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Objetivos Ao completar o estudo deste captulo, voc dever estar preparado para: Definir os conceitos de estratgia, planejamento estratgico e administrao estratgica. Explicar um procedimento sistemtico para a elaborao de estratgias organizacionais. Descrever os principais tipos de estratgias

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Introduo Estratgia a seleo dos meios para realizar objetivos. O conceito de estratgia nasceu das situaes de concorrncia: guerra, jogos e negcios. A realizao do objetivo significa anular ou frustrar o objetivo do concorrente, especialmente quando se trata de inimigo ou adversrio que est atacando ou sendo atacado. A palavra estratgia tambm envolve certa conotao de astcia, de tentativa de enganar ou superar o concorrente com a aplicao de algum procedimento inesperado, que provoca iluso ou que o faz agir no como deveria, mas segundo os interesses do estrategista.

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Introduo indicativo dessa conotao a palavra estratagema, que significa ardil, bem como a frase de Clausewitz: quando no se tem superioridade absoluta, deve-se produzir superioridade relativa, por meio do uso habilidoso dos recursos disponveis. A histria da guerra est cheia de estratagemas famosos, como o Cavalo de Tria. Estratgia uma palavra herdada dos gregos, que a usavam para designar a arte dos generais. Estrategos eram os generais, os comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a guerra na antiga Grcia. A estratgia era o plano que os generais faziam para derrotar o inimigo. De acordo com Aristteles, o objetivo da estratgia a vitria.

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Administrao estratgica: viso panormica Desde a dcada de 1960, a estratgia estabeleceu-se como uma disciplina bem definida, no apenas para empresas, mas tambm para todos os tipos de organizaes. No final dos anos 70, consolidou-se o conceito de administrao estratgica, o processo que compreende o planejamento estratgico e a implementao da estratgia

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Administrao estratgica: viso panormica Planejamento estratgico Implementaao da estratgia Acompanhamento e avaliao da estratgia

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Planejamento estratgico Planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia - a relao pretendida da organizao com seu ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises sobre o padro de comportamento (ou cursos de ao) que a organizao pretende seguir: produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir. Segundo Martinho Almeida, o processo de planejamento estratgico consiste em estruturar e esclarecer a viso dos caminhos que a organizao deve seguir e os objetivos que deve alcanar. Um processo sistemtico de planejamento estratgico uma seqncia de anlises e decises que compreende as seguintes etapas principais

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(1) Anlise da situao estratgica presente da organizao. (Onde estamos? Como chegamos aqui?) (2) Anlise do ambiente - ou anlise externa. (Quais so as ameaas e as oportunidades do ambiente presente e futuro?) (3) Anlise interna. (Quais so nossos pontos fortes e fracos?) (4) Definio do plano estratgico. (Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar at l?)

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Implementao da estratgia Implementao o processo de colocar em prtica, acompanhar, controlar e avaliar a estratgia. Estratgias foncionais e operacionais Execuao e avaliao Definao de objetivos e estratgias Anlise do ambiente Anlise de pontos fortes e fracos Anlise da situaao estratgica

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Anlise da situao estratgica A estratgia de uma organizao pode ser analisada segundo duas perspectivas principais, retratada na figura acima (1) As decises tomadas no passado, que afetam a situao presente, chamada posio estratgica ou situao estratgica. O presente retrata o comportamento histrico da organizao, de um ponto qualquer no passado at o momento em que est sendo observada. (2) As decises que esto sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da organizao. Essas decises so os planos estratgicos, que procuram definir o comportamento da organizao, daqui para a frente.

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Em todas as organizaes podem-se observar posturas estratgicas, que resultam de decises deliberadas para influenciar o presente, ou de reao ao acaso. menor, no entanto, o nmero de organizaes nas quais se encontram planos estratgicos explcitos e detalhados. Seja para analisar o passado, seja para definir o futuro, os componentes da estratgia so, pelo menos, os seguintes: (1) escopo ou modelo de negcio: produtos e mercados, (2) vantagens competitivas, (3) participao no mercado, (4) desempenho e (5) uso de recursos.' Cada um desses componentes ser analisado em seguida.

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Escopo da organizao: produtos e mercados As linhas de produtos e servios que a organizao fornece a seus clientes e mercados definem seu negcio (ou, como as vezes chamado, o modelo de negcio). O mercado o conjunto de clientes - consumidores finais ou organizaes - com os quais a organizao tem ou deseja ter negcios. Na anlise da situao estratgica, necessrio identificar a participao dos clientes no faturamento - o volume de negcios ou atividades da organizao com cada cliente (ou grupo de clientes) de seu mercado. Na elaborao do plano estratgico, a organizao deve definir que alteraes devem ser feitas nessa participao. Todas as organizaes tm estratgias, implcitas ou explcitas, do passado para o presente. Do presente para o futuro, algumas organizaes tm planos estratgicos explcitos.

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Anlise da situaao estratgica Vantagens competitivas Participaao no mercado Uso dos recursos desempenho escopo: produtos e mercados

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Na anlise da situao estratgica, deve-se identificar o volume de negcios ou atividades que cada um dos produtos ou servios traz para a organizao. Essa informao representa a participao dos produtos nas vendas. No plano estratgico, a organizao deve definir qual a participao necessria ou desejada

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Vantagens competitivas O estudo das vantagens competitivas (ou bases de diferenciao em relao aos concorrentes) permite entender as razes pelas quais os consumidores preferem um produto ou servio, em vez de outro, e tomar decises sobre como a empresa pode distinguir- se dos concorrentes. As principais vantagens competitivas que as organizaes podem desenvolver esto relacionadas na Figura a baixo com exemplos associados a cada uma.

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Participao no mercado A participao no mercado corresponde parcela de negcios que uma organizao domina em cada um dos mercados onde atua ou proporo que seus negcios representam dentro do volume total de negcios de um ramo ou setor de atividades. A participao no mercado, assim como os demais indicadores da anlise estratgica, deve ser estudada historicamente. Isso permite conhecer a evoluo do mercado e determinar se o desempenho da empresa est em ascenso ou declnio.

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Desempenho O desempenho da organizao pode ser medido por meio de indicadores como os descritos at aqui (participao dos clientes e produtos no faturamento, participao no mercado) ou por meio da evoluo dos nmeros - vendas, clientes, rentabilidade taxa de retomo do capital investido. Alguns indicadores de desempenho so genricos. Outros, muito especficos - como a taxa de ocupao de assentos nas companhias areas ou o nmero de alunos por professor nas escolas. OS "concursos de empresas", como as Melhores e Maiores e as Melhores Empresas para se Trabalhar ou os prmios de qualidade, usam esses e outros indicadores para avaliar diversas dimenses do desempenho das organizaes.

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Anlise do ambiente A anlise de ameaas e oportunidades do ambiente um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo. H diversas maneiras de dividir o ambiente em componentes para facilitar a anlise. Os componentes que devem sempre ser considerados so os seguintes: ramo de negcios, aes de governo, tecnologia, conjuntura econmica e sociedade, entre os mais importantes

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Anlise do ambiente O entendimento das foras competitivas de um ramo de negcios fundamental para o desenvolvimento de uma estratgia. Porter prope os seguintes componentes para a anlise das foras competitivas (Figura 15.7): Poder dos clientes e fornecedores. Nvel de saturao da concorrncia (ou poder dos concorrentes). Facilidade de entrada de novos concorrentes. Facilidade de entrada de produtos ou servios substitutos.

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COMPONENTES DA ANLISE AMBIENTE RAMO DE NEGOCIOS MUDANAS TECNOLOGICAS AO E CONTROLE DO GOVERNO CON JUNTURA ECONMICA TENDCIA S SOCIAIS

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Foras que agem nos mercados competitivos [Michael Porter). Rivalidade entre concorrentes Poder de barganhar dos fornecedores Ameaa de produtos e servios substitutos Poder de barganhar dos compradores Ameaa da entrada de novos competidor es

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Anlise interna identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao anda em paralelo com a anlise do ambiente. O estudo dos pontos fortes e fracos pode ser feito por meio de anlise das reas funcionais e benchmarking.

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Anlise das reas funcionais A avaliao do desempenho pode ser segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao, focalizando especificamente os pontos fracos em cada uma delas,

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Benchmarking Benchmarking a tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organizao procura imitar outras organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneira particularmente bem feita. A idia central da tcnica do benchmarking a busca das melhores prticas da administrao, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas.

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Alguns tipos de pontos fracos que podem ocorrer nas reas funcionais. Arranjo fsico, seqncia das operaes, mtodos de trabalho. Idade e limpeza das mquinas, equipamentos e instalaes. Flexibilidade dos recursos produtivos. Capacidade de entender o mercado, conhecimento de tcnicas de pesquisa e marketing, experincia com o mercado. Desempenho no lanamento de produtos. Existricia de uin departamento de recursos humanos. Polticas de administrao de recursos humanos. Fluxo de caixa. Liquidez. Solvncia. Retorno sobre o investimento

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encontradas nos concorrentes, ou numa organizao que esteja num ramo completamente diferente de atuao. A utilizao do benchmarking comea pela definio de como sero pesquisadas as melhores prticas. Os procedimentos bsicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de referncia (com quem iremos nos comparar?), e escolher um mtodo de obteno de dados. No h um mtodo nico para a obteno de dados sobre as empresas que tm as melhores prticas. Alguns dados so pblicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observao direta, se isso for possvel. Em seguida, so feitas a coleta, estudo e interpretao dos dados sobre a organizao escolhida como marco de referncia. Os procedimentos bsicos nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparao e quais de suas prticas podem ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai desde estas duas fases iniciais at a implementao e maturao das prticas selecionadas para implementao.

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Elaborao do plano estratgico A elaborao de um plano estratgico a conseqncia da anlise da situao estratgica, de ameaas e oportunidades do ambiente e dos pontos fortes e fracos da organizao. De uma empresa para outra, os planos estratgicos podem ter diferentes graus de formalidade, abrangncia periodicidade de preparao e muitos outros atributos. Um plano estratgico define a relao pretendida da organizao com seu ambiente, levando em conta suas competncias e recursos. Os principais componentes que podem integrar um plano estratgico so os seguintes: negcio, objetivos, vantagens competitivas e alocao de recursos (Figura 15.9).

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A Elaborao do plano estratgico negcio, objetivos, vantagens competitivas e alocao de recursos.

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Elementos bsicos de um plano estratgico Plano estratgico Misso objetivos estratgia s

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Qual o nosso negcio? O escopo(objetivo) pretendido o corao do plano estratgico. A anlise da situao estratgica estuda a histria de produtos e servios fornecidos pela organizao a mercados e clientes. O plano estratgico define quais produtos e servios a organizao pretende fornecer, para quais mercados e clientes. Com essa definio, a organizao escolhe sua rea de atuao, ou os ramos de negcios em que pretende atuar. Essa a essncia da estratgia organizacional - a escolha do modelo de negcios.

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O moderno pensamento estratgico trabalha com a idia de misso, complementando ou, em certos casos, substituindo a idia de negcio. A misso define o papel que a organizao desempenha para seus clientes e partes interessadas relevantes. A administrao contempornea d grande nfase s partes interessadas (OU stakeholders), que devem ser incorporadas na misso. De acordo com essa viso, a misso implcita de qualquer organizao empresarial no apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas tambm criar valor para todas as partes interessadas: acionistas, empregados, clientes, comunidades, instituies sociais e governamentais, fornecedores e at mesmo os concorrentes.

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As organizaes no lucrativas tm mais facilidade para falar em suas misses do que as organizaes empresariais. rgos de governo (Ibama, Inpe, Nasa) e organizaes de promoo humana ou social (igrejas, entidades filantrpicas e de desenvolvimento comunitrio) enfatizam a misso em seus planos estratgicos

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Muitas empresas no tm misses explcitas nem se preocupam em defini-las. Outras apenas sugerem sua misso. Em muitos casos, a palavra negcio preferida. A idia de negcio, para definir um ramo de atuao, mais prtica. Inmeras empresas declaram explicitamente seu negcio. Outras parecem achar que seu negcio to bvio que no precisa ser explicitado. As editoras, por exemplo, declaram estar no negcio da informao e educao, em lugar de produo e venda de livros. Cinema e teatro so o negcio da cultura e diverso. As companhias de aviao, os bancos e as redes de televiso, no entanto, atuam em negcios to bvios, que no sentem a necessidade de explicit-l0s.

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Objetivos estratgicos Os objetivos so os resultados que a organizao pretende realizar. Algumas empresas partem deste ponto em seu planejamento estratgico, para em seguida pensar nas estratgias, no se preocupando em explicitar uma misso. Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenes, focalizam qualquer indicador de desempenho que sirva para medir os resultados da organizao: participao no mercado, retorno sobre o investimento, satisfao do cliente e assim por diante. Por exemplo: Manter posio de liderana entre as empresas da indstria automobilstica no Brasil (Volkswagen, General Motors, Ford e Fiat vivem brigando por causa disso). Sobreviver (Vang). Tornar-se uma empresa lder no mercado de material esportivo e no apenas de calados esportivos (Nike).

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Vantagens competitivas Um plano estratgico deve esclarecer as bases em que a organizao pretende diferenciar-se de seus competidores. Praticamente, no existe ramo de atividades em que no exista alguma espcie de concorrncia. As empresas concorrem pela preferncia dos consumidores, assim como as religies pela ateno dos fiis e os governos estaduais disputam a instalao de empresas. Apenas o governo tem uma grande massa de contribuintes cativos que no podem escolher. Por essa razo, um dos componentes bsicos de um plano estratgico a definio das vantagens competitivas