Publicação Bimensal da AMIRPAssociação Mineira dos Reformadores de Pneus Ano I – Nº 1 – Novembro/Dezembro 2007

O setor de reforma de pneus em sintonia com

o meio ambiente

História de quem faz diferença nosegmento de transporte - Pág 20Liderança faz a diferença - Pág 12 Oportunidade de negócio - Pág 15

Reformar pneus preserva a natureza. Esse é o negócio da Vipal.

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O CAMELBACK DA VIPAL. TÃO FORTE QUANTO O SEU NEGÓCIO.O Camelback Vipa l possu i a fo rmulação da bor racha

adequada para cada t ipo de ap l icação , indispensável

para a reforma de pneus de grande porte. Equipamentos

g igantes da mineração e te r rap lenagem têm um

d e s e m p e n h o s u p e r i o r q u a n d o s e u s p n e u s

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Vipal. Sempre à frente em reforma de pneus.

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EDITORIAL

Geralmente, os desafios são convites para o crescimento.

Evitá-los pode ser o adiamento, ou mesmo o adeus àquela opor-tunidade por que tanto aspiráva-mos. Ao aceitá-los, porém, damos o passo mais importante rumo às nossas melhores conquistas.

Foi o que aconteceu ao criarmos a AMIRP – Associação Mineira dos Reformadores de Pneus – , em 2005. As dificuldades iniciais foram superadas uma a uma e conquistamos o nosso espaço. Em pouco tempo, realizamos uma série de ações, que contribuíram para consolidar a nossa entidade como a legítima defensora dos interesses da categoria em nosso Estado. Hoje, graças à união, já somos a primeira associação no Brasil em número de associados.

Contudo, a jornada é longa e temos muito o que fazer até alcançarmos os objetivos previamente traçados. São realizações, de fato, instigantes. E é por almejar realizações assim que aceitamos mais um desafio: o de criar uma revista – a nossa revista.

Fala-se que satisfação não tem preço. Concordamos com isso, até porque esse é o estado de espírito que melhor define a equipe responsável pela criação deste veículo.

Após as idas e as vindas que caracterizaram as muitas fases do trabalho, trouxemos à você, leitor, a revis-ta Pneus & Cia. – uma proposta antenada ao nosso tempo, que chega para contribuir para o desenvolvi-mento das nossas empresas. Aliás, é bom que se diga, para o desenvolvimento sustentável. Aquele que vai ao encontro dos anseios de uma sociedade cada vez mais atenta e consciente da sua e da nossa responsa-bilidade em preservar o planeta, garantindo o futuro das novas gerações.

Pneus & Cia., com certeza, fará a sua parte. Cum-prirá bem o seu papel de disseminar novas idéias e incentivar mudanças; de promover a produtividade e a qualidade de vida; de harmonizar crescimento com meio ambiente e, mais do que nunca, de religar

o sentimento à razão, como fator indispensável ao equilíbrio pessoal e fundamental para a boa gestão.

É uma tarefa e tanto, que pede tempo e exige paci-ência. Porém, não há como ser de outra forma. Os melhores frutos não surgem da noite para o dia. São resultados do plantio, do crescimento e da matura-ção.

É necessário refletir a respeito e atuar com precisão no momento exato. Afinal, fazemos parte de um cená-rio de mudanças. E a empresa que queira sobreviver não poderá ficar de fora, à mercê dos acontecimen-tos. Deverá, sim, manter-se à dianteira e antecipar o amanhã. Não ver apenas o seu ramo, mas, também, analisar os cases de sucesso de outros segmentos e deles tirar proveito. Só assim, aliando a experiência às melhores práticas, o empresário pode implementar as ações que vão conduzí-lo ao êxito almejado.

Desejamos que você encontre, aqui, informações úteis, que o auxilie na busca pela excelência e a pere-nidade do seu negócio.

Esse é o nosso propósito.Boa leitura!

Paulo César BitarãesPresidente da AMIRP

DO ZERO À REFERÊNCIA

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Paulo César Bitarães – Presidente da AMIRP

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6AMIRP em açãoAcontecimentos e ações de 2007

11EstratégiaPlanejando oportunidades futuras

15LogísticaOpção a mais de empreendimento

16Conexão

Importante participação dosfornecedores no custo final dos produtos

18Fazendo a diferença

Essência da gestão empresarialapresentada por quem entende e pratica

22Viver BemSeja feliz

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ECO ATIVIDADEO setor de reforma contribuindo para a vida

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LIDERANÇAA necessidade de um líder eficaz parao melhor desempenho da organização

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PNEUS E FROTASExemplo contado por quem atua no segmento de transporte

EXPEDIENTE

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7Cenário

Competência e otimismo: ingredientespara alavancar o seu negócio

Diretoria AMIRPPresidentePaulo César Pereira Bitarães Vice-presidenteRogério de MatosDiretor de ComunicaçãoMarcelo Hildeu de Souza LaraDiretor FinanceiroFernando Antônio MagalhãesDiretor TécnicoMiguel Pires MatosConselheiro FiscalJúlio Vicente da Cruz Neto

Staff ExecutivoGerente ExecutivoEduardo de Oliveira Martins Gerente de MarketingJosé Geraldo de Souza

Revista Pneus & Cia.Diretor ResponsávelJosé Geraldo de SouzaEditoresJosé Geraldo de Souza e Luciana LaborneRevisão FinalDébora Santana

Jornalista ResponsávelLuciana Laborne Registro: MTb. 12657/MGArte e EditoraçãoIn Foco Brasil - (31) 3226-8463www.infocobrasil.comImpressãoGráfica e Editora Del Rey (31) 3369-9400www.grdelrey.com.brTiragem2.500 exemplares

Pneus & Cia. Ano I – Nº 1 – Nov./Dez. 2007 – Órgão Informativo da AMIRP

AMIRP Av. João César de Oliveira. 452 Sl 15 • Eldorado • CEP 32310-000 • Contagem • MGTel: (31) 3356-3342 / 3046-0129 • amirp@amirp.com.br • www.amirp.com.br

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.AMIRP EM AÇÃO

Exclusão da matéria-prima do ISSQN

Por meio de parcerias com profissionais da área jurídica e técnica, a AMIRP defende o associado e possibilita a assistência nas mais diversas cir-cunstâncias, como na apuração do ISSQN (Im-posto sobre Serviços de Qualquer Natureza). Em recente decisão o judiciário manteve o acordo

afirmando que o valor referente ao fornecimento da matéria-prima não compõe a base de cálculo para recolhimento do ISSQN.

Assim, as empresas que contribuíram a mais de-vem buscar na justiça a devolução de tais valo-res.

Certificação: AMIRP assessora

Além da realização de eventos em cidades estratégicas de todas as regiões do Estado de Minas Gerais, para discutir temas de interesse do segmento, a AMIRP cumpre com outros propósitos.

O que merece destaque é a contribuição da associação para assessorar os reforma-dores no processo de aquisição das certifi-cações do Inmetro, por meio de consulto-rias especializadas.

Ao pesquisar e mapear dados referentes à estrutura do segmento de reforma de pneus no cenário mineiro e em âmbito nacional, a associação elabora e distribui informações sobre novas tecnologias e

Promovendo encontros

No primeiro semestre de 2007, empresários do seg-mento de reforma de pneus, principalmente de Belo Horizonte e da região metropolitana, marcaram pre-sença no 4º Encontro Regional dos Reformadores, realizado na capital mineira. Além desse, ocorreu em Uberlândia o 9º Encontro, com a presença de em-presários do setor da região do Triângulo Mineiro.

Os encontros foram promovidos pela ABR (As-sociação Brasileira do Segmento de Reforma de Pneus) e pela AMIRP (Associação Mineira dos Reformadores de Pneus), com a proposta de mo-tivar os reformadores a buscarem, juntos, melho-rias nas condições de trabalho e de sobrevivência do setor. Nesses encontros foi apresentada uma planilha que orienta os empresários sobre os cus-tos e a rentabilidade desejável para o empreen-dimento.

O retorno satisfatório dos encontros em Belo Ho-

rizonte e em Uberlândia impulsionaram a ABR e a AMIRP a realizarem, em outubro de 2007, o 14º Encontro Regional do Segmento, em Varginha, sul de Minas Gerais. Com a intenção de propa-gar para todo o Estado ferramentas gerenciais que auxiliam o setor, as entidades conscientizam os empresários e ainda promovem a reflexão e o debate entre eles.

processos. Assim, capacita os empresários para um gerenciamento afinado com as novas tendências do mercado.

Na interação com outros segmentos, a en-tidade representativa dos Reformadores de Pneus de Minas Gerais busca ampliar a visão estratégica e auxiliar a expansão dos negócios dos reformadores. Fomenta contatos com órgãos públicos em defesa da categoria e faz parcerias com entidades privadas em busca da melhor eficiência operacional.

Mas, para que os resultados sejam positi-vos e concretos, é preciso que os reforma-dores se conscientizem dos benefícios e das vantagens que a categoria unida é capaz de promover.

O otimismo é a qualidade humana que melhor define aquele que acredita em si mesmo e tem

uma confiança inabalável no futuro, porque sabe que o futuro se constrói agora, em cada ação bem pla-nejada e no pronto atendimento às demandas que surgem.

O otimista sempre acredita na possibilidade do êxito em seu trabalho, não obstante as condições adversas que dificultam sua empreitada. Enxerga soluções e oportunidades onde outros só vêem obstáculos. Pen-sa e caminha, reflete e age, calcula e avança. Quando é preciso, pára e recomeça sem se afastar da visão que o inspira. Fiel ao propósito que abraça, supera e vence, pois assim crê.

O Brasil, este ano, apesar dos lastimáveis fatos ocorridos no ce-nário político, também tem mo-tivos para comemorar: os bons resultados que colhe em vários segmentos, destacando-se a in-dústria automobilística, e o boomda agricultura.

São notícias alvissareiras, que contribuem para melhorar o desempenho da econo-mia e têm reflexos imediatos em outros setores. Isso é bom para os reformadores, já que o crescimento ob-servado afeta, principalmente, as áreas de transporte e logística, e, por conseqüência, também aumenta a procura pelos serviços de reforma de pneus e afins.

Os reformadores e demais empresários, portanto, precisam aproveitar este momento propício e reava-liar suas operações. É imprescindível rever custos e tê-

los sob rigoroso controle. Da mesma forma em que a economia mundial vem passando por acentuadas mudanças, os empreendedores devem estar atentos aos fatos e se adequarem rapidamente a eles. Neces-sitam, sobretudo, analisar bem o próprio negócio e buscar a estratégia que melhor o posicione diante da concorrência e do mercado. Não há mais espaço para a ineficiência e o desmazelo administrativo.

O otimismo, como dito anteriormente, é fator impor-tante para o sucesso de qualquer empreendimento. Porém, vale ressaltar que ele é apenas um comple-mento e não o substituto da competência gerencial. Mãos à obra.

José Geraldo de SouzaE-mail: comunicacao@amirp.com.br

OTIMISMO É FUNDAMENTAL...MAS NÃO SUBSTITUI A COMPETÊNCIA

É imprescindívelrever custose tê-los sob

rigoroso controle

CENÁRIO

REFORMAR É PRECISO

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.ECOATIVIDADE

Respeitar o meio ambiente, agora, deve ser a prioridade máxima dahumanidade. Desenvolver atividades que resguardem as próximas gerações e

atuar no mercado de maneira responsável são ações estratégicas para qualquer segmento. Em alguns setores, porém, a contribuição à ecologia é parte do

próprio negócio. Neste seleto grupo, a reforma de pneus se destaca.

por Luciana Laborne

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Consciência ambiental. Esse é o pensamento que traduz as necessidades do mundo contemporâ-

neo. Adotar posturas comprometidas com o futuro é, certamente, um diferencial para o desenvolvimento não só empresarial, mas humano. Afinal, qual o bra-sileiro não quer ter a perspectiva de um amanhecer saudável aliada à certeza de lidar com empresas que atuam de maneira responsável e em sintonia com as questões ambientais?

Pouca gente sabe, mas recapagem, recauchutagem e remoldagem são processos de um segmento em des-taque no Brasil: a reforma de pneus – atividade já tra-dicional no país – marcada pela atuação ecológica.

Em prática, há cerca de 60 anos, no Brasil, o ramo apresenta nível técnico de padrão internacional e posiciona o país em segundo lugar no mercado mundial, perdendo apenas para os Estados Unidos. Segundo o técnico da ABR (Associação Brasileira do Segmento de Reforma de Pneus), Carlos Thomaz, a reforma de pneus é uma atividade verde. A prática posterga o descarte do produto no meio ambiente e, depois de inservível, a carcaça é totalmente re-ciclável, sendo aplicada na combustão. Assim, ela se torna fonte de energia alternativa para as indús-trias de cimento. Além disso, pode se transformar em asfalto ecológico, tapetes emborrachados, entre outras utilidades. A reforma do pneu proporciona, ainda, outro benefício: uma economia de petróleo na ordem de 500 milhões de litros/ano.

A superintendente executiva da AMDA (Associação Mineira de Defesa do Ambiente), Maria Dalce Ricas, destaca a relevância do segmento dos reformadores para a sociedade. “A princípio, o reaproveitamento de materiais pode ser considerado ‘lei’, mesmo não estando escrita, devido à sua importância na proteção do meio ambiente e na preservação dos recursos que a natureza oferece para a humanidade. A reforma de pneus não foge a essa proposta e deve ser apoiada e incentivada pelo poder público e sociedade”.

A atividade, aplicada principalmente em países de pri-meiro mundo, é referência quando o assunto é pos-sibilitar a oportunidade de empregos. Segundo dados da ABR, a cada sete empregos criados pelo segmento de pneus, seis são oferecidos pelo ramo de reforma.

Por se tratar de um setor em que, na maioria dos casos, a formação do profissional é feita na própria empresa, a reforma é sinônimo de chances de inserção no mercado, até mesmo para pessoas menos qualificadas.

De acordo com o técnico da ABR, Carlos Thomaz, no Brasil são cer-ca de 1,6 mil recauchutadoras, empresas familiares de pequeno e médio porte, que geram em torno

de 45 mil empregos diretos. Mas, se considerarmos os empregos indiretos que envolvem borracharias, revendedoras, recicladores, entre outras especificida-des, são contabilizados mais de 210 mil empregos no total. Outro diferencial do segmento é o baixo custo. O reformado possui rendimento quilométrico seme-lhante ao novo, com custo 70% menor.

Mesmo consciente das contribuições ambientais e econômicas geradas pela reforma de pneus, uma questão ainda gera dúvida ao consumidor no mo-mento da busca pelos serviços dos reformadores. Como ter garantia da segurança oferecida pelos pneus reformados?

Amparada pelas portarias do Inmetro, R252 (Regu-lamento de Avaliação da Qualidade) e R227 (Regu-lamento Técnico da Qualidade), todas as reformado-ras que produzem pneus para linha automóvel estão obrigadas a se submeter aos testes de qualidade do serviço. E, conforme a portaria do Inmetro, a car-caça do pneu de passeio não pode ser utilizada em uma segunda reforma. Já a linha carga (caminhão/ônibus) permite mais reformas e está com toda do-cumentação dos regulamentos prontas no Inmetro para adquirir a Certificação de Qualidade dos Re-cauchutadores.

Carlos Thomaz enfatiza que “os pneus reformados são tão seguros quanto os pneus novos, e para o recauchutador ostentar o selo do Inmetro é neces-sário que todos os critérios de qualidade do serviço sejam tecnicamente respeitados”. E complementa com um alerta ao reformador: “Quem não obtiver essas certificações, certamente ficará fora do merca-do, porque o consumidor está cada vez mais atento à qualidade dos produtos”.

Os pneus reformados

são tão seguros quanto os

pneus novos

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Carlos Thomaz – Técnico da ABR

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Ao mesmo tempo em que a sustentabilidade se torna uma prioridade humana, o segmento de reforma se

coloca entre as atividades eco-nômicas que mais contribuem para a solução do desafio am-biental. Diante da opinião equi-vocada, apresenta-se a clareza dos números e as certificações que garantem a segurança. Si-tuada entre os desafios atuais, segue em frente e proporciona benefícios e oportunidades. Por-tanto, não é agora o momento oportuno para realmente apos-tar no setor? Pense no assunto. Afinal, este investimento é es-sencial para a qualidade de vida das futuras gerações.

Proteja o meio ambiente

Ao viajar pelas estradas, você já deve ter ob-servado várias carcaças de pneus deixadas no decorrer do caminho. Ao passar por lagos, ou até mesmo caminhando pelas ruas, observa-se, também, a presença dessas estruturas de borracha. Uma cena comum, mas que deve ser modificada. E para isso, é necessário aler-tar a sociedade para os malefícios que esse objeto de grande porte e produzido em larga escala pode causar ao meio ambiente.

O pneu não é tóxico, mas leva mais de 50 anos para se decompor na natureza, já que não é biodegradável. Quando jogado em rios ou em determinados lugares na cidade, o pneu obstrui a passagem da água podendo causar alagamentos. E exposto de maneira irregular, ele acaba por se transformar em lu-gares ideais para a proliferação de mosquitos causadores de doenças, como a dengue e a malária.

Quando o assunto é dar uma destinação fi-nal adequada ao pneu inservível, cuidado! Destruí-lo de maneira imprópria pode causar danos permanentes ao meio ambiente, con-taminando os cursos d’água, os lençóis freáti-cos e a atmosfera terrestre. Além da poluição gerada pelo pneu em combustão, os gases liberados ajudam a agravar o efeito estufa. Para efetuar o procedimento de queima, é necessário um sistema de filtragem especial para expelir a fumaça prejudicial à saúde.

Já o processo de picotagem utiliza o pneu como matéria-prima para asfalto e como combustível na indústria de cimento. Lojas de pneus também funcionam como postos de coletas do material inutilizado e são res-ponsáveis por dar um fim correto ao produ-to. Então, lembre-se: quando não for mais possível reaproveitar o pneu, você já sabe onde deixá-lo. O meio ambiente agradecerá por muitos anos.

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A princípio, o reapro-veitamento de mate-riais pode ser consi-derado ‘lei’, mesmo não estando escrita, devido à sua impor-

tância na proteção do meio ambiente natu-ral e preservação dos recursos que oferece

a humanidade

“– João, o Paulo está muito bem, não é? É um homem de visão, sempre inovador. Im-planta novas idéias e, quando aparecem ameaças no merca-do, não se deixa abater e as enxerga como desafios, trans-formando-as em lucro. Sempre fica bem, enquanto o Pedro... Esse vive lutando e não conse-gue progredir”.

No meio empresarial, muita gente passa por essas situações: Uns vão bem e outros nem tanto. Aliás, muitos são até eliminados do mercado.

O Pedro, sem as ferramentas de gestão adequadas vive “dando tiro para todo lado”, sem foco, sem dire-cionamento. Desperdiça tempo e dinheiro e não che-ga aonde quer. Já o Paulo é focado em metas e busca traçar o caminho mais “certeiro” para alcançá-las.

Homens de visão tendem a alcançar o sucesso, porque colocam em prática seus sonhos, idéias e percepções, usando como ferramenta principal o planejamento. Conseguem constituir na empresa o que se chama de “comunidade da visão”. Fazem com que seus colabo-radores internos e externos conheçam, aceitem, mo-tivem e integrem seus esforços para contribuir para o alcance do objetivo proposto.

Esses homens sabem onde querem chegar e o caminho que devem percorrer (estratégia). Conhecem os obstá-culos a serem vencidos e aproveitam as oportunidades que aparecem.

Uma das características dos empresários de sucesso é terem claro que não basta tentar prever o futuro. É preciso fazê-lo, por meio do planejamento, diaria-mente e não reagir a ele. As empresas têm mais chan-ces quando planejam o seu próprio sucesso.

Segundo o pai da gestão estratégica, Igor Ansoff, “a chave do sucesso de qualquer empresa que queira crescer e manter firme posição no mercado é geren-ciar bem o presente, mas com olhos voltados para o futuro”.

A visão clara da situação e das tendências do ambiente externo (economia, tecno-logia, política, concorren-tes, clientes, fornecedores, etc.) e do ambiente inter-no (realidade estrutural da empresa, com seus pontos fortes e fracos) permite que as empresas enxerguem as ameaças que terão que vencer e as oportunidades que devem aproveitar.

Mesmo assim, muitos ques-tionam a validade do plane-jamento e colocam como obstáculo a idéia de que não se pode “prever os imprevistos”, o que dificulta o ato de planejar. É importante ressaltar que o planejamento deve ser flexível, administrado dia-a-dia, gerenciado e ajustado conforme as mudanças ou eventos inespera-dos, de forma que a empresa se adapte e até mesmo transforme ameaças em negócios.

Segundo o escritor norte-americano, Al-vin Toffler, “apesar de tudo, à medida que caminhamos para a terra desconhecida do amanhã, é melhor ter um mapa geral e in-completo, sujeito a mudanças, do que não ter mapa algum”.

Pode-se afirmar, portanto, que, para o su-cesso da empresa, é necessário planejar com criatividade e se antecipar às mu-danças, ser flexível para ajustes e “fazer o futuro”, e não apenas “reagir a ele”. Com isso, o empresário se coloca à frente e constrói, ele mesmo, o seu sucesso.

Flávio Martins é administrador de empre-sa e consultor.E-mail: contato@flaviomartins.com.br

PARA BUSCAR O SUCESSO:

PLANEJE!

A chave dosucesso de

qualquer empresa que queira crescer

e manter firme posição no mercado

é gerenciar bem o presente, mas

com olhos voltados para o futuro

ESTRATÉGIA

Flávio Martins

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LIDERANÇA FAZ A DIFERENÇA

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.LIDERANÇA

Em conversa com o professor e pesquisador, da área de Comportamento Organizacional, da

FDC (Fundação Dom Cabral) Léo Bruno, a confir-mação: para uma empresa se diferenciar no ce-nário externo e criar um clima interno favorável é fundamental a presença efetiva de um líder, com seus valores pessoais e profissionais equilibrados.

por Luciana Laborne

“Liderança é um processo de influência”. A afirma-ção, feita pelo pesquisador da FDC, certifica a pre-missa de que há cerca de 100 mil anos, quando o homo sapiens apareceu na crosta do planeta, já era possível presenciar o esboço de práticas referentes à liderança. No início, era o dom que determinava quem seria um líder. Ou você nascia com as caracte-rísticas de liderança (autoridade, autoconfiança, ho-nestidade, integridade, ambição, poder, respeito às pessoas e humildade), ou seria sempre um liderado. Posteriormente apareceram os líderes voltados para os resultados e as pessoas. E, com o tempo, surgiu a necessidade de se ter na empresa alguém responsá-vel não só em guiar uma equipe, mas em desenvol-ver pessoas e promover o aprendizado.

Atualmente, o assunto é tema constante de conver-sas e pauta em diversas leituras. Praticar realmente a liderança, contudo, ainda é para poucos. O motivo? Para o professor Léo Bruno, a resposta é simples: fal-ta tempo.

No meio empresarial, cada vez mais competitivo e exigente, as pessoas se atropelam na busca por infor-mações e não definem metas específicas. Assim, não utilizam de maneira produtiva o tempo disponível e se perdem na oportunidade de liderar. “Ninguém é um Atlas ou um semi-Deus – onipotente, onipresente e onisciente. – Quem pensa, assim acaba estragando a própria vida”, alerta o professor.

Líder equilibrado

Na busca por alguém que sabe exatamente o que quer, as empresas precisam da pessoa que saiba equilibrar a vida pessoal e profissional, e que faça do trabalho uma atividade prazerosa, não um fardo. Ao desenvolver esse equilíbrio, um importante diferen-cial é estabelecido para se tornar um líder. O ele deve ser dono da própria agenda, estabelecer prioridades, saber negociar e delegar funções. Afinal, o líder é uma influência responsável e equilibrada no meio; é referência por ser coerente e perseguir interesses de objetivo comum junto à sua equipe; e, constante-mente, é a mola propulsora para o desenvolvimento empresarial e de todo o grupo.

Em estudo apresentado na Unesco, em 2005, com 400 executivos de 48 empresas com ações na Bolsa de Valores, o pesquisador Léo Bruno constatou que, se houver equilíbrio de cinco valores (teórico, estéti-co, social, econômico e político), além de liderança eficaz, os reflexos aparecem nos resultados financei-ros da empresa. O equilíbrio pessoal e profissional do líder proporciona um ambiente saudável na organi-zação e, assim, impulsiona o rendimento das equipes de trabalho. “Uma boa liderança leva a organização a um valor de mercado maior”, afirma o professor, que aponta essa como a primeira evidência no cená-rio externo se a liderança for efetiva na organização.

Redução de Custos

Outro desafio fundamental para o amadurecimen-to de uma empresa é desenvolver equipes de alto desempenho e autônomas. No momento em que o líder dá autonomia e compartilha poder e responsabilidades com o outro, ele reduz o custo da em-presa. Segundo o professor, uma equipe de alto desempenho custa, no mínimo, 30% a menos que um outro grupo.

Já que redução de custo é conse-qüência imediata de boa liderança, entendamos melhor o processo. Para a empresa crescer é preciso, proporcionalmente, aumentar o número de pessoas? Para os que concordam, atenção! Um número menor de pessoas exercendo várias funções pode até contri-buir mais para o crescimento da empresa. Isso se justi-fica, porque as pessoas de uma equipe de alto desem-penho valem por três. Elas possuem pique, motivação e estão focadas no desenvolvimento geral.

Mas cuidado! Não confunda uma estrutura enxuta com um controle empresarial baseado na avareza. De acordo com Léo Bruno, a redução de gastos a qualquer preço reflete em um clima desfavorável na organização. É importante vender a idéia de ser parcimonioso, gastar só o que deve. Já economizar no papel higiênico ou no café do funcionário é ser avarento. E isso, ele garante, pega mal.

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Uma boa liderança leva a organização

a um valor de mercado maior

Léo Bruno - Professor e pesquisador da FDC

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Competências para liderar

Ao trabalhar com equipes de alto desempenho, o líder delega mais funções, responsabilidades e estabelece um vínculo de credibilidade com os membros do seu grupo. Contudo, para distribuir tarefas e ter um retorno positi-vo, não basta autonomia e carisma, é necessário inves-tir no funcionário. E para que essa aposta seja certeira, deve-se otimizar a relação. Na prática, é fácil: o primei-ro passo é conversar e conhecer um pouco mais seus funcionários. Uma sugestão do professor Léo Bruno é elaborar reuniões periódicas, estruturadas e individuais com cada integrante da sua equipe. Discutir o que é relevante e mensurável com cada membro é importan-te para perceber a capacidade técnica (conhecimento, experiência e habilidade) e disposição psicológica (se-gurança em executar determinada tarefa, comprometi-mento e motivação) do funcionário. Ao detectar essas potencialidades, fica mais prático adequá-lo às metas e aos interesses específicos da empresa.

Tem mais. “O líder eficiente faz a empresa dele ser uma empresa de aprendizagem por estimular novas idéias”. A afirmação do pesquisador da FDC se apóia em três diretrizes: ao focar no crescimento dos fun-cionários, o primeiro passo é fazer um levantamento das necessidades de cada integrante da equipe. Ou-vir opiniões e, por meio delas, criar um instrumento que supra as carências apontadas pelo grupo. Logo após, elabora-se o conteúdo programático para se aplicar durante o período de um ano. E, por último, para se garantir a melhor formação, é importante ter uma sala com todos recursos visuais para que o seu funcionário se recicle com treinamento de pelo me-nos duas horas a cada 15 dias, e adquira recursos que o auxilie a se desenvolver na empresa.

Visão do líder

Qualquer organização que visa um crescimento sau-dável precisa enxergar além das barreiras empresa-riais. Compreender o processo como um todo, den-tro e fora da empresa, é fundamental para se criar ferramentas possíveis ao alcance de metas em longo prazo.

Do lado de fora, fique atento às ameaças que podem pôr fim a seu negócio e esteja preparado para as opor-tunidades que podem dar sobrevida a seus empreen-dimentos. Já do lado de dentro, perceba a existência de forças e fraquezas, verificando continuamente o que pode e deve ser otimizado em equipe.

Além dessas, e não menos relevante, o líder deve valorizar o trabalho voltado para a comunidade. Ele sensibiliza as pessoas e fortalece o espírito de grupo por meio da vivência de valores, como a so-lidariedade e a colaboração. Se dedicar à ações que promovam o desenvolvimento e a melhoria da co-munidade é importante e diferencia a organização. Aproveite a dica.

Condições necessárias e comuns, mas não suficientes para ser um bom líder e um bom gestor. E lembre-se: a organização precisa de ambos e existem os dois dentro de cada pes-soa, mas, normalmente, essas se restringem a ser muito mais gestor do que líder. “A cúpula da empresa, não é necessariamente a lideran-ça da empresa. Ela manda, tem poder, mas pode não ter influência constante”, constata o professor Léo Bruno.

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Valores pessoais para eficácia da liderança

Valor teórico:Preocupação com lógica e razão

no momento de decidir.

Valor estético:Relaciona-se com a criatividade, a

subjetividade e a intuição.

Valor social:Atenção ao desenvolvimento e à qualidade

de vida dos funcionários da empresae dos membros da comunidade.

Valor econômico:Foco em obter resultados, custo-benefício

e acúmulo de riquezas.

Valor político:Referente à pessoas que gostam de ter poder,

reconhecimento e influenciar as outras pessoas.

O líder, o gestor e suas diferenças

Líder:• Pensa a priori (antecipa e reagi).• Pensamento dedutivo (vai do geral para o

particular. Com uma ou mais premissas, se concluí uma hipótese lógica).

• Pensamento convergente (de várias causas sabe buscar um foco; pensamento objetivo).

• Valores pessoais equilibrados.

Gestor:• Pensa a posteriori (espera e reagi).• Pensamento indutivo (vai do particular ao

geral. Conclusões mais amplas do que as premissas que lhe deram origem).

• Pensamento divergente (tem um efeito, um problema para assim sair atrás das causas).

• Valores pessoais desequilibrados.

NEGÓCIO E

OPORTUNIDADE

LOGÍSTICA

Atualmente, mais que agilidade e qualidade na pres-tação de serviço, as empresas primam por redução

de custos. Muito se fala em produção enxuta, com qualidade total. Termos que, se bem compreendidos e praticados, otimizam o processo produtivo e melhoram a lucratividade. Mas, para essa dinâmica – produtivida-de e lucratividade – ser favorável, o empreendedor pre-cisa ficar atento e trabalhar com os recursos que possui, ao invés de ter que procurar e se dispor de outros meios para produzir.

Assim, ao buscar mais eficiência no processo, é ne-cessário que o empreendedor compreenda que a lo-gística deve ser aplicada a todos os elos da teia do seu empreendimento.

A logística engloba os processos internos e a esfera externa do negócio, envolvendo uma gerência bá-sica das operações. O processo interno está ligado à produção, à movimentação e à armazenagem de materiais; enfim, à administração como um todo. Já a logística externa está relacionada à distribuição e a parte de compra do fornecedor.

Outra estratégia para favorecer os processos é apos-tar na logística integrada, que une as empresas loca-lizadas em uma mesma cadeia. Para explicar melhor a afirmação pense, por exemplo, na situação em que uma reformadora de pneus oferece para o seu cliente, no caso uma transportadora, serviços diários não só de manutenção, mas de verificação da sua frota. Seria uma questão a menos para transporta-dora se preocupar e uma oportunidade a mais para a reformadora, que começa a ampliar suas propos-

tas de trabalho. “Pode parecer utópico, mas não estamos dis-tantes”, afirma o coordenador de Logística do Instituto de Tec-nologia UNA, Lauro de Miranda Durães, que completa, “hoje já é possível saber qual o estoque do meu cliente e fornecer a ele produtos para que não haja falta para aquele cliente”.

E quando se pensa em estraté-gia global é fundamental ter em mente a terceirização de ser-viços. Esse processo de gestão consiste em repassar algumas atividades para terceiros, com os

quais se estabelece uma relação de parceria. Em res-ponsabilidade da empresa ficam concentradas ape-nas as tarefas essencialmente ligadas ao negócio no

qual atua. Em paralelo, a empresa contratada para efetuar serviços terceirizados também terá seu foco centrado na sua especificidade, garantindo mais efi-ciência na obtenção do resultado final.

Na medida em que se terceiriza, é possível enxergar a importância da logística, que passa da retaguarda à linha de frente para agregar valor ao negócio. Ela gera, inclusive, outras oportunidades, tanto para a empresa como para seus fornecedores e clientes. “A logística é uma necessidade e, se bem empregada, favorece no lucro final da empresa”, confirma o pro-fessor. Mas, ao adotar a prática de terceirização, de-ve-se estar atento principalmente às questões legais que envolvem a parceria e as conseqüências de um eventual descumprimento. Afinal, é sempre válido o bom conselho: prevenir é melhor que remediar.

Quando se fala em transporte e distribuição de carga a logística tem alguns pontos específicos. Um deles é estabelecer um roteiro para definir a melhor rota e os diferentes pontos de entrega. Mesmo sendo um processo, que tem em média um custo baixo, são poucas as empresas de pequeno e médio porte que utilizam a estratégia. “Hoje, das pequenas e médias empresas de um universo de 100%, apenas 4,5% utilizam o sistema de roteirização”, pontua Lauro Miranda. Mas, apesar do baixo índice de adeptos da logística, o professor garante: “As empresas, sejam elas pequenas ou médias, que adotam a prática apre-sentam retorno imediato com redução considerável do custo”, finaliza Miranda.

Lauro Miranda – Coordenador de Logística do Instituto de Tecnologia UNA

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por Luciana Laborne

As empresas,sejam elas pequenas

ou médias, queadotam a prática

apresentam retornoimediato com

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Os fornecedoressão uma extensão

da empresa.Portanto,

agregam valor

Os fornecedores têm, em geral, uma importante

participação nos custos totais de qualquer produto. Nos últi-mos anos, os esforços para me-lhorar o relacionamento com a base de fornecimento têm sido orientados em torno da palavra “parceria” e, em tese, ancora-dos em intenções de tornar a relação melhor e mais harmo-niosa. Entretanto, acabaram se

desgastando e perdendo a credibilidade, por muitas vezes terem sido distorcidos, resumindo-se a práti-cas que não geraram ganhos mútuos. Ao contrário, incorporaram uma visão imediatista de redução de custos, não raro prejudicando as margens de lucro e a sobrevivência dos fornecedores.

Devemos começar com a premissa fundamental: os fornecedores são uma extensão da empresa. Portan-to, agregam valor. Afinal, não se envia um produto ao cliente sem a participação dos fornecedores. A visão tradicional tende a vê-los apenas como agre-gadores de custos. Assim, o esforço fundamental tem sido buscar a redução dos preços, freqüente-mente com métodos de pressão ou de “espremer” os fornecedores.

Se assumirmos os fornecedores como extensão da em-presa, faz sentido, então, o desenvolvimento de relações em longo prazo, estáveis e duradouras, assim como o interesse na sobrevivência e no fortalecimento dos mes-mos, garantindo o benefício de ambas as partes.

A estratégia envolve com freqüência a definição de dois ou três fornecedores por classe de materiais, na medida que um fornecedor único pode trazer riscos.

Em alguns casos de componentes críticos, pode fa-zer sentido uma participação mais direta, digamos até no capital da empresa. Na escolha de um novo fornecedor, a atitude de melhoria contínua pode ser mais importante que o desempenho ou as ca-pacitações atuais. Mas, o objetivo deve ser focado em ter poucos fornecedores e trabalhar próximo, e não ter muitos para poder jogar uns contra os ou-tros. Dessa forma, aumenta a confiança por ambas as partes e facilita o compar-tilhamento de conhecimentos e aprendizado conjunto.

Muitas vezes, quando a relação é pautada apenas por preços, desconsideram-se os custos to-tais. Além dos custos pontuais do item – como preocupação tradicional da área de com-pra – existem adicionalmente diversos outros custos menos visíveis, tais como os de transporte, estoque de se-gurança, paradas de linha, troca de fornecedor, entre outros. E esses custos estão sob a responsabilidade de outras áreas, como manufatura, logística e qualidade. O foco da gestão de fornecedores, ao exemplo do Sistema Lean (filosofia que busca eliminar os desper-dícios dos processos produtivos) deve ser a redução dos custos totais e a garantia de uma performance em conjunto, e não apenas nos preços de compras dos materiais.

A quem cabe a liderança nesse tipo de relaciona-mento? À área de Compras, que deve ter um papel central e comandar as parcerias. A redução perma-nente de custos é a premissa e a negociação de pre-ços perde a centralidade. Os preços tornam-se mais transparentes.

Ela deve assumir um novo papel como especialista em processos e melhorias, e deve ser responsável pelo desempenho total do fornecedor, facilitando a comu-nicação com Manufatura, Logística, Qua-lidade, Engenharia etc., na resolução de problemas e implementação de melhorias para atingir as metas propostas.

Assim, os resultados da gestão de forne-cedores são os melhores em custos, quali-dade de entrega e capacidade de inovar.

José Roberto Ferro é presidente do Lean Institute Brasil.E-mail: lean@lean.org.br

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Engana-se oempresário queacha que já sabe

o suficiente. Para enfrentar

novos desafios é fundamentala reciclagem

contínua

Enquanto você lê esta matéria, você pode se perguntar por que em uma revista voltada para

o segmento de pneus, fórmulas homeopáticas ga-nham espaço na edição. A princípio, pode achar que os assuntos caminham em sentidos diferen-tes. Mas, em conversa com a empresária Denise Polato, diretora científica da Idem per Idem, pri-meira farmácia homeopática do mundo a adquirir a certificação ISO 9002, você vai compreender a essência da gestão empresarial. Uma percepção que vai além dos diferentes produtos oferecidos por esses segmentos tão distintos.

O exemplo de excelência começou há 20 anos, quan-do Denise Polato deixou São Paulo e se mudou para Juiz de Fora com o intuito de montar o seu próprio ne-gócio. E para começar a traçar um plano de carreira, estabeleceu metas que vão além de arriscar. A empre-sária aprendeu um pouco de tudo, da manipulação de fórmulas à administração financeira da farmácia. E, em três anos, com o auxílio da família, montou uma nova loja num shopping, o marco para o início de uma nova etapa. “A farmácia cresceu e, aos poucos, novos funcionários foram contratados. Apesar do re-conhecimento pelos clientes e pela classe médica do trabalho sério e diferenciado, queria mais”, recorda com entusiasmo a empresária.

Com loja nova e mais funcionários no quadro, ou-tras necessidades começam a exigir a atenção de Denise. Buscar ferramentas para estruturar de ma-neira organizada e padronizada o empreendimento e, principalmente, desenvolver a participação dos funcionários no envolvimento com a empresa se tornaram focos centrais da empreendedora, que lembra: “Neste momento, caiu nas minhas mãos o curso de Qualidade Total do Sebrae. O QT foi um divisor de águas para a farmácia. Em um ano já era possível presenciar melhorias imediatas, como redução de custos; organização e limpeza; compro-metimento de todos e o início de um trabalho de padronização de processos que nos levou a buscar a certificação ISO 9002”. Conquista que, para a empresária, compensou os oito meses de traba-lhos ininterruptos. “Ouvir o auditor dizer que iria recomendar nossa certificação foi o momento mais importante em minha vida como empreendedora. Como era possível uma empresa de oito funcioná-rios, que começou suas atividades com 2500 dó-

lares, chegar àquele ponto? Era inacreditável”, se emociona Denise.

A partir daí a empreende-dora não parou de buscar fontes de aprimoramento e de ser reconhecida pela dedicação ao seu traba-lho. Nos anos de 1998 e 1999, o empreendimen-to ganhou o Prêmio de Excelência Empresarial Sebrae-MG/Gerdau, na categoria comércio, e depois o Prêmio Racine de Qualidade, em âm-bito nacional. Foi a pri-meira empresa “Amiga da Criança”, da Zona da Mata, filiada à Fundação Abrinq, assim como tam-bém se filiou ao Instituto

O EXEMPLO DA

EXCELÊNCIA

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.FAZENDO A DIFERENÇA

por Luciana Laborne

Denise Polato – Diretora científica da Idem per Idem

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Ethos. Em 2001, a farmácia participou de um vídeo nacional como exemplo de micro empresa com ações voltadas para a responsabilidade social, em uma par-ceria com o Instituto Ethos e o Sebrae. Contundo, ainda abriu mais duas lojas e aumentou o quadro para 25 funcionários.

Com o passar dos anos e após tantos reconheci-mentos, mais uma vez, a necessidade de profissiona-lizar a gestão da empresa. “Engana-se o empresário que acha que já sabe o sufi-ciente. Para enfrentar novos desafios é fundamental a reciclagem contínua”, enfa-tiza Denise Polato, que fez um mestrado na área de Ad-ministração de Empresas e, atualmente, cursa um MBA na área de Gestão de Exe-cutiva. Com embasamento, a empreendedora elabora

planejamento estratégico para obter diminuição de custos e pontua algumas mudanças: “Recriei toda a linha de cosméticos, modernizei o layout da empresa, fechei uma loja, busquei novos mercados. Atualmen-te estou com uma loja e 15 funcionários. Terceirizei atividades importantes e reduzi drasticamente custos

com aumentos significativos na produção e na capa-cidade produtiva”.

Ao mudar o foco e se adequar ao cenário atu-al, Denise se orgulha em afirmar sua contribui-ção positiva não só para o seu empreendimento, como para todo um segmento: “Hoje tenho cons-ciência de que, ao estabelecer rigorosos padrões de qualidade e oferecer serviços diferenciados, contribuí para elevar o nível das farmácias de manipulação”.

Talvez, agora fique mais fácil compreender a rela-ção entre o empreendimento das fórmulas home-opáticas relatado e o setor em questão. No seg-mento de pneus também é preciso planejar e ter persistência; definir os objetivos da empresa no mercado e buscar renovação para se encaixar no contexto, além de ter confiança no que faz para motivar toda uma equipe. Com isso, será mais fá-cil impulsionar o crescimento do negócio e forta-lecer todo o segmento. E fica o conselho da dire-tora da Idem per Idem e responsável pelo sucesso das fórmulas: “É preciso aceitar os erros sem ter medo das mudanças. Ter um sonho é fundamental e base de muitos empreendedores, porém, nada cai do céu. Sem trabalho árduo e dedicação não é possível vencer”, pronuncia confiante.

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Aqui no grupo, o motoristarepresenta

toda a diferença

Em visita à matriz do grupo Expresso Nepomuceno

em Lavras, no sul de Minas, as constatações: a empresa é familiar e com visão clara re-ferente ao seu papel econô-mico e a sua função social. A conversa foi com o diretor operacional Agnésio Souza Neto, que, há 27 anos, segue os passos do pai, Agnaldo de Souza, fundador da empresa no ano de 1959. Com uma frota de 720 veículos, entre caminhões e cavalos me-cânicos, mais de nove mil pneus em circulação e 15 filiais espalhadas pelo Brasil, pode até parecer incomum, mas a simplicidade é rotina na empresa, onde os relaciona-mentos priorizam a confiança e fazem o diferencial.

“Aqui no grupo, o motorista representa toda a diferen-ça”, afirma Agnésio Neto, que acredita na redução de custos e na equipe motivada como reflexos diretos de um bom investimento no funcionário. “Procuramos administrar bem os custos e desperdícios do Expresso para sermos sempre com-petitivos, junto às grandes empresas e indústrias. E, para isso, focamos no nosso colaborador. Investimos muito na satisfação dele, para que cada vez mais vis-ta a camisa da empresa”.

Com cerca de 450 motoristas, a empresa oferece treinamento mensal para que o profissional aprenda a lidar com situações de cansaço na estrada, manu-tenção do caminhão e controlar gastos com combus-tível, entre outros. “Elaboramos alguns programas com o intuito de mostrar aos motoristas que enten-demos as dificuldades cotidianas, como ficar longe da família, não ter alimentação e condições de higie-ne sempre adequadas”, afirma o diretor que garante dar segurança e estreitar o vínculo de confiança entre

a empresa, o funcionário e sua família. Com isso, a empresa melhora a produtividade e o custo por qui-lometro rodado.

No raio de atuação que vai de Porto Alegre a Re-cife, o Expresso Nepomuceno tem mantido, em média, 28% de crescimen-to anual, nos últimos cinco anos. Percentual que o di-retor atribui, com orgulho, à sinergia entre os setores Comercial, Logístico e Ope-racional da empresa. O ín-dice favorável não é conse-qüência de um acaso, e sim de uma cultura empresarial desenvolvida no decorrer de quase meio século, em que

TRANSPORTANDO COM SATISFAÇÃO

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.PNEUS E FROTAS

O grupo Expresso Nepomuceno evidencia: para gerenciar uma frota não bastaentender de veículos, cargas e pneus. É necessário, acima de tudo, compreender

o ser humano e valorizar o funcionário.

por Luciana Laborne

Agnésio Souza Neto – Diretor Operacional da Expresso NepomucenoFo

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o investimento no indivíduo reflete diretamente no resultado final do grupo.

Frota

Além do funcionário e do combustível, o cuidado com os pneus, na manutenção dos veículos, está entre os três maiores custos da empresa. E por esse motivo, a decisão pela parceria foi a alternativa adotada pelo Expresso Ne-pomuceno, que, há mais de quatro anos, possui uma re-formadora como aliada. Agnésio diz ter eliminado quase por completo a preocupação com pneus: “Eu não sei o que é borracheiro em nossa empresa, porque isso é responsabilidade da reformadora”. Ele ainda acrescen-ta que “é um casamento que tem tudo para durar o resto da vida. É uma troca de interesses e experiências. Devido a minha necessidade, entreguei o segmento de pneus da minha empresa para a reformadora, que, agora, investe em um atendimento mais qualificado ao Expresso”, descreve o diretor, convicto da importância de se estabelecer parcerias.

Entre outros procedimentos cumpridos pela empresa para a manutenção dos veículos estão: o check list di-ário, que é preenchido pelo motorista; a manutenção preventiva feita por mecânicos próprios ou oficinas cre-denciadas; e a vistoria quinzenal realizada por profissio-nais da empresa.

Reforma

Na frota do Expresso Nepomuceno, cada pneu é refor-mado, em média, duas vezes. Porém, o diretor operacio-

nal enfatiza que não existe regra. “O número de refor-mas não é o único indicador determinante do momento de tirar o pneu de circulação. Leva-se em consideração o tempo de vida por quilômetros do pneu”. Agnésio acredita que a quilometragem elevada do pneu pode comprometer o resultado de uma reforma, se a carcaça já estiver fatigada.

Para o diretor, reformar pneu representa redução de custos. “Sempre digo à minha equipe que é na reforma que garanti-mos melhor custo por quilôme-tro, já que a reforma represen-ta 30% do custo de um pneu novo”. E diz mais: “Se consi-go melhor aproveitamento dos pneus, conseqüentemente, um número menor deles é coloca-do no lixo, o que contribui para a preservação do meio am-biente”. Agnésio Neto ressalta, ainda, que o grupo, pelo fato de ser certificado na Sassmaq – Sistema de Avaliação de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Qualidade – mé-todo de avaliação criado e exigido pela Associa-ção Brasileira de Indústrias Químicas (Abiquim), monitora todo o processo de reforma e destino final das carcaças (e outros componentes) im-prestáveis e encaminha esse material às empre-sas credenciadas.

Eu não sei oque é borracheiro

em nossa empresa, porque isso é

responsabilidadeda reformadora

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Afelicidade não está atrela-da à classe social, raça ou

credo. Ela parece estar muito mais ligada ao sentimento de conquista e de vitória. Uma pessoa ou um povo que passa por dificuldades, mas que tem forças para lutar e esperança de superação, demonstra-se mais capaz de se fazer feliz, ou seja, de perceber a própria luta como uma conquista e a supe-

ração de cada obstáculo como uma vitória.

As pessoas que se declaram felizes, em geral, não têm menos problemas do que as ditas infelizes. A questão está no modo como elas lidam com os problemas, transformando as adversidades em oportuni-dades de aprendizagem e crescimen-to. Esse tipo de comportamento, de driblar as dificuldades e se declarar feliz, pode e deve ser ensinado e aprendido. É preciso desenvolver a crença na possibilidade de luta e não, neces-sariamente, na certeza de sucesso.

As crianças que são muito poupadas pe-los pais de ter que enfrentar adversidades tendem a desenvolver uma baixa resistência à frustração. E isso significa que, no futuro, frente a situa-ções difíceis, não terão força sufi-ciente para superá-las e, tampouco terão desen-volvido estratégias de luta adequadas para isso, tornando-se adultos sem habilidade para lidar com os inevitáveis momentos de sofrimento que a vida apresenta. Aquelas pessoas que têm maior tolerân-cia às adversidades estão em melhores condições de vivenciar as experiências cotidianas com mais alegria e menos sofrimento. Elas também tendem a ultrapassar mais rapidamente os obstáculos, fican-do liberadas emocionalmente para reconstruir suas vidas e buscar a satisfação da necessidade humana mais sofisticada: a auto-realização.

Dinheiro não traz felicidade. Ele pode trazer confor-to e sentimentos de segurança, que contribuem para uma percepção da vida mais amena e menos amea-çadora. É responsável por liberar a pessoa de preocu-pações com questões básicas e cotidianas de sobre-vivência, o que possibilita momentos mais ligados à auto-realização e, assim, a sentimentos de felicidade.Entretanto, a estabilidade financeira não traz consigo a garantia de estabilidade emocional.

Já a instabilidade financeira extrema, obriga a pessoa a se preocupar com necessidades básicas de sobrevi-vência imediata, impedindo-a de olhar mais adiante, de construir uma perspectiva positiva de futuro.

Neste caso, é fundamental o desenvolvimento da habilidade de mudança de cenário emocional para a

conquista da felicidade.

A pessoa que tem um problema não precisa carregá-lo para todos os

lugares durante todas as horas de seu dia. Ela pode mudar de cenário emocional e buscar força e estratégias de re-solução de problemas em cenários mais tranqüilos, mais agradáveis, sem ficar se martirizando 24 horas por causa de um proble-ma.

As dificuldades e problemas desencadeiam sentimentos

de desorientação, frustração, tristeza e sofrimento até que a

pessoa absorva o impacto inicial e se reoriente para a solução. Para buscar

a superação das adversidades é preciso, primeiro, mudar o cenário emocional interior de raiva, medo e sofrimento, para um cenário de esperança e au-toconfiança e, depois, mudar a situação exterior. Fazer visualizações positivas sobre o seu futuro é a melhor arma para a superação e a conquista da felicidade, mesmo que no presente estas imagens lhe pareçam impossíveis.

Sylvia Flores é psicóloga.E-mail: sylviaflores@uol.com.br

SEJA FELIZ !!!

VIVER BEM

Sylvia Flores

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