OFICINA DA PESQUISA · Conceitos de Liderança A liderança é um tema de pesquisas constantes na...

OFICINA DA PESQUISA

DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

[email protected]

www.oficinadapesquisa.com.br

Objetivos desta apostila:

Ao final desta apostila, o aluno deverá ser capaz de:

1. Definir liderança;

2. Relacionar liderança com poder e administração;

3. Conhecer as principais características das teorias dostraços, teorias comportamentais e contingenciais;

4. Saber os princípios que levam a uma liderança eficaz;

Conceitos de Liderança

A liderança é um tema de pesquisas constantes na área depsicologia social e administração (comportamentoorganizacional). De 1930 até meados da década de 50, osestudos sobre “boa” liderança eram fartos e constituído demuitos livros e artigos que eram verdadeiros tratadosfilosóficos teóricos (no estilo de manual de conselhos), mascom pouquíssimos dados para sustentar as opiniões aliexternadas (BOWDITCH e BUONO, 2011).

Na visão de Robbins et al (2010), liderança é a capacidadede influenciar pessoas para alcançar metas. Em uma visãomais abrangente e detalhada, Bowditch e Buono (2011)definem liderança como um processo de influência (de umapessoa ou grupo) através do qual uma pessoa ou grupo depessoas é orientado para o estabelecimento e atingimentode metas.

Poder e Liderança

Bowditch e Buono (2011) relacionam poder e liderança, aodefinir que liderança é uma relação entre pessoas em que opoder e a influência foram distribuídos de maneira desigual emuma base legítima (contratual ou consensual), e que a liderançanão ocorre no isolamento (ou seja, não há líderes se não houverseguidores).

Neste contexto, o poder pode ser definido como a capacidadede influenciar resultados. Quando o poder é sancionado demaneira formal por uma organização (de forma contratual) ouapoiado de maneira informal por pessoas ou grupos (de formaconsensual) ele é definido como poder legítimo.

É interessante ressaltar que, muitas vezes, uma pessoa (ougrupo) recebe uma autoridade (situação de receberformalmente uma posição de liderança), mas isso não significaque ela será eficaz ao liderar.

Tipos de Poder

Quando Bowditch e Buono (2011) relacionam poder e liderança,eles distinguem a liderança nomeada (forma de poder maiscomum por meio de um contrato formal) e a liderança natural(quando um grupo de pessoas outorga poder a uma pessoa ougrupo). Muitas vezes o papel de líder nomeado e líder natural éexercido por pessoas diferentes.

O poder de um líder nomeado tem característicasorganizacionais, baseadas em recompensas (por exemplo,aumento de mérito, promoção) e punições (por exemplo, ameaçade demissão), ou seja, seu poder de influência sobre as pessoasdepende do poder de recompensa e coerção.

O poder de um líder natural é baseado em suas característicaspessoais. Um líder natural também tem controle sobre algumasrecompensas (por exemplo, respeito e estima) e punições (porexemplo, reprovação social).

Tipos de Poder

Além do poder nomeado e natural, Bowditch e Buono (2011)relacionam ainda os seguintes tipos de poder:

Poder do conhecimento: É aquele baseado no domínio de umapessoa sobre certos assunto, quando e se isso for percebidocomo um recurso valioso. Se este conhecimento tiver nas mãosde uma pessoa de status inferior, isso levará a uma situação deincongruência de status (já vista na teoria dos grupos).

Poder de referência: É aquele baseado no magnetismo oucarisma pessoal (como veremos mais tarde em liderançacarismática). Nesse caso, as pessoas se identificam com umlíder graças a traços comuns de personalidade, e pode ser tãoforte que extrapola as fronteiras de atuação formal da pessoaque possui este poder. Em geral, os líderes naturais combinamos dois tipos de poder: o de conhecimento e o de referência.

O poder como variável dependente

Os casos de poder vistos anteriormente (poder nomeado,natural, do conhecimento e de referência) são processos emque a liderança decorrente desse poder funciona comvariável independente, ou seja, como agente causador de umcomportamento que leve a um objetivo, ou o poder de fazeras coisas acontecerem.

Entretanto, Bowditch e Buono (2011) relatam que hámomentos em que o poder é uma variável dependente, porque ele depende das situações, a saber:

Capacidade de lidar com a incerteza: Se uma pessoa ousetor dentro de uma organização puder fazer previsões comexatidão sobre ciclos de demanda de produtos e serviços,esta pessoa ou setor terá poder a partir de sua capacidadede lidar com a incerteza.


Substitutibilidade: Ninguém é insubstituível. Entretanto éfato que algumas pessoas são muito difíceis de seremsubstituídas, e isso confere poder a este tipo de pessoa.

Centralidade organizacional: Quanto mais central umapessoa ou grupo for para os processos de negócios de umaorganização, maior será o poder desta pessoa ou grupo.

Interdependência do papel e da tarefa: Se as atividadesde uma pessoa ou grupo dependem das atividades de outrapessoa ou de outro grupo, isto significa que, no segundocaso, há um controle maior, e, consequentemente, um podermaior.

Assim, o poder pode ser visto como causa de certoscomportamentos (variável independente) ou a consequênciade certas situações (variável dependente).

Bowditch e Buono (2011) também fazem distinção entrepoder aberto e reservado como situações em que poderaparece como consequência de uma situação.

Poder aberto: Refere-se a situações em que o poder éutilizado para produzir um resultado desejado entre umconflito entre partes distintas, ou seja, usado abertamentepara derrotar a oposição.

Poder reservado: Refere-se a situações em que o poder éutilizado para evitar conflitos, ou seja, para evitar queconflitos venham à tona, tentando manter a ordemexistente.

Nestes dois casos, o poder aparece como resposta a umasituação (provocar o conflito no primeiro caso, e evitar oconflito no segundo), ou seja, é uma variável dependente.


Na visão de Bowditch e Buono (2011), é necessário ter poderpara o exercício da liderança. Em outras palavras, lídereseficazes costumam ter uma grande motivação para o poder.

As pesquisas demonstram que pessoas com probabilidade dese tornarem líderes tem desejo pelo poder, possui baixanecessidade de afiliação (necessidades de relacionamentosocial pouco intensas) e grande autonomia (capacidade detrabalhar de maneira independente).

Os mesmos autores ressaltam que, apesar do desejo depoder, os líderes eficazes devem saber restringir o uso depoder, para que não sejam percebidos como impulsivos,coercivos ou manipulativos. Nesse caso , a imagem que deveser passada é o uso do poder com cautela, sempre em prol deuma causa e nunca em benefício próprio ou dominância.

A necessidade de poder

Outro aspecto levantado por Bowditch e Buono (2011) é oresultado de uma pesquisa realizada em 1977 que demonstrouque os gerentes são impotentes até que seus seguidores lheconcedam a autoridade para conduzi-los. Em outras palavras,nas grandes organizações, a autoridade formal conferida a umcargo nem sempre dá poder suficiente a um gerente paraconseguir fazer o que precisa ser feito. Para conseguir isso, ogerente tem que ser líder, ou seja, ele vai ter poder quandoaqueles que são o alvo do poder consentirem em seu uso.

Assim, existe uma “falta de poder” que é o resultado dadiferença entre o poder que lhe foi atribuído pelo cargo e opoder necessário para atingir as metas e objetivos daorganização. Para conseguir essa parcela de poder, sãonecessários alguns atos e habilidades (chamadas de “bases depoder adicional”) que se ganha com o tempo, a saber:


Bases de poder adicionais (BOWDITCH e BUONO, 2011, p.120):

1. Saber como obter informações e ideias;

2. Avaliar que tem poder relevante para questões específicas;

3. Criar boas relações de trabalho para com aqueles que tenhaminteresses envolvidos;

4. Imaginar e criar programas de ação válidos;

5. Aperfeiçoar as habilidades de diagnóstico e interpessoais;

6. Construir redes de cooperação e apoio;

7. Manter uma boa imagem e um bom histórico.

Assim, podemos ver que o poder não é algo que “cai deparaquedas” no colo de alguém, mas sim um processo deconstrução que demanda tempo e esforço.


De acordo com Robbins et al (2010), é comum o surgimento degrandes líderes ao longo da história. Apenas para dar algunsexemplos, podemos citar Buda, Cristo e Maomé (no campo dareligião), Napoleão, Gandhi, Churchill e Getúlio Vargas e NelsonMandela (no campo da política), Steve Jobs e Bill Gates (no campoempresarial). Esses líderes foram descritos a partir de traços desua personalidade.

Bowditch e Buono (2011) ressalta que esta teoria é chamada àsvezes de “Teoria das Grandes Personalidades”, uma vez que supõeque os grande líderes são bem diferentes das pessoas comunstanto em termos de características físicas como de traços dapersonalidade.

O grande problema desta teoria é a comprovação empírica dostraços que são comuns às grandes personalidades. Robbins et al(2010) ressaltam que mais de 20 trabalhos de pesquisa desde ofinal da década de 60 identificaram cerca de oitenta traços...

Teorias da Liderança: a Teoria dos Traços

... de liderança, dos quais apenas cinco eram comuns a todos oslíderes: [1] inteligência, [2] dominância, [3] autoconfiança, [4]altos níveis de energia e atividade e [5] conhecimento relacionadocom a tarefa.

Apesar da teoria dos traços ter sido desprezada por vários anosem função de pesquisas com metodologias frágeis, ela está devolta com novas pesquisas que começaram a organizar os traçossegundo o modelo Big Five de personalidade (amabilidade,estabilidade emocional, conscienciosidade, abertura para novasexepreiência e estroversão). Neste modelo de traços, aextroversão é o traço mais forte. Por exemplo, ambição e energiasão partes integrantes da extroversão, o que permite estabelecerque certos traços são fortes preditores da liderança.

Fora desse modelo, algumas pesquisas atuais apontam a IE comoum traço forte de personalidade, embora alguns pesquisadoresconsiderem sua utilidade prática prematura.

Teorias da Liderança

Na visão de Robbins et al (2010), são teorias que propõem quecomportamentos específicos diferenciam líderes de não líderes.

Bowditch e Buono (20111) esclarecem que as primeiras pesquisassobre estas teorias foram realizadas co grupos pequenos, eprocuraram avaliar o efeito de três estilos diferentes deliderança, visando estabelecer qual delas era a mais eficaz: aliderança autocrática (liderança pelo comando), a liderançademocrática (liderança por meio da geração de ideias e tomadasde decisão em grupo) e a liderança laissez-faire (liderança comparticipação mínima do líder e total liberdade para o grupo).

Os resultados de pesquisa revelaram que o grupo da liderançaautocrática teve melhor produção por uma margem muito pequenaem relação ao grupo da liderança democrática, que, por sua vez,fez produtos de melhor qualidade e apresentou um nível desatisfação maior entre seus integrantes.

Teorias Comportamentais da Liderança

O grupo da liderança laissez-faire foi que se saiu pior emprodução, qualidade e satisfação dos integrantes.

Neste estudo feito com grupos de jovens, o líder autocráticodisse aos meninos exatamente o que eles deveriam fazer. O líderdemocrático adotou uma abordagem participativa, orientando masencorajando os meninos a darem sugestões de como realizar atarefa. O líder laissez-faire deixou os meninos totalmente àvontade para eles realizarem as tarefas do jeito que quisessem.

Estudos posteriores a este destacaram a existência de doisestilos de liderança: o líder orientado para pessoas (aquele queenfatiza as relações interpessoais, demonstra interesse pessoalpelas necessidades pessoais de seus subordinados e aceita asdiferenças entre membros de seu grupo) e o líder orientado paraa produção (aquele que enfatiza apenas os aspectos técnicos epráticos do trabalho)

Teorias Comportamentais da Liderança

À medida que os estudos sobre liderança evoluíram,os pesquisadores verificaram que um estilo depreocupação autoritária era bastante eficaz quando ofoco era produção. Por outro lado, um estilo depreocupação democrática foi mais eficaz em muitoscasos. A conclusão a que se chegou é que não existeum modelo de liderança ideal para todas as situações.Apesar do estudo revelar que as pessoas queexerciam liderança tinham muita dificuldade emmudar o seu estilo de liderança, verificou-se que oestilo mais eficaz de liderança baseia-se naflexibilidade, ou seja, é contingencial, dependendo dasituação (BOWDITCH e BUONO, 2011).

Teorias Contingenciais da Liderança

Esta teoria sustenta que os grupos eficazes dependem do grau deadequação do líder na interação com seus subordinados e o graude controle e influência que a situação lhe proporciona. Em outraspalavras, do grau de ajuste do estilo de liderança e do grau deinfluência da liderança sobre o grupo em uma determinadasituação.

Fiedler acreditava que o fator essencial para o sucesso é o estilobásico de liderança de cada indivíduo. Para constatar isso, criouum questionário chamado LPC (Least preferred Co-worker –questionário do colega de quem menos gosto) para determinar sea pessoa é orientada para a tarefa ou para os relacionamentos.

Neste questionário é pedido que os funcionários pensem em todosos colegas com quem já trabalharam e que atribuam notas para 16grupos de adjetivos constrastantes (agradável-desagradável,eficiente-ineficiente, aberto-reservado, apoiador-hostil, etc).

Teoria Contingencial de Fiedler

Caso o colega menos querido seja descrito em termosfavoráveis (uma alta pontuação LPC), o respondente doquestionário é rotulado como orientado para orelacionamento. Agora se o colega menos querido fordescrito em termos desfavoráveis, significa que orespondente está interessado em desempenho, e então érotulado como orientado para a tarefa.

Fiedler verificou que 16% dos entrevistados pontuaram namédia, e, portanto, ficaram fora da zona de rotulação.Assim, depois que os 84% restantes foram rotulados combase no questionário LPC, é necessário adequar a pessoa àsituação. Fiedler identificou três situações quedeterminam a eficácia da liderança:


1. A relação líder-liderados demonstra o grau de confiança,credibilidade e respeito que os membros do grupo tem peloseu líder.

2. A estrutura da tarefa representa o grau de estruturaçãoe formalização dos processos de negócio (tarefas).

3. O poder da posição representa o grau de influência que olíder tem sobre processos como contratar, demitir, tomarações disciplinares, conceder promoções e aumentos desalário.

O passo seguinte do estudo foi avaliar a situação em relação aestas três variáveis. O estudo de Fiedler revelou que, quantomelhor é a relação entre líder e liderados, mais alta é o grau deestrutura da tarefa e mais forte é o poder de posição (ocontrole que o líder tem).


Os resultados da pesquisa de Fieldler mostraram o seguinte:


O modelo de Fiedler propõe que se combine o resultado doquestionário LPC do respondente com as oito situaçõesdescritas no gráfico anterior para se chegar ao máximo deeficácia na liderança.

Recentemente Fiedler agrupou esta 8 categorias emapenas três e concluiu:

•Líderes orientados para a tarefa tem melhor desempenhoem situações de alto e baixo controle (os dois extremosdo gráfico anterior).

•Líderes orientados para o relacionamento tem melhordesempenho em situações de controle moderado (a partemédia do gráfico anterior).


O que Getúlio Vargas, Lula, Silvio Santos, Luiza Helena Trajano(do Magazine Luiza) e Steve Jobs tem em comum?

Resposta: são líderes carismáticos.

A palavra “carisma” vem do grego, e significa “dom”, sendodefinida como “uma certa qualidade da personalidade de umindivíduo que o distingue das pessoas comuns, e que o faz sertratado como se ele tivesse poderes sobrenaturais, ou sobre-humanos, ou no mínimo, qualidades particularmenteexcepcionais. Estas qualidades não estão acessíveis a pessoascomuns, sendo vistas pela maioria das pessoas como de origemdivina, e por este motivo, estes indivíduos são tratados comolíderes”. Essas definições foram dadas pelo sociólogo MaxWeber no final do século XIX. Naquela ocasião, Weberargumentou que a liderança carismática era um dos tipos ideaisde autoridade.

Teoria da Liderança Carismática

De acordo com Robbins et al (2010), Robert House foi oprimeiro pesquisador a relacionar a liderança carismática com ocomportamento organizacional.

Na visão de House, na teoria da liderança carismática, osliderados atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias deliderança a seus líderes quando conseguem identificar nelesalgumas características, a saber:

1. Visão e articulação: Eles tem uma visão, expressa como umameta idealizada, que propõe um futuro melhor que o statusquo, e são capazes de explicar a importância dessa visão emtermos que são compreensíveis (em outras palavras, sabemcomo vender a sua ideia).

2. Risco pessoal: Eles estão dispostos a assumir riscos pessoais,assumem os custos de suas atitudes e são capazes de sesacrificar para atingir a sua visão (realizar o seu sonho).


3. Sensibilidade às necessidades dos liderados: Eles sãoperceptivos em relação à capacidade dos outros e sensíveis àssuas necessidades e sentimentos.

4. Comportamentos não convencionais: Eles apresentamcomportamentos não convencionais que, muitas vezes, vãocontra as normas.

Em relação aos líderes carismáticos, Robbins et al (2010)propõem o seguinte questionamento: Eles já nascem prontos oupodem ser criados? De acordo com os autores, a resposta é simpara ambas as perguntas.

As pessoas nascem com traços de liderança carismática. Diversosestudos que compararam gêmeos idênticos em relação a traços depersonalidade carismática obtiveram resultados semelhantesmesmo quando eles não tinham sido criados juntos.


Frequentemente, Getúlio Vargas e Lula são comparados, apesar desuas diferenças. Isto acontece porque eles possuem as qualidadesde líderes carismáticos.

Muitas pessoas acreditam que dons nascem com as pessoas e nãopodem ser adquiridos. A ciência (sociologia e antropologia) temdemonstrado que isso não ´é verdade. As pessoas podem mudar eaprender a ter comportamentos carismáticos. Os especialistasacreditam que se trata de um processo de três etapas:

1. Em primeiro lugar, a pessoa deve desenvolver uma aura decarisma, mantendo uma visão otimista nas palavras e nosgestos.

2. Em segundo lugar, deve-se rodear de pessoas, e criar vínculosque inspirem essas pessoas.

3. Em terceiro lugar, deve trazer à tona o potencial de seusseguidores, mexendo com seus sentimentos e emoções.


Relação entre liderança eficaz e liderança carismática

De acordo com Robbins et al (2010), existe uma fortecorrelação entre liderança carismática, alto desempenho esatisfação dos funcionários. Isto acontece porque as pessoasque trabalham para líderes carismáticos sentem-se estimuladasa se esforçar mais por gostarem e respeitarem o seu líder,especialmente quando existe um componente ideológico nestaliderança ou quando existe um horizonte de incertezas.

Desvantagens da liderança carismática

Na visão de Robbins et al (2010), muitos líderes carismáticosparecem ser maiores que eles mesmos. Muitos ganhamautonomia e recursos sem precedentes, e alguns utilizam desua posição de liderança para alavancar ganhos maiores desalários mesmo que seu desempenho seja medíocre.


De acordo com Robbins et al (2010), um líder transacional é aqueleque conduz ou motiva seus seguidores em direção às metasestabelecidas por meio do esclarecimento das funções e dasexigências das tarefas. O líder transacional possui uma dasseguintes características:

•Recompensa contingente: costuma negociar a troca de recompensaspor esforço e reconhecer as conquistas.

• Administração ativa por exceção: procura e observa desvios dasregras e padrões e toma as atitudes necessárias para corrigi-los.

•Administração passiva por exceção: intervém apenas quandopadrões estabelecidos não são alcançados.

•Laissez-faire: abdica das responsabilidades e evita tomar decisões.

Especialmente pelas duas últimas características descritas acima, aliderança transacional é considerada ineficaz.

Teoria da Liderança Transacional

De acordo com Robbins et al (2010), um líder transformacional éaquele que inspira seus seguidores a transcenderem os seus própriosinteresses, além de ser capaz de causar um impacto profundo eextraordinário em seus liderados. O líder transformacional possuiduas ou mais das seguintes características:

•Influência idealizada: oferece uma visão e o sentido da missão,estimula o orgulho e ganha o respeito e confiança dos liderados.

• Motivação inspiracional: comunica suas altas expectativas, sabeexpressar propósitos importantes de maneira simples e costuma usarsímbolos para focar os esforços.

•Estímulo intelectual: promove a inteligência, a racionalidade e aresolução cuidadosa dos problemas.

•Consideração individualizada: sabe como dar atenção personalizada,trata cada funcionário individualmente, sabe aconselhar e orientar.

Teoria da Liderança Transformacional

Experiências de liderança transformacional

Na visão de Robbins et al (2010), líderes transformacionaiscostumam ser mais eficazes por serem criativos e estimularem acriatividade entre seus seguidores.

Eles costumam manter um ambiente de trabalho descentralizado,assumem mais riscos e os planos de recompensa são atrelados aresultados de longo prazo, o que estimula o envolvimento e oempreendedorismo dos funcionários.

Os mesmos autores anteriores transcrevem as palavras de umlíder de estilo transformacional que atua em uma grande empresanorte americana: “Um líder deve definir um percurso a serseguido – ter a habilidade de articular seus funcionários paraonde ele deseja ir e mostrar como chegar lá” (ROBBINS, JUDGEe SOBRAL, 2010, p. 376).


As pesquisas demonstram que a liderança transformacional émuito eficaz em vários tipos de organizações (escolas,organizações militares, empresas, sindicatos, etc) e profissões(diretores e professores de escolas, oficiais da marinha,presidentes de empresas, representantes de vendas, líderessindicais, etc).

Empresas que possuem líderes com característicastransformacionais costumam ser mais lucrativas e produzemprodutos com maior qualidade.

O ambiente ideal para a eficácia da liderança transformacional éaquele em que existe um sentimento de coletividade forte e umadiferença hierárquica grande entre líder e liderados.

Em contrapartida, um ambiente em que o grupo contém muitosmembros individualistas e com pouca distância hierárquica entreeles não é favorável para líderes transformacionais.


REFERENCIAS

BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos do comportamento organizacional. SãoPaulo: Cengage Learning, 2011.

CAVAZOTTE, F.; HUMPHREY, R.; SLEETH, R. Competências e processos intra-grupais: o papelde habilidade para expressar emoções e da empatia para a cooperação em grupos de trabalho.In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EMADMINISTRAÇÃO – EnANPAD, 28., 2004, Curitiba (PR). Anais... Curitiba, 2004.

GIVENS, David. A linguagem corporal no trabalho. Petrópolis: Vozes, 2011.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional:teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

Não é possível exibir esta imagem

no momento.

OFICINA DA PESQUISA · Conceitos de Liderança A liderança é um tema de pesquisas constantes na...

Documents

Transcript of OFICINA DA PESQUISA · Conceitos de Liderança A liderança é um tema de pesquisas constantes na...