O Uso Do BSC Como Um Sistema de Gestão Estratégica

173PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000

O uso do Balanced Scorecard como umsistema de gesto estratgica

Claudecir Paton1, Dermival Ailto Mastelari2, Jos Aylton Nogueira3,Silvio Aparecido Teixeira3, Valdemir Ferreira Martins2 & Walmir da Fonseca Veiga3

Resumo

A constante procura de informaes que forneam possibilidades para uma gesto estratgica de suportecompetitivo, fez com que surgissem diversas ferramentas capazes de preencher esta lacuna. Deseja-seaqui evidenciar o Balanced Scorecard como uma metodologia de gesto empresarial que se prope noapenas como indicadores financeiros de medio de desempenho operacional. A aplicao estratgicatransforma essa metodologia em ferramenta gerencial e disponvel para toda a organizao. Com intuitode demonstrar a interao entre Gesto Estratgica e Balanced Scorecard, delinear-se- conceitualmenteos dois tpicos, apresentando, por conseqncia, sua correlao. O Balanced Scorecard traduz a missoe a estratgia das empresas num conjunto abrangente que medem a performance, tornando-se base paraum sistema de medio e Gesto Estratgica. Enfim, objetivo esclarecer e obter consenso em relaoaos dois conceitos e sua associao, possibilitando prover apoio ao efetivo processo de discusso queatualmente ocorre com Gesto Estratgica e Balanced Scorecard.Palavras-chave: gesto estratgica, desempenho, concorrncia, rentabilidade, balanced scorecard.

PATON, C., MASTELARI, D. A., NOGUEIRA, J. A., TEIXEIRA, S. A., MARTINS, V. F., VEIGA,W. da F. O uso do Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica. UNOPAR Cient.,Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n. 1, p. 173-186, mar. 2000.

Introduo

Para manter-se no mercado faz-se necessrio que a administrao da empresa considere aconstruo de um ambiente propcio para estimular fatores que promovam aes, por vezes agressivas,que colaborem para seu aumento de competitividade. Na era do conhecimento, por muitos denominadaEra Digital, a transformao ocorre por meio de utilizao da capacidade de desempenho paraatingir os objetivos da organizao.

Evidencia-se, pois, que a informao e o conhecimento so armas mais competitivas atualmentedo que controles ou comando, to relevantes em pocas passadas. Para apoiar o processo de gestoem uma organizao dentro desses novos tempos, to mais globalizado e competitivo, fundamentalque existam processos de medio de desempenho, pois o que no medido no pode ser gerenciado.

Dentre as medidas de desempenho, abordaremos o Balanced Scorecard, como uma das tcnicasprecursoras no Knowledge Management, e sua importncia como novo instrumento que integra medidasde estratgia, sem menosprezar outras medidas j adotadas atualmente ou no passado.

ARTIGO DE REVISO / REVIEW ARTICLE

1 Mestrando em Contabilidade e Controladoria pela Universidade Norte do Paran (UNOPAR) e Docente da UniversidadeEstadual de Londrina (UEL). Endereo para correspondncia: Rua Fbio Paludetto, 49. Jardim Pinheiros. 86063-160 Londrina,Paran, Brasil. Fone: (43) 338-4726. E-mail: [email protected]

2 Mestrando em Contabilidade e Controladoria pela UNOPAR Londrina, Paran, Brasil.

3 Mestrando em Contabilidade e Controladoria pela UNOPAR Londrina, Paran, Brasil e Docente da Universidade Estadual deLondrina (UEL) e da Universidade Norte do Paran (UNOPAR).

174 PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000

O que se pretende neste trabalho estabelecer a ligao entre a gesto estratgica e o avaliadorde desempenho Balanced Scorecard, possibilitando medir a sade e o desempenho da companhia amdio prazo, utilizando-se indicadores, qualitativos e quantitativos, distribudos de forma balanceada.

Gesto Estratgica

Antes de abordar Gesto Estratgica, definir-se- Gesto como sendo o ato de gerir, gerncia,administrao. Nakagawa (1987, p. 50) diz que: Em uma traduo livre poderamos dizer que gesto a atividade de se conduzir uma empresa ao atingimento do resultado desejado (planejado) por elaapesar das dificuldades.

Assoff (1965), Tofer & Schendel (1978) e outros, conceituaram estratgia como ...o processoatravs do qual os gerentes, usando uma projeo de trs a cinco anos, avaliam as oportunidadesambientais externas, assim como a capacidade de recursos internos, a fim de se decidirem sobre asmetas e sobre o conjunto de planos de ao para realizar essas metas. Desta forma, a estratgia deuma unidade de negcios depende de dois aspectos interrelacionados: (1) sua misso ou metas e (2)a forma que a unidade de negcio escolhe para competir em seu segmento para realizar tais metas, avantagem competitiva da unidade de negcios.

Cerqueira Neto (1993, p. 18) define Gesto Estratgica como ...o processo de buscar acompatibilizao da empresa com seu meio ambiente externo, atravs de atividades de planejamento,implementao e controle, consideradas as variveis tcnicas, econmicas, informacionais, sociais,psicolgicas e polticas.

Origens da estratgiaA palavra estratgia est diretamente ligada a um campo de batalha e a algum como Napoleo,

por exemplo, ou outro famoso general, meditando sobre como vencer o inimigo.Esta palavra fora incorporada ao mundo dos negcios, nas dcadas de 60 e 70, e no foi sem

sentido, pois a guerra estava armada, e esta guerra no era com o cliente, nem com o fornecedor, massim com os concorrentes. Gaj (1990, p. 33) afirma que implantar estratgias significa ento que anossa preocupao com o concorrente deve ganhar um espao razovel de nosso tempo, de nossosrecursos e de nossos esforos de superao prprios, de melhorar internamente.

Os empresrios esto sempre em busca do melhor homem para executar uma determinada tarefa,interpretado por Al Ries e Jack Trout que chamam a isto de falcia de pessoal melhor. Outra falcia a de procurar um produto melhor para concorrer, mas os autores apontam que apenas o conjunto depessoal adequado e produto melhor que far a diferena. Esse conjunto deve ser considerado comrestries, pois mesmo uma estratgia bem elaborada no quer dizer sinnimo de sucesso nos negcios. preciso conhecer o campo de batalha que a empresa est enfrentando e se lembrar de que a luta nose d de uma vez, pois as empresas vo conquistando aos poucos posies, e a partir delas voconsolidando os avanos.

Gaj (1990, p. 34) define este avano como as melhores posies so as montanhas, as partesaltas, mais difceis do inimigo atingir. Do alto da montanha se domina o vale. O autor refere-se quelasorganizaes que dominam o mercado e atuam pela elevada aceitao de seus produtos.

Estratgia competitivaPara que uma empresa se mantenha no mercado, necessrio que ela tenha uma estratgia

competitiva, a qual pode ter sido desenvolvida implcita ou explicitamente. Explicitamente se for porum processo de planejamento, ou implicitamente ser for desenvolvida atravs das atividades dosvrios departamentos funcionais da empresa. Se a estratgia competitiva no for oriunda de um processode planejamento, ter ela sido desenvolvida em muitos casos por aes isoladas dos departamentos


da empresa, o que com certeza no traz bons resultados. Porter (1986, p. 14) refora esta teoriaquando diz dispondo apenas de seus prprios meios, cada departamento funcional inevitavelmentebuscar mtodos ditados pela sua orientao profissional e pelos incentivos daqueles encarregados.No entanto, a soma destes mtodos departamentais raramente eqivale melhor estratgia.

Para ter-se uma idia da estratgia competitiva, Porter (1986, p. 17) sita o Mtodo Clssico paraa formulao de Estratgia (Cf. Figura 1).

Figura 1: a roda da estratgia competitivaFonte: Porter, Estratgia Competitiva, 1986.

A Figura 1, que pode ser denominada a Roda da Estratgia Competitiva, um dispositivo paraa articulao dos aspectos bsicos da estratgia competitiva de uma empresa em uma nica pgina.No centro da roda, esto as metas da empresa, que so sua definio geral do modo como ela desejacompetir e seus objetivos econmicos e no-econmicos. Os raios da roda so as polticas operacionaisbsicas com as quais a empresa busca atingir estas metas. Sob cada tpico na roda deve-se obter,com base nas atividades da companhia, uma declarao sucinta das polticas operacionais bsicasnesta rea funcional. Dependendo da natureza do negcio, a administrao pode ser mais ou menosespecfica na articulao destas polticas operacionais bsicas; uma vez especificadas, o conceito deestratgia pode ser empregado como guia do comportamento global da empresa. Como uma roda, osraios (polticas) devem originar-se do centro (metas) e refleti-la, devendo estar conectados entre s; docontrario, a roda no ir girar.

Ainda no Mtodo clssico abordado por Porter (1986, p. 18) temos a Figura 2 a seguir que deveser considerado antes de uma empresa desenvolver um conjunto realista e exeqvel de metas e polticas.

A Figura 2 demonstra que o nvel mais amplo, formulao de uma estratgia competitiva envolveconsiderar quatro fatores bsicos que determinam os limites daquilo que uma companhia pode realizar


com sucesso. Diz o autor que os pontos fortes e os pontos fracos da companhia so o seu perfil deativos e qualificaes em relao concorrncia, incluindo recursos financeiros, posturas tecnolgicas,identificao de marca e assim por diante. Os valores1 pessoais de uma organizao so as motivaese as necessidades da estratgia escolhida. Os pontos fortes e os pontos fracos combinados com osvalores determinam os limites internos ( companhia) da estratgia competitiva que uma companhiapode adotar em pleno xito. Os limites externos so determinados pela indstria e por seu meio ambientemais amplo. As ameaas e as oportunidades da indstria definem o meio competitivo, com seus riscosconseqentes e compensas potncias. As expectativas da sociedade refletem o impacto, sobre acompanhia, de fatores como a poltica governamental, os interesses sociais e outros.

Figura 2: contexto onde a estratgia competitiva formulada.Fonte: Porter, Estratgia Competitiva, 1986.

A anlise estrutural de empresaQualquer indstria seja ela domstica ou internacional, produza um produto ou um servio, as

regras de concorrncia esto englobadas em cinco foras competitivas: a entrada de novos concorrentes,a ameaa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dosfornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes, e esta fora est demonstrada na Figura3, extrada de Porter (1990, p. 4).

O vigor desta foras constantes da Figura 3 que vo determinar a habilidades de empresas emuma indstria para obter, em mdia, taxas de retorno sobre os investimentos superiores ao custo decapital. certo que este vigor varia de empresa para empresa, a partir do momento em que uma evoluimais que a outra, o que trar resultados diferente em cada empresa do ponto de vista de rentabilidadeinerente.

Tem-se ramos em que as cinco foras so favorveis, o que trar retornos maiores, como porexemplo: indstrias farmacuticas, de refrigerantes, etc. Mas em empresas que a presso maior emuma das foras o retorno tende a ser menor, como, por exemplo, as siderrgicas e as de video games.Porter afirma que a rentabilidade da indstria no uma funo de aparncia do produto ou de se eleengloba alta ou baixa tecnologia, mas de estrutura industrial (1990, p. 4). E o autor complementa

Pontos fortes epontos fracos daCompanhia

Ameaas e oportunidadesda indstria (Econmicas e Tcnicas)

Valores pessoaisdos principaisimplementadores

Expectativasmais amplas dasociedade

EstratgiaCompetitiva

Fatoresexternos Companhia

Fatoresinternos Companhia


dizendo que as cinco foras determinam a rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, oscusto e o investimento necessrio das empresa em uma indstria os elementos de retorno sobre oinvestimento. Isso demonstra que a empresa deve olhar todo o seu horizonte e verificar todas asinfluncias externas que sofrem seus produtos.

Figura 3: foras que dirigem a concorrncia na indstria.Fonte: Porter, Vantagem competitiva, 1990.

Gesto estratgica de custosNeste item far-se- uma vrtice da estratgia com relao a Gesto de Custos. Shank (1997, p.

30) diz que ...a gesto estratgica de custos envolve algumas idias que so totalmente consistentescom o paradigma da contabilidade gerencial, mas que no so bem implementadas atualmente (custeiobaseado em atividades), algumas idias que esto muito fora do escopo do paradigma convencional(custo total prefervel a custo varivel).

A seguir, demonstra-se o Quadro 1que ilustrar A Contabilidade Gerencial Versus o Paradigmado Custo Estratgico, segundo a viso de Shank.

O que se percebe uma grande revoluo nos custos em funo do aumento da competitividade,onde que a estratgia de atuao dever ser bem mais ampla abrangendo todos os estgios da cadeiade valores da qual a empresa est inserida.

O conceito de cadeia de valorA cadeia de valor considerado o primeiro grande tema da gesto estratgica de custos, referente

ao enfoque dos esforos da gesto de custos. Para a empresa gerir eficazmente esse processo necessrio um enfoque amplo, externo empresa, que Porter (1990) chamou de Cadeia de Valor. EShank (1997, p. 59) elucida que cada empresa parte, mas apenas parte, de uma cadeia de valorque existe o tempo todo desde a tabela peridica dos elementos at a ltima poeira e, no mundo dehoje, passando talvez pela reciclagem para o incio de um novo ciclo de cadeia de calor.

Aps essas abordagens iniciais de alguns conceitos, e verificando-se tratar de um tema amplo,pretende-se a seguir discorrer sobre uma das ferramentas que poder ser utilizada na gesto estratgicade custos, como elemento de suporte da competitividade, denominada Balanced Scorecard.

Ameaas de novos entrantes

Poder de negociao Poder de negociao dos fornecedores dos compradores

Ameaa de produtos ou servios substitutos

ENTRANTESPOTENCIAIS

FORNECEDORES COMPRADORES

Concorrentesna Indstria

Rivalidadeentre

Empresa

SUBSTITUTOS


Quadro 1: a contabilidade gerencial versus o paradigma do custo estratgico.

Scorecard

O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente demedidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.

O Scorecard um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratgia, semmenosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho organizacionalsob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e doaprendizado e crescimento (Figura 4).

O Balanced Scorecard deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcios emobjetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre indicadores externos voltadospara acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao,aprendizado e crescimento. H um equilbrio entre as medidas de resultado as conseqncias dosesforos do passado e as medidas que determinado desempenho do futuro.

O Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresasinovadoras esto utilizando o scorecard como um sistema de gesto estratgica para administrar aestratgia a longo prazo (Figura 5).

O Paradigma daContabilidade Gerencial

O Paradigma daGesto Estratgica de Custos

Qual a forma mais tilde analisar os custos?

Em termos de:Produtos, clientes e funes.

Com um grande enfoque interno.

O valor agregado um conceito-chave.

Em termos dos vrios estgios dacadeia de valor global da qual aempresa uma parte.

Com um grande foco externo.

O valor agregado visto como umconceito perigosamente estreito.

Qual o objetivo daanlise de custos?

Trs objetivos se aplicam,independentemente do conceitoestratgico: manuteno dosresultados, direcionamento daateno e resoluo de problemas.

Embora os trs objetivos estejamsempre presentes, o projeto de sistemasde gesto de custos muda muitodependendo do posicionamentoestratgico bsico da empresa: ou sobuma estratgica de liderana de custosou sob uma estratgia de diferenciaode produto.

Como devemos tentarcompreender ocomportamento doscustos?

O custo primeiramente uma funodo volume de produo: custovarivel, custo fixo, custo emdegraus, custo misto.

Custo uma funo das escolhasestratgicas sobre estrutura de comocompetir e da habilidade administrativanas escolhas estratgicas: em termos dedirecionadores de custo estruturais edirecionadores de custo de execuo.


Figura 4: o Balanced Scorecard fornece a estrutura necessria para a traduo da Estratgia emTermos Operacionais.Fonte: Kaplan & Norton (1996).

Figura 5: o Balanced Scorecad como Estrutura para Ao.Fonte: Kaplan & Norton (1996).

FinanceiroPara sermos bemsucedidos

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Financeiramente,como devemosaparecer perantenossos acionistas ?

ClientePara atingirnossa viso,


como devemosaparecerperante nossosClientes

Processos InternosPara satisfazer Objetivos Indicadores Metas Iniciativasnossos acionistase clientes,em que processos denegciosdevemos exceder emexcelncia ?

Aprendizado e CrescimentoPara atingirnossa viso,


como sustentaremosnossa capacidadede mudar emelhorar ?

VISO EESTRATGIA

Traduo daViso

Esclarecimentoda visoObteno deconsenso

Feedback eAprendizadoArticulao da visocompartilhadaFornecimento defeedback estratgicoFacilitao dareviso de estratgicae aprendizado

Comunicao eComprometimentoComunicao eeducaoFixao de metasAssociao derecompensas aosindicadores dedesempenho

Planejamento deNegciosFixao de metasAlinhamento deiniciativasestratgicasAlocao de recursosEstabelecimento demarcos de controle

"BALANCEDSCORECARD"


Traduo da visoA misso de uma empresa no deve ficar no papel somente para exposio, deve-se colocar em

prtica, usando os empregados de alta qualificao para prestar servios que ultrapassem as necessidadesdos clientes. Mas, se os gerentes no souberem transformar em aes apropriadas, vai ficar umalacuna entre a declarao de misso e o conhecimento dos empregados de como suas aes no dia-a-dia poderiam contribuir com a concretizao da viso empresarial. O Scorecard tambm evidencia aslacunas de habilidades dos empregados e nos sistemas de informao.

Comunicao e comprometimentoAs pessoas mais importantes da empresa devem entender qual a estratgia empresarial adotada

pela empresa. Na criao do Balanced Scorecard, os executivos de alto escalo formulam os objetivosfinanceiros e de relacionamento com clientes. Em seguida, mobilizaram-se talentos e informaes nosoutros nveis de gerentes, formulando-se objetivos dos processos de negcios internos e dos objetivosde aprendizado e crescimento.

A ampla participao de executivos na criao de um scorecard consome mais tempo, pormtm-se informaes incorporadas aos objetivos internos e maior entendimento das metas estratgicasa longo prazo da empresa.

Comunicar e educarA implementao de uma estratgia comea pela educao daqueles que tm de execut-la. Um

programa de comunicao, com base ampla, compartilha com todos os empregados a estratgia e osobjetivos crticos que eles tm que atingir se quiserem que a estratgia seja bem sucedida.

Eventos, como a distribuio de brochuras ou boletins e a manuteno de reunies peridicas,devem dar impulso ao programa, com informaes aos executivos e ao conselho de administrao emtermos especficos, que as estratgias de longo prazo, projetadas para sucesso competitivo, estosendo observadas.

Estabelecimento de metasOs objetivos e os indicadores estratgicos de alto nvel da organizao devem ser transformados

em objetivos e indicadores para gerir unidades operacionais e pessoas.O scorecard contm trs nveisde informao. O primeiro descreve os objetivos, as medidas e as metas da empresa. O segundotransforma metas da empresa em metas para cada unidade de negcios. No terceiro nvel de informao,a empresa pede, tanto s pessoas quanto s equipes, articular seus prprios objetivos com consistnciacom os objetivos da unidade de negcios e da empresa.

Comprometimento das recompensas com os indicadores de desempenhoO estabelecimento do vnculo da remunerao financeira atrelada ao desempenho uma das

poderosas alavancas para o Balanced scorecard, porm acarreta riscos, como a certeza ou no doscorretos indicadores sobre o scorecard.

As empresas utilizam mltiplos objetivos em uma frmula de remunerao varivel, designandopesos para cada objetivo e calculando a remunerao medida que cada objetivo foi atingido.

Planejamento de negciosO Balanced Scorecard causa maior impacto ao ser utilizado para incrementar mudanas

organizacionais. Metas devem ser estabelecidas para os objetivos do scorecard, com trs a cincoanos de antecedncia, que, se alcanadas, transformaro a empresa. Para Kaplan & Norton (1997, p.14) as metas devero representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negcio,devendo dobrar o retorno sobre o capital investido.

Para que se alcance esse ambicioso objetivo financeiro, metas de superao para seu processo de


atendimento ao cliente, processo interno e objetivos de aprendizado e crescimento devem serestabelecidas. As metas de superao podem ter diversas origens. Metas que vm da satisfao ou dasuperao das expectativas do cliente, devem ser tomadas como mais importantes. Na procura de umdesempenho excepcional, as preferncias dos clientes atuais e potenciais devem ser examinadas.

Depois de estabelecidas as metas para os clientes, os processos internos e as medidas deaprendizado e crescimento os executivos estaro em condies de alinhar suas iniciativas estratgicasde qualidade tempo e respostas e reengenharia para alcanar os objetivos extraordinrios. Dessaforma o Balanced Scorecard oferece justificativa principal, alm de foco e integrao para melhoriacontnua, a reengenharia e os programas de transformao. Em vez de limitar o redesenho a quaisquerprocessos locais que produzam ganhos fceis, os esforos gerenciais sero dirigidos melhoria a reengenharia dos processos crticos para o sucesso estratgico da empresa. E, ao contrrio do queocorre com os programas convencionais de reengenharia, cujo objetivo a profunda reduo decustos, os objetivos do programa de reengenharia no precisam ser medidos apenas pelo custo. Asmetas estratgicas vm do scorecard, tais como reduo do tempo dos ciclos dos processos dospedidos, reduo de lanamentos de novos produtos e aumento das qualificao dos funcionrios.Atravs de uma srie de relaes causas e efeito, incorporadas ao Balanced Scorecard, essascapacidades acabam sendo transformadas em um desempenho superior.

Atravs do Balanced Scorecard, permite-se que a empresa integre seu planejamento estratgicoao processo anual de oramento. Os usurios do scorecard escolhem pontos de controle de progressoa partir da aplicao das quatro perspectivas do scorecard e estabelecem metas para cada uma delas.E na seqncia determinam quais aes os conduziro s suas metas, identificando os indicadores queeles aplicaro a estes direcionadores a partir das quatro perspectivas. Assim estabelecem marcos decurto prazo que avaliaro o progresso ao longo dos caminhos estratgicos que escolheram. Os marcosde controle so expresses tangveis das crenas1 dos gerentes sobre e em que grau seus programasatuais afetaro os indicadores.

No final do processo de planejamento de negcio, os gerentes devero ter estabelecido metaspara os objetivos de longo prazo que eles gostariam de atingir em todas as quatro perspectiva doscorecard; devero ter identificado as iniciativas estratgicas exigidas e destinado os recursos necessriose essas iniciativas; e devero ter estabelecido marcos de controle para os indicadores que marcam oprogresso em direo obteno das metas estratgicas da empresa.

Feedback e aprendizadoO scorecard deve dar aos executivos a capacidade de efetuarem pesquisas em tempo real. A

capacidade de saber em qualquer ponto de sua implementao, se o que foi planejado est de fato,acontecendo, e se no, por qu.

Traduzindo a viso, comunicao e comprometimento e planejamento de negcio, so os trsprimeiro passos do processo de gesto, so importantes para a implementao da estratgia, pormno so suficientes em um mundo imprevisvel. Juntos formam um importante ciclo no processo deaprendizado, ciclo no sentido de que qualquer desvio da trajetria do objetivo deve ser tratado comoexceo a ser revista. No processo de aprendizagem este ciclo no requer e nem facilita um novoexame, tanto da estratgia quanto das tcnicas usadas para implement-la.

medida que as condies de negcios mudam, as empresas que operam atualmente em umambiente de turbulncia, com estratgia complexas que, apesar de vlidas quando foram lanadas,perdem sua validade. Nesse tipo de ambiente, em que novas ameaas e oportunidades surgem a todahora, as empreses precisam se tornar capazes de fazer o ciclo duplo de aprendizado. Aprendizado queproduz uma mudana na premissa e nas teorias das pessoas acerca do relacionamento de causas eefeito.

As revises oramentrias e outras ferramentas de gesto de finanas tratam do desempenho a


partir de uma perspectiva e no envolvem aprendizado estratgico, por isso no podem comprometeros executivos no ciclo duplo de aprendizagem. O aprendizado estratgico consiste em obter feedback,testar as hipteses sobre as quais a estratgia esteve baseada e fazer os ajustes necessrios.

O Balanced Scorecard fornece trs elementos que so essenciais ao aprendizado estratgico. Emprimeiro lugar, articula a viso compartilhada sobre a empresa, definindo em termos claros e operacionais,os resultados que a empresa, como um todo, est tentando atingir. O scorecard comunica um modeloglobal que liga os esforos isolados e suas realizaes aos objetivos da unidade de negcios. Emsegundo lugar, o scorecard fornece um sistema essencial de feedback estratgico. Um sistema defeedback estratgico deve ser capaz de testar, validar, e modificar as hipteses contidas na estratgiade uma unidade de negcio. Ao estabelecer metas de curto prazo, ou macros de controle, dentro doprocesso de planejamento de negcios, os executivos esto prevendo a relao entre as mudanasnos direcionadores de desempenho e a implicao em uma ou mais metas especficas. Em terceirolugar, o scorecard facilita a reviso da estratgia que essencial ao aprendizado estratgico.Tradicionalmente as empresas se renem mensal e trimestralmente para analisar resultados financeirosdo perodo. Essas discusses se concentram no desempenho passado e nas explicaes da razo pelaqual os objetivos financeiros no foram atingidos. O balanced scorecard, com sua especificao darelao de casualidade entre os direcionadores de desempenho e objetivos, permite aos executivos dacorporao e da unidade de negcio utilizarem suas sesses de reviso peridica para avaliar alegitimidade da estratgia da unidade e a qualidade de sua execuo.

A seguir demonstra-se o processo de construo do Balanced scorecad com seus passos derealizao.

Processo de Construo do Balanced Scorecard (plano tpico e sistemtico de criao)

Definio da arquitetura de indicadoresPasso 1 Selecionar a unidade organizacional adequadaA unidade organizacional a ser aplicada, o scorecard, deve possuir uma estratgia para realizar a

sua misso.Em uma estrutura tpica de empresas multinacionais, organizadas hierarquicamente, tem-se como

foco natural o nvel III (vide Figura 6).

Figura 6: definir e esclarecer a unidade organizacional.Fonte: Kaplan & Norton (1997).

Nvel I

Nvel II

Nvel III

Unidaden 9

Unidaden 10

Corporao

Unidaden 7

Unidaden 8

Diviso C

Unidaden 5

Unidaden 6

Diviso A Diviso B

Unidaden 1

Unidaden 2

Unidaden 3

Unidaden 4


Passo 2 Identificar as relaes entre a unidade de negcios e a corporaoDeve-se relacionar a unidade selecionada com as demais unidades de forma a conhecer: os objetivos financeiros estabelecidos para a unidade (crescimento, lucratividade, fluxo de caixa); os temas corporativos primordiais (meio ambiente, segurana, polticas em relao aos

funcionrios, relacionamentos com a comunidade, qualidade, competitividade de preos,inovao);

relaes com outras unidades (clientes comuns, competncias essenciais, oportunidades paraabordagens integradas a clientes, relacionamentos entre fornecedores e clientes internos).

O consenso em funo dos objetivos estratgicosPasso 3 Realizar a primeira srie de entrevistasUm grupo de dois ou trs indivduos, de posse de material bsico (documentos internos sobre a

viso, a misso e a estratgia da empresa e da unidade, bem como informaes sobre o setor e oambiente competitivo da unidade, inclusive tendncias significativas de tamanho e crescimento demercado, concorrentes e produtos concorrentes, preferncias de clientes e inovaes tecnolgicas,iniciam as entrevistas com os altos executivos na unidade de negcios.

Tais entrevistas devem cumprir com vrios objetivos importantes, tais como: o conceito do Balanced Scorecard aos executivos envolvidos; obter informaes iniciais sobre a estratgia organizacional, sabendo-se como traduzir em objetivos

e medidas operacionais tangveis para o scorecard.

Passo 4 Sesso de snteseDe posse de todas as entrevistas, deve-se reunir para discutir as respostas obtidas, destacando-se

questes importantes, preparando uma relao preliminar nas quatro perspectivas de objetivos e medidasque serviro de base para a primeira reunio com a alta administrao.

Passo 5 Workshop executivo: primeira etapaInicia-se com um debate sobre declarao de misso e estratgia at se alcanar um consenso.O grupo dever responder a pergunta:Se eu for bem-sucedido na minha viso e estratgia, de que maneira o meu desempenho ser

diferente para os acionistas, para os clientes, para os processos internos da empresa e para a minhacapacidade de crescer e melhorar?

Cada perspectiva da pergunta dever ser abordada de forma seqencial.Os objetivos propostos, suas classificaes e citaes obtidas nas entrevistas so votadas de

forma a selecionar de 3 a 4 mais importantes.Os executivos e principais gerentes funcionais devem ser divididos em equipes, de forma que ao

final do workshop, cada equipe tenha de 3 a 4 objetivos estratgicos para cada perspectiva, umadescrio detalhada para cada objetivo e uma lista de indicadores potenciais para cada objetivo. Aps preparado e distribudo um relatrio sintetizado das concluses.

Escolha e elaborao dos indicadoresPasso 6 Reunies dos subgruposOs subgrupos trabalharo de forma individual tendo quatro objetivos principais:

1. Refinar a descrio dos objetivos estratgicos, de acordo com as intenes expressas no primeiroworkshop;

2. Para cada objetivo, identificar o indicador(es) que melhor captam e comunicam a inteno doobjetivo;


3. Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informaes necessrias e as aes quepodem ser necessrias para tomar essas informaes acessveis;

4. Para cada perspectiva, identificar as relaes crticas entre os indicadores dessa perspectiva,bem como entre ela e as outras perspectivas do scorecard. Tentar identificar de que maneiracada medida influencia na outra.

Exemplos essenciais de indicadores e medidasIndicadores Financeiros Essenciais: Retorno sobre o investimento/valor econmico agregado,

lucratividade, aumento/mix de receita, produtividade da reduo de custos.Medidas Essenciais dos Clientes: Participao de mercado, aquisio de clientes, reteno de

clientes, lucratividade dos clientes, satisfao dos clientes.Medidas Essenciais de Aprendizado e Crescimento: Satisfao dos funcionrios, reteno de

funcionrios, lucratividade por funcionrios.O resultado final do passo 6 para cada perspectiva dever compreender: Uma lista de objetivos para a perspectiva, acompanhada de uma descrio detalhada de cada

objetivo; Uma descrio dos indicadores para cada objetivo; Uma ilustrao de como cada indicador pode ser quantificado e apresentado; Um modelo grfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma perspectiva, e

entre as quatro perspectivas.

Passo 7 Workshop executivo: segunda etapaDever envolver a alta administrao, seus subordinados diretos e uma maior nmero de gerentes

de nvel mdio, para um debate da viso, estratgia e os objetivos e indicadores experimentais daorganizao para o scorecard.

Os participantes devem comentar os indicadores propostos e comearem a desenvolver umplano de implementao.

Elaborao do plano de implementaoPasso 8 Desenvolver o plano de implementaoUma nova equipe composta pelos lideres dos subgrupos, formalizar metas de superao e

desenvolver um plano de implementao para o scorecard, devendo incluir a maneira de como osindicadores se ligam ao banco de dados do sistema de informaes, comunicando o Balanced Scorecarda toda a organizao.

Passo 9 Workshop Executivo: terceira etapaEsta etapa destinada a deciso final sobre a viso, os objetivos e indicadores desenvolvidos nos

dois primeiros workshops, de forma a validar as metas de superao propostas pela equipe deimplementao. Dever tambm identificar programas de ao preliminares para alcanar as metas.

Passo 10 Finalizar o plano de implementaoPara se obter valor, o Balanced Scorecard dever ser integrado ao sistema gerencial da organizao.

recomendvel o incio da utilizao do Balanced Scorecard no prazo de 60 dias. Sendo o plano deimplementao desenvolvido de forma progressiva, pode-se utilizar as melhores informaes disponveis,com o tempo os sistemas de informaes gerenciais sero ajustados ao processo.

Prazo para implementaoUm projeto tpico de introduo pode durar 16 semanas (Figura 7), porm tal tempo no


totalmente tomado com atividades do scorecard, mas devido a disponibilidade dos executivosenvolvidos.

Figura 7: cronograma tpico para o Balanced Scorecard.Fonte: Kaplan & Norton (1997).

Concluso

Para uma empresa manter-se no mercado essencial que seus gestores tenham conscincia deque se faz necessrio avaliaes quantitativas e qualitativas de desempenho, para auxilio das decisese aes corretivas.

Levando-se em conta todas as influncias que podem ser provocadas por aes internas e externas empresa, percebeu-se que apenas com avaliaes tradicionais, sempre ligadas produo, no seconsidera os benefcios das avaliaes de performance, voltada para outros elos da cadeia de valores,onde fundamentalmente encontramos o cliente.

Conclui-se que o Balanced Scorecard, como um novo sistema de gesto estratgico, produz umclaro entendimento de como a deciso do gestor pode impactar diretamente no apenas na sua reade responsabilidade, mas tambm toda a estratgia da empresa, auxiliando na relao das aes dehoje com as metas de amanh.

Referncias Bibliogrficas

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Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

AtividadesI. Arquitetura do Programa de Medio 1. Escolha da Unidade Organizacional 2. Identificao das Relaes entre a

Unidade e a Corporao

II. Definio dos Objetivos Estratgicos 3. Entrevistas da Primeira Etapa 4. Sesso de Sntese 5. Workshop Executivo: Primeira Etapa

III. Escolha dos Indicadores Estratgicos 6. Reunies dos Subgrupos 7. Workshop Executivo: Segunda Etapa

IV. Elaborao do Plano de Implementao 8. Desenvolvimento do Plano de

Implementao 9. Workshop Executivo: Terceira Etapa10. Finalizao do Plano de Implementao

Planejamento do Projeto

Workshop # 1

Workshop # 2

Workshop # 3

Lanamento do Plano

Entrevistas

Subgrupos


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The use of Balanced Scorecard as a strategic management system

Abstract

The constant search for information that provides possibilities to a strategic management of competitivesupport resulted in several tools capable to fill this space. We wish here to evidence the BalancedScorecard as a methodology of companys management that proposes itself not only as financial indicatorsof operational performance measurement. The strategic application changes this methodology in amanagement tool available to the whole organization. Our purpose is to show the interaction of StrategicManagement and Balanced Scorecard, describing two subject, and showing, consequently, their correlation.The Balanced Scorecard translates both the company mission and its strategy into a comprehensiveconjunct that measures the performance, becoming base both to a measurement system and a strategicmanagement. Finally, the objective of this text is both to explain and obtain agreement about the twoconception and their association, making possible to provide support to the effective process of discussionthat nowadays happens with strategic management and balanced scorecard.Key words: Strategic management, performance, competition, profitability, balanced scorecard.

PATON, C., MASTELARI, D. A., NOGUEIRA, J. A., TEIXEIRA, S. A., MARTINS, V. F., VEIGA,W. da F. The use of Balanced Scorecard as a strategic management system. UNOPAR Cient.,Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n. 1, p. 173-186, mar. 2000.

O Uso Do BSC Como Um Sistema de Gestão Estratégica

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