OKRs - Definindo Metas como no Silicon Valley

Caso Módulo: Experiências, Lições Aprendidas e Próximos Passos

Alberto A Caeiro Jr., CSM, CSPO, PMP Sr. Development Manager, Módulo Solutionsalberto.caeiro@modulo.com / t: @aacaeirojr

Agenda

❖ Contexto

❖ 1a "Iteração"

❖ 2a "Iteração"

❖ Lições Aprendidas

❖ Próximos Passos

Disclaimer❖ Esse é um trabalho “on-going”.

❖ Ainda estamos “acertando a mão”.

❖ Diferente de todos os “exemplos”, começamos com uma “implementação local” do método, só para a área de desenvolvimento.

Contexto e Motivação❖ Por que começamos a pensar nisso?

❖ Quais as Alternativas?

❖ Por que OKR?

OKR - O que é e da onde vem?❖ OKR (Objectives and Key Results) é uma metodologia ou

framework para definição de metas e alinhamento para a organização.

❖ Criada pela Intel nos anos 80 e popularizada em 1999 pelo Google, atualmente é utilizada por diversas empresas de tecnologia no Silicon Valley como Twitter, Yahoo!, GoPro, Spotify, Flipboard, LinkedIn e Dropbox.

Material gentilmente cedido pela Lean Performancewww.leanperformance.com.br

OKR - "Componentes"❖ O (“Objectives”): Objetivo

❖ O que queremos atingir.

❖ Aspiracional (recomendado).

❖ KR (“Key Results”): Resultados Chave

❖ Quantitativos.

❖ Critérios de Sucesso que mostram se estamos progredindo.

❖ Podem ser métricas (recomendado) ou milestones.

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OKRs - Exemplos❖ Modelo:

Eu vou [Objetivo] como medido por [este conjunto de Key Results]

❖ Objetivo: Encantar os Clientes

❖ Key Results:

❖ Visitas recorrentes no site: média de 50 visitas mensais.

❖ Atingir um Net Promoter Score de 87%.

❖ Tráfego orgânico (não pago) de 80%.

❖ Engajamento: 75% dos usuários possuem perfis completos no site.Material gentilmente cedido pela Lean Performance

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OKR - Características❖ Se utilizam de ciclos curtos.

❖ Devem ser simples, de fácil compreensão e mensuráveis.

❖ Poucos, mas relevantes.

❖ Colaborativos (Top-Down & Botton-Up).

❖ Públicos.

❖ “Streatch Goals”.

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OKR - Principais Benefícios❖ Agilidade

❖ Aumenta o alinhamento.

❖ Facilita a comunicação.

❖ Aumento da cooperação.

❖ Promove foco e disciplina.

❖ Autonomia.

❖ Accountability.

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Contexto - Módulo❖ Sobre a Módulo

❖ Produto / Plataforma Risk Manager

❖ SICC / CICC (Projeto da Copa do Mundo)

Contexto - Módulo❖ Estrutura - Desenvolvimento

❖ Scrum : Dev + SM

❖ PO : "Separado"

Diretor Desenvolvimento

Gerente Desenvolvimento

Administrativo

Coord 1

Coord 2

Integrações

Time 1 Time 2 Time 9

…….

Time 3

Sprint: 15 diasRelease: 3 meses

Regressão: 2 semanas

….

1a Iteração - Abordagem❖ Começamos com o objetivo da área como um todo

❖ Explo: Melhorar a Qualidade do Produto

❖ Descemos até o nível da coordenação.

❖ Estávamos buscando o ideal, com um foco aspiracional bastante forte.

1a Iteração - Exemplos❖ Objetivo: Melhorar a qualidade percebida do software

❖ Key Result 1: Reduzir a quantidade de tickets de suporte classificados como "Very High” em 50%.

❖ Key Result 2: Reduzir a quantidade de tickets de suporte classificados como “High" em 50%.

❖ Key Result 3: Diminuir o tempo de resposta dos tickets “em análise” para no máximo 2 dias.

❖ Objetivo: Melhorar o relacionamento dos times com os seus respectivos POs

❖ Key Result 1: Obter nota “BOA" para o relacionamento PO-Time, medido por pesquisa mensal com os POs.

❖ Key Result 2: Obter nota “BOA" para o relacionamento PO-Time, medido por pesquisa mensal com os Times.

1a Iteração - Exemplos❖ Objetivo: Melhorar a performance percebida do Risk Manager:

❖ Key Result 1: Atender 5 tickets de performance deixando [a performance] dentro do [nível] aceitável.

❖ Key Result 2: Eliminar a sensação de lentidão no primeiro acesso.

❖ Objetivo: Mudar a arquitetura do RM para um modelo SaaS multi-tenant:

❖ Key Result 1: Tornar o Risk Manager multi-tenant.

❖ Key Result 2: Documentar o modelo de dados do RM.

1a Iteração - Resultados❖ Os principais objetivos gerais foram atingidos

❖ Mas….

❖ A maioria dos objetivos das áreas não

❖ Por que?

1a Iteração - Aprendizados❖ Falta de acompanhamento, só fomos ver que muitas coisas a gente

não tinha nem começado quando já não tinha mais tempo para entregar, nem corrigir os rumos.

❖ Objetivos fora da nossa realidade do dia a dia.

❖ Alguns resultados não traduziam os reais critérios de sucesso.

❖ Se você erra muito a mão dos objetivos, as pessoas perdem o interesse.

❖ Não levamos em consideração o perfil [mais resistente a mudanças] das pessoas.

2a Iteração - Abordagem❖ De forma geral, mantivemos os Objetivos principais da Área

❖ A meta era entender como cada coordenador ia contribuir para o objetivo geral (e menos efetivamente medir no detalhe)

❖ Seguimos por uma abordagem diferente:

❖ “O que a gente espera do coordenador de …. ?"

❖ "Como isso que a gente espera, agrega no objetivo geral da área?"

❖ E,

❖ Passamos a acompanhar os OKRs sprint a sprint.

2a Iteração - Exemplos❖ Objetivo: Minimizar o GAP de conhecimento técnico dos times:

❖ Key Result 1: Realizar 6 talks focados em aspectos específicos de arquitetura do RM.

❖ Key Result 2: Realizar 6 talks cobrindo aspectos de arquitetura que estamos buscando para o RM.

❖ Key Result 3: Realizar 5 códigos que possam servir de exemplos de arquitetura.

❖ Objetivo : Garantir a entrega da história de Regra de Objetos:

❖ Key Result: Ajudar o time 3 a entregar a historia de regras de objetos com qualidade.

2a Iteração - Exemplos❖ Objetivo: Participar de forma mais ativa do dia-a-dia dos times:

❖ Key Result 1: Garantir a revisão de pelo menos 80% do código gerado pelas histórias.

❖ Key Result 2: Garantir a revisão de pelo menos 1 check-in de cada time por sprint.

❖ Objetivo: Melhorar a integração com o time de produto:

❖ Key Result 1: Não ter reclamação da área de produto quanto a entrega dos times.

❖ Key Result 2: Não ter surpresas de alinhamento entre desenvolvimento e produto.

2a Iteração - Resultados❖ Além do objetivo geral, a maioria das coordenações tiveram um

bom desempenho (perto dos entre 50 e 75%).

❖ O acompanhamento quinzenal fez diferença.

❖ Maior colaboração.

❖ Como os objetivos estavam “mais perto” das pessoas, o buy-in foi bem maior.

2a Iteração - Aprendizados❖ Não atingir os 100% da meta (apesar de esperado), ainda é uma

quebra de paradigma: causa frustração atingir “só” 70%…

❖ É melhor acompanhar “demais" do que “de menos”

❖ Ajuda as pessoas a olharem suas metas com bem mais regularidade.

❖ Nem sempre se consegue KRs “de livro texto”, mas um KR razoável é “bem melhor do que não ter nenhum".

Lições aprendidas❖ “O diabo mora nos detalhes”

❖ Escolher a métrica certa parece fácil, mas muitas vezes não é.

❖ A forma de medir o resultado é tão importante como o resultado.

❖ Escrever o KR de forma clara ajuda todo mundo.

❖ Dificilmente você vai acertar de primeira, mas isso não é motivo para você desistir

❖ Parte do desafio é manter o engajamento no médio-longo prazo

❖ Implantar sozinho é difícil, então peça ajuda.

Próximos Passos❖ Com a recente mudança na estrutura organizacional, a ideia é

expandir isso para toda a nova diretoria técnica (e não somente no desenvolvimento) e para os times propriamente ditos.

❖ Com isso, ter objetivos mais estratégicos (envolvendo as outras áreas) e menos operacionais.

❖ Melhorar as métricas de negócio, como suporte ao processo de definição dos Objetivos.

❖ Trabalhar com metas “130%” onde o 100% é o que você acha que consegue, mais os 30% adicionais que são o “stretch goal”.

Dúvidas, Perguntas, Comentários?

Alberto A Caeiro Jralberto.caeiro@modulo.com / t: @aacaeirojr

Obrigado!