# 163 ano XL NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012

Datas Marcantes eM 2012Símbolos de convicção, parceria e espírito de servir

II informa

Ponte dos Carvalhos, o primeiro projeto do Escritório de Recife, que em 2012 completa 50 anos

1informa

2 informa

Edição online Acervo online

> Foco na sustentabilidade de produtos, projetos e práticas são características que ajudam a tornar a Braskem uma empresa diferenciada.

> Há 50 anos falecia Emílio Odebrecht, engenheiro pioneiro, pai de Norberto Odebrecht e seu iniciador no ramo da construção civil.

> Acesse as edições anteriores de Odebrecht Informa, desde a número 1, e faça o download do PDF completo da revista.

> Relatórios Anuais da Odebrecht desde 2002.

> Publicações especiais (Edição Especial sobre Ações Sociais, 60 anos da Organização Odebrecht, 40 anos da Fundação Odebrecht e 10 anos da Odeprev).

www.odebrechtonline.com.br

> Você pode acessar o conteúdo completo desta edição em HTML ou em PDF.

informa

Videorreportagem Blog

> Uma conversa com Piero Marianetti, que se realizou no trabalho de engenheiro e, por meio dele, conquistou o sonho de se tornar fazendeiro.

www.odebrechtonline.com.br > Edição de Odebrecht Informa na internet.> Reportagens, artigos, vídeos, fotos, animações e infográficos.

> Diversificação de negócios, atuação em todos os quadrantes do territó-rio nacional e formação de líderes marcam a fase atual da Odebrecht Argentina, que completa 25 anos em 2012.

> Integrantes relembram a trajetória da Braskem, empresa criada há 10 anos e cuja origem está ligada aos fatos mais importantes da história da petroquímica no Brasil.

> Mais importante casa de espetáculos de Salvador, o Teatro Castro Alves completa 45 anos como palco de momentos históricos do teatro e da música no Brasil.

> CIRCUITO PURIFICADOR

Projeto Aquapolo combate escassez de água através do tratamento de esgotos e do reuso em indústrias.

> Siga Odebrecht Informa pelo twitter @odbinforma e saiba das novidades imediatamente.

> Comente os textos do blog e participe enviando sugestões para a redação.

> Você também pode ler

Odebrecht Informa no

seu iPad. A revista está

disponível para download

gratuito na APP Store.

4 informa

#163Mensagem: Marcelo Odebrecht, que completa 20 anos de trabalho na Organização, fala sobre o patrimônio maior de uma empresa – as pessoas

Braskem, 10 anos: as ideias e as ações que levaram à construção da petroquímica líder nas Américas

Entrevista: Carlos Fadigas, Líder Empresarial da Braskem, fala da necessidade de fortalecer a cadeia produtiva petroquímica

República Dominicana, 10 anos: equipes presentes onde quer que o desenvolvimento exija

TEO: oito integrantes angolanos que completam 25 anos de empresa; oito histórias exemplares de superação e crescimento

Escritório de Recife, 50 anos: peça-chave na expansão nacional da Odebrecht, consagrou-se como polo formador de líderes da Organização

Venezuela, 20 anos: uma história emblemática de parceria entre uma empresa e um país

ETH, 5 anos: uma empresa destinada a transformar a realidade do setor sucroalcooleiro no Brasil

Argentina, 25 anos: uma caminhada conjunta que começou em uma usina hidrelétrica na Patagônia

Gente: José Manuel, André e Elizabeth e seu cotidiano em Angola, em Moçambique e nos Estados Unidos

Odebrecht Energia, 1 ano: os desafios e os protagonistas de uma jovem pioneira

México, 20 anos: de Los Huites ao Etileno XXI, de Sinaloa a Veracruz, a transversalidade da Organização

CFRs: Casas Familiares Rurais de Presidente Tancredo Neves e Igrapiúna completam 10 e 5 anos de atividades

Perfil: Tiago Britto, integrante da Odebrecht há 40 anos, e o prazer e transmitir seu conhecimento aos jovens

10

20

24

28

30

34

39

42

Capa: integrantes da Braskem no Polo de Camaçari (BA). Foto de Edu Simões

47

48

50

55

58

8

5informa

datas marcantes60

64

66

68

70

Equador, 25 anos, e Colômbia, 20 anos: histórias diferentes, mas a mesma qualidade de contribuição em projetos essenciais

FDOT: os 20 anos do produtivo relacionamento com o Departamento de Transportes da Flórida

Teatro Castro Alves, 45 anos: a grande casa da cultura baiana está de portas cada vez mais abertas

Saberes: Hélcio Colodete e as lições da infância que são levadas pela vida afora

Projeto PRP, 10 anos: na região metropolitana de Luanda, uma iniciativa que tem o ser humano como princípio e fim

No mapa, estão indicados em bege os países e os estados brasileiros onde são realizados os projetos e programas retratados nesta edição de Odebrecht Informa e onde vivem e trabalham as pessoas que protagonizam as reportagens

6 informa

EDITORIAL

Números que dizem

verdadessta edição de Odebrecht Informa é dedicada a datas marcantes registradas nas empresas da Organiza-ção em 2012. Neste ano, a Odebrecht celebra di-versos “aniversários” de significado muito especial.

São números que simbolizam, sobretudo, o acerto na con-cepção e execução de estratégias empresariais e o propósito de permanecer nos negócios e nos países em que se opta por ingressar e atuar. Essas efemérides de 2012 refletem premis-sas fundamentais de uma trajetória empresarial em que des-compromisso e superficialidade são palavras que não estão no dicionário.

Chegar para ficar. Essa é a ideia. Assim como também é o objetivo proporcionar contribuição qualificada e crescente, com base no Espírito de Servir. Seja na Venezuela, onde as equipes da Odebrecht atuam há 20 anos, seja no negócio de Etanol e Açúcar, do qual a Organização participa há exatos cinco anos, por meio da ETH Bioenergia, seja na Argentina, país em que se comemora um quarto de século de presença, ou na Braskem, que está completando 10 anos de criação – essas datas são vistas como motivo de celebração, certamen-te, mas, em especial, representam oportunidades de reflexão.

“Os números não mentem”, diz o ditado popular. Poderí-amos afirmar, nesse caso, que os números falam grandes e definitivas verdades – as verdades do trabalho, da contribui-ção diferenciada, da confiança nas pessoas e da emoção de estar ao lado delas enquanto descortinam seu futuro.

Nesta edição, Odebrecht Informa – que, aliás, completará 40 anos de existência no próximo ano – parabeniza a todos os que, de uma forma ou de outra, ajudaram a construir as trajetórias relatadas nas páginas a seguir. E isso, claro, inclui você, leitor.

Boa leitura.

“Neste ano, a Odebrecht

celebra diversos ‘aniversários’ de significado

muito especial, que simbolizam,

sobretudo, o acerto na concepção

e execução de estratégias

empresariais e o propósito de

permanecer nos negócios e nos

países em que se opta por ingressar e

atuar”

E

8 informa

é A CHAvEa cultura

Em artigo especial para esta edição,

Marcelo Odebrecht, Diretor-Presidente da

Odebrecht S.A., destaca o papel da Cultura na

história e no futuro da Organização

ossa Organização cresceu muito nos últi-

mos anos, em todos os âmbitos. Um de-

les chama particularmente a atenção: em

três anos, incorporamos quase 100 mil

novos integrantes. Em 2009, éramos 87

mil. No segundo semestre de 2012, somos quase 180 mil

(de 60 nacionalidades, atuando e exportando produtos e

serviços para 60 países de cinco continentes).

A nova realidade impõe desafios de igual proporção. O

maior deles é preservarmos nossa Cultura, renovando-a

sobre uma base de princípios e concepções filosóficas

que não muda nunca.

Para isso, a história da Organização tem o seu pa-

pel – e não é pequeno. Ao conhecermos os atos, os fa-

NB

ru

na r

om

ar

o

9informa

tos e as realizações das pessoas que constituem nos-

sa trajetória empresarial, acessamos experiências

úteis para nossas vidas e nosso trabalho, estabele-

cemos conexão com gerações que nos antecederam,

aprendemos com os exemplos e com as conquistas

daqueles que percorreram os caminhos do passado –

para nos impulsionar ao futuro.

Por isso, quero aproveitar esta edição de Odebrecht

Informa, dedicada a datas marcantes de nossa história

em 2012, para destacar alguns pontos que considero fun-

damentais e compartilhá-los com vocês.

O papel de nossa CulturaO primeiro ponto é o papel decisivo de nossa Cultura

na construção de nossa caminhada até aqui.

Nossa Cultura é nosso modo de ser, de pensar, de

agir, de produzir e de nos relacionarmos com nossos

Clientes, com parceiros e com as comunidades em que

estamos inseridos.

Nossa Cultura está no espírito que move nossos lí-

deres, suas equipes e cada um de nós que carregamos

e transmitimos os princípios e valores da TEO em nos-

sas práticas cotidianas, o que nos permite estabelecer

vínculos de confiança com nossos Clientes e Acionistas,

trabalhando de forma descentralizada, com delegação

planejada, como parceiros que partilham os resultados

alcançados.

Daí a importância de mantê-la viva e atualizada.

O espírito de equipe e o papel do LíderÉ importante também reconhecer que as trajetó-

rias e os resultados obtidos pela Organização Ode-

brecht são fruto do espírito de equipe, com vistas a

melhor servir ao Cliente.

Os 25 anos da Odebrecht na Argentina e no Equador,

os 20 anos no México, na Colômbia e na Venezuela, os 10

anos da Braskem e de nossa presença na República Do-

minicana, os cinco anos da ETH e outras efemérides mar-

cantes constituem esforço coletivo em diversos âmbitos,

na Linha e no Apoio, com base na comunicação qualifica-

da e profunda entre pessoas de diversas gerações.

Equipes, porém, não se formam e operam sem a pre-

sença de um Líder que conheça as forças de seus lidera-

dos, articule o conjunto das ações e promova as condições

para o êxito do programa sob sua responsabilidade.

Na Odebrecht, esses são atributos necessários, mas

não suficientes. Na nossa Organização, o Líder, além de

sua missão de Realizador, tem ainda o decisivo papel de

Educador.

Quando dizemos Líder, estamos falando de

Líder-Educador, aquele que aderiu por convicção aos

nossos princípios, assumiu nossas crenças e valores e

os leva à prática, estimula o autodesenvolvimento das

pessoas de sua equipe e , pelo exemplo, fomenta o Es-

pírito de Servir em todos os que com ele convivem.

O nosso expressivo crescimento nos últimos anos,

que gerou um notável incremento no ingresso de novos

integrantes, ensinou-nos que nossa Cultura e seus valo-

res humanísticos podem ser internalizados e praticados

mais fácil e rapidamente do que imaginávamos. Depende

apenas de caráter e disposição do liderado, por um lado,

e, por outro, da prática da Pedagogia da Presença pelo

Líder-Educador.

Pertencer, permanecerPor último, esta edição, ao trazer depoimentos de pes-

soas que estão há muitos anos na Odebrecht, realça nos-

sa capacidade de atrair e integrar gente de alta qualidade

e de oferecer-lhes, continuamente, novas oportunidades

de crescimento e reinvenção de suas carreiras.

Este é um de nossos diferenciais: a baixa rotatividade

de nossas equipes. Grande parte das pessoas que in-

gressam na Odebrecht permanece nela durante muitos

anos. Por essa razão, inclusive, o nosso programa anual

de concessão de medalhas por tempo de permanência

na Organização está sendo inovado, com a ampliação dos

marcos de homenagem, de modo a incluir integrantes

que completam ou tenham completado 30, 40 e 50 anos

de trabalho.

Essas longas jornadas, em constante autodesenvolvi-

mento, estão ligadas diretamente à nossa Cultura, à So-

ciedade de Confiança em que trabalhamos, à liberdade

para criar e produzir, à simplicidade e à acessibilidade de

nossos Líderes, entre tantos outros aspectos que promo-

vem o autêntico sentido de pertencer.

A Cultura é a chave, a preservação e o aprimora-

mento desse ativo. O desafio maior que se impõe a

cada um de nós.

Para isso, a nossa história – como disse no início – tem

papel importante. Em analogia com a prática do arco e

flecha, sabemos que quanto mais esticarmos para trás o

arco, mais longe, mais forte e mais precisa viajará a fle-

cha. Ou seja: ao ampliarmos o conhecimento sobre o nos-

so passado, fortalecemos as bases para alcançar mais e

melhores resultados no futuro.

Marcelo Bahia Odebrecht é Diretor-Presidente da

Odebrecht S.A. Há 20 anos na Organização

10 informa

AS PESSOAS E SUAS

conquistas

1010 an

os

Braskem

11informa

AS PESSOAS E SUAS

conquistas

Braskem investe em qualificação de líderes e avança em sua internacionalização

Integrante da Braskem em uma das unidades da empresa no Brasil: visão global e alinhamento cultural

texto Thereza MarTins

Edu S

imõ

ES

12 informa

lagoas, Bahia, Rio Grande do Sul, Rio

de Janeiro, São Paulo, Pensilvânia,

Texas, Virgínia Ocidental, Schkopau,

Wesseling e Veracruz. Brasil, Estados

Unidos, Alemanha e México. Essa é a

geografia da Braskem de hoje, o mapa no qual estão

distribuídas suas 35 unidades industriais, 10 anos de-

pois da criação da empresa.

Em 2002, a marca Braskem chegava ao merca-

do com anúncios publicados em jornais e revistas,

traduzindo o espírito da empresa que acabara de

nascer: “O futuro da petroquímica do Brasil já tem

nome”. Duzentas opções foram avaliadas até a deci-

são final. Braskem foi o nome escolhido por reunir os

prefixos “Brás”, conhecido no mercado externo como

indicador de empresa brasileira, e “kem”, de química,

de raiz grega.

Dez anos depois, confirmando o enunciado de lan-

çamento, a Braskem é líder das Américas, com produ-

ção anual de 16 milhões de t de resinas termoplásticas

e outros produtos petroquímicos. É, também, a maior

produtora mundial de biopolímeros, posto alcançado

em 2010 a partir da produção em escala industrial do

plástico “verde”, derivado do etanol de cana-de-açú-

car. Com apenas uma década de atuação, a Braskem

tem muitas histórias para contar.

A origem na OdebrechtA história da Braskem remonta à virada da década

de 1970 para a de 1980, quando a Odebrecht foi convi-

dada pelo Governo brasileiro a investir no setor petro-

químico. A Organização, então concentrada na cons-

trução civil, queria diversificar seus negócios e aceitou

o convite. Adquiriu 33% de participação acionária na

Companhia Petroquímica Camaçari (CPC), produtora

de PVC na Bahia.

Carlos Fadigas, Líder Empresarial da Braskem

desde 2010, relembra fatos dessa história nesta re-

portagem e também (a partir da página 18) na seção

Entrevista de Odebrecht Informa. “Não foram poucos

os desafios encontrados no início. Eles envolviam des-

de a disponibilidade de matéria-prima e insumos até

a formação de equipes especializadas. Além disso, as

empresas que viriam a formar a Braskem tinham bai-

xa escala, fabricavam um ou alguns poucos produtos e

não eram integradas verticalmente, não se beneficia-

vam de sinergias.”

A estratégia de negócios da Odebrecht no setor

petroquímico estava orientada, nos primeiros anos

de atuação, à participação acionária em empresas da

área. Na década de 1990, foram feitas aquisições no

âmbito do Programa Nacional de Desestatização do

Governo Federal, que favoreceu um novo ambiente de

negócios, no qual a competitividade era a regra núme-

ro um para a sobrevivência das empresas.

Para a petroquímica, um dos fatores de competiti-

vidade derivava – como deriva até hoje - de ganhos de

escala e sinergias. Foi o caminho trilhado pela Odebre-

cht por meio de participações e aquisições ao longo de

duas décadas. Em 2001, em parceria com o Grupo Ma-

riani, a Organização adquiriu o controle da Companhia

Petroquímica do Nordeste (Copene), em Camaçari, in-

tegrando centrais de matérias-primas e empresas pro-

dutoras de polímeros, processo inédito no Brasil, que

resultou na criação da Braskem, um ano mais tarde.

Crescimento aceleradoPor suas origens, a Braskem é uma empresa que

já nasceu com portfólio diversificado, unidades indus-

A

triais e escritórios no Brasil, além de bases comerciais

no exterior. Sucessivas aquisições marcaram o cresci-

mento acelerado da companhia até hoje, inicialmente

no Brasil, consolidando o setor petroquímico, e em se-

guida buscando oportunidades fora do país. Odebrecht

e Petrobras, os dois principais acionistas da Braskem,

conduziram as aquisições do Grupo Ipiranga (2007) e

da Quattor (2010), levando a empresa à condição de lí-

der das Américas na produção de termoplásticos.

A internacionalização das operações industriais faz

parte da estratégia de negócios da Braskem, e o pri-

meiro movimento nesse sentido data de 2010, com a

aquisição e incorporação dos ativos de polipropileno

(PP) da norte-americana Sunoco Chemicals. Em 2011,

a Braskem comprou ativos de PP da também norte-

-americana Dow Chemical: duas fábricas nos Esta-

dos Unidos e duas na Alemanha, tornando-se líder na

produção de PP nos Estados Unidos, o maior mercado

mundial de resinas termoplásticas.

Ainda na rota da internacionalização, a Braskem

investe em novas plantas na América Latina. No mo-

mento, o projeto mais avançado é o Etileno XXI, que

está sendo desenvolvido no Estado de Veracruz, no Mé-

xico, em associação com a petroquímica local Idesa.

“O complexo petroquímico terá capacidade produtiva

de mais de 1 milhão de toneladas anuais de polietileno

em condições competitivas, ampliando a participação

do gás na nossa matriz de matérias-primas”, afirma

Marcelo Lyra, Vice-presidente de Relações Institucio-

nais. A nova planta deverá operar a partir de 2015. Ou-

tros projetos estão em estudos no Peru e na Venezue-

la, ambos baseados na utilização do gás extraído de

reservas naturais, mais competitivo que a nafta.

Pessoas e culturaPara apoiar o processo de internacionalização, a

Braskem investe na qualificação de líderes com visão

global e alinhamento cultural. Outro desafio tem sido

formar e integrar pessoas, considerando as caracte-

rísticas de crescimento da empresa por meio de se-

guidas aquisições no Brasil e no exterior. Na missão

de levar a cultura empresarial aos novos colegas, as

equipes de Pessoas e Organização (P&O) têm se con-

centrado em disseminar os princípios da Tecnologia

Empresarial Odebrecht (TEO), com ênfase na Educa-

ção pelo Trabalho, na confiança entre as pessoas, na

descentralização e na comunicação clara e transpa-

rente.

“Os integrantes têm demonstrado interesse e ad-

miração pela cultura Braskem”, afirma Eduardo Bul-

garelli, Responsável por P&O na América Latina, em

entrevista à edição de agosto da Geração Braskem,

publicação interna da empresa. “As adaptações de lin-

guagem em cada local e a aplicação prática são gran-

des desafios”, avalia Irlam Aragão, Responsável por

P&O nos Estados Unidos e na Europa.

Nesse contexto, a construção de relações duradou-

ras com os clientes, atendendo às suas necessidades

com espírito de servir, é um dos elementos-chave.

O exercício desse compromisso aliado à criatividade

resulta em ganhos para toda a cadeia produtiva do

plástico no país. Um exemplo recente foi a atuação

da Braskem para influenciar as medidas do Governo

brasileiro em favor da indústria nacional. “Obtivemos

sucesso ao incluir a transformação plástica entre os

setores beneficiados com a desoneração da folha de

pagamentos”, comenta Carlos Fadigas. Ele menciona

também a atuação ao lado da Abiquim (Associação

Brasileira da Indústria Química) na inclusão de produ-

Unidade da Braskem nos Estados Unidos: chegada ao país ocorreu em 2010

13informa

ac

Ervo

od

EBr

Ech

t

14 informa

tos do setor entre os 100 que tiveram, este ano, eleva-

ção temporária do imposto de importação.

Inovar para crescerDesde sua formação, a Braskem prioriza novas

ideias e tecnologias para melhor servir aos clientes,

fornecer produtos que trarão proveitos ao consumidor

e à sociedade e aperfeiçoar processos industriais. Um

marco significativo foi a criação do Programa de Inova-

ção Braskem, em 2004, impulsionando o setor.

“Os avanços alcançados com investimentos e tra-

balho nos permitem, hoje, desenvolver produtos mais

elaborados e com melhor desempenho, utilizar cata-

lisadores mais competitivos nas plantas de polímeros

e avançar nas pesquisas com renováveis”, afirma Luis

Cassinelli, Responsável por Inovação Corporativa, área

que trabalha com projetos de longo prazo. A Braskem

possui três centros de pesquisa, dois deles no Brasil

e um nos Estados Unidos, além de 19 laboratórios de

qualidade.

Patrick Teyssonneyre, Responsável por Inovação e

Tecnologia da Unidade de Poliolefinas, ressalta que as

empresas adquiridas pela Braskem mantinham suas

próprias estruturas de inovação e que a integração

dessas áreas só trouxe benefícios. “A integração fez

com que hoje tenhamos uma equipe diferenciada e di-

versificada em termos de experiência, perfil, formação

e conhecimento”, afirma.

Além dos laboratórios próprios, a Braskem atua

em parceria com institutos e centros de pesquisa.

Um exemplo é o LNBio – Laboratório Nacional de

Biociências, em Campinas (SP), vinculado ao Ministé-

rio da Ciência e Tecnologia. Lá, a empresa dispõe de

uma estrutura com 250 m², entre salas e laboratórios,

onde pesquisadores trabalham com manipulação

genética de micro-organismos com foco em cana-

-de-açúcar e buscam novas rotas para a produção de

renováveis.

“Cerca de 50 centros de pesquisa no mundo mani-

pulam tecnologias, como nós, em busca de soluções

de ruptura no campo dos renováveis”, informa Roberto

Werneck do Carmo, Gerente de Processos Renováveis.

Ao lado dele, Avram Slovic, Gerente de Biotecnologia,

destaca: “Com tradição em processos petroquímicos,

a Braskem saiu da zona de conforto ao buscar novas

fontes de conhecimento e investir na linha dos reno-

váveis”.

As pesquisas que abriram as portas para esse novo

universo foram realizadas, inicialmente, no Centro de

Tecnologia e Inovação do Polo Petroquímico de Triunfo

(RS) e deram origem ao projeto Polietileno (PE) “Ver-

de”. Em 2010, a Braskem inaugurou a fábrica de ete-

Planta localizada na Alemanha: fixação de raízes na Europa. Na página ao lado, uma das unidades do Centro de Tecnologia e Inovação da empresa, em Triunfo (RS): novas frentes de conhecimento

ac

Ervo

od

EBr

Ech

t

no “verde” no mesmo polo, com produção baseada no

etanol de cana-de-açúcar. A unidade tem capacidade

produtiva anual de 200 mil t.

Marcelo Nunes, Responsável por Negócios Quí-

micos Renováveis, explica que existe uma tendência

global de busca por produtos de fontes renováveis e a

demanda de mercado para o PE “Verde” está amadu-

recendo. “Há, também, expectativa em relação ao PP

“Verde”, projeto em desenvolvimento pela Braskem,

ainda sem data para lançamento”, afirma.

Química sustentávelA Braskem completa 10 anos com experiência e re-

alizações acumuladas em linha com sua visão de lon-

go prazo, a Visão 2020, de ser líder mundial da química

sustentável. Isso significa ter uma atuação sustentável

na gestão dos impactos ambientais, sociais e econô-

micos gerados pelas atividades da empresa.

“Nossas ações são neste sentido: buscar fontes,

operações e um portfólio de produtos cada vez mais

sustentáveis e apresentar soluções para uma vida

mais sustentável”, afirma Jorge Soto, Responsável por

Sustentabilidade.

Alguns exemplos: redução de 43% da taxa de aci-

dentes de trabalho com e sem afastamento em 2011,

em relação ao ano anterior; redução de 11% no indi-

cador de intensidade de emissão de gases causadores

do efeito estufa, quando comparado com o de 2008;

índice de 18% de reutilização de água consumida; e

consumo de energia em 2011, 4% inferior ao de 2010.

“Nesses 10 anos, a Braskem projetou-se inter-

nacionalmente. Hoje, participamos, com a Abiquim,

de negociações globais relacionadas a temas como

mudanças climáticas e segurança química”, afir-

ma Soto. “Tivemos papel relevante nos debates da

Rio+20, realizados em junho, e é com prazer que vejo

a Braskem avançar, juntamente com a indústria pe-

troquímica nacional e com o Brasil, na busca por ca-

minhos mais sustentáveis para o nosso planeta.”

BRASKEM

Alguns destaques

• Unidades industriais: 35 (28 no Brasil, cinco nos Estados Unidos e duas na Alemanha)

• Integrantes: 7.600

• Clientes: baseados em mais de 60 países de todos os continentes

15informa

ac

Ervo

od

EBr

Ech

t

16 informa16

16

Fernando Silveira“Vivemos uma sensação de crescimento cons-

tante e de aprendizado diário”, afirma Fernando

Silveira, 43 anos, cuja trajetória na área de Química

e Petroquímica da Organização teve origem há 25

anos. Depois de 20 anos como operador, Fernando

tornou-se pesquisador de catálise, foi coordenador

do laboratório dessa mesma área e atualmente é

gerente de plantas piloto. “A promoção de operador

para pesquisador foi o meu momento mais mar-

cante na empresa. Mudei de função, de horário de

trabalho e fiz novos amigos”, diz. “A empresa nos

dá a possibilidade de participar de todas as suas

conquistas a partir de nossas iniciativas.”

Roberto MatteAos 51 anos, Roberto Matte é gerente indus-

trial das plantas de polipropileno PP1 e PP2 no Rio

Grande do Sul. Ele começou a trabalhar no Polo

Petroquímico de Triunfo como operador em 1981

e desde então se dedica a atividades industriais li-

gadas a plantas de polipropileno. Segundo ele, um

dos grandes marcos da Braskem foi a partida da

planta de polipropileno de Paulínia (SP), a primei-

ra efetivamente construída pela empresa. “A planta

foi montada por pessoas da Braskem, fato de sig-

nificado para a empresa e revelador de que são as

pessoas que fazem a diferença”, afirma. Esse reco-

nhecimento tem um efeito em cadeia. “No decor-

A PAlAvRA DOS

protagoni stastexto Thereza MarTins

ric

ar

do c

hav

ESr

ica

rd

o c

hav

ES

17informa16

rer destes 10 anos, presenciamos colegas tendo a

oportunidade de trabalhar em projetos no Brasil e

no mundo, adquirindo conhecimento e vivenciando

novas situações na vida pessoal. Esses movimen-

tos proporcionam oportunidades para outros com-

panheiros, na medida em que abrem espaços para

novas oportunidades.”

Edison KoltonO engenheiro mecânico Edison Kolton, 49 anos,

fez aniversário de 10 anos na Braskem. Está na

empresa desde sua fundação. Após atuar na Co-

pesul (Companhia Petroquímica do Sul), na equipe

de inspeção de equipamentos, foi convidado para

trabalhar na Braskem, no Polo de Camaçari (BA),

como integrante da equipe de engenharia de con-

fiabilidade, com a missão de ajudar a estruturar a

área. “Essa mudança do Rio Grande do Sul para a

Bahia foi marcante na minha vida. Uma vez vencida

a tendência do apego ao local onde nasci, perce-

bi o quanto novas culturas podem nos acrescentar

como seres humanos”, diz.

Dois anos depois, Kolton foi trabalhar na gestão

integrada de ativos, concebida para a busca de si-

nergia entre as plantas de polímeros da Braskem

em todo o Brasil. “As aquisições realizadas no pe-

ríodo aumentaram muito o número de plantas e foi

preciso intensificar a padronização dos processos e

a busca das melhores práticas”, ele relembra.

protagoni stasIntegrantes da Braskem falam sobre a experiência de participar da construção de uma líder global

Edu S

imõ

ES

Edu S

imõ

ES

18 informa

Gustavo LaranjaGustavo Laranja, 37 anos, já não é mais conhe-

cido na Braskem somente como engenheiro de

processo no Rio Grande do Sul, mas como “ope-

rador de bateria”, uma das estrelas da campanha

publicitária que marcou os 10 anos da empresa.

“Foi muito legal participar. No período da veicu-

lação, pessoas com quem eu não falava havia

tempo vieram conversar, e nos reencontramos.

Também achei muito bacana ligar meu nome com

a imagem da Braskem”, afirma. Gustavo conside-

ra como marco de sua trajetória na empresa sua

participação no processo de integração dos ativos

da Ipiranga. “Fiz parte da equipe de sinergias, que

começou a conversar e trocar informações sobre

procedimentos e práticas. Essa troca de conheci-

mento não existia antes. Foi um período de ganho

expressivo de conhecimento”, diz.

Mauro OliveiraEle trabalhava na Trikem quando a empre-

sa foi adquirida pela Braskem. Mauro Oliveira,

30 anos, enfatiza: “Posso dizer que acompanhei estes

10 anos de perto e que trabalhar aqui é uma sen-

sação única que não tem como ser descrita. Afinal,

trabalho em uma companhia preocupada com o

nosso planeta, com seus integrantes e que tem uma

cultura muito forte. Admiro muito a Tecnologia Em-

presarial Odebrecht (TEO), que, mais do que uma

cultura empresarial, é uma filosofia de vida”, argu-

menta. Segundo Mauro, a inauguração da planta de

Polietileno “Verde” e a internacionalização da em-

presa foram as principais conquistas nesta déca-

da. “A Braskem é uma grande escola, onde aprendi

e continuo aprendendo muito”, ressalta ele, que é

operador da planta PE3, no Polo de Camaçari.

Edison Terra“Trabalhar na Braskem é viver o constante de-

safio de participar do crescimento de uma das

maiores empresas industriais do Brasil. Estamos

no início de uma cadeia e existem muitos setores

da economia do Brasil dependendo de nossa capa-

cidade”, afirma Edison Terra, 41 anos, há 10 anos

na empresa. Diretor de Polietileno, Edison afirma

que, entre tantas outras conquistas, a consolidação

ar

tur ik

iSh

ima

ric

ar

do c

hav

ES

19informa

da petroquímica nacional, com a aquisição da Quat-

tor, e a compra dos ativos da Sunoco, nos Estados

Unidos, os primeiros ativos industriais da Braskem

fora do Brasil, são destaques na caminhada da em-

presa. Ambas as realizações tiveram a participação

direta de Edison.

Martin ClemeshaMartin Clemesha, 35 anos, trabalha na equipe de

Desenvolvimento de Mercado. Ele iniciou sua car-

reira na Polibrasil, como estagiário no laboratório

de desenvolvimento de produto e considera que de

lá pra cá adquiriu conhecimentos e a maturidade

que lhe dão mais segurança para seguir assumindo

os desafios que lhe são propostos. Martin ingres-

sou na Braskem com a aquisição da Quattor e se

orgulha de trabalhar em uma empresa preocupada

em crescer e perpetuar-se e que sabe que isso se

faz através das pessoas. “Durante a aquisição da

Quattor, pude perceber, desde o primeiro dia, o pro-

fissionalismo da liderança da Braskem, que soube

tranquilizar e conscientizar os integrantes da Quat-

tor em relação às oportunidades que teríamos pela

frente, uma vez que a empresa sempre necessitará

de pessoas capazes e motivadas para continuar sua

trajetória vencedora”, relembra.

Mônica MazzucattoIntegrante da Braskem há nove anos, Mônica

Mazzucatto, 36 anos, passou pelas áreas de Plane-

jamento de Produção, Logística, Ensaque e, há qua-

tro anos, realizou seu sonho: “Eu queria trabalhar

na área de Qualidade e Produtividade da planta PP3

PLN, em Paulínia (SP)”, ela descreve, com exatidão.

E foi graças à Braskem que Mônica conheceu seu

marido, Luiz Henrique (Responsável por Operações

Industriais na planta PP3 PLN), e construiu sua fa-

mília. A filha deles, Maria Eduarda, nasceu há dois

anos.

Júli

o B

itEn

co

ur

t

Júli

o B

itEn

co

ur

t

mat

hia

S c

ra

mEr

20 informa

eNtrevISta

20

texto José enrique Barreiro foto Júlio BiTencourT

UMA CORRENTE DE ElOS

fortes

Carlos Fadigas: estratégia de atuação voltada para a sustentabilidade

21informa

os 43 anos de idade, Carlos Fadigas

de Souza é um dos mais jovens

líderes Empresariais da Organização

Odebrecht. Baiano de Salvador,

casado e pai de dois filhos, Fadigas é

formado em Administração de Empresas, com MBA

do Institute for Management Development (IMD),

da Suíça. Começou a vida profissional no Citibank,

ainda estudante. Em 1992, ingressou na Organização

Odebrecht, e atuou em diversos programas na

OPP Petroquímica e na Trikem, empresas do setor

químico e petroquímico que foram incorporadas

à Braskem. Após um período (2004 a 2006) como

Responsável pela área financeira da Construtora

Norberto Odebrecht, voltou à petroquímica como

vice-presidente de Finanças da Braskem, tornou-

se CEO da Braskem America em 2010 e, em 7

de dezembro daquele ano, foi indicado líder

Empresarial. Nesta entrevista a Odebrecht Informa,

ele fala da história da Organização na petroquímica,

da criação da Braskem, dos principais desafios

da empresa e do que projeta para o futuro da

companhia. Para ele, a Braskem não cresce sozinha,

e sim junto com seus clientes e demais agentes da

cadeia produtiva da petroquímica: “Precisamos

ter a visão clara de que uma cadeia produtiva só é

forte se todos os seus elos forem fortes”. E revela

o caminho do crescimento contínuo: “Temos que

ajudar cada vez mais os nossos clientes a também

se desenvolverem, tornando-se mais competitivos,

mais inovadores e capazes de conquistar novos

mercados com produtos de maior valor agregado”.

Odebrecht Informa – Quando e por que a Odebrecht

começou a investir em petroquímica?

Carlos Fadigas – Foi a partir do fim da década

de 1970, com a aquisição de um terço do capital

da CPC – Companhia Petroquímica Camaçari,

produtora de PvC, na Bahia. No início dos anos

70, o Governo brasileiro, preocupado em promover

um processo de substituição das importações e a

industrialização do país, escolheu a petroquímica

como um dos setores prioritários para receber

investimentos do Estado, dada a participação desse

setor em praticamente todas as cadeias produtivas.

O Governo concebeu um modelo societário tripartite

Ade empresas baseado em um sócio do setor público

(a própria Petrobras), um sócio internacional,

que seria o detentor de tecnologia, e um grupo

privado nacional com capacidade para investir no

setor. A Odebrecht foi convidada a ser um desses

investidores nacionais e aceitou participar. Além

de seu compromisso com o desenvolvimento do

Brasil e da Bahia, estado escolhido para abrigar o

segundo polo petroquímico do país, a participação

na petroquímica se encaixava na decisão da

Organização de diversificar seus negócios, até

então focados em construção.

OI – Pelo que se sabe, o modelo teve dificuldades

para engrenar.

Fadigas – Havia grandes desafios. Os principais

deles envolviam desde a disponibilidade de matéria-

prima até a formação de equipes especializadas,

típicos de uma indústria nascente. Além disso, o

Brasil era totalmente dependente da importação

de quase todas as matérias-primas petroquímicas,

da nafta aos catalisadores. E as empresas tinham

baixa escala, fabricavam um ou alguns poucos

produtos e não eram integradas verticalmente,

não se beneficiando de sinergias. Sem contar que

o modelo societário fragmentado gerou conflitos de

interesse que inibiam os investimentos necessários

para atender ao crescimento do país.

OI – O mercado respondeu bem à criação da

indústria petroquímica brasileira?

Fadigas – Respondeu bem, pois o país crescia e

se industrializava. Mas era um mercado fechado à

concorrência internacional e com preços controlados

pelo governo, como o resto de toda a economia

brasileira. Com isso, a petroquímica, que era um

setor ainda mais fechado e dependente do Estado,

foi perdendo sua capacidade de investir, e viveu um

período de certa estagnação, que se manteve mesmo

após o início da desestatização promovida durante o

governo Collor, no início dos anos 90.

OI – Mas a Odebrecht continuou a investir no setor,

apesar disso.

Fadigas – Sim, a Odebrecht tinha uma visão de longo

prazo. Enquanto grupos internacionais que atuavam

no setor preferiram vender suas participações, a

Odebrecht, que já vinha diversificando seus negócios

desde a década anterior, optou por crescer na

petroquímica. Realizamos algumas aquisições ao

longo da década de 80 e investimos fortemente na

compra de participações acionárias oferecidas em

leilões pelo Estado brasileiro no início dos anos 90.

OI – Ao longo da década de 90, após as aquisições

realizadas, a Odebrecht começa a consolidar seus

ativos petroquímicos até criar a Braskem, em

2002. Como foi esse processo?

Fadigas – Com a abertura da economia brasileira nos

anos 90, a competitividade tornou-se uma questão

de sobrevivência, e a petroquímica não fugiu à regra.

Uma das formas de melhorar a competividade do

setor seria por meio de ganhos de escala e sinergia.

A Odebrecht seguiu por esse caminho após adquirir

vários negócios e participações naquela década e

consolidá-las em duas empresas: a OPP, focada

em poliolefinas, e a Trikem, em vinílicos. Mas ainda

nos faltava a integração vertical com as centrais

petroquímicas.

OI – Quando essa integração teve início?

Fadigas – A oportunidade surgiu no final do ano

2000, quando os ativos da massa falida do grupo

Econômico foram colocados em leilão pelo Banco

Central. Houve duas tentativas de venda dos ativos,

sem que aparecessem compradores. Na terceira

tentativa, a Odebrecht participou e adquiriu o

controle da Copene, a central de Camaçari, em

julho de 2001, e abriu o caminho para a formação

da Braskem no ano seguinte, em parceria com o

grupo Mariani.

OI – É possível afirmar que esse foi o marco

transformador da petroquímica brasileira?

Fadigas – Com a criação da Braskem a

petroquímica brasileira ganhava a sua grande

empresa, capaz de competir internacionalmente

com os gigantes mundiais do setor. Estavam dadas

as condições para o surgimento de uma companhia

integrada, com escala mais adequada, integração

vertical, preocupação em investir em pesquisa e

desenvolvimento, enfim, aquilo que denominamos

“petroquímica brasileira de classe mundial”. Além

disso, com base em nossos princípios e valores de

atuação, assumimos um Compromisso Público com

nossos Clientes, Integrantes, Acionistas e com a

sociedade em geral, que seguimos até hoje. Nosso

modelo de governança corporativa está alinhado

com as melhores práticas internacionais e fundado

na criação de valor para todos os stakeholders.

O crescimento da Braskem nos últimos 10 anos,

seguindo a lógica de fortalecimento de toda a cadeia

produtiva da petroquímica e dos plásticos no Brasil,

demonstra que esse modelo é vencedor.

OI – Nesses 10 anos, quais os principais desafios

encontrados e como foram superados?

Fadigas – Eu destacaria o desafio de formar e

integrar pessoas, já que o crescimento da empresa

tem se dado também por meio de seguidas

aquisições. Essa diversidade cultural e riqueza de

experiências que os nossos Integrantes trazem na

bagagem são grandes ativos intangíveis da nossa

empresa. Ao mesmo tempo, nos coloca a questão

permanente de formar novas pessoas na cultura

da Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) em

todos os países onde passamos a atuar, superando

eventuais diferenças culturais. Temos também

investido na qualificação de líderes com visão

global e alinhamento cultural para sustentar nosso

processo de internacionalização.

OI – Como a Braskem tem exercido sua liderança

para qualificar a cadeia produtiva da petroquímica

nacional e posicionar melhor o Brasil diante do

atual cenário internacional?

Fadigas – Temos colocado o nosso espírito de

servir não só em favor de nossos clientes, mas

também em prol de nosso compromisso com a

competitividade de toda a cadeia produtiva da

petroquímica e dos plásticos no Brasil. Esse papel

de agente setorial é muito importante em todos

os momentos, mas especialmente agora diante

dos cenários desafiadores como o que estamos

vivendo na petroquímica internacional por conta da

crise econômica e da perda de competitividade da

indústria nacional, o que acaba afetando os nossos

clientes. Temos trabalhado bastante, em conjunto

22 informa

com o setor e suas entidades representativas,

para influenciar medidas do Governo Federal em

favor da indústria nacional e conseguido vitórias

expressivas. No momento, estamos empenhados

na aprovação do Regime Especial da Indústria

Química – Reiq, que propõe dinamizar o setor

por meio de desoneração das matérias-primas

e dos investimentos e estímulos à inovação,

especialmente na área da química "verde".

OI – Qual tem sido o papel da Petrobras no

crescimento da Braskem?

Fadigas – Há uma convergência de visões entre

nossos dois principais acionistas, Odebrecht e

Petrobras. Essa convergência foi construída ao

longo de anos em torno dos benefícios gerados

pela consolidação do setor, o que deu um grande

impulso não apenas ao crescimento da Braskem,

mas também ao fortalecimento de toda a nossa

cadeia produtiva. As aquisições da Ipiranga e da

Quattor, conduzidas em conjunto com a Petrobras

e a Odebrecht, foram marcos desse processo, que

impulsionou a internacionalização das nossas

operações e permitiu nos tornarmos líderes na

produção de resinas das Américas e uma das cinco

principais petroquímicas do mundo.

OI – Que tipo de relação de parceria a Braskem

estabelece com seus clientes?

Fadigas – A concorrência no setor petroquímico

é global. Por isso, para ser competitivo, é preciso

ser grande e forte, ter escala global, autonomia

tecnológica e capacidade de investimento, uma vez

que a petroquímica é intensiva em capital. Nesse

contexto, precisamos ter a visão clara de que uma

cadeia produtiva só é forte se todos os seus elos

forem fortes. Ou seja, para continuarmos crescendo

temos que ajudar cada vez mais os nossos clientes

a se desenvolverem também, tornando-se mais

competitivos, mais inovadores e capazes de

conquistar novos mercados com produtos de maior

valor agregado. Temos que aprimorar nosso espírito

de servir e reforçar sempre mais a parceria com os

nossos clientes, inclusive apoiando e impulsionando

aqueles que queiram e possam nos acompanhar em

nosso processo de internacionalização.

OI – Como tem sido a experiência da Braskem nos

Estados Unidos e no México?

Fadigas – A conquista da liderança do mercado

norte-americano de polipropileno, logo no segundo

ano da nossa presença nos Estados Unidos, é motivo

de orgulho para a Braskem. Temos tido um grande

aprendizado com as operações norte-americanas,

especialmente em relação ao suprimento de

matérias-primas, já que lá, ao contrário do Brasil,

não há integração vertical e é preciso desenvolver

continuamente nossas relações com fornecedores

de propeno. Nesse aspecto, detectamos também

muitas oportunidades de parcerias, a exemplo da

que fizemos com a Enterprise, que vai ampliar seu

fornecimento à Braskem de forma a compartilharmos

os benefícios do boom do gás de xisto vivido hoje pelos

Estados Unidos, que levou a petroquímica americana

a retomar sua alta competitividade. No México, com

o objetivo de ampliar a participação do gás em nossa

matriz de matérias-primas, prosseguimos com o

projeto Etileno XXI, em associação com a mexicana

Idesa, para produção integrada de mais de 1 milhão

de toneladas/ano de eteno e polietileno.

OI – Quais as expectativas do LE da Braskem para

2020?

Fadigas – A visão 2020 da Braskem é tornar-se

a líder mundial da química sustentável, inovando

para melhor servir às pessoas. Nossa estratégia de

atuação está voltada para a sustentabilidade, que está

assentada sobre três pilares: contar com processos

cada vez mais sustentáveis, o que tem a ver com

ecoeficiência; ter produtos cada vez mais eficientes

– valendo destacar aqui nossos investimentos em

pesquisa e desenvolvimento de novos produtos

da química "verde"; e oferecer aos Clientes e à

sociedade soluções cada vez mais sustentáveis. A

sustentabilidade está no coração da TEO e sempre

foi uma prioridade na Braskem. Muito antes de

nos tornarmos líderes globais em biopolímeros

com a produção do Polietileno "verde", nossos

indicadores de desempenho em Saúde, Segurança

e Meio Ambiente já eram comparáveis às melhores

referências internacionais e o compromisso com as

questões sociais sempre foi uma marca do nosso

empresariamento.

23informa

24 informa

ONDE FAz DIFERENçAa presença

24

10 anos

República Dominicana

25informa

texto João marcondES

Projetos fundamentais para o crescimento do país, em diferentes setores, têm a participação de equipes da Odebrecht

apartamento de três quartos no ar-

borizado bairro Bella Vista, em Santo

Domingo, com pouco mais de 100 m2,

serve de moradia e escritório para

quatro integrantes da Odebrecht, en-

tre eles o engenheiro Luis José Bartolomeu. Eles

trazem nas malas poucos pertences pessoais, qua-

tro computadores e uma impressora. O ano é 2001.

Viajante experimentado, Bartolomeu trabalhou

no Chile, Argentina, Peru, Colômbia e em outros

países. O desafio agora é conquistar a primeira

obra para a Odebrecht na República Dominicana:

um aqueduto no Vale do Cibao, noroeste do País.

Ele tem a companhia de Guilherme Di Cavalcanti,

Marcelo Jardim e Jorge Montoya.

O trabalho é árduo, exige adaptação e obstinação.

A recompensa vem no dia 7 de março de 2002, com

a assinatura do contrato da obra. No ano seguinte,

em um domingo quente de maio, 40ºC à sombra,

enquanto amigos e a esposa confraternizam em um

churrasco feito por brasileiros na capital, Bartolo-

meu “enterra”, em suas palavras, o primeiro tubo

do Aqueduto Línea Noroeste, nas proximidades da

pequena cidade de Mao.

Passados 10 anos, Bartolomeu analisa a presen-

ça da Odebrecht na República Dominicana como

uma via de mão-dupla de virtudes. “Contribuímos

para que o país se desenvolva. E o país faz o mesmo

pela empresa e seus integrantes”, ressalta.

O aqueduto, a primeira de 11 obras da Odebre-

cht no país, assegurou o abastecimento de água

eficiente a mais de 1 milhão de pessoas. Segundo

Bartolomeu, 48 anos, hoje Diretor de Contrato de

uma nova obra, o Aqueduto Hermanas Mirabal, a

República Dominicana garantiu-lhe oportunidade

de crescimento profissional e pessoal, com a pos-

sibilidade de acesso a uma nova cultura para ele e

sua família (esposa e três filhos). “Aqui me sinto em

casa”, resume.

O desenvolvimento de países e empresas refle-

te-se no crescimento dos indivíduos que os com-

põem. A dominicana Wanda Dorville Garcia, 44

anos, contadora pública com especialidade em ges-

tão de pessoas, trabalhava na indústria têxtil local

antes de entrar na Odebrecht, há 10 anos. “Fui em

busca da vivência que uma empresa grande e inter-

nacional, poderia me proporcionar”, explica. Depois

de uma década, a experiência a modificou em di-

O

Hidrelétrica de Palomino: primeiro projeto público do país classificado como Mecanismo de Desenvolvimento Limpo

PEd

r S

ch

Etti

no

26 informa

versos sentidos. “Graças à Odebrecht, pude verda-

deiramente conhecer meu país”, diz, com emoção.

Natural de Santo Domingo, de onde praticamente

nunca havia saído, ela percorreu a ilha de norte a

sul nas várias obras da empresa em cidades como

Mao, Samaná, San Francisco, Dajabon e Santiago

Rodríguez. “O mais incrível foi ter contato com meu

povo em todos esses lugares que desconhecia.”

Wanda é hoje Responsável por Pessoas na Ode-

brecht República Dominicana. Ela participa dire-

tamente do recrutamento para todas as obras da

empresa no país. Um sonho Wanda ainda alimen-

ta, guardado no íntimo: “Quero conhecer o Brasil”,

suspira. “Salvador, Rio, Minas Gerais...”

Grandes obras e sustentabilidadeNos 10 anos de presença no país, as equipes

da Odebrecht ergueram 1.031 km de redes de

distribuição de água, três plantas de tratamento

de água e duas hidrelétricas (que, juntas, geram

312 mil MWh/ano, evitando que o país tenha de im-

portar anualmente 715 mil barris de petróleo e re-

duzindo emissões equivalentes a 215 mil t/ano de

CO2). Além disso, 150 km de estradas foram cons-

truídos ou reabilitados, e outros 207 km estão em

execução. Cerca de 8 mil pessoas trabalharam para

a empresa no período.

“Damos extrema importância à sustentabili-

dade em nossa atuação, seja no plano ambien-

tal, seja no social”, assinala Marco Cruz, Diretor-

-Superintendente no país. “Não apenas apoiamos

as comunidades, mas desenvolvemos o trabalho

de forma produtiva, independentemente de nos-

sa presença nas cidades após o término de uma

obra”, assinala.

A Hidrelétrica de Palomino, por exemplo, é o

primeiro projeto público da República Dominicana

classificado como MDL (Mecanismo de Desenvolvi-

mento Limpo), que concederá créditos de carbono

ao país, os quais serão revertidos para projetos so-

ciais. Além dos acampamentos “verdes”, com ener-

gia solar (cujas placas energéticas serão doadas às

comunidades após o término da respectiva obra),

a Odebrecht prioriza o reúso de água, como está

sendo feito na construção da Rodovia de Miches.

Segundo Marco Cruz, essas iniciativas compõem

um padrão a ser implantado em todas as obras da

empresa no país.

“Aplatanado”Com participação de 22% no Produto Interno

Bruto (PIB) do país, o turismo é a principal ativi-

dade econômica da ilha de belas praias de águas

cristalinas e está recebendo grande incremento

com as centenas de quilômetros construídos (e em

construção) por meio de projetos como os das rodo-

vias e autopistas Casabito, Coral e Miches. “Sempre

quisemos diminuir a distância entre Punta Cana e a

Luis José Bartolomeu: “Aqui me sinto em casa”a

rq

uiv

o P

ESSo

al

capital cultural Santo Domingo. Isso só foi possível

graças à Autopista del Coral, que, ao longo de seus

70 km, é uma obra-prima da engenharia”, enaltece

o Ministro do Turismo, Francisco Javier Garcia.

Cláudio Medeiros, Responsável Administrati-

vo-Financeiro da Odebrecht na República Dominica-

na, diz sentir-se “aplatanado” no país. O termo quer

dizer “enraizado” e faz referência a uma das prin-

cipais culturas agrícolas locais, o plátano, espécie

de banana-da-terra. Ele também está há 10 anos na

República Dominicana, onde casou-se e teve os dois

filhos, Mateus, 9 anos, e Manuela, 7 anos.

“O dominicano é muito afetivo, alegre e habi-

REPUBLICA DOMINICANA

Alguns destaques

• 2 hidrelétricas construídas (as quais, juntas, geram 312 mil MWh/ano)

• 1.031 km de redes de distribuição de água

• 150 km de estradas construídos ou reabilitados

lidoso, como o baiano”, brinca Cláudio, ele pró-

prio da Bahia. “E se desenvolve muito bem dentro

da Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO), na

Educação pelo Trabalho e pelo espírito de servir”,

elogia. Nestes 10 anos, mais de 200 pessoas pas-

saram pelo Programa Jovem Parceiro. Hoje, há

dominicanos formados no programa trabalhando

para a Odebrecht em outros países, como Equa-

dor, Estados Unidos, Angola e Panamá.

Em uma década, a Odebrecht realizou obras

essenciais, na capital – como o Corredor Duarte,

um conjunto de elevados e vias subterrâneas que

contribuirá para circulação de 800 mil carros na

cidade, que sofre com o trânsito pesado – e no in-

terior – como as hidrelétricas de Pinalito e Palo-

mino, que aumentaram a energia limpa do país e

diminuíram sua dependência de produtos fósseis e

derivados de petróleo, que hoje ainda é de 85%. E

o que está por vir? “Aqui há muitas oportunidades,

pois o país não para de crescer. Há necessidade

de portos e tratamento de água e esgoto. Fizemos

uma excelente parceria, tornamos a República Do-

minicana um país-cliente, nos apaixonamos pelo

povo e esperamos que esse sentimento seja recí-

proco. Acreditamos em um futuro auspicioso”, diz

Cláudio Medeiros.

27informa

ac

Ervo

od

EBr

Ech

tAutopista del Coral:

´

28 informa

Uma turma que encontrou seu caminhoAo completarem 25 anos de atuação na Odebrecht, oito integrantes angolanos falam de seus aprendizados e expectativas

Quando soube que seria en-

trevistada por Odebrecht

Informa, a angolana Filo-

mena Belo, 54 anos, fez questão

de percorrer cerca de 200 km, do

projeto Cambambe, onde trabalha,

na Província de Kwanza Norte, até o

canteiro da Odebrecht, em Luanda.

Sorridente, ela diz: “Eu não espero

ser servida, aprendi a servir primei-

ro”. Esse seu aprendizado não veio

por acaso. Em 2012, ela e outros

sete integrantes da Odebrecht An-

gola completam 25 anos de serviço

à empresa e ao seu país. Todos eles

começaram nas obras da Hidrelé-

trica de Capanda, na Província de

Malanje, o primeiro contrato firma-

do pela Odebrecht em Angola, em

1984. “Tenho orgulho de dizer que

construí Capanda”, afirma Filome-

na, que atuou na obra até 2008.

Carlos Paciência, 46 anos, João

Cardoso, 50 anos, e Alcino Teixei-

ra, 56 anos, atuam hoje, simulta-

neamente, nos projetos Águas de

Luanda e Zona Econômica Espe-

cial. Carlos ingressou na empresa

como aprendiz de pintor. De olho

nas oportunidades, aproveitou as

iniciativas de Educação para o Tra-

balho e cresceu. Da pintura passou

para o Programa de Qualidade e

em seguida para o de Apoio Admi-

nistrativo. No início dos anos 1990,

surgiram os conflitos armados, as

obras foram paralisadas e ele foi

transferido para o projeto Luan-

da Sul, onde ficou até 2004. Hoje

atua como técnico administrativo.

“O interesse pelo ser humano é o

que mais me atrai na Odebrecht”,

destaca.

Assim como Carlos, João Cardo-

so não perdeu tempo. Começou sua

carreira como ajudante nas frentes

de produção, mas logo tornou-se

apontador e depois encarregado de

equipe. Atualmente integra a área

de Pessoas. “Meu maior aprendiza-

do é fazer as coisas certas. Ensino

isso todos os dias a meus filhos”,

diz. Já o eletricista e encarregado

de equipe Alcino Teixeira esteve li-

gado às obras de Capanda até 2002,

quando foi transferido para Luanda.

“Nestes 25 anos, aprendi que os

estudos, o trabalho e o respeito são

a base da vida”, analisa.

Antônia da Costa, 47 anos, e

Rosinho Eduardo, 54 anos, estão

hoje no projeto Vias Estruturantes.

Ela ingressou como técnica em co-

municação, no canteiro de Capan-

texto EdilSon lima foto kamEnE traça

28 informa

tecnologia empresarial Odebrecht

A partir da esquerda, Carlos Paciência, Alcino Teixeira, Maria Bernardo, Rosinho Eduardo, Antonia da Costa, Antonio Carvalho, Filomena Belo e João Cardoso: trajetórias marcadas pela motivação para servir e crescer

29informa

da. Com a primeira paralisação,

foi transferida para o apoio admi-

nistrativo na Vila do Gamek, em

Luanda, onde viviam os expatria-

dos e suas famílias. Depois, passou

pelos projetos Luanda Sul, Vias de

Luanda até chegar ao atual. “Meu

maior orgulho, em todos estes

anos, tem sido a relação com meus

líderes. Aprendi e aprendo muito

com eles”, relata. Rosinho Eduar-

do, orientador de motorista (“pa-

drinho”, como ele chama), mostra,

durante a entrevista, o diploma do

curso feito na empresa, que lhe

permitiu chegar ao cargo que de-

sempenha hoje: “A Odebrecht é

uma escola. Aqui, só não cresce

quem não quer”.

Para Antônio Carvalho, 54 anos,

e Maria Bernardo, 55 anos, a Vila

do Gamek é um lugar especial.

Antônio é motorista e ingressou

na empresa em 1987. Uma de

suas primeiras missões foi trans-

portar a mobília da vila. “Montei

cada peça dos móveis”, ele re-

corda, com alegria. Foi na mesma

vila que Maria Bernardo iniciou

sua trajetória na Odebrecht. Ela

era responsável pela manutenção

das casas, enquanto os integran-

tes trabalhavam em Capanda.

“Deixava tudo arrumado para eles

curtirem nos fins de semana”, ela

relembra. Sua dedicação a levou

à função que tem hoje: cuidar da

casa de trânsito da empresa, em

Luanda, onde os diretores rece-

bem visitas especiais. “A respon-

sabilidade aumentou, mas faço

tudo com carinho.”

Carlos José: “Toda obra tem começo, meio e fim, mas esta aqui é permanente”

30 informa28

ESCRITóRIO E

escola

Viveiro de mudas no canteiro de Santo Antonio: 124 espécies nativas

enato Martins era um jovem engenheiro recém-formado quando, em

1961, passou a integrar a equipe que, no ano seguinte, fundaria o escritó-

rio de Recife da Construtora Norberto Odebrecht (CNO), a primeira base

da empresa fora da Bahia. Não era uma tarefa simples, e ter sucesso era

essencial - afinal, era o ensaio da expansão que a Odebrecht planejava

para as décadas seguintes.

Fundada em 1944, a empresa contava então 18 anos. Renato, só um pouco mais:

26. Mas, quatro anos após ter sido admitido como estagiário e já experimentado em

diversas funções, ele reunia os requisitos necessários para os desafios apresentados.

Renato possuía ainda o atributo maior dos profissionais daquela missão: domínio e

alinhamento em relação à filosofia e à cultura da empresa. Mais que conquistar novos

negócios no Nordeste, a Odebrecht queria chegar para ficar, fixar raízes em Recife. “A

equipe enviada de Salvador era pequena, formada apenas por pessoas estratégicas, pre-

paradas para recrutar e formar novos quadros, mantendo o perfil de empresa integrado-

ra e educadora, com respeito ao contexto local”, conta Renato Martins, hoje com 76 anos.

R

30

A Arena Pernambuco, em construção, e a Ponte dos Carvalhos, o primeiro projeto: Escritório de Recife teve papel decisivo na expansão nacional da Odebrecht

45 anos

Escritório de Recife20 an

os

México45 an

os

Escritório de Recife

Lia L

ub

am

bo

escolaFilial de Recife celebrizou-se como polo formador de líderes da Organizaçãotexto ricardo Sangiovanni

31informa 31

era Brasília. A opção da empresa, porém, foi outra. O

efervescente Nordeste, mais próximo e conhecido, era

melhor alternativa.

De Recife, a CNO atenderia a toda a região, exceto

Sergipe e Bahia. O primeiro diretor foi o arquiteto suíço

Heinz Spilgberg, e a primeira obra, a Ponte dos Carva-

lhos, na BR-101, logo em 1962.

Daí em diante, vieram novas pontes, intervenções

rodoviárias e uma série de plantas industriais. “Willys

Overland, Tintas Coral, Rhodia Nordeste, Alba Nordeste,

Formiplac, Coperbo, Alcoa... Foram muitas, em vários

estados”, relembra Renato Martins, líder de boa parte

daqueles contratos.

Por conhecer melhor a geografia, o clima e a polí-

tica da região, a Odebrecht oferecia melhores soluções

construtivas e concluía mais rapidamente as obras. A

demanda das indústrias era tão grande que foi criado

um departamento de projetos exclusivo. “Corríamos o

risco de quebrar um vaso de cristal: uma eventual inefi-

ciência em uma obra macularia nossa eficácia nas ou-

Em Recife, a empresa reencontrava antigas raízes: a

capital pernambucana era a cidade onde Norberto Ode-

brecht nascera e vivera até os 9 anos, antes da família

ir para Salvador. Cidade onde seu pai, Emílio Odebrecht,

empreendera nos anos 20, deixando ali boas relações e

obras importantes, como a ponte Buarque de Macedo e

o Quartel do Derby, cartões-postais da cidade.

Canteiro de obrasRecife era foco para novos negócios. A cidade vivia

um boom urbano: em 20 anos, a população dobrara,

atingindo 800 mil habitantes em 1960. O crescimento

tendia a continuar com a criação da Sudene (Superin-

tendência do Desenvolvimento do Nordeste, sediada em

Recife) pelo Governo Juscelino Kubitscheck, em 1959,

para acelerar a industrialização da região. Por isso, era

enorme a demanda por infraestrutura rodoviária, portu-

ária e urbana.

Para a CNO, então consolidada na Bahia, era impera-

tivo crescer. O maior mercado do país naquele momento

ac

ervo

od

ebr

ech

t

32 informa

tras. A meta era que o cliente sempre saísse satisfeito”,

diz Renato.

De Martins para MartinsEm 1963, Renato admitiu como estagiário outro

Martins: Murillo, um jovem engenheiro pernambuca-

no. Não eram parentes, mas, assim como Renato, ele

também faria história na empresa. Com pouco tempo

de casa, Murillo foi convidado por Norberto Odebrecht,

em 1964, para trabalhar em Salvador. “Pude beber di-

reto da fonte. Doutor Norberto sabia apontar ineficiên-

cias de forma muito sutil e humana”, lembra Murillo,

72 anos.

Logo ele seria enviado ao canteiro da Barragem de

Pedras, em Rio de Contas (a 565 km de Salvador), uma

das maiores obras da época. Além do aprendizado pro-

fissional intenso, o ano vivido no interior baiano foi um

verdadeiro curso de sobrevivência. “Era um lugar mui-

to agreste, tudo ali era difícil. Morei em uma casinha de

madeira. Era comum ficar um, dois dias sem tomar ba-

nho, porque a água do rio era usada para lavar animais,

recebia esgoto... As coisas não eram como hoje.”

Em 1967, Renato retornaria de Pernambuco para a

Bahia pronto para usar o know-how acumulado em Re-

cife na expansão da CNO para outros estados e países.

No mesmo ano, um amadurecido Murillo faria o cami-

nho inverso.

De volta a Recife, agora sob a supervisão do en-

genheiro Adelmar Xavier (diretor naquela época e já

falecido), Murillo assumiria suas primeiras obras: a

sede da Prefeitura, a Reitoria da Universidade Federal

de Pernambuco (UFPE), o Centro de Convenções e o

Edifício-sede da Sudene. “Havia muita concorrência.

Vencíamos na técnica, com as melhores soluções”, re-

corda o engenheiro, que em 1976 passou à direção do

escritório, onde ficaria até 1999, quando se desligou da

empresa.

Murillo Martins: “Pude beber direto da fonte”

Lia L

ub

am

bo

Engenheiro de pessoas, líder-educadorSob a liderança de Murillo, a CNO entraria com for-

ça nos anos 80, que trariam grandes desafios, como o

Metrô de Recife e o Porto de Suape. Foi quando o en-

genheiro mostrou-se um exímio educador, especialista

em formar profissionais. “Ligava para a universidade e

pedia indicações. Criava testes simples, poucas ques-

tões sobre técnica e procedimento. Ali já sentia a per-

sonalidade do cara, sabe?”

Com essa simplicidade, Murillo garimpou uma gera-

ção de talentos que se tornariam líderes na Odebrecht.

Alguns exemplos são Henrique Valladares (atual Líder

Empresarial da Odebrecht Energia), Euzenando Azeve-

do (Líder Empresarial da Odebrecht Venezuela) e Luiz

Augusto Teive (Diretor-Executivo da Odebrecht Defesa e

Tecnologia – ODT). A lista vai muito além.

“Murillo Martins me marcou pela seriedade, confian-

ça e dedicação à formação de pessoas”, resume o hoje

Vice-Presidente de Operações da Odebrecht, Paulo La-

cerda, “pupilo” que liderou a obra do Metrô de Recife –

entregue em três anos, um recorde até hoje.

Um dos estagiários de Murillo, em 1977, foi João Pa-

cífico – seu futuro sucessor. “Logo que entrei, meu lí-

der direto ficou doente e fui trabalhar diretamente com

Murillo, na obra do Centro de Convenções. Entrei com

a bola rolando, sem treino”, conta Pacífico, que desde

2000 é Diretor-Superintendente em Recife e hoje atende

às regiões Nordeste, Norte e Centro-Oeste.

Sob a condução de Pacífico, a Odebrecht participou

da realização de grandes projetos, como a Ferrovia

Transnordestina, que ligará o Porto de Pecém, no Ceará,

ao Porto de Suape, em Pernambuco, o Aeroporto de Re-

cife, as novas etapas de Suape, no município de Ipojuca,

e, mais recentemente, a Arena Pernambuco, na região

metropoliatana de Recife, e o Complexo Residencial Re-

serva do Paiva, em Cabo de Santo Agostinho. “Em Reci-

fe estamos no céu, na terra e no mar”, afirma Pacífico,

com humor. As obras de Suape e da Transnordetina, por

exemplo, apesar de realizadas no inteior do estado, são

coordenadas a partir do Escritório de Recife.

O escritório mantém parcerias com as universidades

e segue sendo um fornecedor de quadros para a Organi-

zação. Um recente destaque é a engenheira Ana Caroli-

na Farias, 35 anos. Ela – que foi estagiária antes de atuar

em grandes obras, como Aeroporto e Transnordestina

– tornou-se a primeira mulher a assumir o cargo de

Diretora de Contrato na Odebrecht: liderará a constru-

ção da fábrica da cervejaria Itaipava. “Faço o que gosto,

e é ótimo ter sucesso por fazer bem feito. Dedico minha

vida a isso”, afirma Ana Carolina.

Sinal de que a missão de 1962 foi bem cumprida. No-

vos capítulos dessa história ficarão por conta dos estagi-

ários de Ana Carolina. E dos estagiários deles. E, então,

dos estagiários de seus estagiários... Um exemplo de

continuidade.

33informa 33

Renato Martins, um dos pioneiros em Recife: líder de diversos contratos da Odebrecht

O Quartel do Derby, em Recife, foi restaurado em 1924 pela Emílio Odebrecht & Cia., empresa que deu origem à Construtora Norberto Odebrecht

ac

ervo

od

ebr

ech

t

Lia L

ub

am

bo

34 informa

DO CRESCIMENTOpilares

texto luiz carloS ramoS fotos andréS mannEr

34

Integrantes locais, que compõem a quase

totalidade da Odebrecht na Venezuela, contribuem

para a integração e o desenvolvimento do país

20 anos

Venezuela

35informa

ão mais de 20 mil venezuelanos formando a

força de trabalho da empresa, dos quais quase

8 mil, integrantes diretos. Mais que participar

de grandes projetos que contribuem para a in-

tegração e o crescimento do país, eles dão sua

colaboração decisiva para que muitos compatriotas desfru-

tem de condições de vida melhores. Ao completar 20 anos

de atuação, a Odebrecht Venezuela tem o reconhecimento

da sociedade, e suas equipes fazem disso, sobretudo, um

incentivo para produzir mais e melhor.

“Temos orgulho de nossa contribuição para o progresso

do país proporcionada ao longo destes 20 anos”, diz Euze-

nando Azevedo, Líder Empresarial da Odebrecht Venezue-

la, condutor da atuação da empresa desde 1994. “Isso vem

sendo possível por meio das obras que realizamos e tam-

bém da execução de programas de sustentabilidade nas

comunidades em que atuamos, da permanente integração

de venezuelanos às nossas equipes e da transferência de

tecnologia”, acrescenta.

Integrante da Odebrecht Venezuela desde 2000, José

Cláudio Daltro, Responsável por Administração, Finanças

e Pessoas, argumenta: “Nestas duas décadas, nos torna-

mos parte da família venezuelana. Desde o início, nos pro-

pusemos a participar da vida das comunidades, abrir opor-

tunidades aos jovens profissionais venezuelanos, buscar o

diálogo com o meio empresarial e acadêmico. Mergulha-

mos na realidade do país para conhecê-lo e fazer dele nos-

so lugar de trabalho e nosso lar”.

Do shopping center às pontes sobre o OrinocoDe 1992 a 2012, a Venezuela saltou de 20 milhões de ha-

bitantes para quase 30 milhões. A busca de soluções para a

infraestrutura no setor de transportes e o fornecimento de

energia elétrica está entre os imperativos atuais do país. A

Odebrecht cumpre expressiva participação nessas áreas. O

início da empresa no país, entretanto, esteve distante des-

se front. Em 1992 foi assinado o contrato para a primeira

obra: a construção do shopping center Centro Lago Mall,

em Maracaibo, a segunda maior cidade venezuelana. Os

seis anos que se seguiram a essa primeira conquista exigi-

ram paciência e persistência, até a estreia em Caracas, em

1998, com o contrato da Linha 4 do Metrô. Dois anos depois

começariam as obras de um projeto emblemático (para a

Odebrecht e para a Venezuela): a segunda travessia so-

bre o Rio Orinoco, a Ponte Orinoquia, inaugurada em 2006,

com 3.156 m. Era a consolidação da presença nacional da

Odebrecht.

S

35informa 35

Obras da Terceira Travessia sobre o Rio Orinoco: nova realização que contribuirá para a integração nacional

Hoje, a empresa constroi outra ponte, a terceira

travessia sobre o mesmo rio; executa a Hidrelétri-

ca de Tocoma, no Rio Caroní; e dá prosseguimen-

to à sua intensa atuação nos sistemas de metrô

de Caracas e Los Teques, com um total 65 km

de linhas em construção. As perspectivas atuais

abrangem a participação em projetos nos setores

de infraestrutura, industrial, de petróleo e gás,

petroquímico, de segurança alimentar e imobili-

ário. A Odebrecht Venezuela busca novas formas

de contribuição e se renova por meio dos jovens.

A engenheira venezuelana Kaira Visaez é um

exemplo da nova geração de integrantes. Ela tinha

8 anos quando a Odebrecht chegou ao país. “Cresci

ouvindo falar na Odebrecht. Cursei a universidade e,

em 2007, ingressei na empresa”. Aos 28 anos, ela

trabalha nas obras de Tocoma. Kaira é filha do en-

genheiro Johnny Gamboa, Responsável pela Sala

Técnica de Engenharia de Tocoma, e da engenheira

Dorje Longart, que também trabalhou na empresa.

“Aprendi desde cedo, em minha casa, a admirar esse

estilo de trabalho e de vida.” Tocoma, com capaci-

dade para gerar 2.280 MW, é a quarta e última das

usinas do Rio Caroní. Juntas, somarão 17.700 MW.

A pouco mais de 500 km de Tocoma, a Odebrecht

desenvolve, há seis anos, as obras da terceira ponte

sobre o Rio Orinoco, entre as cidades de Cabruta, no

Estado Guarico, e Caicara, no Estado Bolívar. A obra

deverá estar concluída em 2017. Trata-se de um sis-

tema viário de 30 km, que concentrará acessos às

cidades e ligações a rodovias. A ponte terá exten-

são de 11.125 m, ocupando o segundo lugar entre

as maiores da América Latina, atrás apenas da Rio-

-Niterói (13.290 m). O engenheiro Christian Saghy, o

primeiro venezuelano a ocupar o cargo de Gerente

de Produção em obras da Odebrecht no país, expli-

ca: “A ligação pela ponte possibilitará a exploração

de recursos minerais e facilitará o povoamento da

região sul do país”.

Metrôs de Caracas e Los TequesA região metropolitana de Caracas, com cerca

de 7 milhões de habitantes, está entre as 10 mais

populosas da América Latina. Seus moradores

enfrentam enormes engarrafamentos, e o metrô

surge como salvação. Caracas tem duas redes,

agora unidas: a da própria Capital Federal e a de

uma cidade que fica a quase 40 km – Los Teques,

capital do Estado Miranda.

Desde 1998 até os próximos anos, serão

119 km de metrô a cargo a Odebrecht Venezuela.

36 informa

Kaira Visaez: a TEO em casa

Renato Gerab: responsabilidade pelo sistema integral

37informa

Em Caracas, a empresa é responsável pela Linha

5, tendo executado também as Linhas 3 e 4. Fez os

Metrocables Mariche e San Agustín e o Cabletren,

prepara o Sistema Caracas-Guarenas-Guatire e

cuidou da Linha 1 de Los Teques, que garantiu a

conexão com Caracas em 2006. A Odebrecht está

concluindo a Linha 2 de Los Teques e em breve

dará início à Linha 3.

O engenheiro Ricardo Gomez, que está na Ode-

brecht há nove anos, é Responsável por Equipes

na Linha 5 de Caracas, cuja construção usa má-

quinas shield (tatuzão) para abrir túneis. “Atraves-

samos uma área de muito movimento da capital e,

mesmo assim, os moradores e o trânsito não são

afetados”, assinala.

Em Los Teques, com a Linha 2, a situação é

semelhante, de acordo com o engenheiro me-

cânico José Avelino Goncalves de Oliveira, ve-

nezuelano filho de portugueses. Ele trabalha na

Odebrecht há seis anos. Ingressou na empresa

por meio do Programa Jovem Parceiro, em 2006.

“Esta linha de 12 km passa pelo centro da cida-

de, com seis estações e trechos subterrâneos.

Tem sido emocionante participar da obra”. O Ge-

rente Comercial Renato Gerab, de São Paulo,

com sete anos de atuação na Odebrecht, relata:

“Além das obras civis, somos responsáveis pelo

Sistema Integral, que inclui instalação de vias

permanentes, controle de operação, eletrifica-

ção e bilhetagem”.

Ricardo Gomez: experiência desafiadora

Produção de alimentosA Odebrecht Venezuela também desenvol-

ve para o Governo projetos agrários voltados à

produção de alimentos. O primeiro, cujas suces-

sivas etapas começaram a ser concluídas em

2006, foi na região de Maracaibo: o Projeto de

Irrigação El Diluvio-Palmar. No início, era ape-

nas para garantir a irrigação de uma área, mas

o programa foi ampliado e converteu-se em um

plano integral orientado para o desenvolvimento

do interior, a segurança alimentar e a ocupação

ordenada da fronteira com a Colômbia. Passou

a se chamar Projeto Agrário Integral Socialista

Planície de Maracaibo. Sua infraestrutura ba-

seia-se em uma rede formada por um duto prin-

cipal, de 48 km, e canais secundários e terciá-

rios. A ampliação do projeto levou à construção

de moradias e de modernas instalações para o

desenvolvimento da agriculura e da pecuária. Já

o Projeto Agrário Integral Socialista José Inácio

de Abreu Lima, em execução no Estado Anzoá-

tegui, consiste em um complexo agroindustrial

para produzir derivados da soja. São cinco mó-

dulos: planta de secagem com armazenamen-

to, planta de carne e leite de soja, agronegócio,

central de mecanização e centro de formação.

Por meio de um acordo de cooperação entre os

dois países, técnicos brasileiros vêm trocando

informações com profissionais venezuelanos

para que o programa tenha sempre o apoio de

assistência técnica e, com isso, amplie a produ-

ção a cada ano.

Os 20 anos de realizações da Odebrecht no

país têm recebido, ao longo desse tempo, im-

portantes reconhecimentos da comunidade, do

poder público, do meio acadêmico e de entida-

des de classe. São exemplos disso os prêmios

de Construtora do Ano do Estado Zulia, pela

atuação da empresa nas obras do shopping

center Centro Lago Mall (1998) e o da Câmara Ve-

nezuelana da Construção, pela Ponte Orinoquia

(2007), honraria repetida em 2011 pelas obras do

Metrocable San Agustín. “Para nós, esses prê-

mios simbolizam a aceitação e a confirmação

da Odebrecht como uma empresa venezuelana,

feita por venezuelanos para venezuelanos”, diz

Euzenando Azevedo.

38 informa

Christian Saghy: jovem líder da Odebrecht Venezuela

VENEZUELA

Alguns destaques

• Integrantes: 7,5 mil (dos quais apenas 163 não são venezuelanos)

• 5 linhas de metrô executadas e em execução: 3 três em Caracas e 2 em Los Teques)

• 2 pontes: Ponte Orinoquia, a Segunda Travessia sobre o Rio Orinoco, concluída em 2006, e a Terceira Travessia sobre o mesmo rio, em construção

• 1 usina hidrelétrica em execução: Tocoma, com capacidade instalada de 2.280 MW

39informa

Com seus investimentos em

pessoas e tecnologia, ETH contribui

estrategicamente para o aprimoramento do setor sucroalcooleiro

no Brasil

NOvOS E MElHORESdias

texto ElEa almEida fotos GuilhErmE afonSo

grama da frente do escritório principal eu aju-

dei a plantar. Esse prédio nem existia quando a

ETH chegou”, conta Sérgio Ostete, supervisor

agrícola de irrigação da Unidade Alcídia, da ETH

Bioenergia, uma das que compõem o Polo São

Paulo da empresa. Integrante desde a compra da unidade, em

2007, a primeira adquirida pela empresa, o paranaense foi uma

das pessoas que acompanharam de perto o crescimento da

ETH e se desenvolveu com ela, de tratorista a líder.

Em julho de 2007, a Organização Odebrecht deu início à sua

atuação no setor de etanol, energia elétrica a partir da biomas-

sa e açúcar, com a liderança da ETH, confiante no potencial de

crescimento do negócio e das vantagens competitivas do Brasil.

“A ETH é um belíssimo exemplo da capacidade de empresaria-

mento e ousadia da Organização Odebrecht. Ingressamos em

um novo setor, no qual não tínhamos tradição nem expertise, e

empresariamos um grande projeto”, afirma o Líder Empresa-

rial Luiz de Mendonça.

A

39 Frente de serviço da ETH: modernização do trabalho nos canaviais

5 anos5 anos

ETH

“

40 informa

Apenas cinco anos se passaram, e hoje a empre-

sa opera nove unidades, distribuídas em cinco polos,

localizados em São Paulo, Goiás, Mato Grosso e Mato

Grosso do Sul. Neste último, foi comprada em 2008 a

segunda unidade, Eldorado, onde, desde então, tra-

balha Leandro Mota, líder de utilidades. Segundo ele,

a chegada da ETH trouxe mudanças, a começar pelas

regras de segurança, priorizando a vida dos integran-

tes, e oportunidades de desenvolvimento. “Aprendi a

ouvir e me colocar no lugar da outra pessoa. Lideran-

ça não é fácil: é preciso saber dialogar, capacitar e

engajar.”Em 2009, mais três unidades foram inaugu-

radas: Rio Claro (Polo Goiás), Santa Luzia (Polo Mato

Grosso do Sul) e Conquista do Pontal (Polo São Paulo).

No Polo Araguaia, nas unidades de Morro Vermelho

e de Água Emendada, inauguradas em 2010 e 2011,

respectivamente, a líder de frente Ana Paula Bernar-

des concentra-se em contribuir para a capacitação

dos integrantes. Quando ingressou na empresa, ela

conhecia pouco a área de produção agrícola, mas hoje

usa a própria história para motivar outros integrantes,

especialmente mulheres. “Às vezes é mais difícil para

elas verem que podem se desenvolver. Elas querem

crescimento, mas não sabem lidar com isso”, diz.

Na Unidade Costa Rica, inaugurada em 2011, Milda

Nunes, operadora de máquinas agrícolas, é uma das

poucas mulheres da área e não se intimida. Desde os

10 anos, quando perdeu a mãe e abandonou a escola

para cuidar dos irmãos, não consegue ficar sem tra-

balhar. Apesar do pouco estudo, acompanha as mu-

danças tecnológicas trazidas pela ETH. Milda é inte-

grante da Unidade que faz parte do Polo Taquari, que

contempla também a Unidade Alto Taquari.

O desafio da formação de pessoasO número de integrantes da ETH subiu dos mil ini-

ciais para mais de 15 mil atualmente. O compromisso

da empresa com o desenvolvimento de pessoas im-

pulsionou, em 2009, a consolidação de uma parceria

com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

(Senai) nas cidades onde a ETH tem operação. Givanil-

do Rufiro, supervisor do plantio mecanizado na Unida-

de Rio Claro, no Polo Goiás, de início surpreendeu-se

com a valorização das pessoas. “Estava acostumado a

trabalhar em usinas que só pensavam em produção e

não nas pessoas”, diz ele, que chegou à ETH quando a

Unidade Rio Claro ainda estava no papel.

Para Luiz de Mendonça, o maior desafio é a forma-

ção de pessoas e o aculturamento. “Todos os nossos

integrantes são donos do seu próprio negócio, são

empresários e agentes do seu próprio crescimento e

desenvolvimento”, salienta.

Em 2010, a ETH acelerou seu plano de crescimen-

to e hoje busca se consolidar como a maior produ-

tora mundial de etanol e energia elétrica a partir do

bagaço da cana-de-açúcar. Com a inauguração, no

mesmo ano, das unidades Morro Vermelho e Alto Ta-

quari, cerca de 944 milhões de litros de etanol foram

produzidos na safra 2011 -2012, com 12 milhões de

toneladas moídas. A projeção para a próxima safra,

Sérgio Ostete: na ETH desde 2007

41informa

que se encerra em 2013, é de 1.434 milhões de litros

de etanol.

“Em 2015, nossa empresa já será capaz de moer

40 milhões de toneladas de cana, produzir 3 bilhões

de litros de etanol e cogerar 2.700 gigawatts/hora de

energia elétrica, volume que garantirá o abasteci-

mento de 4,5 milhões de pessoas com energia limpa e

renovável”, projeta Luiz de Mendonça.

Nas relações com a comunidade, os avanços es-

palham-se por meio de iniciativas como o Programa

Energia Social para Sustentabilidade Local. Implan-

tado em 2010 em um único município, hoje o pro-

grama atende a nove cidades, aplicando 20 projetos

diferentes.

“A ETH continuará a crescer no ritmo que o Bra-

sil precisa crescer na produção de energia limpa e

renovável. Iniciamos também, em 2012, o estudo de

projetos de expansão das Unidades existentes e pro-

gramas para internacionalização da produção de eta-

nol, açúcar e energia elétrica em países da África e da

América Latina.

“Os resultados que colhemos hoje e a velocidade

com que nos tornamos uma das maiores empresas

de bioenergia do país são reflexos do empresaria-

mento de cada um dos integrantes da ETH, que estão

cada dia mais engajados e comprometidos”, ressalta

o Líder Empresarial.

Leandro Mota: “É preciso saber dialogar, capacitar e motivar”

42 informa

EM CONSTRUçãOlíderes

4225 an

os

Argentina

43informa

EM CONSTRUçãO texto cláudio lovato filho fotos Bruna romaro

Nova geração de integrantes consolida posição de vanguarda da Odebrecht na Argentina

Esteban Trouet, o segundo a partir da esquerda, com integrantes de sua equipe direta (Adrian Eckert, Javier Maurizzi e Sergio Sapienza, a partir da esquerda): a nova face da Odebrecht Argentina

44 informa

aquela época, Esteban Trouet era um

menino de 12 anos em sua Córdoba

natal. Foi em 1987, ano da formali-

zação do Mercosul, quando alguns

pioneiros da Odebrecht instalaram o

escritório da empresa em Buenos Aires. Havia a ex-

pectativa de levá-la a participar da construção de uma

grande usina hidrelétrica na Patagônia, cujo nome

complicado fazia muita gente trocar letras e optar

pelo uso das iniciais: Pichi Picún Leufú, PPL. A obra

foi conquistada, e os primeiros movimentos no can-

teiro ocorreram em 1989. Esteban Trouet formou-se

engenheiro civil e deixou Córdoba. Hoje, aos 37 anos, é

o Diretor de Contrato do Projeto CCR, que a Odebrecht

Argentina executa na cidade de La Plata.

O que significam 25 anos? Para a Odebrecht Ar-

gentina, muito. Tudo. E, ao mesmo tempo, é apenas o

início de uma história que chega aos dias atuais com

a marca da produtividade. Há três anos consecutivos,

ela é a empresa do setor de engenharia e construção

com o maior faturamento na Argentina. Em 2012, foi

eleita a construtora com melhor imagem e reputação

no país, segundo o ranking Merco (Monitor Empresa-

rial de Reputação Corporativa), publicado pelo jornal

El Clarín, e uma das 40 melhores empresas para tra-

balhar, de acordo com a revista Apertura, publicação

especializada em economia e negócios. Atualmente a

empresa executa seis grandes contratos, entre eles

o projeto de Ampliação da Capacidade de Transporte

Firme de Gás, que abrange 15 províncias, a constru-

ção da Planta de Reformado Catalítico Contínuo, em

La Plata, e a implantação do Sistema de Potabilização

da Área Norte, no norte da região metropolitana de

Buenos Aires.

“Há muitas oportunidades na Argentina”, afirma

Flávio Faria, Diretor-Superintendente da Odebrecht

no país desde fevereiro de 2008. Ele chegou em 2004,

para ser Diretor de Contrato do projeto de Ampliação

dos Gasodutos Libertador General San Martín e Neu-

ba II. “Tanto na área de infraestrutura quanto na de

projetos industriais, há muitas demandas que o país

quer e precisa atender. E existe a consciência de que

Brasil e Argentina não irão longe um sem o outro.”

“A Odebrecht era o meu alvo”Do centro de Buenos Aires, onde, na sede da Ode-

brecht, fica o escritório de Flávio Faria, até a sala de

Esteban Trouet, no canteiro de obras do Projeto CCR,

no Complexo Industrial da YPF em Ensenada, na re-

gião metropolitana de La Plata, são 60 km. A impo-

nência da obra que Esteban lidera é inversamente

proporcional ao espaço que ele e sua equipe dispõem

para executá-la.

A unidade de tratamento de naftas petroquímicas,

que permitirá incrementar a produção argentina de

combustíveis Super e Premium (que têm mais qua-

lidade e são menos nocivos ao meio ambiente), está

sendo implantada em uma área bastante reduzida,

com todo o complexo da YPF em pleno funcionamen-

to. Não há espaço livre aos lados, à frente ou atrás.

Guindastes são movimentados com extremo cuidado.

Antigas estruturas, a maioria com mais de 30 anos

de funcionamento, cercam a nova unidade, que come-

çou a ser construída em 2009 e deverá ser entregue

ao cliente em fevereiro de 2013. Além dela, o projeto

inclui um novo flare (queimador de gases) de 118 m

de altura e o upgrade (reforma e modernização) de

instalações existentes. Mais de 1.300 pessoas atuam

na obra, que está em seu pico.

“Este é o maior projeto petroquímico na Argentina

nos últimos 10 anos”, enfatiza Esteban. Ele chegou à

obra em setembro de 2010, vindo do projeto dos ga-

sodutos, no qual respondia pela Gerência de Plantas

Compressoras. No Projeto CCR, foi Gerente de Produ-

ção e apoiava a Administração Contratual, entre ou-

tras tarefas, até receber o desafio, em agosto de 2012,

de tornar-se o segundo Diretor de Contrato argentino

da Odebrecht. O primeiro foi Pablo Brottier, que hoje

atua na equipe direta de Flávio Faria.

Esteban estava em Macaé (RJ), trabalhando para

outra organização empresarial, quando conheceu

Flávio Faria, em dezembro de 2006. No mês seguinte

já estava com a família em seu país natal. “Eu que-

ria trabalhar na Odebrecht. Era o meu alvo”, relata

Esteban. “Na Odebrecht, encontrei um ambiente de

confiança, que dá força e tranquilidade para trabalhar.

Meus líderes souberam me apresentar a Tecnologia

Empresarial Odebrecht (TEO), cada um à sua manei-

ra. Eu queria mudança e procurava manter minha ca-

beça aberta para que isso acontecesse.”

No dia a dia do Projeto CCR, cada nova manhã

traz a sua própria carga de desafios. “Nossa equipe

é composta, em sua grande maioria, de jovens, e, por

isso, buscamos agregar integrantes experientes”, ex-

N

plica Esteban, o primeiro integrante argentino a parti-

cipar do Programa de Desenvolvimento de Empresá-

rios (PDE). A forte participação de jovens na equipe de

Esteban é uma constante nos contratos da Odebrecht

Argentina. “Hoje, 91% de nossos 2.366 integrantes di-

retos têm menos de dois anos de empresa”, assinala

Diego Pugliesso, Responsável por Pessoas, Organiza-

ção, Administração e Finanças na Odebrecht Argen-

tina e um dos integrantes mais antigos da empresa

no país.

A presença de Tácito Antônio Soares no canteiro

de obras do Projeto CCR é uma prova da colocação

em prática da mescla de juventude com experiência.

Às vésperas de completar 30 anos de trabalho na Or-

ganização, Tácito é encarregado geral de montagem

eletromecânica. Natural de Blumenau (SC), ele traba-

lhou no Chile, na Venezuela e em vários projetos no

Brasil. Está na Argentina desde janeiro de 2012. É um

conselheiro no dia a dia do canteiro. “Faço sugestões

e dou orientações. Tem sido uma experiência muito

boa. Eu me sinto bem-vindo.”

Ambiente de confiançaAllan Abrantes também se sentiu bem recebido

quando chegou à Argentina em 2011, vindo do Peru.

Ele é Diretor de Contrato da construção do Sistema de

Potabilização da Área Norte, realizada na região de Ti-

gre, cidade da região metropolitana de Buenos Aires.

Iniciativa da empresa Águas e Saneamentos Argenti-

nos (AySA), a obra foi concebida para assegurar o for-

necimento de água potável a mais de 2,5 milhões de

pessoas que vivem no norte da Grande Buenos Aires.

A água, coletada no Rio Paraná de las Palmas, será

conduzida através de um túnel de 14 km até um com-

plexo de potabilização que ocupa 16 hectares. Uma

rede de 40 km de aquedutos levará a água até as co-

munidades beneficiadas. Iniciada em 2008, a primeira

das três etapas do projeto deverá estar concluída em

dezembro de 2012.

Liderada pela Odebrecht, a execução da obra tem

a participação da Benito Roggio e Hijos, Supermer-

cado SAIC e José Cartellone Construcciones Civiles

e é resultado de um dos maiores investimentos em

infraestrutura realizados na Argentina nos últimos

50 anos. “O relacionamento com as comunidades é um

dos pontos mais complexos do nosso trabalho”, diz o

paraibano Allan. “As pessoas veem as obras chegando

perto de suas casas, mas a água, ainda não, pois o sis-

tema não está concluído. Precisamos saber lidar com a

expectativa, oferecendo atenção e informação.”

Allan tem oito Jovens Parceiros em sua equipe.

“Isto aqui é uma escola, e a integração de jovens

locais é essencial para a legitimação da empresa

no país”, ele argumenta. Integrante da Organiza-

ção há 23 anos, Allan desfruta de um momento que

considera especialmente positivo em sua carreira.

“Trabalhamos em um ambiente de troca e de con-

fiança que facilita o fortalecimento da imagem da

Odebrecht no país.”

Imagem que começou a ser cultivada com zelo e

competência há 25 anos, a partir da chegada dos pio-

neiros da Odebrecht a Buenos Aires. Pioneiros como

informa

Integrante da Odebrecht nas obras do Projeto CCR: o maior investimento do país no setor petroquímico nos últimos 10 anos

Francisco Valladares. Falecido em 2004, responsável

pela empresa quando a denominação do cargo era

DPA (Diretor de País), ele foi homenageado recente-

mente pelos integrantes da Odebrecht Argentina, que

deram seu nome à biblioteca instalada este ano na

sede da empresa. Foi uma sugestão de João Sérgio

Torres, ex-integrante da CBPO e da Bento Pedroso

Construções (BPC) e que há três anos faz parte da

equipe de Propostas da Odebrecht Argentina. Ele teve

o apoio imediato de Roberto Rodriguez, Diretor de

Contrato encarregado do Desenvolvimento de Negó-

cios e um dos mais antigos integrantes da Odebrecht

Argentina. Roberto começou na empresa em 1993 e

conviveu com Francisco. Os mais jovens, ao conhece-

rem a história de Francisco e a importância de sua

liderança, não tiveram dúvida sobre em que nome

votar. A biblioteca fica sob responsabilidade de Ofelia

Mesa, 66 anos, integrante da empresa desde agosto

de 2002. Ela se sente orgulhosa de cuidar de um local

que, apesar de tão novo, carrega, de certa forma, uma

história tão longa.

46 informa

Ofelia Mesa, Roberto Rodríguez e João Sérgio Torres na biblioteca: homenagem a um líder histórico

Allan Abrantes (o terceiro a partir da esquerda) com Jovens Parceiros no canteiro de obras: legitimação da empresa no país

ARGENTINA

Alguns destaques

• Contratos em execução: 6

• Integrantes: 2.366 (diretos)

• O projeto de Ampliação do Transporte Firme de Gás envolve a atuação da empresa em 15 das 23 províncias do país

• Há três anos consecutivos é a empresa do setor de engenharia e construção com maior faturamento na Argentina

47informa

ka

mEn

E tr

aç

a

foto

: ho

lan

da c

ava

lca

nti

Laços que se fortalecem

Responsável por Produção no Projeto Carvão Moati-

ze Expansão, em Tete, Moçambique, o engenheiro

paulista André Canoas está há cinco anos na Odebrecht.

Diz que sua experiência mais marcante ali relaciona-se

ao convívio com a fauna bravia. É preciso, por exemplo,

adaptar a rotina de trabalho aos hábitos dos hipopóta-

mos. André vive no canteiro de obras com a esposa, Tan-

ja Guimarães, advogada no Programa de Administração

Contratual. Seu casamento foi incomum. Ele estava em

Salvador, em um curso do PDE, pediu a mão de Tanja por

computador e casou-se por procuração. “Morar em um

canteiro de obras intensifica a relação. Minha mulher

e eu temos vários ‘filhos, irmãos e pais’ aqui em Tete.

Somos como uma célula da família Odebrecht, crescen-

do para superar as metas desafiadoras da Visão 2020”,

afirma.

andré, tanja e a vida em um canteiro de obras em Moçambique

Dupla (e realizadora) jornada

J osé Manuel Bravo foi militar e, na tropa, aprendeu a dirigir automóveis. Em

2004, soube da existência de vagas de trabalho na Odebrecht em Benguela,

província onde vive, e ingressou como motorista no Projeto Águas de Benguela.

Ao participar de iniciativas de Educação pelo Trabalho oferecidas pela empresa,

foi se capacitando. Hoje, na função de técnico especializado III, é responsável ad-

ministrativo pela frente de serviço do PIB (Projetos de Infraestruturas de Bengue-

la) e Segurança patrimonial de todo o empreendimento. Casado e pai de cinco fi-

lhos, ele diz que a família é seu suporte. Frequentemente, caminha com a mulher

e os filhos e joga futebol na praia ou em praças, para manter a saúde de todos

em dia. “Estou muito contente com meu crescimento”, diz. “Eu sou a prova de

que a Odebrecht não é apenas construção de obras: também forma pessoas.”

Apoios essenciais

elizabeth é hoje a única mulher Gerente de Produção nos estados Unidos

GeNte

em casa e na empresa, José Manuel colhe as dádivas da vida

Pr

oJE

to m

oat

izE

dEn

iSE

cr

uz

F ormada em Construction Management (Gerencia-

mento de Construção), Elizabeth Lamborghini, natu-

ral de Nova York, ingressou na Odebrecht há seis anos,

como engenheira assistente nas obras do Terminal Sul

do Aeroporto Internacional de Miami. Em 2011 foi pro-

movida a assistente da Gerência de Produção do projeto

Metrorail AirportLink. Nesse meio tempo, teve dois fi-

lhos: Michael, hoje com 3 anos, e Joseph, de 1. Quando

Elizabeth não pode estar perto, seu marido fica com eles.

Ela é Gerente de Produção no Programa de Recupera-

ção Estrutural do Dique Herbert Hoover, no Lago Okee-

chobee, no centro da Flórida, distante de sua casa. Além

disso, participa do Programa de Desenvolvimento de Em-

presários (PDE), o que demanda dedicação. Nas poucas

horas de lazer, sai com a família para nadar e passear de

barco. O próximo passo é um curso de liderança, na uni-

versidade. “Nasci para ser mãe e profissional”, afirma.

Elizabeth com o marido, Michael, e filhos: mãe e profissional

André e Tanja: casamento incomum

José Manuel, com o a esposa e o filho: família é seu suporte

48 informa 48

ão 7 horas da manhã quando os integran-

tes chegam ao canteiro de obras da Hi-

drelétrica Santo Antônio, em Porto Velho,

para dar prosseguimento à jornada rumo

à conclusão daquele que em pouco tem-

po será um dos maiores empreendimentos de geração

de energia elétrica do Brasil. Em 2016, quando estiver

em plena operação e interligada ao Sistema Nacional, a

hidrelétrica disponibilizará 3.150 MW, o suficiente para

atender o consumo de 40 milhões de habitantes.

Santo Antônio é um dos cinco empreendimentos da

Odebrecht Energia, empresa da Organização criada há

um ano para se dedicar exclusivamente a investir e ope-

rar negócios de geração, distribuição e comercialização

de energia elétrica. Além de Santo Antônio, as hidrelétri-

cas de Chaglla, no Peru, Teles Pires, na divisa de Pará e

Mato Grosso, o Complexo Eólico Corredor do Senandes,

no Rio Grande do Sul, e a usina solar que será instalada

na Arena Pernambuco, na região metropolitana de Reci-

fe, completam o portfólio de ativos geridos pela empre-

sa, que já negociou a energia a ser produzida por esses

empreendimentos. Com sua participação nesses ativos,

a empresa será responsável pela produção de mais de

1.400 MW, com um investimento total de R$ 8,3 bilhões,

dos quais R$ 4,5 bilhões já estão aplicados.

A experiência da Organização Odebrecht como inves-

tidora no segmento de geração de energia começou a

ser acumulada na década de 1990, com a Hidrelétrica de

Itá, em Santa Catarina, projeto em que também atuou

como construtora. Na época, dividia a sociedade majo-

ritária com a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN).

De acordo com Gabriel Ybarra, Responsável por Desen-

volvimento de Negócios na Odebrecht Energia, com a

participação como investidora do projeto, a Odebrecht

plantou sua semente no segmento. Quase duas décadas

depois, em julho de 2011, o Conselho de Administração

Odebrecht Energia é a empresa líder da Organização em seu novo desafio como

investidora e operadora de ativos de geração

S

MOvIMENTO DE

transiçãotexto João Paulo carvalho

Equipe nas obras da Hidrelétrica Santo Antônio, em Rondônia: um dos cinco empreendimentos administrados pela Odebrecht Energia

1 ano

Odebrecht Energia

ac

ervo

od

ebr

ech

t

49informa

da Odebrecht S.A. homologaria a criação da Odebrecht

Energia, iniciando um novo ciclo de aprendizado e apro-

fundamento de conhecimentos.

“A Odebrecht Energia surge pela necessidade de in-

tegrar os elos da cadeia de valor do segmento”, explica

o Líder Empresarial Henrique Valladares. “Atuamos há

muitas décadas como construtores e agora entramos

nesse negócio como investidores. Queremos aproveitar

toda a experiência acumulada pela Organização, asso-

ciada a um forte poder de gerenciamento de projetos, e

focar no investimento e operação de ativos de geração

de energia elétrica.”

Marco Rabello, Responsável por Finanças e Inves-

timentos na Odebrecht Energia, destaca um fator que

tem sido especialmente relevante na caminhada da

empresa rumo ao crescimento: “Foi muito importante

iniciarmos as atividades contando com uma estrutura

de governança empresarial sólida, tal qual já existe em

outros negócios da Organização, e uma estrutura corpo-

rativa formada por profissionais com grande experiência

no setor”. Ele acrescenta: “Um dos principais desafios,

além de todos os que o mercado nos impõe, foi a cons-

trução de uma imagem de empresa que investe e opera

ativos de geração de energia e que, apesar de desvin-

culada da Construtora, captura uma grande vantagem

competitiva: a sinergia, considerando-se o conheci-

mento e a capacidade da Organização na construção de

usinas hidrelétricas”. Marco Rabello conclui: “Imagem

essa estabelecida em razão dos mais de 60 anos desde

a construção da nossa primeira usina e que nos cre-

denciou internacionalmente como a maior construtora

de hidrelétricas do mundo, fora de seu país de origem

(segundo a revista Engineering News Record – ENR),

com participação em mais de 58.500 MW implantados

por meio da execução de 72 usinas hidrelétricas, 12 ter-

melétricas e duas nucleares”.

Legado na práticaA experiência acumulada ao longo dos anos tem trazi-

do muitos benefícios práticos para a Odebrecht Energia.

Um dos grandes trunfos da empresa foi a antecipação

do início da geração em Santo Antônio para março deste

ano, nove meses antes do previsto. Seis das 44 turbinas já

estão em operação, fornecendo energia para os estados

de Rondônia e Amazonas, enquanto a linha de transmis-

são Porto Velho/Araraquara – que ligará a produção ao

Sistema Nacional – não entra em operação. Quando essa

linha estiver operando, Santo Antônio também fornecerá

energia para o Sudeste. Em nove meses também foi an-

tecipado o desvio do Rio Huallaga, importante marco da

implantação da Central Hidrelétrica de Chaglla. A usina

deverá ficar pronta em 2016 e gerará 406 MW, incremen-

tando em 6,3% a geração de energia limpa no país.

Investir em projetos de geração de energia alter-

nativa também está no foco da Odebrecht Energia. Na

última semana de outubro, o Complexo Eólico Corredor

do Senandes recebeu a Licença de Instalação concedida

pela Fundação Estadual de Proteção Ambiental do Rio

Grande do Sul e já deverá ter suas obras iniciadas em

novembro. O projeto receberá investimentos da ordem

de R$ 400 milhões. Além desse complexo, a Odebrecht

Energia tem ainda outros 16 parques eólicos, totalizando

365 MW.

Fernando Chein, Diretor de Geração Eólica, Solar e

PCHs (Pequenas Centrais Hidrelétricas) na Odebrecht

Energia, destaca o aspecto estratégico dessa atuação

para o país: “O investimento na geração deste tipo de

energia funciona principalmente como reserva para o

mercado brasileiro”. Nessa primeira etapa de Senandes

serão instalados 40 aerogeradores produzidos pela Als-

tom, em sua fábrica na Bahia. Cada equipamento tem

95 m de altura e potência de 2,7 MW.

Outra aposta da empresa é a geração de energia

por meio de biomassa. Atualmente, a Odebrecht Ener-

gia realiza a gestão comercial e regulatória para a ETH

Bionergia, que gera energia produzida a partir do baga-

ço da cana-de-açúcar e tem capacidade instalada de

737 MW, distribuídos em nove usinas. “Em paralelo a

isso, estamos estudando novos projetos em Goiás, na

Bahia e em países onde já existe atuação da Odebrecht”,

explica Ailton Reis, Diretor de Geração para o Mercado

de Biomassa. O meio ambiente agradece.

A partir da esquerda, Gabriel Ybarra, Marco Rabello e Fernando Chein: novo ciclo de aprendizados e aprofundamento de conhecimentos para a Organização

ca

rLo

S Ju

nio

r

50 informa

PARA SER MODERNO

talento ancestral

50

texto faBiana caBral fotos holanda cavalcanti

20 anos

México

Pirâmide da Lua no Sítio Arqueológico de Teotihuacán, um dos símbolos do México: no país, a busca de desenvolvimento caminha lado a lado com o passado

51informa

PARA SER MODERNO

Da usina hidrelétrica a projetos petroquímicos, equipes da Odebrecht participam de obras que ajudam a construir o futuro que os mexicanos desejam

52 informa

ramos uma das primeiras empresas brasi-

leiras a chegar. Não havia internet nem te-

lefone celular.” O relato de Carlos Armando

Paschoal remete ao ano de 1991, quando

mudou-se para a Cidade do México. Con-

vidado por Pedro Novis, atual Membro do Conselho de

Administração da Odebrecht S.A., ele recebera a missão,

como Diretor de País, de abrir a CBPO México. “O país ti-

nha muito potencial para projetos como metrôs, hidrelé-

tricas e barragens. Nossa estratégia foi buscar parceiros

locais”, explica Carlos Armando. O primeiro sócio foi o

Grupo Mexicano de Desarrollo (GMD).

Em janeiro de 1992, a Comissión Nacional de Água lan-

çou o edital de Los Huítes – denominada Barragem Luis

Donaldo Colosio Murrieta em sua inauguração -, para

controlar as enchentes do Rio Fuerte, propiciar irrigação

de terras no Estado de Sinaloa, à noroeste do país, e gerar

energia elétrica. Em seguida, Augusto Roque chegava à

capital para a licitação, como Gerente de Contrato. “Ven-

cemos por US$ 10 milhões de diferença. Foi uma emoção

muito grande”, ele recorda. “Entregamos a melhor pro-

posta técnica e financeira e formamos o Consórcio Me-

xicano Construtor de Huítes, com Odebrecht, GMD, ICA

[Ingenieros Civiles Asociados] e La Nacional Compañía

Constructora”, complementa Carlos Armando.

Los Huítes foi um projeto de desafios de tecnologia

e prazo, e alta produtividade. “Tínhamos três anos para

concluir nosso ‘cartão de visita’ no México e consegui-

mos. Registramos recorde mundial de lançamento de

concreto, com 250 mil m3 por mês”, relembra Augusto

Roque. “Introduzimos as práticas do Programa de Ação

e da Educação pelo Trabalho e trabalhamos com muito

planejamento”, ele resume. “Conquistamos a confiança

e o reconhecimento dos clientes e dos sócios”, salienta

Carlos Armando.

Entre 1995 e 1998, a Odebrecht participou do progra-

ma de construção e ampliação de subestações e linhas

de transmissão de energia em cinco estados, para a Co-

misión Federal de Electricidad, e construiu e modernizou

plataformas habitacionais do Projeto Cantarell, da estatal

Pemex (Petróleos Mexicanos).

“Os mexicanos são muito criativos e solidários, têm

grande entusiasmo e capacidade de produção”, afirma

Carlos Armando, atual Presidente da Ilha Pura – empre-

sa composta por Odebrecht Realizações Imobiliárias e

Carvalho Hosken para a construção da Vila Olímpica dos

Jogos Olímpicos de 2016, no Rio de Janeiro. Do México, o

atual Diretor da Odebrecht Energia, Augusto Roque, guar-

da uma lição: “Sou muito preocupado, apesar de otimis-

ta. Com os mexicanos, aprendi a ver as coisas com mais

tranquilidade”, diz sorrindo.

Para Luis Weyll, Responsável pela Odebrecht no Méxi-

co, desde 2009 no país, existe uma identificação imediata

entre brasileiros e mexicanos: “Não existe a figura do es-

trangeiro. Somos cidadãos falando ‘portunhol’”. Segundo

É

Carlos Armando Paschoal: “Nossa estratégia inicial foi buscar parcerias locais”

Jorge Gavino em Michoacán: oportunidades de trabalho e geração de renda

“

ele, a Organização identifica oportunidades no país rela-

cionadas à água, energia e etanol, além de engenharia e

petroquímica. “Nossa transversalidade é uma força dife-

renciada”, comenta. A Odebrecht conquistou, pelo quin-

to ano consecutivo, o distintivo de Empresa Socialmente

Responsável, concedido pelo Centro Mexicano para a Fi-

lantropia, e foi considerada, pelo quarto ano consecutivo,

uma das 100 melhores empresas para trabalhar no país,

de acordo com o Instituto Great Place to Work.

Uma jovem empresa mexicanaEm 2012, ano em que a Organização celebra duas

décadas de atuação no México, Vito Facciolla comple-

ta 10 anos no país. Ele chegou, em 2002, para apoiar no

desenvolvimento das operações, após a crise econômica

mexicana da década de 1990. “Víamos um mercado mais

aquecido. O PIB do México era um dos mais altos e a Pe-

mex anunciara uma série de investimentos”, conta o atual

Diretor de Contrato na Odebrecht Engenharia Industrial.

Um novo projeto foi conquistado no fim de 2004. Em

parceria com a espanhola Técnicas Reunidas e o mexica-

no Grupo Río San Juan, a Odebrecht iniciava as atividades

de modernização da Refinaria General Lázaro Cárdenas,

no Estado de Veracruz, em fevereiro do ano seguinte. O

complexo, implantado em 1906, é o mais antigo da Améri-

ca Latina e recebeu investimentos de US$ 4 bilhões.

Guillermo Iturbide, Subdiretor de Projetos da Pemex,

lembra que as empresas enfrentaram com êxito a alta do

petróleo e dos preços de equipamentos, em 2005: “Cons-

truímos equipes com os mesmos objetivos e, com comu-

nicação eficiente e confiança, obtivemos sucesso”. A refi-

naria foi reinaugurada em julho de 2011, com capacidade

de produção ampliada para 250 mil barris por ano. “Nos

consideramos uma empresa mexicana, jovem e com po-

tencial de crescimento”, avalia Vito Facciolla.

Água para ‘tierras calientes’Em 2007, no Estado de Michoacán, equipes da Odebre-

cht chegavam à cidade de Nueva Itália para executarem o

Projeto Hidroagrícola de Michoacán. Na região denomi-

nada Tierras Calientes, com solo fértil e bom clima para

a agricultura, o projeto nasceu para solucionar a escas-

sez de oferta de água por meio da reserva e distribuição

controlada dos recursos hídricos. Composto de uma

barragem com capacidade para armazenar 100 milhões

de m3 de água e de um sistema de condução por gravi-

dade, o projeto foi concluído em 2011. Fornece água para

12.500 hectares de terra e produz 4,5 MW de energia. Com

o início da irrigação, as áreas produtivas da região – que

possui o maior ejido (cooperativa) do México, com 1.038

associados – subiram de 10 mil para 18 mil hectares. “No

período de seca, ficávamos mais de 40 dias sem água.

Hoje, voltamos a plantar arroz e cana-de-açúcar”, infor-

ma Roberto Doddoli Calderon, um dos associados.

“Deixamos para a região oportunidades de trabalho

e geração de renda. Em parceria com universidades lo-

cais, 17 Jovens Parceiros foram formados e alguns são

Responsáveis por Programas atualmente”, informa Jorge

Gavino, Diretor de Contrato.

Trabalho sinérgicoDe volta à Veracruz, na região industrial de Coatzacal-

cos, a joint venture formada por Braskem e Idesa realiza a

implantação de um complexo petroquímico com capacida-

de para produzir mais de 1 milhão de toneladas de polieti-

leno por ano. Atualmente, 70% do produto é importado dos

Estados Unidos. “O Etileno XXI é um dos maiores exemplos

de transversalidade na Organização, com atuação da Ode-

brecht América Latina, Odebrecht Engenharia Industrial,

Foz do Brasil e Braskem no mesmo projeto”, explica Ro-

berto Bischoff, Líder da Braskem Idesa. José Luis Uriegas,

Diretor Geral da Idesa, afirma que é o maior investimento

em petroquímica no México (e do Brasil no país).

53informa

A associação das petroquímicas brasileira e mexicana

foi firmada em 2010, após vencerem o leilão de forneci-

mento de gás etano da Pemex, com contrato de 20 anos.

“Buscamos o equilíbrio da matriz de matéria-prima da

Braskem, entre o nafta e o gás, sendo o último mais com-

petitivo”, esclarece Stefan Lepecki, Diretor do Projeto. “É

o primeiro projeto internacional greenfield da Braskem”,

reforça Cleantho Leite, Diretor Comercial e de Desenvol-

vimento de Negócios.

A primeira fase, de terraplenagem, foi finalizada em

outubro deste ano, com dois meses de antecedência. De

acordo com Luiz Gordilho, Diretor de Contrato na Ode-

brecht América Latina, o transporte de 7,5 milhões de

m3 de terra ocorreu durante apenas seis meses. “Com o

comprometimento das equipes, incentivo à produtividade

a partir do segundo mês de obras, bom relacionamento

com as comunidades do entorno e programas de Saúde,

Segurança e Meio Ambiente, conseguimos antecipar o

prazo e reduzir os custos do projeto para a Braskem Ide-

sa”, pontua Luiz Gordilho.

Para a segunda etapa, de construção do complexo –

que compreende uma planta de cracker, duas plantas de

polietileno de alta densidade, uma de polietileno de baixa

densidade e sistemas de fornecimento de utilidades -, foi

contratada a joint venture formada pela Odebrecht Enge-

nharia Industrial (líder), pela italiana Tecnip e pelo grupo

mexico-americano Ica Fluor. “As empresas se comple-

mentam e vamos garantir performance de processos e

produção, respeitando as condições de sustentabilidade

ambiental”, assegura Eduardo Rozendo, Diretor de Con-

trato. “Serão geradas 8 mil oportunidades de trabalho e

cerca de 60% dos novos integrantes passarão por cursos

de qualificação profissional”, diz Francisco Penteado, Di-

retor-Superintendente da Odebrecht.

Gelácio Alvarez Dominguez, 33 anos, era professor na

cidade de Nanchital e trocou a sala de aula por um lugar

no Projeto Etileno XXI. “Percebi que aqui existe preocupa-

ção com o ser humano”. Gilberto Gonzales, 25 anos, co-

meçou como ajudante, há um ano, e foi promovido para

encarregado de produção. “Quero fazer faculdade de en-

genharia”, revela.

Atualmente, 2 mil pessoas atuam em centros ope-

racionais contratados na Itália, França, Holanda, Índia,

Colômbia, Estados Unidos e México. “Em 2015, com a

partida do complexo, queremos ser reconhecidos como

grandes fornecedores de polietileno no México”, informa

Roberto Bischoff. “Vamos fazer parte da nova realidade de

investimentos no país”, conclui.

informa

Etileno XXI: Odebrecht América Latina, Odebrecht Engenharia Industrial, Foz do Brasil e Braskem no mesmo projeto

MÉXICO

Alguns destaques

• Estreia da Odebrecht no país ocorreu com o projeto Los Huítes, cujo contrato foi conquistado em 1992. Na obra, foi registrado o recorde mundial de lançamento de concreto.

• Transversalidade: no projeto Etileno XXI, em execução, atuam quatro empresas da Organização – Odebrecht América Latina, Odebrecht Engenhaira Industrial, Foz do Brasil e Braskem.

55informa55

UM CHEIRO DE FUTURO

texto carlEnE fontoura fotos almir Bindilatti

no aruem chega é logo envolvido pelo aro-

ma agradável e o frescor natural.

São diferentes cheiros – de hortelã,

coentro, salsinha – que causam uma

curiosa confusão de sentidos. O olfato

é convocado a perceber os odores, o paladar se agu-

ça. Verdinha e bem cuidada, a horta é motivo de orgu-

lho para a família. “Estou feliz com o resultado. Com

o trabalho do meu filho, aumentamos nossa renda e

mantemos a despensa cheia”, comemora Iraci Perei-

ra, mãe de Deian de Andrade. Morador da comunidade

de Moenda (município de Presidente Tancredo Neves,

Baixo Sul da Bahia), Deian é responsável pelo plantio

na propriedade.

Q

Casas familiares rurais de Presidente tancredo Neves e Igrapiúna formam jovens empresários que lideram suas comunidades

Educando da Casa Familiar Rural de Presidente

Tancredo Neves (CFR-PTN), o jovem de 18 anos de-

senvolve seus cultivos utilizando técnicas aprendidas

na unidade de ensino. Criada em 2002, a CFR-PTN

celebra 10 anos de contribuição para a formação de

novas gerações de empresários rurais. Um deles é

Deian, que vende as hortaliças para dois estabeleci-

mentos da comunidade, lucrando R$ 500 por mês so-

mente com esse negócio.

“Aqui em minha terra tenho condições de me man-

ter com dignidade e sou autor do meu destino”, afirma

Deian. Quionei Araújo, Diretor de Ensino, salienta que

o principal motivo para comemorar uma década de

CFR-PTN é “contabilizar 250 jovens, entre formados

Deian de Andrade na plantação de abacaxis de seu pai: família feliz com o aprendizado e os resultados obtidos por ele em sua horta

5 anos5 anos

Casas Familiares RuraisIgrapiúna5 an

os5 anos

Casas Familiares Rurais10 an

os

BraskemPres. Tancredo Neves

56 informa

e concluintes, beneficiados com o ensino ofereci-

do pela instituição”. Em 2009, a Casa foi autorizada

pelo Conselho Estadual de Educação da Bahia a mi-

nistrar o Curso Técnico em Agropecuária integrado

ao Ensino Médio, tornando-se a primeira nas regi-

ões Norte e Nordeste com essa aprovação.

Oferecendo um curso com duração de três anos,

a Casa Familiar mantém a matriz curricular voltada

para a realidade do campo e aplica uma metodo-

logia chamada Pedagogia da Alternância. Os estu-

dantes passam uma semana em período integral na

CFR-PTN e duas semanas em suas propriedades,

praticando os novos aprendizados. “Não utilizáva-

mos as técnicas corretas de plantio. Quando nosso

filho explicou passo a passo, os resultados surgi-

ram”, revela Iraci Pereira.

A horta de Deian de Andrade faz parte do Pais

–Produção Agroecológica Integrada e Sustentável,

tecnologia social fomentada pela Fundação Banco

do Brasil (FBB). Implantada na sede da CFR-PTN

em 2011, a iniciativa está sendo reproduzida com

as famílias dos educandos e busca promover uma

agricultura que não agrida o meio ambiente. A FBB

apoia as ações do Programa de Desenvolvimento

e Crescimento Integrado com Sustentabilidade do

Mosaico de Áreas de Proteção Ambiental do Baixo

Sul da Bahia (PDCIS) desde 2008. Fomentado pela

Fundação Odebrecht e parceiros, o PDCIS se propõe

a concretizar um objetivo comum, superior e nobre:

construir uma classe média rural estruturada em

unidades-família, protagonista do próprio desenvol-

vimento e crescimento sustentável.

Sinergia que gera resultadosA CFR-PTN está integrada à Cooperativa dos

Produtores Rurais de Presidente Tancredo Neves

(Coopatan) para formar a Aliança Cooperativa Es-

tratégica da Mandioca e Fruticultura. Nesse mo-

delo, os jovens recebem formação voltada para o

campo e os agricultores, além de orientação téc-

nica, garantem o escoamento dos produtos e justa

remuneração.

Em pouco tempo na CFR-PTN, Deian influenciou

seu pai a se associar à Coopatan. Denilson de An-

drade reestruturou a plantação de abacaxi e hoje

entrega os frutos para a cooperativa, que reúne

outros 214 associados. Jailton Ribeiro também vive

essa realidade. Com 22 anos, o jovem se formou na

Aula na CFR de Presidente Tancredo Neves: matriz curricular voltada para a realidade do campo

57informa

CFR-PTN em 2008 e, com seu pai e irmão, cuida

de diversas plantações em 40 hectares. “O apoio da

Coopatan é fundamental para que os alimentos se-

jam comercializados em redes de supermercados”,

conta Jailton. “Com o conhecimento que adquiri na

Casa, alio qualidade e menor custo”, completa.

Mudar a vida das pessoasAssim como para a CFR-PTN, 2012 também é um

ano especial para a Casa Familiar Rural de Igrapiú-

na (CFR-I). Comemorando cinco anos de atuação, a

CFR-I mantém sua missão de transformar a vida de

pessoas. Um exemplo é Edilton Clemente, 27 anos,

que vem cultivando palmito de pupunha. Para ele,

que é morador do assentamento Mata do Sossego,

em Igrapiúna (BA), a passagem pela Casa foi deter-

minante para suas escolhas. “Sem essa oportuni-

dade, teria procurado trabalho fora”, assegura.

Formada em 2011, Liana Souza, 20 anos, re-

força as experiências vividas. “Ao ingressar na

CFR-I, aprendi a valorizar o lugar onde nasci”, afir-

ma. Moradora da comunidade de Limoeiro, em Ca-

mamu (BA), Liana começou a cultivar cacau, serin-

ga e banana em sua propriedade.

Em 2012, a CFR-I também celebra a conquista de

parcerias com a Mitsubishi Corporation do Brasil,

que está investindo na formação dos jovens, e com

o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e

Social (BNDES), que liberou recursos para reforma

da sede.

Ao permitir que o estudante assimile os conhe-

cimentos praticando-os em seu cotidiano, as casas

familiares trazem em sua essência um dos pontos

norteadores da Tecnologia Empresarial Odebrecht:

a Educação pelo Trabalho. “Dessa forma, o empre-

sário do amanhã se capacita para conduzir seus ne-

gócios com responsabilidade e exercer seu papel de

líder de sua história e transformador da realidade

local”, salienta Joana Almeida, Assessora Educa-

cional da Fundação Odebrecht.

Edilton Clemente: “Sem essa oportunidade, eu teria procurado trabalho fora”

58 informa

Sempre em famíliaEm casa ou nos canteiros de obra da Odebrecht, onde trabalha há 40 anos, Tiago tem um sentimento semelhante: lar

PerFIL: tiago Britto

Foi em 1972, em fevereiro,

em plena efervescência do

carnaval baiano, com mui-

to sol nas belas praias de Salva-

dor, que Tiago Britto ingressou na

Odebrecht para estagiar. “Para um

jovem baiano, o desafio foi grande,

viu?”, ele brinca. Tiago sabia que

naquele estágio estava a oportu-

nidade de construir o futuro com o

qual sonhava. Em 2012, ele com-

pletou 61 anos de idade e 40 anos

de empresa. “Foi o meu primeiro e

único local de trabalho”, diz, com

orgulho.

Após dois anos de estágio,

Tiago formou-se em engenharia

civil pela Universidade Federal

da Bahia (UFBA) e transferiu-se

para Pombal (PB), para atuar na

construção de uma rodovia. “Pela

primeira vez experimentei a força

da confiança. Eu era o único enge-

nheiro e responsável por tudo. Meu

líder, Vitor Pinheiro, com quem eu

aprendi muito no início da carreira,

ficava em João Pessoa, a 400 km”,

ele relembra.

Depois da Paraíba, o jovem

engenheiro foi para Sergipe, no

fim de 1976, onde conheceu Tere-

za, com quem namorou até 1980,

quando se casaram. De 1980 a 89,

Tiago passou por diversas obras

em Goiás, Sergipe, Alagoas, Bahia

e Pernambuco. Desse período, um

dos projetos mais especiais para

ele foi a restauração da BR-101,

na Bahia, no trecho entre Rio do

Braço e Rio Preto. “Foi a primeira

obra conquistada por mim e onde

me tornei Diretor de Contrato”, ele

recorda com emoção.

Em 1989, morando no Recife,

já com as filhas Priscila e Flávia,

então com 7 e 5 anos, respec-

tivamente, Tiago recebeu uma

proposta para conduzir obras em

Portugal. Lá, esteve à frente de

projetos rodoviários e ferroviá-

rios e de construção de pontes,

entre outros. Em 1996, tornou-se

Responsável por Meio Ambiente,

programa criado para concentrar

os projetos desenvolvidos no país

ligados ao tratamento e abasteci-

mento de água e ao tratamento de

resíduos sólidos.

Em Portugal, Tiago acumulou

importantes lições. Uma delas,

sobre administração contratual.

“Houve ocasiões em que passa-

mos noites e noites lendo e relen-

do os contratos e as leis portugue-

texto EdilSon lima foto kamEnE traça

Tiago com uma das filhas, Flávia, e a esposa, Tereza, em Luanda: participando do desenvolvimento de Angola

59informa

sas, para saber como proceder de

forma correta com o cliente”, ele

relata. Durante os 13 anos por lá,

ele conheceu vários países: “Viajei

pela Europa quase toda. Foi um

período de muito aprendizado”.

Quando retornou ao Brasil, em

2002, a família ficou em Salvador,

mas ele não parava em casa. Tor-

nou-se responsável por obras em

vários estados do Nordeste até que,

em 2007, foi convidado para liderar

o projeto Vias de Luanda. Não per-

deu tempo e partiu para Angola.

Assim que chegou, passou a li-

derar uma série de projetos de in-

fraestrutura realizados na cidade.

No momento, Tiago é Diretor de

Contrato do projeto Vias Estrutu-

rantes, um conjunto de obras viá-

rias executadas na região metro-

politana, concebido para melhorar

os acessos da capital angolana.

“Tenho satisfação em poder con-

tribuir para o desenvolvimento do

país”, comenta.

Tiago vive com Tereza e Flávia,

a filha mais nova, em um condo-

mínio. Priscila vive em Salvador,

com o filho de 3 anos, que tem o

mesmo nome do avô. Aos sába-

dos, Tiago costuma jogar tênis e às

terças-feiras não falta ao futebol

com os amigos.

Sobre o significado desses 40

anos de trabalho na Organização,

ele afirma: “Na Odebrecht, me

desenvolvi e cresci. E, para isso,

algumas pessoas, como Renato

Baiardi [Membro do Conselho de

Administração da Odebrecht S.A.]

e Silvio Brown [ex-Diretor), foram

fundamentais. Tenho uma rela-

ção de confiança e lealdade com

a empresa e busco retribuir tudo o

que aprendi, servindo e ensinando,

principalmente aos jovens”.

60 informa

curvasDE CRESCIMENTO

Formação de pessoas e

contribuição para o desenvolvimento

sustentável das comunidades:

marcas da atuação no Equador e na

Colômbia

texto Júlio céSar SoarES e rEnata mEyEr fotos yann vadaru

60

20 anos

Colômbia20 an

os

Equador 25 an

os

Argentina

Projeto Santa Elena: obra de estreia no Equador

ac

ervo

od

ebr

ech

t

resente na Colômbia há 20 anos e no

Equador há 25, a Odebrecht dá pros-

seguimento à sua atuação nos dois

países vivendo um momento de ex-

celentes perspectivas, em especial

pelo crescimento econômico da América Latina

e o consequente aumento das oportunidades de

investimentos, sobretudo no setor de infraestru-

tura. “A tendência é de fortalecimento das nossas

operações, considerando o aquecimento econô-

mico e a estabilidade institucional dos dois pa-

íses”, diz Luiz Antonio Mameri, Líder Empresa-

rial da Odebrecht América Latina. “A qualidade

dos nossos profissionais é o principal aliado da

Odebrecht no crescimento e na perpetuidade da

empresa”, completa.

Equador: exportador de profissionaisNo escritório do projeto de irrigação de Daule

Vinces, em Guayaquil, o quadro com a fotografia

da obra de Trasvase Santa Elena sofre os efeitos

do tempo e ganha coloração avermelhada. Há 25

anos, a Odebrecht iniciava a obra emoldurada na

parede, a primeira no Equador. E duas décadas e

meia depois, segue contando a mesma história.

“O país está em uma crescente, em especial

nos setores hidrelétrico e de infraestrutura”, diz

o Diretor-Superintendente José Santos. Dos cin-

co projetos em execução, dois tratam do setor de

energia: a Hidrelétrica de Manduriacu, com ca-

pacidade de 60 MW, e a construção de um novo

túnel de condução de 900 m na Hidrelétrica de

Pucará. “Nossa maior conquista é formar quadros

para atuar tanto aqui quanto no exterior”, comple-

ta. Dos 1.168 integrantes que atuam no Equador,

1.098 são locais.

Jesus Leonardo Rodríguez, Responsável por

Materiais no projeto de irrigação Daule Vince, é um

dos equatorianos que saíram do país para apren-

der e ensinar. Com 22 anos de trabalho na Odebre-

cht, começou como engenheiro nas obras de Santa

Elena. Passou por Honduras, Cuba, Panamá e Bo-

lívia antes de retornar ao Equador. “Ter a oportuni-

dade de sair e ajudar a formar novos profissionais

em outros mercados me dá a sensação de retribuir

minha história na Odebrecht”, diz.

A formação de pessoas está na gênese da atu-

ação da Odebrecht no país. “Identificamos, no

começo da nossa presença, a necessidade de in-

tegrar profissionais equatorianos, como forma

de entendermos a cultura e a melhor maneira de

atuar”, recorda Genésio Lemos Couto, ex-Respon-

sável por Administração e Finanças no país, hoje

na ETH Bioenergia. “Havia pessoas com boa for-

mação técnica, mas sem a experiência prática na

obra. Criamos o programa Supervisor Empresá-

rio para acelerar o conhecimento da rotina de um

contrato e da cultura da Odebrecht”.

Em 1993, a Odebrecht Equador realizou a pri-

meira edição do Programa Jovem Parceiro fora do

Brasil. “Formar pessoas é primordial e algo que

caracteriza a Odebrecht, a filosofia de ter o ser

humano como base”, diz Katherine Calle, Gerente

Administrativa da Odebrecht Equador e integrante

da primeira turma no país. Katherine recorda com

carinho dos tempos de Jovem Parceira. “É incrível.

Você tem toda a dimensão de um contrato. Isso é

essencial para o estudante, como forma de desco-

brir onde se encaixar dentro de uma obra”, explica.

O movimento de formação no Equador é contí-

nuo. Exemplo disso é o projeto Ruta Viva, uma es-

trada de 5,5 km que ligará Quito ao novo aeroporto

de Mariscal Sucre. “Temos oito jovens parceiros

selecionados nas universidades de Quito. Eles vi-

P

Jesus Rodríguez: retribuição

61informa

62 informa

rão ao contrato para conhecer o dia a dia de uma

obra”, conta o equatoriano Gonzalo Diaz, Diretor

de Contrato.

Na recém-iniciada obra da Refinaria do Pacífico,

a primeira edição equatoriana do Programa Creer

já conta com mais de mil inscritos antes mesmo

de começar. “Contribuímos ativamente como par-

ceiros do país para o seu desenvolvimento, um

trabalho conjunto que realizamos com todos os

equatorianos da Odebrecht”, diz José Santos. Flor

Gonzalez Chong, que atua na Tesouraria do Pro-

jeto Daule Vinces e tem 24 anos de empresa, não

hesita ao afirmar: “Sem dúvida, a Odebrecht é hoje

mais equatoriana que brasileira”.

Colômbia: 99% de integrantes locaisNa Colômbia, onde a Odebrecht está presen-

te há 20 anos, as operações contam com um dos

menores índices de expatriados na Organização:

99% dos integrantes são colombianos. “Ainda que

a qualidade dos profissionais colombianos seja

muito boa, temos feito um trabalho intensivo de

aculturamento. Queremos mostrar que não es-

tamos aqui apenas para oferecer trabalho, e sim

uma oportunidade de construção de carreira”, diz

Luís Batista, Responsável por Pessoas e Organi-

zação.

O trabalho com a comunidade local também

é destaque na Odebrecht Colômbia. Por meio do

Programa Creer, cerca de 7.500 pessoas foram

qualificadas. Desde o seu lançamento em 2010,

foram registradas 16 mil inscrições e os inves-

timentos chegam a US$ 1,4 milhão. Para apoiar

as populações afetadas pelo projeto Rota do Rol,

atualmente em execução, foi criado o Plano Social

Básico, que reúne programas como o Reabitar e o

Enrutados com la Seguridad Vial, voltados para a

melhoria da qualidade de vida e a mitigação dos

impactos causados pelas operações da rodovia.

A Odebrecht começou a atuar na Colômbia em

1992. Participou de obras como a construção das

Estações de Bombeamento de Petróleo da British

Petroleum e da Ecopetrol, do Porto Carbonífero

Drummond, da Ferrovia La Loma – Santa Marta

e da Usina Termelétrica Termocali I. Também foi

responsável pela Hidrelétrica de Miel I, que per-

mitiu o aumento em mais de 5% da geração de

energia elétrica nacional. “Todos esses projetos

deixaram um legado significativo para o desen-

volvimento do país”, afirma Jorge Barragán, inte-

grante colombiano que ingressou na empresa em

1996, como encarregado de produção, e hoje é Di-

retor de Contrato.

Em 2003, com a finalização das obras de Miel I,

a Organização permaneceu no país em busca de

novas oportunidades. No final de 2009, a conquista

de dois contratos que marcou o início de uma nova

fase na Colômbia: a construção do Interceptor

COLÔMBIA E EQUADOR

Alguns destaques

Colômbia• Integrantes: 4.986

• Mais de 7.500 trabalhadores qualificados por meio do Programa Creer

• Rota do Sol, em execução, é uma das obras de infraestrutura rodoviária mais importantes da América Latina

Equador• Integrantes: 1.168 (dos quais 1.098 são equatorianos)

• Projetos em execução nos setores de energia, rodoviário e de re�no de petróleo

• Em 1993, a Odebrecht Equador realizou a primeira edição do Programa Jovem Parceiro fora do Brasil.

Tunjuelo-Canoas, túnel de 11 km que transportará

parte do esgoto de Bogotá até a futura Estação de

Tratamento de Canoas, e a concessão e constru-

ção da Rodovia Rota do Sol, uma das mais impor-

tantes obras de infraestrutura rodoviária ora em

construção na América Latina.

Com 1.071 km de extensão, a Rota do Sol forta-

lecerá a competitividade da Colômbia no mercado

internacional e melhorará a conexão das vias de

acesso do interior do país até os portos de Car-

tagena, Santa Marta e Barranquilla. Serão inves-

tidos nesse projeto US$ 2,5 bilhões, divididos em

três setores. A Concessionária Rota do Sol S.A.S.,

constituída pela Odebrecht e pelas colombianas

Corficolombiana e Solarte, é responsável pela

atual construção, operação e manutenção dos

528 km que correspondem ao Setor 2. O trecho,

que representa um investimento de US$ 1 bilhão,

liga Bogotá à costa do Caribe e é considerado o

mais importante da Rota do Sol.

“A rodovia cruza uma região que concentra

cerca de 70% do PIB nacional e por onde circulam

20 mil veículos diariamente, sendo 70% transpor-

te pesado, o que indica que a Rota do Sol é um

dos principais corredores viários da Colômbia”,

destaca Eder Paolo Ferracuti, Presidente da Con-

cessionária Ruta del Sol S.A.S.

Em 2011, a Odebrecht conquistou mais um

contrato no país: a construção da Rodovia Dos y

Medio – Otanche no estado de Boyaca, importante

produtor de carvão mineral.

De acordo com Luiz Bueno, Diretor-Superin-

tendente da Odebrecht Colômbia, as perspectivas

são animadoras: “O Governo colombiano anun-

ciou um pacote de mais de US$ 20 bilhões em

concessões rodoviárias para 2013. Trata-se de

um país sofisticado onde os projetos emblemáti-

cos demandarão a participação da iniciativa pri-

vada e este será o caminho para garantir o cres-

cimento qualificado de nossa operação ao longo

dos próximos anos”, afirma Luiz Bueno.

Rota do Sol: mais competitividade para a Colômbia. Abaixo, Jorge Barragán: legado

63informa

64 informa

COM TRÂNSITO lIvREparceria

Ponte Merrill Barber, em Vero Beach, e complexo Golden Glades, em Miami, foram alguns dos frutos da caminhada conjunta entre a Odebrecht e o FDOT, na Flórida 64

texto thaíS rEiSS

o chegarem aos Estados Unidos, no

início da década de 1990, os pioneiros

da Odebrecht no país instalaram-se

em um pequeno escritório próximo

ao Aeroporto Internacional de Mia-

mi. Gilberto Neves, hoje Diretor-Superintendente

(DS) das operações norte-americanas da empresa,

lembra-se, com bom humor, dos móveis improvisa-

dos no espaço modesto e se diverte ao contar que

uma das portas do escritório também servia como

tampo para mesa de reuniões. Foi nesse ambiente

simples e descontraído, mas com muito profissiona-

lismo e espírito de servir, que a equipe começou a

conquistar obras de grande importância em um dos

mercados mais competitivos do mundo.

“Os princípios da Tecnologia Empresarial Ode-

brecht (TEO) foram fundamentais nesse processo”,

diz Gilberto. “Nosso grande diferencial sempre foi a

Amaneira com a qual conquistamos a confiança dos

nossos clientes e novos integrantes, ao mesmo tem-

po em que agregamos valor aos nossos parceiros e

comunidades.”

Entre os relacionamentos de longo prazo desen-

volvidos nessa época, destaca-se a parceria de 20

anos com o Florida Department of Transportation

(FDOT), o Departamento de Transporte da Flórida.

Os muitos frutos de uma parceria produtivaEm 27 de março de 1992, a Odebrecht conquistou

a primeira obra empreendida pelo FDOT: a constru-

ção de um conjunto de viadutos, pontes e acessos

rodoviários batizado de Golden Glades Interchange

20 anos

EUAFDOT - Flórida, EUA

65informa

64

foram completamente restaurados e se encontram

expostos no Terminal Sul do mesmo aeroporto, tam-

bém construído pela Odebrecht.

A segunda obra para o FDOT, conquistada em 1993,

foi a Ponte Merrill Barber, localizada em Vero Beach,

cidade da costa centro-leste da Flórida. Luiz Simon,

Responsável por Planejamento e Custos no projeto,

salienta: “Com essa experiência, surgiu um modelo

pioneiro e de sucesso para a equipe atuar em outras

regiões dos Estados Unidos, já que essa foi a nossa

primeira obra fora de Miami”. O modelo foi, de fato,

replicado em outras áreas, inclusive quando a equipe

dirigente da Ponte Merril Barber mudou-se, em 1996,

para o extremo noroeste da Flórida para construir

uma ponte para o FDOT em Santa Rosa.

De 1992 até agora, a Odebrecht completou 10

obras em parceria com o FDOT, incluindo estradas e

rodovias. Segundo Mauricio Gonzalez, atual Diretor de

Contrato responsável pelo cliente, ainda há muito por

se fazer. “Nosso próximo projeto será o alargamento

da Rodovia I-395, localizada entre a American Airlines

Arena e o Adrienne Arsht Center for Performing Arts,

dois marcos da arquitetura e da engenharia de Miami

construídos por nossas equipes. Estamos animados

com as oportunidades que ainda estão por vir.”

Overpass. Com aproximadamente 4 km de extensão

e 29 m de altura, Golden Glades é o ponto central de

encontro de cinco das principais estradas que aten-

dem aos fluxos de tráfego leste e sul do estado da

Flórida. Um dos grandes desafios do projeto foi o ge-

renciamento, de maneira eficaz e segura, do trânsito

de mais de 350 mil veículos que passavam pela área

diariamente.

Jose Abreu, atual Diretor do Departamento de

Aviação do Condado de Miami-Dade, era Secretário

local do FDOT na época. Ele relembra: “Houve diver-

gências, como em qualquer projeto de grande porte,

mas nossas equipes interagiram muito bem, bus-

cando sempre a melhor maneira de executar nosso

trabalho de forma amigável e profissional”.

Esse foi o primeiro dos muitos projetos nos quais

Jose Abreu trabalharia lado a lado com a Odebrecht,

entre os quais se destacam a obra de expansão do

Terminal Norte do Aeroporto Internacional de Miami

e a doação de belos murais do artista Carybé, que

Ponte Merril Barber

Golden Glades

ac

ervo

od

ebr

ech

t

ac

ervo

od

ebr

ech

t

inda não são 9 horas da manhã e o ator

e artista plástico Caio Muniz está na fila,

aguardando para assistir ao espetáculo

Moças Aéreas, no Teatro Castro Alves

(TCA), o maior complexo cultural da

Bahia, que completou, em 2012, 45 anos de atividades.

“Todo artista quer se apresentar aqui e todo cidadão

quer vir pra cá. O Teatro Castro Alves é uma referência

na cena cultural baiana”, ressaltou Muniz, antes de par-

ticipar de mais uma edição do projeto Domingo no TCA,

promovido uma vez por mês, nas manhãs de domingo,

com espetáculos de diversas linguagens artísticas ao

preço popular de R$ 1,00.

Criado para ser um dos palcos mais importante do

Brasil, edificado pela Odebrecht, o TCA teve suas obras

concluídas em 2 de julho de 1958, mas, por causa de um

incêndio ocorrido antes da inauguração oficial, teve as por-

tas abertas nove anos depois, no dia 4 de março de 1967.

O engenheiro Piero Marianetti, hoje Conselheiro Consul-

tivo da Odebrecht S.A., começou a trabalhar na empresa

em 1951 e foi “aluno” de Nelson Peixoto, mestre de obras

responsável pela edificação do TCA. Apesar de não ter

participado diretamente da construção e “reconstrução”

do teatro, pós-incêndio, Marianetti acompanhou de perto

o empreendimento. “O Teatro Castro Alves foi a primeira

grande obra de caráter cultural feita pela Odebrecht”.

Doutor em Artes Cênicas e professor da Escola de

Teatro da Universidade Federal da Bahia, luiz Marfuz

dirigiu as comemorações dos 50 e 60 anos da Odebre-

cht, celebrados no TCA. Marfuz ressalta que o maior te-

atro da Bahia tem um perfil arquitetônico democrático,

diferente das outras casas de espetáculos convencio-

nais construídas nos moldes italianos divididas em ca-

marotes, frisas e balcões, que separam o público com o

perfil aquisitivo: “Desde sua criação, o TCA vai em uma

direção diferente, no topo da linha da modernidade,

pois abole a questão das divisões de classes e cria uma

grande plateia, sem distinção”.

66 informa

DO TEMPOespetáculo

66

texto andré frutuôSo

A

À frente da direção do teatro desde 2007, Moacyr

Gramacho também participou das comemorações pe-

los 50 e 60 anos da Odebrecht, realizando toda a ceno-

grafia dos eventos. Ele ressalta que a história do teatro

coincide com a história da música e da dramaturgia bra-

sileira e destaca outro aspecto fundamental: “O TCA é

hoje um complexo cultural que se aproxima dos artistas

e da população e dialoga com eles, deixando de ser ape-

nas um local que abriga espetáculos”.

Espetáculos memoráveisvários espetáculos memoráveis passaram pelo TCA:

Clementina de Jesus e Paulinho da viola no show “Rosa

de Ouro”, um dos espetáculos de inauguração do teatro,

a peça o “Burguês Fidalgo”, com Paulo Autran, em 1968,

e o show de Elis Regina, em 1969, entre tantos outros.

45 anos

Teatro Castro Alves

67informa

Com uma história por vezes espantosa, mas sempre

emocionante, Teatro Castro Alves consolidou-se como

principal endereço da arte e da cultura da Bahia

Considerado o coração da insituição, o Centro

Técnico, em processo de transformação para um

Centro de Referência em Engenharia do Espetácu-

lo, congrega todo o trabalho de desenvolvimento das

atividades de cenografia, maquiagem, caracteriza-

ção, iluminação e concepção, execução e acervo de

figurinos. O objetivo desse setor é difundir os conhe-

cimentos relacionados aos bastidores das artes cê-

nicas e dar apoio não apenas às montagens do TCA,

mas também aos grupos de outras instituições que

o procuram.

“O TCA não se restringe em alugar pautas para

as apresentações. Esta casa é um centro de difusão

e promoção da cultura, pois promove ações de re-

flexão, formação e interlocução entre os artistas e

os cidadãos”, sintetiza a coreógrafa lia Robatto.

Hoje, o TCA é formado pela Sala Principal, a Sala do

Coro e a Concha Acústica, recebe, em média, 250 even-

tos e atrai cerca de 290 mil pessoas por ano. Com o apoio

do Governo do Estado, nele são mantidos os seguintes

corpos artísticos: o Balé do TCA, a Orquestra Sinfônica

da Bahia, além dos projetos TCA.Núcleo, que seleciona,

via edital, um espetáculo a ser montado durante o ano;

o Conversas Plugadas, que promove bate-papos entre

público, artistas e produtores culturais envolvidos nos

espetáculos que ficam em cartaz no teatro; a Série TCA,

que possibilita à casa receber nomes consagrados e

revelações do cenário mundial da música, do teatro, da

dança e do circo. Além disso, o teatro abriga os Núcleos

Estaduais de Orquestras Juvenis e Infantis da Bahia –

Neojiba, com suas orquestras formadas por crianças e

jovens.

67informa

ac

ervo

od

ebr

ech

t

68 informa

AçãO E REAçãO“Quer colher coisas boas? Plante coisas boas”

depoimento a válBEr carvalho edição de texto alicE GalEffi

Quando criança, ao ver sua

mãe produzir sabão casei-

ro, Helcio Colodete já sabia

que queria ser químico. A reação

dos ingredientes naquele processo

o fascinava. Ao longo do tempo, ele

percebeu que a química vai além do

laboratório. Ela também regula e go-

verna as relações entre as pessoas.

Diretor-Superintendente de Serviços

Especializados a Poços nos merca-

dos de Venezuela, México e Brasil da

Odebrecht Óleo e Gás (OOG), Colo-

dete não recusa desafios, que – ele

acredita – engrandecem a natureza

humana. A seguir, uma síntese de

sua entrevista para o Projeto Sabe-

res. A íntegra, em vídeo, está no site

da Odebrecht Informa (www.odebre-

chtonline.com.br)

Conhecendo a química“Nasci no interior do Espírito

Santo, em uma família de agricul-

tores com visão e atuação micro-

empreendedoras. Fui educado para

fazer minha cama, lavar minha lou-

ça, e isso foi criando dentro de mim

o conceito da responsabilidade, do

fazer, do ajudar e do contribuir. Ain-

da criança, via minha mãe fazendo

sabão caseiro à base de vísceras de

animais e outros produtos e me lem-

bro até hoje. Ela deixava os produtos

no tacho fervendo e pouco tempo

depois estava feito o sabão. Era um

sabão caseiro, evidentemente sem

grandes acabamentos, mas que fun-

cionava muito bem, e aquilo sempre

me intrigou muito. Quando eu come-

cei a estudar ciências, fui me dando

conta de que aquilo era uma reação

química e, naquele momento, eu

disse: ‘É isso que eu quero fazer na

minha vida’”.

Primeira visão“Fiz engenharia química e, por

coincidência, conheci a pessoa com

quem me casei, e tivemos um ca-

sal de filhos maravilhosos. Eu tinha

o sonho de entrar em uma organi-

zação que estivesse iniciando sua

trajetória empresarial, até que sur-

giu a oportunidade de ir para a CPC

[Companhia Petroquímica Cama-

çari] Alagoas. Nessa época, a Ode-

brecht tinha 33% da CPC. Fizemos

o projeto da unidade industrial, ini-

ciamos a operação e passamos por

todo aquele período de melhoria de

performance, enfim, aqueles tipos

de dificuldade que sempre existem

em um empreendimento que inicia

sua operação. Foi quando meu líder,

Paulo Maranhão, me convidou para

assumir a liderança industrial. A

partir daí, eu percebi que a química

também governa e regula as rela-

ções humanas. Aprendi como é pra-

zeroso trabalhar com gente e fazer

com que as pessoas estejam sempre

motivadas, envolvidas e com um bri-

lho nos olhos por aquilo que fazem.”

Bom exemplo“Em 1996, a Odebrecht adquiriu

as participações majoritárias da Pe-

troquisa e da Norquisa e constituiu a

Trikem, que passou a ser a compa-

nhia produtora de cloro-soda e PVC.

SaBereS

Tive a feliz oportunidade de ser esco-

lhido para a posição de liderança in-

dustrial de Alagoas; foi um momento

mágico na minha vida. Passamos a

ter uma unidade industrial dentro da

cidade de Maceió, com residências e

pessoas vivendo a 500 metros dali.

Essa relação entre meio am-

biente, comunidade e as pessoas do

entorno da atividade produtiva tem

que estar sempre em harmonia. Foi

nesse processo que aprendi a im-

portância da comunicação. Trazer a

comunidade para um convívio mais

próximo de nós, focado na trans-

parência e no diálogo. Quer colher

coisas boas? Plante coisas boas. Se

você semeia o bem, sua colheita lá

na frente será o bem. Criamos um

programa estruturado de educação

ambiental que atinge as escolas mu-

nicipais e estaduais, e hoje o progra-

ma chega a mais de 40 municípios

dentro do estado. Portanto, eu de-

fendo arduamente, dentro dos nos-

sos princípios e concepções, a per-

manente harmonia com o conceito

do desenvolvimento sustentável.”

Enfoque“Os anos 2000 chegaram, e eu

me transferi para a Bahia. Foi um

período marcado pela transição. A

OPP Trikem deixou de existir e teve

início uma grande empresa, hoje a

maior petroquímica brasileira e a

maior da América: a Braskem.

Eu liderava um conjunto de uni-

dades industriais na Bahia, quando

veio esse processo de integração. Fui

para a Braskem e fiquei com a área

de geração de vapor, energia e dutos.

A área era conhecida como “utilida-

des”, ou seja, não era a parte “nobre”

da empresa. Eles mesmos, os inte-

grantes da área, disseram que esse

nome não era adequado, pois po-

deria ser confundido com utilidades

domésticas. Foi então que pensamos

em mudar o nome para ressaltar

a grandiosidade do que queríamos

construir. O nome passou a ser “in-

dustrial energia e serviços essen-

ciais”. Quando mudamos o nome,

mudamos o enfoque. Eu me lembro

que tinha uma sala de controle que

atendia somente aos líderes da épo-

ca. Nós tiramos tudo aquilo. O obje-

tivo não é ter estrutura hierárquica,

segregação. O maior objetivo são as

pessoas e a relação entre elas.”

Desafio“Veio o convite para eu liderar um

grupo de 120 pessoas espalhadas

pelo Brasil. O programa era renovar

os processos de gestão da Braskem.

Um dos grandes desafios, além da

qualidade da entrega, era o prazo.

Começamos o projeto em outubro

de 2005 e tínhamos que entregar

o projeto Fórmula no dia 30 de se-

tembro de 2006. Grande desafio. E

o desafio é o que engrandece a na-

tureza humana. Entramos em ope-

ração, o chamado go live, no dia 1º

de outubro. Praticamente 80% dos

processos de gestão da empresa co-

meçaram a rodar em um novo am-

biente. Para a minha surpresa, em

janeiro de 2007 recebi um convite

de Luiz Felli para assumir a Direção

Industrial da Unidade de Vinílicos.

Via a minha mãe fazendo o tal sabão

caseiro, utilizando aquelas escamas,

e só depois eu fui saber que aquilo

era a soda cáustica. Após 15 anos de

formado, passei a liderar a Unidade

de Cloro-soda, a maior produtora de

soda cáustica da América Latina.”

Lição de humildade“Não tive oportunidade de con-

viver com o Dr. Norberto, mas faço

questão de, sempre que possível,

estar ao seu lado e ouvir seus ensi-

namentos. Certa vez, vim ao Brasil

com um grupo da Venezuela para

fazer uma vista às nossas empre-

sas, e fomos visitar a Fundação. Dr.

Norberto nos recebeu gentilmente,

mas antes disso ele se preparou,

me chamou e perguntou: ‘Quem é

o seu cliente? Eu quero focar no seu

cliente.’ E quando chegamos à sala

para começar a reunião, me indicou

a cadeira dele para eu me sentar. Eu

disse que não podia sentar no lugar

dele, mas ele me respondeu: ‘Aqui

você é o líder, portanto você senta

ali e pode conduzir a reunião.’ Que

negócio fantástico! Aquilo foi uma

grande lição de humildade.”

Hélcio Colodete: prazer em

trabalhar com pessoas e

motivá-las

69informa 69

70 informa

A DOCE SEGURANçA

DOlartexto EdilSon lima fotos kamEnE traça

70

Programa de Realojamento das Populações garante moradias dignas para angolanos

sol ainda não raiou no bairro do Zango,

em Viana, na região metropolitana de Lu-

anda, e Antónia Elizabete Trajano, a dona

Antónia, já está acordada para preparar o

café da manhã que irá servir aos clientes

de seu pequeno restaurante. Moradora do Zango há seis

anos, ela instalou seu negócio em um dos cômodos da

casa que recebeu do Governo angolano. Com um sorriso

no rosto, diz que a vida agora é outra, quando compara-

da às precárias condições do local onde vivia, um prédio

semiacabado, no município do Rangel: “Aqui temos luz,

água, uma casa boa. Lá não tínhamos nada disso. Usá-

vamos luz de candeeiro e pedíamos aos vizinhos para

pegar água em suas torneiras”.

OAos 52 anos, dona Antónia vivencia com a família uma

nova fase de sua vida. Em sua residência, moram cinco

filhos e uma sobrinha. Com o aumento do número de

clientes, ela contratou três pessoas para a ajudá-la no

restaurante, que, além de café da manhã (“pequeno al-

moço”, em Angola), serve almoço, jantar e bebidas. “Os

clientes têm aparecido cada vez mais, principalmente

quando tem jogo de futebol”, ela conta, apontando para

a TV no alto da parede, uma atração a mais em seu esta-

belecimento. A sopa de feijão é um dos pratos preferidos

dos frequentadores. “Eles adoram.”

Assim como a família de dona Antónia, milhares de

outras famílias estão vivendo dias melhores. Isso por-

que, desde 2002, o Governo vem implementando o Pro-

10 anos

AngolaPRP - Angola

71informa

grama de Realojamento das Populações (PRP), para

melhorar as condições de vida dos angolanos, que pas-

sam a dispor de moradias dignas, com água e energia

elétrica, ponto de partida para o resgate da cidadania.

Além disso, ficam liberadas áreas estratégicas da ca-

pital que precisam de requalificação, sobretudo as ar-

térias principais. Este ano, a iniciativa passou por uma

reestruturação e ganhou um novo nome: Programa Pro-

vincial de Habitação Social (PPHS).

Luís Anastácio Manuel, arquiteto e coordenador do

PPHS, explica a mudança: “Com o fim dos conflitos no

país, em 2002, muitas famílias passaram a morar em

beira de estradas e em áreas de risco. Portanto, inicial-

mente, a prioridade do Governo era construir habitações

para realocar boa parte dessa demanda. Com foco na

construção das casas, nem todas as instalações sociais

nem parte da pavimentação foram implantadas. Hoje,

temos como meta continuar a construção das mora-

dias, ampliando ainda mais a infraestrutura nas áreas já

existentes. Vamos aumentar o potencial energético e de

abastecimento de água, além de investir mais no sanea-

mento básico e outras instalações”.

Até 2013, 20 mil casasNestes 10 anos, o programa passou por algumas

etapas: Zango I, Zango II, Zango III e Zango IV. Ao todo,

foram cerca de 15 mil casas construídas, 10.300 delas

pela Odebrecht, presente no programa desde seu início.

Em março de 2011, a empresa iniciou um novo contrato,

que prevê a expansão do Zango IV, com infraestrutura

para mais 20 mil moradias e construção de 6 mil casas

até 2013. “A Odebrecht tem compromisso com o desen-

volvimento do país. Reconhecemos o quanto esse pro-

grama habitacional é importante para a população an-

golana e para o Governo”, comenta Maurizio Bastianelli,

Diretor de Contrato.

Para agilizar a expansão e possibilitar ganhos de

eficiência, em 2012 a equipe da Odebrecht mudou o

método construtivo, de modo a poder erguer mais ca-

sas em menos tempo, sem perder de vista a qualida-

de do produto final. Até então feitas de alvenaria, agora

as moradias são executadas com paredes de concreto

pré-moldadas. “Reduzimos o tempo da construção de

uma casa praticamente pela metade, por meio da Reu-

tilização do Conhecimento. Assim, atendemos de forma

mais rápida às necessidades do Governo e das famílias

beneficiadas”, enfatiza Maurizio. “Temos 2.200 traba-

lhadores nas obras, dos quais 95% são angolanos. As

equipes contam ainda com pessoas capacitadas pelo

Mónica Celeste e Rui Fernando Genito com a filha Fernanda, em casa: “É aqui que quero ver meus filhos crescerem”

Antónia Elizabete Trajano: “Os clientes têm aparecido cada vez mais”

Programa de Qualificação Profissional Continuada

Acreditar”, informa Marcus Vinícius Vianna, Gerente

Administrativo-Financeiro.

Além do abastecimento de água e fornecimento de

energia, os moradores contam com serviço de recolhi-

mento de lixo, com escolas, posto de saúde, delegacias

e transporte. Na expansão do Zango IV, está contem-

plada a construção de quatro Centros Sociais de Servi-

ços e Convivência (CSSCs), que incluem novas escolas,

instalações para o setor de saúde, áreas destinadas ao

comércio e centro de formação profissional, além de

quadras poliesportivas. “A partir da percepção das ne-

cessidades da comunidade do Zango, idealizamos os

CSSCs. Apresentamos ao Governo o projeto, que já foi

aprovado e será implementado a partir do próximo ano”,

complementa Maurizio Bastianelli. Estabelecimentos

privados, como o restaurante de dona Antónia, têm sur-

gido a cada dia no local. Mas há também lojas de mate-

rial de construção, supermercados, bancos e pequenas

empresas prestadoras de serviços.

“Não tenho palavras para descrever isso” É nesse contexto de transformações e mudanças

que Rui Fernando Genito sente-se seguro para criar a

filha Fernanda, nascida em setembro, e os outros três

filhos, Angélica, 4 anos, Ruicela, 3 anos, e Genito, 2 anos.

“Tenho 37 anos e preciso dizer que passamos por mui-

tas dificuldades onde vivíamos”, ele pondera.

Natural da Província de Moxico, no leste do país, Rui

Fernando chegou a Luanda há 20 anos, como refugiado.

Viveu por muito tempo em um centro de acolhimento do

Governo e, nos últimos três anos, estava morando com

a família em um barraco de chapas de zinco em um ter-

reno ao lado do cemitério de Luanda. “Não tínhamos ne-

nhuma infraestrutura. Quando chovia, nos molhávamos

todos”, relembra.

Ao lado de sua esposa, Mónica Celeste, Rui Fernando

recebeu Odebrecht Informa em sua casa. Com orgulho,

mostrou à equipe os três quartos, a sala, a cozinha e o

banheiro que compõem a residência de 68 m2, onde vi-

vem há sete meses. “É aqui que quero ver meus filhos

crescerem. Ganhar a casa própria é um sonho, não te-

nho palavras para descrever isso”, ele diz, com emoção

estampada no rosto.

História semelhante à de Rui Fernando tem Margarida

Augusto, 39 anos. Ela também morava em um barraco de

chapas de zinco, só que no bairro do Iraque, em Luanda.

Pela necessidade das grandes obras de infraestrutura rea-

lizadas pelo Governo, sua família e as demais que ali viviam

foram transferidas para o Zango. Há três anos morando

no local, hoje ela é uma das integrantes da Comissão de

Moradores do Zango III, que tem, entre outras funções, a

de auxiliar as famílias recém-chegadas. “É uma grande

conquista. Nem se compara com as condições anteriores”,

ela diz. Rita Augusto, 18 anos, filha mais velha de Margari-

da, relembra: “Passávamos por becos, esgotos, valas. Não

tínhamos escola. Aqui é diferente”. Além de Rita, Margarida

tem Williane, 14 anos, e Eliseu, 4 anos.

Ao analisar o programa do qual é coordenador, Luís

Anastácio Manuel é enfático: “Sabemos que a demanda

habitacional é grande, não só em Luanda e sua região

metropolitana, mas também nas outras 17 províncias.

Estamos estudando outras áreas que serão preparadas

para a construção de moradias populares. Essas ações

fazem parte de um conjunto de projetos estruturantes

que o Governo tem realizado em todo o país, para me-

lhorar a cada dia a vida dos angolanos”.

72 informa

A família Augusto (a partir da esquerda, Rita, Williane, Margarida e Eliseu): no Zango, novas perspectivas de vida

Fundada em 1944, a Odebrecht é uma organização brasileira composta de negócios diversificados, com atuação e padrão de qualidade globais. Seus 180 mil integrantes estão presentes nas três Américas, na África, na Ásia e na Europa.

reSPONSáVeL POr cOMuNIcAçãO eMPreSArIAL NA cONStrutOrA NOrbertO Odebrecht S.A. Márcio Polidoro

reSPONSáVeL POr PrOGrAMAS edItOrIAIS NA cONStrutOrA NOrbertO Odebrecht S.A. Karolina Gutiez

cOOrdeNAdOreS NAS áreAS de NeGócIOS Nelson Letaif Química e Petroquímica| Andressa Saurin Etanol e Açúcar | Bárbara Nitto óleo e Gás | Daelcio Freitas Engenharia Ambiental | Sergio Kertész Realizações Imobiliárias | Antonio Carlos de Faria Infraestrutura e Transporte | Josiane Costa Energia | Letícia Natívio Engenharia Industrial e Defesa e Tecnologia | Herman Nass Construção NavalCoordenadora na Fundação Odebrecht Vivian Barbosa

cOOrdeNAçãO edItOrIAL Versal Editores editor José Enrique Barreiroeditor executivo Cláudio Lovato Filho Arte e Produção Gráfica Rogério NunesIlustrações Adilson Seccoeditora de Fotografia Holanda Cavalcanti

tiragem 5.400 exemplares • Pré-impressão e Impressão Pancrom

redAçãO: Rio de Janeiro (55) 21 2239-4023 / São Paulo (55) 11 3641-4743email: versal@versal.com.br

Próxima edição:ações Sociais

74 informa

“Uma ideia criativa só

é uma ideia empresarial

quando pode converter-se

em oportunidade

de melhor servir”

teO [tecnologia empresarial Odebrecht]

foto

: am

ir B

ind

ilat

ti