, que vestimos a camisola dele e sabemos de tudo o que se passa.” Empresa Cliente, Entrevistado # 9


186

Em suma, da análise efectuada, as vantagens desta implementação parecem suplantar as

desvantagens, pelos menos para os utilizadores directos das ferramentas. Há, no entanto,

que ter em conta que passou menos de um ano desde o último projecto e que está em

curso um novo esforço para alavancar a estratégia de CRM. Remetendo para a

afirmação de um entrevistado da empresa fornecedora, em declarações a uma revista do

ramo informático:

As evidências empíricas sugerem que as percepções da CIN quanto ao impacto das

tecnologias na gestão do relacionamento com o seus clientes passam essencialmente

pela maior capacidade das equipas utilizarem a informação disponível com o objectivo

último de melhor servir o cliente:

7.6. Síntese da análise

A análise efectuada ao longo deste capítulo resultou num vasto conjunto de dados que

permitem dar resposta às questões de investigação propostas no Capítulo 5. Procurar-se-

á, pois, com os quadros 7.4, 7.5 e 7. apresentar uma síntese dos resultados obtidos na

investigação empírica organizados em função de cada questão de investigação.

“O efeito deste tipo de projectos numa empresa é semelhante ao de tentarmos puxar um objecto pesado com um pequeno elástico. Podemos tentar puxar o elástico bruscamente para tentar obter rapidamente velocidade, mas provavelmente o elástico partirá. É impressionante o peso que um pequeno elástico pode deslocar se for manipulado com suavidade e paciência. Os projectos de CRM também podem ser assim. Podem mover grandes organizações a enormes distâncias... se forem atempadamente equacionados e implementados com suavidade e paciência.”


“As tecnologias de informação são para nos organizarmos internamente, tendo sempre como maior preocupação a resposta ao cliente. A nossa preocupação é sempre o cliente, e todas as ferramentas que possamos implementar são no sentido de optimizar e organizar o trabalho interno, e para minimizar o esforço de procurar a informação necessária para responder a um cliente.”



187

Quadro 7.4: Síntese das conclusões quanto à primeira Questão de Investigação

QI 1: Como se caracteriza o processo de interacção entre clientes e fornecedores de TI?

Objecto de Análise

Processo de interacção: perspectivas de análise de curto e longo prazo, tipos e formas de transacções e dimensões da atmosfera do relacionamento.

Resultados

A curto prazo: os episódios traduziram-se, essencialmente, por projectos de consultoria e intensificaram-se a partir do momento em que a CIN decide investir na solução ERP da IBS. Este é o projecto referido como o mais marcante de todo o relacionamento e considerado como o ponto de partida para todos os projectos subsequentes.

Per

spec

tiva

s d

e A

nál

ise

A longo prazo: os laços entre os actores fortaleceram-se num relacionamento sólido e estável, em grande parte, dinamizado pelas relações pessoais e sociais.

Tipos de Trocas: produtos e serviços (hardware, software, serviços de consultoria empresarial e técnica), trocas financeiras (prestações pecuniárias), trocas de informação e conhecimento (sobre formas de implementação de sistemas de informação, sobre gestão de projectos, sobre sectores de actividade, etc.) e trocas sociais. Estas, por um lado, no decorrer dos projectos, assumiram uma natureza diária, intensa e informal, contribuindo para o desenvolvimento de laços pessoais entre elementos das duas organizações; por outro lado, nos períodos de descontinuidade entre projectos, desempenharam o papel de ponte de comunicação que permitiu manter o relacionamento entre projectos.

Tip

os e

For

mas

de

Tro

cas

Formas das trocas: negociações específicas para cada projecto formalizadas por contratos, contactos formais e informais (reuniões de projecto, documentação de suporte, convivência diária) e, por último e mais notório, elevadas adaptações e investimentos realizados pelas duas organizações. Ambas realizaram investimentos avultados de tempo e recursos humanos; as adaptações do cliente a novos processos de trabalho e as adaptações do fornecedor ao software standard foram imensuráveis.


188

Poder/Dependência: o cliente parece ter maior controlo sobre a relação, decorrente do facto de constituir uma referência estratégica na carteira de clientes do fornecedor e uma fonte considerável de receitas. O fornecedor espera que o cliente, sendo líder ibérico em volume de vendas e inovação, desempenhe um papel chave como opinion maker, na difusão da experiência positiva do relacionamento. Apesar desse aparente controlo, o cliente parece manter uma posição de dependência face ao fornecedor, pelo facto de ser frequente a necessidade de ampliar a exploração das aplicações, corrigir erros de programas e desenvolver alterações aos programas standard34.

Conflito/Cooperação: observaram-se situações conflituosas, em larga medida justificadas pelo desenvolvimento de elevado número de adaptações de software e consequentes atrasos no cumprimento dos prazos de implementação pré-estabelecidos. Contudo, ambas as partes concordam que a atmosfera do relacionamento não foi caracterizada por um clima de conflito, mas por uma forte cooperação entre as partes. A resolução de situações conflituosas passou pela imposição de medidas por parte da equipa de direcção do projecto, principalmente ao nível do reforço do envolvimento dos utilizadores CIN na detecção atempada de não conformidades e consequente necessidade de alteração de programas standard, e ao nível do alargamento dos prazos de implementação

Proximidade/Distância: apesar dos projectos serem formalizados por contratos e as transacções serem sempre formalizados por escrito, destaca-se, uma vez mais, o papel crítico dos laços sociais e pessoais no aumento da proximidade entre as partes. Em relação à distância do relacionamento, nas suas várias dimensões (cultural, social, tecnológica, temporal e geográfica), concluiu-se que apenas a temporal poderá ter alguma expressão dada a duração dos projectos.

Atm

osfe

ra d

o R

elac

ion

amen

to

Percepções/Expectativas: são convergentes as percepções quanto: i) às razões que ditaram a selecção do fornecedor, nomeadamente, o relacionamento estável e a confiança no fornecedor, ii) à postura de cooperação entre elas e formas de resolução de conflitos, assumidos como aspectos chave do relacionamento, e por último, iii) aos custos e benefícios do relacionamento

34

É importante realçar que não é alheio a esta dependência, o facto de se ter tratado de uma implementação de grande dimensão que só recentemente começou a dar frutos


189

Quadro 7.5: Síntese das conclusões quanto à segunda Questão de Investigação

QI 2: De que modo os relacionamentos cliente – fornecedor de TI actuam como forma de acesso as competências?

Objecto de Análise

Existência de, e acesso a, competências tangíveis de TI (infra-estrutura física de TI) e intangíveis de TI (recursos humanos detentores de capacidades técnicas e administrativas, orientação para o cliente, sinergias, activos de conhecimento e relacionamento, conhecimentos intra e inter organizacionais).

Resultados

O relacionamento CIN-IBS permitiu o acesso da primeira a competências tangíveis de TI, que antes não possuía, traduzidas por recursos de infra-estruturas físicas. A partir da infra-estrutura física montada (sistemas de informação, interfaces entre sistemas, hardware) comum a todas as empresas do grupo, a empresa cliente passou a usufruir de uma plataforma universal de partilha e distribuição de informação.

A partir deste projecto, foi possível implementar processos de trabalho uniformes, o que permitiu à empresa cliente o aproveitamento de sinergias entre as várias unidades.

Com

pet

ênci

as

tan

gíve

is d

e T

I

A aquisição de software de desenvolvimento aplicacional, recurso físico de TI, conferiu também à empresa cliente, uma maior autonomia para desenvolver novas aplicações e proceder a alterações a programas já instalados


190

Os vários projectos, fortemente caracterizados por relações informais e até pessoais entre as equipas das duas empresas, criaram condições para que a empresa cliente, por observação e sessões informais, absorvesse conhecimentos sobre técnicas de programação e administração de sistemas. Por outro lado, o fornecedor adquiriu maiores competências na utilização do seu próprio software ao conseguir formar consultores estagiários durante os projectos de implementação.

Os vários episódios do relacionamento, principalmente, o projecto de implementação ERP, contribuiram largamente para o acesso da empresa cliente a competências intangíveis de TI, sob a forma de activos de conhecimento. A partir deste projecto, o capital intelectual da empresa sofreu um incremento considerável, na medida em que foi possível construir conhecimento novo sobre os processos da empresa, sobre o encadeamento de actividades entre sectores, e sobre as TI de suporte à realização desses processos e actividades como um todo, e não como processos e actividades estanques suportados por TI independentes.

A partir do episódio ERP foi gerado um conhecimento intra-organizacional, isto é, um conhecimento de grupo que excede os conhecimentos dos indivíduos e empresas, ao promover uma estrutura de alimentação das bases de dados com informação de clientes, produtos, preços, etc., proveniente de todas as empresas, uniformizada em repositórios centrais, e posteriormente disseminadas por todo o grupo.

Foram também alcançadas sinergias decorrentes daquele conhecimento que promoveram, por sua vez, uma maior orientação para o cliente no sentido da prestação de um melhor serviço.

Foi construído um conhecimento novo resultante do relacionamento inter-organizacional. A partir dos vários projectos, a empresa fornecedora conseguiu incrementar, por um lado, as suas competências nas best practices para o sector das tintas. Ambas as empresas adquiriram novo conhecimento sobre a prática de gestão de projectos, considerado pela empresa fornecedora como uma das mais valias do projecto ERP.

Com

pet

ênci

as i

nta

ngí

veis

de

TI

O cliente adquiriu também competências intangíveis sob a forma de activos de relacionamento. Apesar de se ter observado um gap cultural entre “techies” e “users” durante os projectos, com o apoio do fornecedor, este conseguiu ser ultrapassado pelo diálogo, conduzindo a uma situação de cooperação na prossecução de objectivos comuns.


191

Quadro 7.6: Síntese das conclusões quanto à terceira Questão de Investigação

QI 3: Qual o papel do fornecedor de TI na implementação da estratégia CRM do cliente?

Objecto de Análise

Estratégia de CRM da CIN, razões que ditaram a selecção do fornecedor, episódios de implementação da estratégia CRM, caracterização da atmosfera do relacionamento durante a implementação, papel do fornecedor na implementação da estratégia e acesso a competências, e percepções da empresa cliente quanto ao impacto da implementação das TI de CRM no relacionamento com os seus clientes.

Resultados

A estratégia de CRM passou por duas fases: em primeiro lugar, e com o apoio da IBM foram traçadas as linhas orientadoras para o desenvolvimento da estratégia de CRM na CIN; posteriormente, com o apoio da IBS foi desenhada e montada uma arquitectura de TI de suporte a essa estratégia.

Est

raté

gia

de

CR

M d

a C

IN

A forma como são implementadas as TI sugere que a estratégia de CRM da empresa cliente evolui no tempo a par da sua experiência nessa matéria, já que à medida que vão surgindo necessidades e preocupações das equipas comerciais, a empresa vai implementando algumas soluções que lhe permitam atenuar essas preocupações e descontinuando outras que deixam de o fazer.

Sel

ecçã

o d

o F

orn

eced

or As razões apontadas para a selecção do fornecedor centram-se, indiscutivelmente, na confiança do cliente nas competências do

primeiro e no historial de um relacionamento estável e satisfatório. O sucesso do primeiro projecto de CRM – aplicações workflow – foi uma “porta de entrada” para a sucessão de projectos posteriores, nomeadamente, a implementação da solução de front office e o projecto de dinamização da estratégia de CRM.


192

1999-2000: Numa primeira fase foram desenvolvidas soluções de workflow que permitissem fluir, entre departamentos, os processos comerciais da empresa. O envolvimento da IBS foi intensivo, na medida em que exigiu o levantamento exaustivo de necessidades para desenvolvimento de software específico

2003: Início do segundo projecto de CRM, e um dos mais marcantes episódios do relacionamento no âmbito desta estratégia, assinalado pela implementação da solução de front office - CRMSuite. O envolvimento da IBS limita-se à instalação e parametrização do software, apoio no carregamento dos dados de back office e formação a utilizadores chave. O departamento informático da CIN encarregou-se, posteriormente, de disseminar os objectivos do projecto por toda a organização e ministrar a formação na utilização da ferramenta às equipas comerciais.

2004: Novo projecto de CRM com o objectivo de efectuar o levantamento das necessidades reais de informação dos utilizadores e filtrar o carregamento dos dados em função desse levantamento, para evitar dimensões excessivas de bases de dados com informações supérfluas.

2005: Face à fraca aderência dos colaboradores na utilização das TI, é iniciado um novo projecto de dinamização da estratégia de CRM. Este, realizado com o envolvimento intensivo da IBS, tinha como objectivos a detecção e correcção das razões para os baixos índices de utilização das TI e a realização de sessões contínuas de acompanhamento dos utilizadores finais, dedicadas à materialização das vantagens da utilização das TI na gestão dos relacionamentos com clientes.

Ep

isód

ios

do

Rel

acio

nam

ento

2006: Está em curso o planeamento da quinta fase da estratégia de CRM, cujo propósito é o de munir as equipas comerciais com TI de CRM em PDA’s, para ultrapassar os incómodos dos computadores portáteis.

Existência de três players com diferentes tipos de interesses (equipa comercial da CIN, equipa informática da CIN, equipa CRM da IBS), que parece ter criado as condições para a geração de situações conflituosas. Apesar da ocorrência deste tipo de situações, problemas associados a alterações do software standard e conflitos internos entre departamentos da CIN foram resolvidos de forma pacífica e em perfeita colaboração entre cliente e fornecedor.

À imagem do que já havia sido referido na análise das posições de poder e dependência, constatou-se uma vez mais que o cliente pareceu beneficiar de uma posição de controlo face ao fornecedor, uma vez que todos os pedidos de alteração de software do primeiro foram satisfeitos sem contestação.

Atm

osfe

ra d

o R

elac

ion

amen

to

No que concerne às expectativas do cliente, as evidências apontaram para uma divergência de opiniões entre os actores da CIN. Se por um lado, o departamento informático referiu que “ficaram muitas expectativas por cumprir”, o departamento comercial mostrou-se satisfeito com as ferramentas. Por ambos foi referido que ainda há um longo caminho a percorrer no sentido da estratégia de CRM.


193

Dependendo do projecto, foi distinto o papel do fornecedor na implementação da estratégia de CRM do cliente. No projecto dedicado à solução de front office o fornecedor exerceu um papel limitado, imposto pela vontade do cliente liderar o projecto, através do departamento informático. Apesar de consciente quanto às possibilidades do projecto não corresponder às expectativas do cliente, o fornecedor adoptou uma postura passiva de simples implementador de TI. No projecto realizado em 2005, a abertura ao envolvimento do fornecedor foi considerável. A análise do caso, neste episódio específico, sugere que o papel do fornecedor deve ser activo e assente num relacionamento intensivo e continuado entre consultores e utilizadores finais, de forma a promover o diálogo, compreender a realidade do cliente, aferir as reais necessidades do cliente quanto às actividades de CRM que devem ser suportadas por TI e apreciar que funções devem estar previstas para esse efeito.

Pa

pel

do

For

nec

edor

e A

cess

o a

Com

pet

ênci

as

Concluiu-se, ainda, que em projectos desta natureza, o fornecedor terá interesse em satisfazer os pedidos de alteração do software, quando estes introduzem melhorias reais nos processos de trabalho, pois assim, conseguem dotar a empresa cliente de competências tangíveis de TI sob a forma de um produto adequado à sua realidade e, ao mesmo tempo, beneficiar de um produto standard que espelha as best practices da indústria onde se insere o cliente, neste caso, o sector das tintas. Por outro lado, o facto da empresa cliente passar a usufruir de um sistema central de informação sobre os clientes permite afirmar que se geraram competências de TI intagíveis soba forma de activos de conhecimento, aproveitamento de sinergias e maior orientação para o cliente. A presença deste tipo de competências é confirmada pelo conjunto de vantagens da implentação das TI, apontadas pelos entrevistados.

Percepções quanto às vantagens da implementação: acesso a toda a informação sobre clientes (em qualquer momento e local), possibilidade de resposta imediata a questões colocadas por clientes, organização de esforços para alimentar bases de dados e centralizar a informação num repositório comum, dotação das TI a todos os pontos de contacto com o cliente (equipas comerciais, secretariado, lojas, call center), possibilidade de programar consumos, orientar a oferta aos clientes a partir das estatísticas de vendas e maior autonomia dos clientes para obtenção de informações sobre os produtos, decorrente da utilização das TI (e-mail, internet).

Percepções quanto às desvantagens da implementação: a deterioração do nível de serviço ao cliente durante as fases de implementação do software decorrente da instabilidade e incoerência dos dados, a duplicação de esforços necessários à alimentação das bases de dados dos clientes com informação diária relevante, a confidencialidade limitada dos dados que passam a ser partilhados com o secretariado comercial e com todos os superiores hierárquicos, a alteração das formas de trabalhar e a aversão à mudança de alguns utilizadores que condiciona a plena utilização dos restantes.

Per

cep

ções

da

emp

resa

cli

ente

O facto das equipas comerciais usufruírem do acesso à informação, através de computadores portáteis, foi referido como vantagem e desvantagem da implementação. Se por um lado, os comerciais causam uma boa impressão por estarem devidamente equipados para servirem os clientes, por outro lado, deterioram a imagem da empresa pelo tempo que as máquinas precisam para disponibilizar a informação.


194

7.7. Conclusão

Procurou-se com este capítulo aplicar o modelo conceptual proposto no Capítulo 4 ao

caso do relacionamento CIN-IBS, através da investigação de todas as dimensões

apresentadas para a operacionalização do estudo: o processo de interacção e o acesso a

competências de TI, a atmosfera do relacionamento e os resultados do relacionamento

no projecto concreto de implementação de uma estratégia de CRM na empresa cliente.

Nas Secções 7.1, 7.2 e 7.3 foram expostos os resultados da análise relativamente ao

processo de interacção entre cliente e fornecedor de TI. A primeira secção foi dedicada

às perspectivas de análise do processo de interacção entre as partes, em que se

distinguiram episódios de curto prazo e relacionamento de longo prazo, através da

apresentação dos vários episódios que sucessivamente marcaram o desenvolvimento do

relacionamento. As trocas efectuadas no processo interactivo em termos de produtos e

serviços, trocas de informação e conhecimento, trocas financeiras e trocas sociais, bem

como as respectivas formas de troca adoptadas, foram abordadas na Secção 7.2. A

análise do relacionamento como forma de acesso a competências de TI foi efectuada na

Secção 7.3. A atmosfera do relacionamento foi explorada na Secção 7.4, nas vertentes

propostas para o efeito, nomeadamente, a posição de poder e dependência das partes, o

estado de cooperação e conflito, a proximidade e distância do relacionamento e as

expectativas mútuas. A última dimensão do modelo relativa aos resultados do

relacionamento no projecto CRM foi explorada na Secção 7.5.

Para sistematizar a análise do caso e com o objectivo último de apresentar as respostas

obtidas para as questões de investigação, a Secção 7.6 procurou sintetizar as principais

conclusões, de forma a facilitar a leitura dos resultados e garantir que nenhuma

dimensão de análise foi omissa ao longo da investigação. O conjunto de resultados

apresentados permitiu alcançar o objectivo central desta dissertação, isto é,

compreender o relacionamento entre as empresas e os seus fornecedores de TI e o papel

dos últimos na implementação de TI. Em função dos resultados da análise do caso

serão apresentadas, no oitavo e último capítulo, as conclusões desta investigação.


195

8. CAPÍTULO 8: Conclusão

A abordagem teórica adoptada neste trabalho enquadra-se na escola do pensamento do

Marketing Business-to-Business focalizado no estudo dos relacionamentos de negócios.

O interesse e o foco da investigação centraram-se, essencialmente, na compreensão dos

elementos dinâmicos dos relacionamentos inter-organizacionais entre cliente e

fornecedor de tecnologias de informação (TI) e da forma como se iniciam e

desenvolvem ao longo do tempo. Adicionalmente, procurou-se explorar a possibilidade

dos relacionamentos, através do processo interactivo, actuarem como formas de acesso

a competências de TI. Estas foram, nesse sentido, introduzidas no modelo de interacção

e entendidas como uma variável de análise enquadrada no processo interactivo. Para

apreender a dinâmica e os resultados deste tipo de relacionamento, seleccionou-se um

conjunto específico de TI de apoio a estratégias de Customer Relationship Management

(CRM) e procurou-se investigar o processo de interacção da díade neste projecto

concreto, bem como o papel do fornecedor na implementação de uma estratégia de

CRM preconizada pelo cliente.

Para análise e compreensão da problemática exposta foi necessário realizar, na parte I,

uma revisão da literatura sobre relacionamentos industriais, gestão dos relacionamentos

com fornecedores, abordagem das competências e gestão dos relacionamentos com

clientes na perspectiva CRM. A parte I terminou com a apresentação das questões de

investigação e do modelo de análise, construído com base na revisão de literatura e nas

questões de investigação levantadas. Na parte II expôs-se a metodologia de investigação

e assumiu-se o estudo de caso como método mais adequado para a investigação em

causa. Em seguida, procedeu-se à descrição e análise do caso.

Para concluir a parte II, é objectivo deste capítulo a apresentação das principais

conclusões do estudo (Secção 8.1), bem como, a exposição dos seus principais

contributos (Secção 8.2), limitações e pistas para investigação futura (Secção 8.3).


196

8.1. Síntese das conclusões

As conclusões aqui apresentadas foram organizadas em torno de três temáticas

principais, traduzidas pelas questões de investigação levantadas no Capítulo 5: a

compreensão do processo interactivo do relacionamento cliente–fornecedor de TI, o

relacionamento cliente–fornecedor de TI como mecanismo de acesso a competências de

TI e o papel do fornecedor de TI na implementação de uma estratégia do cliente

suportada por TI.

As conclusões expostas para cada uma das temáticas serão, no final de cada secção

sistematizadas em função da questão de investigação que lhe deu origem, o quadro

teórico adoptado e o modelo de análise construído para suportar a investigação

empírica.

8.1.1. O relacionamento cliente-fornecedor de TI à luz da abordagem

interactiva

Face à unidade de análise desta investigação, o relacionamento diádico entre cliente e

fornecedor de TI, procurou-se na revisão de literatura (Capítulos 1 e 2) aprofundar o

conhecimento sobre os relacionamentos de negócios em ambiente industrial, sobre a

importância estratégica da gestão dos relacionamentos com fornecedores e sobre as

particularidades dos relacionamentos com fornecedores de TI. A abordagem de

investigação do grupo IMP foi adoptada como quadro teórico de referência,

principalmente, ao nível dos modelos interactivo e de redes. Apesar do ambiente geral

da interacção não ter sido alvo de análise, a investigação dos participantes do processo

interactivo, o processo de interacção e a atmosfera, permitiram aprofundar o

conhecimento acerca dos relacionamentos entre clientes e fornecedores de TI.

A primeira conclusão deste estudo prende-se, precisamente, com o processo de

desenvolvimento de um relacionamento de negócio, quando se trata de um fornecedor

de TI. Os resultados empíricos mostraram que um relacionamento cliente–fornecedor de


197

TI se desenvolve ao longo de episódios, ou projectos de consultoria e, como tal, são

frequentemente caracterizados por um carácter de descontinuidade decorrente dos

períodos entre projectos. Em cada episódio é exigida uma partilha intensiva de recursos

e um encadeamento de actividades e actores movidos pela prossecução dos objectivos

dos projectos, o que envolve elevados níveis de empenhamento e comprometimento.

Constata-se que ao longo dos vários projectos são geradas redes de projectos, formadas

por elementos de organizações internas e externas ao relacionamento focal que, através

dos seus recursos e competências complementares, participam e influenciam os

projectos nos quais foram geradas.

Na perspectiva de curto prazo identificaram-se os principais tipos de troca e, à imagem

dos contributos da abordagem interactiva (Häkansson, 1982) e das formas

organizacionais assumidas por este tipo de relacionamento, observaram-se trocas de

produtos e serviços (hardware, software, serviços profissionais), trocas financeiras,

trocas de informação e conhecimentos e trocas sociais. As últimas parecem merecer

especial destaque neste tipo de relacionamento, já que desempenham um papel de

extrema importância, não só como forma de colmatar a descontinuidade entre projectos,

mas como dinamizadoras da cooperação e confiança mútua geradas durante projectos.

Os laços entre actores, traduzidos por relacionamentos sociais e pessoais entre pessoas

das duas organizações, constituem um elemento crucial da substância do

relacionamento, já que contribuem consideravelmente para a partilha de conhecimentos

e redução de inseguranças e incertezas quanto ao sucesso do relacionamento.

A análise à sucessão de episódios permitiu ainda concordar com Häkansson et al (1999)

e Eccles (1981), pois constata-se que em contexto de redes de projectos, os clientes

tendem a envolver-se em projectos novos com fornecedores com os quais tiveram

experiências positivas em projectos passados, motivados por razões associadas a

confiança, redução de custos de mudança e aprendizagem. Este resultado suporta a

premissa base da investigação IMP de que, em relacionamentos industriais, o passado

histórico de um relacionamento estável, as experiências de parceria e cooperação e as


198

expectativas das partes face ao passado, presente e futuro de um relacionamento

saudável, ditam irreversivelmente o seu sucesso.

A longo prazo, destaca-se, pela sua considerável dimensão, o volume de adaptações

mútuas (do fornecedor sob a forma de software específico e do cliente sob a forma de

novos processos de trabalho) e a intensidade dos investimentos realizados em tempo e

recursos humanos das duas organizações. Esta foi, sem dúvida, uma característica

distintiva deste relacionamento.

Quanto à atmosfera da interacção conclui-se que, enquanto as posições de dependência

parecem ser equilibradas, o cliente detém uma posição de controlo e poder em relação

ao fornecedor, o que poderá ser resultado da sua dimensão e do seu potencial papel de

opinion maker na difusão da experiência positiva com o fornecedor. A atmosfera da

interacção é, ainda, caracterizada pela convergência de percepções das partes quanto ao

relacionamento entre elas e pela proximidade da relação, promovida em larga medida

pelos laços sociais entre os actores e por um clima de cooperação, parceria e

empenhamento mútuo. Apesar do clima de cooperação, é frequente a observação de

situações conflituosas durante a implementação dos projectos, resultantes de aspectos

associados a detecção de incompatibilidades de software, levantamentos consideráveis

de adaptações aos programas, fraco envolvimento e espírito crítico dos utilizadores,

atrasos no cumprimento de prazos, lacunas nos conhecimentos técnicos dos consultores,

conflitos internos na empresa cliente, resistência à mudança, entre outros.

Apesar de não terem sido alvo de investigação empírica exaustiva, por limitações

analíticas e operacionais, foram abordados na revisão da literatura vários contributos da

investigação IMP concernentes aos relacionamentos de negócio, nomeadamente, as suas

dimensões, as características estruturais e processuais e as interdependências geradas no

seio dos relacionamentos. Os resultados empíricos sugerem que o relacionamento

observa claramente as características de processo e estrutura, propostas na investigação

IMP. Concluiu-se tratar-se de um relacionamento traduzido pela continuidade

(relacionamento de mais de 20 anos, estável, com transacções regulares), complexidade

(multiplos contactos, formais e informais, tensos e descontraídos, de cooperacção e


199

conflito, entre indíviduos das duas empresas, que ocupam diferentes funções e posições

hierárquicas), simetria de conhecimentos (conhecimentos técnicos e admistrativos de TI

necessários à coordenação de actividades nos projectos) e informalidade

(relacionamentos informais e pessoais frequentes), logo, observam-se as características

estruturais do relacionamento. A necessidade constante de adaptações, a cooperação e

conflito observados e examinados na atmosfera do relacionamento, a interacção social,

sobejamente referida como característica indiscutível deste relacionamento, e a

institucinalização de processos que pautam os projectos de consultoria permitem

confirmar, também, a presença das características processuais. De todas estas

características resultaram, necessariamente, interpendências, nomeadamen t e , d e

tecnologias, de conhecimento, de relações sociais, administrativas e de laços legais,

sendo as duas primeiras aparentemente dominantes num relacionamento cliente-

fornecedor de TI.

Verificou-se, também, em relação às suas estratégias de fornecimento de TI, que a

empresa cliente decidiu alargar a sua amplitude das relações de fornecimento, ao

abandonar o desenvolvimento interno do seu sistema ERP, abdicando assim da

propriedade dos seus recursos, e recorrer a um fornecedor externo para assumir essa

função . O outsourcing de parte das funções de TI , via relacionamento com o

fornecedor foi, assim, entendido como uma forma de aceder aos seus conhecimentos e

competências de TI. Concorda-se, então, que através do outsourcing, as empresas

acedem a novas competências que anteriormente não possuíam (Judenberg, 1994) de

forma a obterem sinergias entre as suas competências centrais e as competências dos

seus fornecedores (McLellan et al, 1995). Por outro lado, o cliente opta por uma postura

de base de fornecimento assente em fornecedores de TI múltiplos, beneficiando assim

da troca de recursos e conhecimentos entre eles.

Em forma de síntese, a Figura 8.1 apresenta o conjunto de conclusões obtidas sobre o

relacionamento cliente – fornecedor de TI.


200

Figura 8.1 Síntese das conclusões quanto ao processo interactivo do relacionamento cliente-fornecedor de TI.

Questão de Investigação: Como se caracteriza o processo de interacção

entre clientes e fornecedores de TI?

Quadro Teórico: - Relacionamentos de Negócios: a

substância e a função como dimensões centrais dos relacionamentos; as características estruturais e de processo; as interdependências

- Modelo de Interacção IMP: o processo de interacção, a curto e longo prazo, os participantes e a atmosfera da interacção.

- Modelo de Redes IMP: a importância da rede de relacionamentos interdependentes, formada por laços entre actores, elos entre actividades e ligações entre recursos.

- Gestão de relacionamentos com fornecedores: os custos e benefícios da relação de fornecimento, as dimensões da estratégia de fornecimento, outsourcing de TI, os relacionamentos

com fornecedores de TI/consultoras.

Conclusões: - O relacionamento cliente-fornecedor de TI desenvolve-se ao longo de episódios pautados por

projectos de consultoria, caracterizados pelo caracter de descontinuidade entre eles. - A concretização dos objectivos dos projectos passa pela partilha intensiva de conhecimentos e

encadeamento de actividades e actores e pela formação de redes de projectos, internas e externas. - Observa-se a troca de produtos (hardware, software e serviços profissionais), trocas financeiras,

trocas de conhecimento e trocas sociais. As últimas desempenham um importante papel como forma de ultrapassar a descontinuidade entre projectos, como dinamizadoras da cooperação e confiança entre as partes e como redutoras das incertezas quanto ao sucesso do relacionamento.

- Observam-se adaptações avultadas do cliente (adaptações de processos) e do fornecedor (alterações do software) e investimento intensivo de tempo e recursos humanos de ambas.

- A cooperação é uma característica distintiva do relacionamento e crucial para a gestão de conflitos. Os conflitos surgem da detecção de incompatibilidades do software, incumprimentos de prazos de projectos, resistência à mudança e fraco envolvimento dos utilizadores, lacunas nos conhecimentos

dos consultores e conflitos internos no cliente.

Cliente

Fornecedor

TI

PROCESSO DE INTERACÇÃO

Perspectivas de Análise Episódios Relacionamentos

Trocas Tipos: Produtos/Serviços; Financeiras; Sociais; Informação e Conhecimento Formas: Negociações, Contactos,


Conflito/ Cooperação

Percepções/ Expectativas

Poder/ Dependência


Relacionamento

ATMOSFERA


201

8.1.2. O relacionamento cliente-fornecedor de TI à luz da abordagem

das competências

No Capítulo 3 defendeu-se que as capacidades distintivas de uma empresa se

desenvolvem através de interacções nos vários relacionamentos que mantêm, já que os

relacionamentos tornam possível o acesso e exploração de recursos e competências.

No caso estudado, a empresa cliente decide enveredar pela via do outsourcing de TI,

entregando parte das funções de sistemas de informação a um fornecedor. As razões que

motivaram esta decisão prendem-se com a necessidade de implementar um sistema de

informação ERP integrado e horizontal ao grupo de empresas e, assim, beneficiar de

vantagens económicas, tecnológicas e estratégicas esperadas com essa integração e

aceder a competências de TI, que anteriormente não possuíam. Tal significa que o

recurso ao outsourcing derivou da posse de competências “saber que” directo, na

medida em que a empresa cliente conhecia as vantagens que passaria a auferir pelo facto

de implementar um sistema integrado e conhecia os custos de desenvolver as aplicações

internamente, e de competências “saber que” indirectas, já que ao recorrer ao

fornecedor, reconheceu não ter conhecimentos para desenvolver um sistema que

satisfizesse totalmente as suas necessidades (não possuía as competências “saber

como”), mas demonstrou deter competências do tipo “saber como conseguir que se faça

algo”. Os limites da empresa cliente sofreram, portanto, uma expansão como

consequência da sua incapacidade de internalizar os custos de desenvolvimento de

competências de TI e do seu objectivo de aceder a essas competências, através do

relacionamento com um fornecedor.

As TI foram interpretadas como fontes de vantagens competitivas para as empresas e

entendidas como competências organizacionais. Em função dos vários contributos da

literatura, propôs-se um esquema de análise de competências de TI, em que estas se

podem dividir em duas dimensões: competências tangíveis e intangíveis. Enquanto que

as primeiras englobam os componentes de infra-estrutura física, as segundas incluem as

competências técnicas e administrativas dos recursos humanos, a orientação para o


202

cliente, as sinergias, os activos de conhecimento e relacionamento, os conhecimentos

intra e inter organizacionais. Conclui-se na investigação do caso que, através do

relacionamento cliente-fornecedor foi possível aceder a competências de TI tangíveis e

intangíveis.

O cliente, através de projectos de consultoria, passou a usufruir de infra-estruturas

físicas integradas que, por um lado, permitiram a criação de uma plataforma universal

de comunicação e partilha de informação pelas diferentes empresas do grupo e, por

outro lado, promoveram o aproveitamento de sinergias entre as várias unidades

empresariais.

Numa segunda dimensão, constata-se que, através do relacionamento com o fornecedor,

a empresa cliente conseguiu aceder a competências intangíveis de TI, a vários níveis. Os

projectos de implementação de TI permitiram incrementar o capital intelectual da

empresa, sob a forma de activos de conhecimento, ao promoverem a criação de

conhecimento novo sobre os processos da empresa, sobre o encadeamento de actores e

actividades entre departamentos, sobre as TI que suportam essas actividades e as

integram como processos de um negócio global, e não como processos estanques

desenvolvidos por departamentos independentes. Por outro lado, através da

implementação de um sistema horizontal ao grupo de empresas, foi possível gerar

conhecimento de grupo que excede os conhecimentos individuais, já que todas as

empresas e indivíduos passam a consultar e alimentar bases de dados centrais. Tratam-

se portanto de conhecimentos novos gerados no seio da organização e, por isso, se

designaram de conhecimentos intra-organizacionais. Decorrente deste conhecimento,

foram também alcançadas sinergias que promoveram, por sua vez, uma maior

orientação para o cliente no sentido da prestação de um melhor serviço.

O desenvolvimento do relacionamento ao longo dos vários projectos, caracterizado por

laços sociais, informais e, até, pessoais, entre indivíduos das duas empresas, permitiu

que a empresa cliente acedesse a conhecimentos técnicos de programação e

conhecimentos de administração de sistemas, o que por sua vez, lhe conferiu uma maior

autonomia face ao fornecedor. O cliente adquiriu também competências intangíveis sob


203

a forma de activos de relacionamento. Apesar de se ter observado um gap cultural entre

“techies” e “users” durante os projectos, com o apoio do fornecedor, este conseguiu ser

ultrapassado pelo diálogo, conduzindo a uma situação de cooperação na prossecução de

objectivos comuns.

O fornecedor, por via do relacionamento com o cliente, acedeu igualmente a

competências de TI intangíveis sob a forma de conhecimentos inter-organizacionais.

Por um lado, os vários projectos de consultoria desenvolvidos no cliente permitiram a

criação de novo conhecimento sobre a prática de gestão de projectos, que aliás foi

considerada como um dos maiores benefícios do projecto. Por outro lado, conseguiu

ainda incrementar as suas competências nas best practices para o sector das tintas e

estender as suas competências de recursos humanos na utilização do seu portfolio de

soluções internacionais ao formar consultores estagiários durante os projectos de

implementação no cliente.

Em forma de síntese, a Figura 8.2 apresenta o conjunto de conclusões obtidas sobre a

visão do relacionamento cliente-fornecedor como forma de acesso a competências de

tecnologias de informação.


204

Figura 8.2: Síntese das conclusões quanto à visão do relacionamento cliente-fornecedor como forma de acesso a competências de TI

Questão de Investigação: De que forma os relacionamentos cliente – fornecedor de TI actuam como mecanismos

de acesso a competências?

Quadro Teórico: - Abordagem das competências

da empresa: a perspectiva da empresa baseada nas competências, a teoria evolucionista das competências.

- Os relacionamentos como mecanismos de coordenação de competências; as competências directas e indirectas.

- As TI como competências da empresa.

- Competências de TI: tangíveis (infra estrutura física) e intangíveis (competências de recursos humanos, orientação para o cliente, sinergias, activos de conhecimento e relacionamento, conhecimentos

intra e inter organizacionais).

Conclusões: - O relacionamento, ao longo de vários epísódios, promove o acesso das partes a competências de TI tangíveis e

intangíveis. - Como competências tangíveis acedidas pelo cliente identificaram-se: 1) a infra-estrutura física integrada que

permitiu a criação de uma plataforma universal de comunicação e partilha de informação, por todas as empresas do grupo e 2) o aproveitamento de sinergias entre as várias unidades empresariais.

- Como competências intangíveis acedidas pelo cliente identificaram-se: 1) conhecimentos sobre técnicas de programação e administração de sistemas adquiridos através de relações informais e pessoais entre as equipas das duas empresas, 2) activos de conhecimento sob a forma de capital intelectual, na medida em que foi gerado conhecimento novo sobre os processos da empresa, sobre o encadeamento de actividades entre sectores e sobre as TI de suporte à realização desses processos e actividades como um todo, e não como processos e actividades estanques suportados por TI independentes, 3) conhecimento intra-organizacional, isto é, conhecimento de grupo que excede os conhecimentos dos indivíduos e empresas, ao promover uma estrutura de alimentação das bases de dados com informação de clientes, produtos, preços, etc., proveniente de todas as empresas, uniformizada em repositórios centrais, e posteriormente disseminadas por todo o grupo, 4) sinergias decorrentes daquele conhecimento que promoveram, por sua vez, uma maior orientação para o cliente no sentido da prestação de um melhor serviço e, por último, 5) activos de relacionamento entre departamento de TI e restantes unidades da empresa, conduzindo a uma situação de cooperação na prossecução de objectivos comuns.

- Como competências intangíveis acedidas pelo fornecedor identificaram-se: 1) conhecimento novo resultante do relacionamento inter-organizacional sobre gestão de projectos e best practices para o sector das tintas e 2)

conhecimento de consultores estagiários durante a formação aos utilizadores do cliente.

Cliente

Fornecedor

TI


Relacionamento

Acesso a Competências de TI: Tangíveis

Intangíveis


205

8.1.3. O papel do fornecedor de TI na implementação de uma

estratégia de CRM do cliente

Dada a natureza e tipo de TI seleccionadas para analisar o caso, o Anexo A procurou

enriquecer este trabalho com a exposição de um conjunto de considerações sobre a

utilização das TI na gestão dos relacionamentos com clientes. A exploração deste tema

e sua introdução em anexo foi justificada pela necessidade de compreender o

relacionamento cliente-fornecedor de TI num projecto específico de consultoria, e assim

retirar conclusões sobre o papel do fornecedor na implementação de uma estratégia do

cliente.

Pelos resultados da investigação empírica, constatou-se numa primeira fase, que face à

posição de controlo do cliente, o fornecedor de TI assume um papel limitado, como

consultor estratégico na área de CRM. Este papel é atribuído a consultores externos, os

key advisors, responsáveis pela definição da estratégia da empresa e levantamento

exaustivo dos seus processos e necessidades, em matéria de CRM. O papel do

fornecedor de TI nesta situação passa, essencialmente, pela instalação e parametrização

do software, apoio no carregamento dos dados de back office e formação aos

utilizadores chave.

Uma outra particularidade deste tipo de projectos prende-se com a observação de uma

tendência para que o departamento informático da empresa cliente assuma os projectos

de CRM como algo da sua inteira responsabilidade, quando na verdade deviam ser

encarados como universais a todas as frentes da empresa, particularmente, as que

contactam directamente com os clientes.

Como resultado de se assumir a estratégia de CRM como um projecto de TI, observa-se

que os utilizadores das ferramentas demonstram alguma resistência à mudança, e

insegurança quanto à confidencialidade dos dados introduzidos, o que se traduz em

fracos níveis na utilização das tecnologias. Este aspecto poderá estar na base da

detecção de diferentes percepções dos departamentos informático e comercial quanto ao


206

cumprimento das expectativas do projecto. Face a estes resultados pouco satisfatórios, a

empresa cliente opta por reforçar o seu empenhamento na estratégia de CRM,

empenhando-se na realização de um projecto específico de dinamização da utilização

das ferramentas implementadas.

Na análise do relacionamento cliente – fornecedor, no projecto específico de

dinamização, constata-se que o departamento informático expande a possibilidade de

um envolvimento mais intenso do fornecedor. A análise do caso, neste episódio, sugere

que o papel activo do fornecedor, sob a forma de sessões frequentes e intensas com os

utilizadores finais poderá incrementar melhorias substanciais nos níveis e na qualidade

da utilização das ferramentas.

A promoção do diálogo entre consultores e utilizadores, o estabelecimento de relações

informais, o envolvimento de todos os utilizadores que contactam com os clientes

(desde secretariado comercial, centro de atendimento, consultores comerciais,

directores, técnicos de serviço pós-venda), a compreensão e conhecimento do consultor

sobre os processos do cliente, e sobretudo, a identificação das reais necessidades do

cliente em termos de TI, foram identificados como aspectos de importância extrema

para o sucesso deste tipo de projectos, e consequentemente, para o sucesso do

relacionamento cliente-fornecedor TI.

Em relação à compreensão do relacionamento como via de acesso a competências,

detectou-se que o relacionamento promoveu a criação de novas competências de TI.

Na empresa cliente, criaram-se competências tangíveis de TI sob a forma de um produto

de CRM adequado às suas necessidades, e competências intangíveis de TI na forma de

novo conhecimento – capital intelectual – sobre processos de gestão do relacionamento

com clientes suportados por TI (planeamento de acções, registo de ocorrências, alertas

para contactos, acesso dos clientes a informações várias disponíveis na internet, etc.),

maior orientação para o cliente promovida pelas TI (análise estatística de vendas, maior

capacidade para realizar programações de consumos, acompanhamento de reclamações

e serviços pós-venda, histórico de acontecimentos e contactos) e sinergias decorrentes


207

da partilha de informação (controlo de encomendas, acesso a pedidos de afinação de

cor, acesso a reclamações, acesso a informação financeira, etc.).

O fornecedor, por seu turno, adquiriu novo conhecimento sobre o sector das tintas, ao

nível da actividade comercial e gestão de relacionamentos com clientes específicos

desse sector (mais uma vez, se trata de um incremento ao nível das best practices para o

sector das tintas).

Os resultados da investigação, quanto à postura da empresa cliente face a estratégias de

CRM, sugerem que a implementação de TI de suporte a essa estratégia, ocorre à medida

que a empresa sente preocupações específicas para promover uma eficiente gestão dos

relacionamentos com clientes, ou seja, a estratégia de CRM evolui no tempo a par da

sua experiência nessa matéria, já que à medida que vão surgindo necessidades e

preocupações das equipas comerciais, a empresa vai implementando algumas soluções

que lhe permitam atenuar essas preocupações e descontinuando outras que deixam de o

fazer. Se a utilização das TI não geram os resultados esperados, acabam por ser

descontinuadas, o que despoleta a procura de novas soluções. O objectivo é,

essencialmente, o de acompanhar as necessidades dos comerciais nessa tarefa.

Em forma de síntese, a Figura 8.3 apresenta o conjunto de conclusões obtidas sobre o

papel do fornecedor na implementação de uma estratégia de CRM do cliente, suportada

por tecnologias de informação.


208

Figura 8.3: Síntese das conclusões quanto ao papel do fornecedor na implementação da estratégia de CRM do cliente

Figura 8.3:

Questão de Investigação: Qual o papel do fornecedor de TI na implementação da estratégia de CRM do cliente?

Quadro Teórico: - Modelo de interacção. - Os relacionamentos como

mecanismos de coordenação de competências

- As TI como competências da empresa.

- As competências de TI: tangíveis e intangíveis.

- A abordagem CRM: perspectiva estratégica e tecnológica. Factores de sucesso e insucesso da estratégia de CRM. O modelo de CRM. O conjunto de TI disponíveis para a implementação de estratégias de CRM.

Conclusões: - A posição de controle do cliente e o recurso a consultores externos à relação focal (key advisors),

limita a actuação do fornecedor de TI na estratégia de CRM do cliente. - O projecto CRM é liderado pelo departamento informático do cliente, o que gera conflitos internos

no cliente, e entre este e o fornecedor. Os utilizadores finais mostram-se resistentes à utilização das TI, por não serem envolvidos no projecto desde o início.

- O sucesso de um projecto CRM parece depender do papel activo do fornecedor de TI. A promoção do diálogo entre consultor e utilizadores finais, o estabelecimento de relações informais, o empenhamento do consultor na compreensão dos processos do cliente e a identificação das reais necessidades do cliente em termos de TI que suportem a sua actividade de CRM, constituem factores para o sucesso da estratégia de CRM.

- O relacionamento promove o acesso a competências de TI, tangíveis e intangíveis. Dada a natureza das TI implementadas, do lado do cliente destacam-se as competências intangíveis associadas à orientação para o cliente e as competências tangíveis sob a forma de uma aplicação

adequada às suas necessidades.

Cliente

Fornecedor TI

Cliente n

Cliente 2

Cliente 1 Processo de Interacção

Perspectivas

de Análise

Trocas Acesso a Competências TI

Conflito/ Cooperação

Percepções/

Expectativas Poder/ Dependência


Relacionamento

ATMOSFERA


209

8.2. Principais contributos

A presente dissertação procura dar um contributo para uma maior compreensão de um

tipo específico de relacionamentos inter-organizacionais: o relacionamento entre

clientes e fornecedores de TI. Este tipo de relacionamento, como se espera ter ficado

demonstrado ao longo da dissertação, apresenta características especiais dada a natureza

do produto e/ou serviço trocados, pelo que as conclusões obtidas permitem estender o

conhecimento sobre o desenvolvimento e gestão deste tipo de relacionamentos.

Em primeiro lugar, esta investigação contribui para confirmar a importância da

abordagem interactiva para alcançar um entendimento mais profundo dos

relacionamentos inter-organizacionais, em particular dos relacionamentos cliente-

fornecedor de TI. Por um lado, demonstra-se que estes se desenrolam ao longo de

episódios traduzidos por projectos de consultoria. Estes, assumindo um carácter mais ou

menos duradouro dependendo da natureza das TI a implementar, fomentam o

fortalecimento dos laços entre os actores e geram as condições para a construção de

relacionamentos sólidos e estáveis. Por outro lado, destaca-se a relevância da

componente social para o sucesso deste tipo de relacionamentos. De facto, este trabalho

comprova a importância das relações sociais como estruturas que desempenham um

papel fundamental para colmatar a descontinuidade entre projectos, para dinamizar a

cooperação e confiança mútua durante projectos e para promover a partilha de

conhecimentos e redução de incertezas e inseguranças ao longo dos projectos. A

consideração das trocas sociais como veículos promotores do sucesso do

relacionamento cliente-fornecedor de TI é, pois, um importante contributo desta

investigação.

A adopção da abordagem interactiva ao longo do estudo de caso contribuiu também

para clarificar uma importante característica deste tipo de relacionamento. Trata-se da

necessidade constante de enveredar por complexos processos de adaptações e

investimentos ao longo dos projectos, frequentemente interpretados como desvios

negativos aos planos de implementação inicialmente traçados. Espera-se que esta


210

dissertação contribua para desmistificar esta necessidade latente de ambas as partes. Isto

é, em projectos de consultoria que envolvem a implementação de uma estratégia

empresarial suportada por TI, as adaptações da empresa cliente a novos processos de

trabalho, as adaptações efectuadas pelo fornecedor ao software standard, os

investimentos que se realizam em termos de tempo de implementação e alocação de

recursos humanos devem ser interpretados como “males necessários”. A longo prazo,

tais “males” poderão traduzir-se em resultados positivos para ambas as partes,

nomeadamente aqueles que se obtêm pelo acesso a competências de TI, que não seriam

possíveis sem essas adaptações e investimentos. Note-se ainda que os conflitos que se

geram neste tipo de relacionamento advêm, precisamente, desta constante necessidade

de adaptações e investimentos. Os resultados desta investigação sugerem que estes

conflitos sejam ajuízados como parte intrínseca deste tipo de projectos, e não como

disputas injustificadas pelo controlo e cumprimento do plano de implementação inicial.

Há que balancear as razões que deram origem ao conflito e definir formas de o resolver.

Para tal, e destacando uma outra característica central deste tipo de relacionamento, a

cooperação entre as partes é fundamental. Sugere-se que os conflitos sejam resolvidos,

maioritariamente, por três vias: maior envolvimento dos utilizadores na implementação

dos projectos, detecção atempada de não conformidades do software de forma a

diminuir os tempos de realização de adaptações ao software e, por último, alargamento

dos prazos de implementação sempre que necessário para que os projectos não sofram

estrangulamentos irreversíveis.

Um segundo contributo teórico deste trabalho prende-se com a introdução da análise

das competências no Modelo de Interacção proposto pelo Grupo IMP, o que de certa

forma permite afirmar que se tratam de abordagens complementares em prol do estudo

de uma unidade de análise comum a ambas, o relacionamento inter-organizacional. De

facto, considera-se o acesso a competências como algo que se desenvolve no seio da

interacção entre as partes, já que analisando os vários episódios do relacionamento

estudado se detecta que as trocas observadas extrapolam as contempladas no Modelo de

Interacção, dando lugar a uma troca de competências de natureza diversa.


211

Nesse sentido, os resultados desta ivestigação contribuem para um maior entendimento

dos relacionamentos cliente-fornecedor de TI através da proposta de classificação de

competências de TI em duas dimensões: competências tangíveis e intangíveis. De facto,

a adopção deste esquema na análise do caso permitiu evidenciar que é possível

maximizar os resultados positivos do relacionamento, se através dele as partes

conseguirem aceder a competências de TI que antes não possuíam. Ora, os resultados

desta investigação permitem, pois, despertar as empresas envolvidas em projectos de

implementação de TI para a sua capacidade de aumentar o leque de competências de TI

ao longo do relacionamento.

Em função dos resultados obtidos na investigação empírica, esta dissertação confirmou

que as empresas clientes conseguem, através do relacionamento, aceder a competências

tangíveis de TI traduzidas por infra-estruturas físicas que lhes permitem usufruir das

vantagens de partilha e distribuição da informação (através de plataformas universais a

todos os departamentos), implementar processos de trabalho uniformes aproveitando,

assim, as sinergias geradas e, por último, obter autonomia para desenvolver aplicações

novas ou alterar e adaptar aplicações já implementadas. Por outro lado, acedem também

a competências intangíveis sob a forma de activos de conhecimento, ou seja,

incrementam o seu capital intelectual pela construção de conhecimento novo (processos

da empresa, encadeamento de actividades entre departamentos, TI que suportam a sua

realização) e pela construção de conhecimento de grupo que excede o somatório dos

conhecimentos dos indivíduos através da centralização da informação e sua distribuição

pelo grupo. O relacionamento e, principalmente, as relações sociais, podem constituir

veículos de aprendizagem. Para a empresa cliente, essa aprendizagem é visível ao nível

das técnicas de programação e administração de sistemas resultante da frequência de

contactos entre pessoas das duas organizações. Para a empresa fornecedora, o

relacionamento é verdadeiramente vantajoso para aprofundar conhecimentos sobre

gestão de projectos de consultoria e sobre o sector de actividade onde se insere o

cliente, conseguindo, assim, incrementar as suas competências nas best practices para

esse sector. Por outro lado, se possível, o fornecedor consegue alcançar maiores

competências na utilização do seu próprio software ao formar consultores estagiários

em simultâneo com os utilizadores da empresa cliente.


212

Por último, esta tese contribui para um maior conhecimento e compreensão do papel

dos fornecedores de TI na implementação de estratégias suportadas por TI dos seus

clientes. O conhecimento produzido nesta área permite expandir e aprofundar os

escassos trabalhos existentes sobre o tema e constitui um passo para uma compreensão

mais vasta deste tipo de relacionamentos. Destaca-se, em primeiro lugar, a importância

das experiências passadas para o sucesso da relação. De facto, confirma-se tal como

apresentado na literatura, que o sucesso e a cooperação entre as partes observados num

primeiro projecto funcionam como alavanca para novos projectos. Isto porque os

clientes tendem a envolver-se em projectos novos com fornecedores com os quais

tiveram experiências positivas em projectos passados, motivados por razões associadas

à confiança, à redução dos custos de mudança e à aprendizagem. A actuação do

fornecedor de TI deve, portanto, ser exemplar desde o primeiro momento. Sugere-se

que o seu envolvimento não se limite à instalação do hardware e/ou software e

respectiva parametrização e à formação dos utilizadores (principalmente, se se tratarem

apenas de utilizadores-chave do departamento informático). Os responsáveis pela

definição dos projectos devem promover o envolvimento intensivo dos consultores com

todos os utilizadores que irão trabalhar com as TI e não apenas com os utilizadores

chave. Esta necessidade advém do facto dos utilizadores finais precisarem de

acompanhamento contínuo por parte dos consultores, no sentido de anteverem e

testemunharem as vantagens da implementação e, assim, combaterem a tendência de

aversão à mudança.

Sugere-se que o fornecedor adopte uma postura proactiva na fase inicial de definição

do projecto, evitando assim a postura reactiva face aos obstáculos que vai encontrando

ao longo do projecto. O seu papel deve, então, assentar num relacionamento intensivo e

contínuo com os utilizadores finais, pautado pela informalidade, de forma a promover o

diálogo, compreender o contexto empresarial do cliente e aferir as suas reais

necessidades em termos de TI. Aos utilizadores dos departamentos informáticos, por

seu turno, exige-se um elevado espírito de cooperação com os consultores, pois a sua

função não deverá ser o de impôr as TI aos utilizadores, mas o de facilitadores na

realização das suas tarefas. É ainda de importância capital para o sucesso dos projectos,

que o fornecedor invista num acompanhamento contínuo e rotineiro, não só ao longo da


213

implementação, mas também no período pós-implementação, para que monitorize a

dicotomia “resultados esperados versus resultados obtidos”. Se a utilização das TI não

gerar os resultados esperados, os utilizadores acabarão por abandoná-las, o que

despoleta a procura de novas soluções e novos fornecedores por parte do cliente.

No caso particular de projectos de implementação de estratégias de CRM, para além do

já referido quanto ao papel do fornecedor, alerta-se para os perigos de se assumir este

tipo de estratégia como um projecto de natureza meramente tecnológica, liderado pelos

departamentos informáticos, pois tal assumpção pode implicar a resistência dos

utilizadores finais.

Em suma, o conjunto de contributos apresentados são, simultaneamente, científicos e

para a gestão, já que, se por um lado, permitem aumentar o conhecimento sobre os

relacionamentos entre cliente e fornecedores de TI, por outro lado, promovem a reflexão

sobre uma temática que cada vez mais se coloca perante os gestores, já que a grande

generalidade das empresas se depara com a necessidade de construir e gerir

relacionamentos com fornecedores de tecnologias que suportem a sua actividade.

Espera-se, por isso, que os contributos apresentados constituam uma mais-valia, não só

para os gestores que pretendam incrementar o seu conhecimento sobre o

desenvolvimento e gestão dos relacionamentos com os seus fornecedores de TI, mas

também para as consultoras e softwarehouses que poderão rever os seus

relacionamentos com clientes e definir que papel pretendem desempenhar enquanto

fornecedores de TI.

8.3. Limitações do estudo e pistas de investigação futura

Considere-se como primeira limitação do estudo, a impossibilidade de extrapolar as

conclusões do caso estudado para o universo de relacionamentos cliente – fornecedor de

TI. O facto de se ter optado pelo estudo de caso de design único, independentemente das

suas vantagens, acarreta a incapacidade de se poder extrapolar as conclusões obtidas a

outros relacionamentos similares. Não obstante, esta limitação abre portas para


214

investigações análogas, que centradas na metodologia do estudo de múltiplos casos,

poderá resultar em conclusões universais que permitam caracterizar este tipo de

relacionamento de negócios.

Uma outra limitação desta investigação, já referida ao longo do presente trabalho, tem a

ver com o reduzido aprofundamento do estudo deste relacionamento específico como

parte de uma vasta rede de outros relacionamentos e com uma importante característica

da interacção – a relatividade – segundo a qual, não é possível descrever ou

compreender uma interacção isoladamente, mas analisá-la relativamente a outras que

existem, paralela e sequencialmente. Referiu-se a intervenção de actores extrínsecos ao

relacionamento focal, e aferiram-se alguns resultados quanto às redes externas formadas

no seu desenvolvimento. No entanto, os resultados de uma análise pormenorizada a este

respeito, focada sobre parceiros de negócio, concorrentes e clientes das duas empresas,

poderiam contribuir para uma maior compreensão da dinâmica dos relacionamentos

clientes – fornecedores de TI. Esta é, portanto, uma outra pista de investigação a

considerar.

O facto de se ter garantido a confidencialidade dos entrevistados e funções

desempenhadas, poderá igualmente constituir uma limitação do estudo, pois a

correspondência entre as citações incluídas no estudo de caso e os respectivos

entrevistados seria uma fonte de compreensão acrescida, no sentido em que explicitaria

a importância das posições e poderes de influência dos actores na tomada de decisões,

ao longo dos vários episódios do relacionamento descritos.

Uma quarta limitação, desta feita associada ao quadro teórico adoptado, prende-se com

a falta de estudos do grupo IMP sobre os relacionamentos clientes – fornecedores de TI

e sobre o mercado da consultoria. Contudo, e mais uma vez, se pode apontar esta

limitação como pista de investigação futura, já que se trata de uma temática ainda pouco

explorada, e com interesse crescente na actual panorâmica empresarial. O mesmo se

aplica à consideração das TI da empresa como competências organizacionais. Também

aqui se denota a escassez de estudos que orientem as empresas a transformar o seu

investimento em TI em competências de TI. Parece ser necessária uma maior atenção


215

por parte dos investigadores, no sentido de se chegar a um modelo que examine e

classifique as competências de TI.

Na análise às várias tecnologias implementadas durante os projectos de CRM referiu-se

que, face a limitações analíticas e operacionais, seria impossível no âmbito desta

investigação, analisar os resultados da utilização das TI. Seria interessante investigar

esses resultados, após um período de utilização exaustiva e concluir quanto à coerência

dos resultados obtidos face às linhas orientadoras traçadas inicialmente pelo key advisor

IBM para construir a estratégia de CRM na empresa cliente.

216

Referências

AAKER, D. A., V. KUMAR e G. S. DAY (2004). Marketing Research. Eigth Edition: John Wiley and Sons, Inc

AHOLA, T. J. (2005). "Project Networks - A Short Term and a Long Term View". Work-in-progress paper for the 21st IMP Conference, Rotterdam, Netherlands.

ALMEIDA, J. F. D. e J. M. PINTO (1975). A Investigação nas Ciências Sociais. Lisboa: Editorial Presença

ALVES, G. (2003).Análise das Dimensões Relevantes do Relacionamento entre a Consultora Internacional e os Seus Clientes em Portugal, à Luz do Paradigma Interactivo. Tese de Mestrado em Ciências Empresariais - especialização em Marketing. Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Porto

ANDERSON, E. e B. WEITZ (1990). "Determinants of Continuity in Conventional Industrial Channel Dyads". Marketing Science. Vol. 8, Nº 4: pp. 310-323.

ANDERSON, J. e J. A. NAURUS (1984). "A Model of Distributor's Perspective of Distributor- Manufacturer Working Relationships". Journal of Marketing. Vol. 48, Nº 4: pp. 62-74.

ANDERSON, J. e J. A. NAURUS (1990). "A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships". Journal of Marketing. Vol. 54, Nº 1: pp. 42-58.

ANDERSON, J. C., H. HAKANSSON e J. JOHANSON (1994). "Dyadic Business Relationships within a Business Network Context". Journal of Marketing. Vol. 58: pp. 1-15.

ANDREWS, K. R. (1971). "The Concept of Corporate Strategy" in The Concept of Corporate Strategy. R. D. Irwin (ed). Homewood, pp. 18-46.

ANSOFF, H. I. (1965). Corporate Strategy - An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill Book Company

ARAÚJO, L., A. DUBOIS e L.-E. GADDE (1998). "The Boundaries of the Firm as Relational Interfaces". 4th Annual IMP Conference, Turku-Finland.

ARAÚJO, L., A. DUBOIS e L.-E. GADDE (1999). "Managing Interfaces with Suppliers". Industrial Marketing Management. Vol. 28: pp. 497-506.

ARAÚJO, L., A. DUBOIS e L.-E. GADDE (2003). "The Multiple Boundaries of the Firm". Journal of Management Studies. Vol. 40, Nº 5: pp. 1255-1277.

ARCHER, N. e Y. YUAN (2000). "Managing Business-to-Business Relationships Throughout the E-Commerce Procurement Life Cycle". Internet Research: Electronic Networking Apllications and Policy. Vol. 10, Nº 5: pp. 385-395.

ARON, R., E. K. CLEMONS e S. REDDI (2005). "Just Right Outsourcing: Understanding and Managing Risk". Journal of Management Information Systems. Vol. 22, Nº 2: pp. 37-55.

217

AXELSSON, B. e G. EASTON, Eds. (1992). Industrial Networks - A New View of Reality. London, Routledge.

BACKAUS, K. e J. BÜSCHKEN (1997). "What Do We Know about Business-to-Business Interactions? - A Synopsis of Empirical Research on Buyer-Seller Interactions" in Relationships and Networks in International Markets. H . Gemünden, T. Ritter e A. Walter (ed).

BARNEY, J. B. (1986). "Types of Competition and the Theory of Strategy: Towards an Integrated Framework". Academy of Management Review. Vol. 11: pp. 791-800.

BARNEY, J. B. (1991). "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage". Journal of Management. Vol. 17: pp. 99-120.

BATT, P. J. e S. PURCHASE (2004). "Managing Collaboration Within Networks and Relationships". Industrial Marketing Management. Vol. 33: pp. 169-174.

BEATH, C. M. (1991). "Supporting the Information Technology Champion". MIS Quaterly. Vol. 15: pp. 355-372.

BENSAOU, M. (1997). "Inter-Organizational Cooperation: The Role of Information Tecnhnology". Information Systems Research. Vol. 8, Nº 2: pp. 107 - 124.

BHARADWAJ, A. S. (2000). "Resource-Based Perspective on Information Tecnology Capability and Firm Performance: An Empirical Investigation". Mis Quaterly. Vol. 24, Nº 1: pp. 169-196.

BHARADWAJ, S. G., R. VARADAJAN e J. FAHY (1993). "Sustainable Competitive Advantage in Service Industries: A Conceptual Model and Research". Journal of Marketing. Vol. 57, October: pp. 83-89.

BINGHAM, E. (1992). "It Takes Two to Tango". Management Consultancy. April.

BLANKENBURG, D. e J. JOHANSON (1992). "Managing Network Connections in International Business". Scandinavian Journal of Management. Vol. 1, nº 1: pp. 5-19.

BLATTBERG, R. C. e J. DEIGHTON (1991). "Interactive Marketing: Exploiting the Age of Adressibility". Sloan Management Review. Vol. 33, Nº 1: pp. 5-14.

BLATTBERG, R. C. e J. DEIGHTON (1996). "Manage Marketing by the Customer Equity Test". Harvard Business Review. July-August: pp. 136-144.

BLOIS, K. (1972). "Vertical Quasi-Organization". Journal of Industrial Economics. Vol. 20, Nº 3: pp. 253-272.

BONOMA, T. V. (1985). "Case Research in Marketing: Opportunities, Problems and a Process". Journal of Marketing Research. Vol. 22, Nº May: pp. 199-208.

BOULDING, W., R. STAELIN, M. EHRET e W. J. JOHNSTON (2005). "A Customer Relationship Management Roadmap: What is Known, Potential Pitfalls and Where to Go". Journal of Marketing. Vol. 69, Nº 4: pp. 155-166.

BRITO, C. (1996).Collective Action in Industrial Networks - The Case of the Port Wine Industry. Tese de Doutoramento. Universidade de Lancaster. Lancaster

218

BRITO, C. (1999). "Issue Based-Nets: A Methodological Approach to the Sampling Issue in Industrial Networks Research". Qualitative Marketing Research: An International Journal. Vol. 2, Nº 2: pp. 92-102.

BRITO, C. e C. RAMOS (2000). Relação com Parceiros de Negócio. Porto: Sociedade Portuguesa de Inovação

BRITO, C. e C. RAMOS (2001). "O Marketing das Compras". Comunicação apresentada nas XI Jornadas Luso-Espanholas de Gestão Científica, Universidad de Cáceres, Espanha.

BRITO, C. M. e C. ROSEIRA (2003). "A Model for the Understanding of Supply Chain Networks". 19th IMP Conference, Lugano.

BRITO, C. M. e C. ROSEIRA (2004). "A Multi-dimensional Approach to Supply Management". 20th IMP Conference, Copenhagen, Denmark.

BRITO, C. M. e C. ROSEIRA (2005). "A Model for the Understanding of Supply Chain Networks". Journal of Chain and Network Science. Vol. 5: pp. 55-63.

BRUSONI, S., A. PRENCIPE e K. PAVITT (2001). "Knowledge, Specialization, Organizational Coupling and the Boundaries of the Firm: Why Do Firms Know More than They Make". Administrative Science Quaterly. Vol. 46: pp. 597-621.

BUCHANAN-OLIVER, M. (2005). "Dealing with Duality: Internal Markets and the Role of the Agent in CRM". 21st IMP Conference, Rotterdam, Netherlands.

BUTTLE, F. (2001). "The CRM Value Chain". Marketing Business. February: pp. 52-55.

BUTTLE, F. (2004). Customer Relationship Management, Concepts and Tools. Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann

BUXMANN, P. e J. GEBAUER (1999). "Evaluating the Use of Information Technology in Interorganizational Relationships". Hawai Conference on Systems Sciences, Maui.

CAO, Y. e T. S. GRUCA (2005). "Reducing Adverse Selection through Customer Relationship Management". Journal of Marketing. Vol. 69, Nº 4: pp. 219-229.

CAPON, N. e R. GLAZER (1987). "Marketing and Technology: a Strategic Coalignment". Journal of Marketing. Vol. 51, Nº 3: pp. 1-14.

CARR, A. S. e L. SMELTZER (2002). "The Relationship between Information Technology Use and Buyer-Seller Relationships: An Exploratory Analyses of the Buying Firm's Perspective". IEEE Transactions on Engineering Management. Vol. 49, Nº 3: pp. 293-304.

CASTANIAS, R. P. e C. E. HELFAT (1991). "Managerial Resources and Rents". Journal of Management. Vol. 17, Nº 1: pp. 155-171.

CHATFIELD, A. T. e N. BJORN-ANDERSON (1997). "The Impact of IOS-Enabled Business Process Change on Business Outcomes: Transformation of the Value Chain of Japan Airlines". Journal of Management Information Systems. Vol. 14, Nº 1: pp. 13-40.

219

CHEN, I. e K. POPOVICH (2003). "Understanding Customer Relationship Management (CRM): People, Process and Technology". Business Process Management Journal. Vol. 9, Nº 5: pp. 672-688.

CHEUNG, M. Y. S. e P. TURNBULL (1998). "A Review of the Nature and Development of Inter-Organisational Relationships: A Network Perspective" in Network Dynamics in International Marketing. P. Naudé e P. Turnbull (ed). Oxford: Elsevier Science, pp. 164-191.

CHRISTOPHER, M. e U. JUTNER (2000). "Developing Strategic Partnerships in the Supply Chain: A Practitioner Perspective". European Journal of Purchasing and Supply Management. Vol. 6: pp. 117-127.

CHRISTOPHER, M., A. PAYNE e D. BALLANTYNE (2002). Relationship Marketing. Oxford: Butterworth-Heinemann

CIRILLO, R. e D. SILVERSTEIN (2002). "Can CRM Be Saved". VarBusiness. Vol. 18, Nº 3: pp. 53-57. Disponível em: www.varbusiness.com

CLARK, C. E., N. C. CAVANAUGH, C. V. BROWN e V. SAMBAMURTHY (1997). "Building Change-Readiness Capabilities in the IS Organization: Insights from the Bell Atlantic Experience". MIS Quaterly. Vol. 21, Nº 4: pp. 425-455.

CLEMONS, E. K. (1986). "Information Systems for Sustainable Competitive Advantage". Information & Management. Vol. 11, Nº 3: pp. 131-136.

CLEMONS, E. K. (1991). "Corporate Strategies for Information Tecnhnology: A Resource-Based Approach". Computer. Vol. 24, Nº 11: pp. 23-32.

CLEMONS, E. K. e M. C. ROWS (1987). "Structural Differences Among Firms: A Potential Source of Competitive Advantage in the Application of Information Technology". Proceedings of the 8th International Conference on Information Systems.

CLEMONS, E. K. e M. C. ROWS (1991). "Sustaining IT Advantage: The Role of Structural Differences". MIS Quaterly. Vol. 15, Nº 3: pp. 275-292.

CLEMONS, E. K. e M. C. ROWS (1993). "Limits to Interfirm Coordination Through Information Technology: Results of Field Study in Consumer Packaged Goods Distribution". Journal of Management Information Systems. Vol. 10, Nº 1: pp. 73-95.

COOK, K. S. e R. EMERSON (1978). "Power, Equitity and Commitment in Exchange Networks". American Sociological Review. Vol. 43: pp. 177-200.

COPELAND, D. G. e J. L. MCKENNEY (1988). "Airline Reservation Systems: Lessons from History". MIS Quaterly. Vol. 12, Nº 3: pp. 353-370.

COUSINS, P. e R. SPEKMAN (2000). "Strategic Supply and the Management of Inter and Intra Organizational Relationships". 16th IMP Conference, Bath, UK.

COVA, B., P. GHAURI e R. SALLE (2002). Project Marketing. Chichester: John Wiley & Sons, Lda

COVA, B., F. MAZET e R. SALLE (1998). "From Districts to Milieux: In Search of Network Boundaries" in Network Dynamics in International Marketing. P. Naudé e P. Turnbull (ed). Oxford: Elsevier Science, pp. 195-210.

220

COVA, B., S. PACE e R. SALLE (2005). "Expectation Management in Project Business: A Question of Renunciation". 21st IMP Conference, Rotterdam, Netherlands.

COVIN, T. J. e T. V. FISHER (1991). "Consultant and Client Must Work Together". Journal of Management Consulting. Vol. 6, Nº 4: pp. 11-20.

DAWES, P. (2001). "Technical Consultants and Organisational Learning in IT Purchase Situations". Working paper for the 17th IMP Conference, Oslo, Norway.

DEMSETZ, H. (1992). The Emerging Theory of the Firm. Uppsala, Acta Universitalas Uppsaliensis.

DI_TIENNE, K. B. e J. A. THOMPSON (1996). "Database Marketing and Organisational Learning Theory: Toward a Research Agenda". Journal of Consumer Marketing. Vol. 13, Nº 5: pp. 12-34.

DIERICKX, I. e K. COOL (1989). "Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage". Management Science. Vol. 35: pp. 1504-1511.

DIRECT MARKETING ASSOCIATION, D. (1999). Customer Relationship Management - An Informational Guide to Technology for Creating a Customer-Centric Business, Price Waterhouse Coopers.

DONALDSON, B. e T. O'TOOLE (2002). Strategic Market Relationships, from Strategy to Implementation. Chichester: John Wiley & Sons

DUBOIS, A. e L. ARAÚJO (2004). "Research Methods in Industrial Marketing Studies" in Rethinking Marketing - Developing a New Understanding of Markets. H. Häkansson, D. Harrison e A. Waluszewski (ed). Chichester: John Wiley & Sons.

DUBOIS, A. e L.-E. GADDE (1999). "Case Studies in Business Market Research: An Abductive Approach". 15th IMP Conference, University College, Dublin.

DWYER, R. R., P. H. SCHURR e S. OH (1987). "Developing Buyer-Seller Relationships". Journal of Marketing. Vol. 51, Nº 2: pp. 11-27.

DYCHÉ, J. (2001). The CRM Handbook - A Business Guide to Customer Relationship Management. Boston: Addison Wesley

EASTON, G. (1992). "Industrial Networks - A Review" in Industrial Networks - A New View of Reality. B. Axelsson e G. Easton (ed). London: Routledge, pp. 1-27.

EASTON, G. (1995). "Methodology and Industrial Networks" in Business Marketing: An Interaction and Network Perspective. K. Möller e D. Wilson (ed). London: Kluwer Academic Publishers, pp. 411-492.

EASTON, G. (1998). "Case Research as a Methodology for Industrial Networks: a Realist Apologia" in Network Dynamics in International Marketing. P. Naudé e p. Turnbull (ed). Oxford: Elsevier Science, pp. 73-87.

EASTON, G. e L. ARAÚJO (1989). "The Network Approach: An Articulation" in Advances in International Marketing: Networks of Business Relationships. L. Hallen e J. Johnson (ed). JAI Press, pp. 97-119.

ECCLES, R. (1981). "The Quasifirm in the Construction Industry". Journal of Economic Behaviour and Organization. Vol. 2, 335-357.

221

EDVARSSON, B. (1990). "Management Consulting: Towards a Successful Relationship". International Journal of Service Industry Management. Vol. 1, Nº 3: pp. 4-19.

EHRET, M. (2004). "Managing the Trade-off between Relationships and Value Networks. Towards a Value-Based Approach of Customer Relationship Management in Business-to-Business Markets". Industrial Marketing Management. Vol. 33: pp. 465-473.

EISENHART, K. M. (1989). "Building Theories from Case Study Research". Academy of Management Review. Vol. 14, Nº 5: pp. 532-550.

ERIKSEN, B. e J. MIKKELSEN (1996). "Competitive Advantage and the Concept of Core Competence" in Towards a Competence Theory of the Firm (2003). N. J. Foss e C. Knudsen (ed). London: Routledge.

FEACO (2003). 2003 - Survey of the European Management Consultancy Market. Disponível em: www.feaco.org. Acedido em: Março de 2006

FEENEY, D. E. e L. P. WILLCOCKS (1998). "Core IS Capabilities for Exploiting Information Tecnhnology". Sloan Management Review. Spring 1998, 9: 21.

FEENY, D. F. e B. IVES (1990). "In Search of Sustainability: Reaping Long-Term Advantage from Investments in Information Technology ". Journal of Management Information Systems. Vol. 7, Nº 1: pp. 27-46.

FERRÃO, F. (2003). CRM-Marketing e Tecnologia. Lisboa: Escolar Editora

FIERING, L. e W. KIRWIN (1992). Making a Help Desk Successful in the 90's, Gartner Group.

FORD, D. (1978). "Stability Factors in Industrial Marketing Channels". Industrial Marketing Management. Vol. 4, Nº 1: pp. 26-41.

FORD, D. (1980). "The Development of Buyer-Seller Relationships in Industrial Markets" in Understanding Business Markets - Interaction, Relationships, Networks. D. F. (1990) (ed). First Edition: The Industrial Marketing and Purchasing Group, Academic Press, pp. 339-354.

FORD, D. (1990). Understanding Business Markets: Interaction, Relationships, Networks. London, UK: Academic Press

FORD, D. (1998). "Two Decades of Interaction, Relationships and Networks" in Network Dynamics in International Marketing. P. Naudé e P. Turnbull (ed). Oxford: Elsevier Science.

FORD, D. (2002). Understanding Business Marketing and Purchasing. Third Edition. London, UK: Thomson Learning

FORD, D., L.-E. GADDE, H. HÄKANSSON, A. LUNDGREN, I. SNEHOTA, P. TURNBULL e D. WILSON (1998). Managing Business relationships. Chichester: John Wiley & Sons

FORD, D., L.-E. GADDE, H. HÄKANSSON e I. SNEHOTA (2003). Managing Business Relationships. Chichester: John Wiley & Sons

222

FORD, D. e H. HAKANSSON (2006a). "The Idea of Business Interaction". The IMP Journal. Vol. 1, Nº 1: pp. 4-27.

FORD, D. e H. HAKANSSON (2006b). "IMP - Some Things Achieved: Much More to Do". European Journal of Marketing. Vol. 40, Nº 3/4: pp. 248-258.

FORD, D., H. HÄKANSSON e J. JOHANSON (1986). "How Do Companies Interact?" Industrial Marketing and Purchasing. Vol. 1: pp. 26-41.

FOSS, B. e M. STONE (2002). CRM in Financial Services, A Practical Guide to Making Customer Relationship Management Work. UK: Kogan Page

FOSS, N. (1999). "Networks, Capabilities and Competitive Adavantage". Scandinavian Journal of Management. Vol. 15: pp. 1-15.

FOSS, N. J. (1996a). "Wither the Competence Perspective" in Towards a Competence Theory of the Firm (2003). N. J. Foss e C. Knudsen (ed). London: Routledge.

FOSS, N. J. (1996b). "Introduction: The Emerging Competence Perspective" in Towards a Competence Theory of the Firm (2003). N. J. Foss e C. Knudsen (ed). London: Routledge.

FOSS, N. J. e C. KNUDSEN (1996). Towards a Competence Theory of the Firm. London: Routledge

FREDRIKSSON, P. e L.-E. GADDE (2003). "Evaluation of Supplier Performance - The Case of Volvo Car Corporation and its Module Suppliers". 19th IMP Conference, Lugano, Switzerland.

FULLERTON, J. e M. A. WEST (1996). "Consultant and Client - Working Together?" Journal of Managerial Psychology. Vol. 11, Nº 6: pp. 40-49.

GADDE, L.-E. e H. HAKANSSON (2001). Supply Networks Strategy. Chichester: John Wiley & Sons

GADDE, L.-E., L. HUEMER e H. HAKANSSON (2003). "Strategizing in Industrial Networks". Industrial Marketing Management. Vol. 32: pp. 357-364.

GADDE, L.-E. e I. SNEHOTA (2000). "Making the Most of Supplier Relationships". Industrial Marketing Management. Vol. 29: pp. 305-316.

GALBREATH, J. e T. ROGERS (1999). "Customer Relationship Leadership: A Leadership and Motivation Model for the Twenty-first Century Business". The TQM Magazine. Vol. 11, Nº 3: pp. 161-171.

GARTNERGROUP (2004). "Continued Growth Forecast for IT Outsourcing Segments". Disponível em: http://www.gartner.com/Init

GATTIKER, U. E. e L. LARWOOD (1991). "Why Do Clients Employ Management Consultants?" Consultation. Summer: pp. 119-129.

GLAZER, R. (1997). "Strategy and Structure in Information-Intensive Markets: The Relationship Between Marketing and IT". Journal of Market Focused Management. Vol. 2, Nº 1: pp. 65-81.

GORDON, I. H. (1998). Relationship Marketing: New Strategies, Technologies and Techniques to Win the Customers You Want and Keep Them Forever. New York: Wiley

223

GRANT, R. M. (1991). "The Resource Based Theory of Competitive Advantage". California Management Review. Vol. 33, Nº 3: pp. 114 - 135.

GRANT, R. M. (1995). Contemporary Strategy Analysis. Oxford, UK: Blackwell Publishers Inc.

GRAUBNER, M. e A. RITCHER (2003). "Managing Tomorrow's Consulting Firm". Consulting to Management. Vol. 14, Nº 3: pp. 43-50.

GUMESSON, E. (1996). "Relationship Marketing and Imaginary Organisations: A Synthesis". European Journal of Marketing. 30, 2: pp. 31-44.

GUMMESSON, E. (1991). Qualitative Methods in Management Research. California: Sage Publications, Inc

GUMMESSON, E. (2001). Total Relationship Marketing - Marketing Management. Relationship Strategy and CRM Approaches for the Network Economy. Second edition. Oxford: Butterworth Heinemann

GUPTA, U. G. e A. GUPTA (1992). "Outsourcing the IS Function". Information Systems Management. Vol. 9, Nº 3: pp. 44-51.

GUSTAFSSON, A., M. D. JOHNSTON e I. ROOS (2005). "The Effects of Customer Satisfaction, Relationship Commitment Dimensions and Triggers on Customer Retention ". Journal of Marketing. Vol. 69, Nº 4: pp. 210-218.

HÄKANSSON, H., Ed. (1982). International Marketing and Purchasing of Industrial Goods - An Interaction Approach. New York, Wiley.

HÄKANSSON, H. e D. FORD (2000). "How Should Companies Interact in Business Networks" in Understanding Business Marketing and Purchasing. D. Ford (ed). Third Edition. London: Thomson Learning, pp. 248-257.

HÄKANSSON, H., V. HAVILA e A.-C. PEDERSON (1999). "Learning in Networks". Industrial Marketing Management. Vol. 28, Nº 5: pp. 443-452.

HÄKANSSON, H., I. J. HENJESAND e A. WALUSZEWSKY (2004). "Introduction: Rethinking Marketing" in Rethinking Marketing - Developing a New Understanding of Markets. H. Hakansson, D. Harrison e A. Waluszewski (ed). Chichester: John Wiley & Sons.

HÄKANSSON, H. e J. JOHANSON (1992). "A Model of Industrial Networks" in Industrial Networks - A New View Of Reality. G. Easton e B. Axelsson (ed). London and New York: Routledge, pp. 28-34.

HAKANSSON, H. e I. SNEHOTA (1993). "The Content and Functions of Business Relationships". 9th IMP Group Conference, Bah, UK.

HAKANSSON, H. e I. SNEHOTA (1995). Developing Relationships in Business Networks. London and New York: Routledge

HAKANSSON, H. e I. SNEHOTA (1998). "The Burden of Relationships or Who's Next" in Network Dynamics in International Marketing. P. Naudé e P. Turnbull (ed). Oxford: Elsevier Science, pp. 16-25.

224

HÄKANSSON, H. e I. SNEHOTA (1989). "No Business Is an Island: The Network Concept of Business Strategy". Scandinavian Journal of Management. Vol. 5, Nº 3: pp. 187-200.

HÄKANSSON, H. e I. SNEHOTA (1989). "No Business Is an Island: The Network Concept of Business Strategy". Scandinavian Journal of Management. Vol. 5, Nº. 3: pp. 187-200.

HÄKANSSON, H. e P. TURNBULL (1982). Inter-Company Relationships: An Analytical Framework. Uppsala University, Centre for International Business Studies.

HALINEN, A., A. SALMI e V. HAVILA (1999). "From Dyadic Change to Changing Business Networks: An Analytical Framework" in Understanding Business Marketing and Purchasing. D. Ford (ed). Third Edition. London: Thomson Learning, pp. 235-247.

HALLÉN, L. e M. STANDSTROM (1991). "Relationship Atmosphere in International Business" in New Perspectives of International Marketing. J. Paliwoda (ed). London: Routledge.

HARTWICK, J. e H. BARKI (1994). "Explaining the Role of User Participation in Information System Use". Management Science. Vol. 40: pp. 440-465.

HEDDA, L. (1993). "Distrust, Uncertainties and Disconfirmed Expectations in Supplier-Customer Relationships". International Business Review. Vol. 2, Nº 2: pp.191-206.

HENDERSON, J. M. e R. E. QUANDT (1971). Microeconomic Theory. Second Edition. New York: Mc-Graw Hill

HOLMEN, E. e A.-C. PEDERSON (2001). "Knowledge and Ignorance Between Relationships ". Competitive paper submitted to the 17th IMP Conference, Oslo, Norway.

HORTINHA, J. (2002). X-Marketing. Lisboa: Edições Sílabo

IMPGROUP (1982). "The Development of Buyer-Seller Relationships in Industrial Markets" in Understanding Business Markets - Interaction, Relationships, Networks. D. F. (1990) (ed). First Edition: The Industrial Marketing and Purchasing Group, Academic Press, pp. 339-354.

IVES, B., S. L. JARVENPAA e R. O. MASON (1993). "Global Business Drivers: Aligning Information Technology to Global Business Strategy". IBM Systems Journal. Vol. 32, Nº 1: pp. 143-162.

IVES, B. e R. MASON (1990). "Can Information Technology Revitalize Your Customer Service". Academy of Management Executive. Vol. 4, Nº 4: pp. 52-69.

IVES, B. e M. H. OLSON (1984). "User Involvement and MIS Success: A Review of Research". Management Science. Vol. 30: pp. 586-603.

JACKSON, B. B. (1985). "Build Customer Relationship That Last". Harvard Business Review. 63, November-December: pp. 120-128.

JOHANSON, J. e L.-G. MATTSON (1987). "Inter-Organisational Relations in Industrial Systems: A Network Approach Compared with a Transaction Cost

225

Approach". International Studies of Management and Organisation. Vol. 18, Nº 1: pp. 34-48.

JOHANSON, J. e L.-G. MATTSON (1992). "Network Positions and Strategic Action - An Analitycal Framework" in Understanding Business Marketing and Purchasing. D. Ford (ed). 3. London: Thompson Learning, pp. 183-197.

JOHNSON, M. e F. SELNES (2004). "Customer Portfolio Management: Toward a Dinamic Theory of Exchange Relationships". Journal of Marketing. Vol. 68, April: pp. 1-17.

JUDENBERG, J. (1994). "Applications Maintenance Outsourcing". Information Systems Management. Vol. 11: pp. 34-38.

KARANTINOU, K. e M. HOGG (2001). "Exploring Relationship Management in Professional Services: A Study of Management Consultancy". Journal of Marketing Management. Vol. 17: pp. 263-286.

KATZ, R. L. (1974). "Skills of an Effective Administrator". Harvard Business Review. Vol. 52, Nº 5: pp. 90-102.

KAY, J. (1993). The Foundations of Competitive Success. Oxford: Oxford University Press

KERN, T. e L. WILLCOCKS (2000). "Exploring Information Technology Outsourcing Relationships: Theory and Practice". Journal of Strategic Information Systems. Vol. 9: pp. 321-350.

KIPPING, M. e C. AMORIM (1999). "Selling Consultancy Services: The Portuguese Case in Historical and Comparative Perspective". Business and Economic History. Vol. 28, Nº 1.

KIRSCH, L. J., V. SAMBAMURTHY, D.-G. KO e R. L. PURVIS (2002). "Controlling Information Systems Development Projects: The View from the Client". Management Science. Vol. 48, Nº 4: pp. 484-498.

KLEINALTENKAMP, M. e F. JACOB (2002). "German Approaches to Business-to-Business Marketing Theory Origins and Structure". Journal of Business Research. Vol. 55: pp. 149-155.

KOHLI, A. e B. J. JAWORSKI (1990). "Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications". Journal of Marketing. Vol. 54, Nº 2: pp.1-18.

LANGLOIS, R. e P. ROBERTSON (1995). Firms, Markets and Economic Change. London: Routledge

LANGLOIS, R. N. (1998). "Economic Change and the Boundaries of the Firm". Journal of Institutional and Theoretical Economics. Vol. 144: pp. 635-657.

LEE, J.-N. (2001). "The Impact of Knowledge Sharing, Organizational Capability and Partnership Quality on IS Outsorcing Success". Information & Management. Vol. 38: pp. 323-335.

LEEK, S., P. NAUDÉ e P. W. TURNBULL (2003). "Interactions, Relationships and Networks in a Changing World". Industrial Marketing Management. Vol. 32: pp. 87-90.

226

LEEK, S., P. W. TURNBULL e P. NAUDÉ (2000). "Is the Interaction Approach of Any Relevance in an IT / E-commerce Driven World?" 16th IMP Conference, Bath, UK.

LEVITT, T. (1960). "Marketing Myopia". Harvard Business Review. Vol. 38, July-August: pp. 45-60.

LEWIS, J. (1995). The Connected Corporation. New York, The Free Press.

LEWIS, M. (2005). "Incorporating Strategic Consumer Behaviour into Customer Valuation". Journal of Marketing. Vol. 69, Nº 4: pp. 230-238.

LIPMAN, S. e R. RUMELT (1982). "Uncertain Imitability: An Analysis of Interfirm Differences in Efficiency under Competition". The Bell Journal of Economics. Vol. 13: pp. 418-438.

LOASBY, B. (1991). "Equilibrium and Evolution - An Exploration of Connecting Principles in Economics". Manchester University Press.

LOASBY, B. (1998a). "The Concept of Capabilities" in Economic Organization, Capabilities and Coordination: Essays in Honour of G. B. Richardson. N. J. Foss e B. Loasby (ed). London: Routledge, pp. 163-182.

LOASBY, B. (1998b). "The Organization of Capabilities". Journal of Economic Behaviour. Vol. 35: pp. 139-160.

LOH, L. e N. VENKATRAMAN (1992). "Determinants of Information Technology Outsourcing: A Cross Sectional Analysis". Journal of Management Information Systems. Vol. 9, Nº 1: pp. 7-24.

LORENZONI, G. e A. LIPPARINI (1998). "The Leveraging of Interfirm Relationships as a Distictive Organizational Capability: A Longitudinal Study". Strategic Management Journal. Vol. 20: pp. 317-338.

MAHONEY, J. T. e J. R. PANDIAN (1992). "The Resource-Based View within the Conversation of Strategic Management". Strategic Management Journal. Vol. 13: pp. 363-380.

MARTINSONS, M. G. e P. K. C. CHONG (1999). "The Influence of Human Factors and Specialist Involvement on Information Systems Success". Human Relations. Vol. 52, Nº 1: p. 123.

MATA, F. J., W. L. FUERST e J. B. BARNEY (1995). "Information Technology and Sustained Competitive Advantage: a Resource-Based Analysis". MIS Quaterly. Vol. 19, Nº 4: pp. 487-504.

MATTSSON, L.-G. (1984). "An Apllication of a Network Approach to Marketing: Defending and Changing Market Positions" in Changing the Course Marketing. Alternative Paradigms for Widening Marketing Theory. N. Dholakia e J. Arndt (ed). Greenwich: JAI Press.

MATTSSON, L.-G. (1987). "Management of Strategic Change in a 'Markets as Networks' Perspective" in The Management of Strategic Change (Corporate Strategy Organization and Change Series). A. Pettigrew (ed). London: Blackwell Publishers, pp. 234-256.

227

MATUSIK, S. F. e C. W. HILL (1998). "The Utilization of Contingent Work, Knowledge Creation and Competitive Advantage". The Academy of Management Review. Vol. 23, Nº 4: pp. 680-697.

MCFARLAN, N. (1995). "How to manage an IT outsorcing Aliiance". Sloan Management Review. Vol. 36, Nº 2: pp. 9-23.

MCFARLAN, W. F. (1981). "Portfolio Approach to Information Systems". Harvard Business Review. Vol. 59, Nº 5: pp. 142-150.

MCKENNEY, J. L. (1995). Waves of change: Business Evolution Through Information Technology. Cambridge: Harvard Business School Press

MCLELLAN, K., B. L. MARCOLIN e P. W. BEAMISH (1995). "Financial and Strategic Motivations behind IS Outsourcing". Journal of Information Technology. Vol. 19: pp. 299-321.

MICHEL, D., R. SALLE e J. P. VALLA (1996). Marketing Industriel: Strategies et Mise em Ouvre. Paris: Economica

MÖLLER, K. e A. HALINEN (1999). "Business Relationships and Networks: Mangerial Challenge of Network Area". Industrial Marketing Management. Vol. 28: pp. 413-427.

MÖLLER, K. e S. SVAHN (2003). "Managing Strategic Nets: A Capabilty Perspective". Marketing Theory. Vol. 3, Nº 2: pp. 201-226.

MÖLLER, K. e P. TÖRRÖNEN (2000). "Business Supplier's Value Creation Potential: A Conceptual Analysis". 16th IMP Conference, Bath, UK.

MONTGOMERY, C. e B. WERNERFELT (1988). "Diversification, Ricardian Rents an Tobins q". The RAND Corporation. Vol. 19, Nº 4: pp. 623 - 632.

MOORMAN, C., G. ZALTMAN e R. DESHPANDÉ (1992). "Relationships Between Providers and Users of Market Research: The Dynamics of Trust Within and Between Organizations". Journal of Marketing Research. Vol. 29, Nº 3: pp. 314-328.

MOREIRA, C. (1994). Planeamento e Estratégias da Investigação Social. Lisboa: Universidade Técnica de Lisboa e Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas

MORGAN, R. e S. D. HUNT (1994). "The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing". Journal of Marketing. Vol. 58: pp. 20-38.

MOTA, J. (2000).Relacionamentos Industriais como Mecanismos de Coordenação de Competências: Casos da Indústria de Moldes para Plásticos. Tese de Doutoramento. Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Porto

MOTA, J. e L. M. D. CASTRO (2004). "A Capabilities Perspective on the Evolution of Firms Boundaries: A Comparative Case Example from the Portuguese Moulds Industry". Jounal of Management Studies. Vol. 41, Nº 2: pp. 295-316.

MÜLLER, T. A., K. HÖLZE e H. G. GEMÜNDEN (2003). "The Impact of IT-based Cooperation on Industrial Relationship Management". 19th IMP Conference, Lugano, Switzerland.

228

NADIN, G. (2003). "Pros and Cons of the IT Support for the Business Relationships Between the Enterprises of the Textile Supply Chain". 19th IMP Conference, Lugano, Switzerland.

NARVER, J. C. e S. F. SLATER (1990). "The Effect of Market Orientation on Business Profitability". Journal of Marketing. Vol. 54: pp. 20-36.

NAUDÉ, P. e C. P. HOLLAND (1996). "Business-to-Business Relationships" in Relationship Marketing. F. Buttle (ed). London: Paul Chapman Publishing, pp. 40-54.

NAURUS e ANDERSON (1990). "A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships". Journal of Marketing. Vol. 54: pp. 42-58.

NELSON, R. e S. WINTER (1982). "An Evolutionary Theory of Economic Change". Harvard University Press.

NEO, B. S. (1988). "Factors Facilitating the Use of Information Technology for Competitve Advantage: an Exploratory Study". Information & Management. Vol. 15, Nº 4: pp. 191-201.

NIELSON, C. (1998). "An Empirical Examination of the Role of 'Closeness' in Industrial Buyer-Seller Relationships". European Journal of Marketing. Vol. 32, Nº 5/6: pp. 441-463.

NIEWIEM, S. e A. RITCHER (2004). "The Changing Balance of Power in the Consulting Market". Business Strategy Review. Vol. 15, Nº 1: pp. 8-13.

NONAKA, I . e H. TAKEUCHI (1995). The Knowing Creating Company—How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press

NOTEBOOM, B. (1995). "Sources, Measurement and Effect of Trust in the Supply of Electronic / Electrical Components". Comunicação apresentada na European Science Foundation Conference, Genebra.

O'MALLEY, L. e D. MITUSSIS (2002). "Relationships and Technology: Strategic Implications". Journal of Strategic Marketing. Vol. 10: pp. 225-238.

O'SHEA, J. e C. MADIGAN (1997). Dangerous Company: The Consulting Powerhouses and the Business They Save and Ruin. London: Nicholas Brealy Publishing

O R A C L E ( s . d . ) . Why is CRM Important? Disponível em: <http://www.crmondemand.com/crm/why-is-crm-important.jsp>. Acedido em: 29 Agosto de 2006

PARASURAMAN, A., L. L. BERRY e V. A. ZEITHAML (1991). "Understanding Customer Expectation of Service". Sloan Management Review. Vol. 32, Nº 3: pp. 39-48.

PARASURAMAN, A., V. A. ZEITHAML e L. L. BERRY (1988). "SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality". Journal of Retailing. Vol. 64, Nº 1: pp. 12-40.

PARSON (1983). "Information Technology: A New Competitive Weapon". Sloan Management Review. Vol. 25: pp. 3-14.

229

PARVATIYAR, A. e J. SHETH (2001). "Customer Relationship Management: Emerging Practice, Process and Discipline". Journal of Economic and Social Research. Vol. 3, Nº 2: pp. 1-34.

PATRON, M. (2002). "If Database Marketing Was So Good, Why Is CRM So Bad?" Journal of Database Marketing. Vol. 10: pp. 102-103.

PAYNE, A. e P. FROW (2005). "A Strategic Framework for Customer Relationship Management". Journal of Marketing. Vol. 69, Nº 4: pp. 167-176.

PENROSE, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Basil Blackwell

PEPPERS, D., M. ROGERS e B. DORF (1999). One to One Field Book, The Complete Toolkit for Implementing a 1to1 Marketing Program. Oxford: Captone Publishing Lta

PETERAF, M. (1993). "The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View". Strategic Management Journal. Vol. 14: pp. 179-191.

PRAHALAD, C. K. e G. HAMEL (1990). "The Core Competence of the Corporation". Harvard Business Review. Vol. 66: pp. 79-91.

PROENÇA, J. (1996). "".

PROENÇA, J. (1998).A Natureza e a Dinâmica dos Relacionamentos Bancários. A Interacção entre as Médias / Grandes Empresas e os Bancos Comerciais em Portugal. Tese de Doutoramento em Ciências Empresariais - Especialização em Marketing. Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Porto

PROENÇA, J. e L. M. D. CASTRO (1998). "Relationships in Banking" in Network Dynamics in International Marketing. P. Naudé e P. Turnbull (ed). Oxford: Elsevier Science, 164-191.

QUINN, J. (1999). "Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities". Sloan Management Review. Summer: pp. 10-21.

RAGIN, C. (1987). The Comparative Method: Moving Beyond Qualitative and Quantitative Strategies. University of California Press

RAMOS, C. (2002).O Impacto das Tecnologias de Informação ao Nível da Gestão de Relacionamentos. Tese de Mestrado em Ciências Empresariais - Especialização em Marketing. Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Porto

REED, R. e R. J. DEFILLIPI (1990). "Casual Ambiguity, Barriers to Imitation and Sustainable Competitive Advantage". Academy of Management Review. Vol. 15, Nº 1: pp. 88-102.

REICHHELD, F. F. e W. E. SASSER (1990). "Zero Defections: Quality Comes to Services". Harvard Business Review. September/October: pp. 105-111.

REINARTZ, W., M. KRAFFT e W. D. HOYER (2004). "The Customer Relationship Management Process: Its Measurement and Impact on Performance". Journal of Marketing Research. Vol. 41, Nº 3: pp. 293-305.

REIS, J. L. (2000). O Marketing Personalizado e as Tecnologias de Informação. Porto: Centro Atlântico

230

RICHARDSON, G. B. (1972). "The Organisation of the Industry". The Economic Journal. Vol. 82, September: pp. 883-896.

RICHARDSON, G. B. (1998). "Some Principles of Economic Organization" in Essays in Honour of G. B. Richardson. N. J. Foss e B. J. Loasby (ed). London: Routledge, pp. 44-61.

RITTER, T. (1999). "The Networking Company: Antecedents for Coping With Relationships and Networks Effectively". Industrial Marketing Management. Vol. 28, Nº 5: pp. 497-506.

RITTER, T. e D. FORD (2004). "Interactions Between Suppliers and Customers in Business Markets." in Rethinking Marketing, Developing a New Understanding of Markets. H. Hakansson, D. Harrisson e A. Waluszewski (ed). Chichester: John Wiley & Sons.

RITTER, T. e H. G. GEMUNDËN (2003). "Network Competence: Its Impact on Innovation Success and Its Antecedents". Journal of Business Research. Vol. 56, Nº 9: pp. 745-755.

RITTER, T., T. A. MÜLLER e H. G. GEMUNDËN (2001). "The Role of IT in Customer Satisfaction in Inter-Organizational Relationships". 17th IMP Conference, Oslo, Norway.

RITTER, T. e A. WALTER (2006). "Matching High-Tech and High-Touch in Supplier-Customer Relationships". European Journal of Marketing. Vol. 40, Nº 3/4: pp. 292-310.

ROBERTSON, P. (1996). "Competences, Transaction Costs and Competitive Strategy" in Towards a Competence Theory of the Firm (2003). N. J. Foss e C. Knudsen (ed). London: Routledge.

ROBERTSON, P. (2000). "A Processual Account of Innovative Capabilities" in Resources, Technology and Strategy. N. J. e. R. Foss, P. (ed). London: Sage Publications, pp. 80-99.

ROCKART, J. F., M. J. EARL e J. W. ROSS (1996). "Eight Imperatives for the New IT Organizations". Sloan Management Review. Fall: pp. 43-55.

ROSS, J. W., C. M. BEATH e D. L. GOODHUE (1996). "Develop Long-Term Competiteveness Throught IT Assets". Sloan Management Review. Vol. 38, Nº 1: pp. 31-45.

RUMELT, R. P. (1984). "Towards a Strategic Theory of the Firm" in Competitive Strategic Management. R. B. Lamb (ed). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

RYALS, L. (2005). "Making Customer Relationship Management Work: The Measurement and Profitable Management of Customer Relationships". Journal of Marketing. Vol. 69, Nº 4: pp. 252-261.

RYALS, L. e S. KNOX (2001). "Cross-Functional Issues in the Implementation of Relationship Marketing through Customer Relationship Management". European Management Journal. Vol. 19, Nº 5: pp. 534-542.

RYLE, G. (1949). The Concept of Mind. London: Hutchinson

231

RYSSEL, R., T. RITTER e H. G. GEMUNDËN (2000). "The Impact of IT on Trust, Commitment and Value Creation in Inter-Organizational Customer-Supplier Relationships". 16th IMP Conference, Bath, UK.

SABHERWAL, R. e W. KING (1997). "Towards a Theory of Strategic Use of Information Resources". Information & Management. Vol. 20, Nº 3: pp. 191-212.

SALLE, R. e H. SILVESTRE (1992). Vendre A L'Industrie - Apprache Stratégique de la Relation Business to Business. Paris: Les Éditions Liaisons

SAMBAMURTHY, V., A. BHARADWAJ e V. GROVER (2003). "Shaping Agility through Digital Options: Reconceptualizing the Role of Information Technology in Contemporary Firms". Mis Quaterly. Vol. 27, Nº 2: pp. 237-263.

SELZNICK, P. (1957). Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. Evanston

SETHI, V. e W. R. KING (1994). "Development of Measures to Assess the Extent to Which an Information Technology Application Provides Competitive Advantage". Management Science. Vol. 40, Nº 12: pp. 1601-1627.

SHETH, J. e A. SHARMA (1997). "Supplier Relationships. Emerging Issues and Challenges". Industrial Marketing Management. Vol. 26: pp. 91-100.

SHETH, J. N., R. S. SISODIA e A. SHARMA (2000). "The Antecedents and Consequences of Customer-Centric Marketing". Journal of the Academy of Marketing Science. Vol. 28, Nº 1: pp.55-66.

SIMS, D. (2003). What is CRM? Dispon íve l em: <http://crmguru.com/content/features/sims01.html >. Acedido em: 19 Março de 2005

SINGH, D. e D. P. AGRAWAL (2003). "CRM Practices in Indian Industries". International Journal of Customer Relationship Management. Vol. 5, December-January: pp. 241-257.

STAKE, R. (2000). "Case Studies" in Handbook of Qualitative Research. N. K. Denzin e Y. S. Lincoln (ed). Second Edition. London: Sage Publications, pp. 236-247.

STONE, M. e N. WOODCOCK (2001). "Defining CRM and Assessing its Quality" in Successful Customer Relationship Management. B. Foss e M. Stone (ed). London: Kogan Page.

SUTTON-BRADLEY, C. (2000). "Towards Developing a Construct of Relationship Atmosphere". 16th IMP Conference, Bath, UK.

SWIFT (2001). Accelerating Customer Relationships - Using CRM and Relationship Technologies. EUA: Prentice-Hall

TAKEISHI, A. (2001). "Bridging Inter and Intra Firm Boundaries: Management of Supplier Involvement in Automobile Product Development". Strategic Management Journal. Vol. 22: pp. 403-433.

TEECE, D., G. PISANO e A. SHUEN (1997). "Dynamic Capabilities and Strategic Management". Strategic Management Journal. Vol. 18, Nº 7: pp. 509-537.

232

TEECE, D. J. (1980). "Economics of Scope and the Scope of Enterprise". Journal of Economic Behaviour and Organization. Vol. 1: pp. 223-247.

TEECE, D. J., G. PISANO e A. SHUEN (1990). "Firm Capabilities, Resources and the Concept of Strategy". CCP Working Paper. pp. 90-98.

THOMAS, J. S. e U. Y. SULLIVAN (2005). "Managing Marketing Communications with Multichannel Customer". Journal of Marketing. Vol. 69, Nº 4: pp. 239-251.

THOMPSON, K., L. RYALS, S. KNOX e S. MAKLAN (2000). "Developing Relationship Marketing Through the Implementation of Customer Relationship Management Technology". 16th IMP Conference, Bath, UK.

TURNBULL, P. e D. FORD (1996). "Interaction, Relationships and Networks in Business Markets: an Evolving Perspective". Journal of Business and Industrial Marketing. Vol. 11, Nº 3/4: pp. 44-62.

TURNBULL, P. e J. P. VALLA, Eds. (1986). Strategies for International Industrial Marketing. London, Croom Held.

VARGO, S. e R. F. LUSCH (2004). "Evolving to a New Dominant Logic for Marketing". Journal of Marketing. Vol. 68, Nº 1: pp. 1-17.

VERGIN, R. C. e M. W. QORONFLEH (1998). "Corporate Reputation and the Stock Market". Business Horizons. Vol. 41, Nº 1: pp. 19-26.

VLOSKY, R., R. FONTENOT e L. BLALOCK (2000). "Extranets: Impacts on Business Practices and Relationships". Journal of Business & Industrial Marketing. Vol. 15, Nº 6: pp. 438-457.

WERNERFELT, B. (1984). "A Resource-Based View of the Firm". Strategic Management Journal. Vol. 5: pp. 171-180.

WILKINSON, I. e L. YOUNG (2002). "On Cooperating: Firms, Relations and Networks". Journal of Business Research. Vol. 55, Nº 2: pp. 123-132.

WILKINSON, I. e L. YOUNG (2004). The Nature and Role of Relations and Networks in Business. Draft Chapter for forthcoming book "Managing Marketing Relations and Networks"

WILLCOCKS, L., J. HINDLE, D. E. FEENEY e M. LACITY (2004). "IT and Business Process Outsourcing: The Knowledge Potential". Information Systems Management. Summer: pp. 7-15.

WILLCOCKS, L. P. e D. F. FEENY (2006). "IT OUtsourcing and IS Capabilities: Challenges and Lessons from Dupont". Information Systems Management. Winter: pp. 49-56.

WILLIAMS, A. e S. WOODWARD (1994). The Competitive Consultant - A Client-Oriented Approach for Achieving Superior Performance. Palgarve

YIN, R. K. (1993). Applications of Case Study Research. Sage Publications

YIN, R. K. (1994). Case Study Research, Design and Methods. Second: Sage Publications

233

ZAJAC, E. e C. OLSEN (1993). "From Transaction Cost to Transaction Value Analysis: Implications for the Study of Interorganisational Strategies". Journal of Management Studies. Vol. 30: pp. 131-145.

ANEXOS

ANEXO A: AA gestão dos relacionamentos com clientes suportada por

TI – A abordagem CRM (Customer Relationship Management)

O interesse pela gestão dos relacionamentos com clientes tem vindo a crescer

substancialmente, quer na perspectiva conceptual, quer na perspectiva de

implementação da estratégia (Buchanan-Oliver, 2005). As TI vocacionadas para a

gestão dos relacionamentos com clientes são, hoje em dia, vulgarmente referidas e

reconhecidas como tecnologias de Customer Relationship Management (CRM). O

termo CRM, apesar de não ser de natureza tecnológica, mas oriundo das teorias do

marketing relacional (Galbreath e Rogers, 1999; Peppers et al., 1999; Thompson et al.,

2000; Christopher et al., 2002; Reinartz et al., 2004), é generalizadamente utilizado

pelas empresas fornecedoras deste tipo de solução e, consequentemente, pelas empresas

que as procuram. Vários são os autores que dedicaram parte da sua investigação à

temática do CRM, explorando de que forma a estratégia de CRM e as TI ao seu serviço

influenciam os relacionamentos com clientes (Naudé e Holland, 1996; Dyché, 2001;

Swift, 2001; Donaldson e O'Toole, 2002; Foss e Stone, 2002; Chen e Popovich, 2003;

Ferrão, 2003; Buttle, 2004).

1. Conceito de CRM A gestão dos relacionamentos com os clientes tem vindo a tornar-se na máxima de

qualquer empresa, desde que se advoga o princípio da empresa customer-centric ao

invés da empresa product-centric (Sheth et al., 2000; Ehret, 2004; Vargo e Lusch, 2004;

Boulding et al., 2005). Já na década de 60, Levitt argumentava que a sobrevivência das

empresas não dependia da concentração da sua atenção nos produtos, mas da

preocupação com a satisfação das necessidades dos seus clientes (Levitt, 1960). De

facto, à medida que as empresas reconhecem que os seus clientes têm diferentes valores

e diferentes necessidades que tendem a alterar-se ao longo do tempo (Kohli e Jaworski,

1990; Narver e Slater, 1990), o foco das suas abordagens de marketing, anteriormente

centradas no produto, passa a estar colocado sobre o cliente (Buchanan-Oliver, 2005).

Uma revisão da literatura a este respeito resultaria na constatação de que a investigação

nesta área tem evoluído de temas voltados para a gestão de portfolios de produtos para a

gestão de portfolios de clientes (Johnson e Selnes, 2004).

Em paralelo, constata-se também que, tendencialmente, as empresas começam a utilizar

as tecnologias de relacionamento, que integram as tecnologias de informação e

comunicação e a gestão de relações com os clientes (Brito e Ramos, 2000; Christopher

et al., 2002). Várias TI são actualmente utilizadas pelas empresas para alcançar esse

objectivo, nomeadamente, a internet, call center, datawarehouse, datamining e outras

que, em conjunto, agregam as designadas soluções CRM.

Apesar da falta de consenso na literatura acerca de uma definição de CRM, importa

ressalvar a origem do termo e os contributos de vários autores para a sua definição.

Desde os estudos de Reicheld e Sasser, os quais demonstraram que pequenos aumentos

das taxas de retenção de clientes, geravam um impacto considerável na rentabilidade

(Reichheld e Sasser, 1990), que as preocupações com a gestão dos clientes a longo

prazo, se tornaram centrais no plano estratégico das empresas. Posteriormente, vários

estudos surgiram no seguimento daquele, nomeadamente, os estudos de Blatteberg e

Deighton (1991, 1996). Segundo estes autores, fazer crescer um negócio passa por

incorrer em gastos para capturar a atenção de clientes de elevado valor potencial,

acompanhando-os até que eles fiquem retidos no relacionamento (Blattberg e Deighton,

1991, 1996). O termo Marketing Relacional foi, então, enunciado no âmbito destes

estudos, como forma de enfatizar a importância dos relacionamentos contínuos e de

longo prazo, em detrimento das transacções individuais (Morgan e Hunt, 1994).

O'Malley e Mitussis (2002) realçam que, na ausência de uma cultura de marketing

relacional, não haverá uma compreensão dos processos envolvidos no desenvolvimento

de relacionamentos. Se esta compreensão não existir nas organizações, a solução não

será tecnológica mas de gestão.

Zablah e t a l (2004) investigaram várias definições do fenómeno, desde trabalhos

académicos, artigos dos portais chave de CRM, definições dos principais fornecedores

de CRM, e concluíram que todas estas definições passam por cinco grandes

perspectivas: processo, estratégia, filosofia, capacidade e finalmente, tecnologia. Em

todas as perspectivas, o foco recai sobre o cliente como fonte de valor económico para

as empresas. O Quadro 1 expõe algumas das definições encontradas na literatura.

Autores Contributos para a definição de CRM Buttle (2001) CRM é o desenvolvimento e manutenção de

relacionamentos de l. p. com clientes estrategicamente significativos e geradores de benefícios mútuos.

Christopher, Payne e Ballantyne (2002); Donaldson e O’Toole (2002); Sims (2003).

CRM é uma estratégia de gestão que promove a identificação, atracção e retenção dos clientes mais rentáveis, através da gestão dos seus relacionamentos.

Galbreath e Rogers (1999); Brito e Ramos (2000); Dyché (2001)

CRM deve integrar as funções de marketing, vendas e serviços, através da automação do processo negocial, soluções tecnológicas e recursos de informação. O objectivo será a utilização contínua da informação refinada sobre clientes, no sentido de antecipar e responder a todas as suas necessidades.

Glazer (1997) CRM é a ponte entre as tecnologias de informação e as estratégias de marketing com o objectivo de construir relacionamentos duradouros e lucrativos.

Peppers, Rogers e Dorf (1999)

CRM é a aplicação do marketing relacional e do marketing one-to-one a cada cliente individual, com base nas informações obtidas sobre os clientes.

Parvityar e Sheth (2001)

CRM é simultaneamente uma estratégia e um processo de aquisição, retenção e parceria com clientes seleccionados, com o objectivo de criar valor superior para a empresa e para o cliente.

Payne e Frow (2005) CRM é uma estratégia traduzida pela utilização inteligente da tecnologia e da informação, visando a aquisição de informação sobre clientes e sua disseminação por toda a organização, com o objectivo último de melhorar a performance da empresa.35

Singh e Agrawal (2003)

CRM é uma iniciativa global da empresa que pertence a todas as suas áreas organizacionais.

Stone e Woodcock (2001)

CRM é um termo que engloba metodologias, tecnologias e capacidades de comércio electrónico, utilizadas na gestão dos relacionamentos com clientes

Swift (2001) CRM é uma abordagem empresarial que visa compreender e influenciar o comportamento dos clientes, através de uma comunicação com significado, que permita melhorar a aquisição, retenção, lealdade e valor do cliente.

Quadro 1: Definições de CRM


35

A título de curiosidade, note-se que na literatura é possível encontrar vários trabalhos centrados na investigação dos efeitos das práticas de CRM na performance das empresas (Cao e Gruca, 2005; Gustafsson et al., 2005; Lewis, 2005; Ryals, 2005; Thomas e Sullivan, 2005).

A integração das TI na actividade de CRM é encarado como um processo delicado que

implica frequentemente o redesenho de processos de trabalho, a partilha de

conhecimento crítico e a descentralização do poder de decisão (Ramos, 2002), pelo que

as empresas devem aproveitar a mudança para diminuir a resistência, romper barreiras e

permitir a criação da estrutura ideal. Contudo, o investimento em novas tecnologias, por

si só, não é suficiente para garantir o sucesso e muitas empresas já são reveladoras do

fracasso de investimentos realizados sem uma estratégia clara de suporte (Martinsons e

Chong, 1999).

Recentemente, em virtude de se observar um elevado número de casos de insatisfação

com a implementação de estratégias de CRM, têm surgido campos de investigação

especificamente dirigidos a esta problemática. Cirillo e Silverstein (2002), por exemplo,

referem que as taxas de satisfação dos clientes que tomaram iniciativas de CRM são tão

pequenas como decepcionantes. A insatisfação resulta do facto das empresas elevarem

demasiado as suas expectativas, sem providenciarem um planeamento detalhado, em

termos de objectivos a atingir, formas de compreender os desejos dos seus clientes, e

principalmente, em termos da selecção do software a instalar. Autores como Buchanan-

Oliver (2005), Chen e Popovich (2003), Kleinaltenkamp e Jacob (2002), Ryals e Knox

(2001), salientam a importância do mercado interno das empresas, defendendo que não

é possível alcançar o sucesso numa implementação de CRM, sem envolver as pessoas,

sejam colaboradores ou pessoal de contacto, já que estes são detentores de informação

privilegiada sobre os clientes. Patron (2002), por seu turno, defende que cerca de 80%

dos projectos de CRM falham nos países europeus, porque a maioria das empresas,

envereda por um projecto desta natureza, sem uma identificação prévia da sua

segmentação de clientes e de como passar da segmentação para uma estratégia de

marketing one-to-one.

Neste trabalho concorda-se com a perspectiva de que CRM é uma estratégia

empresarial, que integra as funções de marketing, vendas e serviços, com o objectivo de

antecipar e responder a todas as necessidades dos clientes. Esta estratégia poderá ser

suportada por TI, através das quais se obtém continuamente informação refinada,

histórica e actual sobre perfis, preferências, histórico de transacções, etc.

2. Modelo de CRM

Conjugando os contributos de vários autores e instituições, nomeadamente, Thompson

et al (2000), Brito e Ramos (2000), Peppers et al (1999), Oracle (s.d.), propõe-se o

seguinte modelo de CRM (Figura 4.1):

Figura 1: Modelo de CRM

Fonte: Elaboração própria, adaptada de Brito e Ramos (2000) e (Oracle, s.d.)

O modelo de CRM ilustrado comporta quatro fases – identificação e conhecimento,

diferenciação, atracção e venda e serviço e retenção – com os seguintes objectivos:

- Identificar e Conhecer. Para uma empresa é crucial o conhecimento detalhado dos

seus clientes, não só ao nível de nome e endereços, mas ao nível dos hábitos,

preferências, perfis de compra (Peppers et al., 1999) . A obtenção deste

conhecimento ocorre durante as várias interacções entre as partes e através de

diferentes canais de comunicação.

- Diferenciar. Os clientes podem ser diferenciados por duas vias: “representam

diferentes níveis de valor (uns são muito valiosos, outros são menos), e sentem

necessidades diferentes” (Peppers et al , 1999, p. 4). A diferenciação dos clientes

deve ser desenvolvida de forma a reunir todos os esforços nos clientes mais valiosos

e customizar o comportamento da empresa em função de cada necessidade

individual. Nesta perspectiva, o cliente deve ser visto como um activo da empresa, e

neste sentido, deve ser profundamente envolvido no desenvolvimento da oferta da

empresa (Donaldson e O'Toole, 2002).

- Atrair e Vender. Nesta fase, também denominada por Peppers, Rogers e Dorf

(1999) por fase da Interacção, procura-se melhorar a eficiência e a eficácia das

interacções com o cliente. Para tornar estas interacções mais eficientes, a empresa

pode conduzi-las através de canais automatizados, como por exemplo, através dos

call centers. Para as tornar mais eficazes, deve recolher a informação realmente

relevante para melhor quantificar o valor potencial do cliente e melhor identificar as

suas necessidades.

- Servir e Reter. Para reter o cliente num “relacionamento de aprendizagem”

(Peppers, Rogers e Dorf, 1999) a empresa deve adaptar o seu comportamento à

prestação de um serviço customizado em função de necessidades individuais. O

serviço prestado pode tornar-se uma importante fonte de vantagem competitiva da

empresa, se adicionar algum valor à oferta base (Donaldson e O'Toole, 2002), e

nesta perspectiva, as empresas devem assumir uma posição proactiva e inovadora, e

não uma posição reactiva e passiva. A prestação de um mau serviço é uma das

razões dominantes para justificar a perda de clientes, e frequentemente citado como

a maior razão para as baixas taxas de retenção (Reichheld e Sasser, 1990;

Parasuraman et al., 1991). No centro da abordagem do relacionamento está, então, a

excelência da prestação de um bom serviço (Mata et al., 1995).

O modelo de CRM apresentado advoga o conhecimento dos clientes através da

compreensão dos mercados e dos próprios clientes, da sua diferenciação por nível de

valor potencial ou por tipo de necessidades, do desenvolvimento da oferta mais

adequada e da venda de produtos customizados que se traduzem na aquisição de

clientes, e por último, através da prestação de serviços que conduzem à sua retenção.

Vários autores defendem que a tecnologia de CRM é, muitas vezes, e incorrectamente

equiparada à própria filosofia de CRM (Reinartz et al., 2004). Um programa de

implementação de CRM de sucesso requer muito mais que tecnologia e se as empresas

se focarem apenas neste aspecto, o processo passa a desilusão em curto espaço de

tempo. Donaldson e O’Toole (2002) argumentam, no mesmo sentido, que implementar

uma estratégia de CRM depende, em larga medida, das pessoas da organização e da sua

compreensão sobre os objectivos da estratégia; todo o staff da empresa é capaz de

influenciar o rumo do relacionamento com o cliente, o que em última instância

determina o sucesso da estratégia a longo prazo (Gummesson, 2001). Todavia, cada

uma das fases do modelo pode ser apoiada por TI, algumas das quais serão apresentadas

na secção seguinte. Não se procurou uma exposição exaustiva de todas as TI passíveis

de utilização no âmbito do desenvolvimento de uma estratégia de CRM. Apenas se

expõem algumas, que pela sua natureza e funcionalidade demonstram as vantagens que

se poderão retirar da sua utilização.

2.1 TI de suporte à gestão dos relacionamentos com clientes

Foi já referido que o potencial das TI constitui uma sustentável fonte de vantagem

competitiva (Bharadwaj et al., 1993), tendo um papel crítico na estratégia de CRM e

contribuindo para a melhoria de performance organizacional. Vários estudos se focam

sobre o desenvolvimento de uma estrutura de CRM e sob a forma como as TI, os

processos e as novas capacidades podem ser integradas, concretizando a filosofia de

marketing relacional (Thompson et al., 2000; Oracle, s.d.). Através destes contributos é

possível integrar as diferentes tecnologias nas quatro fases do modelo (Figura.2).

Figura 2: TI ao serviço das fases do modelo de CRM

Fonte: Adaptado de Thompson, Ryals e Knox (2000) e (Oracle, s.d.)

Informação sobre

Clientes

Marketing

Analítica

DataWarehouse Sistemas Externos

DataMining OLAPs

Front Office Marketing Vendas

Serviços

Clientes

Medidas de Performance

Web, Email (…)

Call Center Contact Center

Canais Tradicionais

Parceiros de Negócio

CONHECER DIFERENCIAR ATRAIR / VENDER

SERVIR / FIDELIZAR

Back Office

Workflow

Workflow

A estrutura proposta é composta pelos seguintes elementos:

- Sistema de Business Intelligence, constituído pelas tecnologias de DataWarehouse e

DataMining.

- Front Office integrado (intranet, helpdesk, call center, contact center) que

disponibiliza ao pessoal de contacto uma visão global do perfil individual do cliente

e da importância que este representa para a empresa.

- Sistemas de Workflow e regras negociais, através dos quais se transferem dados do

sistema de Business Intelligence para o Front Office integrado.

- Sistemas de medida de performance que suportem a tomada de decisão dos gestores

em função da compreensão, quer do valor oferecido ao cliente, quer do valor criado

pelo cliente para a empresa.

a) Tecnologias para conhecer e diferenciar os clientes

As tecnologias utilizadas nesta fase resumem-se às ferramentas de datawarehouse e

datamining, que pela transformação dos dados em informação útil permitem o

conhecimento e diferenciação dos clientes.

As empresas deparam-se cada vez mais com a necessidade de processar grandes

volumes de dados, com o objectivo de obter informação inteligente acerca dos seus

clientes actuais e potenciais. Estes dados resultam, não são das transacções entre

empresa e clientes, mas também da interacção entre eles através dos vários canais de

comunicação que dispõem (Ferrão, 2003). A criação de um status especial entre

empresa e clientes deriva do esforço de criação de uma “intimidade sobre o cliente”

(Jackson, 1985; O'Malley e Mitussis, 2002; Buttle, 2004), alcançada através da recolha

de dados transaccionais da interacção em bases de dados, e sua classificação segundo

critérios demográficos, geodemográficos, psicográficos, estilo de vida e outros, que

transformam a base de dados numa ferramenta de conhecimento chave para a

prossecução de uma estratégia de marketing relacional (Di_Tienne e Thompson, 1996).

A conjugação das várias fontes de dados para obtenção de informação relevante requer

a utilização de datawarehouse para armazenamento dos dados, e ferramentas de Data

Mining, para o seu processamento e exploração.

a.1) Datawarehouse

O datawarehouse (DW) é um sistema de armazenamento central de dados, que recolhe

informação detalhada dos clientes a partir de sistemas heterogéneos (força de vendas,

touchpoints, call e contact centers, mailings, helpdesks, sites da web, televisão

interactiva, etc.) e a integra para produzir uma visão consistente de todo o negócio da

empresa, suportando a tomada de decisão (Dyché, 2001). Estes sistemas, ao fornecerem

informação detalhada sobre os clientes, permitem a agilização das empresas no

mercado, no sentido em que facultam a possibilidade de antecipar as necessidades dos

seus clientes, oferecendo-lhes produtos e serviços, mesmo antes deles manifestarem o

desejo de os adquirir, e se possível, antes da concorrência o fazer. O foco recai, então,

sobre o conhecimento obtido dos clientes, que permite, não só, compreender os

comportamentos dos clientes actuais, como também adquirir novos clientes (Swift,

2001). O DW, como fonte de informação valiosa sobre os clientes, é definitivamente

uma excelente prática de CRM (Dyché, 2001) e uma fonte de conhecimento crítico em

muitas indústrias, geradora de retornos de investimento consideráveis (Buttle, 2004).

Para análises específicas sobre um assunto, departamento ou área de negócios existem

os chamados data marts (Reis, 2000; Dyché, 2001), versões reduzidas dos sistemas de

DW, que envolvem menores volumes de informação e acessos limitados.

a.2) Datamining

Data Mining (DM) é um processo de extracção, exploração e apresentação de

informação transformada em conhecimento36, à priori indetectável, a partir de selecções

de dados efectuadas sobre uma base de dados, para fins essencialmente ligados à

tomada de decisão (Gordon, 1998; Dyché, 2001; Swift, 2001). O objectivo é a

descoberta de padrões e regras que façam sentido no contexto da análise a efectuar

36 Este processo é sustentado por algoritmos, que se pode dividir em dois grandes grupos: o DM directo, que utiliza algoritmos para Predição, Classificação e Estimação, explorando os dados disponíveis para descrever o comportamento de uma variável em função dos restantes dados, e o DM indirecto, que utiliza algoritmos para Clustering ou Agregação, Associação, Sequência e Descrição e Visualização. No DM indirecto, os algortimos não partem de qualquer pressuposto sob a forma como os dados se agrupam, limitando-se a fazer análises à posteriori para detecção dessas situações. Para uma análise mais detalhada ver por exemplo Butlle (2004), Dyché (2001) ou Ferrão (2003).

(Ferrão, 2003). Assim, pode ser usado para prever o comportamento dos clientes e

determinar quais os mais rentáveis para a empresa (Brito e Ramos, 2000).

Em empresas fortemente focadas sobre o cliente (customer centric) , o DM permite

alcançar níveis de ROI37 consideráveis, ao permitir retirar ilações sobre transacções e

comportamentos. Estas ferramentas são uma parte da estratégia de gestão de

relacionamentos, sendo de extrema importância a sua integração com outras tecnologias

e processos na estrutura do negócio (Swift, 2001; Buttle, 2004). No que respeita

especificamente à gestão de relacionamentos com os clientes, Dyché (2001) apresenta

duas soluções de DM particularmente interessantes: a análise clickstream e a

personalização38. A análise clickstream permite rastrear os passos de um visitante web,

num determinado site, identificando o momento de entrada, quanto tempo permanece no

site, que acções toma durante a sua visita, e quando decide sair. A personalização

consiste em colectar informação suficiente sobre os clientes da empresa e efectuar

comparações entre os seus perfis, de forma a dirigir a oferta certa às necessidades de

cada indivíduo, quer no momento actual, quer no futuro39.

Às soluções de DM são, ainda, frequentemente associadas as tecnologias OLAP (online

analytical processing), ferramentas que apresentam a informação ao utilizador, de uma

forma multidimensional (Reis, 2000; Swift, 2001). Sendo uma das ferramentas mais

populares para apoiar a tomada de decisão, permitem a exploração de dados online com

o objectivo de obter informação detalhada, dentro do grosso de dados da empresa.

Encerra, portanto, um processo de drill-down sobre a informação, ou seja, um processo

que procura descer ao detalhe da informação a partir de dados sumariados, segundo

dimensões específicas, como cliente, vendedor, produto, etc. (Buttle, 2004). A principal

diferença entre as ferramentas OLAP e DM é que as primeiras requerem, à priori, que o

analista tenha em mente as consultas que pretende, enquanto que o DM consegue gerar

informação e apresentar padrões e relações entre os acontecimentos, sem que o analista

os procure especificamente (Swift, 2001).

37 Return on Investment 38

Sobre esta matéria, consultar, por exemplo, Dyché (2001) ou Buttle (2004). 39

Um exemplo célebre de utilização deste tipo se processo é o da Amazon.com, em que são sugeridos livros aos clientes, com base nas compras efectuadas por clientes residentes na mesma área.

b) Tecnologias para vender e fidelizar os clientes

As tecnologias de informação que possibilitam interagir com os clientes nas fases de

Atrair/Vender e Servir/Reter, resumem-se às ferramentas de front office de CRM, como

call center, contact center, internet, intranet e extranet, os sistemas de sales force

automation, o correio electrónico, etc. São cada vez mais, os canais de comunicação que

alteram o processo de interacção entre as empresas (Leek et al., 2003), pelo que é

fundamental a integração de todos estes canais para a recolha das interacções com os

clientes e posterior análise, com o objectivo último de corrigir e melhorar os seus

procedimentos (Brito e Ramos, 2000). Em seguida, expõem-se algumas das principais

ferramentas de suporte a esta fase.

b.1) Call center e contact center

O Call Center é um centro de atendimento a clientes, através do qual ocorre a maioria

das interacções entre empresa e clientes (Brito e Ramos, 2000). Através destes sistemas

são recolhidos dados que, à posteriori, são processados através de tecnologias de

exploração de dados e transformados em informação a disponibilizar aos operadores do

call center. Estes actuam no sentido de melhorar o relacionamento com os clientes e,

através da informação que lhes é disponibilizada pelo front office, demonstram que os

conhecem, propondo-lhes a melhor oferta, o que segundo Ferrão (2003), traduz a

essência do CRM40.

Os Contact Centers, encarados como uma evolução natural aos Call Center (Ramos,

2002), são centros de contacto que envolvem, simultaneamente, telefone, e-mail,

internet, e comunicações móveis. As principais vantagens a apontar são a redução do

número de chamadas no call center e obtenção de dados qualitativos, posteriormente

usados para sugerir outros produtos (cross-selling) ou produtos de categoria superior

(up-selling), e o desencadear de iniciativas promocionais dirigidas, mais eficazes do que

o direct mail ou telemarketing (Ferrão, 2003).

40

Associadas aos call Centers e contact Centers estão várias tecnologias, utilizadas para dinamizar o atendimento e prestar aos clientes o serviço mais apropriado, entre as quais, o Automated Call Routing, Automated Call Distribution, Computer Telephone Integration, ferramentas de criação de guias de orientação e tecnologias de configuração de vendas (Direct Marketing Association, 1999; Brito e Ramos, 2000).

b.2) Helpdesk

O principal objectivo dos HelpDesks (HD) é providenciar um único ponto de contacto e

de responsabilidade para uma rápida resolução dos problemas tecnológicos dos

utilizadores finais (Fiering e Kirwin, 1992), disponível 24 horas por dia. Estes, por sua

vez, deparam-se com uma resolução rápida, eficiente e eficaz dos seus problemas, o que

contribui para a sua retenção e fidelização (Ramos, 2002). Ramos (2002) confere aos

HD a natureza de verdadeira arma competitiva, pois através deles se concretizam

objectivos de aumento da satisfação dos clientes, diminuição dos custos dos serviços e

do suporte técnico, optimização dos recursos e utilização de tecnologias emergentes.

b.3) Internet

A Internet é, segundo a definição de Hortinha (2002, p. 41), “uma rede global de redes

interligadas, que inclui milhões de redes privadas de empresas, de governos e outras

organizações, bem como e-mail, newsgroups, www41, FTP42 e Telnet43. Estas redes

permitem o acesso à informação armazenada em servidores, através de programas que

são designados por browsers, como o Internet Explorer ou o Netscape”.

As suas vantagens para particulares, consumidores, empresas, instituições, são hoje

largamente reconhecidas (Brito e Ramos, 2000; Hortinha, 2002; Buttle, 2004). No que

respeita às empresas, é um meio de comunicação global que alterou profundamente a

forma como são conduzidos os negócios (Swift, 2001; Buttle, 2004), estando presente

na prossecução das várias funções do marketing, nomeadamente, vendas, comunicação,

serviço ao cliente, relações públicas e pesquisa de Mercados (Hortinha, 2002):

- Ao nível da função vendas, o site aumenta a visibilidade das marcas, produtos e

serviços da empresa, ao mesmo tempo que auxilia o cliente na decisão de compra,

impulsionando até a compra on-line. Por outro lado, através deste canal, o mercado

41

www significa worl wide web, uma ferramenta baseada na linguagem HTML (HyperText Markup Language), que transformou a Internet numa ferramenta de fácil utilização para pesquisa de informação, ou seja, é um meio para publicar informação na Internet. 42

FTP significa File Transfer Protocol, um programa standard para movimentação de ficheiros através da Internet (Hortinha, 2002). 43

Telnet é uma aplicação que permite acesso remoto a dados e programas baseados em texto localizado remotamente. (Hortinha, 2002)

global está ao alcance de todas as empresas, pelo que pequenas empresas ou

empresas geograficamente isoladas têm a possibilidade de realizar vendas iguais ou

superiores às das grandes empresas.

- Ao nível da função comunicação, através do site, a empresa, dá-se a conhecer ao

mercado, bem como aos seus produtos e serviços, a um custo reduzido, quando

comparado com outras formas de comunicação, como a imprensa ou a televisão.

- Ao nível do serviço ao cliente, o site da empresa pode complementar ou mesmo

substituir o call center, na medida em que o cliente pode colocar as suas questões e

reclamações a partir dele. Com opções de pesquisa, os clientes encontram on-line a

melhor oferta para a sua procura, e interagem rapidamente com os fornecedores.

Estes, por sua vez, apresentam-lhes formas dinâmicas e eficientes de colocação de

encomendas e posterior entrega (Dyché, 2001).

- O site pode ainda actuar como relações públicas, no sentido em que publica press

releases sobre a empresa e a sua actividade.

- A função de pesquisa de mercado é também auxiliada pela internet, quer pela

possibilidade de pesquisar informação de apoio à tomada de decisão, quer para

colocar questionários, cujos resultados são mais facilmente mensuráveis que no caso

de outros media.

b.4) Intranet e extranet

As intranets são redes com a mesma plataforma tecnológica da internet e utilizando os

mesmos standards (HTML, browsers). Correm internamente na organização e o acesso

está restringido somente a determinados colaboradores e funcionários da empresa (Reis,

2000; Hortinha, 2002). Actualmente, e em muitas empresas, as intranets funcionam

como verdadeiros portais, ou seja, como uma porta de acesso rápido a informação

disponibilizada a todos os funcionários (documentos internos44, data warehouses, e -

mail, web, etc.). Deste modo, a comunicação flui através de um único interface, o que

permite uma visão unificada da organização.

44 As Intranets podem disponibilizar a todos os colaboradores documentos vários como, material de promoção, apresentações de produtos e /ou serviços através de vídeos, apresentações power-point, Propostas Comerciais, Informação técnica sobre os produtos.

As extranets podem ser definidas como sites seguros de internet disponíveis apenas ao

staff interno da empresa e a terceiros com códigos de autorização, ou seja, permite o

acesso controlado por entidades externas autorizadas, ligando para além de utilizadores

internos da organização, outras organizações independentes que estão ligadas à primeira

do ponto de vista funcional (Reis, 2000; Dyché, 2001; Ferrão, 2003). Também

conhecidas por portais privados, as extranets têm permitido às empresas uma maior

organização dos seus processos de compra, através da comunicação e qualificação dos

fornecedores. A capacidade para submeter encomendas ao fornecedor directamente no

seu sistema (segundo um código de acesso por ele fornecido), diminuiu drasticamente

os custos das transacções e melhorou os termos de negociação com os fornecedores.

A relação entre intranet, extranet e internet é pode ser esquematizada pela Figura 3:

Figura 3: Relação entre Intraner, Extranet e Internet

Fonte: Chaffey, 2000

A u t ilização de intranets e extranets como suporte às actividades de marketing,

nomeadamente a gestão das relações com clientes, facilita a comunicação entre todos os

intervenientes do relacionamento, podendo a sua utilização ser alargada a diferentes

níveis de gestão da empresa e apoiando diferentes níveis de decisão. As empresas que

desenvolveram uma estratégia tecnológica baseada na internet têm maior capacidade de

competir no mercado, uma vez que simplificam e reduzem o custo das suas actividades

(Vlosky et al., 2000).

Internet

Extranet

Intranet

Empresa

Clientes, Fornecedores, Parceiros

Todos

b.5) Sales force automation

Os sistemas de sales force automation ( SFA’s) são sistemas de automatização dos

processos da força de vendas, através dos quais a empresa captura informação sobre os

seus clientes individuais, em vez de deixar esta informação na memória limitada e

imperfeita dos vendedores (Peppers et al., 1999). Inicialmente desenhados para

aumentar a produtividade da força de vendas e encorajar os vendedores a documentar e

comunicar as suas actividades, os sistemas SFA’s têm vindo a tornar-se

progressivamente mais focados sobre o cultivo do relacionamento com os clientes,

fomentando o aumento dos seus níveis de satisfação (Dyché, 2001). A implementação

destes sistemas implica o problema da sincronização da informação e um esforço de

manutenção, pois a informação a disponibilizar aos vendedores deve ser a mesma, quer

eles estejam fisicamente na empresa, quer trabalhem no exterior.

b.6) Correio electrónico

O correio electrónico tem uma importância fundamental no âmbito de uma estratégia de

gestão de relacionamentos com os clientes e é um meio de comunicação totalmente

vulgarizado entre fornecedores e clientes. Envolvendo custos inferiores aos do correio

tradicional, a utilização do e-mail é uma forma eficaz de promover a construção de

relacionamentos com fornecedores, clientes actuais e potenciais (Foss e Stone, 2002).

Não obstante, “dadas as suas elevadas potencialidades e o seu reduzido custo, pode

existir uma tendência para utilizar o e -mail indiferenciadamente, bombardeado os

utilizadores com ofertas não solicitadas” (Hortinha, 2002, p. 317), tornando-se uma

ferramenta desprezada pelos clientes quando utilizada para envio frequente de

mensagens indesejadas (Foss e Stone, 2002). Como tal, este comportamento deve ser

evitado e a sua utilização deve prender-se com o objectivo último de prestar um melhor

serviço ao cliente e, por conseguinte, enviar algo de valor no conteúdo da mensagem.

A utilização do e-mail deve, portanto, envolver propósitos de satisfação do cliente,

como por exemplo (Hortinha, 2002):

- Desenvolvimento de promoções específicas. O segmento alvo da promoção poderá

ser identificado através de ferramentas de DM, análise histórica de padrões de

compra ou por simples subscrição do cliente.

- Envio de newsletters, em que a comunicação se desenvolve no sentido empresa -

cliente. Este tipo de acção permite manter um contacto regular com os clientes,

potenciando o estabelecimento de uma relação. O seu principal objectivo deverá ser

o de fornecer aos destinatários informação que lhes seja relevante, nomeadamente, a

apresentação de novos produtos, a comunicação de notícias de sectores específicos,

a divulgação de promoções.

- Partilha de informação sobre o serviço prestado ao cliente, sendo a comunicação

desenvolvida nos dois sentidos, permitindo manter uma relação contínua com o

cliente. Por exemplo, quando são efectuadas compras on-line, são despoletados

vários envios de e-mails: confirmação da compra, alerta de expedição do produto,

situação da encomenda, etc.

- Recepção de reclamações/questões e respectivo tratamento, sejam relacionadas com

produtos, serviços, avarias, garantias, e até dúvidas de facturação.

- Divulgação de campanhas com uma maior rapidez de comunicação com os clientes

e custos mais reduzidos, e com a vantagem de conseguir medir o seu sucesso,

através da percentagem de respostas obtidas.

b.7) Multimédia

Segundo Reis (2000, p.133), “o termo multimédia associado às tecnologias de

informação significa comunicar por mais de que um meio com um controlo por

computador de combinações de texto, gráficos, áudio, vídeos e dados animados”.

Através das tecnologias de multimédia desenvolvem-se várias acções, tais como,

construir um sistema personalizado de apresentação dos produtos ou serviços da

empresa (catálogos interactivos), promover ajuda on-line aos clientes pela apresentação

do funcionamento do produto via som e imagem, e interagir com os consumidores,

através de sistemas de simulação de protótipos que permitam que os últimos desenhem

os produtos que desejam à sua medida.

Para construir um sistema multimédia todas as componentes devem ter um formato

digital, para serem processadas por computador. Exige-se, portanto, o recurso a

equipamentos e a produtos de software que respondam às necessidades de captura

(máquinas fotográficas e de filmar, microfone, vídeo digital, scanner, digital interface,

e t c . ) , ed ição (computador e software multimédia) e apresentação multimédia

(computador, projector de slides, ATM’s45 e Kioskes multimédia46, datashow, CD-i47,

DVD48, CD-ROM49, vídeo, tele-conferência, televisão interactiva)(Reis, 2000).

b.8) M-CRM

Ferrão (2003) apresenta o CRM Móvel – M -CRM – como uma nova forma de

comunicação por computação móvel, em que todas as transacções com os clientes se

fazem recorrendo ao mail ou ao próprio site. Várias acções se podem desenvolver, com

um sistema de M-CRM, desde conceder ao vendedor o acesso às mensagens do call

center, reencaminhar mails de clientes directamente para o equipamento móvel do

vendedor, partilhar a informação oriunda das visitas dos vendedores de uma forma mais

ampla e resolver reclamações de clientes ou pedidos de esclarecimentos sobre

produtos/serviços mais rapidamente.

O M -CRM deixou de ser uma tecnologia associada à alta performance e apenas

disponível a colaboradores de topo e é cada vez mais um requisito crítico para qualquer

organização que pretenda desenvolver uma prospecção de elevado valor e uma

interactividade constante com os seus clientes, em qualquer momento e em qualquer

lugar (Pivotal.com)50. Dependendo da localização dos utilizadores, vários são os

métodos de acesso a informações críticas e exactas sobre as suas visitas,

nomeadamente, a conectividade remota, a utilização off-line e o acesso wireless. Vários

45

ATM’s – Automated Teller Machines (máquinas Multibanco) 46

Kiosks Multimédia –dispositivos que combinam a tecnologia multimédia com a interactiva, sendo o interface com o utilizador efectuado a partir de um monitor “touch screen” ou teclado compatível e integrado no Kiosk. 47

CD-I – Compact Disc Interactive. É um periférico do televisor ou computador, onde estão registados dados, sons e imagens 48

DVD – Digital Vídeo Disc o u Digital Versatile Disc. Dispositivo que permite armazenar grande volume de informação em modo de texto, som e imagem, com custos baixos. 49

CD-ROM – Compac Disc-Read Memory. Idêntico ao anterior. 50 http://www.pivotal.com/products/MobileCRM.asp

são os mecanismos que providenciam o acesso wireless, nomeadamente, os PDA’s51 e

os telemóveis, que possuem a capacidade de efectuar pesquisas ou alterar dados sobre

os clientes, consultar agendas e tarefas, editar informação sobre oportunidades

comerciais.

Soluções M-CRM exigem, contudo, uma sincronização centralizada de todos os

sistemas de informação das empresas, para que seja garantida a integridade e confiança

da e na informação e eliminada a possibilidade de inconsistência dos dados. Uma visão

única e global de todo o sistema, incluindo todas as aplicações móveis, concede aos

gestores a capacidade de acompanhar a distribuição das actividades da empresa, a partir

de uma localização central (Ferrão, 2003).

b.9) TV interactiva

(Ferrão, 2003) apresenta a televisão interactiva como ferramenta de gestão de

relacionamentos com clientes, propícia à comunicação e à entrega de ofertas

diversificadas, na medida em que se configura como um meio possível de colocar o

foco sobre o cliente. Através desta ferramenta, criam-se e entregam-se conteúdos,

mensagens publicitárias e entretenimento, a clientes que os solicitaram. A televisão

interactiva será a ferramenta, por excelência, dos responsáveis do marketing directo, na

medida em que através dela se consegue atingir um público nas suas campanhas,

superior ao coberto por telefone, rádio, televisão, carta (Ferrão, 2003).

b.10) Groupware

As soluções groupware não são mais do que sistemas de apoio à organização do

trabalho de equipas (Ramos, 2002). As suas funcionalidades englobam, basicamente, o

envio de mensagens electrónicas e circulação de documentos de vários formatos (textos,

folhas de cálculo, gráficos, imagens), o estabelecimento de comunicação directa entre

os vários elementos do grupo através de chats, o estabelecimento de agendas e

planeamento de reuniões e, ainda, a partilha de dados, informações e conhecimento,

através da passagem de bases de dados individuais para bases de dados colaborativas.

51

PDA – Personal Digital Assistant

b.11) Workflow

(Dyché, 2001) define Automated Workflow, ou seja, sistema de controlo de fluxos de

trabalho, como uma ferramenta que permite fluir os processos da empresa, sem

intervenção humana, envolvendo geralmente a movimentação de dados entre vários

sistemas e vários departamentos. As suas principais características são (Reis, 2000):

criação de regras com a capacidade de direccionamento automático dos fluxos de

trabalho, processamento de documentos e manuseamento de excepções.

b.12) Tecnologias de gestão documental

Os sistemas de gestão electrónica de documentos permitem automatizar e optimizar

todos os processos inerentes ao circuito electrónico de documentos, o que facilita a

comunicação entre utilizadores, contribuindo para a prestação de um melhor serviço ao

cliente (Reis, 2000). Estes sistemas podem ser integrados com os sistemas de workflow,

o que permite a optimização de todas as tarefas agregadas à circulação de documentos;

simultaneamente concede o acesso centralizado dos colaboradores e clientes da

empresa, à informação devidamente actualizada, filtrada e organizada. Quando um

documento, electrónico ou não, é enviado para a organização, é automaticamente

identificada a sua proveniência, o assunto e a quem se dirige. Todas estas informações

são registadas e dirigidas ao responsável pelo tratamento do assunto contido no

documento. A resposta deve ser também automaticamente registada, ficando em

arquivo, para facilitar posteriores acessos. Trabalhando desta forma, os serviços são

cada vez mais eficientes e facilmente personalizáveis, na medida em que estes sistemas

permitem utilizar todo o tipo de informação disponível sobre um determinado cliente.

b.13) Tecnologias de integração

A integração entre fontes de informação é crucial na estratégia de gestão de

relacionamentos com os clientes, constituindo um desafio que será tanto maior, quanto

maior for a complexidade das aplicações da empresa e a necessidade de transferência de

informação (Buttle, 2004). Seja qual for a tecnologia de integração utilizada, a gestão de

relacionamentos com clientes exige, necessariamente, quatro áreas de integração:

integração aplicacional (entre os sistemas de CRM e os restantes sistemas da empresa,

como o financeiro, contabilidade, recursos humanos); integração telefónica (entre os

sistemas de CRM e a central telefónica); integração de e-mail (entre os sistemas de

CRM e os servidores de correio electrónico); Integração da Web (entre sistemas de

CRM e website da empresa).

b.14) Aplicações de front office

As softwarehouses, paralelamente a todas as tecnologias de informação referidas até

aqui, oferecem as chamadas Soluções Integradas de CRM52. Todas estas soluções são,

de uma forma geral, constituídas por módulos aplicacionais de Marketing, Vendas e

Serviço ao Cliente com os seguintes propósitos:

- Marketing – o software abrange, geralmente, a integração com a base de dados de

entidades (clientes, fornecedores ou outros), a partir da qual se podem executar

critérios de pesquisa, por filtragem e selecção de atributos de segmentação, no

sentido de identificar universos de entidades e sobre eles planear, executar e

controlar acções de marketing (campanhas, eventos, promoções, etc.).

- Ciclo de venda – o software abrange as fases de pré-venda, com actividades

dirigidas à prospecção (contactos com clientes, realização de orçamentos, convites

para eventos, detecção e acompanhamento de oportunidades); venda, com o registo

de propostas comerciais, acompanhamento das encomendas (encomendas pendentes,

histórico de encomendas, preços e descontos) e análise histórica das vendas a cada

cliente; pós-venda, com o controlo de toda a panóplia de serviços pós-venda

(garantias,) e análise do grau de satisfação dos clientes.

- Apoio ou serviço ao cliente – o software aplicado possibilita a gestão automatizada

dos call/contact centres e helpdesks, o que envolve a gestão de reclamações, assim

como a introdução de equipas de intervenção e manutenção dos equipamentos, que

visam uma crescente eficiência no serviço de apoio ao cliente.

52

Foram consultadas as soluções MyCRM (SAP), CRMSuite (IBS), Microsoft Business Solution CRM (Microsoft), Primavera CRM (Primavera), Pivotal CRM (Pivotal), CRMonDemand (Siebel), entre outros.

ANEXO B: Guião de Entrevista Geral

GUIÃO DE ENTREVISTA GERAL CIN / IBS

# Dimensões Questões

A. CONTEXTO DO RELACIONAMENTO

A. 1. Caracterização geral das empresas em estudo

A1.0 História das empresas Breve história da empresa.

A.1.1. Dimensão, Posição no Mercado Qual a posição da empresa no mercado?

A.1.2. Estrutura, Estratégias

Como está estruturada a empresa em termos organizacionais? E que estratégias foram traçadas para o presente e futuro? O que estão a fazer actualmente e o que pretender fazer no futuro?

A.1.3. Tecnologia e Competências

Que investimentos foram feitos em tecnologias de informação? Que competências possuem a esse nível? Quais são os pontos fortes e pontos fracos na área das Tecnologias de Informação?

A.2. Caracterização das redes de relacionamentos

A.2.1. Redes Internas (entre as 2 empresas)

A.2.1.1 Dependência entre Actores, em particular entre Dep. TI's

Que tipos de dependências existem entre as 2 empresas? Existem dependências ao nível de pessoas, departamentos?

A.2.1.2

Relações entre empresas do mesmo grupo E que dependências existem entre empresas do grupo CIN? E entre empresas do grupo CIN e a IBS?

A.2.2. Redes Externas (entre as empresas e parceiros)

A.2.2.1

Relações com empresas parceiras Em termos de parceiros de negócio, quais são os principais parceiros da CIN? E qual o grau de envolvimento de cada parceiro CIN com a IBS?

B. PROCESSO DE INTERACÇÃO

B.1. Caracterização da história do relacionamento

B.1.1. Idade da relação e características gerais

Desde quando existe um relacionamento IBS/CIN? O que motivou o início deste relacionamento? Na Cin, quem mais motivou o início deste relacionamento e porquê?

B.2. Processo de Interacção

B.2.2. Episódios (curto prazo)

Que episódios foram determinantes para o desenvolvimento do relacionamento? Ou seja, que acontecimentos foram mais marcantes (acontecimentos = Episódios ou fases ou projectos?)

B.2.3. Relacionamento (longo prazo) Como caracterizaria a relação em termos de maturidade?

B.2.4 Termos das Trocas Prod/Serv, Informação, Finaceiras, Sociais

Que tipos de trocas foram geradas nos vários projectos? Produtos e Serviços, Financeiras, Sociais. E competências?

B.2.4.1.

Formas das trocas E que formas assumiram essas trocas? Contactos? Contratos? Adaptações?

B.3. Acesso a Competências

B.3.1. Tipos de Competências e Formas de Acesso

Que lacunas em termos de competências foram sentidas para se recorrer ao outsourcing de TI? Infra-estruturas, RH, Recursos Intangíveis? E de que forma se desenvolveu esse acesso?

C. ATMOSFERA DO RELACIONAMENTO

C.1. Processos de Cooperação / Conflito

C.1.1 Orientação Mútua

Ambas as empresas adoptam uma atitude de parceria e colaboração na resolução de problemas? E ambas possuem conhecimento mútuo sobre os problemas da outra, mostrando respeito pelos seus interesses?

C.1.2 Complementaridade Existe uma interdependência entre os recursos (humanos, tecnológicos, outros) de ambas as empresas?

C.1.3. Obstáculos Quais os principais obstáculos com que se depararam ao longo deste relacionamento? Momentos de tensão?

C.1.4. Resolução de Conflitos De que forma foram ultrapassados?

C.2. Processos de Poder e Dependência

C.2.1 Peso de cada empresa na actividade da outra Qual a importância da IBS na carteira de fornecedores da CIN?

C.2.2. Capacidade de influência e decisão

A CIN exerce alguma influência no relacionamento CIN/IBS? Ou seja, qual o nível de intervenção e poder de decisão da CIN na implementação dos projectos? Impõem processos? Solicita adaptações ao produto? De que forma é exercido esse poder de intervenção?

C.3. Percepções das Partes

C.3.1 Quanto ao relacionamento Que percepções têm quanto às principais divergências? A que factores se devem? Que percepções têm quanto à continuidade da relação entre as empresas?

C.3.2. Quantos aos custos / benefícios do relacionamento Que vantagens / benefícios se obtiveram com o relacionamento? E desvantagens/custos?

C.4 Grau de Proximidade / Distância

C.4.1 Formalidade e Informalidade dos relacionamentos Que tipo de relacionamentos se foram formando entre os actores? Informais, formais?

ANEXO C: Guião de Entrevista (equipa comercial da empresa fornecedora)

GUIÃO DE ENTREVISTA – CIN – EQ. COMERCIAL

# Dimensões Questões

D. RESULTADOS DO RELACIONAMENTO – TI'S DE CRM

EXCLUSIVAMENTE A RESPEITO DAS TI’s DE CRM

D.1. Enquadramento selecção do produto

D.1.1. Selecção do produto pelo cliente Como se processou a selecção do produto/fornecedor de TI's?

D.1.2. Implementação do projecto Fases? Intervenientes?

D.2. Expectativas vs Resultados

D.2.1. Expectativas pré-implementação O que se esperava da implementação?

D.2.2. Resultados pós-implementação Que resultados se alcançaram na relação com os clientes?

D.2.3 Papel da IBS Qual o papel da IBS na implementação do sistema de CRM? Terá tido alguma influência na forma como a CIN passou a encarar os relacionamentos com os seus clientes?

D.3 Relação com os clientes CIN: percepções

D.3.1 Alteração dos processos De que forma as TI alteraram os processos de trabalho?

D.3.2. Identificação de melhorias Foram identificadas melhorias no relacionamento com os clientes, após a adopção das TI’s?

ANEXO D: Exemplo de matriz–coluna construída para análise das entrevistas

DIMENSÃO: Rede de Relacionamentos / SUB-DIMENSÃO: Redes Externas

Entrevistados Respostas

IBS (# 1) Sei de parceiros da Cin que contactaram com a IBS: Acacia (com produto) Boss e Ulma, para integração do software de armazéns com o da financeira, distribuição e produção.

Depois têm vários fornecedores de TI. O principal fornecedor de TI é, sem dúvida a IBS, mas têm outros fornecedores. Warehouse Management têm a aplicação Boss da Acacia.

IBS (# 2) A CIN também contacta com alguns parceiros da IBS, mas se a relação se intensifica, o nosso parceiro passa a fornecedor da CIN. Aliás essa é uma das características da CIN – a CIN trabalha com muitos fornecedores de TI, é uma característica e uma política. Mantém sempre contacto actualizado com a oferta de mercado. É um cliente fiel, mas para conhecer o mercado e garantir que está a acompanhar a evolução do mercado, tem que contactar com as empresas que julguem competentes e que lhe podem no futuro servir. Não estamos sozinhos. Isso é importante para nós também, porque estamos num mundo competitivo e temos que estar sempre atentos.

IBS (# 3) Também tivemos que lidar com outros fornecedores de sistemas de informação da CIN, porque era preciso definir o interface entre os sistemas de gestão de armazéns e os nossos sistemas de distribuição e logística.

A CIN trabalha com outros parceiros de negócio, como a IBM, que é um parceiro seríssimo da CIN, e que está sempre por trás de qualquer projecto nosso, até porque nós somos clientes da IBM há 30 anos, e por algum motivo não temos mudado. É um parceiro que existe no mercado com grande significado para a CIN. A IBS teve que se envolver com os nossos parceiros, colaborou com a IBM, porque em termos macro o projecto de consultadoria foi desenvolvido pela IBM e IBS juntas. Há outras actividades que levaram a que a IBS tivesse que interagir com outros parceiros nossos, tais como, o fornecedor da aplicação de gestão de armazéns, Warehouse Boss, e fornecedor da aplicação nova do armazém robotizado que é a Ulma. Uma outra relação muito importante foi com a Product Vision, que é a solução utilizada para Investigação e desenvolvimento, para a produção. Houve necessariamente um relacionamento entre a IBS e essas duas entidades muito forte, essencialmente por causa dos interfaces entre as aplicações, para integrarmos as aplicações, para integrarmos as aplicações numa só. E depois houve contactos ligeiros com outros fornecedores, como a People Soft que é a nossa aplicação de recursos humanos, e com a aplicação das embalagens.

A CIN só trabalhou com um parceiro recomendado pela IBS, que foi a Artware para o fornecimento da aplicação recolha de tempos nas operações fabris de produção. Foi um relacionamento pacífico, que até acabou por ficar como parceiro da CIN, já independente da IBS.

CIN (# 1)

A IBM é o grande parceiro em termos de hardware e um tipo de consultadoria muito específica que nos levou ao ponto de no projecto ERP, serem os primeiros consultados. Foi com eles que fizemos todo um levantamento escrito e confessado de todos os processos, ao mesmo tempo pedindo às pessoas sugestões de melhorias futuras. Esse trabalho foi desenvolvido pela IBM durante cerca de 6, 7 meses. O final desse levantamento é que nos deu maior segurança para assumirmos a necessidade de pesquisarmos no mercado uma aplicação que respondesse ao resumo de todo esse inquérito. E foi aí que englobamos a IBS como potencial parceiro, não pela solução, mas pela componente do relacionamento, que faria um projecto mais rentável, e foi isso que aconteceu.

CIN (# 7) Temos dezenas de parceiros e fornecedores. Na área de TI temos cerca de 30 fornecedores. A IBS é o fornecedor principal, basta ver que é o que leva o maior volume de orçamento de TI da CIN.

261

ANEXO E: Episódios do Relacionamento

Período Episódio Características Gerais

1980-1990

CIN e IBS formam uma parceria no

desenvolvimento de software – área financeira

Colaboradores do departamento informático da CIN e da IBS (na altura Barbedo Costa) desenvolvem e testam

conjuntamente uma solução para gestão da área financeira.

1999

CIN adquire à IBS solução para correio electrónico

Substituição da plataforma Exchange para a plataforma Lotus Notes, para funções de correio electrónico

CIN adquire à IBS projecto de desenvolvimento de soluções de workflow

Decorrente do episódio anterior, a CIN passa a deter tecnologias Lotus Notes/Domino que lhe permitem

implementar uma série de pequenas aplicações desenvolvidas nesta linguagem. Arranca o projecto de aplicações de Workflow, ou seja, de implementação de

diferentes circuitos internos de workflow mais eficientes os processos comerciais. São adquiridos

serviços de desenvolvimento específico para as aplicações: Manutenção de Clientes, Manutenção de

Preços, Manutenção de Produtos em Lote, Pedidos de Afinação de Cor e Reclamações de Produtos Acabados

e Serviços. Primeira demonstração de interesse por uma solução

frontoffice de CRM

A CIN solicita a demonstração do produto CRM da IBS, focado nas áreas de Marketing, Gestão de

Incidentes e Apoio às Vendas. O negócio não avança nesta fase, e a CIN opta por um produto da

Concorrência.

2000

CIN estuda propostas de soluções ERP, inclusive

proposta IBS

A CIN assume a necessidade de implementar um sistema ERP para uniformizar os sistemas de informação de todas as empresas do grupo.

CIN selecciona IBS como fornecedor de solução ERP

De uma lista de potenciais fornecedores, selecciona a IBS, por razões ligadas ao relacionamento forte e à

confiança construídos no passado.

Início do Projecto de Implementação ERP na

CIN (casa-mãe), com a área financeira

Arranque do projecto de implementação, com plano de acção dividido em 3 fases: i) Implementação da área financeira em Portugal e Espanha; ii) Implementação

das áreas de SCM (Supply Chain Management), ou seja, Distribuição, Logística, Produção, Compras, Marketing

e Vendas; iii) Implementação SCM em Espanha

2001

Identificação, análise e desenvolvimento de

alterações específicas aos programas standard da área

financeira

Foram detectadas diversas Não Conformidades na formação aos utilizadores finais, não previstas na definição inicial do projecto, o que obrigou a uma

análise exaustiva às não conformidades identificadas, e respectiva tomada de decisão quanto à opção de

desenvolvimento específico. Ao longo das sessões de formação, o protótipo foi readaptado conforme as reais

necessidades dos utilizadores finais.

Arranque em real da área financeira, em Portugal e

Espanha

O arranque da área financeira decorreu no mês de Janeiro, de forma progressiva e controlada, tanto no carregamento de dados do sistema antigo, como na actividade diária do Grupo CIN devido a entregas faseadas das Não Conformidades detectadas na

formação aos utilizadores finais. Início do Projecto de

Implementação ERP na CIN (casa-mãe), com as

áreas de SCM

Definição do modelo futuro detalhado para o grupo CIN e preparação do protótipo funcional

2002

Identificação de elevado número de alterações

específicas aos programas standard de SCM

Foram detectadas diversas Não Conformidades na formação aos utilizadores finais, não previstas na definição inicial do projecto, o que obrigou a uma

análise exaustiva às não conformidades identificadas, e respectiva tomada de decisão quanto à opção de

desenvolvimento específico.

Análise e desenvolvimento de adaptações específicas

Fase de trabalho intensivo da IBS, no desenvolvimento de programas específicos solicitados pelo cliente.

2003

Nova negociação, Implementação e arranque do Projecto CRM – fase I

(Portugal)

Após considerarem que o produto CRM adquirido à concorrência não satisfazia as suas necessidades, é

novamente negociado um projecto de CRM com a IBS. Em 2003, é finalmente implementada a solução

nacional da IBS, CRMSuite. Foram implementados os módulos de Entidades, Gestão de Acções, Histórico de ocorrências, Encomendas Pendentes, Artigos, Histórico

de Vendas, Análise de Venda e Conta Corrente.

Projecto CRM – fase II A forma como a solução havia sido implementada em 2003 não cumpria totalmente as expectativas da CIN,

em virtude da dimensão dos dados deteriorar a performance das máquinas. Em 2004 foi adoptada uma

nova estratégia, suportada por levantamentos de necessidades de informação a disponibilizar aos utilizadores das soluções de CRM, e análises de

performance das máquinas

2004

Arranque em real das áreas de SCM, em Portugal, em

Dezembro

Após longo período de desenvolvimento e testes de programas específicos, arrancam finalmente as áreas de Distribuição, Logística, Produção, Compras, Marketing

e Vendas

2005 Projecto de dinamização CRM (Portugal)

Projecto de dinamização CRM, com o objectivo de incentivar e fomentar a utilização das tecnologias de

informação pelas equipas de vendas

Arranque área SCM (Espanha)

Arranque das áreas de Distribuição, Logística, Produção, Compras, Marketing e Vendas, em Espanha

Projecto CRM – fase III (Portugal)

Projecto de CRM & Mobilidade: dotação de PDAs aos comerciais

2006 (previsto)

Projecto CRM – fase I (Espanha)

Implementação do Projecto CRMSuite na CIN Canárias.

ANEXO F: Investimento em Recuros Humanos

Equipa do Projecto ERP

Patrocinador – 1 pessoa

Directores Grupo CIN – 15 pessoas

Comité Executivo – 2 pessoas CIN + 2 pessoas IBS + 2 pessoas IBM

Gestão de Projecto- 1 pessoa CIN + 1 pessoa IBS + 1 pessoa IBM

Suporte Administrativo do projecto – 1 pessoa CIN + 1 pessoa IBS

Equipas do projecto Área Financeira & Controlo de Gestão Director 1 pessoa Utilizador Chave Líder 1 pessoa Utilizadores Chave 4 pessoas CIN Informática 1 pessoa Consultor Coordenador IBS 1 pessoa Consultores Funcionais IBS 2 pessoas Consultor Negócio IBM 1 pessoa

Área de Gestão de Encomendas e Clientes Directores 6 pessoas Utilizador Chave Líder 1 pessoa Utilizadores Chave 7 pessoas CIN Informática 2 pessoas Consultor Coordenador IBS 1 pessoa

Consultores Funcionais IBS 2 pessoas Consultor Negócio IBM 1 pessoa

Área de Gestão de Distribuição e Warehouse Management Director 1 pessoa Utilizador Chave Líder 1 pessoa Utilizadores Chave 2 pessoas CIN Informática 1 pessoa Consultor Coordenador IBS 1 pessoa Consultores Funcionais IBS 2 pessoas Consultor Negócio IBM 1 pessoa

Área de Gestão de Compras

Director 1 pessoa Utilizador Chave Líder 1 pessoa Utilizadores Chave 4 pessoas CIN Informática 2 pessoas Consultor Coordenador IBS 1 pessoa Consultores Funcionais IBS 2 pessoas Consultor Negócio IBM 1 pessoa

Área de Marketing & CRM Director 1 pessoa Utilizador Chave Líder 1 pessoa Utilizadores Chave 6 pessoas CIN Informática 1 pessoa Consultor Coordenador IBS 1 pessoa Consultores Funcionais IBS 1 pessoa Consultor Negócio IBM 1 pessoa

Área de Gestão da Produção Director 1 pessoa Utilizador Chave Líder 1 pessoa Utilizadores Chave 8 pessoa CIN Informática 3 pessoa Consultor Coordenador IBS 1 pessoa Consultores Funcionais IBS 2 pessoa Consultor Negócio IBM 1 pessoa

Área de Investigação e Desenvolvimento

Director 1 pessoa Utilizador Chave Líder 1 pessoa Utilizadores Chave 1 pessoa CIN Informática 1 pessoa

Área de Gestão de Recursos Humanos Director 1 pessoa Utilizador Chave Líder 1 pessoa Utilizadores Chave 3 pessoa CIN Informática 1 pessoa

Infra-estrutura de Tecnologias de Informação CIN Informática 1 pessoa Consultores Técnicos IBS 1 pessoa

ANEXO G: TI implementadas na CIN com o apoio da IBS

a) Correio Electrónico e Groupware: estas ferramentas permitem o envio e

recepção de mensagens electrónicas, bem como a gestão da comunicação interna

e externa, trocada por esta via. A integração do correio, agenda e aplicações em

Lotus Notes permite ainda usufruir de um sistema de groupware, a partir do qual

se efectua a circulação de documentos de vários formatos (textos, folhas de

cálculo, gráficos, imagens), o estabelecimento de comunicação directa através

de chats, o estabelecimento de agendas e planeamento de reuniões, e ainda a

partilha de dados, informações e conhecimento.

b) Netstore: módulo que permite a colocação de encomendas de clientes via

Internet. Este módulo foi implementado na CIN com os objectivos claros de

estar presente no mercado e possibilitar realização de negócios 24 horas por dia,

aproximar o cliente à CIN incrementando o conceito de parceiro e potenciar

novas oportunidades de venda usando um novo canal. Contudo, uma grande

parcela dos clientes CIN (pintores, drogarias, mecânicos) não possui infra-

estruturas para colocar encomendas via internet, o que inviabilizou o total

sucesso desta implementação.

c) Workflow: A solução Workflow implementada na CIN é constituída pelos

seguintes módulos:

- Manutenção de Clientes / Pedidos de alterações a clientes: permitem o

registo, submissão, aprovação e processamento de pedidos de alteração de

informações das fichas de cliente.

- Manutenção de Preços: permite definir, para cada cliente, a relação preços /

descontos.

- Pedidos de Afinação de Cor: permite o registo e acompanhamento de pedidos

de afinação de uma determinada cor para um cliente.

- Manutenção de Produtos em Lote: permite estabelecer quais são os produtos

que devem dar entrada e saída de lote e em que condições, seguindo um circuito

com os diferentes intervenientes das áreas comercial, de atendimento e da

fábrica para planeamento.

- Obras: permite centralizar toda a informação referente às obras de clientes ou

prospects onde a CIN tem ou poderá vir a ter actividade comercial.

- O actual módulo de Gestão de Reclamações não pertence ao portfolio de

soluções fornecidas pela IBS, apesar de ter sido implementado um módulo para

esse efeito, no projecto Workflow (1999).

C. Tecnologias de Front Office : CRMSuite

A solução CRMSuite implementada na CIN é constituída pelos seguintes módulos:

- Entidades e Contactos: módulo de entidades (clientes actuais, potenciais,

prescritores, concorrentes, etc.) e respectivos contactos, integrado com o ERP. Este

módulo permite consultar uma vasta informação sobre o cliente, desde os seus dados

gerais, como endereços e contactos, a toda a informação comercial, nomeadamente,

o plafond de crédito, o crédito disponível, condições comerciais, condições de

pagamento, etc. Para cada entidade é possível efectuar um conjunto de consultas,

como por exemplo, as actividades realizadas (ocorrências), as acções previstas, os

documentos criados, a conta corrente, as encomendas pendentes, volumes de vendas

(em quantidade e valor).

- Gestão de Acções: módulo para registo e consulta de acções agendadas ou previstas

em cada cliente. Cada acção é caracterizada por tipo e sub-tipo para que seja

facilmente identificada a natureza do contacto (visita, telefonema, envio de mail,

etc.). O módulo contempla um sistema de notificações automáticas, a partir do qual

os responsáveis pela realização da acção ou os responsáveis pelo cliente recebem um

alerta, via correio electrónico, sobre a existência dessa acção. Deste modo, em cada

dia, a pessoa é alertada das acções que tem para realizar em cada cliente, bem como

o seu superior hierárquico, que toma igual conhecimento dessa informação.

- Histórico de Ocorrências: módulo para arquivo de acções realizadas (as acções do

módulo anterior uma vez realizadas transformam-se em ocorrências) e registo de

contactos ou acontecimentos em cada cliente. Todo o histórico de acontecimentos

passados encontra-se neste módulo, pelo que é muito simples encontrar uma

informação sobre uma visita passada a um cliente, um preço dado em determinado

negócio, a resolução de uma reclamação, etc. Funcionando como repositório

universal de informação sobre “a vida” do cliente é uma ferramenta que permite dar

respostas rápidas a questões levantadas pelos clientes.

- Conta Corrente: módulo que permite consultar a situação financeira de cada

cliente a partir dos movimentos em aberto. Quando um cliente pretende saber a sua

situação financeira, particularmente ao nível das facturas por liquidar, este módulo

fornece ao comercial ou pessoal de contacto uma informação rápida sobre a sua

situação. Esta informação é importada do sistema financeira do ERP, pelo que toda a

empresa acede à mesma informação, ainda que de formas diferentes.

- Histórico de Vendas: módulo que permite consultar as estatísticas de vendas por

cliente e produto, até ao nível das facturas. É extremamente importante para efectuar

planeamento de consumos e vendas programadas em conjunto com o cliente. Este,

quando pretende saber que produtos comprou no último ano, no último semestre ou

no último mês, obtém rapidamente uma resposta do pessoal do contacto que, a partir

deste módulo, consulta a informação desejada em detalhe.

- Análise de Vendas: módulo que permite efectuar uma comparação de volumes de

vendas mensal, entre o ano corrente e o ano anterior, por valor ou quantidade

(corrente ou acumulado), e com a possibilidade de partir de uma família de produtos

e descer ao detalhe de um único produto. É um módulo que rapidamente ajuda o

comercial e o cliente a gerir a actividade comercial, pois as facilidades de consulta

aos volumes de venda e comparação com os mesmos volumes em período

homólogo, permitem analisar as tendências de compra de cada cliente e programar

vendas futuras em função das vendas passadas.

- Encomendas Pendentes: módulo que permite consultar todas as encomendas

pendentes por cliente, indicação das datas de encomenda, quantidade e valor

pendente. Seleccionando uma encomenda, podem ser analisadas as linhas de

produtos com quantidade e valor ainda não entregues. É um módulo igualmente útil

para esclarecer o cliente, em momentos de dúvida quanto ao status da encomenda. O

sistema de SCM da CIN trabalha com um conjunto de status de encomenda que

distinguem se a encomenda está em “stock wait”, “delivered”, “delivery pending”, e

outros que identificam em que status se encontra a encomenda de cada cliente.

Como esta informação é transferida para o módulo de encomendas pendentes do

CRMSuite, proporciona uma consulta extremamente fácil, mesmo quando se está

nas instalações do cliente, uma vez que todos os módulos trabalham em modo off-

line.

- Artigos: módulo de consulta a fichas de produtos, por descrição, código e preço.

O Relacionamento Cliente-Fornecedor de Tecnologias de Informação

Documents

Transcript of O Relacionamento Cliente-Fornecedor de Tecnologias de Informação