OPINIO - ULBRA - Conhecimento. Quem tem vai além. · estratégica para melhor desempenho...

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O61 Opinio : revista do Centro de Ciências Econômicas, Jurídicas e Sociais / Universidade Luterana do Brasil. N. 1 (jan./jun. 1998)- .

Canoas : Ed. ULBRA, 1998- . v. ; 27 cm.

Semestral. ISSN 1808-964X

1. Ciências sociais aplicadas periódicos. 2. Direito. 3. Ciências econômicas. 4. Serviço social. 5. Administração. 6. Ciências políticas. 7. Ciências contábeis. I. Universidade Luterana do Brasil.

CDU 65:3(05)

OPINIORevista de Ciências Empresariais, Políticas e Sociais

oN 23 - Jul./Dez. 2009ISSN 1808-964X

Opinio, n.23, jul./dez. 2009 1

Sumário

2 Editorial

Artigos

3 Educação corporativa: as universidades corporativas como uma ferramenta estratégica para melhor desempenho competitivoNaiara Cabreira Corrêa, Valesca Reichelt

20 Intangibilidade mental, subjetividade no consumo e o risco percebido no comportamento do consumidor pela perspectiva de marketingFlávio Régio Brambilla

42 Comprometimento organizacional: um experimento de campo com os colaboradores na planta de Esteio de uma empresa do ramo alimentícioFilipe Cortes Lopes, Eduardo Basso Júnior

62 Indicadores chave de desempenho: na busca da excelênciaAlessandro Meregalli, Marie Cristine Fortes Rocha

77 Sistema de gestão da qualidade: estudo para implantaçãoJairo Hepp Drews

96 ContribuiçõesdacertificaçãoISO14001napercepçãoambientalemespaçonão-formalLairson Ribeiro Vicente

114 Implantação do sistema Lean Manufacturing na linha de montagem da fábrica de tratores leves da empresa AGCO do Brasil, na cidade de Canoas/RSFábio Ribeiro, Nestor A. Rancich Filho

140 ÉticaemoralinfluenciamdecisõesdiscricionáriasnaadministraçãopúblicabrasileiraMaria Cleci Martins

156 Gestãoambientalesuainfluêncianaculturadaspessoas:umestudodecasoMarcia R. Rückert, Iria M. Garaffa

Opinio, n.23, jul./dez. 20092

EditorialPrezados leitores,

ÉcomsatisfaçãoqueapresentamosestenúmerodarevistaOpinio, totalmente composta por artigos do curso de Administração. Alunos da graduação e pós-graduação, bem como professores, contribuíram para que se tornasse realidade esta edição.

O primeiro artigo, escrito pela egressa do curso de Administração da ULBRA Canoas Naiara Corrêa e orientado pela profa. Valesca Reichelt, trata sobre uma importante tendência no mundo empresarial: as universidades corporativas. Apesar de poucas empresas já terem adotado esta prática, ela se consolida como um forte diferencial estratégico para as organizações.

Em seguida, somos brindados pelo prof. Flavio Brambilla com um artigo diferenciado, que aborda a questão da intangibilidade e a percepção de risco no comportamento de consumo, parametrizando a pesquisa com estudos internacionais. Felipe Lopes, outro egresso do curso de Administração da ULBRA Canoas, estudou, orientado pelo prof. Eduardo Basso Jr, a questão do comprometimento organizacional, aspecto que caracteriza o estado da arte da pesquisa em gestão de pessoas. Alessandro Meregalli e a profa. Marie Rocha apresentam, na sequência, quais são os principais indicadores-chave de desempenho, contribuindo para a busca organizacional pela excelência. O artigo seguinte, do egresso do curso de pós-graduação Jairo Drews, complementa a ideia apresentando um estudo para implantação de sistema de gestão de qualidade. Seguindo a mesma lógica da busca da qualidade, o prof. Lairson Ribeiro Vicente agrega outro relevante aspecto: aquestãoambiental,vinculadaàcertificaçãoISO14001.Aindanaáreadeoperações,Fábio Ribeiro, mais um egresso do curso de Administração da ULBRA Canoas, conta o estudo de caso da implementação do Lean Manufacturing na AGCO do Brasil, estudo desenvolvido sob orientação do prof. Nestor Rancich Filho. A profa. Maria Cleci Martins, por sua vez, apresenta-nos aspectos relacionados ao poder, à ética e moralidade, discutindo asdecisõesdiscricionáriasnaadministraçãopúblicabrasileira.Porúltimo,masnãomenosimportante, Marcia Ruckert, a quarta egressa do curso de Administração da ULBRA Canoas a participar desta revista, apresenta sua pesquisa orientada pela profa. Iria Garaffa, em que mostra a relação entre a gestão ambiental e a cultura das pessoas, através de estudo de caso realizado em uma grande empresa localizada no Rio Grande do Sul.

Sendo assim, esta edição da revista Opinio permite um passeio através das diversas áreas da Administração, permeando a gestão de pessoas, marketing, produção, educação corporativa e gestão ambiental.

Desejamos ao leitor que desfrute deste passeio e realize uma boa leitura!

Profa. Dra. Valesca ReicheltCoordenadora do curso de Administração

ULBRA Canoas

Opinio Canoas n.23 p.3-19 jul./dez. 2009

Educação corporativa: as universidades corporativas como uma ferramenta estratégica para melhor desempenho competitivo

Naiara Cabreira CorrêaValesca Reichelt

RESUMOEste artigo é sobre Educação Corporativa e seu objetivo foi o de averiguar a aplicação da

Educação Corporativa em empresas brasileiras de diversos setores. Ele aborda as Universidades Corporativas (UCs), que nada mais são do que o Treinamento e Desenvolvimento adaptados à realidade das organizações. Apresenta o conceito das Universidades Corporativas e a forma como sãoaplicadaspelasempresas,identificaafinalidadeeosresultadosobtidosapóssuaimplantação.O método utilizado foi uma abordagem qualitativa obtida através de uma pesquisa exploratória emquefoirealizadoestudodecasomúltiplonasempresasAESSULDistribuidoraGaúchadeEnergia S.A., Correios e Telégrafos e Diferpan Comércio Importação e Exportação Ltda. Os resultadosalcançadoscomestapesquisaéidentificadaatravésdavisãoquantoàcapacitaçãodaspessoas,odesempenhoequalidadequeasempresasconseguemobterderetorno.Eporfim,aforma como as empresas estudadas utilizam a Educação Corporativa de maneira estratégica em busca da competitividade.

Palavras-chave: Educação Corporativa. Universidade Corporativa. Educação Continuada. Vantagem Competitiva.

Corporate education: The corporate universities how an instrument strategy for the best performance competitive

ABSTRACTThis article is about Corporate Education and its purpose was to check out the implement

Corporate Education in Brazilians Companies in many areas. Presenting the concept of Corporate Universities and the way has been applied by companies, to identify the purpose and the results obtained after its introduction. The method used was a qualitative approaching obtained through an exploratory research that it was carried out a multiple study case in the AES SUL Distribuidora GaúchadeEnergiaS.A.,CorreioseTelegráfoseDiferpanComércioImportaçãoeExportaçãoLtda companies. These approached the human research skills, the performance and the quality that thecompaniesgetthefeedbackandfinallythewaytheyhavebeenresearchedusetheCorporateEducation of strategy way looking for to be competitive.

Naiara Cabreira Corrêa é bacharel em Administração pela ULBRA Canoas. E-mail: [email protected] Reichelt é coordenadora do Curso de Administração da ULBRA Canoas. Doutora em Marketing pela EAESP/FGV. E-mail: [email protected]


Key words: Corporate Education. Corporate University. Continuing Education. Competitive Advantage.

1 INTRODUÇÃOEste artigo é sobre Educação Corporativa. Ele aborda as Universidades

Corporativas (UCs), que nada mais são do que o Treinamento e Desenvolvimento adaptados à realidade das organizações. As Universidades Corporativas (UCs) são vistas como uma ferramenta estratégica para trazer melhorias e aumentar a competitividade nas organizações.

O objetivo do presente trabalho foi averiguar a aplicação da Educação Corporativa em empresas de distintos setores. Para concretizar esse trabalho foi realizado um estudo decasomúltiploentreasempresasAESSULDistribuidoraGaúchadeEnergiaS.A.,Correios e Telégrafos e Diferpan Comércio Importação e Exportação Ltda.

Para se manter num meio tão competitivo é necessário que as organizações estejam preparadas. Com o surgimento de novas tecnologias, cresce também a exigência quantoàqualificaçãodaspessoasenvolvidas,sendoelesdaparteadministrativaoude produção.

Sendo assim torna-se necessário ter um programa que incentive este aprimoramento e as organizações buscam através da Educação Corporativa, preparar seu capital intelectual, criando as UCs, que são centros de estudos dentro das organizações ou que se formam através de parcerias com Universidades tradicionais.

2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA Segundo Eboli (2002), a Educação Corporativa é criada a partir do desenvolvimento

de competências, que são resultantes de três fatores básicos:

• Conhecimentos:compreensãodeconceitosepráticas=saberfazer;

• Habilidades;aptidão,capacidadedefazer=poderfazer;

• Atitudes; representa a postura que as pessoas têmdiante de determinadassituações=quererfazer.

Para Fleury (2002), competência pode ser entendida como a junção do conhecimento, habilidade e atitudes, ou seja, capacidades humanas. Dutra (2002), diz que competência é toda a agregação de valor que o indivíduo repassa para a organização.

Para os autores, competência pode ser entendida como desenvolvimento e crescimento do indivíduo junto à organização. E na busca do desenvolvimento que as organizações desenvolveram a Educação Corporativa.


As empresas estão cada vez mais se tornando escolas. Buscando isso as empresas começaram a investir na Educação Corporativa que de acordo com Ribeiro (2005) surge nocontextoorganizacionalcomoumamudançanoperfildegestãodepessoas.

Para Teixeira (2001), a Educação Corporativa, ou educação continuada, vai além do que um simples treinamento. Para autora a diferença está nos resultados, pois na educação continuada o retorno será a longo prazo e visa o constante aperfeiçoamento e crescimento dos envolvidos.

Diante das constantes transformações e crescentes necessidades de estarem atualizadas e preparadas as empresas segundo Eboli (2004), para garantir sua sobrevivência precisam seguir o caminho da educação. Para autora, este novo sistema de educação está vinculado a novas exigências das pessoas envolvidas e por isso deve explorar não só os conhecimentos técnico e instrumental, como também promover a possibilidade do desenvolvimento das habilidades, conhecimentos e atitudes.Afigura1abaixomostraarelaçãodaEducaçãoCorporativacomagestãode competências.

Educação Corporativa

O que Fazer?

Por que fazer?

Aumentar a competitividade e o valor de mercado da empresa por meio do aumento do valor das pesso as.

Instalar mentalidade e atitude de aprendizagem contínua em todos os níveis: empresa, lideranças e

pessoas.

Como Fazer?

Estimular e potencializar a inteligência empresarial.

Educação Corporativa

FIGURA 1 – Educação Corporativa: articulando os conceitos de com-petências, gestão do conhecimento e aprendizagem.

Fonte: Eboli, 2004, p.53.

Essanovavisãoédirecionadaparaasestratégiasdaorganização justificandoassim a busca constante pela competitividade.


2.1 Educação corporativa versus competitividadePara Eboli (2002), a Educação Corporativa está diretamente relacionada ao

aumento da competitividade que depende do desenvolvimento e aplicação das competências.

A autora refere-se às competências críticas, que são formadas basicamente pelo conhecimento, habilidade e atitudes, como sendo as competências que diferenciam a empresa estrategicamente. Elas são estruturadas da seguinte maneira:

• Competênciasempresariais:consideradoasestratégiasdonegócio,ouseja,équando a empresa já tem trabalhado as competências críticas e busca se manter competitiva.

• Competências humanas: os indivíduos devem se desenvolver e buscar oaprimoramento constante, pois a competência empresarial depende do crescimento dos mesmos para atingir seu aprimoramento e seus objetivos estratégicos.

Meister (1999), diz que as empresas que almejam novas oportunidades e inserção nomercadoinvestemnoaprendizadocontínuodocapitalintelectualafimdeobteremresultados e manterem-se competitivas. Para Carvalho (1999), cabe as empresas, que anseiamaumentarsuacompetitividade,investiremnaboaformaçãoprofissionaldeseucapitalintelectual.SegundoTofflerapudCarvalho(1999,p.73),

[...] a forma de alcançar o desenvolvimento e poder econômicos no século XXI já não será a exploração de matérias-primas e do trabalho manual do homem, mas [...] a aplicação dos recursos da mente humana. [...] Visto que reduz a necessidade de matérias-primas, trabalho, tempo, espaço e capital, o conhecimento passa a ser o recurso central da economia avançada.

Nesse contexto de competitividade e aprimoramento constante que surgem asUniversidadesCorporativas, comafinalidadede trazer umanova roupagemaoTreinamento e Desenvolvimento tradicionais.

2.2 Universidades Corporativas (UCs) como ferramenta estratégica Ter uma equipe bem desenvolvida, comprometida com o que faz, é esclarecedor

para explicar o porquê da criação de uma Universidade Corporativa (MEISTER, 1999).

Segundo Eboli (2004), a passagem da administração taylorista-fordista para umagestãoflexível gerougrande impacto no comportamento das organizações.Aadministração com estruturas rígidas, verticalizadas e centralizada passa a ter estruturas


horizontais e descentralizadas. A visão taylorista onde a repetição e a reprodução do conhecimento eram necessárias para atingir os resultados dos negócios começou a ser questionado. As exigências no surgimento de um novo cenário empresarial onde as respostasdevemserágeisparagarantirofuturodaorganizaçãofizeramcomqueestetipodeadministraçãorígidacedesseespaçoparaumagestãoflexível,ouseja,pessoascom capacidade de acrescentar a organização.

Em busca de treinamentos que suprissem a carência de conhecimentos e que possibilitassem o crescimento intelectual foram criados, segundo Meister (1999), por empresas de grande e pequeno porte nos anos 50, 60 e 70 nos Estados Unidos, grupos para treinarem seus colaboradores capacitando-os. O exemplo se espalhou pelo país, onde outras empresas adotaram essa nova visão de treinamento que passou a ser chamada de Universidades Corporativas.

De acordo com Eboli (2004), a perspectiva nos Estados Unidos é que até 2010 asUCsultrapassemonúmerodasuniversidadestradicionais.Aindasegundoaautora,a tendência no Brasil é que cada vez mais empresas adotem este sistema, pois já perceberam que é uma fonte de agregação aos negócios. No Brasil a migração do T&D paraEducaçãoCorporativasedeunadécadade90comafinalidadedeacompanharo mercado globalizado e suas exigências, buscando através deste novo processo um diferencial competitivo. Segundo Eboli (2004), o crescimento das UCs, respaldou-se em cinco pontos essências:

1. Organizações flexíveis: rapidez e flexibilidade para atender o mercado exigente;

2.EradoConhecimento:baseparadesenvolvimentoorganizacional;

3. Rápida obsolescência do conhecimento: conhecimento com prazo de validade;

4.Empregabilidade:capacidadedecrescimento;

5. Educação para estratégia global: formação de pessoas com uma visão ampla sobre os negócios.

Paraaautora,estespontosidentificamanecessidadedoaprimoramentoconstantes,da capacidade de criar e agregar valor aos negócios da organização. Quanto mais flexívelaorganizaçãodiantedasmudanças,melhorseráseudesempenhocompetitivo.Hojeoconhecimentopossuiumprazodevalidade,ouseja,senãohouveratualizaçãopelo menos a cada três anos, até mesmo a possibilidade de estar em um bom emprego pode ser afetada.

Segundo Meister (1999), a responsabilidade das UCs, é operar como centro de negócios, desenvolvendo ideias voltadas para estratégia da empresa. Para Oliveira (2002),aestratégiapodeserdefinidacomoamaneiraoucaminhoutilizadopelaempresadeformadiferenciadaafimdebuscarumamelhorposiçãonomercado.


Segundo Bayama e Montenegro (2004), a visão de negócio da empresa deve estar vinculada ao fato que a produção de conhecimento entre seus envolvidos esteja caracterizada com uma ação estratégica, atendendo as expectativas da relação entre colaboradores,públicoemgeral,negócios,fornecedoreseclientes.Estasexpectativaspodem ser apresentadas da seguinte maneira:

• RelacionamentoentreColaboradoreseNegócios=sobrevivênciaatravésdoincentivoacompetitividade;

• Relacionamento entreNegócios eCliente = aumento de produtividade efidelização;

• RelacionamentoentreNegóciosePúblicogera l=públicoentendidocomonão-clientes,visandocapacitaçãoparaampliaçãodefuturosclientes;eporúltimo:

• Relacionamento entreNegócios e Fornecedores = através de troca deconhecimentos ocorre à possibilidade da realização de negociações mais proveitosas.

Meister (1999), coloca que as UCs, nasceram para atender a uma demanda de educação de adultos no mercado global, elaborando ferramentas para facilitar o aprendizado dos indivíduos.

Para Ribeiro (2005), as características principais das UCs são:

• Aspráticasestãovoltadasparaosobjetivosemetasdaorganização;

• Disseminamavisão,aculturaeafilosofiadaorganização;

• Possuemcurrículossistemáticos;

• Estão voltadas para o planejamento e implantação de mudanças naorganização.

Ainda segundo a autora, as Universidades Corporativas diferem-se das universidades tradicionais por vincular ao aprendizado contínuo as metas da organização. As práticas das UCs buscam atender as necessidades da organização através de programas educativos, podendo ser realizado por meio de parcerias com outras instituições de ensino. Outra característica importante, é que este programa de ensino muitas vezes é estendido pelas empresas aos clientes, fornecedores e também à comunidade.

As organizações estão passando por um processo migratório de treinamento que possui uma visão imediatista, para adotar Educação Corporativa, que segundo Chiavenato “apresenta a vantagem de ser holística, sistêmica, pro ativa e sinérgica” (2004, p.421). E neste contexto que se desenvolve o conceito de Universidade Corporativa, com o propósito de ser usada pelas organizações como uma ferramenta estratégica.


3 METODOLOGIAPara Marconi e Lakatos,

o método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros –, traçando caminho a ser seguido detectando erros e auxiliando as decisões do cientista. (2003, p.83)

Este trabalho foi realizado através da técnica de avaliação de resultados. Segundo Carvalho Neto e Pilger (2007), a avaliação de resultados tem por objetivo analisar os resultados obtidos após a implantação de um novo programa ou sistema. No caso deste trabalho avaliou-se a importância da Educação Corporativa através das Universidades Corporativas, utilizando-se o método qualitativo para explorar melhor o tema. Segundo CarvalhoNetoePilger(2007),aabordagemqualitativaévalidadacientificamenteporsua profundidade ao ser trabalhada.

Esta pesquisa foi feita através de um experimento de campo de caráter exploratório eestudodecasomúltiploentreasempresasAESSULDistribuidoraGaúchadeEnergiaS.A., Correios e Telégrafos e Diferpan Comércio Importação e Exportação Ltda. Este tipo de pesquisa apresenta algumas vantagens por estar mais próxima do ambiente onde opesquisadorcoletaasinformaçõesetornaasinformaçõesobtidasmaisconfiáveis(GIL, 2002).

Nesta pesquisa, as informações foram obtidas através de entrevista em profundidade, possibilitando explorar melhor o tema estudado e corte-transversal, ou seja, a partir de um determinado tempo no espaço. Segundo Roesch (1999), entrevista em profundidade é essencial para uma pesquisa qualitativa e seu principal objetivo é compreender e interpretar qual a ideia que o entrevistado tem sobre o assunto em questão.

O instrumento de coleta de dados utilizado se deu através de um roteiro de entrevista estruturada ou padronizada, desenvolvido a partir do referencial teórico. Este roteiro de entrevista foi estruturado com as seguintes questões:

1) Qual é visão da empresa com relação a investimentos em educação?

2) De que maneira foi percebida pela organização que era necessário a implantação de um novo método de treinamento?

3) Por que implantar um sistema de Educação Corporativa?

4) Foi realizado algum tipo de avaliação do(s) principal (is) concorrente (s) antes da adoção deste sistema?

5) De que forma este sistema pode ser considerado para empresa como uma ferramenta estratégica?


6) Quantas pessoas dentro da organização participam? A participação das pessoas está vinculada ao seu nível hierárquico?

7) Este sistema também chamado de Universidade Corporativa é estendido a pessoas que não fazem parte do quadro de pessoal?

8) Quais são os meios utilizados para que as pessoas tenham acesso à universidade corporativa?

9) Quais são os princípios norteadores da universidade corporativa da empresa?

10) Como são avaliados os resultados deste sistema de educação?

11) Que tipo de retorno a empresa espera com esse novo método de aprendizagem?

12) A empresa percebeu quais mudanças no comportamento das pessoas envolvidas após a implantação da Universidade Corporativa?

13) Ocorreram que tipos de melhorias dentro da organização?

14) Num cenário onde a competitividade é intolerante, a adoção da Universidade Corporativa pode ser considerada de que maneira como um diferencial?

Oplanodeanálisededadosdestapesquisafoiatravésdaanálisedeconteúdoemprofundidade e análise por categorias. Para Carvalho Neto e Pilger (2007), a análise deconteúdoemprofundidadeéfeitadeacordocomoqueoentrevistadorespondeue,porserumaanáliseprofundaéaplicadoaumpequenonúmerodepessoas.Estaentrevistapodesergravadaoufilmadaedepoisdeveserfeitaàtranscriçãodosdados,segundo os autores.

O questionário foi aplicado nas três empresas, onde os entrevistados foram os responsáveis pela gestão da área de Educação Corporativa. Segundo os autores o material obtido depois de transcritas as entrevistas serve para determinar as categorias iniciais, intermediárias efinais.Essas categorias são formuladas através do estudodecadaparágrafo,ondesãomarcadasnomáximocincopalavras-chavequereflitamo sentido do texto analisado. Com essas palavras o pesquisador elabora uma frase (ideia-chave)afimdecontextualizardemaneiramaisformala informaçãoquefoipassada pelo entrevistado. Dessa ideia-chave é extraída a mensagem principal, ou seja, a Categoria Inicial. As Categorias Intermediárias surgem do agrupamento das CategoriasIniciaisesuasIdeias-chavesquesãounidasporsuaafinidade temática.Porfimaelaboraçãodascategoriasfinais,queéfeitaatravésdaanálisedascategoriasintermediárias,sendoqueaofinal,paramelhorefeitodaanálise,nãodevemexcederacincoascategoriasfinais.


4 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE A partir do roteiro da entrevista, elaborado através de um questionário, e assim

realizou-seaanálisedeconteúdoemprofundidadedasempresasentrevistadas.

De acordo com os resultados obtidos nas entrevistas, para as empresas, a visão sobre investimento em educação parte do princípio de que não é um custo e sim um investimento fundamental para que a empresa seja competitiva. Teixeira (2001), explica que o retorno investido na educação será obtido a longo prazo. Para elas, o capital intelectual é um dos fatores diferenciais e estratégicos da empresa e também fator decisivo nos resultados e na questão de sustentabilidade, por isso, acreditam que devem manter seu capital intelectual em constante treinamento, buscando melhorar o desempenho da organização.

A implantação de uma nova visão de treinamento se fez necessário devido às exigências e evolução do mercado. As organizações precisam se adaptar às mudanças que ocorre na sociedade, onde a sua sustentação dependerá do incentivo que dará ao aprendizadocontínuo(CARVALHO,1999).

Para a AES Sul a implantação da Educação Corporativa se deu pela necessidade de alinhar o processo educacional com os negócios da empresa. Nos Correios essa nova visão se deu a partir do desenvolvimento da estrutura que já existia desde o iníciodaempresacomfinalidadedeacompanharastendênciasdomercado.Aadoçãoda Universidade Corporativa foi feita através de benchmarking de outras empresas que já trabalhavam com essa nova visão de treinamento. Para a empresa serviu como centralizador das ações voltadas à educação envolvendo assim toda a corporação.

Para a Diferpan a adoção dessa nova visão se deu pela necessidade suprir a deficiênciaqueomercadotinhacomrelaçãoacursosespecíficosparaodesenvolvimentode seu pessoal. Foi com a ideia de atender esse público que a empresa criou aUniversidade Corporativa. As empresas adotaram esse novo sistema por entenderem que é importante o aprendizado e desenvolvimento contínuo. Ribeiro (2005), diz que a adoção da Universidade Corporativa pelas empresas se deu pela necessidade de suprir oqueensinoformalnãoatendia,ouseja,acapacitaçãoprofissionalpermanente.

Tanto aAESSul comoosCorreios realizaram análise demercado afimdeverificaremastendências.AntesdaadoçãodessenovosistemadeeducaçãoosCorreiosnãosóanalisaramosprincipaisconcorrentescomotambémomercadonogeralafimde buscar experiências, por entenderem que esse sistema ainda é novo. Para a Diferpan não houve análise de concorrentes por serem líderes nesse segmento.

A AES Sul entende que a Educação corporativa é uma ferramenta estratégica, pois têm como objetivos buscar as competências essenciais, consideradas a chave para a competitividade, implantar e disseminar conhecimento. Os Correios consideram a Universidade Corporativa uma ferramenta estratégica, pois acreditam que a educação continuada é melhor maneira de enfrentar as constantes mudanças do mercado e até


mesmo na questão de nivelar os fatores comportamentais diante de novas situações, que pode ser comparada entre os jovens que ingressam na empresa e aqueles que estão há muitos anos. A Diferpan entende que a Universidade Corporativa é uma ferramenta estratégica, pois tomaram como base a visão da empresa, que é ser a melhor distribuidora e referência nos segmentos de mercado em que atuam. Oliveira (2002) aborda a estratégia como a melhor maneira para se posicionar no mercado. E segundo Meister (1999) a adoção da Universidade Corporativa é uma ótima estratégia, pois está voltada para o negócio da empresa.

Quanto ao nível hierárquico o acesso à Universidade Corporativa, os cursos se estendem a todas as pessoas nas empresas entrevistadas. Possuem cursos com direcionamento por área e nível hierárquico, mas todos participam.

Os cursos na AES Sul e nos Correios são estendidos também a fornecedores, clientes, parceiros e a comunidade. Nos Correios esses cursos estendem-se também aopessoalterceirizadoeapessoasportadorasdedeficiênciafísica.NaDiferpanoscursos são estendidos para os clientes e há um projeto para oferecer esses cursos para pessoasportadorasdedeficiênciafísica.

Os meios utilizados pelas as empresas para que todos tenham acesso à Universidade Corporativa são diversos: cursos presenciais, in company, treinamentos internos, à distância, acervos de livros, teleconferências, parcerias com Universidades Tradicionais onde são oferecidos descontos e também para MBAs. A empresa Diferpan realiza apenas os cursos presenciais e em alguns casos específicos ateleconferência.

Os princípios norteadores da Universidade Corporativa para AES Sul, estão baseadosemtrêspilares:Lídereducador;Aprendizagememqualquerlugaraqualquerhora;eEducaçãoparatodacadeiadevalor(pessoas).ParaosCorreioseaDiferpanessesprincípios são os mesmos da missão da empresa, onde os direcionadores estratégicos estão focados em desenvolver pessoas e talentos.

A avaliação do resultado desse sistema pela AES Sul é efetuado através de acompanhamento de eficácia de treinamento, turn over (rotatividade de pessoas) índice de segurança e pesquisas de clima organizacional. Nos Correios é feito avaliação através da análise de ação e reação onde gestores e funcionários revelam asmetasalcançadaseasdificuldadeseassimverificaraqualidadedoaprendizado.Pela Diferpan essa avaliação é feita junto com as pessoas envolvidas. Para Ribeiro (2005) as ações da Universidade Corporativa devem ser regidas pelas diretrizes com o compromissodaaltaadministraçãoparadesenvolvimentoeeducação;aprendizagemfundamentadasapartirdamissão,dosvalores,dosprincípioseestratégiadaempresa;e,planejamentodeprogramasparaprepararprofissionaisadequadoscomaestratégiada empresa.

Asmudanças verificadas naAESSul após a implantação daUniversidadeCorporativaforamoautodesenvolvimento,aqualificaçãoprofissional,açõesrefletidasnoambienteexternocomofidelização.NosCorreioscomojáhaviaumaestruturade


treinamento bem trabalhada e Universidade Corporativa se deu como uma evolução. Para a Diferpan as mudanças foram percebidas pelo interesse que as pessoas mantiveram durante e após os cursos, até mesmo chegando a sugerir novos cursos. As mudanças, segundo Chiavenato (2004), estão presentes no ambiente organizacional e por isso a necessidade de se estar preparado para poder sobreviver.

As melhorias percebidas após a implantação da Universidade Corporativa, para a AES Sul foram percebidas pela criação e disseminação de conhecimento. Para os Correiostodasasmelhoriasocorridasdentrodaorganizaçãoocorrerampelainfluênciada educação. Já para Diferpan essa melhoria foi percebida pelo turn over tendendo a zero na empresa.

Para as empresas entrevistadas as pessoas são o foco do diferencial competitivo. A adoção da Universidade Corporativa é entendida por elas como uma vantagem competitiva. O desenvolvimento das competências essenciais das pessoas envolvidas alinha toda a organização. E isso torna a educação um meio de inovação, fazendo com que a empresa tenha melhores resultados, deixando-a preparada para antever e enfrentar as possíveis mudanças no cenário em que atuam. Segundo Eboli (2002), o motivo principal da implantação da Educação Corporativa é obter através do desenvolvimento das competências e sua consolidação a elevação na vantagem competitiva da empresa. O quadro 1 contempla um resumo dos resultados da análise em profundidade realizada.

EMPRESA AES SUL CORREIOS DIFERPANSITUAÇÃOInvestimento em educação:

Fundamental para ser competitivo.



Capital intelectual: Bem maior da empresa. Diferencial estratégico. Reflete no desempenho da organização

Implantação da Ed. Corporativa:

Alinhar o processo educacional com os negócios.

Acompanhar as tendências do mercado.

Suprir a deficiência de cursos no mercado.

Análise de mercado: Benchmarking. Benchmarking. Não realizada.Ferramenta estratégica: Ed. Corporativa

busca competências essenciais.

UC niveladora dos fatores comportamentais.

UC visão de aprimoramento.

Nível hierárquico: Todas as pessoas participam.

Todas as pessoas participam.

Todas as pessoas participam.

Participação na UC de pessoas externas:

Estendem-se a fornecedores, clientes, parceiros e comunidade.

Estendem-se a fornecedores, clientes, parceiros terceirizados e pessoas portadoras de deficiência física.

A clientes e pessoas portadoras de deficiência física (projeto).

Meios de acesso a UC: Presenciais, in company, à distância, parcerias com universidades tradicionais.

Foco nos cursos presenciais e alguns à distância.

Presencial.


EMPRESA AES SUL CORREIOS DIFERPANSITUAÇÃOPrincípios da UC: Líder educador;

aprendizagem em qualquer hora e lugar; educação para toda cadeia de valor.

Direcionadores estratégicos focados no desenvolvimento de talentos.

Desenvolver talentos.

Avaliação de resultados: Eficácia de treinamentos; índice de segurança e pesquisas de clima organizacional.

Análise de ação e reação.

Feedback juntos as pessoas envolvidas.

Mudanças após UC: Autodesenvolvimento e qualificação.

Evolução nos treinamentos.

Interesse por parte das pessoas e sugestão de cursos.

Melhorias após UC: Criação e disseminação de conhecimento.

Melhorias em toda organização.

Turn over, reduzido a zero.

Vantagem competitiva: Desenvolvimento de competências essenciais.

Pessoas como diferencial.

Fidelização.

Quadro 1: resumo dos resultados da análise em profundidade. Fonte: elaborado pela autora.

A partir desse quadro é possível averiguar o comprometimento que cada empresa dedica para incentivar e investir no aprendizado contínuo através da Educação Corporativa.

4.1 Categorias finaisParafinalizaraanálise,econformeexplicadonametodologia,foirealizadaatravés

do agrupamento das categorias intermediárias e elaboração de novas ideias-chaves as categoriasfinais.Oquadro2queapresentaascategoriasfinaisestádescritaabaixoeestãodispostasemnúmerosromanos.

Categorias Intermediárias Ideias-Chave Categorias Finaisa) UC: acompanhar as tendências UC. é um acompanhamento das

tendências atuais sobre investimento a capacitação de pessoas.

I. Visão: Investir e capacitar pessoas. b) Educação continuada: investir na

capacitação.c) Educação: compartilhada e com qualidade

Ações conjuntas quanto ao comportamento e qualidade de ensino.

II. Retorno: desempenho e qualidade

d) UC: ações de melhorias no comportamento e qualidade.e) Ed. Corporativa: estratégia, negócio e competitividade.

Utilizar a Ed. Corporativa como estratégia de competitividade para imagem positiva de sustentação dos negócios.

III. Estratégia e competitividade.

f) Imagem para o negócio: positiva, de sustentabilidade e fidelização.

Quadro 2: Categorias finais.Fonte: elaborado pela autora.


I. Visão: investir e capacitar pessoasEmpresa entende que o seu maior bem são as suas pessoas o investimento neste

ativo (para desenvolver as competências estratégicas e essenciais) traz melhores resultados [...]. (Entrevista AES SUL)

[...] desenvolver pessoas satisfeitas com as competências requeridas, e o principio da universidade é trabalhar voltado para isso, desenvolver talentos, desenvolver competências, para aquelas diretrizes estratégicas que a empresa tem. (Entrevista Correios)

Para as empresas entrevistadas, as pessoas são consideradas como o maior bem, e por isso avaliam como importante fazer com que elas tenham a possibilidade de desenvolver suas competências e que possam se sentir satisfeitas. Desenvolver pessoas e capacitá-las para que suas competências sejam conectadas as necessidades da empresa éentendidocomoprimordial.HoylerapudChiavenato(2004)consideraotreinamentocomo um investimento na capacitação das pessoas, pois acredita que os resultados obtidos são compensadores para a organização já que serve como facilitador para que as pessoas envolvidas possam alcançar os objetivos da empresa com maior facilidade.

Desenvolver pessoas, segundo Teixeira (2001), é oferecer um ambiente que seja facilitador para a aprendizagem do individuo e do grupo. Eboli (2002) ressalta que nas competências humanas (conhecimento, habilidades e atitudes), cada individuo devebuscaroaprimoramentocontinuo.ParaEboli(2002),osgrandesdesafiosqueasempresas devem superar para que possa manter um aprendizado contínuo é entender que o conhecimento possui prazo de validade reduzido diante das necessidades do mercado, ser rápido e ter precisão para lidar com o conhecimento. Fazer também com que os novos conhecimentos se mantenham conectados com os conhecimentos existentes e isso irá favorecer a criatividade do grupo e desenvolver as competências críticas através do gerenciamento do conhecimento organizacional.

II. Retorno: desempenho e qualidadeCapacitação efetiva dos colaboradores [...] Busca pelo autodesenvolvimento e

qualificaçãoprofissional.(EntrevistaAESSUL)

[...] avaliação de treinamento [...] acompanhado, mas é uma coisa que estamos perseguindo,poistemosdificuldades,oselementosquetemosparafecharsãopraticamente números,mas não é isso que queremos, pensamos na questãomais na ponta, se mudou o comportamento. Sendo a questão técnica mais fácil de ser avaliados, mas a questão comportamental é bem mais difícil. (Entrevista Correios)


Após a implantação da Educação Corporativa as empresas perceberam algumas mudanças no comportamento das pessoas, ou seja, elas começaram a participar, a interagir mais nas ações educacionais, embora no começo tenha ocorrido um pouco de resistência, o que é considerado normal quando ocorre qualquer tipo de alteração do cotidiano. Avaliação efetiva do retorno segundo as empresas entrevistadas é muito difícil de mensurar, pois o processo educacional é por um período muito extenso e é por isso que analisam as melhorias através do atingimento de metas.

SegundoHipólitoeReis(2002)aavaliaçãodedesempenhoquandoéalongoprazosuamensuraçãoficainviável,eéporissoqueasempresasseapegamaavaliaçãode metas e resultados. O acompanhamento da realização das metas e obtenção dos resultados serve como norteador para avaliar possíveis mudanças e para que a empresa adote ações de melhorias no processo educacional.

O incentivo por parte das empresas, realizado através da capacitação, fez com que as pessoas se sentissem valorizadas. Segundo Meister (1999), cabem as empresas prepararequalificarseuscolaboradores.

Segundo Chiavenato (2004), as pessoas esperam das organizações entre outros pontos um bom lugar para desempenhar suas atividades, oportunidades de crescimento através da educação e um bom planejamento de carreira. Já as empresas querem entre outros pontos como retorno das pessoas foco na missão e visão, nas metas e resultados, emmelhoriadesenvolvimentocontinuo,crescimentoprofissionaledesempenhodehabilidades e competências. Nesse sentido deve ocorrer uma troca entre as pessoas e as organizações, ou seja, a busca pelo melhor desempenho e qualidade é anseio de ambos.

III. Estratégia e competitividade[...] desenvolvimento das pessoas porque ela entende que isso é estratégico mesmo para os resultados da empresa até mesmo para sustentabilidade da empresa. (Entrevista Correios)

[...]pessoalinterno,oretornoéumpessoalqualificado,enoexternoquemedimoscommuitaexatidãoéafidelizaçãodocliente[...].(EntrevistaDiferpan)

As empresas entrevistadas acreditam que o desenvolvimento das pessoas através das Universidades Corporativas serve como uma ferramenta estratégica para obtençãodosresultados,suasustentabilidadeeatémesmoafidelizaçãoporpartedosclientes. Gil (2001), diz que a empresa deve preparar muito bem as pessoas investindo nas capacidades individuais e assim instituir as competências necessárias para ser competitiva.


Mudanças no ambiente empresarial são inevitáveis, causadas por avanços tecnológicos, crescimento da competitividade entre as empresas. Um dos impactos maissignificativoséocrescimentodaqualificaçãoedeconhecimentorequeridospelasempresas (ALBUQUERQUE, 2002).

Tobin apud Eboli (2002) ressalta que a criação de uma Universidade Corporativa é baseada em três pontos: valores, imagem externa e imagem interna. Nos valores as empresas acreditam que o conhecimento e habilidade integram a base para a vantagem competitiva. Na imagem externa a estratégia está em passar uma maior credibilidade para osclientesporestaremqualificandoseupessoal.Enaimageminternaestáacapacidadede desenvolver as pessoas e alinhando as estratégias do negócio potencializando assim a vantagem competitiva.

Essas informações obtidas através das entrevistas foram a base necessária para aconstruçãodasconsideraçõesfinaisdescritasaseguir.

5 CONSIDERAÇÕES FINAISO presente artigo buscou averiguar a aplicação da Educação Corporativa em

empresas brasileiras de distintos setores. Para que o mesmo se concretizasse foi realizada a entrevista com três empresas a AES SUL, Correios e Diferpan.

Essas entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas dando subsídios para análise em profundidade, onde foi realizada uma comparação das ações entre as empresas e logo após para realizar a análise de categorias iniciais, intermediárias que deramorigematrêscategoriasfinaisquesão:

I. Visão: investir e capacitar pessoas

II. Retorno: desempenho e qualidade

III. Estratégia e competitividade

A partir dessas informações pode-se perceber o quanto as empresas se preocupam na capacitação e desenvolvimento das pessoas, tendo a visão de que investir na educação é uma maneira de se manter competitiva. Acreditam que as pessoas são o bem maior que a empresa pode possuir e através delas alcançar as metas almejadas, ou seja, aprimorando seus talentos internos.

Elas entendem que o conhecimento deve ser contínuo e por isso realizam através de suas Universidades Corporativas cursos e treinamentos que desenvolvem, dentro da visão da empresa, a necessidade que deve ser suprida.

As empresas encontram ainda dificuldades para mensurar o retorno no investimento em educação, pois elas entendem que é difícil medir o comportamento das pessoas. Dessa forma se detiveram na análise do atingimento das metas propostas, com comprometimento que todas as pessoas envolvidas apresentaram e a qualidade ao desenvolverem suas atividades. As empresas também entendem que um ambiente que


seja favorável para o aprendizado contínuo faz com que as pessoas se sintam valorizadas e busquem se autodesenvolver. Assim como as empresas esperam um desempenho com qualidade por partes das pessoas, essas por sua vez esperam um reconhecimento de seus talentos e habilidades.

Em busca de caminhos para manter a competitividade, é utilizada a estratégia de desenvolver os talentos internos. Esse desenvolvimento contribui tanto no ambiente interno como externo. No ambiente interno a adoção da Universidade Corporativa cria a capacidade de alinhar os negócios da empresa junto aos processos educacionais.

Noambienteexternoretrataumavisãoporpartedosclientesdefidelização,poisosmesmosacreditamquequantomelhoraqualificaçãodaspessoasenvolvidasnoprocesso melhor são os resultados.

Este trabalho conforme citado na metodologia foi realizada através de uma pesquisa qualitativa onde a validade de suas informações foi obtida através de sua profundidade e por isso as informações expostas aqui não podem ser aplicadas a outras empresas sem antes aplicar a mesma análise.

DeacordocomasentrevistasrealizadasjuntoàsempresasficouclaraaimportânciaqueelasdedicamparaaqualificaçãodeseucapitalintelectualatravésdaEducaçãoCorporativa. E por acreditarem sim que a Universidade Corporativa pode ser utilizada como uma ferramenta estratégica na busca constante de manter a vantagem competitiva, o que responde ao questionamento da situação problemática do presente artigo.

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Intangibilidade mental, subjetividade no consumo e o risco percebido no

comportamento do consumidor pela perspectiva de marketing

Flávio Régio Brambilla

RESUMOO risco percebido referente a produtos e serviços exerce impacto nas decisões de compra.

Sua origem reside no desconhecimento ou na falta de compreensão mental do que é desejado. No conceito tradicional, palpável é o mesmo que tangível. Na perspectiva mental, relevante é a clara representação mental inerente ao cliente. Esta capacidade de compreensão é essencial para areduçãodadesconfiançaepercepçãodorisco.Esteartigofoioperacionalizadoatravésdeumasurvey, seguindo a metodologia empregada por Laroche, Goutaland e Bergeron (2001) e (2003). Todavia, têm-se aqui novos insights, diferente interpretação e inclusão de mais aspectos subjetivos relevantes ao marketing. A amostra constituída por alunos de graduação, analisando produtos e serviços, foi investigada perante sua capacidade mental na compreensão do ato de consumo. Os resultados indicam que os estudantes brasileiros seguem padrão comportamental similar ao da amostra estrangeira, e que compreendem muitos serviços melhor do que uma série de produtos. O entendimento mental do processo de compra aparece como redutor da percepção de risco.

Palavras-chave: Consumidor. Subjetividade do consumo. Incompreensão ou intangibilidade mental. Risco percebido.

Mental intangibility, subjectivity in the consumption and perceived risk in the consumer’s behavior

through the marketing perspective

ABSTRACTPerceived Risk in both products and services, impact the processes of decision in sales. The

rise of that fact is addressed in the lack of knowledge or even in the lack of mental construction about what is wished. In the traditional perspective both, palpable and tangible evoke the same understanding. In the mental dimension, what really matters is the clear mental representation of something by the client. That capability of understanding is crucial to the decreasing impact of two elements. First, the lack of reliability and second the reduction of the perception of risk. This paper was conducted by a survey on methodological processes, the same adopted in past works of Laroche, Goutaland and Bergeron (2001) and (2003). In fact, this new approach generates new

Flávio Régio Brambilla é doutorando em Administração (UNISINOS); Mestre em Administração e Negócios: Marketing (PUCRS); especialista em Gestão Organizacional (ULBRA), Recursos Humanos (PUCRS), Educação a Distância e Gestão Educacional (SENAC); bacharel em Administração (ULBRA). Professor do curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil (ULBRA): Graduação/Pós-Graduação. E-mail: [email protected]


insights, different interpretations and inclusion of more subjective issues that are important to the marketing area. The sample was composed by university students that analyze products and services, and give the condition to the detection of mental representation, and also the understanding of the consume process. The results show that the Brazilian students act similarly to foreign sample patterns,thusit’sconfirmedthattheyunderstandmanyservicesbetterthanproducts.Infact,themental understanding reduces the risk perception.

Keywords: Consumer. Consumption’s Subjectivity. Incomprehension or Mental Intangibility. Perceived Risk.

1 INTRODUÇÃOA (in)tangibilidade e suas dimensões são importantes no contexto dos negócios.

A capacidade de tangibilização mental de produtos e serviços, em especial, impacta significativamente nas ações empresariais que visam reduzir a percepçãode riscodos clientes. Sabe-se que o marketing como ciência dinâmica de mercado, abrange uma série de conceitos subjetivos e de difícil mensuração, mas fundamentais quando do atendimento aos clientes. Como será demonstrado ao decorrer deste artigo, tanto nosestudosoriginaisdeLaroche,GoutalandeBergeron(2001;2003)quantonestareplicaçãometodológica,asignificânciadomodeloremeteparaadimensãomentaldaintangibilidade. Estes resultados indicam que o cliente precisa entender produtos ou serviços, mais do que apenas tocá-los. No caso dos produtos, como um computador, por exemplo, existe palpabilidade, embora possa configurar umproduto genéricoquantoasuacomplexidadeediferentesconfigurações.Podeserumprodutofisicamenteacessível,genéricoemsuamontageme,aindaassim,nãoserentendido.Istorefletesignificativosimpactosnadefiniçãomentaldocliente,nacapacidadedoconsumidorentender mentalmente seu funcionamento interno, embora possa manusear todos os seus componentes. Em outras palavras, importante é compreender produtos ou serviços, mais do que tocar nestes quando possível. Quanto mais conhecido do cliente é um produto ou serviço, menores serão os riscos percebidos durante o processo de compra.

Assimsendo,aanálisedeKotler (2000)nãoésuficienteparasuportarcomosignificativaa tradicional ideiade tangibilidadefísicacomoelementoprimárioaossentidos e conhecimento do cliente na diferenciação entre produtos e serviços. Ao limite interpretativosetratadeumconceitoinsuficientenaesferadeentendimentopropostaporumaperspectivacompostadetrêsdimensõesimpactantes.Aafirmaçãodoautordeque produtos são de fácil avaliação deve ser reconsiderada quando o entendimento é remetido para a perspectiva de compreensão como elemento intrínseco do cliente.

Diante da necessidade de melhor delimitar os preceitos do estudo, tem-se a definiçãodoproblemadepesquisa,assimcomoaapresentaçãodosseusobjetivos.Oproblema de pesquisa é:

“Quais as dimensões da intangibilidade aplicáveis à realidade brasileira de consumo?”.

Todavia, são explicitados tambémoobjetivogeral e os específicospara estapesquisa. Como objetivo geral desta investigação:


- Identificarocomportamentodaintangibilidadeedasubjetividadenoconsumode produtos e serviços no contexto brasileiro.

Objetivosespecíficos:

- Validar os instrumentos da coleta de dados em cenário brasileiro.

- Aplicaroestudoemamostrasimilaraoperfildosrespondentesdocontextooriginal.

- Comparar o comportamento dos resultados obtidos na América do Norte e no Brasil.

Para melhor compreensão da relação entre o que é tangível, o subjetivo e o risco, têm-se a revisão teórica estruturada por conceitos dominantes da proposta deste estudo. Posterior ao suporte teórico, a aplicação dos preceitos de Laroche, Goutaland e Bergeron (2001) e (2003), no sul do país.

2 REFERENCIAL TEÓRICOA subjetividade em marketing é inerente aos elementos com os quais a disciplina

precisa lidar. Existem termos do marketing que trabalham com sentidos humanos, dedifícilmensuraçãoeatémesmodeconceituaçãoimprecisa.Tem-seemWoodall(2003) a apresentação de um destes termos, o ‘valor para os clientes’. Consiste em uma conceituação com ausência de prima facie, o que acaba por interagir com ideias de ‘satisfação’, ‘qualidade de serviço’, e até mesmo ‘marketing’. Trata-se de uma idealização do tipo guarda-chuva, que abrange uma série de termos correlatos.

Dentrodaperspectivadaimprecisãodasdefinições,relataLaroche,Bergerone Goutaland (2001), que a inacessibilidade aos sentidos é o aspecto mais frequente referidoaomarketingdeserviços.Alémdadificuldadedelimitareestipularcorrelaçõesconceituais híbridas sabe-se que os atributos de produtos e serviços são mentais, mais do que as representações físicas relacionadas geralmente aos produtos. Enquanto os atributos intangíveis refletem uma construçãomental baseada na informaçãocomunicada do produto, toda a experiência sensorial requer algum esforço mental. A construção mental, seja qual for e para o que for, é dependente das experiências sensoriais.Vigneron e Johnson (1999, p.9) afirmamque estas influências variam“dependendoda suscetibilidadepessoal para a influência interpessoal”.Édito porPimentel e Reynolds (2004, p.5), que uma “comparação cognitiva individual é mais sobre os benefícios recebidos”. Vargo e Lusch (2004b) determinam que um denominador comumutilizadonadefiniçãodeserviçosestánaatribuiçãodoserviçovinculadocomasideias de ‘atividades’ e ‘processos’. Este denominador de serviço implica na agregação dealgoenarealizaçãodeumbenefícioparaalgumaentidade.ParaThurau,WalsheWruck(2001,p.15)“ainabilidadedosclientesaoavaliaroserviçoantesdoconsumoécrucialquandodaintroduçãodeumnovoserviço”paraqueafirmapossaassumiruma posição diferenciada no segmento. Além desta ideia relativa aos serviços, também


produtos respondem por entendimento tangível superior aos conceitos clássicos da tangibilidade. Em síntese, o entendimento é mais importante do que a capacidade de apalpar. Eis a importância de compreender a noção de (in)tangibilidade no contexto do marketing.

2.1 A (in)tangibilidade em marketingWolak,KalafatiseHarris(1998), lembramquenaabordagemtradicionaldos

serviços, existem quatro características centrais. A intangibilidade perante a avaliação dos clientes; a inseparabilidade, quediz respeito à simultaneidade entre compra econsumo;heterogeneidade,ondeexistemdiferentespadrõespossíveisparaserviçossimilares;eperecibilidade,queserefereàincapacidadedearmazenarserviçosparaconsumo em período futuro. Aqui o destaque é direcionado para a intangibilidade, que será apresentada na seção 2.2, em uma caracterização de três dimensões, suprimindo a ideia simplista do contato físico para uma perspectiva que além desta noção tradicional, também incorpora a generalização quanto às partes e fundamentalmente a ideia mental da tangibilidade, que remete à compreensão de algo, de alguma coisa, ou de um fenômeno. Estão delineadas a priori algumas das características precedentes a visão tridimensional, relativas ao histórico e noções centrais para a compreensão das ideias propostas.

Laroche, Bergeron e Goutaland (2001, p.26) corroboram na literatura referenciando que “a intangibilidade vem sendo reconhecida como a mais importante” das quatro característicascitadasemWolak,KalafatiseHarris(1998),equeestáemcrescimentoconstante no mercado. A intangibilidade é de fato importante por exercer substancial impacto no processo decisório do consumidor. Outro aspecto sensorial é importante de nota. A “cegueira por desatenção (inattentional blindness) é um fenômeno onipresente da percepção [e], é mais do que um artefato da exibição em condições particulares” (SIMONS;CHABRIS, 1999, p.1070).Este segundo fator subjetivo, diferente daintangibilidade, está associado com perspectiva e expectativa visual do consumidor, complementando a ideia de apenas apalpar e compreender, incorporando a visibilidade e percepção ocular. Estas duas novas componentes subjetivas, visibilidade e percepção doqueévisto,configuramumadascontribuiçõesqueextrapolamaanálisedaspesquisasanteriores sobre a temática da percepção dos clientes frente aos mercados. Para produtos oargumentoémaissignificativodoqueparaosserviços,emsetratardacapacidadedepercebermodificaçõesinerentesaoproduto,ouaocenáriocontextualondeestebemou a prestação do serviço estão inseridos. Para Simons e Chabris (1999, p.1072), os “sujeitos que conscientemente percebem os objetos inesperados, e os notam brevemente, imediatamente esquecem do que viram”. O conceito ilustra a importância de elementos simples para a venda de produtos, porém fundamentais, como disposição visual e localização.Porfim,ecomofococentralaocomportamentodoconsumidor,encontra-seem Laroche, Bergeron e Goutaland (2001), que a importância da (in)tangibilidade está associada ao impacto exercido no processo decisório do cliente. A intangibilidade pode resultaremdificuldadedeavaliação,maiorcargapsicológicadeesforçocognitivo,e


maiores riscos percebidos ao consumidor. Logo, se somada a intangibilidade com outros aspectossubjetivos,dentreelesadificuldadedevisualizarememorizar,osprocessosmercadológicos irão requerer elevados esforços da organização.

Tendo a tangibilidade como um aspecto importante para relacionamentos com os clientes, é pertinente apresentar umadefiniçãomais complexa deste referencialaos estudos comportamentais focados em clientes. Acredita-se que na abordagem em três dimensões, uma melhor representação do impacto da intangibilidade perante os comportamentos de compra pode ser evidenciada. É pertinente destinar atenção aos conceitos e conhecimentos dos clientes frente aos produtos e serviços, para que menores esforços sejam necessários durante os processos de negociação. Em poucas palavras, se trata de antecipar percepções de risco através de ações e informações que possam atenuar, senão neutralizar, a incerteza inerente aos clientes. Apresentada a noção mais ampla da (in)tangibilidade e seu impacto no marketing, será explicitada a teoria tridimensional.

2.2 A (in)tangibilidade na perspectiva tridimensionalEm Laroche, Bergeron e Goutaland (2001), surgiu a ideia de que a (in)tangibilidade

é composta por três dimensões, respectivamente física, genérica e mental. É a (in)tangibilidade mental que proporciona medir o conhecimento do cliente. “Comparar é oúnicomeiodeexplicar”,dizDurkheim(2005,p.11),oquenestecenárioconfiguramais um indicador de mensuração subjetiva. Mesmo sendo o conhecimento do cliente uma variável difícil de atribuir um valor exato ou controlar, a iniciativa de informar o cliente sobre produtos ou serviços favorece a concretização de uma transação. Esta é outra ideia adicionada na estrutura conceitual base. A análise tridimensional proporciona admitir que a tangibilidade física não garante uma clara e tangível compreensão mental que represente um objeto e sua utilitariedade, em especial quando o avaliador não possui experiência prévia com o mesmo. Nos resultados do estudo de referência para este artigo, “a terceira dimensão, intangibilidade mental, emergiu claramente comoamais importantedimensãoda intangibilidade” (LAROCHE;BERGERON;GOUTALAND, 2001, p.34).

Os resultados, surpreendentes a princípio, parecem lógicos quando rompidos os limites paradigmáticos da abordagem tradicional, centrada apenas na dimensão física. Isto porque a existência de uma clara representação mental de um produto não significaanecessidadedetocá-lo,nemdeconhecergeneralidadesespecíficas.Comoexemplo, basta saber que a qualidade de uma pizza não é dimensionada em virtude de poder tocá-la, mas na experiência de degustação. E mesmo conhecidos todos os ingredientes de uma pizza não constituem estes a base para o fornecimento de um parecer adequado acerca de sua qualidade. Parte-se do pressuposto de que o cliente precisaincorreremexperiênciaspréviassuficientesparacriarseutácitoeintrospectivoreferencial de qualidade. Novamente atua a subjetividade, porque o referencial de pizza boa é tão heterogêneo quanto são as percepções individuais dos consumidores.


O que ocorre de fato é que a dimensão física não garante uma clara e mentalmente tangível representação de um objeto, especialmente quando o avaliador tem falta de experiência com este. Logo, “intangibilidade é um conceito subjetivo que pode ser medidomentalmente”(LAROCHE;BERGERON;GOUTALAND,2001,p.34).Emestudo conduzido no Brasil mediante mesmos procedimentos metodológicos e rigor científico,edetalhadamente reproduzidos,os resultadosencontradosemBrambilla(2005), indicaram as mesmas tendências presentes no estudo original. O mesmo ocorreu emBrasil,SampaioePerin(2008);Sampaio,BrasilePerin(2005),eSampaioetal.(2004), trabalhos com objetivos similares aos já referidos. Para Laroche et al. (2004, p.374),“aintangibilidadementalrefleteofatoqueumprodutopodeserfisicamentetangível, mas de difícil entendimento e compreensão mentalmente”. Tem-se assim que um serviço compreendido é mais tangível mentalmente do que um produto constituído demúltiplas partes, representando a generalidade, ou que requeira conhecimentotécnico para ser compreendido (que é o caso de um computador quando considerado apenas hardware).Ocomputadoréumprodutotangívelfisicamenteporquepodesertocado,epossuigeneralidadesemvirtudedecontermúltiplaspartesecomponentes.Mas se o cliente for considerado na condição de um usuário de software, não é possível afirmarqueelecompreendetodaaestruturafísicaesuaspartes,emboraoperecomtranquilidade nas ações de software. Um computador é produto destinado à execução de serviços. Nestas condições, o bem computador permite a ilustração do entendimento ou incompreensão das três dimensões que compõem a (in)tangibilidade. Pode-se tocar e carregar o desktop e, este possui diversos componentes físicos internamente. Como produto, é possível que mentalmente não se entenda o que a máquina representa, nem seus componentes internos. É possível sequer saber como utilizar um computador.

O exemplo elucida acerca da pertinência e impacto da abordagem tridimensional. Para uma melhor compreensão conceitual, se mostra pertinente caracterizar sucintamente os elementos que suportam intangibilidade em três dimensões.

Intangibilidade Física é definida como a inacessibilidade de contato físicoatravés do tato do consumidor ao produto. A capacidade de tocar com as mãos ilustra a essência conceitual.

A Intangibilidade Genérica trata da maneira geral ou mais específica e multifacetada de como o consumidor percebe um produto em particular. Refere-se diretamente aos aspectos e atributos de um produto ou serviço, em especial quando é resultantedemúltiplaspartesnasuacomposição.Valetantoaoseuestadofinal(produtopronto), quanto para os processos e etapas necessárias para que seja fornecido ou confeccionado (serviço, incluindo a montagem de um produto).

Porfim,emais importanteparaaçõesmercadológicascontempladasporesteestudo, tem-se a Intangibilidade Mental,quepodeserconsiderada,eéconfirmadapelaetapa de análise deste trabalho, como a central aos agentes de marketing. Esta aparece como a mais importante das dimensões suportada pelo fato de que as (in)tangibilidades, física e genérica, não asseguram uma representação perfeita de um produto ou serviço aoconsumidor.Pode-sedizerque,nemtodososprodutostangíveisfisicamentepodem


ser avaliados e entendidos pelo consumidor. Também é verdadeiro que determinados serviços, os quais o cliente usualmente consome, são de uma mais fácil compreensão diante de produtos desconhecidos ou pouco experimentados.

2.3 A tangibilização de produtos e serviços como ação estratégica de marketingComo primeiro indicativo da necessidade estratégica da tangibilização, está

descrito em Laroche et al. (2004, p.385) que “em conjuntos de serviços, muitos aspectos da produção [...] não são visíveis ao consumidor”. Em função desta realidade, e para justificarovalordoqueéofertado,trabalha-secomalógicanaqual“todososserviçospossuemalgumaformaderepresentaçãotangível”(VARGO;LUSCH,2004b,p.327).Conforme Laroche, Bergeron e Goutaland (2001, p.34), “o desenvolvimento das estratégias de marketing pode superar os problemas associados com a intangibilidade”, oquepodesertambémclassificadocomooatodeadicionartangibilidadeaosserviços.A compreensão do produto ou serviço por parte do consumidor, e a necessidade de os vendedores promoverem e adequadamente venderem-nos, é um aspecto central em queaclarademonstração,comoumaespéciedejustificativadoporquêoclientedeveinteragir, é decisiva.

Ressaltam Laroche, Bergeron e Goutaland (2001) que uma alternativa para tangibilizar serviços é a estratégia da representação física. A prática consiste da utilização de um bem como lastro à qualidade do serviço, por associação mesmo que de imagem e percepções. Os autores ilustram o caso de estacionar um Rolls-Royce no lobby de um hotel para representar a qualidade dos serviços. Empresas efetivamente integram logotipos ou símbolos com uma impressão mental do que fazem, criando metáforas as quais são tangíveis em natureza observatória para fazer dos apelos intangíveis entendimentos mais concretos. Neste contexto, tornam importantes os tópicos visibilidade e foco descritos em Simons e Chabris (1999) no artigo experimental ‘Gorillas in Our Midst: Sustained Inattentional Blindness for Dynamic Events’. Isto porque, como já mencionado anteriormente, “muitos aspectos da produção dos serviços nãosãovisíveisaoconsumidor”(LAROCHE;BERGERON,GOUTALAND,2001,p.36).Ainda,“podeserrentávelparaasfirmascolocarmaisênfaseempropiciaraosseus clientes um claro entendimento da intangibilidade existente em seus produtos e serviços”. Mas é preciso destinar atenção ao que foi dito posteriormente em Laroche, Bergeron e Goutaland (2003, p.136), que “muito ainda precisa ser aprendido sobre o impactodaintangibilidadenocomportamentodoconsumidor”.Porfim,paraampliara tangibilidade de uma oferta mentalmente intangível, as firmas podem prover informações objetivas e resumos dos produtos. Anunciar pode exercer um importante papelnareduçãodosefeitosdaintangibilidademental(LAROCHEetal.,2004).Acriatividadedevesersempredesafiada,nabuscadenovosmétodoseaçõesparaqueacompreensãosejanítidaaocliente,exatamentecomoafirmadesejaqueeleavejaedelimite as características das suas ofertas. A capacidade de tangibilizar os serviços não é gerada por inércia, e sim pelo despertar de uma crença ou pensamento do cliente que


em função da incompreensão, percebe riscos, sejam reais ou não. A postura da empresa neste panorama é determinante para as transações. Desinformação do cliente é correlata ao risco (como pode ser visto nos resultados fatoriais deste estudo). Embora não estejam sendo testados aqui, existem diversos fatores que interferem nestas proporcionalidades da relação entre grau de entendimento e teor de risco percebido, denominados moderadores. Esta relação do ponto de vista conceitual, entre as interferências moderadoras diante de incompreensão e risco, está na gênese da seção seguinte.

2.4 Relação intangibilidade, moderadores e riscoÉ reconhecido por Laroche, Bergeron e Goutaland (2003, p.122) que “a

intangibilidade de produtos resulta em um aumento no grau do risco percebido”. Não se trata de uma relação direta, já que “ao lado da intangibilidade, as duas variáveis mais comuns citadas na literatura do marketing com respeito ao impacto no risco percebido sãoconhecimentoeenvolvimento”(LAROCHE;BERGERON,GOUTALAND,2003,p.125). O conhecimentoédefinidoemLaroche,BergeroneGoutaland(2003,p.125)como “a informação armazenada na memória, que propicia o acesso ao processo de julgamento no qual o consumidor busca em sua mente por parâmetros que o ajudem a avaliar”. Em outros termos, aqueles produtos e serviços já experimentados em processos passados de consumo criam uma base de informações tácitas através das quais o indivíduo constrói o conhecimento com base nas experiências empíricas de consumo. SegundoGieseeCote(2002),asempresasprecisamapropriadamentemodificaroscomponentesbásicosdasatisfaçãodosclientes,edesenvolverdefiniçõesespecíficasqueproporcionem acesso ao conhecimento desta satisfação pelo consumidor. O moderador conhecimento responde por duas dimensões, como apresentam Laroche, Bergeron e Goutaland (2003). A primeira é a experiência. Concreta, operacional, e atualizada pelo consumidor. A segunda, expertise. Que é potencial, latente e virtualmente realizável pelo cliente.

Laochumnanvanit e Bednall (2005) veem nos serviços que contam com altos níveis de experiência de atributos, que o uso de amostras promocionais pode resultar no melhor conhecimento da marca. Os clientes podem utilizar da experiência para fazer a decisão de compra subsidiados por esta ação mercadológica. “O desenvolvimento da experiência resulta na melhoria da expertise”(LAROCHE;BERGERON;GOUTALAND,2003,p.125). Mas, para Desmeules (2002, p.15), “é interessante avaliar as diferenças em estratégias de acordo com a expertise prévia do cliente”, evitando operações ou ações óbvias.

Outro moderador é o envolvimento. Este é, perante Laroche, Bergeron e Goutaland (2003, p.126), “um conceito fundamental para a explicação das variações nos processos decisórios adotados pelos clientes”. É a relevância pessoal de um objeto com base nas necessidades latentes, valores e interesses. Envolvimento pode ser um sinônimo de importância, interesse, apego ou motivação manifesta por um objeto, e está diretamente associado ao risco percebido. Este tipo de risco é impactado pela intangibilidade mental,


que é relacionada com a incerteza na representação mental de um objeto. Isto induz aos maiores níveis de riscos perceptivos caso o cliente não tenha uma ideia clara do querealmenteestáadquirindooupretendendoadquirir(LAROCHE;BERGERON;GOUTALAND, 2003). Por mais alternativas que possam ser empregadas, o impacto do conhecimento e da informação ocorre em razão de ordem anterior ao processo de compra. Em Vigneron e Johnson (1999, p.2), encontra-se como regra geral, que os “produtos deprestígiosãoexemplosqueilustramumafinalidadeextremaedealtoenvolvimentono processo decisório”. Estes não são comprados com frequência, e requerem um alto nível de interesse e conhecimento prévios, relacionados aos conceitos pessoais. Justamente é na subjetividade inerente ao ser humano que residem as motivações dos estudos do marketing, os quais almejam melhor entender os processamentos mentais para antecipadamente preparar as estratégias para maximização de resultados.

UmadasconclusõesmaissignificativasdeLaroche,BergeroneGoutaland(2003,p.133),adeque“conhecimentoeenvolvimentointerferemcomgrandesignificânciana relação existente entre a intangibilidade e o risco percebido”, na verdade reside na intangibilidade mental, que é a responsável pelo aumento na percepção do risco. Muitosfatoresmoderadorespodeminfluenciarnosefeitosindesejados.Então,opapelpositivo do marketing é o de garantir as estratégias no sentido de não gerarem os fatores indesejáveis, e nem aqueles efeitos posteriores de mesma ordem (DESMEULES, 2002). Moderadores podem reduzir e até mesmo eliminar a percepção de risco, desde que sejam adequadamente manipulados.

Na opinião expressa em Laochumnanvanit e Bednall (2005, p.1) “é impossível delinear uma absoluta distinção entre produtos físicos e serviços”. Logo, é “a dimensãomentaldaintangibilidadeamaispróximadoriscopercebido”(LAROCHE;BERGERON;GOUTALAND,2003, p.133).É preciso conhecer o efeito risco nocontexto do estudo, já que não necessariamente um risco percebido é um risco real. Tampouco todos os riscos reais são percebidos. Para critérios de mercado e, ao que está proposto neste contexto, torna-se fundamental abordar a natureza da percepção dos riscos.

2.5 Risco percebidoDestacado por Laroche, Bergeron e Goutaland (2003, p.122), “o risco percebido

vem sendo reconhecido na literatura de marketing como um importante fator que fortementeinfluencianocomportamentodoconsumidor”.Quantomelhorentendidoo que causa o risco percebido na compra de produtos e serviços, melhor será o desenvolvimento das estratégias relevantes para reduzir estes riscos virtuais e aumentar as probabilidades de efetuarem-se as vendas. As ações teoricamente constituídas se aplicam para uso no campo real e, podem ser muito aproximadas da realidade, já que se sabe ser o “melhor conhecimento sobre ambos, produtos e serviços” redutor dos riscos percebidos (LAROCHE;BERGERON;GOUTALAND,2003, p.125).Estesse encontram no ambiente real, e não apenas nas páginas da teoria acadêmica e suas


contribuições muitas vezes limitadas ao pensar. As ideias presentes nesta perspectiva são consistentes perante a construção teórica, e ainda são aplicáveis nas operações de mercado. Os riscos envolvidos em uma compra são geralmente intuitivos, e “a percepção doriscoétotalmentesubjetiva”(LAROCHE;BERGERON;GOUTALAND,2003,p.132). Diante do que é apresentado neste capítulo em cunho teórico, é fundamental destacar “a importância da atenção na percepção” (SIMONS;CHABRIS, 1999,p.1059). Para Simons e Chabris (1999, p.1060), “com atenção, características podem sercodificadaseretidasnamemória”.Maisimportanteéanoçãodeque“nãoexistepercepçãoconscientesematenção”(SIMONS;CHABRIS,1999,p.1071).“Oclienteapenas pode reagir perante a quantidade de risco que está percebendo, e por meio de suasubjetivainterpretaçãodesterisco”(LAROCHE;BERGERON;GOUTALAND,2003, p.132). Alguns serviços são percebidos como de menor risco que produtos. Serviços não são sempre percebidos com maior risco do que produtos, o que desfaz o paradigma que anteriormente associava aos serviços uma maior percepção de risco. É manifesto por Laroche, Bergeron e Goutaland (2003, p.133) que “os humanos sempre percebem riscos potenciais no desconhecido”. A literatura destaca que “provar produtos ou serviços antes do processo de compras é uma das técnicas promocionais de incentivo que os agentes de mercado oferecem ao consumidor para reduzir os riscos em uma compra” (LAOCHUMNANVANIT;BEDNALL, 2005, p.2).Como já referido naseção 2.4, existem ações e procedimentos através dos quais os clientes podem provar ou entender ofertas.

Em estudo posterior aqueles de 2001 e 2003, Laroche et al. (2004), traz o risco percebido apresentado perante dois componentes. O primeiro é a incerteza, e se trata da probabilidade de resultados desfavoráveis. Também existem as consequências, referentes à importância de uma perda. Risco percebido varia conforme os diferentes métodos de compra. As compras em sistemas não tradicionais podem representar um risco maior do que nas compras por processos tradicionais. Assim sendo, o “risco percebido pode ser visto comouma expectativa subjetiva de perda” (LAROCHEet al., 2004, p.376). Em Canli e Batra (2004), os resultados obtidos demonstraram que certos tipos de associações com a imagem organizacional exercem impacto na avaliação dos consumidores para um produto individual feito por uma empresa, nas decisões de compra que envolvem altos níveis de risco percebido. “A habilidade mental doconsumidorparaconstruirumprodutoouserviçoeadificuldadedosmesmosemdefinirprecisamenteoudescreverumbememparticularsãoosmaioresdeterminantesdosriscospercebidos”(LAROCHEetal.,2004,p.384).

2.6 Utilizando o conhecimento do subjetivo nas ações objetivas de marketingEnquanto são comumente demonstrados os atributos dos produtos, e que as

amostras de bens tangíveis são reconhecidas como bastante exploradas, pouca pesquisa é conduzida ao ímpeto de conhecer as avaliações dos clientes quanto às ofertas de serviços, sejam gratuitas ou promocionais. Tem-se a indicação de que o estudo do


valor de cupons promocionais perante as expectativas da qualidade dos serviços, percepção de riscos e intenções de compra mostram que a área necessita de uma maioratenção(LAOCHUMNANVANIT;BEDNALL,2005).Podesermaislucrativoaos negócios motivar os empregados da linha de frente e o pessoal de vendas para daraosconsumidoresumclaroentendimentodoqueestãocomprando.Profissionaisde marketing que gerenciam bens e serviços intangíveis podem empregar o apelo ao imaginário, a tangibilizaçãomental e outros artifícios para anúncios, divulgação epráticas similares de disseminação coletiva de atributos por processos através dos quais uma informação se faz representada, visual ou mentalmente, por meio da chamada memória em trabalho. Esta memória é a construção mental processada pelo cliente. A Air Canada adota uma estratégia na qual utiliza uma folha de maple (pinheiro canadense) comologotipoparaanunciarquesuadestinaçãoéoCanadá(LAROCHE;BERGERON;GOUTALAND, 2003). É adotado neste exemplo, um símbolo ilustrativo que remete o pensamento para uma associação cognitiva com base em conhecimento.

Pimentel e Reynolds (2004, p.7), evidenciam que os “consumidores utilizam grupos de referência como uma fonte de associações a marca, que pode ser relacionada com a representação mental individual”. “A satisfação do consumidor é ligada ao comportamento de compra repetida porque a satisfação é um antecedente intuitivo e significantepreditordaescolhapormarcadoconsumidorepeloprocessodevoltaracomprar”(McQUITTY;FINN;WILEY,2000,p.11),ilustrandoofenômenodascomprasrepetidas.DizemThurau,WalsheWruck(2001,p.17),que“sempreexistiráumaboachance de que alguns produtores ofereçam suporte para riscos e projetos inovadores”. Trata-se de outro formato para reduzir os efeitos do risco percebido nas transações.

Para Laroche et al. (2004, p.384), a criação de “fortes representações mentais e definiçõesespecíficasdoprodutosãocríticasparaserviços”,easfirmasqueconseguemreduzir o risco percebido aos clientes estão promovendo uma importante fonte de valor, que se traduz em vantagem competitiva. “A qualidade percebida pelo cliente é sempre dirigida pelo fator de seu desejo perante a aceitação de um trade-off entre qualidade padronizadaequalidadecustomizada”(VARGO;LUSCH,2004b,p.333).

Encerrando as argumentações sobre os efeitos subjetivos nos negócios, citam Kenesei eTodd (2003) o preço caracterizado como um dentre diversos custosenfrentados pelos consumidores. Existem outros relacionados com a compra, incluindo o tempo de compra, custos de deslocamento e custos emocionais. A lealdade de marca, conforme o paradigma aceito – atua reduzindo a sensibilidade ao preço. Vargo e Lusch (2004b,p.334)afirmamque“asestratégiasparadiferenciaçãodeserviçosdosprodutosdeve ser abandonada e substituída por uma estratégia de entendimento de como eles sãorelacionados”,oquejustificaaimportânciadosaspectostratadosnestecapítulo.

A ideia da lógica do serviço propõe uma mudança de foco, dos bens essencialmente tangíveis aos benefícios intangíveis. Como exemplos, as habilidades, o conhecimento e os processos, arraigados no âmbito do serviço e no próprio consumidor (PAYNE et al., 2009). Uma das atratividades deste foco reside em conciliar atributos de produto e serviço, como complementares, sem a exclusão de uma destas categorias.


Essencialmente este pensamento teórico é introduzido pelo artigo ‘Evolving to a New Dominant Logic for Marketing’, de Vargo e Lusch (2004a), paper premiado do Journal of Marketing.

Em Vargo e Morgan (2005), os diferenciais tradicionais entre produtos e serviços, ou atributos clássicos dos serviços são diferentemente abordados. Fora desenvolvida uma nova discussão de encontro à caracterização orientada por produtos, onde serviços são sempre tratados em termos de desvantagens por suas características. Os serviços nestaidealizaçãosãoconsideradosresiduais,oquenãofazmuitosentido(VARGO;LUSCH,2004b).Basicamenteaclassificaçãohistóricaseresumeaquatrocategoriasdos serviços dentro da lógica de produto, como apresentam Vargo e Morgan (2005): [1] Intangibilidade,representandoaausênciadopalpável;[2]Heterogeneidade,comoumarelativainabilidadeparapadronizar;[3]Inseparabilidadedaproduçãoedoconsumo;e[4] Perecibilidade, implicando na relativa inabilidade para inventariar serviços.

Na perspectiva de serviço, são apresentadas implicações inversas para as quatro características(VARGO;LUSCH,2004b).Sãoasvantagensqueoserviçodetémdiantede um produto nos mesmos conceitos supracitados: [1] Intangibilidade: a menos que a tangibilidade represente uma vantagem, ela deve ser reduzida ou eliminada, como éo casodos estoques; [2]Heterogeneidade: a customização é umadas premissasdiferenciadoras domarketing; [3] Inseparabilidade: uma implicação normativa domarketing émaximizar a interação comos consumidores na geração de valor; e[4]Perecibilidade: sendoprerrogativa demercadomaximizar ofluxode serviço ea rentabilidade, reduzindo o estoque de produtos não vendidos. O comparativo das características em diferentes lógicas está no ‘Quadro 1’.

Des

vant

agen

s

Lógica de Produto X Lógica de Serviço

Vant

agen

s

IntangibilidadeAusência do palpável.

IntangibilidadeNem sempre o palpável é vantajoso.

HeterogeneidadeRelativa inabilidade de padronizar.

HeterogeneidadeCustomizar é diferenciar (Marketing).

Inseparabilidade......da produção e do consumo.

InseparabilidadeA interação serve para gerar valor.

PerecibilidadeDificuldades de inventariar/contar.

PerecibilidadeFluxo é mais rentável do que estoque.

QUADRO 1 – Comparação entre as Lógicas de Produto e de Serviço.Fonte: elaborado pelo autor.

Nestas quatro características, não se pode atribuir mesmos valores e implicações, já que a diversidade de propósitos dos consumidores equilibra cada caso, o que destaca a importância da customização em marketing. Cada cliente consome um produto ou serviço por situações e propósitos diferenciados. No entanto, é a intangibilidade a mais trabalhadadestasprerrogativas.Suas implicações justificamsera intangibilidadeamaisimportanteentreasquatrocaracterísticas,comocorroboramWolak,Kalafatise


Harris(1998),trazendoumapriorizaçãosimilaraoconceitodetangibilidademental.Apresentada a construção teórica, seguem as etapas metodológicas e os resultados da pesquisa.

3 METODOLOGIAA estruturação metodológica para o levantamento em campo, bem como a

definiçãodoperfil da amostra foram replicados seguindoosmesmospreceitos deLaroche, Bergeron e Goutaland (2001) e (2003) respectivamente. Na ótica de Atkinson e Shaffir(1998,p.41),a“pesquisadecampoésobreestudarofenômenoemseuambientenatural”, o que limita as generalizações vistas as limitações da amostra composta por estudantes (detalhe não relevado pelos estudos originais nem replicações anteriores no contexto brasileiro). O procedimento de levantamento, tratado geralmente pelo termo survey, foi do tipo cross-sectional, seguindo preceitos de Malhotra (2001) de corte transversal. O software adotado foi o SPSS®, com o uso do módulo AMOS® para análise da relação entre os construtos. O procedimento estatístico utilizado foi a técnicadeAnáliseFatorialConfirmatória,medianteaexecuçãodeumaModelagemdeEquaçõesEstruturais,conformeHoyle(1995)eHair(1998).Amodelagemfoidecaráterconfirmatório,utilizandoaanálisedoscomponentesprincipaisseguidapeloemprego do teste de matriz rotada Varimax(HAIR,1998).

A etapa da coleta de dados foi desenvolvida junto aos alunos de Graduação em Administração,emumamesmaregiãogeográfica,concentradoradeUniversidadese demais Instituições de Ensino Superior. Os testes indicaram compatibilidade das amostras, coletadas em duas grandes Instituições de Ensino Superior Privadas. Foram utilizadosostestesKMO(,88)edeEsfericidadedeBarttlet(8686),naconfirmaçãodestapremissa metodológica. Atenção ao porte das instituições também foi referencial para determinação prévia das amostras, considerando apenas as Universidades, descartando Centros Universitários e Faculdades da coleta. O motivo de escolher alunos de graduação se deu por dois critérios. Primeiro em razão da capacidade de julgamento crítico perante oconsumodosprodutos(CDdemúsica,computadore,calçajeans) e dos serviços (corte de cabelo, pizzaria e, serviço bancário) eleitos para a pesquisa. Segundo, para a amostra configurarmesmanaturezadaquelautilizadanapesquisadosautoresdesenvolvedoresdo instrumento original para a coleta dos dados (universitários).

Para validação do modelo teórico, foram feitas traduções e adaptações no questionáriodelevantamento,preservandosignificadosatravésdoprocessodetraduçãoreversa e aplicação dos pré-testes junto de estudantes (desconsiderados na coleta definitivaparaevitarviés).FoiutilizadooinstrumentodecoletadosdadospresenteemLaroche,BergeroneGoutaland(2003)comoreferência,considerando-separafinsdeste estudo a mensuração de dois dos seus construtos. a) Intangibilidade Tridimensional (Física, Genérica e Mental), e b) Risco Percebido. Os responsáveis pela validação de conteúdodoinstrumentodecoletadosdadosforamjuízes,respectivamenteprofessores


Doutores atuantes na área de Marketing e praticantes efetivos das premissas da área no mercado.

Oprocessodepré-testesfinalfoiaplicadopara20alunosdapopulaçãoreferida,osquais tambémnão foramarguidosnaetapadefinitiva.Oobjetivo foi identificare eliminar problemas que pudessem prejudicar o entendimento e preenchimento do questionário na etapa de obtenção dos dados utilizados. Não foram detectados problemas durante as duas fases de pré-testes, então se deduz validade e aplicabilidade adequada do instrumento na realidade brasileira. Foi feita a avaliação estatística através do cálculodeconfiabilidadeAlpha de Cronbach,seguindoospostuladosdeHair(1998).Este teste estatístico resultou em índices satisfatórios, demonstrados no ‘Quadro 2’. Os resultados, como suportado porMalhotra (2001), apresentaram confiabilidadesubstancial, estando os principais Alphas de interesse deste estudo acima de 0,7 (exceto intangibilidadegenérica),quesignificaoalcancedosnúmerosideaisparadeterminaçãodaconsistênciainternadosfatores.Combasenosíndicesdeconfiabilidadeaveriguadosnatotalidadedaanálisefatorial,épossívelafirmarqueaescalamostrou-seadequadaà realidade em estudo.

Emboraqueparaapresenteinvestigaçãosejasignificativaapenasaconstataçãodoimpacto da intangibilidade mental no risco percebido pelo consumidor, o instrumento depesquisamensurouomesmoqueoestudodereferência(LAROCHE;BERGERON;GOUTALAND, 2003). Foram seguidos os mesmos padrões e escala de intensidade, com o mesmo conjunto total de 15 indicadores. A mensuração dos indicadores respeitou adistribuiçãodoestudoreferencial,configurandoaaplicaçãodaescalatipoLikert de nove pontos. A mensuração em sua totalidade foi igualmente desenvolvida mediante a mesma aplicação metodológica de Laroche, Bergeron e Goutaland (2003), onde cada acadêmico preencheu um par de questionários (sempre um produto e um serviço por respondente).

O procedimento de coleta dos dados foi operacionalizado através da abordagem direta, pessoal e aleatória por salas de aula para aplicação dos questionários. Além do autor, outros pesquisadores participaram do processo de coleta dos dados. A amostra foidefinidaporconveniência,comonoestudoraiz.Foramcoletados853questionáriosválidos, em atuação de campo realizada no mês de junho do ano de 2004.

4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS: ANÁLISE FATORIAL E DAS CORRELAÇÕESAnálisedeCorrelações,eaAnáliseFatorialConfirmatória,conformedescritas

emHoyle(1995)eHair(1998),foramaplicadascomoprocedimentosdestinadosàverificaçãodaspossíveisrelaçõeseconsistênciadospressupostosteóricos.Alémdachecagem de eventuais relações, estas aplicações estatísticas corroboraram com a verificaçãodeconsistênciadosteoremaspropostos.AssimcomoemLaroche,Bergerone Goutaland (2003), os resultados fatoriais da aplicação brasileira apresentaram mesma natureza comportamental. Conclui-se a adequação do modelo, culminando


na sua empregabilidade depois de ajustado ao novo contexto analisado. As premissas daAnálise FatorialConfirmatória foram respeitadas (linearidade, normalidade ehomoscedasticidade).

Variáveis Intangibilidade Mental

Intangibilidade Física

Intangibilidade Genérica

Risco Confiabilidade (α Cronbach)

V 08 (Mental)V 07 (Mental)V 06 (Mental)V 09 (Mental)V 05 (Mental)

,838,833,831,786,708 ,8922

V 02 (Física)V 04 (Física)V 01 (Física)

,891,863,784 ,8949

V 12 (Genérica)V 11 (Genérica)

,892,578 ,6364

V 14 (Risco)V 13 (Risco)V 15 (Risco)

,863,820,789 ,7746

QUADRO 2 – Análise Fatorial Confirmatória.Fonte: análise da coleta de dados conduzida em 2004.

Têm-se os ‘valores t’ (t-values), apresentados por suas cargas padronizadas. Os construtos intangibilidade (física, genérica e mental), além do risco percebido, seguem descritos, nos quais a significância é representada combase em**= p<0,01.Osresultados estão abaixo distribuídos, no ‘Quadro 3’, representando os valores obtidos nos construtos.

Construto Cargas / (t-values)Intangibilidade Física 0,81 **

0,86 (29,33) **0,92 (31,27) **

Intangibilidade Genérica 0,81 **0,57 (13,11) **

Intangibilidade Mental 0,60 **0,76 (21,90) **0,91 (19,95) **0,91 (19,99) **0,74 (17,51) **

Risco Percebido 0,64 **0,87 (16,66) **0,64 (16,17) **

QUADRO 3 – ‘Valores t’ por Construto.Fonte: análise da coleta de dados conduzida em 2004.


Para a completa operacionalização da etapa de levantamento (survey), foram incorporadas todas as 15 variáveis desenvolvidas para o instrumento original. Como em Laroche, Bergeron e Goutaland (2003), as questões 03 e 10 do instrumento de coleta, caracterizaram-se como não relacionadas aos fatores. Em virtude deste aspecto, também foram extraídas do presente estudo após mostrarem-se irrelevantes. Novamente é pertinente caracterizar a escala como válida e adequada para a realidade brasileira. Apresentados os resultados fatoriais, no ‘Quadro 4’ estão representadas as correlações.


Intangibilidade Mental


Risco Percebido

Intangibilidade Física 1 ,568 ** ,534 ** ,131 **Intangibilidade Mental ,568 ** 1 ,497 ** ,259 **Intangibilidade Genérica ,534 ** ,497 ** 1 ,126 **Risco ,131 ** ,259 ** ,126 ** 1Legenda: ** = significância p<0,01.

QUADRO 4 – Correlações.Fonte: análise da coleta de dados conduzida em 2004.

A correlação de Pearsonmostrou-se significante emp<0,01demonstrando aexistência da relação entre as dimensões da intangibilidade e o risco percebido. A mais forte destas ocorre entre a intangibilidade mental e o risco percebido (,259). Este resultado vai ao encontro daqueles obtidos no estudo referencial. Além da correlação entre intangibilidade mental e risco percebido, as demais também respondem ao mesmo padrão. Nas outras duas dimensões da intangibilidade, a força das cargas é relativamente similar.

Em virtude da necessidade de um melhor dimensionamento numérico dos resultadosobtidos,estãodescritososdetalhesdaAnáliseFatorialConfirmatórianopresente parágrafo. As medidas absolutas de ajustamento, que determinam o grau em queomodelogeralpredizamatrizdecovariância,oudecorrelaçãoobservada(HAIR,1998),foram:oQui-Quadradosobregrausdeliberdade(χ2/GL);Goodness-of-Fit Index(GFI);e,oRoot Mean Square Error of Approximation (RMSEA). Já as medidas comparativas de ajustamento, que comparam o modelo proposto ao modelo nulo (null model), são: Adjusted Goodness-of-Fit Index (AGFI), Tucker-Lewis Index (TLI) e Comparative Fit Index (CFI). Os resultados apresentados indicam adequados índices deajustamento,perantepadrõesdeHair(1998).O‘Quadro5’apresentaosíndicesdeajuste do modelo, e o ‘Quadro 6’ demonstra os parâmetros usados.

Chi 2 / GL GFI AGFI TLI CFI RMSEA3,482 ,966 ,947 ,969 ,977 ,054

QUADRO 5 – Índices de Ajustamento do Modelo.Fonte: análise da coleta de dados conduzida em 2004.


No ‘Quadro 5’, como já mencionado, estão apresentados os índices referentes ao Ajustamento do Modelo. Como ilustrado acima, as medidas GFI, AGFI, TLI e CFI estão adequadas, superiores a 0,9 o que demonstra que o modelo utilizado pode ser considerado adequado. Os Parâmetros Estimados seguem apresentados no ‘Quadro 6’, reproduzido abaixo. São estes parâmetros os ‘Testes t de Student’, referentes ao ajuste dos construtos adotados no estudo.

Relação entre Intangibilidade(s) e Risco Cargas / (t-values) SignificânciaRisco Intangibilidade Física -,109 (-1,637) p = ,081 (n/s)Risco Intangibilidade Mental ,312 (5,417) ** p = ,010 (confirmado)Risco Intangibilidade Genérica ,073 (0,959) p = ,345 (n/s)

QUADRO 6 – Parâmetros Estimados.Fonte: análise da coleta de dados conduzida em 2004.

Podesernotadano‘Quadro6’,ainsignificânciadarelaçãodasdimensõesfísicae genérica da intangibilidade junto ao risco. Já a intangibilidade mental, apresenta resultadodo‘testet’significante(p=0,01),confirmandoinfluênciaeimpactonorisco,mais precisamente no risco percebido. Conforme postulado por Garver e Mentzer (1999), quando os ‘valores t’ forem superiores a 1,96 portam uma certeza de que existe umasignificânciade,pelomenos,(p=0,05).Comoilustrado,estainvestigaçãosereferea um ‘t-value’ (p<0,01)narelaçãoentreosconstrutos ‘IntangibilidadeMental’eo‘Risco Percebido’. O modelo que ilustra a relação tridimensional da intangibilidade comorisco,earelaçãosignificanteentreIntangibilidadeMentaleRiscoPercebido,está ilustrado na ‘Figura 1’.


Intangibilidade Mental


RiscoPercebido

0,31 ** t = 5,417

t=-1,637

t=0,959

FIGURA 1 – Modelo Estrutural das Relações entre Dimensões de Intangibilidade e Risco.Fonte: do autor, adaptado de Laroche, Bergeron e Goutaland (2003).

Legenda: ** e _____ = Significante em p < 0,01 ; ---- = Relações não significantes.

Como mostra a ‘Figura 1’, relação significante é aquela existente entre a IntangibilidadeMentaleoRiscoPercebido(p<0,01).Defatoéoaspectomentalaquele


resultante na percepção dos riscos inerentes aos consumidores. As demais dimensões da intangibilidade, física e genérica, não impactam nos processos de tomada de decisão dos clientes, pelo menos diante da contundência da mental.

Peranteostestesdeconfiabilidade,osresultadosmostraram-sedeordemsatisfatória.Osvaloresobtidosnotestedeconfiançaforamrespectivamente:Intangibilidade Mental (α=0,8922); Intangibilidade Física (α=0,8949); Intangibilidade Genérica (α=0,6364);e,oRisco Percebido (α=0,7746).

A consistência interna, representada pelo Alpha de Cronbach (unidimensionalidade), é apresentada como ideal quando acima de 0,7. Porém, como menor valor de tolerância paraaceitação, tem-se0,6(MALHOTRA,2001).TambémosresultadosAlpha são paralelos aos do estudo de referência, com pequenas oscilações. Apresentados os resultados, segue a conclusão do estudo.

5 CONCLUSÃOResgatando o problema de pesquisa, conclui-se que a dimensão mental da

intangibilidade é aquela impactante ao consumidor brasileiro (limitando-se de generalizaçõesporsetratardeapenasumperfildeamostra,isoladageograficamentenum país de proporções continentais). Todavia, em comparação ao encontrado por Laroche, Goutaland e Bergeron (2001) e (2003), os achados são compatíveis, conforme os resultadosda análisedeste levantamento.RevendoVargoeLusch (2004a),ficaevidente que a limitação do serviço diante de produtos é uma visão distorcida da realidade, sendo que produtos complexos nem sempre significam compreensão eausência de subjetividade. Da mesma maneira, serviços compreendidos podem gerar maiores valores. Neste sentido, entende-se que aqui reside a resposta ao objetivo geral desta investigação.

Quanto aos objetivos específicos, na validação da escala, constata-se que opresente estudo, juntamente com os demais procedidos no país (BRASIL, SAMPAIO, PERIN,2008;BRAMBILLA,2005;SAMPAIO,BRASIL,PERIN,2005;SAMPAIOet al., 2004), reforçam validade ao instrumento. As amostras além de compatíveis com o contexto acadêmico, foram investigadas respeitando procedimentos metodológicos de coleta e análise dos dados muito próximos entre si. Na comparação dos resultados, encerrandoaverificaçãodosobjetivos,nota-seque,asamostrasdeambososcontextosgeográficos,comportaram-secomsimilaridadenospadrõesdeconsumo,percepçãoderiscos e diante da subjetividade exercida pela intangibilidade mental frente a produtos e serviços.

Através deste modelo das três dimensões da intangibilidade, apresentado na gênese em Laroche, Bergeron e Goutaland (2001) e (2003), o conceito tradicional mostra-se insuficienteparaasexplicaçõesnocontextomercadológico.ComoressaltamSampaio,Brasil e Perin (2005, p.2) a “intangibilidade não está no produto em si, conforme a visão tradicional apregoa, mas sim em um conjunto de percepções do consumidor”.


Embora em diferentes patamares, a tridimensionalidade do modelo exerce impacto no risco percebido pelo consumidor. Destacam-se em especial os efeitos da dimensão mental, a qual se refere ao conhecimento e envolvimento do cliente com produtos e serviços conhecidos ou desconhecidos. Trata-se de uma relação inversamente proporcional, na qual menor conhecimento culmina em maior percepção de riscos, sejam estes reais ou somente percebidos. Os riscos percebidos são os que de fato impactam no comportamento do consumidor, já que mesmo um risco maior, se não percebido,configuraumaameaçamenornoenvolvimentoduranteacompra.Oconceitotradicional do tangível como sendo algo palpável não está mais no cerne dos aspectos comportamentais, transferindo-se a atenção para a dimensão mental como aquela representante do que é conhecido e real. Com o aumento das realidades virtualmente existentes, como a Internet,aparentementeseráintensificadaaimportânciadestinadaao sentido mental como o predominante da dinâmica de consumo. A integração em redestambémamplificaosefeitoscrescentesdoentendimento.

O ajuste natural do modelo ao contexto e à amostra (composta por alunos de grandes Universidades do sul do Brasil) demonstra possibilidades de semelhança no consumo. Guardadas as limitações da pesquisa, como a já referida à amostra, a aplicação quase direta do modelo da América do Norte no cenário brasileiro demonstra que, apesar das diferenças culturais, comerciais e sociais, as realidades comungam algo emcomumacercadaspercepções,comopropostonesteartigo(SIMONS;CHABRIS,1999). A relação entre a intangibilidade, a incapacidade de entendimento, e o risco, mostra-se igualmente importante em mercados centrais da economia mundial, como também em mercados periféricos ou emergentes. Variam os produtos e seus atributos tecnológicos e a qualidade e complexidade dos serviços, mas os efeitos psicológicos dos processos de compra apresentam muitos aspectos comuns, e de difícil conceituação e mensuração.

A concepção de intangibilidade mental ganha força quando se torna perceptível para os clientes que muitos serviços são de uma natureza mental mais tangível em comparação aos produtos desconhecidos. Esta característica, associada ao risco percebido,exercereflexossignificativosnomercado,enaposturadosatoresqueoconstituem. A importância da intangibilidade mental é associada ao impacto na tomada de decisão do consumidor, relevam Laroche, Bergeron e Goutaland (2003), o que é reconfirmadopelos resultadosobtidosneste trabalho.Passaa ser fatordecisivonocomportamento do consumidor, principalmente por impactar diretamente no risco percebido.

Como conclusão mais significativa, paralela àquelas obtidas nos estudos referenciados para esta replicação de levantamento e análise de dados, nota-se que é a intangibilidade mental que exerce impacto substancial no risco percebido. A dimensão mental é então, antecedente dos riscos percebidos pelos consumidores. Ter conhecimento deste fenômeno proporciona aos atores do mercado subsídios e direcionamento para reduzir os efeitos que repelem os clientes das transações. Conhecimento e envolvimento, assim como aspectos de foco e quebra da ‘cegueira por desatenção’ mediante ações


quevisemprenderaatençãodosclientes,podemresultaremcampanhassignificativasde marketing.

A noção a ser absorvida pelos atuantes do mercado, perante estas demonstrações, reside na importância de minimizar a percepção de risco nas transações. Produtos e serviços por sua vez, mais do que visíveis e disponibilizados, devem ser ilustrados e explicados, seja na esfera cognitiva ou operacional, como elementos potenciais para satisfazer as necessidades dos consumidores.

Competeaosprofissionaisdemarketingamissãodedesenvolvernovosmétodose ações que possam tornar suas ofertas tangíveis aos clientes e desta forma eliminar, ou ao menos minimizar, os elementos os quais geram o risco percebido em virtude da incompreensão. As tendências digitais e virtuais como extensão do mundo físico, estão a cada dia ocupando uma parcela mais importante das interações humanas. Em decorrência deste panorama abstrato, mas substancial, compreender e saber operacionalizarassumedimensõesmaissignificativasdoqueameracapacidadedetatearum bem ou armazená-lo. A terceira revolução industrial, ou revolução das informações, pode acelerar este processo de mudança paradigmática, inserindo os negócios numa nova‘EradeServiço’(VARGO,LUSCH,2004a,2004b).

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Comprometimento organizacional: um experimento de campo com os

colaboradores na planta de Esteio de uma empresa do ramo alimentício

Filipe Cortes LopesEduardo Basso Júnior

RESUMO Estetrabalhotemcomoobjetivoprincipalidentificarocomprometimentodoscolaboradores

de uma empresa do setor de alimentício. Para estudar este fenômeno, buscou-se o embasamento teórico sobre comprometimento organizacional no modelo de três componentes (afetivo, normativo, instrumental)propostosporMeyereAllen(1990)eumquartocomponente(afiliativo)apresentadopor Medeiros (1999). Os resultados obtidos a partir das análises dos dados revelaram que, para a amostra de colaboradores, predominam o comprometimento normativo (base: obrigação pelo desempenho), ou seja, os indivíduos acreditam que devem cumprir suas tarefas e esforçar-se em benefíciodaorganização,eocomprometimentoafetivo,ouseja,osindivíduosidentificam-secoma organização.

Palavras-chave: Comprometimento organizacional. Componentes. Afetivo. Normativo. Instrumental.Afiliativo.

Organizational commitment: A field experiment with employees at the Esteio’s plant of a company of the food industry

ABSTRACTThis work aims at identifying employees’ commitment to a company in the food. To study

this phenomenon was looked to the theoretical base on Organizational Commitment in the model of three components (affective, normative, instrumental) proposed by Meyer and Allen (1990) and fourthcomponent(affiliative)presentedbyMedeiros(1999).Theresultsobtainedfromtheanalysisof data revealed that for the sample of workers predominate normative commitment (based on the performance requirement), that is, individuals believe that they should do their job and strive to benefittheorganization,andtheaffectivecommitment,ie,individualsidentifythemselveswiththe organization.

Keywords: Organizational Commitment. Components. Affective. Normative. Instrumental. Affiliative.

Filipe Cortes Lopes é graduado do curso de Administração da ULBRA Canoas e atua na área de Recursos Humanos. E-mail: [email protected] Basso Júnior é mestre em Administração pelo PPGA/UFRGS e professor de graduação e pós-graduação da ULBRA. E-mail: [email protected]


1 INTRODUÇÃOO novo milênio é marcado pela maior valorização do indivíduo e, consequentemente,

profundas mudanças ocorrerão no âmbito das relações do trabalho. Modelos de gestão centralizados e impositivos cedem espaço para ambientes mais participativos, com foconosresultadoscoletivosdesenvolvendoaconfiançanecessáriaparaumbomlugarpara se trabalhar.

A literatura especializada mostra que cada vez mais as organizações estão se preocupando e desenvolvendo mecanismos que melhorem e mantenham o nível de relacionamento entre a organização e o quadro funcional em perfeita harmonia, buscando, entre outras coisas, um clima satisfatório, favorável e com qualidade, que atenda o interesse da organização e do funcionário, de forma objetiva e segura.

No atual momento de competição que as organizações vivem, frente aos dinâmicos processos de mudanças no ambiente de negócios, é vital contar com funcionários comprometidos e capazes de obter o máximo resultado em suas atividades.

Ocomprometimentoorganizacionalpodesercompreendidocomoumsignificadodeengajamento,identificação,apego,compromissoeenvolvimentodosempregados(BASTOS,1994).Ocomprometimentopodeserentendidocomoaidentificaçãodosindivíduos com valores e objetivos organizacionais, sua disposição em permanecer comomembro da organização e defendê-la.Este tema possui várias definições econceitos, entretanto, existe consenso entre alguns teóricos de que o comprometimento é multidimensional, ou seja, cada indivíduo pode estabelecer relações negativas e positivas com cada um dos componentes do comprometimento (afetivo, normativo, instrumental e afiliativo), sofrendomudanças de intensidade comcada umdestesmesmos componentes.

Assim, o estudo do comprometimento organizacional pode ser visto como uma oportunidade para estabelecer futuras ações para melhorar e obter um comprometimento cada vez maior de todos, evidenciando o grau de satisfação ou insatisfação e o desempenho das pessoas que fazem parte da organização.

Da mesma forma, o comprometimento passou a ter importância para produtividade e nível de qualidade do trabalho e das atividades, velocidade na internalização de novas tecnologias e de novos conhecimentos, criação de oportunidades para a aplicaçãodascompetências,velocidadederespostasparaoambiente/mercado;eumnão comprometimento implica uma diminuição, uma falta de motivação, assiduidade, inovação e produtividade. (MEDEIROS, 2007).

O comprometimento dos funcionários em trabalhar na empresa possibilita certamente, a obtenção de diferencial competitivo e a abertura para desenvolver um plano de ação visando minimizar os pontos de divergências no ambiente de trabalho, traduzajustificativadesteartigo.

Portanto, este artigo teve por finalidade identificar o comprometimento organizacional dos funcionários de uma empresa do ramo alimentício, pois se trata de


um componente importante da estratégia de negócios da empresa. Entende-se que o mesmo tem o poder de unir todos os funcionários em torno de um objetivo comum, motivando na realização das tarefas do dia a dia e direcionando a organização para o sucesso.

Para a realização deste trabalho, partiu-se do preposto que o comprometimento ganhará cada vez mais importância na gestão de pessoas, sendo um fator crítico de sucesso para o desempenho das organizações, muito embora, as pesquisas sobre estetemaapontamdificuldadesquantoasuaconceituaçãoeaoseuenquadramentoteórico.

Estruturalmente, este artigo é iniciado com uma breve fundamentação teórica, no qual são abordados aspectos relevantes à compreensão do assunto discutido. Em seguida,éapresentadaametodologiadepesquisautilizadae,porfim,osresultadoseconclusões do estudo.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 O comprometimento organizacionalPrimeiramente, quando se trata de comprometimento, há antes, a necessidade de

definirofoco,ouseja,quandoseafirmaqueumindivíduoestácomprometido,diz-sequeele o está em relação a algo, que pode ser a sua empresa, a sua carreira ou seu sindicato, conformedescreveMorrow(1993).Parafinsdestetrabalho,ocomprometimentofoiconsiderado somente em relação à organização.

Conformealiteratura(BASTOS,1993;MEDEIROSetal.,2002;MOWDAY,1998;MEYER;ALLEN,1997),comprometimentoorganizacionalpodeserdefinidocomo o envolvimento organizacional das pessoas com uma empresa, demonstrando a vontade de comprometer-se ativamente em um trabalho e predisposição para investir tempo, talento e melhores esforços para cumprir metas organizacionais.

Bastosafirmaque:

Oconceitodecomprometimentopodeassumirtantoosignificadodeaçõesqueimpedemoudificultamo alcance de umadeterminadameta, como tambémexpressar a ideia de engajamento, envolvimento, adesão ou vinculação. (BASTOS, 1994, p.29)

Segundo Robbins (2005), o comprometimento organizacional é a maneira em queotrabalhadorseidentificacomaempresa,seusobjetivosesuasmetas,desejandocontinuaraserseumembro.Porter,SteerseMonday(1979),porsuavez,afirmamqueo comprometimento organizacional pode ser caracterizado por no mínimo, três fatores,


quesão:(1)umafortecrençaeaaceitaçãodosobjetivosevaloresdaorganização;(2)estardispostoemexercerumesforçoconsiderávelembenefíciodaorganização;e(3)um forte desejo de se manter membro da organização.

SegundoDaviseNewstrom,ocomprometimentoorganizacional“refleteacrençado empregado na missão e nos objetivos da empresa, a sua vontade de despender do esforço para a respectiva consecução e intenções de nela continuar trabalhando” (DAVIS;NEWSTROM,2002,p.126)e,ainda,complementamosmesmosautores,“que o comprometimento pode ser entendido, como uma forte força magnética atraindo mutuamente dois objetos metálicos, representando uma medida de vontade dofuncionáriodepermanecernaempresanofuturo”(DAVIS;NEWSTRON,2002,p.126).

Faria ainda acrescenta:

Estarcomprometidosignificaqueosujeito(individualecoletivo)destaaçãodevepartilhardosvaloresobjetodamesma,estarmotivadoaparticipardadefiniçãoe da realização dos objetivos e das estratégias de sua consecução e sentir-se responsável pelo sucesso das ações que permitam o alcance dos objetivos, engajando-se, criando e inovando para a conclusão das ações conforme os padrões esperados ou além deles. (FARIA, 2007, p.101)

O engajamento do homem ao trabalho dá-se a partir do momento em que suas expectativascomoqueeledeseja,querebuscapossamseratingidas.Osdesafiosqueeventualmente surgem, servem de estímulo e motivação que os impulsionam para novas ações, assim, gerando um comportamento satisfatório, tanto no lado humano, quanto noorganizacional(KANAANE,1999).

No Brasil, os estudos sobre comprometimento organizacional tomaram uma proporção maior a partir da década de 1990, com o trabalho realizado por Bastos (1993). Omesmoautorestabeleceuváriossignificadosparaapalavracomprometimento,dentreelasidentificouocomprometimentocomumsignificadodeengajamento.Adefiniçãodeengajamentocomoosignificadodotermocomprometimentotambémépartilhadopor Barbosa e Faria (2000). Assim, engajamento é empenhar-se em cada atividade ou função;émaisquesatisfaçãonotrabalho,éterpaixãocomomesmo;éumsentimentoeumaconexãodoempregadocomaempresa;é,porfim,“vestiracamisa”(BARBOSA;FARIA, 2000).

MeyereAllen(1997),afirmamqueosempregadosengajados:têmumreduzidoíndicedeabsenteísmo;nãodeixamaorganização,mesmoemperíodosdedificuldades;protegem o patrimônio da organização e compartilham os objetivos da organização. No mundo atual, para as empresas manterem-se competitivas no mercado, o comprometimento dos seus funcionários é um fator de grande relevância, tornando-se, em muitos casos, o fator fundamental.


Este estudo adotou como referência o modelo de conceitualização de três componentes do comprometimento organizacional desenvolvido por Meyer e Allen (1990), que dentre os diversos modelos de conceituação do comprometimento, é o de maior aceitação entre os pesquisadores deste assunto, tanto no âmbito mundial, quanto nonacional.Essemodeloreúneascorrentesquerepresentam,significativamente,aatual literatura acerca do comprometimento: a afetiva, a instrumental e a normativa.

MeyereAllendefiniramosempregadoscomo:

aqueles que apresentam um comprometimento afetivo permanecem na organização porque querem; aqueles que apresentamumcomprometimentoinstrumental permanecemnaorganizaçãoporqueelesprecisam;aquelesqueapresentam um comprometimento normativo permanecem na organização porquesesentemobrigadosapermanecer.(MEYER;ALLEN,1990,p.3)

Segundo Silva (2005), o comprometimento organizacional é o retorno dos investimentos das organizações nos seus funcionários, como demonstra a Quadro 1:

ComprometimentoAfetivo

Indivíduo

ComprometimentoNormativo

Comprometimento Instrumental

Organização

QUADRO 1 – Retorno dos investimentos feitos pela organiza-ção em seus colaboradores, em forma de comprometimento.

Fonte: Silva (2005, p.25).

Meyer e Allen (1997) argumentam que é mais apropriado considerar os comprometimentos (afetivo, instrumental e normativo) como sendo componentes ou basesaoinvésdetipos,porquearelaçãodoempregadocomaorganizaçãopoderefletirgraus variados dos três.


Conforme Siqueira et al. (2008), nesse contexto de exploração da dimensionalidade do comprometimento, os modelos de conceitualização de mais de um componente do comprometimento têm ganhado espaço, mas a pesquisa na área está longe de chegar a um consenso, tornando o comprometimento organizacional um conceito em construção. Para Meyer e Allen (1997), torna-se necessário um trabalho maior no estudo das bases do comprometimento organizacional. Para os autores, uma forma de preencher esta lacunadeidentificaçãodasbasesdocomprometimentoéodesenvolvimentodaEscalade Bases do Comprometimento organizacional (EBACO), que está descrita no item 3 deste trabalho.

É importante destacar que a EBACO é amplamente utilizada nos estudos de comprometimento organizacional e foi validada por Medeiros e Enders (1999). Nesta pesquisa, os autores validaram o modelo de três componentes proposto por Meyer e Allen(1990)eafirmamterencontradoumquarto,quepassaramadenominá-lodeafiliativo,apresentadoemestudoconfirmatórioporMedeiros(2003),restringindoqueo indivíduo permanece numa organização porque ele se sente parte desta.

A seguir, estas quatro dimensões serão tratadas de forma individual.

2.1.1 Componente afetivoMeyer eAllen (1993) definemesta dimensãodo comprometimento comum

envolvimento,emqueocorreidentificaçãocomosobjetivosevaloresdaorganização.Representa algo além da simples lealdade passiva, envolvendo uma relação ativa, na qual o indivíduo deseja dar algo de si para contribuir com o bem-estar da organização. Ovínculoéestabelecidopelapresençadesentimentosdeapego,afeição,identificação,reconhecimentos, dentre outros. Esse componente de comprometimento tem sido o principal foco de estudo na literatura do comprometimento organizacional.

Se o comprometimento é afetivo, o funcionário estará engajado plenamente para trabalhar, utilizando criatividade e inovação para resolver os problemas, sentindo-se responsável pelo resultado de suas ações. Esse componente caracteriza a ligação afetivo-emocionalàorganizaçãocomaqualoindivíduovaiseenvolver,identificareapreciaro fato de ser seu membro (FARIA, 2007, p.102).

Conforme Rego e Souto (2004), os indivíduos mais afetivamente comprometidos possuem maior tendência a sentirem-se motivados a contribuir mais vigorosamente para a organização, com um menor turnover, absenteísmo mais baixo, desempenho maiselevadoecomportamentosuperioresdecidadaniaorganizacional,cujadefiniçãoé enfatizada por Porto e Tamayo como “[...] atividades espontâneas, inovadoras e pró-sociais, quebeneficiamaorganização, que excedemopapel formal e não sãoestimuladas por incentivos ou punições contratuais” (2005, p.394).

Acrescentam Rebechi e Filenga (2005), que existe uma questão básica que diferencia o comprometimento organizacional Afetivo dos demais tipos. Os autores afirmamqueomesmoéoúnicocompostoporafetos,enquantoosdoistiposrestantes,


instrumental e normativo, são compostos por fatores cognitivos, ou seja, relacionados à sua percepção.

2.1.2 Componente instrumentalPara Meyer e Allen (1993), essa dimensão do comprometimento pode ser

percebida, pelos funcionários, como relacionada aos altos custos associados a deixar a organização. O vínculo permanece pela análise dos custos e benefícios que envolvem um possível desligamento. Provocando, assim, um cálculo de ganhos e perdas nas trocas que o indivíduo faz com a organização.

Com isso, o funcionário, que possui este componente de comprometimento, está naempresapornãopossuiroutraopçãodeempregotãoboafinanceiramentequantoàatual. Outra possibilidade seria não existirem alternativas no mercado ou, ainda, por haver encargos, multas ou despesas na saída do emprego que seriam mais prejudiciais do que a permanência na empresa.

Segundo Chang (2001), observa-se com isto que o empregado vê a empresa prioritariamente como uma fonte de renda, onde há uma espécie de troca entre o funcionário, que entra com a força de trabalho, e a empresa, que entra com a recompensa financeira.

Faria afirmaqueessecomponente“caracterizauma relaçãomais racionaldoindivíduo com a organização, indicando que sua permanência na mesma se dá pelo reconhecimento dos custos associados a deixá-la” (2007, p.103).

2.1.3 Componente normativoWeiner,aofalarsobreessadimensãodocomprometimento,dizque:

quanto mais forte o comprometimento, maior a predisposição de o indivíduo guiar as suas ações por padrões internalizados, mais do que considerações racionais acerca das consequências dessas ações. Assim indivíduos comprometidos apresentam certos comportamentos não porque eles calculam que, em os apresentando, obterão benefícios pessoais, mas porque eles acreditam que é certo emoralfazê-lo.(WEINER,1990,p.300)

Para Meyer e Allen (1993), esse tipo de comprometimento, pode ser entendido, como uma obrigação em permanecer na organização. Se um empregado permanece na empresa na qual trabalha é porque sente que tem obrigação moral com a empresa e/ou com as pessoas que fazem parte dela.


Quanto a esse tipo de comprometimento Barbosa e Faria (2000), esclarecem que a dimensão normativa ocorre quando a relação entre indivíduo e organização acontece, em razão, da internalização das normas, valores e padrões estabelecidos, fazendo com que seja criada uma concordância moral com os objetivos e valores da organização.

Para Bastos (1994, p.51), os padrões de comportamento apresentados pelo indivíduo com compromisso normativo revestem-se de sacrifício, persistência e preocupação pessoal. A grande diferença entre as dimensões afetiva e normativa pode serexplicada,nofatodaprimeirasignificarumcomprometimentovoluntário,enquantoasegundaremeteaumsignificadodeobrigação.

2.1.4 Componente afiliativoConformecitadoanteriormente,ocomponenteafiliativodocomprometimento

determina que o indivíduo permaneça na organização, porque se sente parte desta.

Segundo Faria (2007), os autores tratam esse comprometimento como o sentido de permanência ou vínculo afetivo, então, fazendo parte do componente afetivo. Para Medeiros (2003) este sentimento é diferenciado do que outros autores conceituam como comprometimentoafetivo,poisoafiliativodenotaumsentimentodefazerpartedaorganização. Becker (1992) reforça esse conceito, delimitando que das duas dimensões propostasparaocomprometimento(afetivoeafiliativo)umaserefereaumsentimentode fazer parte da organização enquanto a outra, ao de permanência.

Borges e Enders diz que:

Épossível depreender queo comprometimento afiliativodenota umvínculopsicológico racional, sem a confusão de valores pessoais e profissionais.Oindivíduo se sente parte do processo, mas preserva, pelo menos em parte, seus valoresesentimentospessoais.(BORGES;ENDERS,2007,p.8)

SegundoKelman,abaseafiliativa“[...]écaracterizadapelaaceitaçãodoindivíduodos valores de um conjunto na tentativa de ser reconhecido como parte deste” (1958, p.52).

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOSNo presente estudo, foi realizada uma pesquisa-diagnóstico, de natureza

quantitativa,quebuscouidentificarocomprometimentoorganizacionaldosfuncionáriosem relação à organização. O método escolhido para o experimento de campo (survey) foi a pesquisa descritiva, por ser apropriado à pesquisa-diagnóstico.


A população alvo para esta pesquisa foi de colaboradores de uma empresa do ramo alimentício, na planta de Esteio, no Rio Grande do Sul, que possui 297 funcionários. Buscando contemplar toda a unidade da empresa, abrangendo todas as áreas, diferentes níveis hierárquicos e os três turnos de trabalho, o instrumento de coleta de dados foi distribuído a 190 funcionários. Somente quatro retornaram preenchidos incorretamente, sendo excluídos, totalizando 186 questionários respondidos utilizados para a amostra.

O método de amostragem escolhido para a elaboração deste trabalho foi de amostragem por acessibilidade ou conveniência, ou seja, é um método não probabilístico e para a coleta dos dados foi utilizado o questionário.

Paraaidentificação,mensuraçãoeanálisedocomprometimentoorganizacionalforam utilizadas a Escala de Bases do Comprometimento Organizacional (EBACO) utilizada pela primeira vez por Medeiros (2003) que trabalha com um modelo mais ampliado de bases do comprometimento, reunindo bases que surgiram de estudos sobre a dimensionalidade das três bases de Meyer e Allen (1991). Segundo Siqueira et al.:

essaampliaçãodonúmerodebasesdecomprometimentosurgedeestudossobrea dimensionalidade das bases instrumental e normativa, com evidência de que estas duas bases são integradas por fatores distintos empírica e conceitualmente. (2008, p.61)

Ainda para a autora, para a validação desta EBACO, foram reunidos 819 casos, compreendendo 533 empregados de 12 organizações privadas, não-governamentais e públicas.

O instrumento de coleta utilizado foi composto de questões fechadas divididas em duas partes, onde, na primeira parte foram coletados dados sobre algumas características geraisdosrespondentescomo:1.Gênero;2. Idade;3.Escolaridadee4.Tempodeempresa. Na segunda parte empregou-se a EBACO, composta de 28 itens (Quadros 1 a 7), sendo 4 cada uma das 7 bases, medida em escala do tipo Likert 5 pontos: 1 – Discordo Totalmente, 2 – Discordo, 3 – Neutro, 4 – Concordo e 5 – Concordo Totalmente e divididas da seguinte forma:

• ComprometimentoAfetivo–Itens1a4doquestionário;

1. Desde que me juntei a esta organização, meus valores pessoais e os da organização têm se tornado mais parecidos. (Peso: 0,74).2. A razão de eu preferir esta organização em relação a outras é por causa do que ela simboliza, de seus valores. (Peso: 0,76). 3. Eu me identifico com a filosofia desta organização. (Peso: 0,80). 4. Eu acredito nos valores e objetivos desta organização. (Peso: 0,78).

QUADRO 1 – Itens e Pesos do Comprometimento Afetivo.Fonte: Siqueira et al. (2008, p.64).


• ComprometimentoNormativo(Base:ObrigaçãoemPermanecer)–Itens5a8doquestionário;

5. Eu não deixaria minha organização agora porque eu tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui. (Peso: 0,78). 6. Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar minha organização agora. (Peso: 0,79). 7. Eu me sentiria culpado se deixasse minha organização agora. (Peso: 0,82). 8. Acredito que não seria certo deixar minha organização porque tenho uma obrigação moral em permanecer aqui. (Peso: 0,85).

QUADRO 2 – Itens e Pesos do Comprometimento Normativo (Base: Obrigação em Permanecer).Fonte: Siqueira et al. (2008, p.65).

• ComprometimentoNormativo(Base:ObrigaçãopeloDesempenho)–Itens9a12doquestionário;

9. Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa. (Peso: 0,65). 10. Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa. (Peso: 0,81). 11. O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis. (Peso: 0,81). 12. O empregado tem a obrigação de sempre cumprir suas tarefas. (Peso: 0,70).

QUADRO 3 – Itens e Pesos do Comprometimento Normativo (Base: Obrigação pelo Desempenho).Fonte: Siqueira et al. (2008, p.65).

• ComprometimentoAfiliativo–Itens17a20doquestionário;

17. Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo. (Peso: 0,72). 18. Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo. (Peso: 0,82). 19. Sinto que meus colegas me consideram como membro da equipe. (Peso: 0,76). 20. Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa. (Peso: 0,68).

QUADRO 4 – Itens e Pesos do Comprometimento Afiliativo.Fonte: Siqueira et al. (2008, p.65).

• ComprometimentoInstrumental(Base:LinhaConsistentedeAtividade)–Itens13a16doquestionário;

13. Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei meu emprego. (Peso: 0,69). 14. Na situação atual, ficar com minha organização é na realidade uma necessidade tanto quanto um desejo. (Peso: 0,58). 15. Para conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar a atitude certa. (Peso: 0,71). 16. Farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste emprego. (Peso: 0,65).

QUADRO 5 – Itens e Pesos do Comprometimento Instrumental (Base: Linha Consistente de Atividade).Fonte: Siqueira et al. (2008, p.66).


• ComprometimentoInstrumental(Base:EscassezdeAlternativas)–Itens21a24doquestionário;

21. Se eu decidisse deixar minha organização agora, minha vida ficaria bastante desestruturada. (Peso: 0,59). 22. Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização. (Peso: 0,77). 23. Uma das consequências negativas de deixar esta organização seria a escassez de alternativas imediatas de trabalho. (Peso: 0,84). 24. Não deixaria este emprego agora devido à falta de outras oportunidades de trabalho. (Peso: 0,78).

QUADRO 6 – Itens e Pesos do Comprometimento Instrumental (Base: Linha Escassez de Alternativas).Fonte: Siqueira et al. (2008, p.66).

• ComprometimentoInstrumental(Base:FaltadeRecompensaseOportunidades)– Itens 25 a 28 do questionário.

25. Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização, eu poderia considerar trabalhar em outro lugar. (Peso: 0,45). 26. A menos que eu seja recompensado de alguma maneira, eu não vejo razões para despender esforços extras em benefício desta organização. (Peso: 0,77). 27. Minha visão pessoal sobre esta organização é diferente daquela que eu expresso publicamente. (Peso: 0,72). 28. Apesar dos esforços que já realizei, não vejo oportunidades para mim nesta empresa. (Peso: 0,60).

QUADRO 7 – Itens e Pesos do Comprometimento Instrumental (Base: Falta de Recompensas e Oportunidades).

Fonte: Siqueira et al. (2008, p.65).

Após a coleta de dados, foi feita a interpretação dos mesmos, para realizar a análise do comprometimento dos colaboradores da organização em estudo. Os dados coletados foram tabulados eletronicamente e submetidos a um tratamento estatístico através do software Excel.Estasetapaspossibilitaramaconstruçãodetabelasegráficosquesãode grande importância na apresentação e análise dos resultados da pesquisa.

Segundo Siqueira et al. (2008) para calcular e interpretar os resultados da EBACO, acompanhamos o roteiro descrito abaixo:

1. Calculamos a média que os respondentes deram para cada questão da base do comprometimento, obtida através da soma do nº de respostas dada para o item (Discordo Totalmente, Discordo, Neutro, Concordo e Concordo Plenamente) multiplicado pelo valor (1 a 5) deste mesmo item na escala Likert, após, dividimospelonºtotalderespondentes(186);

2. Multiplicamos a média encontrada pelo peso de cada questão, conforme explicitado anteriormente nos quadros 1 a 7. Estatisticamente, algumas questões possuemumcoeficientedecorrelaçãomaiorcomabase,doqueoutros,daía necessidade de se realizar o procedimento de multiplicação dos pesos, de modoemqueoescoreobtidoemcadabasedecomprometimentoreflitaaimportânciadecadaquestãonadefiniçãodoresultado;


3. Somamos o resultado das quatro questões de cada componente multiplicadas por seus respectivos pesos para avaliar cada base, chegando a um escore de comprometimento. Avaliamos, então, como se encontra a organização em relação a cada uma das bases do comprometimento, a partir dos níveis (baixo comprometimento, comprometimento abaixo da média, comprometimento acima da média e alto comprometimento) da EBACO.

Segundo Siqueira et al.:

para interpretação dos resultados obtidos, considere que algumas bases do comprometimento possuem relação diretamente proporcional ao desempenho das organizações, outras inversamente proporcionais. (2008, p.68)

Ainda para a autora, nos componentes afetivo, afiliativo, normativo (basesobrigação pelo desempenho e obrigação em permanecer) é importante para a organização ter funcionários com um alto comprometimento. Já no componente instrumental (bases linha consistente de atividade, escassez de alternativas e falta de recompensas e oportunidades) é importante que o comprometimento seja baixo.

A seguir é apresentada a caracterização dos participantes da pesquisa:

Dototaldaamostra,operfildapopulaçãoapresentouaseguintedistribuiçãoporgênero: 153 (82,26%) são do sexo masculino e 33 (17,74%) são do sexo feminino, o que demonstra uma predominância de homens.

Dos entrevistados, 15 (8,06%) têm idade compreendida entre 18 e 25 anos, 89 (47,85%) entre 26 e 35 anos, 49 (26,34%) entre 36 e 45 anos e 33 (17,74%) acima de 45 anos. Quanto ao nível de escolaridade, 13 (6,99%) possuem 2º Grau Incompleto, 93 (50%) possuem 2º Grau Completo, 32 (17%) possuem Superior Incompleto e 48 (25,81%) possuem Superior Completo.

Em termos de tempo de trabalho na empresa, 11 (5,91%) dos respondentes estão até 1 ano na empresa, 40 (21,51%) trabalham de 1 a 5 anos, 57 (30,65%) fazem parte do quadro de funcionários de 6 a 10 anos e 78 (41,94) dos respondentes trabalham acima de 10 anos na empresa.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOSNo total, foram realizadas 4 análises, uma para cada componente do

comprometimento, aplicadas na interpretação da pesquisa, as quais estão apresentadas na tabela abaixo e com a posterior interpretação dos dados.


TABELA 1 – Resultados finais do comprometimento.

Componente Base Escore Nível

Afetivo Internalização de objetivos e valores da organização 11,98 Comprometimento acima da média

Afiliativo Sentimento de fazer parte 12,35 Baixo comprometimento

Normativo

Obrigação em permanecer 8,88 Baixo comprometimento

Obrigação pelo desempenho 13,01 Comprometimento acima da média

Instrumental

Linha consistente de atividade 9,74 Comprometimento abaixo da média

Escassez de alternativas 8,79 Baixo comprometimento

Falta de recompensas e oportunidades 5,66 Baixo comprometimento

Fonte: Pesquisa realizada (2009).

Apósaanálisedosdados,verificou-sequeoscomponentesafetivoenormativo(base: obrigação pelo desempenho) apresentaram na pesquisa um comprometimento acima da média entre os entrevistados. Este resultado foi de grande importância para a organização, pois, conforme Medeiros e Enders (2002), os escores negativos de afetividade e de comprometimento normativo indicam que as pessoas deste grupo não gostam e não possuem sentimentos de obrigação ao trabalho. Ainda para os autores, os escores elevados destes componentes talvez sejam os que mais possuem características que se aproximam do conceito de Mowday, Steers e Porter (1979) acerca do que é ser comprometido. O fato de que 41,94% dos participantes da pesquisa estarem trabalhando acima de 10 anos na organização, pode explicar este resultado favorável, pois, conforme Moraes et al. (1997) quanto maior o tempo de vínculo empregatício maior é o comprometimento.

Segundo Meyer, Allen e Smith (1993 apud Medeiros e Enders 2002, p.72) “o comprometimento afetivo e em menor extensão o comprometimento normativo poderiam ser positivamente relacionados com o desempenho no trabalho”. O resultado dapesquisatambémpodeserexplicadopelasuposiçãodeSiqueira(2001),queafirmaque os sentimentos de obrigação moral com a organização e o desejo de nela permanecer são inter-relacionados. Ainda para a mesma autora, pode-se entender que os atos de divulgação da imagem positiva da empresa no ambiente externo são os que mais fortemente se associam aos componentes afetivo e normativo. Infere-se, então, que estes altosresultadospodemtersidoinfluenciadospelocontatoefeedback de funcionários que saíram da empresa este ano e dizem que é melhor trabalhar na organização do que nas empresas em que estão atualmente.


O componente instrumental (base: linha consistente de atividade) apresentou comprometimento abaixo da média entre os respondentes da pesquisa. Para avaliação deste resultado, segundo Siqueira et al. (2008) devemos considerar que, esta base possui relação inversamente proporcional ao desempenho das organizações, portanto, é importante para o comprometimento da organização que o resultado seja baixo, então podemos considerar este mesmo resultado favorável à organização. Observou-se que as questões desta base têm uma relação com a obrigação de desempenho dos empregados em relação à organização e por isso, o nível desta base não alcançou um índice menor, pois, os entrevistados concordam que devam se esforçar em benefício da organização.

Em relação aos componentes normativo (base: obrigação em permanecer), afiliativoeinstrumental(base:escassezdealternativasebase:faltaderecompensaseoportunidades), o resultado da pesquisa apresentou um baixo comprometimento entre os respondentes. Porém para avaliação deste resultado, segundo Siqueira et al. (2008) devemos considerar que, o componente instrumental (base: escassez de alternativas e base: falta de recompensas e alternativas) possui relação inversamente proporcional ao desempenho das organização, portanto, é importante para o comprometimento da organização que o resultado seja baixo, então podemos considerar este mesmo resultado favorável à organização. Meyer, Allen e Smith (1993 apud MEDEIROS;ENDERS2002,p.72)afirmam“[...]ocomprometimentoinstrumentalnãotemrelaçãoouestánegativamente relacionado com o desempenho no trabalho.” Schmidt e Pinheiro (2003, p.7) acrescentam que o comprometimento instrumental dos indivíduos “[...] vai até o limite do necessário para mantê-los vinculados à organização, ou seja, não fazem mais do que lhes é exigido.”

Emrelaçãoaocomponenteafiliativo,oresultadoapresentadopelainterpretaçãoe apuração dos níveis através da EBACO não foi favorável à organização, pois foi de baixo comprometimento. Porém, analisando o mesmo resultado observa-se através dos percentuais, que os entrevistados concordam com as questões apresentadas e assim denota-se um sentimento de fazer parte da organização. Para tanto, é necessário que a organização tome algumas ações para melhorar os níveis desta base e ter um resultado favorável tanto nos percentuais, quanto na interpretação da EBACO, que são:

• Melhoraradivulgaçãonasáreas,damaneiraquecadafuncionáriocontribuicomasmetaseresultadosdaempresa;

• Conhecer o que o funcionário deseja e assim ajudá-lo e orientá-lo para ocrescimento;

• Melhorareaumentaroreconhecimentodotrabalhorealizadonodiaadia,fazendocomqueofuncionáriosintaqueseutrabalhoéimportante;

• Maiorparticipaçãodosfuncionários,independentedosníveis,nasatividadesda empresa, como treinamentos, apresentações e outros.

Em relação ao componente normativo (base: obrigação em permanecer), o resultado demonstra um baixo comprometimento entre os entrevistados. Como ação para


alavancar o resultado deste componente, a empresa possa aumentar as oportunidades de crescimentoedesenvolvimentoprofissional,pois,segundoMoraesetal.(1997)estãodiretamente ligadas ao comprometimento. A empresa também pode focar suas ações no componente afetivo, pois, conforme Siqueira (2001), empregados que sentem afeto pela empresa, reconhecem deveres morais para com ela e ainda acreditam que romper suas relações de trabalho possa resultar em perdas irrecuperáveis para si mesmos, são os que menos planejam sair da organização e assim criam uma obrigação em pertencer à organização. A autora ainda complementa “[...] a permanência do trabalhador parece ser mais associada a sentimentos positivos (comprometimento afetivo) que ele nutre pela organização do que a deveres morais (comprometimento normativo) ou possibilidades de perdas de investimentos” (2001, p.9).

Analisandoos níveis gerais dos componentes afetivo, instrumental, afiliativoe normativo, entende-se que os respondentes apresentam um componente afetivo e normativo (base: obrigação pelo desempenho) do comprometimento maior do que o componenteafiliativoenormativo(base:obrigaçãoempermanecer),eaindamenosocomponente instrumental (todas as três bases).

A seguir são apresentadas sugestões e propostas para um melhor resultado em todos os componentes do comprometimento dos funcionários. Conforme Dessler (1996), as organizações podem estimular o comprometimento organizacional através de determinadas práticas:

• Valorespeople-first:valorizaçãodapessoaemprimeirolugar;

• Diálogodemãoúnica:ouviroqueosfuncionáriostêmadizer;

• Comunhão:promoverumsentimentoquemostreaosfuncionáriosquefazempartedeumacomunidadecoesaecomdestinocompartilhado;

• Mediaçãotranscendental:promoveraconversãodosfuncionáriosàideologia,missão e valores da empresa, resultando em uma espécie de carisma corporativo. Aorganizaçãotorna-separaoempregadoumafontedeorgulhoerespeito;

• Contrataçãobaseadaemvalor:nãoprocurarapenasconhecimentoprofissionalou habilidades técnicas, mas também valores que sejam compatíveis com os daempresa;

• Segurança:expressardiantedosfuncionáriosa intençãodefazeromelhorparaquearelaçãoempregatíciasejaduradoura;

• Recompensasextrínsecas:oferecerpacotesderemuneraçãoacimadamédia,emcombinaçãocomincentivosebenefíciosextensivos;

• Realização:possibilitaratodososfuncionáriosaoportunidadedeaplicartodasas suas habilidades e talentos no seu trabalho.

Kanaane(1999)tambémcomplementa,citandoalternativasparaaobtençãodeum maior comprometimento dos funcionários, que são:


• Melhorrelacionamentoentrechefeesubordinado;

• Ampliação dos canais de comunicação entre osmembros das equipes detrabalho;

• Ênfaseàsrelaçõesnotrabalho;

• Situaçõesestimuladoras,visandofacilitaroalcancedasrealizaçõesindividuaisegrupais;

• Programasdetreinamentodechefiaeliderançacentradosnodesenvolvimentoda competência técnica e na competência interpessoal, que buscam ao incremento à inovação dos relacionamentos com os subordinados.

Além destas, podemos citar mais três práticas comumente indicadas em estudos sobre o comprometimento: (1) a organização deve fazer com que a liderança perceba oseupapeldegestor,nãosódoprocesso,mastambémdepessoas;(2)olíderdeveserum facilitador e um suporte para que suas equipes se alinhem em torno de objetivos comuns; e (3)melhor divulgação e entendimento damissão e visão da empresa,envolvendo desde a explicação até a disseminação em cada área.

5 CONSIDERAÇÕES FINAISA presente pesquisa objetivou identificar o nível de comprometimento

organizacional de uma empresa do ramo alimentício, na cidade de Esteio, no Rio Grande do Sul.

Neste trabalho utilizou-se o modelo de três componentes (afetivo, normativo, instrumental)propostosporMeyereAllen(1990)eumquartocomponente(afiliativo)apresentado por Medeiros (1999), onde, o componente afetivo do indivíduo com a organização é concebido como um desejo de permanecer nela, o normativo é tido como umdevermoral,oinstrumentalétidocomoumanecessidadeeoafilitiavoéconcebidocomo um sentimento de fazer parte da organização.

Para esta pesquisa utilizamos a EBACO, tanto como instrumento de coleta de dados, quanto para aplicação, apuração e interpretação dos resultados. Esta escala foi desenvolvida para a mensuração do comprometimento organizacional.

Podemos afirmar, através dos resultados obtidos na pesquisa, que os componentes afetivo e normativo (base: obrigação pelo desempenho) apresentaram um comprometimento acima da média, já o componente instrumental (base: linha consistente de atividade) apresentou na pesquisa um comprometimento abaixo da média e em relação aos componentes normativo (base: obrigação em permanecer), afiliativoeinstrumental(base:escassezdealternativasebase:faltaderecompensaseoportunidades), o resultado da pesquisa apresentou um baixo comprometimento entre os respondentes.


Aofinaldestetrabalho,foipossívelverificarqueparaaamostradecolaboradorespesquisados predominam o comprometimento normativo (base: obrigação pelo desempenho), ou seja, os indivíduos acreditam que devem cumprir suas tarefas e se esforçar em benefício da organização, e o comprometimento afetivo, ou seja, os indivíduosidentificam-secomaorganização.

Podemos concluir com a análise do comprometimento da organização a importância de altos níveis de comprometimento dos funcionários, pois, conforme a literatura especializada sobre este tema, o mesmo tem consequência em alguns fatores que são de grande valor para o sucesso da organização como: o desempenho notrabalho;asmelhoresperformancesorganizacionais;apercepçãodealternativasdetrabalho;aintençãodeprocurarumnovoemprego;aintençãodedeixaraorganização;ocomparecimentoaotrabalho;osatrasos;oturnover;eumamaiorprodutividade.

Conclui-seque,porsetratardeummeioparaidentificarocomprometimentonoambiente organizacional, a presente pesquisa possibilitará oportunidades para amplos estudos de pesquisadores que se dediquem ao tema.

Aofinaldesteartigo,pode-seconcluirqueexistemcontribuiçõesdeordempráticaque podem levar as empresas a formular políticas de recursos humanos orientadas para desenvolver um maior comprometimento entre os empregados. Estas políticas podem alavancar um desempenho organizacional superior, pois, os resultados apresentados neste trabalho podem ser utilizados como referências para ferramentas de diagnósticos que pretendem avaliar a ligação e o compromisso do indivíduo com a organização. Ao mesmotempo,talidentificaçãopodeorientarasorganizaçõesabuscarumagestãomaisdinâmica, participativa e que de fato consiga atender aos objetivos organizacionais e também dos funcionários.

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Indicadores chave de desempenho: na busca da excelência

Alessandro MeregalliMarie Cristine Fortes Rocha

RESUMOO presente artigo tem por objetivo esclarecer a importância de uma empresa medir seus

processos e/ou sua capacidade produtiva. Serão descritos e propostos alguns indicadores que visam externar as informações de um processo produtivo durante a execução da sua rotina de produção.Essespoderãoidentificarpossíveisfalhasouperdasocorridasduranteaprodução,asquais sem esse monitoramento passavam por desapercebido. Sendo assim, o autor propõe e descreve seis indicadoreschavesquebemdesenvolvidoseaplicados irão trazermaiorconfiabilidadeecompetitividade ao negócio.

Palavras-chave: Indicadores de desempenho. Empresas. Produtividade.

Key performance indicators: Search of excellence

ABSTRACTThis article aims to bring to the attention of the reader, the importance of measuring the

process/capacityandtheproductiveefficiencyofyourcompanyorbusiness.Someindicatorswill be described and proposed that seek to externalize the information of a production process during the execution of its production routine. These may identify potential gaps or losses during production that without this monitoring will pass unnoticed. Thus, the author proposes and describes six key indicators that well developed and applied will bring more reliability and competitiveness to the business.

Keywords: Performance Indicators. Business. Productivity.

1 INTRODUÇÃOO artigo aborda a importancia das empresas nos dias atuais trabalharem com

indicadores de desempenho nas suas atividades e operações, buscando adequar esta sistematica como forma de medir seus processos. Isso foi observado em visitas a empresas da grande Porto Alegre. Para a adoção de qualquer indicador de desempenho, a empresa precisa preparar sua equipe, todos os níveis hierarquicos devem estar engajados para se obter o sucesso esperado. Treinamento e esclarecimento da importancia dos

Alessandro Meregalli é bacharel em Administração de Empresas e especialista em Gestão e Planejamento Empresarial pela Universidade Luterana do Brasil (ULBRA). Professor do MBA de Gestão Ambiental da Facul-dade da Serra Gaúcha. E-mail: [email protected] Cristine Fortes Rocha é professora, pesquisadora e orientadora do curso de graduação e pós-graduação em Administração, Mestre em Engenharia Ambiental com ênfase em Meio Ambiente. Doutoranda em Gestão pela Universidade UTAD em Portugal e administradora. E-mail: [email protected]


indicadores para as pessoas envolvidas no processo é fundamental. Não podemos simplesmente informar que será implantado.

De acordo com Peinado (2007), processo é uma forma sistêmica de se fazer as coisas ou de se executar tarefas. Os indicadores medem o nível de desempenho do processo, focando no “como” e indicando quão bem os processos organizacionais identificadospelaempresapermitemqueoobjetivosejaalcançado.

Segundo Takashina (1999), os indicadores surgem como auxiliadores nas tomadas de decisões, onde fundamentam as argumentações mediante o fornecimento das informações e métricas dos processos, proporcionando as evidências aos gestores. Essa necessidade não está apenas nestes níveis, mas sim nas de grande porte também. Estas por ter uma estrutura um pouco mais forte já vem usando a mais tempo.

Conhecendo a importancia da pequena e média empresa trabalhar com indicadores, dentrodasatuaiscondiçõesdemercado,ajustificativaeoobjetivodoestudonasceda necessidade de se divulgar e informar ao empresariado de pequeno e médio porte a importância de medir as atividades da sua empresa.

Quando a empresa percebe que há a necessidade e busca a implantação de um sistemadeavaliaçãodoseudesempenho,sedeparacomalgumasdúvidas.Algumasdestas podem ser: o que medir, o que é importante medir, o que é importante medir para omeucliente,mercadoecomodefinirasmétricasparaosresultados.Diantedisto,oestudo visa abordar, sugerir e descrever indicadores chaves que podem ser considerados importantes para uma empresa avaliar seu desempenho em cada processo. Na descrição destes, será exposto os critérios para a elaboração de cada um deles e os cálculos para se chegar aos resultados.

2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO A evolução da medição de desempenho pode ser dividida em duas grandes fases

(GHALAYINI;NOBLE,1996):aprimeiracomeçouem1880edurouatéoiníciode1980,sendocaracterizadapelaênfaseemmedidasdedesempenhofinanceirasedeprodutividade.Asegundafase,queteveinícionofimdadécadade1980esegueatéosdias de hoje, destaca a necessidade de medidas de desempenho balanceadas (medidas financeirasenão-financeiras,alémdasdeprodutividade)eintegradasparasuportarasnovas condições operacionais internas e externas da maioria das empresas.

Asegundafaseporsuavez(NEELY;AUSTIN,2000),podeaindaserdesdobradaem duas novas fases. A primeira é a “miopia da medição”, quando foi reconhecido que as empresas estavam medindo as coisas erradas. A segunda fase é a “loucura da medição”, quando as empresas são obcecadas com a medição e desejam medir tudo. Os autores destacam que ainda existem muitas empresas na primeira fase, ou seja, elas estão medindo coisas erradas.


A medição de desempenho é um tópico amplamente discutido, sendo tratado de formaabrangenteepelaliteraturadisponível.Umadefiniçãoconsideradaadequadaéa dos autores Neely e Austin.

Um sistema de medição de desempenho permite que as decisões e ações sejam tomadascombaseeminformaçõesporqueelequantificaaeficiênciaeaeficáciadasaçõespassadaspormeiodacoleta,exame,classificação,análise,interpretaçãoedisseminaçãodosdadosadequados.(NEELY;AUSTIN,1998,p.5)

A medição de desempenho pode ser vista por diferentes aspectos metodológicos como ilustra a Figura 1.

O Ambiente

FIGURA 1 – Visão Sistêmica da Medição.Fonte: Neely, 1995, p.82.

Conforme os autores, primeiramente as medidas de desempenho podem ser vistas individualmente, também podem ser agrupadas de maneira a formar um conjunto delas. Esse conjunto, por sua vez, seguindo uma lógica, pode formar um sistema de medição dedesempenho.Porfim,oúltimoajustepossíveléainteraçãodosistemademediçãode desempenho com o ambiente organizacional, tanto interno quanto externo, de um sistema de operações.

Individualmente,umamedidadedesempenhopode ser classificadadeváriasformas. Por exemplo, os que seguem os critérios competitivos da manufatura, ou seja, qualidade,tempo,entrega,flexibilidade,custoeinovação.Independentementedotipodeclassificaçãoadotado,quevaidependerdousodamediçãodedesempenhoouaté


mesmo do modelo adotado, é importante atentar para o fato de que é preciso que as medidas de desempenho sejam desenvolvidas com um valor prático (NEELY, 1998), ouseja,sejamsimples,análogasàsatividades,úteisefáceisdeseremimplementadas.Além disso, é fundamental saber que para objetivos diferentes são necessárias medidas de desempenho diferentes, ou seja, as medidas de desempenho devem acompanhar as mudanças ocorridas nos objetivos estratégicos, devendo não somente ser aprimoradas, como também substituídas no caso de haver necessidade.

O processo de formulação de uma medida de desempenho deve levar em conta algunsaspectos.Oprimeirodeleséadefiniçãodotítulodamedidadedesempenho,da fórmula de cálculo do índice e da frequência da coleta, compilação e disseminação dosíndices.Outropassoéadeterminaçãodafontedosdados,bemcomoaverificaçãodesuaconfiabilidade.Valeressaltartambémaimportânciadeidentificarafinalidadeda medida de desempenho e quem irá utilizá-la (NEELY, 1995).

Emumaextensarevisãobibliográfica,Martins(1998),naépoca,identificoumaisde 20 modelos novos de medição de desempenho que procuravam de alguma forma ser mais adequados às novas contingências de operação da maioria das empresas em termosdetecnologiadeprocessoeproduto,novasfilosofiasdeadministração,padrõesde concorrência e demanda dos consumidores. O quadro 1 apresenta de forma sintética os principais modelos encontrados por Martins (1998) e uma proposta mais recente, que é o Performance Prism, que segundo os proponentes é um modelo de medição de desempenho de segunda geração.

MODELO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICASPerformance Measurement Matrix (KEEGAN at. al. 1989)

• medidas de desempenho internas e externas, financeiras e não financeiras

• medidas de desempenho ligadas a estratégiasSMART – Performance Pyramid (CROSS e LINCH,1990)

• medidas de desempenho de eficiência interna e eficácia externa

• medidas de desempenho desdobradas da estratégia da empresa

Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1992; 1996)

• medidas de desempenho agrupadas em quatro perspectivas

• relação de causa e efeito entre as perspectivas reflete a estratégia

Integrated Performance Measurement System (BITITCI et. al. 1997)

• desdobramento estratégico para negócio, unidade de negócio, processos e atividades gera medidas considerando requisitos dos stakeholders, monitoramento externo, objetivos e medidas de desempenho

Performance Prism (NEELY; ADAMS, 2000) • medição de desempenho da satisfação dos stakeholders

• comunicação da estratégia• abordagem pela gestão de processos de negócio

QUADRO 1 – Principais Propostas de Modelos de Sistemas de Medição de Desempenho.Fonte – Revista Produção v.13, n.2, 2003, p.38.


De forma geral, essas propostas tratam de problemas como controle estratégico, conjunto balanceado de medidas de desempenho e medição de desempenho dos processos de negócio.

Uma falha bastante comum dos sistemas de medição de desempenho voltados para a melhoria contínua é a utilização de medidas de desempenho com foco estritamente no controle, levando à obtenção de resultados equivocados. Apesar de o controle ser uma etapa do processo de melhoria contínua, a realização dele não necessariamente desemboca na etapa seguinte, a melhoria reativa.

Por fim, os sistemas demedição de desempenho devem ser concebidos deforma a suportar a aprendizagem organizacional, permitindo não só o entendimento das mudanças ocorridas no processo de melhoria, mas também a avaliação efetiva do impacto dessas mudanças.

2.1 Gerenciamento do desempenhoPara Fischmann (1987) um efetivo sistema de indicadores de desempenho deve

proporcionar capacitação aos administradores de uma organização para determinar se as atividades programadas ocorrem de fato, na direção do atendimento dos objetivos da empresa.

Então, por que medir?

Estabelecemos que uma organização é um sistema e que existem três níveis do desempenho, de organização, de processos e de excussão do trabalho. Estes devem ser gerenciadosafimdeseobtersaídasquesejamconsistentesedealtonível.Medimospara que possamos monitorar, controlar e aperfeiçoar o desempenho do sistema em todos os três níveis.

Sem as medidas, os gerentes não têm base para:

• Comunicar especificamente as expectativas do desempenho aossubordinados

• Saberoqueestáacontecendoemsuasorganizações

• Identificarfalhasdedesempenhoquepoderiamseranalisadaseeliminadas

• Fornecerfeedbackquecompareodesempenhoaumpadrão

• Identificarodesempenhoquedeveserrecompensado

• Tomareapoiardecisõesefetivamente,comrelaçãoarecursos,planos,políticasa estruturas

O feedback sobre o desempenho ao longo do processo é importante para caso os objetivos não estejam sendo alcançadas, ações corretivas possam ser tomadas para restabelecer o controle e assim atingir a meta.


2.2 ProdutividadeEssa é uma preocupação que se deve estender a todas as áreas da empresa,

eliminando tudo o que não agregue valor aos produtos, serviços ou tarefas. A busca de maior produtividade é uma realidade inquestionável em todas as empresas, de quaisquer partes, origem e setor.

Podemos considerar como alguns elementos da produtividade, os itens abaixo:

• Aumento das vendas em volume (sem necessidade de aumento dosinvestimentos ou aviltamento de preço)

• Reduçãoderecursosconsumidos(menosdesperdícios)

• Maior aproveitamentodos recursos investidos (melhoria na relação custo/benefício)

Esta empreitada não é uma tarefa somente da diretoria e da gerencia das empresas. Envolvem toda a organização, desde os funcionários menos graduados até o presidente.

Produtividade refere à relação entre output e input de uma atividade econômica. Muitas vezes, essa relação é vista mais como uma razão contábil do que como um processo de geração de “produto”, valor da nova riqueza gerada ou agregada pelo processo produtivo (MACEDO, 2002).

Segundo Schmidt (2002), toda a empresa precisa ter um processo contínuo de avaliação de desempenho para monitorar constantemente o gerenciamento de seus recursos, hoje, escassos e caros no mercado. Qualquer ação tomada por uma empresa precisa ser acompanhada para saber se está no caminho para atingir seus objetivos. Avaliar o desempenho de uma organização é, sobretudo, desenvolver instrumentos de realimentação (opinião) para seu gerenciamento. Alguns motivos que levam as empresas a investirem em sistemas de avaliação de desempenho são:

• Controlarasatividadesoperacionaisdaempresa

• Alimentarossistemasdeincentivosdosfuncionários

• Controlaroplanejamento

• Criareimplantareconduzirestratégiascompetitivas

• Identificarproblemasquenecessitemintervençãodosgestores

• Verificarseamissãodaempresaestásendoatingida.

Desta forma, no momento da construção e implementação do sistema de medição de desempenho, deve-se levar em conta a inclusão das dimensões competitivas mais importantes, a interação com o ambiente, a reavaliação do sistema e dos indicadores. No que tange ao critério ambiente, devem-se considerar dois fundamentos principais: o ambiente interno e externo. Internamente, assim que as estratégias são criadas, o sistema de desempenho assume parte das ações através do controle. Externamente,


devem-se considerar três elementos: fornecedores, clientes e concorrentes. Nesta situação,aescolhadeindicadoresquereflitamestesambientestornaosistemamaiscompleto e abrangente.

Para Meyer (1994), após algum tempo do sistema implantado ele deve ser reavaliado. Esta reavaliação é importante na medida em que a falta de atualização podedeixarosistema ineficiente.Estasituaçãopodeseagravarnamedidadanãoobservação das novas tecnologias e do sucateamento da infraestrutura de informação presente nas empresas.

JáDornier(2000),defendequeasquestõesmaisimportantesaseremdefinidasem um projeto de medição de desempenho são:

• Modelodeapresentação(gráficos,tabelas,etc.)

• Frequênciadeatualização(diária,mensal,semanal,etc.)

• Prazosparaatualizaçãonofinaldecadaperíodo

• Responsáveispelaatualização

2.3 CompetitividadeAnalisando o mercado atual, podemos considerar que a competitividade pode

estar ligada a fatores como longevidade e permanência no mercado. Diante disso, ser competitivo é uma necessidade.

Segundo Rodrigues (1999), não é fácil achar uma definição única paracompetitividade. Para alguns é uma questão de aumentar o padrão de vida da nação, para outros o conceito está ligado com a habilidade de uma empresa em competir e negociar com sucesso seus produtos e serviços em escala mundial. Além de entender osfatoresqueafetamacompetitividade,énecessárioidentificarindicadores,comoporexemplo: custos, preços, produtividade, lucratividade e participação no mercado, por meio das quais mudanças na competitividade podem ser estimadas.

Uma empresa é competitiva se ela pode produzir produtos e serviços de qualidade superior e custos mais reduzidos que seus competidores domésticos. Competitividade é sinônimo de um desempenho de lucro de longo prazo de uma empresa e sua habilidade de compensar seus empregados e prover retornos superiores para seus proprietários. (RODRIGUES, 1999, p.22)

Essadefiniçãomostraaimportânciadeumaempresateracapacidadedeoferecerao mercado produtos e serviços que trocam um bom valor por dinheiro, por meio de melhor qualidade e custos mais reduzidos de que a concorrência. No longo prazo é necessário reconhecer o papel dos empregados no sucesso do empreendimento, e oferecer remuneração adequada aos investidores.


Ainda sobre competitividade, para Porter (1990), a vantagem competitiva está no âmago do sucesso ou fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa implementação. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência no mercado.

2.4 Segurança do trabalhoPara Miranda (998), a Revolução Industrial trouxe muitas transformações para

a sociedade, principalmente para a classe trabalhadora, transformações estas que repercutiram de forma negativa no que diz respeito ao bem-estar físico do trabalhador, sendo o mesmo obrigado a executar longas jornadas de trabalho em ambientes sem segurança. Em alguns casos tendo que manusear máquinas tecnologicamente avançadas, com as quais não estavam habituados, gerando assim graves acidentes de trabalho. Isso de certa forma ocorria principalmente com as mulheres que ocupavam o mercado de trabalhoemgrandenúmeroporseremconsideradasmãodeobrabarata.

Emsíntese,asaúdedostrabalhadoresnãoé,arigor,umapreocupaçãorecente,pois o impacto da Revolução Industrial na Europa, durante o século passado, foi tão espetacular e espoliador da vida operária, que necessariamente se converteu num tema de estudo e de ação. (MIRANDA, 1998 p.3)

Deixando a revolução industrial no seu tempo percebemos que atualmente muitas empresasjácultuamumanovafilosofiaparaoitemsegurança.Issonoslevaaverificara importância de ter um indicador que represente esse item dentro das empresas.

2.5 QualidadeA busca por qualidade hoje é incessante. Todos nós devemos estar familiarizados

com as fortes e emergentes exigências referentes à qualidade. È fundamental o desenvolvimento das lideranças e a necessidade do envolvimento do trabalhador como uma das partes que integram o processo de melhoria da qualidade.

2.5.1 Gestão da Qualidade TotalCom os mercados cada vez mais competitivos, as empresas estão reconhecendo

ovalordafidelidadedocliente.Osprodutoseserviçosdevemencantarosclientesde forma a mantê-los e isso só é possível através da oferta de produtos da mais alta qualidade.


De acordo com Davis, Aquilano e Chase (2001), a produção e a entrega de produtos e serviços de alta qualidade são elementos críticos que determinam o sucesso deumaorganização.Aqualidadedeixou ter umpapel passivo, defensivo; emvezdisso, agora a qualidade contribui ofensivamente como uma arma estratégica para a definiçãodenichosdemercado.Aqualidadedeveserintegradainternaeexternamente,e os gerentes devem utilizar os novos conceitos de qualidade em suas organizações, buscando a customização e a integração desses conceitos.

A Gestão da Qualidade Total tem sido amplamente utilizada por muitas organizações, de qualquer porte. A conscientização para a qualidade e o reconhecimento da sua importância, tornou-se fundamental, uma vez que a qualidade aumenta a satisfação dos clientes, aumenta a produtividade, reduz os custos internos, melhora os processos e possibilita o acesso mais fácil a novos mercados (ROBBINS, 2000).

3 METODOLOGIAA metodologia de pesquisa empregada é a descritiva. Para Marconi e Lakatos

(2007), a pesquisa descritiva delinea o que é, aborda os aspectos de registro, a análise e interpretação de fenomenos atuais, objetivando o seu funcionamento no presente.

Foram utilizados nesta pesquisa técnicas de coletas de dados através de visitas técnicas realizadas em algumas empresas da grande Porto Alegre do ramo metalmecanico.Realizou-se tambémuma pesquisa bibliografica, que constou detexto de vários autores, cujas as obras abordam o tema central deste trabalho, as quais estãorelacionadasnareferênciabibliográficadomesmo.Rodrigues(2007),emsuaobra“PesquisaAcadêmica”,dizquebibliográficaéapesquisa limitadaàbuscadeinformações em livros e outros meios de publicação.

Também foi desenvolvido uma pesquisa documental, sobre indicadores de desempenho, cuja as fontes principais foram artigos e outros materiais impressos, publicados por estudiosos, professores, mestres e doutores, que trabalham em áreas afins.Emsuaobra“TécnicasdePesquisa”,MarconieLakatos(2007)escrevemqueacaracterística da pesquisa documental é que a fonte de coleta de dados está restritos a documentos, escritos ou não, constituindo o que se denomina de fontes primárias.

Apesquisa temafinalidadededivulgar e informar a importância dousodeindicadores de desempenho de processo para as empresas de pequeno e médio porte do setor metal-mecânico e autopeças da região de Porto Alegre e Grande Porto Alegre. As empresas instaladas nesta região representam o maior percentual do setor no estado do Rio Grande do Sul.

A coleta de informações foi realizada através da análise de documentos e observação através de visitas em empresas da grande Porto Alegre. No levantameto dasinformaçõesbuscou-seidentificar:


- De que forma a empresa mede os seus processos

- Comoavaliaaeficiênciaprodutiva

- Como evidenciam se os seus objetivos e metas foram atingidos.

Observa-se que na maioria das empresas, os processos não tinham metricas para quefossemavaliados,emoutras,aeficiênciaprodutivaéconsiderada“boa”setodosos clientes forem atendidos dentro do mês, sem requisito de prazo estabelecido pelos clientes. Já para o item objetivos e metas, estes são considerados satisfatório sob o pontodevistafinanceiro,lucroouprejuizonoperíodo.

Os dados foram analisados de forma descritiva, empregando o método de análise deconteúdo.

4 RESULTADOS DA PESQUISA – ANÁLISECom as informações coletas através de observações e visitas a algumas empresas,

foirealizadaaanálisedeconteúdo,afimdebuscarosresultadosefazerumarelaçãocomosconceitoslevantadosnoestudobibliográfico,edestaformaencontrarpossiveissugestões de melhorias para as empresas observadas.

Atravésdestematerialfoipossivelidentificar,oquantoalgumasempresasestãodespreparadas no que tange a um sistema de indicadores de desempenho.

4.1 Indicadores de desempenho nas organizaçõesNo atual cenário competitivo de mercado, as empresas estão percebendo

a necessidade de se auto avaliar, conhecer melhor seu potencial produtivo, sua rentabilidade e o quanto são competitivas. Além do próprio mercado em que estão inseridas, a globalização acaba revelando essa necessidade. Estas precisam saber em que nível encontram-se suas operações e como estão em relação a seus concorrentes e mercado. Independente de seu negócio (manufatura ou serviço) para que a empresa venha a ser reconhecida como uma potencial competidora nos mercados, ela deve se utilizar de indicadores que possam mensurar sua performance, na busca dos objetivos a que se propõe. Algumas entendem que ainda são “jovens” para trabalhar com essa metodologia em seu negócio. Outras, como tais resultados não são uma exigência dos clientes e não são vistos como um fator relevante para o seu sucesso, não as utilizam. Os indicadores não essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizações. São essenciais ao planejamento porque possibilitamoestabelecimentodemetasquantificadaseoseudesdobramentonaorganização, e essenciais ao controle porque os resultados apresentados através dos indicadores são fundamentais para a análise crítica do desempenho da organização eparaoreplanejamento(TAKASHINA,1999).


Medindo o desempenho através dos indicadores, as organizações podem buscar umnívelmaisseguronomercadoouentãoidentificaranecessidadedemelhoriasnoseu processo, produto ou negócio.

4.2 Definição de categorias para a implantação de sistemas de indicadores em empresas industriaisSegundo Paladini (2002), os indicadores típicos referem-se ao processo produtivo.

Por atuar nas ações de operação básica de fabricação e de produção de bense serviços, procurando otimizar tanto as operações individualmente como o gerenciamento integradodelas,essesindicadoresinvestemnaeficiênciadasoperaçõesemsi,ouseja,na produtividade.

A seguir será apresentado alguns indicadores que podem ser usados nas empresas como ferramenta para medir seus processos. São apenas alguns dos vários que podem ser usados. O modelo ou tipo a ser adotado depende do negócio, o que realmente está interessada e/ou precisa medir. Os indicadores estão dispostos nas categorias a seguir:

• Segurança

• Qualidade

• Eficienciadeentrega

• Produtividade

• Custo

• Inventário

Aseguirserádescritoedetalhadoasdefiniçõesdecadaumadestascategorias.Tais indicadores podem ser calculados e reportados diariamente, semanalmente ou mensalmente. Os resultados podem fazer parte da estratégia da empresa para aumentar suaparticipaçãonomercadoouparaidentificaralgumadeficiencianoseuprocessoprodutivoentreoutrasquepodemfigurarnaorganização.

a) Segurança – Este indicador foi eleito, pois hoje as organizações devem e precisam se preocupar com a integridade física de seus colaboradores. Esse se desdobra em dois níveis no que tange ao reporte aos gestores:

I. Reporte Diário: o acidente é registrado quando o colaborador sofre uma pequena lesão, recebe os primeiros socorros no local e não precisa buscar apoio médico.

II. Reportemensal:oacidenteéregistradoquandoocolaboradorficarafastadoum ou mais dias afastado do trabalho excluindo o dia do acidente.


b) Qualidade – Paladini (2002) descreve a importância da utilização de indicadores de desempenho para avaliação da qualidade dos produtos e serviços da empresa. Item fundamental para se manter no mercado e não é mais um diferencial, sim umanecessidade.NosúltimosanospassouaseroalvodosnegócioscomascertificaçõesISO.Neste,iremosmonitorarcincoitensquesão:

I. Cliente externo – Uma vez acordado ou estabelecido com o cliente um numero ou percentual em PPM (partes por milhão) que será aceitável, passa-se a monitorá-lo. Este geralmente é reportado mensalmente em PPM. Cálculo: (peças recebidas com defeito / total de peças recebidas) x 1.000.000

II. Cliente Interno – esse irá medir o nível de qualidade de outras fábricas ou filiaisdogrupo(casoexistam)quefornecemcomponentesaoutradivisão.Também monitorado em PPM, sob a mesma forma de se calcular o índice mensal.

III. Qualidade nas operações internas – busca medir o nível de perdas por sucatanoprocessoprodutivodaempresaemvaloresfinanceirosepeças.Seu reporte pode ser diário ou mensal. Cálculo: quantidades de peças sucateadas no período x custo médio da peça.

IV. Qualidade dos fornecedores – mede e acompanha o nível de qualidade do Supply Chain da empresa. Cálculo: (peças recebidas com defeito / total de peças recebidas) x 1.000.000

O resultado é comparado com o nível preestabelecido e caso esteja abaixo do esperado deve ser solicitado um plano de ação para melhorias.

c)Eficiênciadeentrega–Esteindicadorbuscatrazeraoconhecimentodetodos,qualopercentualquenossoclientefinalestásendoatendidoreferenteàsuacarteira de pedidos. Este pode ser medido, diariamente, semanalmente ou mensalmente. Pode ainda ser estabelecidas “janelas” de coleta e entrega.

Cálculo:númerodeitensatendidosnoperíodo/totaldeitensplanejadosparaesse mesmo período.

d) Produtividade – A questão da evolução da produtividade vem ganhando cada vez mais espaço no debate econômico em razão da necessidade de os países assegurarem sua competitividade dentro de um cenário globalizado. Países que desejam garantir seu espaço no cenário internacional e assegurar seu crescimento econômico devem estar atentos aos seus ganhos de produtividade.

NocasodoBrasil,aquestãotomamaiorvultopelofatodeque,nosúltimostempos, a produtividade observou um expressivo aumento em sua taxa de crescimento, indicando a ocorrência de mudanças estruturais na economia como observado por Bonelli e Fonseca (1998).


Neste, a proposta é controlar a produtividade levando em consideração horas trabalhadas x horas aplicadas.

Horas trabalhadas: tempo que o funcionário está à disposição da empresa (computamos aqui a jornada diária de trabalho do colaborador).

Horas aplicadas: soma do tempo de todas as OP (ordens de produção) realizado no dia. O tempo de produção das ordens de produção é calculado a partir do tempo de produção de cada produto.

Cálculo: horas trabalhadas, incluindo as horas do líder do setor ou linha / horas aplicadas. Seu reporte é diário.

e) Custo – Neste usaremos dois itens para representar o indicador. São eles: custo de utilização e custo de fretes especiais. Dentro do custo de utilização iremos medir o consumo de itens tais como, água, energia elétrica, telecomunicações, gás natural e emissão de resíduos.

Cálculo: Pode ser controlado por volume x meta estabelecida no planejamento estratégico da empresa. Reporte mensal.

Para fretes especiais, será considerado todo e qualquer frete gerado por atrasos naentregadeprodutosaoclientefinal,osquaisaempresairáarcarcomcusto.Neste não se devem computar fretes especiais de áreas não produtivas e/ou de apoio, como por exemplo, manutenção.

Cálculo: Todo e qualquer frete especial que ocorrer no dia, deve ser computado. Reporte diário.

f) Inventário/Estoque – Segundo Dias (1993) o principal objetivo do estoque é a otimização do seu investimento. O valor varia conforme o armazenamento, onde os produtos com giro menor apresentam um custo maior, sendo que as empresas que possuem grandes estoques comprometem seus recursos de giro. A empresa precisa estabelecer certos padrões que sirvam de guias aos controladores, para que eles tenham parâmetros de compra e venda.

Destaformabuscamosnesteindicadoridentificaradimensãodenossosestoquesde matéria-prima, materiais em processo e produtos acabados. Tal dimensão irá nos ajudar a entender o quanto estamos “usando“ do capital investido em estoque na geração de lucro. Esse indicador será reportado mensalmente visando atender o objetivo ou percentual estabelecido no planejamento estratégico da empresa. Esse percentual geralmente é estabelecido em relação à venda da empresa.


5 CONSIDERAÇÕES FINAISConcluimos que os empresarios de hoje, principalmente de pequeno e médio

porte, ainda fazem pouco uso de indicadores de desempenho em suas operações. Desta forma existe a necessidade de incentivar, alertar e sugerir a adoção de alguns indicadores que podem melhorar o processo de avaliação de seus negócios. Os indicadores visam aperfeiçoar o processo produtivo de chão de fabrica e outros setores, na solução de problemaseidentificaçãodemelhorias.

De acordo com Takashina (1999), os indicadores desempenham papel fundamental, pois contribuem para os seguintes aspectos:

• Indicadoresestãointimamenteligadosaoconceitodaqualidadecentradanocliente;

• Indicadores devem estar sempre associados às áreas do negócio cujosdesempenhoscausammaiorimpactoaosucessodaorganização;

• Indicadoresviabilizamabuscadamelhoriacontinuadaqualidadedosprodutose serviços e da produtividade da organização, aumentando a satisfação dos seus clientes, sua competitividade e, consequentemente, sua participação no mercado.

Levando em consideração que as empresas pesquisadas são produtoras de bens e serviços, os quais serão usados como insumo em outras empresas é de suma importância que os índices de desempenho, principalmente os técnicos, sejam monitorados e documentados. Neste tratamos também da importância dos indicadores para o planejamento, controle dos processos e tomada de decisões estratégicas.

Considera-se que empresas que trabalham com indicadores de desempenho utilizam os mesmos para o gerenciamento da qualidade dos produtos e serviços, assim como no seu constanteaperfeiçoamento.Nãoseriaexageroafirmarqueosindicadoressãoferramentaseficienteseindispensáveisnaculturadamelhoriacontínuadeumaempresa.

Quando ocorrer uma fraqueza em um processo o quadro de indicadores irá identificar essedeficiência.Énestemomentoqueumplanodeaçãoparacorreçãoe melhoria deve ser disparado. Somente com indicadores implantados em toda a organização é que será alcançado o resultado para os quais eles foram criados. Além disso, teremos uma participação maior que a atual no processo de gestão da qualidade total da organização.

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Sistema de gestão da qualidade: estudo para implantação

Jairo Hepp Drews

RESUMOApartirdainserçãodafilosofiadaqualidadeeconceitoscomoodeGestãodaQualidade

Total nos requisitos da sociedade, através da legislação de órgãos normativos como a ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária –, o presente artigo apresenta como resultado um plano de implantação de sistema de gestão da qualidade com base em estudo de caso de um estabelecimento comfoconatecnologiaemsaúde.Oexercíciobaseou-seempesquisabibliográficaenolevantamentodas necessidades de adequação da estrutura e processos da empresa alvo do estudo, propondo um modelo de implantação que privilegie a abordagem estratégica da Qualidade nas organizações.

Palavras-chave: Sistema da qualidade. Implantação. Legislação. Abordagem estratégica.

Quality management system: Study for implantation project

ABSTRACTFrom the insertion of the Quality philosophy and concepts such as Total Quality Management

in society requirements, through the legislation and normative institutions as ANVISA – National Agency of Sanitary Surveillance –, this article presents as a result a quality management system deployment plan based on a case study of a health technology focused establishment. The exercise is based in bibliographical research and survey of the target organization structure and processes necessities, proposing a deployment model that privileges the strategic approach of Quality in organizations.

Keywords: Quality system. Deployment. Legislation. Strategic approach.

1 INTRODUÇÃOOs investimentos em gestão da qualidade, por muito tempo, eram vistos como

de impacto estratégico em organizações que buscam diferenciação pela Qualidade. Entretanto,comaadoçãoporpartedasagênciasdefiscalizaçãoedavigilânciasanitáriados requisitos e diretrizes inspirados na família de normas ISO, toda a evolução dos conceitos e segmentos da Qualidade passa a compor um passivo de compromissos atravésdalegislação,pressionandoparaqueosestabelecimentosdesaúdeadaptemseusprocessosrefletindoosprincipaisconceitosretiradosdafilosofiadaQualidade.

Esse contexto demonstra que a difusão dos conceitos e ferramentas da Qualidade deixadeserapenasiniciativadaorganizaçãoereconhecequeseusbenefíciosajustificam

Jairo Hepp Drews é pós-graduando em Planejamento e Gestão Empresarial pela ULBRA. E-mail: [email protected]: prof. Ms. Lairson Ribeiro Vicente. E-mail: [email protected]


como ferramenta de apoio à gestão e inovação de uma organização, frente às demandas cada vez mais elevadas de clientes e da legislação vigente.

Em especial, para este estudo de caso, queremos observar como uma pequena empresadaáreadesaúdepodeutilizar-sedosrequisitosdaANVISA–AgênciaNacionaldeVigilânciaSanitária–que,apartirde2002,inserenasresoluçõespublicadasinúmeroselementos de gestão da qualidade para transformar sua estrutura organizacional e processos, buscando a manutenção da situação legal do estabelecimento.

Entretanto, os conceitos que compõem o tema Qualidade presentes em normas como da ANVISA não depreendem todas as competências necessárias e compromissos para implementar um SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade – pois se concentram apenas em requisitos de controle e garantia da qualidade. Cabe então à organização perceber todo o alcance do envolvimento com a qualidade e seus segmentos, como planejamento e melhoria contínua, para que tal esforço seja compensatório.

Mesmo sendo uma realidade na maioria das grandes organizações no Brasil desde a década de 90, para as pequenas empresas, a qualidade e as informações que a linguagem metrológica traz podem apresentar obstáculos que parecem intransponíveis, alem de criar um ambiente pouco favorável à constituição de um sistema de gestão da qualidadeeficiente(PALADINI,2006,p.14).

Somado a isto, a pressão exercida para que tais informações passem ao cotidiano das atividades organizacionais, através da legislação vigente e demandas de mercado, podem tornar-se um obstáculo que interpõe mais problemas à sua assimilação. UmexemplocríticoéaadoçãoporpartedaANVISAderequisitosdefiscalizaçãobaseados nas normas como a NBR ISO/IEC 17.025:2005 que têm papel de lei para os estabelecimentosdesaúde,comitensdefiscalizaçãoquedeterminamavalidadedoalvarásanitáriodosestabelecimentosdesaúde.

Uma óbvia necessidade de padronização das atividades da área para garantir a segurança ocupacional e ambiental foi o enfoque da ANVISA, mas o referencial documental agregou também conceitos de gestão que não costumam ser observados em pequenasorganizaçõesesuainterpretação,porém,ficariadepreciadaseapreocupaçãofosse somente de atendimento dos requisitos legais.

Assim,oobjetivodoestudoécontribuirnadefiniçãodeummodelodeSistemade Gestão da Qualidade (SGQ) mais adequado à estrutura e possibilidades de uma pequena empresa no ramo de atividades lastreado em alta tecnologia e cercado por requisitos externos sem comprometer criticamente os recursos da empresa. Também pelo vínculo do pesquisador como gerente de qualidade na organização, este estudo deve repercutir nas ações de gestão do sistema da Qualidade.

Oestudopropostofoibaseadonabibliografiapesquisadaparadefinirummodelode implantação de SGQ que possa atender tanto aos requisitos de regularização dos órgãosnormativosedefiscalização,quanto introduziraQualidadecomoelementoestratégico de gestão, integrando seus conceitos aos processos e recursos da empresa objeto deste estudo.


2 REFERENCIAL TEÓRICOInicialmente, o desenvolvimento de um sistema da Qualidade derivou da

necessidade da adequação dos processos da empresa, com a legislação sanitária. Mesmo incipiente, o contato com o referencial teórico partia das referências e consultorias sobre as formas de adequação às exigências legais, proporcionando pontos de partida para o adensamento das questões sobre Qualidade.

Combasenasreferênciasdelaboratórioscomhistóricodecertificaçãodeseusprocessos, podemos compreender o objetivo de gerir a Qualidade.

Um Sistema de Gestão da Qualidade proporciona à organização uma estrutura quelhepermiteaidentificaçãodeproblemasoudesviosdeprocessosparaquepossamsercorrigidosantesque interfiramnaqualidadedeseusprodutosouserviços, além de buscar formas de aprimorá-los diante das necessidades de seus clientes. (www.oswaldocruz-lab.com.br, 06/08/2010)

Paratantoénecessárioquesedefinaumapolíticadequalidadeequeasatividadesprodutivas sejam planejadas e executadas de acordo com esta política (PALADINI, 2006, p.106). Também é indispensável que cada membro da equipe seja devidamente qualificadopara o desempenhode sua função.Apartir de então, deve ser feito omonitoramento dos produtos e serviços para que quando os resultados não atendam aos parâmetros de conformidade estabelecidos seja feita a sua correção, prevenção e melhoriae,comoconsequênciadisso,oaumentodaeficiênciaeprodutividadeedasatisfação dos clientes.

Os elementos que compõem a gestão da Qualidade serão sucintamente apontados paraintegrarafunçãodaQualidadenaestruturadaorganização.Asdefiniçõesmaiscomuns para estes elementos vêm das normas NBR 14.500:2000, por exemplo, que subdividem a gestão da Qualidade em Planejamento, Controle, Garantia e Melhoria da Qualidade.

O planejamento da Qualidade deve estabelecer os objetivos, processos e recursos para cumprir os objetivos da Qualidade. Essa atividade não é necessariamente estabelecida como área funcional, mas faz parte da função Qualidade na organização. O controle e garantia de Qualidade,definidosrespectivamentecomoasatividadesparacumprireproverconfiançaqueosobjetivoserequisitosdaqualidadesãocumpridos,agrupa tarefas que prestam evidências da conformidade e a evolução da Qualidade.

Na evolução da Qualidade, as inspeções de produtos e o controle de qualidade (comaçõesparaidentificarnão-conformidades,aplicaraçõescorretivas,manualdaQualidade, dados de controle estatístico dos processos) foram somadas com ações de garantia através da gestão. O planejamento, a determinação dos custos da qualidade, as metodologias de análises de causas de problemas e ações preventivas também foram sucessivamente agregadas, no que culminou com a Gestão da Qualidade Total ou


TQM (Total Quality Management),quesignifica“omododegestãodeumaorganizaçãocentrado na qualidade, baseado na participação de todos seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e sociedade.” (NBR ISO 8402:1994).

Para o envolvimento da força de trabalho e a integração entre as áreas funcionais, a adoção da TQM deve priorizar a comunicação interna na organização. Para desbloquear os fatores que comprometem a capacidade da organização, são apurados alguns pontos críticosquedeterminam,segundoPhilipCrosby,operfildeuma“empresaproblema”,como:

• oprodutotemdesvioscomrelaçãoaosrequisitoscombinadosouanunciados– a facilidade de viver em uma situação na qual o não-cumprimento é a regra geraumfluxoconstantedeproblemasqueseautoalimentam;

• asorganizaçõestêmohábitoderemendar,ouseja,estãoacostumadasafazeralgoerradoedepoisconsertar;

• agerêncianãoforneceumnítidopadrãodedesempenho,oudefiniçãodequalidade–assimcadaempregadocriaoseu;

• agerênciaignoraopreçodanão-qualidade;

• agerêncianegaseracausadeumproblema–umdosprincipaisobstáculospara a melhoria é uma gerência obstinada que não enxerga as próprias falhas. (ARAUJO apud CROSBY, 2001, p.215)

É importante destacar que são os gerentes os responsáveis por boa parte dos problemas citados por Crosby e que partem deles os principais esforços para o sucesso do planejamento. Além disso, estudos de caso apresentados por Marly Carvalho (CARVALHOetal.,2005)demonstramanecessidadedaintegraçãoepromoçãodacomunicação interna para a gestão da Qualidade.

Reuniões sistemáticas nas áreas funcionais para discussão de problemas e resoluções com equipes treinadas e integradas produzem bons efeitos na produção de Qualidade nos resultados. Entretanto, como a abrangência da TQM recomenda, todos os níveis da organização devem garantir o desdobramento da função Qualidade. Os processos organizacionais devem reduzir barreiras, pautados na melhoria contínua dos processos, na integração do nível tático da organização, em análises de indicadores internos e externos, envolvimento de fornecedores e clientes e no emprego de ferramentas gerenciais de aprimoramento do Sistema de Qualidade.

A TQM não impõe um modelo de administração, mas contribui para que a Qualidadesejareflexointegralecompromissopermanentenaorganização,evitandodisparidades de conceitos e desmotivação e garantindo a manutenção dos resultados alcançados e avanços através das ferramentas de melhoria contínua. A Gestão da Qualidade Total é uma abordagem que tem por objetivo melhorar a competitividade


e a eficáciadeumaorganizaçãopormeiodeplanejamento,organizaçãoflexível ecompreensão dos processos, envolvendo cada indivíduo em cada nível. Utilizando os elementos da TQM podemos delimitar os campos de capacitação do pessoal e os níveis da organização a serem sensibilizados e envolvidos, partindo fundamentalmente daaltaadministração,sendomedidaunânimenapesquisabibliográficadestetrabalho(PALADINI, 2006).

Paladini (2006) apresenta os conceitos de Qualidade que permeiam os principais autores, como de adequação do produto ou de satisfação dos clientes, por exemplo, mas aponta que a Qualidade não pode ser reduzida a apenas um dos aspectos de sua tradução e sim a todos eles. Muitas obras que abordam a gestão da Qualidade introduzemosconceitosquedefinemaQualidadedesdeseusurgimentoeevolução,apartir das primeiras ações voltadas para a inspeção de qualidade, até o presente, quando são desenvolvidos nos programas de defeito zero, garantia e melhoria da Qualidade e incluem as atividades de coordenação e gestão.

Utilizaremos também neste estudo de caso a interpretação de Edgard Cerqueira Neto (1993), quando escreve sobre gestão estratégica da Qualidade segundo suas principais características, a seguir resumida no quadro 1:

1. qualidade é medida pelo seu impacto estratégico;2. ênfase da gestão estratégica da Qualidade a partir das necessidades do mercado e dos consumidores;3. administrar a Qualidade, considerando a construção de sua definição na organização, controle e inspeção, e todos outros fatores que a suportam;4. a Alta Direção deve exercer forte liderança para mobilizar, planejar e estabelecer os objetivos da Qualidade e;5. o papel dos profissionais da Qualidade deve incluir educar e treinar, trabalhando como consultores de outras áreas da organização.

QUADRO 1 – gestão estratégica da Qualidade.Fonte: Adaptado de Cerqueira Neto, 1993, p.37.

A diversidade de conceitos sobre a Qualidade contribui para determinar o quão abrangente é a questão. Essas características avançam além dos conceitos adotados pela RDC – Resolução da Diretoria Colegiada – da ANVISA, e podem suportar a implantação de um sistema de gestão da Qualidade capaz de auxiliar a formação de uma organização estrategicamente envolvida com sua adoção. A mecânica dos requisitos da RDC 302:2005 será debatida adiante.

Abordando os conceitos mais divulgados sobre o que é Qualidade, como os de adequação ao uso (PALADINIapudJURAN;GRYNA,2006),ecomoograu de satisfação do cliente (PALADINI apud CROSBY, 2006) podemos estabelecer com qual papel a gestão da Qualidade deve se comprometer. Mesmo sem reconhecer quais as dimensões e elementos a que se deve adequar um produto ou serviço, o primeiro conceito possibilita imaginar um ciclo completo de controle, garantia e melhoria contínua da Qualidade, partindo da diretiva de constante adequação de seus produtos


às necessidades dos clientes. Enquanto o segundo orienta a gestão da Qualidade ao atendimentoesuperaçãodasexpectativasdeclientesparagarantirsuafidelidadecomoconsumidores. Os focos em “produto” e “cliente” não têm diferença na problematização da Qualidade, desde que seja compreendida como um valor relativo e em constante transformação (PALADINI, 2006, p.74).

Podemos associar a dinâmica destes conceitos com a representação da gestão empresarial e ao ciclo de vida de uma organização e sua necessidade constante de inovação. A sobrevivência no mercado depende de uma cultura organizacional versátil epró-ativaquantoàsmudançasdeperfildeclienteseaosurgimentodenovosprodutose competidores. A Qualidade, como princípio competitivo, já absorveu em sua teoria várias práticas voltadas à gestão desses fatores.

AGestão daQualidade, assim, foge do enquadramento no perfil técnico eespecializado do gerente de Qualidade, mesmo que a função do especialista seja reconhecida através da aplicação de ferramentas e da matemática associada à medição da Qualidade (CERQUEIRA NETO, 1993). Ela parte de princípios como o de necessidade de permanente mudança, de previsibilidade e prevenção às perdas, de adesão à inovação, de garantir vantagens competitivas do produto, de racionalização de custos e de evidenciar os compromissos com a sociedade e meio ambiente. São princípios atraentes ao consumidor e que toda organização deve comprometer-ser, englobando o que Paladini chama de Gestão com Qualidade (2006, p.315).

Essaperspectivadeveserabordadaafimdemensurarosbenefíciosestratégicosdo investimento em Qualidade e os custos advindos da falta de Qualidade, isto é, dos custos relativos às perdas de clientes, de retrabalhos e de falta de racionalização dos processos. Embora as estatísticas quanto ao sucesso na implantação de sistemas de gestão da Qualidade demonstrem que não existe um elixir mágico para salvar uma organização, as correções e melhorias planejadas podem suportar crises ou mesmo os investimentos para a transformação de seus processos.

A dimensão estratégica da Qualidade, para Paladini, parte do princípio básico de que a Qualidade é um elemento crítico para a sobrevivência das organizações respondendoaosdesafiosdoambiente externoeda competição (2006,p.27), comcaracterísticas intrínsecas, como descritas:

• Rápidamudançadoscenários;

• Crescimentocontínuodaconcorrência;

• Necessidadedeplanejamentoparaambientesmaisamplosecomprazosmaislongos;

• Envolvimentodomaiornúmerodepessoasdaorganização.(CARVALHOetal., 2005, p.116)


Reconhecer a Qualidade como ferramenta de diferenciação estratégica para aorganizaçãonãoésuficienteparaquealgoaconteça.Dentrodasdimensõesdestaconcepção, determinaremos quais seriam as ações aplicáveis para o estudo de caso, conforme o que poderia ser projetado para a organização, segundo seu escopo.

A Legislação e a Norma NBR ISO/IEC 17.025A legislação merece atenção à parte porque serve de via de entrada para a

Qualidade em negócios como os de análises clínicas e outras organizações, mesmo que de forma coercitiva, talvez, porque impõem a Qualidade como instrumento de normatização e regularização de estabelecimentos mesmo os que pouco dispõem dos recursos estruturais para o atendimento.

No ramo de atividade em saúde, aANVISA determina seus requisitos denormatização dos processos via as RDC – Resoluções da Diretoria Colegiada – com reconhecido papel de avaliar a infraestrutura, os processos e as medidas de segurança nos estabelecimentosdesaúdeparaprovê-loscomaslicençasealvarásdefuncionamento.Têm importância destacada para a empresa estudada, a RDC 50:2002, que aponta os requisitosde infraestrutura;RDC306:2004,queversa sobreomanejode resíduosespeciaise;aRDC302:2005,queestabeleceoregulamentotécnicoparafuncionamentode laboratórios clínicos.

Devido ao investimento em outras áreas de atividades, como laboratório de controledequalidadedaagroindústriaedeunidadedeproduçãodekitsdediagnósticosde uso veterinário, a legislação do MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – também deve ser considerada. O elemento facilitador é que tanto a RDC 302:2005 quanto o procedimento de reconhecimento e credenciamento de laboratóriospeloMAPA(SAC/CGALnº01,2009)adotamasdefiniçõeseosrequisitosde gestão dos processos com base na norma NBR ISO/IEC 17.025. Isto não é mera coincidência.Demonstraqueaafirmaçãoinicialdeobrigatoriedadedeenvolvimentocom as normas de qualidade partiu de políticas conjuntas de diferentes órgãos espelhando requisitos da sociedade amplamente reconhecidos.

OusodasnormasISOnalegislaçãopartedanecessidadedegarantiraconfiabilidadedos resultados de exames clínicos e dos ensaios de controle de qualidade diante da profusãodemétodosetecnologiasdediagnósticoqueoperamcomespecificidadesesensibilidades distintas e que não devem variar além dos parâmetros reconhecidos nos programasdeproficiênciaecontroleexternodequalidade.

Poroutrolado,estatísticasdivulgadaspelosprogramasdecertificaçãodaSBPC–Sociedade Brasileira de Patologia Clínica – e SBAC – Sociedade Brasileira de Análises Clínicas – apontam o comprometimento de resultados através do erro laboratorial principalmentenassuasetapaspréepós-analíticas(SHCOLNIK,2009,p.2)oquedemanda esforços de padronização, controle e garantia da qualidade em processos de apoio como os de compras, produção, gestão técnica e administrativa.


Não se pode discutir a legitimidade dos requisitos abordados e o papel que desempenham em envolver as organizações com os compromissos que oportunamente a Qualidade como fundamentação teórica e conjunto de ferramentas podem contribuir para gerenciá-los. Para organizações em que seus processos de gestão ainda são imaturos, torna-se especialmente sensível a tarefa de normatização dos processos, que não deve ser promovida sem o devido suporte técnico.

Essas barreiras quanto à capacidade de aplicação e de arcar com os custos do investimento em Qualidade devem ser superadas mediante o envolvimento integral da organização e da demonstração dos ganhos adicionais do seu comprometimento. A imposição legal talvez seja inicialmente desconfortável e onerosa, como foi a repercussão da RDC 302:2005 na sua entrada em vigência, mas certamente é irrevogável sua contribuição na área, como foram os códigos de defesa do consumidor e de trânsito, citando exemplos de mudança do ambiente externo promovidos pela gestão do direito público.

Conquistados corações e mentes, o foco deve ser a tradução dos requisitos normativos onde elementos de gestão e de acreditação de metodologias semelhantes aos da norma citada, conforme Rafael Lerch (2007) muito bem relaciona, devem ser atendidos com a prestação de evidências de sua execução e controle.

Segundo Bahia Filho (2003, p.25), a norma NBR ISO/IEC 17.025 é voltada para a acreditação de métodos de ensaio e calibração sendo, porém, de aplicação abrangente. Tem duas ênfases próprias para os laboratórios clínicos: no capítulo 4 trata doscompromissosdegestãoe;nocapítulo5,reivindicaanecessidadedeaplicaçãodemétodosvalidadostécnicaecientificamente.Alémdisso,utilizaociclodeDemming,ou ciclo PDCA (plan – do – check – act, ou planejar – fazer – checar – agir) para tratamento dos requisitos através do planejamento das ações. O autor explica muito bem sua aplicação:

Após planejamento, a etapa seguinte é executar as atividades. Tais atividades devemserconstantementeverificadase,quandonecessário,implementaraçõescorretivas em cada uma das atividades planejadas e executadas. A seguir, um grupo selecionado denominado time da qualidade, responsável por uma análise crítica (check) de todo o processo executado. A partir dos dados brutos, este time sugerepossíveismodificações (act) visando a melhoria contínua do sistema. (BAHIAFILHO,2003,p.25)

O autor também aponta como os gestores devem controlar as etapas dos ensaios, enumerandoquatroprincipaisbarreiras,exemplificadasnoquadro2:


1. Confiabilidade instrumental – através da calibração de instrumentos críticos aos ensaios;2. gargalos de análise – controle das etapas dos ensaios, reconhecendo os parâmetros críticos que devem ser atendidos em cada etapa;3. significância do resultado – relaciona a variável medida através do ensaio ao universo de dados amostrados que validam a metodologia, e;4. cumprimento dos requisitos legais – onde as informações dos relatórios de análises devem ser confrontados com as exigências legais para evitar o uso de tecnologias e parâmetros não reconhecidos e sem registro.

QUADRO 2 – Etapas críticas aos ensaios.Fonte: adaptado de Bahia Filho, 2003.

Embora não completamente relacionadas à norma, mesmo os requisitos de segurança que são apresentados pela ANVISA e MAPA podem ser geridos segundo os fundamentos do ciclo de Demming, contribuindo como ferramenta de gestão de meta. RafaelLerchdescreveessaafinidadedanormacomagestãodelaboratórios:

Ao implantar-se um sistema de gestão, tal como sugerido na ISO 17025, fatores importantes, e obrigatórios, da RDC Nº 302 acabam sendo contemplados. Cita-se, neste caso, o exemplo da elaboração de procedimentos operacionais em biossegurança, descarte de resíduos, rotulagem, limpeza e desinfecção, coleta, recebimento e transporte de amostras, bem como os processos analíticos, todos estesapropriadosalaboratóriosclínicos.(LERCH,2007,p.2)

Reconhecer e garantir a estabilidade dos parâmetros associados aos ensaios, bem como corrigir as variações não-conformes e melhorar continuamente os parâmetros e instrumentos de ensaios resumem as principais ações do gestor na aplicação da norma. Da posse desses elementos constituiremos um modelo de sistema de gestão da qualidade fielaoscompromissoslegaisecapazdeimpactarnamelhoriadosprocessosatravésdo seu dimensionamento em nível estratégico.

3 METODOLOGIAA pesquisa foi baseada na análise qualitativa da organização objeto de estudo,

utilizando o acesso do pesquisador como gerente da qualidade aos documentos e registros do sistema de qualidade, desde a elaboração dos primeiros documentos, emfevereirode2007atéhoje,sendocomparadoscomabibliografiaedocumentosdereferênciabaseadosnasnormasISOenosrequisitosdefiscalizaçãoapontadosnalegislação da ANVISA.

Para estruturar uma metodologia que propicie a adequação dos requisitos das normas e adapte os princípios metrológicos da Qualidade nos processos técnicos e administrativos da organização, foram desenvolvidos passos de planejamento conforme o reconhecimento, preparação, envolvimento e institucionalização do


sistema da Qualidade, seguindo modelos e experiências publicadas que destacassem a autoimplantação, modulação e capacitação do pessoal envolvido.

O referencial básico é de Edgard Cerqueira Neto, adaptando seu Plano de Gestão Estratégica da Qualidade (1993,p.97)cujafinalidadeépropiciarumaprimeiraanálisecrítica dos processos e produtos da organização, com foco na satisfação dos clientes. A partir do seu modelo de plano, procuraremos descrever uma proposta de plano adequada à dimensão e recursos da organização, aproveitando a estrutura do sistema de qualidade aplicada.

Escopo da empresaA empresa pesquisada tem seu foco na aplicação e desenvolvimento da tecnologia

de PCR – Polimerase Chain Reaction, ou, Reação em cadeia da Polimerase – aplicando-a em serviços de apoio aos diagnósticos clínicos e ao manejo industrial de frangos e suínos. Inicialmente com laboratórios lotados em incubadora tecnológica da UFRGS – Universidade Federal do Rio grande do Sul – a empresa foi montada a partir das pesquisas desenvolvidas no Centro de Biotecnologia da UFRGS tornando-se pioneira na aplicação comercial da técnica para diversos ensaios de detecção e quantificaçãodepatógenos,tantodeorigemhumanaquantoanimal.

Essepioneirismoprojetouumrápidodesenvolvimento,diversificandoosserviçosprestados e expandindo os investimentos em equipamentos e pessoal. A mudança para nova instituição educacional apoiou outros investimentos em desenvolvimento tecnológico e na pesquisa acadêmica. Em 17 anos desde sua constituição a empresa alcançou vários prêmios de reconhecimento da capacidade técnica e do apoio exercido àagroindústria.

Atualmente, pensando na extensão da tecnologia para novas linhas de produtos, aempresasubmeteueaprovouoprojetoDesenvolvimentodeTecnologiaseKitsparaoDiagnósticoMolecular,comfinanciamentofederal.E,comacrescentedemandadeserviços e a implementação de processos produtivos, adquiriu espaço próprio para construção das plantas de serviço e de produção em ambiente adequado ao atendimento e com projeção de aumento de escala das atividades.

Alguns problemas, entretanto, se tornaram evidentes com as regulamentações associadas ao registro de produtos e serviços, mediante a adequação da infraestrutura nas normas como antes mencionado. Sem experiência administrativa, os diretores-pesquisadores passam a elaborar ações para atendimento de requisitos legais, primeiro no segmento de reconhecimento e documentação dos processos, uso de ferramentas de controle de qualidade, criação do cargo e treinamento de gerente de Qualidade.

Desde 2005 as atividades do gerente da qualidade se concentravam no estudo e preparação de evidências de atendimento dos requisitos das RDC, organização da documentação e na disseminação de boas práticas laboratoriais e de biossegurança. A defrontação com variados requisitos de diferentes organismos (legislação trabalhista,


Ministériodasaúde,esferasdefiscalizaçãomunicipal,estadualefederal)acrescentaramum grau de complexidade ao planejamento das ações de regulamentação. A Qualidade foi sendo percebida na organização restrita às suas operações e processos. Ferramentas de gestão da Qualidade eram parcialmente aplicadas para a tomada de decisão.

Apartirdoestudodecaso,podemosapontarasdefiniçõessobreaQualidadeatéentão percebida e outros conceitos que contribuam com as mudanças de paradigma necessárias. Os elementos de padronização dos procedimentos e de rastreabilidade de operações e resultados, assim como de controle e garantia de Qualidade já eram observados como pontos críticos nos ensaios de PCR. Entretanto, a análise crítica que permite a reorientação das práticas e ações preventivas não era treinada e consequente. O sistema era percebido como “blindado” a erros através das análises em duplicatas e do retrabalho de resultados “pendentes”, ou não aceitáveis.

O controle de qualidade dos ensaios foi projetado para garantir a robustez dos resultados com base na análise de duplicatas de amostras, uso de amostras-controles positivas e negativas e de controles de reação. Além disso, em caso de resultados não-conformes, a amostra era “reanalisada” na rotina. Esse modelo de controle de qualidade não é empregado nas análises de linha agroindustrial porque os resultados são formulados por prevalência ou estatística de infecção de lotes, sendo presente, porém, o uso de amostras-controle e controles de reação.

EssaabordagemrefletiaumaconcepçãodeQualidadeintrínsecaaoproduto,dandogarantia ao bom resultado, mesmo que os custos do retrabalho sejam agregados ao preço final.EmboratenhaumcustototalbaixoconfrontadocomkitsdePCRimportados,aempresa não interpreta as demais dimensões do que é a qualidade para os clientes e o impacto do retrabalho na medição da produtividade que possui índices de 5% ou mais de reanálises. Na etapa pós-analítica, dá-se pouca atenção às informações de laudos técnicos para auxiliar a compreensão e interpretação dos resultados por médicos e pacientes.

Um elemento crítico para a normatização dos processos é o emprego de metodologia predominante in house,istoé,apartirdeformulaçãoprópriaequalificaçãode seus reagentes. O laboratório garante sua vantagem no mercado através dos custos dos ensaios, entretanto, o sistema de controle de qualidade de produção é incipiente e pouco reconhece padrões ou ferramentas metrológicas de controle de qualidade. As etapas de produção e sua preparação quase artesanal contribuem para tornar complexa a padronização dos processos.

Diante das necessidades que se impuseram com a abordagem metrológica por órgãos como a ANVISA, a Qualidade têm viés legal e de adequação das normas, sem uma percepção ainda não criticada dentro da organização. Foram encaminhados estudos de gestão por processos e de interpretação dos requisitos legais que apontavam quais outros segmentos deviam ser abordados, em função de um contexto em que as condições de infraestrutura não eram adequadas à legislação e interrompiam os andamentos com órgãosdefiscalização.Alémdocargodegerentedequalidade,oscargosdeníveisestratégico e tático estudaram os elementos de gestão da qualidade, formulando


umManualdaQualidade,omapeamentodeprocessosatravésdefluxogramaseaparticipaçãoemprogramasdeproficiência(controleexternodeQualidade).

Como documento fundador do compromisso com a qualidade, no Manual da Qualidade, a empresa destacou os princípios como interpretados nos primeiros estudos e suaimportâncianagestão.Estabeleceuamissãoevaloresbaseadosnaéticaprofissionale promoção da tecnologia que domina, como promotor de valor ao produto.

Na política de Qualidade, determinou “manter uma sólida base organizacional e tecnológica [...] para melhorar a qualidade, criar um ambiente favorável ao trabalho em equipe, ao crescimento pessoal e a eficácia organizacional” (MANUALDAQUALIDADE, 2007, p.1).

Embora sujeito a revisão, esse primeiro movimento envolvendo a Qualidade resultou na elaboração de aproximadamente 20fluxogramas demapeamento dasoperações e dos padrões gerenciais de processos e de 60 POPs – procedimentos operacionais padrão. Por outro lado, os processos de gestão ainda não foram completamente reconhecidos, o que, para Philip Crosby, compromete o desempenho da organização (ARAUJO apud CROSBY, 2001).

No Manual da Qualidade também estão incluídos os objetivos para a qualidade e cabe frisar que alguns elementos críticos de planejamento já foram percebidos e podem ser relacionados com os métodos de diferenciação pela qualidade de Edson Paladini (2005, P. 77), desde que envolvidos em todos os níveis da organização. Os objetivos para a Qualidade descritos no Manual são os seguintes:

• superarasexpectativasdeclientesinternosouexternosemrelaçãoàqualidadedosprodutoseserviços;

• serreceptivaàsmudanças,promovendomelhoriascontínuas;

• promoverobem-estareocontínuoaprimoramentohumanoeprofissionaldeseusfuncionários;

• estimularotrabalhoemequipe,quevalorizaepotencializaascontribuiçõesindividuais;

• mantercomunicaçãoobjetivaetransparência;

• manter oSistemadeGestão deQualidade sob contínuomonitoramento,garantindosuaeficáciaeaprimoramento;

• buscarresultadosquepermitamosinvestimentosnecessáriosàcontinuidadeeaocrescimento;

• manterumcomportamentoéticoe responsávelnas relaçõescomclientes,funcionários, fornecedores, concorrentes, órgãos governamentais, comunidade e meio ambiente. (MANUAL DA QUALIDADE, 2007, p.2)


ParaqueestesobjetivossejamrefletidosnaQualidadedeprodutoseserviços,osalto orquestrado, então, deve pressupor a constituição de uma cultura organizacional não só comprometida com o atendimento legal e normativo, mas também com a Qualidadecomofiltrodeseusprocessos,projetoseprodutos,incorporando-acomoelemento estratégico. A implantação de um sistema da Qualidade deve ser ferramenta que apoie a nova cultura organizacional, aproveitando-se em seu planejamento e desenvolvimento das características apontadas por Cerqueira Neto (1993).

Umimportantepassoédefiniroalcanceeresultadodaperspectivaestratégicadaqualidade,combase,porexemplo,dentreosquinzemodelos(CARVALHOetal.,2005),aqueles que podem se adequar à organização. Estes modelos servem para determinar qual o espectro de atuação da organização, impedindo a pulverização de esforços e os riscosassociados.Justamenteumóbviopontodeinflexãoparaprojetarumsistemadegestão da qualidade, o campo da estratégia de ação deve ser reduzido para bem menos doqueaficçãoeocomprometimentoderecursospoderiampermitir.

4 RESULTADOS DA PESQUISAComo produto deste estudo, um modelo de planejamento foi elaborado abordando

os conceitos que permitiram partir de etapas para o desenvolvimento de um nível estratégico da qualidade. Talvez o principal problema dos planos anteriores, até então elaborados e com poucos resultados alcançados durante o início da gestão da qualidade na organização, é que eram focados em níveis operacional e tático, mas sem a integração dos departamentos. Os passos seguidos pelo sistema de Qualidade na organização, embora incompletos, já reconhecem e permitem o envolvimento do pessoal crítico sem maiores problemas, desde que um processo paralelo de educação em Qualidade conduza as soluções nos entraves à implantação do SGQ.

Como primeira ação, propomos a elaboração de um Plano da Qualidade de Produtos e Serviços, a partir de quadro de apresentação do planejamento das etapas de implantação, considerando o foco no planejamento estratégico e no envolvimento de todos os níveis da organização.

Nessa primeira ação devemos esclarecer também a propriedade de seleção de alguns métodos de dimensão estratégica da qualidade, como Paladini advoga. AproveitandoosmétodosdePaladini,estipulamososde“Adequaçãoaouso;Relaçãodiretaentreasáreasprodutivasdaorganizaçãoeossetoresconsumidores;Confiançanoprocessodeproduçãoe;Aceitaçãocrescentedebenseserviços”(CARVALHOetal., 2005, p.16) como exemplos iniciais que ajudarão a consolidar o planejamento.

Orientar o planejamento por alguns dos métodos propostos já contribuem para evitar a dispersão de esforços e de atribuições, não impedindo que novos modelos de dimensionamento estratégico sejam agregados futuramente.


Conforme Cerqueira Neto (1993), esse plano gerará políticas, objetivos, estratégias eaçõesespecíficasnosplanejamentostáticosdosgerentesdeáreasque,porsuavez,orientarão os planos operacionais dos setores e serão medidos seus resultados.

FASE 1 Definição da Qualidade na organização com base nos modelos de qualidade geridos.

Quem implanta

1.1. Tomar a decisão

Liderança da Direção – o executivo principal deve envolver-se no planejamento da Qualidade, determinando:Seleção de coordenador para a gestão da Qualidade, definindo como competência o planejamento da gestão da qualidade.Envolver demais agentes de níveis estratégico e tático e operacional.

Executivo principal (EP).

1.2. Definir o âmbito do sistema

Definir quais departamentos e pessoal estarão envolvidos com a implantação do SGQ.Planejar seminários de conscientização para gestores e divulgar o início da implementação do sistema de gestão da qualidade. Deve-se abordar:a) visão geral sobre qualidade;b) envolvimento de departamentos e pessoal;c) papel de cada um no sistema;d) conceitos de qualidade envolvidos

EP, coordenador de implementação do SGQ (C).

1.3. Plano da Qualidade de produtos e serviços

Em reunião, estabelecer uma Diretriz da Qualidade de nível estratégico de consenso entre a vontade política da organização e os compromissos de produtividade (sobrevivência);mapear produtos e serviços – todos os níveis e funções da organização com contatos externos;estabelecer requisitos de produtos e serviços (atributos, valores, regras, vantagens e deficiências, políticas);formação de infraestrutura de atendimento dos requisitos dos produtos e serviços (organograma, PGP, ferramentas de MASP, análise crítica);viabilização da qualidade desenhada (PDCA – projetos);após a aplicação da infraestrutura e dos projetos de viabilização, gerar mecanismos de controle da qualidade e análise crítica (relatórios), e;sistematicamente, estudar formas de melhoria (ciclo PDCA – melhoria contínua).

EP, C, demais gestores (Gs).

1.4. Selecionar as normas de atendimento prioritárias

Por correlação com os requisitos de fiscalização –a) ABNT NBR ISO/IEC 17.025:2005.b) RDC302:2005 da ANVISA.c) SAC/CGAL nº 01 do MAPA.Realizar estudos dos requisitos e elaboração de controle de evidências de atendimento.Organizar a sequência de contatos e de formalização dos regulamentos na organização.

EP, C, Gs.


Ao final da fase 1 estarão definidos:a) os compromissos, políticas e objetivos para a Qualidade na organização;b) os responsáveis pelo sistema de qualidade e suas atribuições;c) os atributos de qualidade de cada produto e serviço;d) as normas que orientarão os processos do sistema de qualidade;e) os contatos com as agências e a previsão de entrega dos produtos de regulamentação como alvarás e certidões.FASE 2 Análise ambiental (diagnósticos de forças e fraquezas)2.1. matriz ambiental

Reunião de abordagem de aspectos críticos à sobrevivência e evolução da organização.Produção de matriz ambiental.Determinar prioridades de envolvimento (matriz GUT).Reunião de revisão dos aspectos prioritários e divulgação de relatório da fase 2

EP, C.

2.2. Dimensão estratégica da qualidade

Selecionar um ou mais métodos da dimensão estratégica da Qualidade para direcionamento das diretrizes de controle da matriz ambiental

EP, C, Gs.

2.3. Diretrizes estratégicas

Estabelecer diretrizes para controlar aspectos prioritários da matriz ambiental.Atribuir responsáveis para diretrizes.

EP.

2.4. Metas de departamentos

Implantar diretrizes nos departamentos através de metas utilizando ferramentas de planejamento e controle de tarefas.

Gs.

2.5. Formação Determinar os recursos de tempo e pessoalImplantar programa de educação e treinamento nos elementos de gestão do sistema da qualidade

EP, C, Gs.

2.6. Projetos Estabelecer meta para atendimento das diretrizes nos departamentos e descrever projetos de execução

Gs.

Ao final da fase 2:a) Matriz ambiental de análise de forças e fraquezas publicada;b) métodos de dimensão estratégicas atribuídos e publicados;c) diretrizes prioritárias atribuídas aos departamentos e interfaces;d) cronograma de treinamentos com pessoal envolvido;e) projetos de gestão dos departamentos aprovados pelo EP.FASE 3 Plano de implementação do Sistema de Gestão da Qualidade.3.1 Plano de implementação do sistema de gestão da qualidade dos processos

Descrever planos de ação (projetos) específicos para a gestão da Qualidade conforme o Plano da qualidade de Produtos e serviços.

Gerente de Qualidade (GQ).

3.2. Educação em Qualidade

Treinamentos específicos em ferramentas de gestão da Qualidade (controle, garantia e melhoria contínua).Atribuição de ações de implementação do SGQ nos departamentos e processos.Formação de equipe de gestão do atendimento legal aos requisitos normativos e de fiscalização.

GQ.

3.3. Inspeções de Qualidade nas operações

Reuniões sistemáticas com setores para identificação de problemas e tratamento de não-conformidades.Treinamento sobre qualidade operacional e as 7 ferramentas da qualidade dos resultados para os operadores.Organizar e capacitar os Círculos de Controle de Qualidade nos setores.

GQ, Gs e operadores (Op).


3.4. Inspeções de Qualidade de produtos e serviços

Avaliações sistemáticas da Qualidade e desenvolvimento de indicadores de medição do desempenho, conforme Plano da Qualidade de Produtos e Serviços.Reuniões bimestrais de análise crítica dos resultados com departamentos.

GQ, Gs, Op.

3.5. Envolvimento

Treinar e motivar todo o pessoal da organização com as metas de qualidade.

GQ, Gs.

Ao final da fase 3:a) projetos do departamento de Qualidade para implementação do SGQ;b) pessoal com reconhecimento de ferramentas de qualidade aplicadas na gestão da Qualidade;c) registros de não-conformidades e de tratamento preenchidos pelos operadores.d) relatórios dos gestores com indicadores e análise crítica de desempenho da qualidade nos departamentos e de evidências de atendimento legalFASE 4 Ciclo de revisão do Plano da Qualidade e do desempenho das ações de implementação

da Qualidade.4.1. Compromisso com análise crítica

Os relatórios e resultados devem ser analisados para medidas corretivas de planos e metas não-consistentes.Mensalmente, através de relatórios gerenciais; a cada três meses, em análise de andamento dos projetos; anualmente na conclusão dos planos de departamentos e desenvolvimento de novos projetos.

EP, C, Gs, Op.

4.2. Análise externa

Sistematização de ferramentas de análise ambiental para identificação de ameaças externas e mudanças de ambiente através de:a) Educação em planejamento estratégico;b) treinamentos em uso de ferramentas de Inteligência Competitiva (IC);c) emissão de questionários de satisfação de clientes para medição da Qualidade de produtos e serviços.

Gs.

4.3. Envolvimento de fornecedores

Determinar especificações de qualidade sistemática para orientar fornecedores e envolve-los na função Qualidade da organização.

C, G, fornecedores.

4.4. Análise interna

Organizar reuniões sistemáticas com os CCQ para analisar o desempenho das ações corretivas

C, Op.

4.5. Compromisso com a melhoria contínua

Anualmente, as metas e atributos da Qualidade devem ser revistos com o objetivo de adequá-los diante do compromisso de melhoria dos SGQ em reunião da alta administração.As novas diretrizes devem ser bases das metas e planejamentos anuais

EP, C, Gs.

Ao final da fase 4:a) obter constante feedback das ações de Qualidade aplicadas por todos os responsáveis em seus departamentos e funções;b) medir a qualidade percebida por clientes e identificar elementos de acompanhamento externo;c) garantir a disciplina de revisão e renovação do plano de implementação, manutenção e aprimoramento do sistema de gestão da qualidade.

QUADRO 3 – Plano de implementação de SGQ.Fonte: adaptado de Cerqueira Neto, 1993.

No quadro 3 estão desenvolvidos os aspectos que devem orientar a fundamentação estratégica do sistema de gestão da qualidade.

Como passo seguinte, deve-se investir na adequação de processos e a preparação de planosdeaçãoparagarantir,corrigiroumelhorarosatributosdequalidadeidentificados.A


implantação do sistema de gestão da qualidade passa pelo reconhecimento de necessidades estratégicas, priorizando a sobrevivência da organização e não na aplicação de conceitos avulsos ou de processos de controle e garantia de uma qualidade não planejada.

No estudo de caso, o esforço inicial foi pautado na organização tática e planejamento por projetos dos departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento, de Qualidade, Técnico e Administrativo. Entretanto, sem orientação estratégica e pouca familiaridade com os processos de gestão, os projetos estagnaram-se e os primeiros resultados desmotivaram a sua continuidade.

O planejamento foi organizado em quatro fases, onde duas devem preceder a implementação do sistema de gestão da qualidade, pois fundamentam a análise e planejamento estratégico da Qualidade na organização. Nestas duas fases devemos priorizar a educação dos conceitos da Qualidade e garantir a clara compreensão para que possam embasar os passos seguintes do Plano.

Nasduasfasesfinais,deve-segarantiradisseminaçãodaspremissasedosprodutosdo planejamento em toda a organização conforme a articulação da Qualidade em níveis tático e estratégico.

Alguns autores chamam a atenção para a necessidade de mudança da cultura organizacional e de todo caráter metodológico para obter essa transformação. Este é um assunto por si só dependente de aprofundamento em caso de constatarmos sua participação crítica ao processo. De qualquer forma, é tema que não foi revogado de futuros estudos para auxiliar a aplicação, manutenção e melhoria do SGQ.

Como proposição, foi desenhado um quadro de premissas organizacionais que definemasaçõesdafunçãoQualidadenosdiferentesníveisdaempresa.

Premissas do Executivo principal Ações traduzidasTotal satisfação dos clientes Meta perseguida em todos os produtos da organizaçãoCompetitividade e produtividade Estruturas asseguradas para a sobrevivênciaConstância de propósitos Manutenção e disciplina na condução da missão e valores da

empresaAnálise crítica dos resultados Constante feedbackPremissas táticas Ações traduzidasConfiabilidade instrumental Controle da calibração de instrumentos críticos Gargalos de análise Reconhecimento dos parâmetros críticos dos processosSignificância do resultado Validação técnica científica dos métodos de ensaiosCumprimento dos requisitos legais Prestação de evidências de regularização da empresaPremissas Operacionais Ações traduzidasAgir com conformidade Operar as tarefas conforme descrito nos documentos da qualidadeFoco nos resultados Respeitar os parâmetros de validação e prazosTratar não-conformidades Identificar e solucionar causas de perdas de qualidadeCírculos de Controle de Qualidade Participar de equipes aptas a empregar ferramentas de solução de

problemas e dar suporte ao controle e garantia da Qualidade

QUADRO 4 – Premissas organizacionais.Fonte: adaptado de Paladini, 2006; Bahia Filho, 2003.


O quadro 4 resume as premissas para os três níveis determinados no quadro de planejamento com a descrição das atribuições e do tipo de envolvimento dos diferentes níveis organizacionais, e que podem ser convertidos na missão de cada nível, servindo como ferramenta de apoio à constituição da cultura organizacional através de educação continuada, compreensão e desenvolvimento dos conceitos advindos da Qualidade.

5 CONSIDERAÇÕES FINAISA implantação da gestão da Qualidade impõe profundas mudanças em organizações

dequalquernaturezaepodeseridentificadonoestudodecasoumelementocomplicadorem se tratando de empresas do ramo da tecnologia. Esse deve ser o mote do projeto para equacionarasdificuldadesencontradasnaassimilaçãodosconceitosecompromissosdaqualidadenoambientedapesquisacientífica.

Talvez o problema recorrente em organizações fundamentadas na pesquisa acadêmica é a má interpretação da linguagem metrológica dos sistemas de Qualidade por um erro de concepção em que o erro dos ensaios é inadmissível nos trabalhos de pesquisaporcondenarasafirmaçõesderivadas,enquantoqueparaaQualidadeéofoco de atenção para minimização de seus efeitos.

O exercício de confecção do plano propõe demonstrar que as premissas que orientarão as futuras ações do SGQ podem trazer ganhos significativos para a organização diante da inevitabilidade da instituição das normas de padronização dos processosnomeiocientíficoemquefrutificouaempresa.

A dimensão estratégica da Qualidade deve ser o fator estimulante para apoiar os processos principais num momento de intenso envolvimento com o tema, via o atendimentolegal,masquetambémqueagreguembenéficosdemédioelongoprazo.Oresultadofinalperpassaporpremissasdequalidadetraduzidasnasatisfaçãodoclientee na capacidade de adequação dos processos e produtos da organização em sintonia com demandas externas previstas e planejadas.

Abordando os métodos de dimensionamento estratégico da qualidade, a adequação de seus produtos ao uso prioriza a revisão de processos e da medição do valor agregado de seus produtos, enquanto que a relação direta entre áreas produtivas e clientesreforçaoslaçosdefidelizaçãoedeaçõespreventivas.Aconfiança no processo de produção deve buscar garantir a sobrevivência da organização pela promoção da garantiaemelhoriacontínuadaQualidade.Porfim,adotarametodologiadeaceitação crescente de bens e serviços para estender os investimentos em novos clientes e nichos de mercado.

Mesmo sob os riscos de insucesso na aplicação de alguns dos conceitos da Qualidade, os resultados do planejamento devem ser medidos e os benefícios creditados para promoverem sua continuidade da Qualidade como ferramenta estratégica.


REFERÊNCIASARAUJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão pela Qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001.ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 14500/2000. Gestão da qualidade no laboratório clínico. Junho de 2000.ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 8402/1994. Gestão da qualidade e garantia da qualidade – Terminologia. Dezembro de 1994.ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO/IEC 17025. Requisitos gerais para a competência de laboratórios de ensaio e calibração. Outubro de 2005.BAHIAFILHO,Oscar.Implantação de Sistemas de Qualidade em laboratórios de ensaio. Revista Analytica. Nº3, fevereiro de 2003. Disponível em: http://ww.revistaanalytica.com.br/ed_anteriores/03/Art%20Qualidade.pdf. Acesso em: 12/07/2010.BRASIL. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Instrução Normativa número01,de16dejaneirode2007.D.O.USeção01,de17/01/2007.BRASIL. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Procedimento para Credenciamento / Reconhecimento de Laboratórios. 23/03/2009.BRASIL.MinistériodaSaúde.AgênciaNacionaldeVigilânciaSanitária.ResoluçãoRDC Nº 302, de 13 de Outubro de 2005.CARVALHO,MarlyMonteiro;PALADINI,EdsonPacheco(org).Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.CERQUEIRA NETO, Edgar Pedreira de. Gestão da Qualidade: princípios e métodos. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1993.LERCH.Rafaeletal. Sistema de gestão de laboratórios clínicos baseados na ABNT ISO/IEC 17025:2005 atendendo à RDC nº 302.Disponívelem:wwwportalcertificar.com.br/artigos. Acesso em: 20/07/2010.OGUSHI,Quicuco;ALVES,SérgioLuiz.Administração em laboratórios clínicos. São Paulo: Atheneu, 1998.PALADINI, Edson Pacheco. Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: Atlas, 2007.PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2006.RDC302:2005 – Edição comentada: compreendendo o regulamento. Comentários: Dra. Luisane Vieira. Disponível em: www.Labteste.com.br. Acesso em: 25/03/2007. SHCOLNIK,Wilson.Errar é humano. Até que ponto?BoletimControllabQualifique.Nº27. Controllab. out/nov/dez. 2009. Disponível em: http://www.control-lab.com.br/pdf/qualifique_27.pdf.Acessoem:03/02/2010.SHIBA,Shoji;GRAHAM,Alan;WALDEN,David.TQM:Quatro revoluções na gestão da Qualidade. Porto Alegre: Artes médicas, 1997.SIMBIOS, Manual da Qualidade. Documento interno, 15/09/2007. Disponível em: http://www.simbios.com.br/institucional/qualidade[1]login:\\simbioserver\sqs\MQS.htm. Acesso em: 15/09/2010.SISTEMAS de gestão da qualidade. Laboratório Osvaldo Cruz. Londrina, PR. Disponível em: http://www.oswaldocruz-lab.com.br/sistema_gestao.asp. Acesso em: 25/08/2010.


Contribuições da certificação ISO 14001 na percepção ambiental em espaço não-formal

Lairson Ribeiro Vicente

RESUMOOpresente trabalhobusca identificar ediscutir asprincipais contribuições àEducação

Ambiental em ambiente não-formal, ocorridas em uma organização que possui um Sistema de Gestão Ambiental baseado no modelo da norma ISO 14001. O objetivo desta investigação foi avaliar o grau de Percepção Ambiental dos funcionários desta Organização através de um instrumento de coleta de dados contendo oitenta e cinco questões. A interpretação do instrumento foi realizada a partir de agrupamentos dos indicadores pré-estabelecidos: Conhecimento, Comprometimento, Sensibilização,Conscientização,Afetividade,HabilidadesdeAtivismoAmbiental,Envolvimentocom a Proteção Ambiental e Envolvimento da Organização. As principais contribuições referem-se às categorias Conscientização e Conhecimento, sendo que o Envolvimento da Organização tambémfoidestacadonapercepçãodosfuncionários.Verificou-sequetaiscontribuiçõesparecemligadasaocorrênciadaEducaçãoInformalnessesespaçoscominfluenciadacertificaçãoequeestadesempenha um importante papel na Educação Ambiental em espaço Não-Formal.

Palavras-chave: Educação Não-Formal. Espaços Não-Formais. Educação Ambiental. Gestão Ambiental.

Certification ISO 14001 contributions in the environmental perception in space no-formal

ABSTRACT The present work searches identify and to argue the main contributions to the Environmental

Education in no-formal environment, occurred in an organization that owns an Environmental Administration System based in the norm model ISO 14001. The goal of this investigation was to evaluate the employees Environmental Perception rank of this Organization through a data collection instrumentcontendeighty-fivequestions.Theinstrumentinterpretationwasaccomplishedfromtheindicatorsofthepre-establishedgroupings:Knowledge,Implication,Sensitized,Understanding,Affectivity, Environmental Activism Abilities, Involvement with the Environmental Protection and Involvement with the Organization. The main contributions refer to the categories Understanding andKnowledge,andtheOrganizationInvolvementwasalsodetachedintheemployeesperception.ItwasverifiedthatsuchescontributionsseemtobetiedtoInformalEducationoccurrenceinthesespaceswithinfluencesofthecertificationandthisperformsanimportantroleintheEnvironmentalEducation in no-formal spaces.

Keywords: No-formal Education. No-formal Spaces. Environmental Education. Environmental Administration.

Lairson Ribeiro Vicente é prof. do curso de Administração da ULBRA Gravataí e de Pós-Graduação da ULBRA Canoas, Mestre em Ensino de Ciências e Matemática (PPGECIM/ULBRA). Especialista em Gestão e Políticas Públicas, bacharel em Administração – PUCRS. E-mail: [email protected]


INTRODUÇÃOAsorganizações,referindo-seprincipalmenteàsindústrias,estãocadavezmais

preocupadas em alcançar e evidenciar uma atuação ambiental correta, buscando o controle do impacto de suas atividades, produtos ou serviços no ambiente, levando em consideração suas políticas e seus objetivos.

A ação das organizações empresariais no processo de ampliar e difundir elementos a respeito de uma sociedade sustentável deverá ser uma das propostas deste novo cenário atual. Não somente repassar conhecimento, mas sim experiência e, sobretudo atitude.

A Educação Ambiental (EA) é concebida como imprescindível para se alcançar maneiras cada vez mais sustentáveis de intercâmbio sociedade/natureza e à procura de soluções para os problemas ambientais. Ela é uma forma de prática educacional sintonizada com a vida em sociedade e só pode ser efetiva se todos os membros da sociedade participar. A EA deve ser fortalecida por um sistema de valores, atitudes e comportamentos expressos por tolerância, solidariedade e responsabilidade, como forma de atingir-se o Desenvolvimento Sustentável (DS).

Müller (1997), ao expressar o seu entendimento sobre o que é EA, também se refere à harmonia dos seres humanos com o seu meio na busca de padrões de qualidade de vida:

Educação Ambiental são ações práticas, tudo que nos leve a apropriação do nosso meio ambi ente, onde possamos construir e estabelecer relações de responsabili-dade harmoniosas com esse meio, como forma de perpetuação e de manutenção da espécie humana e dos demais seres vivos do planeta dentro de um padrão condizente de qualidade de vida. (MÜLLER, 1997, p.21)

A EA é uma estratégia de ação, a qual deve procurar desenvolver conhecimentos, compreensão, habilidades e motivação, para que os indivíduos adquiram valores e desenvolvam atitudes necessárias para lidar com as questões ambientais e encontrar soluções (Dias, 1999). Se almejarmos desenvolver pessoas com aptidão de intervirem na realidade que aí está, devemos amoldar a educação em todo o seu conjunto, com o intuito de se procurar o retorno adequado aos problemas proveniente da crise ambiental (Díaz, 1995).

A Percepção Ambiental, sendo usada como uma ferramenta da EA é de essencial importância para que possamos envolver melhor as inter-relações entre o homem e o ambiente, suas perspectivas, contentamentos, descontentamentos, ponderações e comportamento.

A Educação Não-Formal, segundo Oaigen (1996), pode ser compreendida como todo o processo educacional planejado, organizado e sistêmico, desenvolvido fora dos limites estabelecidos pelo sistema da Educação Formal (entendida como aquela


queéexercidanoâmbitodoscurrículosdasinstituiçõespúblicasouprivadas,desdeaeducação básica até o ensino superior).

A socialização do indivíduo passa pela Educação Não-Formal e Informal criando relações sociais no seu meio, ou seja, nos seus espaços Não-Formais, e constroem, atravésdeumprocessointerativo,oconhecimentodesuavida(GOHN,2006).

A educação informal socializa os indivíduos, desenvolve hábitos, atitudes, comportamentos, modos de pensar e de se expressar no uso da linguagem, segundo valores e crenças de grupos que se frequenta ou que pertence por herança, desde o nascimento. Trata-se do processo de socialização dos indivíduos. A educação não-formal capacita os indivíduos a se tornarem cidadãos do mundo, nomundo.Suafinalidadeéabrirjanelasdeconhecimentosobreomundoquecircunda os indivíduos e suas relações sociais. Seus objetivos não são dados a priori, eles se constroem no processo interativo, gerando um processo educativo. (GOHN,2006,p.29)

Portanto, a Educação Não-Formal caracteriza-se quando é exercida em outros e variados espaços da vida social, com metodologias, componentes e formas de ação diferentes da formal. E a Educação Informal é aquela também realizada em outros e variados espaços da vida social, mas não possui necessariamente compromisso com a continuidade. São os aprendizados do dia a dia através das inter-relações sociais do indivíduo como costumes, tradições e cultura.

Segundo Lima e Serrão (1999), as organizações procuram otimizar seus investimentos e se manter dentro dos padrões ambientais exigidos pela sociedade e pelo mercado através da implantação de programas de EA como instrumento de consolidação do seu Sistema de Gestão Ambiental – SGA. A principal ferramenta de umSGAésemdúvidanenhumaaEAdentrodasOrganizações,poiséatravésdaEAnestes espaços Não-Formais que a cultura e o clima organizacional mudam em prol de melhores condutas e percepções ambientais.

Assim, as Organizações e seus espaços Não-Formais têm dois papéis, o de educar e ser educanda, pois socializa os seus indivíduos na medida em que proporciona Educação Não-Formal e constroem neste processo interativo a geração do conhecimento para a sua comunidade empresarial.

Definem-se comoGestãoAmbiental todas aquelas diretrizes organizacionais,processos administrativos e operacionais, englobando, planejamento, organização direção, controle, alocação de recursos e outras atividades para se obter resultados positivos sobre o meio ambiente, reduzindo ou eliminando os problemas causados pelas atividades do Homemeconsequentementeevitandoqueelesaconteçam(BARBIERI,2004,p.19).

Seiffert (2005) conceitua Gestão Ambiental como uma abordagem que envolve uma visão holística do processo, dando atenção aos funcionários e comunidade.


Gestão Ambiental é entendida como um processo adaptativo e contínuo, através doqualasorganizaçõesdefinem,eredefinem,seusobjetivosemetasrelacionadosàproteçãodomeioambiente,àsaúdedeseusempregados,bemcomoclientesecomunidade, além de selecionar estratégias e meios para atingir seus objetivos num determinado tempo através de constante avaliação de sua interação com o meio ambiente. (SEIFFERT, 2005, p.23)

A série de normas NBR ISO 14000 se propõe como meio de distinguir as organizações dentro de padrões do SGA, proporcionando a ela que criem rotinas para a sua implantação (AVIGNON, 1995). A norma NBR ISO 14001 não estabelece níveis dedesempenhoambiental, especificamsomenteos requisitosqueumSGAdeverácumprir. De uma forma geral, referem o que deverá ser feito por uma organização para diminuir o impacto das suas atividades no meio ambiente, mas não prescrevem como o fazer. É um processo de gerenciamento das atividades da organização que têm impacto no ambiente (ABNT, 2004). A implantação, de forma sistêmica, da norma NBR ISO 14001 juntamente com técnicas de Gestão Ambiental poderá contribuir para alcançar resultados ótimos para todos os atores ou partes interessadas, desde os acionistas, passando pelos funcionários, até a sociedade.

OpresentetrabalhobuscouidentificarascontribuiçõesàEAemEspaçoNão-Formal através da Percepção Ambiental dos funcionários de uma Organização que desenvolve um SGA, baseado no modelo da norma internacional NBR ISO 14001.

METODOLOGIA DA PESQUISAA pesquisa foi desenvolvida no período de junho a agosto de 2007 com uma

amostrade20%dosfuncionários(n=323)deumaempresaquepossuiacertificaçãoISO 14001 localizada na região metropolitana de Porto Alegre/RS. O Instrumento de Coleta de Dados (ICD) totalizou 85 questões objetivas (indicadores). Os indicadores foram agrupados nas seguintes categorias com relação à EA: Conhecimento, Comprometimento, Sensibilização,Conscientização,Afetividade,Habilidades deAtivismo Ambiental, Envolvimento com a Proteção Ambiental e o Envolvimento da Organização na EA. Foram utilizadas aproximadamente nove questões por categoria.

A técnica escolhida caracteriza a abordagem quantitativa, tendo sido aplicado a escala Likert nas questões demúltipla escolha do ICD, o que possibilitou aidentificaçãoda significância dos dados coletados.Os processamentos estatísticosforam desenvolvidos via programa de estatística “Statistical Package for the Social Sciences” – SPSS versão 10.0. Os valores médios foram comparados através do teste ANOVA,ecomopós-testeotesteHSD(HonestlySignificantDifference),outestede Tukey.


ANÁLISE, DISCUSSÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOSA seguir apresentamos os valores médios alcançados em cada categoria (Tabela

1) e discutimos suas implicações no trabalho desenvolvido.

TABELA 1 – Resultados gerais das categorias.

Categoria Média Desvio-padrão

Conscientização 4,52 0,1609

Envolvimento da Organização 4,25 0,2350

Conhecimento 4,14 0,6621

Afetividade 3,80 0,6087

Sensibilização 3,75 0,4290

Comprometimento 3,70 0,3868

Envolvimento com a Proteção Ambiental 3,69 0,3720

Habilidades de Ativismo Ambiental 3,10 0,4244

Fonte: coleta de dados.

Entreosindicadoresanalisados,verificou-seumaltograudeConscientização,e Conhecimento dos indivíduos e que estes possuem a percepção do Envolvimento da Organização, mas em ordem decrescente observa-se que categorias relacionadas a aspectos individuais do envolvimento dos entrevistados, apresentam baixos valores.

Demodoaavaliarafidedignidadedosindicadoresdentrodapesquisa,aplicou-seotestedefidedignidadedeCronbach(Tabela2).Aanálisedetodaapesquisaacusoualfade0,950,oquepermiteconsideraraescalaconfiável,considerandooalfadeCronbachacimade0,60,geralmenteaceitável.OtestedeCronbachéumcoeficientedeconfiabilidade,ouseja, avalia a consistência interna dos dados, a homogeneidade do conjunto de variáveis (VIEIRA, 1980). Observa-se que as categorias que apresentaram menores valores de alfa foram as de Conhecimento e Afetividade, mas ainda assim com alfa acima de 0,60, possuindo então indicadores aceitáveis dentro das categorias pesquisadas.

TABELA 2 – Alfa de Cronbach.

Categoria Valor do AlfaConscientização 0,749Envolvimento da organização 0,854Conhecimento 0,621Afetividade 0,679Sensibilização 0,833Comprometimento 0,860Envolvimento com a proteção ambiental 0,891Habilidades de ativismo ambiental 0,900Geral 0,950



No instrumento aplicado também foram coletados informações que permitissem traçaroperfildosindivíduosentrevistadoseutilizartaisdadosparacorrelaçõescomas categorias pesquisadas.

Observou-se que a grande maioria dos funcionários pertence ao sexo masculino (70%) e na distribuição dos funcionários por faixa etária, as maiores concentrações estão nas faixas etárias dos 31 a 35 anos de idade (26,3%) e dos 26 a 30 anos de idade (26,0%), que somam um total de 52,3% dos funcionários. Observa-se um valor expressivo na faixa etária acima de 40 anos com um total de 17,6%.

A distribuição por tempo de trabalho na empresa mostrou as maiores concentrações nas faixas: acima de 1 e até 5 anos (28,7%), de 6 a 10 anos (29,7%) e na faixa de 11 a 15 anos (22,7%), com que somam um total de 81% dos funcionários. Se considerarmos as faixas da amostra acima de 6 anos de trabalho na empresa, temos um valor de 64%, oquetambémpodeserconsideradotemposuficienteparaqueoindivíduopossaterinternalizado em suas ações, as ações da empresa relacionadas ao SGA e a EA.

NoICDprocurou-se identificarquantashorasdecapacitaçãoos funcionáriosrecebem dentro da empresa, relacionando-as com horas em Educação Não-formal recebidas. Através da questão: “Quantas horas de treinamento você recebeu pela empresa?” verificou-se que asmaiores porcentagens são de funcionários que nãoreceberam nenhuma hora de treinamento/capacitação relativo aos conhecimentos de ISO14001(46,7%,N=151)edeEA(36,2%,N=117),aumentandoessesíndicespara59,7%(N=193)emISO14001e64,1%(N=207)emEAcomrelaçãoafuncionáriosquereceberam até duas horas de capacitação (Tabela 3). Tal resultado pode ser considerado pouco tempo de capacitação fornecido aos funcionários.

TABELA 3 – Horas de capacitação recebidas dentro da empresa.

Indicador: Nº Horas Certificados ISO 14001 Educação AmbientalN % N %

Nenhuma 151 46,7 117 36,2Até 2 horas 42 13,0 90 27,9De 3 a 5 horas 44 13,6 33 10,2De 6 a 8 horas 6 1,9 9 2,8De 9 a 11 horas 24 7,4 23 7,1De 12 a 14 horas 3 0,9 3 0,9De 15 a 17 horas 10 3,1 2 0,6De 18 a 20 horas 9 2,8 10 3,1Mais de 21 horas 34 10,5 36 11,1Total 323 100,0 323 100,0


Com relação à categoria Conscientização, observou-se que na totalidade dos indicadores esta obteve a média de 4,52, sendo a categoria que apresentou o maior valor médio. O indicador: Na escola, meu filho deve aprender questões relacionadas com a Natureza, Meio Ambiente e Ecologia, que venham a favorecer o desenvolvimento de


atitudes para a preservação ambientalteveamédia4,74;colocandoesseindicadorcomo muito importante dentre os indicadores. Este resultado vem ao encontro do que diz a Política Nacional de Educação Ambiental, na Lei nº. 9.795, de 27 de abril de 1999, sobre os objetivos fundamentais da EA:

Art. 5º. São objetivos fundamentais da educação ambiental:

I – o desenvolvimento de uma compreensão integrada do meio ambiente em suas múltiplasecomplexasrelações,envolvendoaspectosecológicos,psicológicos,legais,políticos,sociais,econômicos,científicos,culturaiseéticos;

II–agarantiadedemocratizaçãodasinformaçõesambientais;

III – o estímulo e o fortalecimento de uma consciência crítica sobre a problemática ambiental e social. (BRASIL, 1999)

Analisando todosos indicadoresdesta categoria, verificam-sevaloresmaiorescom relação ao agir coletivamente sobrepondo-se ao agir individualmente, característica marcante também em outras categorias. Por exemplo, o indicador Acredito que eu posso influenciar na solução de uma questão ambiental agindo em conjunto com outras pessoas possui uma média de 4,53 enquanto que o indicador Acredito que eu posso influenciar na solução de uma questão ambiental agindo sozinho teve um valor médio de 3,08. Verifica-senesteeemoutrosindicadores,queosfuncionáriosacreditamnasoluçãodosproblemas ambientais através de ações em grupo e não a partir de suas próprias ações.

Dentro de um enfoque voltado para a conscientização ambiental, acredita-se na premissadequesecadaindivíduofizersuaparteemrelaçãoàresponsabilidadeparacomomeioambienteeinfluencieparticipandonaresoluçãodosproblemas,aqualidadeambiental pode e será melhorada. Observa-se na amostra uma tendência errônea ao conceber a sua participação relevante apenas quando em ações conjuntas.

Verifica-se nas respostas dos funcionários certa discordância ao analisarmosos dados da categoria Envolvimento da Organização em relação à avaliação de concordância. A categoria apresenta a segunda maior média na percepção dos funcionários (4,25), conforme Tabela 1.

No indicador A empresa em que trabalho realiza frequentemente atividades com os funcionários objetivando a preservação do meio ambiente e no indicador A empresa realiza cursos de aperfeiçoamento e de atualização com os funcionários no que se referem às questões ambientais, ambas obtiveram valores médios de 4,20 na escala de concordância. Um valor alto que ao ser analisado se torna contraditório quando relacionados aos dados anteriores (Tabela 3), em que podemos ver que a maioria dos entrevistados responde ter recebido pouco tempo de capacitação ou não ter recebido.

Para Gohn (2006, p.28), a Educação Não-Formal é aquela que se aprende “no mundo da vida”, via os processos de compartilhamento de experiências, principalmente


em espaços e ações coletivos.Verifica-seaexistênciadeEducaçãoNão-Formal,poisosfuncionáriosafirmamexistircursosoferecidospelaempresa.

Os seguintes indicadores receberam grau de concordância de 4,03 e 4,0 respectivamente: Fui orientado pelas chefias quanto às questões de preservação ambiental e desenvolvimento sustentável e Fui orientado pelos colegas quanto às questões de preservação ambiental e desenvolvimento sustentável.Verifica-seatravésdestas questões, a existência de Educação Informal sobre as questões ambientais, mas não há reconhecimento por parte dos funcionários destas como sendo horas de capacitação. Para os funcionários deve estar sendo entendido que horas de treinamento/capacitação sãoaquelasemqueelesrecebemdentrodeumasaladeaulaeéauferidocertificado.

Conforme Oaigen (1996), dizemos ser Educação Formal aquela recebida na escola ou universidade, ou seja, no ensino formal. Já a Educação Não-Formal é aquela recebida na empresa ou cursos técnicos e a Educação Informal é aquela recebida em casa ou no trabalho por meio de conversas ou exemplos e atitudes vivenciadas no dia a dia. Nestecontexto,verifica-seaexistênciadeEducaçãoNão-FormaleInformal,poisosfuncionáriosafirmamexistircursosoferecidospelaempresaeorientaçõesdaschefiasecolegas quanto às questões de preservação ambiental e Desenvolvimento Sustentável.

O indicador que apresenta o maior grau de concordância nesta categoria (Envolvimento da Organização) foi Na empresa em que trabalho existe a preocupação com a preservação ambiental (rios, matas, animais, etc) com 4,69 de valor médio, seguido pelo indicador Na empresa em que trabalho existe a preocupação com o ambiente de trabalho, atingindo a média de 4,48. Nestas questões os funcionários podem estar visualizando ações da empresa relacionadas com o tratamento dos seus efluentes, bemcomoo cuidado como entornoda empresa considerandoo rio e avegetação ao seu redor, o que pode estar contribuindo para enriquecer suas percepções com relação à EA.

A análise destas respostas nos permite observar que os funcionários percebem a preocupação da organização com a preservação ambiental e com o ambiente de trabalho, isto se dá a partir dos requisitos da ISO 14001 onde são cobradas ações visando o bem estar dos funcionários e ações relacionadas ao DS. Assim sugere-se que o envolvimento da Organização, que se dá através dos requisitos da ISO 14001, passa a agir sobre a percepção dos funcionários, o que possibilita sustentação ao sistema SGA.

Nestas questões os funcionários visualizam as ações da empresa com o tratamento dosseusefluentes,bemcomoocuidadodoentornodaempresaconsiderandoorioeavegetaçãoaoseuredor.ConformeafirmaAndres(2001):

Melhorar o meio ambiente, através do uso sustentado dos recursos naturais será a bandeira das sociedades doravante. Inter-relacionar os meios de produção de forma equilibrada com a natureza permitirá a sobrevivência saudável, tanto da população, como das empresas. (ANDRES, 2001, p.16)


Na avaliação de concordância em relação à categoria Conhecimento relacionado a EA, a pesquisa aponta um valor médio de 4,14, sendo esta a terceira categoria melhor posicionada. O indicador que apresenta o maior grau de concordância foi A contaminação das águas, do solo e do ar é uma agressão ao meio ambiente (4,92), seguido pelo indicador: As agressões ao meio ambiente afetam a saúde das pessoas (4,83). O indicador As agressões ao meio ambiente são sempre irreversíveis, utilizado como controle, apresentou um baixo valor de concordância (2,64) conforme esperado, o que demonstra a atenção e conhecimento dos entrevistados. De um modo geral a categoria apresentou os maiores valores médios da pesquisa.

Nestacategoriaverifica-seumelevadograudeconhecimentodosfuncionáriossobre aspectos ambientais apesar da grande maioria declarar que não recebeu considerável carga horária de capacitação. Programas internos de reciclagem e redução de desperdícios, podem ser citados como exemplos em que os fucionários recebem instruções. Os treinamentos através de cursos de capacitação são direcionados as chefias, supervisão e gerentes, deixando a estes a incumbência de transmitir osconhecimentos aos seus subordinados. A maneira como está ocorrendo a transmissão dos conhecimentos, interpretada a partir dos dados obtidos no ICD, não é o modo mais eficazparaefetivarumprocessodeeducação,poisoconteúdo(ateoria)perde-senoprocesso da comunicação. A EA poderá ser melhorada com um planejamento prévio de instruções e o caminho correto que a educação deverá percorrer dentro da organização em busca de uma práxis efetiva.

A possibilidade de desenvolvimento da EA dentro desta organização vem ao encontrodassuasfinalidadesdeproporcionaratodasaspessoasoacessoparaquepossam adquirir conhecimentos dentro e fora das escolas com o intuito de protegerem e melhorarem o meio ambiente (Dias, 2000). Conforme Dias, ela deve ir onde estão as pessoas reunidas e os conhecimentos devem tratar das suas realidades sociais, econômicas, políticas, culturais e ecológicas (DIAS, 2000, p.110).

Na média referente a categoria Afetividade em relação à EA observou-se maiores tendências para os indicadores abaixo de 4,0, sendo a média geral em 3,80. O indicador: Não admito que o homem hoje em dia, ainda faça caçadas para matar animais silvestres teve a maior média 4,25, o que representa além da afetividade, certo grau de conscientização. Outro indicador representativo foi Gosto de assistir programas de televisão sobre meio ambiente com média de 4,05, sugerindo interesse e outros adjetivos tais como satisfação, agrado, alegria, etc., ligados ao fato de visualizar imagens da natureza. Podemos propor que há afetividade diante das questões levantadas considerando Afetividade Ambiental como a qualidade ou caráter de afetivo nas questões do ambiente e natureza.

Nas médias referentes a categoria Sensibilização sobre EA observou-se que na totalidade das variáveis obteve-se média de 3,75. Sensibilização Ambiental pode ser entendida como ter consciência e comover-se que as agressões ao meio ambiente podem ocasionar consequências graves às próximas gerações. O indicador Quando tenho que escolher entre dois produtos similares, sempre escolho aquele que é menos prejudicial às outras pessoas e ao meio ambientecomamédiade3,79verifica-seuma


moderada sensibilização dos respondentes frente às questões de ordem econômica, ou seja, na hora da compra de produtos que possam agredir o meio ambiente. No indicador Normalmente não compro o produto mais barato, caso saiba que ele prejudica o meio ambienteficoucommédia3,44.Verificamosaexistênciadeconhecimentodosfuncionários sobre tais questões e esses parecem pouco sensibilizados, pois os fatores econômicos pesam neste momento.

Conforme o resultado do indicador agredir o meio ambiente pode ocasionar consequências graves às próximas gerações (4,75) demonstra o grau de sensibilização dos indivíduos e vêm ao encontro do que diz Dias (2000):

Não se aceita mais a desculpa do “não sabia” para absurdas agressões ao ambiente. A questão ambiental está globalizada, sendo uma de suas dimensões mais poderosas, em termos de potencial de mudanças. (VIOLA apud DIAS, 2000, p 110)

EmrelaçãoàcategoriaComprometimento,podemosverificaratravésdosresultadosdos indicadores que sua média geral foi de 3,70. Os indicadores que apresentaram os maiores valores médios foram Procuro sempre comprar eletrodomésticos que consomem menos energia que obteve a média 4,43 e o indicador Procuro, insistentemente, reduzir o consumo de água, com a média de 4,21.

Observa-se a existência de certo grau de comprometimento em suas respostas, o que pode estar relacionado a busca de procedimentos gerenciais ambientalmente corretos, incluindo-se a adoção de um SGA. Mas não podemos deixar de sugerir que as respostas aos questionamentos em reduzir o consumo de água e energia elétrica podem estar relacionadas ao seu orçamento doméstico e consequentemente com o seu salário.

Ainda na categoria Comprometimento, observa-se nos indicadores Prefiro alimentos sem agrotóxico porque eles respeitam o meio ambiente (média 3,80) e Compro produtos orgânicos porque são mais saudáveis (média 3,45), que muitos dos respondentes argumentaram nas entrevistas, que nem sempre é possível adquirir os produtos ecologicamente corretos. Sabem que estes produtos são mais saudáveis e não prejudicam o meio ambiente, mas quase sempre são bem mais caros, assim, inviabilizandosuacompra.Porémquandoseverificaasdemaisquestõesrelativasaocomprometimento com o meio ambiente, nota-se que a média torna-se baixa. Quanto ao comprometimento dos indivíduos, podemos citar as palavras de Dias:

Hoje,trata-sedeumaquestãoderesponsabilidadeindividualecoletiva.Aofinaldodia, ao deitarmos, devemos ter feito alguma coisa em prol da melhoria e manutenção da qualidade ambiental. Devemos ter cumprido a nossa parcela de responsabilidade, independentemente da postura dos outros. (DIAS, 2000, p.110)


Diante deste contexto podemos sugerir que quando se trata de comprometer-se com o meio ambiente os participantes levam em conta o quanto vai lhes custar este comprometimento, isso contribui consideravelmente com o comportamento das pessoas dentrodasorganizaçõeserefletenasuapráxis.ConsideramosqueComprometimentoambiental é procurar reduzir de todas as formas possíveis, individual ou coletivamente, qualquer manifestação de degradação ambiental, tratando-se de fazer assumir compromisso, responsabilidade e envolver-se.

Dentro deste contexto podemos entender que só haverá pleno desenvolvimento do SGA se houver pleno compromisso e a responsabilidade de mudar e assumir novas formas de conduta. Quanto aos aspectos estratégicos para implantação da ISO 14001, observa-se a necessidade de alto comprometimento do pessoal (Donaire, 1995). Para Dias (2000. p.110) o comprometimento está entre asfinalidades daEA, que visa“Induzir novas formas de conduta, nos indivíduos e na sociedade, a respeito do meio ambiente”, conduta que deve ser assumida com comprometimento e responsabilidade. Assim, sugere-se que a categoria deveria possuir valores médios mais elevados já que comprometimento é fator essencial do SGA.

Na categoria Envolvimento com a Proteção Ambiental o indicador Estimulo outros a realizar boas ações de práticas de proteção ambiental obteve a média de 3,75. Verifica-senestascategorias,novamenteatendêncianasrespostasdequequalqueraçãoem prol do meio ambiente se dará em conjunto com outras pessoas e nunca com ações isoladas. Na ordenação dos indicadores através de seus valores médios, observa-se o agir coletivamente sobrepondo-se ao agir individualmente em ambas as categorias, de certo modo contrapondo-se ao que aponta a Política Nacional de Educação Ambiental, na Lei nº. 9.795, de 1999:

Art. 1º. Entende-se por educação ambiental os processos por meio dos quais o indivíduo e a coletividade constroem valores sociais, conhecimentos, habilidades, atitudes e competências voltadas para a conservação do meio ambiente, bem de uso comum do povo, essencial à sadia qualidade de vida e sua sustentabilidade. (BRASIL, 1999)

O artigo 5º propõe como um dos objetivos fundamentais da Educação Ambiental:

Art. 5º. – IV. O incentivo à participação individual e coletiva, permanente e responsável, na preservação do equilíbrio do meio ambiente, entendendo-se a defesa da qualidade ambiental como um valor inseparável do exercício da cidadania. (BRASIL, 1999)


DentrodesuasfinalidadesaEA“deveráfomentaraaçãocooperativaentreosindivíduos, os grupos sociais e entre as instituições”, mas, claramente referindo-se a teia de interações interdependentes que envolvem o ser humano e o ambiente (DIAS, 2000). Tais resultados podem estar fortemente atrelados ao modo como o SGA prevê suas ações, em que o coletivo é sempre enfatizado, o que pode estar levando a uma perda no comprometimento individual.

NaavaliaçãodeconcordânciaemrelaçãoàsHabilidadesdeAtivismoAmbientalobteve-se uma média geral de 3,10, sendo a categoria com menor valor médio. O indicador que apresenta o maior grau de concordância (4,06) foi: Peço aos colegas para ajudar no programa de reciclagem da empresa, seguido pelo indicador: participo ou organizo limpezas coletivas de lixo (3,88).

Para os resultados do teste de Análise de Variância (ANOVA) foram grifados em negritoecomentadosapenasosresultadosdosindicadorescomníveisdesignificânciaadotadaquandosig(resultadoestatisticamentesignificante)foiigualoumenorque0,05,assim,pode-sedizerqueoresultadoébastantesignificativo.

Observa-se na Tabela 4, entre as oito categorias analisadas, que na faixa de 3 a 14 horas de capacitação houve as maiores médias observadas em seis categorias, excetuando-se as categorias Afetividade e Envolvimento da Organização onde ocorreram as maiores médias na faixa acima de 14 horas de capacitação.

Verifica-se que 64,1% (N=207,Tabela 3) dos funcionários afirmam teremrecebido até duas horas de capacitação em EA, mas na totalidade das categorias as menores médias aconteceram nesta faixa. A pesquisa mostrou que quanto menor o númerodehorasdisponibilizadasemEAmenorograudepercepçãoambientalnascategorias analisadas.

Verifica-se naTabela 4, através dos resultados do testeAnálise deVariânciaque existe diferença significativa nasmédias das categoriasComprometimento,Sensibilização, Afetividade e Envolvimento com a Proteção Ambiental.

TABELA 4 – Comparação das categorias com as médias do tempo de capacitação em EA.

Educação Ambiental N Média Desvio-padrão P

Categoria: Conhecimento

Até 2 horas 207 3,93 0,38

De 3 a 14 horas 68 4,04 0,50 0,162

Mais de 14 horas 48 3,95 0,44

Categoria: Comprometimento

Até 2 horas 207 3,61A 0,56

De 3 a 14 horas 68 3,89B 0,45 0,001

Mais de 14 horas 48 3,82B 0,59


Educação Ambiental N Média Desvio-padrão P

Categoria: Sensibilização

Até 2 horas 207 3,66A 0,58

De 3 a 14 horas 68 4,01B 0,50 0,001

Mais de 14 horas 48 3,85AB 0,57

Categoria: Conscientização

Até 2 horas 207 4,19 0,52

De 3 a 14 horas 68 4,34 0,54 0,116

Mais de 14 horas 48 4,26 0,33

Categoria: Afetividade

Até 2 horas 207 3,34A 0,68

De 3 a 14 horas 68 3,57B 0,57 0,001


Categoria: Envolvimento da Organização

Até 2 horas 207 4,25 0,55

De 3 a 14 horas 68 4,25 0,61 0,999

Mais de 14 horas 48 4,26 0,58

Categoria: Habilidades de Ativismo Ambiental

Até 2 horas 207 3,06 0,69

De 3 a 14 horas 68 3,20 0,67 0,260

Mais de 14 horas 48 3,18 0,66

Categoria: Envolvimento com a Proteção Ambiental

Até 2 horas 207 3,60A 0,65

De 3 a 14 horas 68 3,93B 0,61 0,001


Fonte: coleta de dados.Obs.: (A) as médias são iguais entre si, mas diferente de (B); (B) as médias são iguais entre si, mas diferente de (A); (AB) não existe uma tendência de resposta, ou seja, o conjunto “n” da amostra na hora de responder a afirmativa parece indeciso.

Para estas categorias (com diferença significativa nasmédias) através dosresultadosdotestedecomparaçõesmúltiplasdeTukeyobserva-seque:NacategoriaComprometimento, os funcionários com até 2 horas apresentam comportamento de resposta diferente dos demais e média (3,61) inferior aos outros funcionários, sendo que os funcionários entre 3 a 14 horas de capacitação em EA, possuem as maioresmédias(3,89);nacategoriaSensibilização,osfuncionárioscomaté2horasapresentam comportamento de resposta diferente dos demais e média (3,66) inferior aos outros funcionários, sendo que os funcionários entre 3 a 14 horas de capacitação emEA,possuemasmaioresmédias(4,01);nacategoriaAfetividade,osfuncionárioscom mais de 14 horas apresentam média superior (3,68) aos outros funcionários, sendo os funcionários com até 2 horas apresentam comportamento de resposta diferente dos demais emédia (3,34) inferior a todos os outros; eEnvolvimento


com a Proteção Ambiental, os funcionários com até 2 horas (3,60) e mais de 14 horas (3,74), apresentam média inferior aos funcionários de 3 a 14 horas (3,93) de treinamento em EA. Quanto ao comportamento de resposta, houve divergência em todos os grupos.

Conforme Tabela 4, na categoria Envolvimento da Organização, não houve significância para esta categoria ser comentada.Mas verifica-se que asmédias nacategoria Envolvimento da Organização estão acima de 4,25. Podemos sugerir diante do exposto que existe um grau de Percepção Ambiental bastante elevado nesta categoria diante das demais, pelo fato das contribuições que a ISO oferece para a Empresa no tocante ao tempo dispensado em EA serem percebida independente da quantidade de horas de capacitação recebida. Lembrando, como já foi comentado, que a grande carga horária de EA se dá através da Educação Informal, e esta não é reconhecida pelos funcionários como capacitação.

Verifica-se naTabela 5, através dos resultados do testeAnálise deVariânciaque existe diferença significativa nasmédias das categoriasComprometimento,Sensibilização e Envolvimento da Organização. Para estas categorias através dos resultadosdotestedecomparaçõesmúltiplasdeTukeyobserva-seque:NacategoriaComprometimento, os funcionários com até 14 horas de capacitação em ISO apresentam média inferior aos funcionários com mais de 14 horas. Observa-se também que a tendência de resposta destes funcionários com mais de 14 horas foi diferente dos demais;nacategoriaSensibilização,osfuncionárioscomaté14horasdecapacitaçãoem ISO apresentam média inferior aos funcionários com mais de 14 horas. Observa-se também que a tendência de resposta destes funcionários com mais de 14 horas foi diferente dos demais; na categoriaEnvolvimento daOrganização, os funcionárioscom até 2 horas (4,31) apresentam média superior aos funcionários com 3 a 14 horas (4,08) e com média ligeiramente superior aos que possuem mais de 14 horas (4,30). Observa-se também que a tendência de resposta destes funcionários com até 2 horas foi diferente dos demais.

Nesta Análise de Variância entre as médias de horas de capacitação em ISO nota-se que nas categorias Comprometimento e Sensibilização as maiores médias foram nos funcionários com mais de 14 horas de capacitação. Já no fator envolvimento da organização a maior média foi registrada com os funcionários possuindo até 2 horas.

Portanto, conforme a Tabela 5 os funcionários com mais horas de capacitação em ISOpossuemmaiorcomprometimentoesensibilização.Masverifica-sequeasmédiasna categoria Envolvimento da Organização estão acima de 4,08. Podemos sugerir diante do exposto que existe um grau de percepção ambiental bastante elevado nesta categoria diante das demais, pelo fato das contribuições que a ISO oferece para a Empresa serem percebida independente da quantidade de horas de capacitação recebida.

Verifica-se nas respostas dos funcionários certa discordância se analisarmosos dados da categoria Envolvimento da Organização em relação à avaliação de concordância. Pois a média das respostas desta categoria foi de 4,25 (Tabela 1).


TABELA 5 – Comparação das categorias com as médias do tempo de capacitação em ISO 14001.

ISO 14001 N Média Desvio-padrão P

Categoria: Conhecimento

Até 2 horas 193 3,95 0,38

De 3 a 14 horas 77 3,98 0,45 0,887

Mais de 14 horas 53 3,96 0,51

Categoria: Comprometimento

Até 2 horas 193 3,66A 0,49

De 3 a 14 horas 77 3,69AB 0,68 0,025


Categoria: Sensibilização

Até 2 horas 193 3,72A 0,56

De 3 a 14 horas 77 3,73AB 0,65 0,033


Categoria: Conscientização

Até 2 horas 193 4,24 0,45

De 3 a 14 horas 77 4,15 0,60 0,122

Mais de 14 horas 53 4,34 0,50

Categoria: Afetividade

Até 2 horas 193 3,41 0,64

De 3 a 14 horas 77 3,37 0,72 0,074

Mais de 14 horas 53 3,62 0,66

Categoria: Envolvimento da Organização

Até 2 horas 193 4,31A 0,52

De 3 a 14 horas 77 4,08B 0,59 0,007


Categoria: Habilidades de Ativismo Ambiental

Até 2 horas 193 3,15 0,70

De 3 a 14 horas 77 2,96 0,68 0,081

Mais de 14 horas 53 3,20 0,61

Categoria: Envolvimento com a Proteção Ambiental

Até 2 horas 193 3,69 0,64

De 3 a 14 horas 77 3,62 0,72 0,305

Mais de 14 horas 53 3,80 0,53

Fonte: coleta de dados.Obs.: (A) as médias são iguais entre si, mas diferente de (B); (B) as médias são iguais entre si, mas diferente de (A); (AB) não existe uma tendência de resposta, ou seja, o conjunto “n” da amostra na hora de responder a afirmativa parece indeciso.

No indicador: a empresa em que trabalho realiza frequentemente atividades com os funcionários objetivando a preservação do meio ambiente e no indicador: a empresa realiza cursos de aperfeiçoamento e de atualização com os funcionários no


que se referem às questões ambientais, as duas questões obtiveram 4,20 na escala deconcordância.Eosindicadores:fuiorientadopelaschefiasquantoàsquestõesdepreservação ambiental e desenvolvimento sustentável e fui orientado pelos colegas quanto às questões de preservação ambiental e DS, receberam grau de concordância 4,03 e 4,0 respectivamente.

Observou-se uma forte educação Informal como meio de a organização atingir seus objetivos da EA e consequentemente proporcionarem a implantação do seu SGA. Sabe-se que a organização necessita da EA para dar sustentação ao seu sistema. Portanto, a necessidade de sustentação dos sistemas através da EA estará comprometida se a organização continuar a tratar a EA da forma como está tratando, ou seja, proporcionar capacitaçãoparapequenosgruposdegerênciaechefias,confiandoaestesatransmissãodos ensinamentos aos subordinados de forma Informal.

Relacionando a quantidade de horas de capacitação em EA e em ISO 14001 recebidas dentro da Organização com o grau de percepção ambiental destes funcionários, verificou-sequeosresultadosalcançadospelaOrganizaçãoadvêmprincipalmentedaEducação Informal, pois há informações dos funcionários sobre horas de capacitação edeinstruçõesdaschefias.Dentrodestecontexto,conclui-sequeascontribuiçõesdacertificaçãoISO14001paraEAemespaçoNão-Formal,proporcionaodesenvolvimentoda percepção ambiental.

CONSIDERAÇÕES FINAISObservamos que o conhecimento e habilidades de ativismo ambiental estão

latentes e ações como a participação e organização de limpezas coletivas de lixo se fazempresentes.Nestequesito,verificam-seosfundamentosdaISOemação,poiscobra-se cada vez mais respeito e cuidado com o meio ambiente, exigência essa que conduz coercitivamente a uma maior preocupação ambiental.

Neste contexto observa-se o envolvimento da organização e a preocupação em atender os requisitos, fundamentos e conceitos da ISO, proporcionando a EA em Espaço Não-Formal. Mas não está claro se este envolvimento e preocupação da organização são por convicção dos seus dirigentes com as questões ambientais ou simplesmente atender osrequisitosdasnormasNBRISO14001comointuitodereceberaCertificação.

Nãoseverificouumagrandequantidadedecargahoráriaemcapacitaçãodosentrevistados, mas observou-se uma expressiva quantidade de comportamentos e atitudes que de uma maneira geral evidencia a presença da EA. Não com teorias e slogans, mas com práticas do dia a dia onde se procura educar com ações e exemplos.

Na categoria Envolvimento com a Proteção Ambiental observam-se todas as outras categorias Conhecimento, Comprometimento, Sensibilização e Conscientização, integradas entre si, nas ações dos funcionários quando eles respondem que procuram comprar produtos que respeitam a natureza e evitam comprar produtos que causam poluição.


Observou-se uma forte Educação Informal como meio da organização atingir seus objetivos da EA e consequentemente proporcionarem a implantação do seu SGA. Mas as ações de Educação Não-Formal observadas foram capacitações sobre EA e ISO proporcionadosaossuperiores.Consequentementeossuperioresficamencarregadosde passar instruções informais aos seus subordinados.

Quanto à educação para a preservação e conservação dos recursos naturais, o grau de percepção para essas ações é razoável. Pois há uma preocupação com o futuro do ambiente,poisreconhecemqueosrecursospodemterumfim.AimportânciadaEAcomeça a ser reconhecida, como um instrumento de conscientização, sensibilização e comprometimento dos funcionários diante dos impactos ambientais.

Portanto, os dados coletados apontam para a existência na organização de ações quedemonstramEAparaoDesenvolvimentoSustentável,aumentandoasignificânciado grau de conscientização, tais como os programas de redução de resíduos, programas de diminuição de desperdícios de água e luz, entre outros. Estas ações além proporcionar para a organização um caráter de responsabilidade ambiental, desenvolve nos funcionários aprendizado Ambiental.

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Implantação do sistema Lean Manufacturing na linha de montagem da fábrica de tratores leves da empresa

AGCO do Brasil, na cidade de Canoas/RSFábio Ribeiro

Nestor A. Rancich Filho

RESUMOEste artigo tem por objetivo apresentar os resultados obtidos com a implantação do sistema

Lean Manufacturing (LM) na fabrica de tratores leves da empresa AGCO do Brasil, na cidade de Canoas/RS. O Brasil é um país com vantagens diferenciadas no agronegócio mundial, por apresentar terras propícias para a lavouramecanizada, clima favorável, parque industrial diversificado,equipamentos de tecnologia de ponta e, principalmente, muita área ainda disponível para o plantio e crescimentodaagricultura.Frenteaestecenário,asprincipaisindústriasdemáquinaseimplementosagrícolasdeorigemestrangeiracomfabricasnoBrasiltêminvestidosignificativasquantiasemprocessos de melhorias e automação de processos na busca de redução dos tempos de produção, de custos e desperdícios. O estudo apresenta um panorama de como funcionava a linha leve antes da implantação do sistema Lean Manufacturing – LM, os passos percorridos e os indicadores utilizados para medir os resultados antes e após a implantação do sistema LM.

Palavras-chave: Produção Enxuta. Lean Manufacturing. Just-in-Time. Sistema Toyota de Produção.

The implantation of the Lean Manufacturing (LM) system in the light range tractors production line of AGCO do Brasil, located on Canoas City, RS, Brazil

ABSTRACTThispaperinvestigatesthefirstresultsandbenefitsobtainedwiththeimplantationofthe

Lean Manufacturing (LM) system in the light range tractors production line of AGCO do Brasil, located on Canoas City, RS. Brazil presents differential advantages regarding world agribusiness due to the quality of the soil using mechanical technologies, favorable weather, diversify industry, high quality and technology equipment, and mainly huge and expressive amount of agricultural area available. Facing this scenario, agricultural implements and tractors foreign manufacturers have been investing large amounts of capital on manufacturing process optimization in order to findoutcostsreductionsinitiativesregardingscrapsandproductioneffectively.Itisshownanoverview on how this production line worked before the lean system implementation, each one

Fábio Ribeiro é bacharel em Administração pela ULBRA. Trabalhou na empresa AGCO no período de abr. 1993 até ago. 2010 e participou e acompanhou a implantação do sistema LM na AGCO.Nestor A. Rancich Filho é engenheiro, Doutor em Ciências Empresariais pela Universidade de León, Espanha, e professor de graduação e pós-graduação do curso de Administração da ULBRA.


of the steps of this process and the indicators used to evaluate the results before and after the implementation, of LM.

Keywords: Just-in-Time. Lean Manufacturig. Toyota Production System.

1 INTRODUÇÃOA grande competição no setor de implementos agrícolas obriga as empresas

produtoras procurarem constantemente melhorias de produtividade para obterem os melhores preços de venda dos produtos. Nesse sentido, as empresas têm como grande desafioomapeamento de seus processos e, consequentemente, a identificação devulnerabilidadesparapoderobterosmelhoresresultadosintermediáriosefinaisdaprodução dos equipamentos agrícolas.

A agricultura brasileira tem crescido ano a ano e os fabricantes de máquinas e equipamentos agrícolas precisaram atender as novas necessidades de produtividade do setor onde por um lado há um crescimento populacional no mundo e por outro uma redução paulatina da disponibilidade das áreas de plantio.

DiantedessecenárioaempresaAGCOdoBrasil,umaindústriadeimplementosagrícolas, vem ao longo dos últimos anos buscandomelhorar sua produtividadeoperacionalatravésdeprogramasdesenvolvidoseconsagradospelaindústriamundialdos setores oligopolizados altamente competitivos. Dentro dessa estratégia operacional citam-se os programas aplicados nos ambientes de produção, Just-in-Time, Seis Sigma, Qualidade Total, Lean Manufacturing, AIM1, entre outros. O sistema Lean Manufacturing, originado e desenvolvido no Japão pelo Sistema Toyota de Produção foi utilizado como referencia pela AGCO do Brasil para ser implantado na fabrica de tratores na cidade de Canoas/RS. Este artigo apresenta os principais resultados da implantação do sistema LM na AGCO do Brasil,

2 SISTEMA LEAN MANUFACTURINGConforme Ghinato (1996), o sistema Lean Manufacturing ou Sistema de

ProduçãoEnxutatevesuaorigemnaempresaToyotadoJapão,indústriadeveículosde transporte. O interesse da família Toyoda pelo ramo automobilístico iniciou após a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1910, quando presenciou o sucesso do “modelo T” da Ford. A Toyota Motor Company Ltd. foi fundada em 1937porKiichiroToyodaemumaépocaemqueascondições sócioeconômicasepolíticasdoJapãoconduziramafamíliaToyodanadireçãodaindústriaautomobilísticaque nascia no Japão na década de 1930. Já Liker (2005) e Ohno (1997) explicam queoSistemaToyotadeProduçãotevesuaorigemnaindústriaautomobilísticadoJapãoapósa2ªGuerraMundial,épocaemquea indústria japonesaencontrava-seem situação economicamente precária, com recursos escassos e baixa produtividade.

1 AIM – sigla que significa AGCO Improvement Methods, cuja tradução significa – Métodos de Melhorias da AGCO


O país, diante desse cenário, tentava reerguer sua economia e buscava alavancar a produtividade através da implantação de novas técnicas de produção, pois precisava atenderanecessidadedeseusconsumidoresqueobtinhampoucosrecursosfinanceirosao mesmo tempo em que possuíam necessidades distintas.

Após muitas análises do sistema de produção Fordista em massa, a Toyota percebeu que não seria possível a implantação do modelo desenvolvido por Frederick TayloreHenryFordnoiníciodoséculoXXnafabricaçãodoscarrosmodeloTdaFord.A crítica baseava-se na redução dos custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho, sem grandes preocupações com a qualidade do produto. O sistema de produção em massa da Ford foi criado para produzirumnúmeropequenodemodelosecadaumdessesemgrandesquantidades,isso só se tornava possível porque a Ford era uma empresa capitalizada, e atuava com grande expressão no mercado doméstico e internacional.

Omodelodeproduçãoemmassasejustificavapelomelhoraproveitamentodasmáquinasedareduçãodonúmerodesetups2, que chegavam a ter duração de um dia e eram realizados somente a cada três meses. Dessa forma, as fábricas tentavam produzir omáximopossívelcomosmesmosrecursosafimdediluiroscustosfixosemumaquantidade superior de produtos, reduzindo, assim, o custo unitário de seu produto final.Naépocadecrescimentoeconômicoelevado,acreditava-sequeocustodeumautomóvel minimizava em proporção ao aumento das quantidades produzidas.

Com o passar dos tempos, a demanda passou a ser mais fragmentada e os engenheiros da Toyota concluíram que não seria possível adotar mais o sistema de produção em massa. Assim, a Toyota desenvolveu um sistema de produção que fosse capaz de eliminar radicalmente os desperdícios gerados em seus processos fazendo com que sua produção fosse variada e em pequenos lotes em função da demanda marcada pela exigência de produtos cada vez mais diferenciados, de qualidade superior, prazos de entrega cada vez mais reduzidos e menores preços.

Desta maneira, surgiu o “pensamento enxuto” originando o Sistema Toyota de Produção com o princípio de obter o menor custo de produção, para obter melhores resultados de lucro. Segundo Ghinato (1996), o Sistema Toyota de Produção levou mais de vinte anos para ser consolidado, e sua essência consiste em produzir lotes pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Assim, Liker (2005) coloca queosegredoparasuasoperaçõeséaflexibilidade(tempodeatravessamento),quasesem perdas. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, desenvolvem mais do que umaúnicatarefaeexisteapreocupaçãoextremacomaqualidadedoprodutoemtodassuas etapas de fabricação.

O Sistema Toyota de Produção é um método racional que tem como propósito a redução de custos pela eliminação total de elementos desnecessários na produção. A produção dos tipos de unidades necessárias no tempo necessário e na quantidade

2 Setup – terminologia da língua inglesa para expressar o tempo de preparação de um processo ou de uma maquina para iniciar a produção de determinada peça.


necessáriaé a ideiabásicadesse sistema,afirmaMonden (1984).Namesma linhade pensamento, Ohno (1997) diz que é um sistema que trabalha para a eliminação completa dos desperdícios gerados no processo de produção objetivando o aumento da produtividade. Já Liker (2005) expõe sua visão em relação ao Sistema Toyota de Produção da seguinte forma:

O Sistema Toyota de Produção não é um kit de ferramentas. Não é apenas um conjunto de ferramentas enxutas como just-in-time, células, 5S, kanban, etc. Éumsistemasofisticadodeproduçãoemquetodasaspartescontribuemparao todo. O todo em sua base, concentra-se em apoiar e estimular as pessoas paraquecontinuamentemelhoremosprocessoscomquetrabalham.(LIKER,2005, p.53)

Portanto,ficaclarooobjetivodoSistemaToyotadeProduçãoapartirdosconceitostrazidos em relação à ideia central de redução de toda e qualquer perda que possa haver no processo produtivo, otimizando os processos de forma geral e, consequentemente, resultando em agilidade, qualidade e redução do custo do produto.

Comumaabordagemmaisabrangente,Womack3(apudLiker,2005)defineoLean comoumprocessocompostodecincoetapas:definiçãodovalordocliente,definiçãodofluxodevalor,fazerofluxodevalor“fluir”,“puxar”apartirdoclienteebuscarconstantemente a excelência.

A partir da abordagem de Liker (2005), percebe-se que o Sistema Toyota de Produção é um sistema que trabalha muito além das reduções de desperdícios no processoprodutivo,poisatravésdessepensamentoofocoéavisãodedefiniçãodevalordo cliente. Conforme Antunes et al. (2008) o Sistema Toyota de Produção, representa, a articulação das técnicas e princípios que foram utilizados para eliminar as sete perdas: perdaporsuperprodução,perdanotransporte;perdanoprocesso;perdapordefeito;perdanoestoque;perdanamovimentaçãodemateriais;eperdasporespera.Portanto,de acordo com os conceitos apresentados, o Sistema Toyota de Produção possui como função, através da eliminação de tudo que não agrega valor ao produto, a agilidade de respondercomagilidadeporpartedascorporações,flexibilidade,qualidadeeinovaçãoàsconstantesflutuaçõesdedemandadomercado.

Segundo Liker (2005), o diagrama da Figura 1, denominado “Casa do Sistema Toyota de Produção” tornou-se um símbolo da estrutura do sistema. A casa ilustra um sistema estrutural, onde as colunas externas, Just-in-time (JIT) e a Autonomação significamospilaresdosistema,otelhadorepresentaasmetasdemelhorqualidade,menor custo e menor lead time (tempo de atravessamento do item). No centro do sistema, estão as pessoas, e na sua base estão os processos e a preocupação do nivelamento da

3 WOMACK, James P., and Daniel t. Jones. Lean Thinking:Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon &Schuster, 1996.


produção, tanto em volume quanto em variedade. Uma programação nivelada (Heijunka) obtém a estabilidade do sistema de produção e estoques baixos.

FIGURA 1 – Casa do Sistema Toyota de Produção.Fonte: Liker (2005, p.51).

O sucesso da implantação do Sistema Toyota de Produção depende tanto da aplicação das ferramentas em melhorias de processos quanto da capacitação das pessoas em solução de problemas, estabelecendo uma cultura permanente de melhorias aplicadas aos processos internos das empresas, que impulsionam o desempenho esperado junto aosclientesegerammelhoresresultadosfinanceirosàempresa.

Portanto, a base do Sistema Toyota de Produção, consiste na total e absoluta eliminação de desperdícios. Para que esse objetivo seja atingido, surgem os dois pilares de sustentação do sistema: o Just-in-time e a Autonomação, mantendo uma relação de dependência direta com diversos outros elementos do sistema.

Just-in-time, segundo Shingo (1996), significa que cada processo deve serabastecido com os itens necessários, na quantidade necessária, no momento necessário. Para que isso seja possível, o JIT conta com o sistema Kanban, meio de sinalização paraseobterofluxodaproduçãonotempoexato,semaformaçãodeestoque,anãoser somente para atender o ciclo da produção entre os processos. O abastecimento da linha de produção deve ser feito somente a partir da real demanda e no tempo certo. Conforme Shingo (1996), o efeito gerado pelo Just-in-time refletena relaçãoentreclientes e fornecedores internos e externos, cada fornecedor deverá suprir a necessidade de seus produtos a seu cliente somente na quantidade e no momento em que esses forem


ser utilizados pelo processo do cliente. Isso implica entregas frequentes em quantidades pequenas para que não haja formação de estoques tanto de matérias-primas como de produtosemprocessoefinal.Assim,trabalharcomestoquezero,explicaOhno(1997),seria o estado ideal, do ponto de vista da gestão da produção, no entanto, é muito difícil de aplicar o Just-in-time ao plano de produção de todos os processos de forma ordenadaparaumprodutoenvolveinúmeraspeçasecomponentesOJust-in-time é o pilar de sustentação do Sistema Toyota de Produção com a função de fazer a produção trabalhar com os menores estoques possíveis.

O outro pilar do Sistema Toyota de Produção é Autonomação que pode ser interpretada como um controle autônomo de defeitos. Para Monden (1984, p.5) a Autonomaçãosignifica“construirnummecanismoummeioparaprevenirmateriaisdefeituosos na produção em massa, em máquinas ou linhas de produtos”, sendo umaverificaçãoautônomadeirregularidadesenvolvidasnoprocesso.Essecontroleautônomoéummecanismoondeéfixadoumdispositivodeparadaautomáticadoprocessoquandoidentificadaaproduçãodeitenscomdefeitos.

Ainda, de acordo com Monden (1984), apesar de envolver algum tipo de automação, não é limitada ao processo da máquina, e é utilizada em conjunto com a operação manual. É uma técnica para detectar e corrigir defeitos de produção através de um dispositivo para detectar anormalidades e defeitos (Poka-yoke), aliada a uma maior autonomia dada aos operadores dos processos, que têm liberdade para buscar soluções para problemas de produção e até mesmo a possibilidade de parar a linha ou a máquina, quando anormalidades ou defeitos ocorrem.

Ohno (1997) concorda com Monden (1994) quando diz que a Autonomação é conhecida também como automação com um toque humano e desempenha um duplo papel, eliminando a superprodução e evitando a produção de produtos defeituosos, apoiando, desta maneira o Just-in-time.

A Autonomação apoia e complementa o JIT, pois impede a fabricação de produtos defeituosos, elimina a superprodução e para automaticamente no caso de anormalidades na linha, permitindo que a situação seja investigada.

3 METODOLOGIAOpresentetrabalhoclassifica-secomoumapesquisaexploratória,descritivae

estudodecaso,queteveporfinalidadeobservar,registrar,analisarecorrelacionarosprincipais indicadores da produção na linha de montagem de tratores leves da empresa AGCO do Brasil antes e após a implantação do sistema Lean Manufacturing

Outracaracterísticarelevanteemrelaçãoàpesquisaéadefiniçãodesuanatureza,que pode ser qualitativa ou quantitativa de acordo com as características da coleta de dados a ser utilizada no trabalho. O presente estudo se apresenta com abordagem quantitativa.


Os instrumentos utilizados na coleta de dados para este trabalho foram a análise de documentos e relatórios, observação participante e entrevistas. Assim, com o levantamento das informações descrevem-se as principais características do funcionamento da linha de montagem de tratores leves da AGCO do Brasil antes da implantação do Sistema Lean Manufacturing. Descreve-se o processo de implantação do Sistema Lean Manufacturing na área de manufatura relatando as principais etapas planejadas, desenvolvidas e colocadas em pratica, por meio das entrevistas realizadas comosprofissionaisdaempresa,pesquisasemrelatóriosedocumentosdisponibilizadospela área de manufatura., com os respectivos indicadores de desempenho utilizados pela empresa para representar a evolução e melhorias obtidas após a implantação do Sistema LM.

Na coleta de dados realizou-se também entrevistas com um diretor de manufatura, um gerente do AGCO Improvement Method –AIM, um supervisor de manufatura, dois técnicos de processos, dois líderes técnicos, três operadores multifuncionais e mais dez pessoas que integraram a equipe que participou das fases de desenvolvimento, projeto de implantação, aplicação e controle do Sistema LM na fábrica. As entrevistas foram aplicadasatravésderoteirosdeformasemiestruturada.Ocritérioparadefiniçãodotipoderoteirodeentrevistaaplicadoparacadaprofissionalfoibaseadonafunçãoenoconhecimento de cada participante em relação ao sistema LM. A técnica de observação participante também foi utilizada neste estudo, uma vez que um dos autores deste artigo teve permissão para pesquisar, observar e participar do caso estudado no ambiente em que foi detalhado. Após a coleta de dados, todas as informações foram analisadas detalhadamente, destacando-se as de maior relevância na comparação entre a situação antes e após a implantação do sistema LM na linha de montagem de tratores leves da AGCO.

4 DESCRIÇÃO DO FUNCIONAMENTO DA LINHA DE MONTAGEM DE TRATORES LEVES ANTES DO SISTEMA LEAN MANUFACTURINGA linha de montagem da área de Manufatura da AGCO do Brasil é dividida entre

linha pesada e linha leve, onde a primeira se caracteriza pela montagem de tratores agrícolas de 138 a 215 cv (cavalo vapor) e a segunda, denominada leve, onde são montados tratores agrícolas de 50 a 130 cv, considerados os tratores de baixa potência. Os modelos montados na Linha Leve são: MF250, MF255, MF265, MF275, MF283, MF290, MF291, MF292, MF297, MF298 e MF299. Cada modelo possui variações demontagemdeacessóriosopcionais, conformesolicitaçãodocliente.Ofluxodemontagem da linha leve ocorre em uma esteira que comporta no máximo 25 máquinas, cada uma delas posicionada em cada um dos 25 estágios da linha sequencial de montagem. A montagem funciona de forma “stop and go”, ou seja, a esteira para por um tempo determinado em cada estágio para que os operadores executem suas funções sem que saiam dos seus postos de trabalho.


Para melhor coordenar os processos, a linha leve divide-se em duas fases: a primeira,chamadadelinha1,aqualfuncionaemumfluxocontínuo,divididoem13células posicionadas de forma intercalada (células postas nos dois lados da esteira) ocupando uma área de 41 metros de extensão, que iniciava a partir da chegada na linha de montagem do monobloco (parte do trator composta pelo eixo traseiro, espaçador, transmissão, motor e eixo dianteiro). O monobloco passava pela montagem do radiador, hidrostática, tubulações, tanque de combustível, conjunto de válvulas, alternador e minicapuz. A segunda fase, chamada de linha 2, estava posicionada na sequência da montagem realizada pela fase 1, estando dividida em 12 células em uma área disponível de 40 m de extensão. A montagem, nesta segunda fase, iniciava a partir da montagem dascabinaspassandopelainclusãodasoleira,toldo,rops,abastecimentoelubrificação,capuz,pré-filtro, telasdeproteçãofinalizandopelamontagemdospneusdianteirose traseiros. Em determinados pontos das duas fases, ocorriam pontos de inspeções e revisões.

A linha leve é responsável por aproximadamente 83% da produção de tratores agrícolas na planta de Canoas. Diariamente são montados nessa linha, em torno de 115 máquinas, sendo 55% destinada para o mercado nacional e 45% para o mercado de exportação, atendendo mais de 40 países.

A equipe da produção contava com 130 pessoas diretas: 2 líderes técnicos, 116 operadores multifuncionais, 6 operadores especialistas e 6 revisores. Os líderes técnicos respondem ao supervisor da linha leve quanto ao alcance das metas diárias de produção e fluxodemontagem,ouseja,peloandamentodalinhademontagemdeformageral.Sãoeles que coordenam as atividades realizadas pelos operadores multifuncionais da linha demontagem,operadoresespecializadoserevisores.Háumlídertécnicoparacadaumadas duas fases da linha de montagem. Os operadores multifuncionais são responsáveis por desempenhar todas as atividades operacionais que envolvem a linha de montagem e são divididos por células de montagem alterando de posto a cada duas semanas. São responsáveis pela montagem efetiva do produto. Os operadores especializados são responsáveis pela solução de problemas que são detectados sem previsão, e precisam garantir que a linha de montagem não tenha interrupções por pequenos imprevistos, tais como falta de peças, necessidade de ausência de algum operador, troca rápida de ferramentas, entre outras situações. Os revisores realizam as inspeções sob dois aspectos: verificandoseamontagemdoprodutoestásendoexecutadaconformeosprocedimentoseverificandoseoprodutoqueestásendomontadoconformeasespecificaçõesexigidaspela área da engenharia e qualidade.

Os tratores eram produzidos em grandes lotes de mesmos modelos visto que a programação da produção era determinada apenas por uma previsão anual com ajustes mensais estimados pela área de Vendas, que passava a programação para a área de Planejamento e Controle da Produção (PCP). A área de Compras de Materiais Produtivos, responsável pela compra de matéria-prima também recebia a mesma previsão de venda e depois dos acertos, a programação era informada à linha de montagem. A programaçãodaproduçãonãoerarealizadaapartirdospedidosconfirmadospelos


clientes, obrigandoos tratoresprontosficar emestoque aguardandoospedidosdecompra pela rede de concessionárias. A manufatura era preparada para trabalhar em escala,nãohavendoflexibilidadenaproduçãoparamodelosdiferentesdemáquinasem uma mesma sequência.

O nivelamento da produção também não era feito, pois o ponto de origem da produçãonãopartiadopedidoefetivado,máquinascommúltiplasfunçõesnalinhanão existiam e não havia o balanceamento dos operadores. Desse modo, quando havia a necessidade da produção de máquinas de modelos distintos, perdia-se muito tempo com troca de ferramentas e ajustes.

A linha leve produzia em torno de 100 tratores por dia com 150 colaboradores diretamente ligados à operação de montagem, obtendo 84,6% de produtividade em 2005.Aproduçãodiáriademáquinaseracompostaporumnúmerorestritodemodelos,fato que resultava em níveis elevados de tratores prontos em estoque. Nem sempre o trator produzido era compatível com a demanda efetiva do mercado, gerando perdas por superprodução, estoque e re-trabalho, já que muitos tratores precisavam passar por novas operações para que fossem ajustadas de acordo com a solicitação do cliente, chamadas pela AGCO de transformações.

A linha de montagem funcionava em um layout por células, onde a esteira da linha passava por três fases, necessitando de uma área extensa, a qual não obtinha uma organização funcional apesar das práticas parciais dos 5S, além de despender de um grandenúmerodeoperadoresnoprocessodamontagem.Olead time da produção era de 4,5 dias, sendo que o tempo de atravessamento do item é considerado a partir da montagem do eixo traseiro, passando pela montagem do monobloco, montagem da máquinacompletanalinha,revisãofinaleencaminhamentoparaestoquedeprodutoacabado.

Quantoaosestoquesdematéria-primaecomponentes,existiammúltiplospontosde armazenagem para o mesmo item, sendo que grande parte do estoque alocava-se emparaleloàlinhademontagemdificultandoaorganização,afuncionalidadedalinhademontagemeaidentificaçãodeproblemas.Pelanãoexistênciadeumsistemadepagamento de peças, que faz com que não exista uma forma puxada no controle dos estoques, o abastecimento de matéria-prima para a linha dependia somente da percepção do operador, sendo este o responsável pelo abastecimento da linha de montagem. Esta forma de abastecimento contrariava totalmente o sistema Just in time, que preza a peça certa, na quantidade certa, no momento certo, o que faria com que a montagem funcionasse de forma contínua. Além disso, essa prática resultava em perdas por movimentação e exigia esforços físicos de forma demasiada dos operadores no que se refere à ergonomia. O abastecimento dos itens do fornecedor à fábrica também não funcionava de forma puxada, resultando em faltas de determinadas peças e excesso de outras peças, gerando elevados índices de estoque de matéria-prima e conjuntos, não respeitandoofluxodemateriaiscausandosuperprodução,eacumulandodesperdíciocomo perdas por espera, transporte, movimentação, entre outras.


O sistema Kanban funcionava apenas com doze fornecedores que juntos somavam em torno de trezentos itens. Foram escolhidos para trabalhar nesse sistema, fornecedores de decais, pequenos componentes de borrachas e fixadores (parafusos, porcas earruelas). Os acionamentos do Kanban eram feitos através das próprias embalagens, fatoquegeravaproblemasquandoembalagenseramextraviadaseoudanificadas.Oabastecimento da linha, em relação aos itens mais robustos, era feito por empilhadeiras locadas, o que elevava ainda mais os custos com transporte, pois não existiam rotas de abastecimentodefinidas.

Outra característica da linha de montagem antes do sistema LM era a falta de padronização de tarefas, pois os montadores operavam da forma como eles acreditavam estar correta, tornando a linha suscetível a erros e re-trabalhos. A falta de padronização implicou em até 21 deméritos por produto no ano de 2005, índice de medição do produto acabado. A falta de padronização das operações também implicava na funcionalidade ergonômica das atividades, pois os montadores faziam mais esforço do que o necessário e de maneira incorreta. Os operadores não trabalhavam de forma multifuncional, pois cadamembrodaequipepossuíasuafunçãoespecíficadentrodoprocessodemontagemsem que fosse possível a absorção de maiores conhecimentos das demais operações do processo de forma prática. Os operadores não tinham acesso a informações como númerodemáquinasmontadasacadamomentoemetadeproduçãodiáriaemensal,pois não havia gerenciamento ou controle visual da produção, uma vez que essas informações eram de conhecimento restrito dos líderes técnicos da linha. Não se obtinha o conhecimento do tempo takt4 (takt time) por nenhum dos colaboradores, pois não se conhecia o tempo de compra das máquinas pelo mercado. O takt time consiste no intervalo de tempo necessário para produção de uma unidade no ritmo ditado pela demanda. A revisão das máquinas quanto à detecção de erros de montagem equalidadedoprodutoocorrianofinaldetodooprocesso,foradalinhademontagem,resultandoemaltoscustosdanãoqualidade,dificuldadesquantoàcomunicaçãodosproblemas aos operadores e alto lead time, sendo que somente no processo de revisão finalotempoerade7horas.Arevisãofinalobtinha6linhasderevisãototalizando54funcionários nesse processo. Os tempos de espera e inspeção juntos, representavam 77,9% do tempo de revisão.

5 PLANEJAMENTO, IMPLANTAÇÃO E SUSTENTAÇÃO DO SISTEMA LEAN MANUFACTURINGA implantação do sistema LM na ACGO foi realizada de forma gradativa. O

planejamento do projeto foi realizado em um período aproximado de 34 semanas, e seu início no ano de 2006. Esse projeto foi dividido em três fases: i) Planejamento, ii) Implementação e iii) Sustentação. Para auxiliar nesse processo, a AGCO contratou

4 Takt é uma palavra alemã para ritmo ou compasso. Significa a razão da demanda do cliente. O Takt é utilizado para estabelecer o ritmo de produção.


consultores externos através de uma empresa especializada denominada Lean Consultores.

Na fase de planejamento foram mapeados todos os processos da área de manufatura, envolvendo: o estado atual: como o processo se encontra no momento do levantamentodasinformações;oestadoideal:comosedesejaqueoprocessofiquevisando os melhores resultados, e o estado futuro: como realmente o processo pode ficarcomosrecursosdisponíveis.

Omapeamentodofluxodeinformaçõesedemateriaisdamanufaturafoirealizadocomoobjetivodeidentificaçãodefalhasnoprocesso,oportunidadesdemelhoriasepossíveisalteraçõesnosprocessosparaqueosistemaobtivesseofluxodesejado.Apartir disso, foi realizado um levantamento das oportunidades de melhorias, originando adefiniçãodasmetasaserematingidasquantoa:produçãopuxada,eliminaçãodedesperdícios, redução do tempo de atravessamento do produto, redução de custos, aumentodaprodutividade,aumentodaqualidade,aumentodaflexibilidadedaprodução,redução de inventários, aproveitamento dos espaços com novo layout, melhoria contínua e aumento da satisfação dos funcionários através de uma ergonomia mais adequada aos processos.

Após definidas asmetas, passou-se para a fase do projeto de implantação eestruturação do LM, com o cuidado de estarem alinhados e aprovados pela alta e média gerência. O projeto de implantação foi divulgado a todos os participantes, contendo seus objetivos, metas, mensuração do desempenho, estruturação das equipes e o retorno esperado das melhorias.

Asegundafasefoirealizarasmodificaçõesnecessárias.AimplantaçãodoLMiniciou com treinamentos técnicos e comportamentais, seguindo-se do mapeamento doprocesso efluxode valor das células que sofreriam asmudanças, seguindo-sedos eventos kaikakus (semana da mudança). Foram realizados workshops para a divulgação do projeto dentro da fábrica e eventos com foco na motivação e promoção às mudanças e a implantação do LM. Um trabalho intenso foi feito quanto à divulgação e nivelamento dos conhecimentos referentes ao projeto. O método utilizado para divulgar o processo consistiu em fundamentar os conceitos e buscar o nivelamento do conhecimento dos participantes dos eventos kaikakus através da realização de encontros entre os participantes e os coordenadores da consultoria. Após, foram realizados outros treinamentos técnicos e comportamentais com todos os funcionários envolvidos na manufatura, pois era necessário o entendimento profundo de todos os níveis hierárquicos quanto à mudança de paradigmas pela qual a empresa estaria passando.

Os encontros realizados foram em um total de nove (9) para capacitação e treinamento dos conceitos e fundamentos do sistema enxuto, mapeamento dos fluxosparaagregarvalor,alinhamentodosconceitos,fluxodemateriais,tempotakt do abastecimento das linhas de montagem, recebimento de materiais, estocagem e abastecimentosemkits,nivelamentoeritmoefluxocontínuoeflexível.Parareforço,aempresadefiniuummétodoparadivulgaroLMatravésdacriaçãodeumjornalinterno para informar os objetivos do projeto, a mentalidade lean, a forma de trabalho


e os resultados esperados, juntamente com a distribuição de cartazes por toda a fábrica. Resumos de livros indicados para aprofundamento no assunto em forma de cartilhas e apostilas criadas pela empresa Lean Consultores também foram utilizados com a mesmafinalidade.

A implantação gradativa do Sistema LM foi ocorrendo através dos encontros kaikakus, destinados a implantação de melhorias com duração de no máximo uma semana. Os kaikakus é uma técnica de encontro com equipe multifuncional de pessoas quepromoveumatransformaçãosignificativanoprocessoprodutivodeformaradicaleprofunda,ocorrendoemetapasordenadastendocomofinalidadeeliminardesperdícios,reduzir o lead time e realizar o melhor sistema enxuto possível. As mudanças através do kaikakuforamorientadaspelosmapasdofluxodevalor,envolvendoplanejamento,execução, monitoramento e padronização.

As mudanças ocorreram através das propostas de sugestões dos funcionários da fábrica. As equipes kaikaku eram formadas no máximo por doze pessoas: um coordenador, eleito pela própria equipe, possuindo a função de representá-la e conduzirasatividades;olídertécnicodosetorondeestavasendorealizadookaikaku;osupervisordaáreaquesefaziapresenteemtodososeventos;funcionáriosdeoutrosetor onde ocorreria o próximo kaikaku;funcionáriosdasáreasdeapoiocomoCompras,Manutenção,SegurançadoTrabalho,Qualidade,Vendas,RHeAdministrativo;eosfuncionários do setor onde ocorreria a transformação. Cada equipe apresentava seu projeto de melhoria e, após a aprovação, a implantação era efetivada e divulgada seus resultados de melhorias. Os encontros kaikakus chegaram a um total de 56 no primeiro ano, envolvendo os processos de usinagem, montagem, pintura, revisão e supermercados5.

O primeiro passo na técnica kaikakuseraidentificarasituaçãoatualdecadacélulaou processo de produção. O mapeamento do estado atual de cada grupo de células foi feito através de coletas de dados em relação a todos os processos decorrentes da produção como o tempo unitário de operação das peças, o tempo de ciclo do processo, númerodeturnos,númerodeoperadores,tempodesetup, quantidade de componentes ou conjuntos em estoque e tamanho dos lotes.

No segundo momento elaborava-se o mapeamento da situação futura desejada com as melhorais projetadas e desenvolvidas nos processos. Esta técnica levantava algumas questões, tais como: o tempo takt; os locais de possibilidade de implantação dofluxocontínuo;Aspessoasnecessáriasparaasoperações;Adefiniçãodoloteideal;Os locais necessários de um supermercado e kanban;Adefiniçãodoprocessopuxador;Adefiniçãodafrequênciadeliberaçãodasordensdefabricação;Aformacomodeveriaocorreronivelamentodaproduçãoedomixdeentradanalinha;Asdefiniçõessobrea necessidade das melhorias de processos.

5 Supermercado – termo utilizado pela empresa para o sistema de abastecimento da produção utilizado pelo Centro de Distribuição, através da disposição em caixas e prateleiras diversas peças e componentes dentro do CD.


Na terceira etapa, adotaram-se as propostas de melhorias, a estabilização e a padronizaçãodasmesmas.Paracadanovoprocedimentoidentificado,asalteraçõesforamregistradaseumnovopadrãodeoperaçãofoidefinido,originandooProcedimentoOperacional Padrão (POP). Cada POP contém as informações referente etapas detalhadas do processo com seus tempos e ilustrações, inclusive fotos. Todos os novos procedimentos foram criados e validados pelas equipes kaikakus, juntamente a área de aplicação. Após a fase de implantação do sistema LM, manteve-se um programa de autoavaliações em níveis sobrepostos que passaram a funcionar como auditorias internas aplicadas aos vários processos do sistema produtivo. A gerência acompanhava mensalmente a supervisão de fábrica observando o processo produtivo de forma geral, asupervisãoacompanhavaaliderançatécnicasemanalmentenoprocessoespecíficodemontagem e abastecimento da linha e os líderes técnicos tiveram a responsabilidade da aplicação prática junto aos operadores multifuncionais com seus respectivos detalhamentos. Treinamentos periódicos continuaram na área de manufatura com o objetivo de manter vivos os princípios do sistema LM e o Kaizen para incentivar as pessoas exporem suas ideias de melhorias nos processos, na forma de trabalhar.

6 DESCRIÇÃO DA LINHA DE MONTAGEM DE TRATORES LEVES E DOS PROCESSOS ENVOLVIDOS APÓS A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA LEAN MANUFACTURINGApós a implantação do sistema LM, a linha leve de tratores passou a trabalhar

deformasignificativamentemelhoreváriosfatorescontribuíramparasuaevolução.Aprodução passou a funcionar de forma puxada, ou seja, a partir dos pedidos feitos pelos clientes, que fez com que a linha passasse a produzir quase que exclusivamente tratores compedidosdecompraconfirmados,portantoentreguesefaturadostãologoconcluídos,reduzindo, assim, o estoque de tratores prontos na fabrica. A produção passou a funcionar deformaflexível,atendendoademandadediferentesmodelosdemáquinas,comprazosdistintos, parcialmente nivelada com um tempo takt reduzido para de 7 minutos. A linha de montagem de tratores leves passou a produzir 115 unidades por dia com uma equipe de 130 colaboradores envolvidos diretamente na produção sendo 2 líderes técnicos, 116 operadores multifuncionais, 6 operadores especializados e 6 revisores, resultando em uma produtividade de 94%, praticamente 10% acima da situação anterior ao LM. O layout da fabrica continuou sendo do tipo celular, com algumas melhorais através da padronização de operações e o deslocamento dos estoques para um mercado de peças, o que permitiu reduzir em 30% a área de produção correspondente, passando a ter duas fases, assegurando maior agilidade no processo.

Essas ações junto à incorporação da revisão final pela linha demontagemreduziram o lead time para 1,8 dias, atendendo melhor, as exigências dos clientes quanto ao prazo de entrega. Com a padronização das tarefas foi possível deslocar arevisãodasmáquinas,antesrealizadanofinaldoprocessoprodutivo,paradentro


da linha de montagem, reduzindo perdas geradas através de re-trabalhos e tempo de máquina parada.

Osestoquesqueficavamaoladodalinhaforamalocadosparaumaáreachamadade Centro de Distribuição (CD), tornando a linha mais organizada e funcional e os estoques mais controlados. A distribuição da matéria-prima passou a ser por meio do sistema de pagamento de peças, ou seja, compra-se somente o item necessário na quantidade necessária abastecendo no tempo certo, incorporando o princípio Just-in-time.

O abastecimento da linha de montagem passou a ser feito através de kits pré-montados transportados por veículo guiado automaticamente denominado AGV (Automatic Guided Vehicle).Ofluxodetodaacadeiadesuprimentodalinhadesdeo estoque passou a ser de forma puxada, melhorando o controle e acuracidade dos mesmos.

7 OUTRAS MELHORIAS OBTIDAS COM O SISTEMA LMComaimplantaçãodosistemaLMforamobtidasmelhoriassignificativasem

diversas áreas, a seguir descritas.

a) Planejamento e controle da produçãoAs áreas de Vendas de Produtos, Administração de Vendas e Marketing do Produto

desenvolvem o plano de vendas anual, sendo revisado semanalmente a partir dos pedidosconfirmadospelosclientes.OplanodevendaséinformadoviaERP(Enterprise Resource Planning) para o Planejamento da Produção. O ERP é uma ferramenta que proporciona a distribuição de todas as informações da produção dentro da empresa em tempo real de forma eletrônica integrando os departamentos da empresa.

A área de Planejamento da Produção informa a necessidade de materiais para a área de Suprimentos via programa MRP (Manufacturing Requirements Planning). Os volumes mensais de produção são distribuídos ao longo das semanas através da utilização de planilhas de produção que são atualizadas diariamente. Por meio destas planilhas se tem o conhecimento de todos os tratores já produzidos no mês e quanto falta para atingir a meta mensal programada. Diariamente ocorre uma reunião com os envolvidos para ajustes detalhados de produção, na qual se define a sequênciada montagem dos tratores na linha. Ordens de trabalho são emitidas para a linha de produção e para a formação dos kits que sincronizam o abastecimento com a linha de montagem.Ocontroleporplanilhasdaproduçãoevoluiucomadoçãodosistemadefilaque consiste na disponibilidade em tempo real da sequência das máquinas na linha de montagem de forma que todos os envolvidos no processo tenham acesso às informações atravésdosistemaERP.Comautilizaçãodosistemadefilatodasaáreaspassaram


acessar as informações de forma padronizada, funcional e em tempo real eliminando definitivamenteasplanilhascomoelementodofluxodeinformaçõesdaprodução.

b) Sistema KanbanO sistema LM fez com que o Centro de Distribuição (CD) passasse a trabalhar com

mais 2.000 itens no sistema de abastecimento dos estoques, a partir do comportamento das demandas que não tivessem variações superiores a mais ou menos 30% de um mês para o outro. Esse critério foi adotado para que o sistema suportasse as necessidades da fábrica, pois o sistema Kanban funciona bem quando existe certa estabilidade da demanda.

A empresa criou um documento denominado Plano Para Cada Peça (PPCP) com o apoio das informações do sistema ERP para o bom funcionamento do Kanban, que contempla todas as informações detalhadas da entrega de cada item, tais como: descrição, referência, o tipo de embalagem utilizada, quantidade por embalagem, peso da peça e dacaixa,pontuaçãoquantoàconfiabilidadedeentregadofornecedorresponsávelpeloitem,indicadordeflutuaçãodademanda,tamanhodolote,pontodechamadadoitemeponto de emergência. O funcionamento prático desse sistema ocorre quando o supridor da linha retira as primeiras peças de uma embalagem padrão para compor os kits de montagem, ou seja, sistema de pagamento de peças. Quando o ponto de pedido for atingido, o supridor precisa retirar o cartão de acionamento fazendo com que o pedido seja acionado no sistema através da leitura do código de barras existente no Kanban. As informaçõesreferentesaopedidosãoenviadasnofinaldodiaparaofornecedoreessedeve realizar a entrega dentro do prazo máximo de três dias. Após seu acionamento, o Kanban é posto em um painel e aguarda a chegada da peça. Assim que essas são recebidas, o Kanban retorna para o supermercado para dar continuidade ao processo.

c) Sistema de abastecimento da linha leveA linha leve por ser dividida em duas fases, fez com que a implantação do sistema

de abastecimento por kits fosse também realizada em duas etapas. A linha leve com um tempo takt de 7 (sete) minutos obrigou que seu abastecimento de peças e componentes fosse também realizado a cada 7 (sete) minutos em cada um dos estágios da montagem do trator.

A partir desse ritmo foram realizadas simulações de abastecimento até que se encontrou a quantidade ideal de 6 (seis) kits por vez, sendo que cada kit refere-se à montagemdeumtrator.Aquantidadedeseiskitsfoidefinidacomoamelhoropçãovisto que é o ciclo de abastecimento de todos os estágios da linha leve desde o Centro de Distribuição. Para que isso seja possível, o supridor recebe uma listagem dos 6 (seis) kits a separar e suas respectivas sequências, sendo que essa relação é gerada pela equipe do Centro de Distribuição que recebe a informação das necessidades da linha pelo MRP gerado pela área de Planejamento e Controle da Produção. Os kits que


alimentam a linha de montagem carregados por um veículo inteligente denominado Automatic Guided Vehicle (AGV) programado pela equipe de automação realize o abastecimento da linha parando em cada estágio no tempo correto sem que necessite de um operador para guiá-lo. No momento em que chega um AGV vazio no Centro de Distribuição para o pagamento de peças outro AGV carregado de seis kits sai para um novo abastecimento da linha de montagem de tratores, e assim sucessivamente.

d) Gerenciamento visualO sistema LM implantou o sistema Andon, que possibilita acompanhar o

andamento da linha de montagem por toda a equipe. Foram colocados na linha de montagem dois equipamentos, um em cada uma das suas fases, informando a todos os interessados quanto à meta de produção do mês bem como a produção já realizada em tempo real e as estatísticas do tempo takt. Os equipamentos acendem uma luz vermelha para sinalizar que alguma parte do processo está com problemas necessitando de algum ajuste. Através do Andonaproduçãopassouaobterinformaçõesmaisrápidaseeficazespara poder manter a linha em ritmo estável.

e) Sistema Kaizen – Melhoria contínuaA AGCO criou o programa AGCO Improvement Methods (AIM), como uma

metodologia para incentivar melhorias que possam ser sugeridas e utilizadas pelos funcionários para atingir níveis superiores de desempenho. Esse programa iniciou em 2008, e promove a capacitação de pessoas com o foco em métodos de melhoria de processos. Os Workshops que abordam assuntos correlatos como Ferramentas da Qualidade, Sistema Lean, Seis Sigma, Sete Desperdícios, Noções Básicas de Custos, Estatística, Visão Geral AIM foram e continuam sendo realizados com a participação de todos os funcionários da empresa.

O programa Ideias do AIM permite que qualquer funcionário da AGCO apresente suas propostas de melhorias aos processos da organização. Assim que comprovada a eficáciaeoresultadodasideias,aempresaforneceumabonificaçãoaosseusidealizadores.As melhorias podem também ser apresentadas por grupos e ou times de qualidade que são elaboradas com maior impacto e retorno para a organização. Neste caso, a recompensa ocorreporumporcentualsobreoretornofinanceiroobtidopelaempresa.

f) Nivelamento da produçãoOnivelamentodademandafoiomaiordesafioparaimplantaraproduçãopuxada.

A primeira fase do nivelamento foi adaptar as variações da demanda mensal durante o ano e a segunda foi adaptar as variações diárias durante o mês através do planejamento de produção mensal, onde o plano mestre de produção programa o nível diário de produçãoemcadaprocessoajustando-oaospedidosconfirmados.


Onivelamentodaproduçãofoibaseadonovolumetotaldepedidosconfirmadosdo mês nivelados para que a mesma quantidade e combinação fossem produzidos a cada dia. A grande variedade de modelos de tratores produzidos na linha leve fez com que o nivelamento da produção se tornasse um processo bastante complexo, pois cada modelo de máquina possui um tempo diferente para cada estágio. A partir disso se fez necessário o conhecimento do tempo de produção para cada um dos estágios de cada modelo para que o mix diário fosse montado de forma a não obter perda por espera. A melhor sequência da produção obtida na linha foi intercalando tratores cabinados e plataformados, na proporção de 1 para 4.

g) Padronização das tarefasA padronização das tarefas trouxe muito bons resultados quanto à redução das

perdas com movimentação, espera, re-trabalho e estoque. O operador multifuncional deixou de tomar decisões quanto ao processo de montagem evitando, assim, montagens indevidas e, consequentemente re-trabalhos. Essa padronização de tarefas também contribuiuparaaidentificaçãodeerrosnaestruturadeproduto,poisquandoalinhaeraabastecidacomalgumapeçaincorreta,ooperadoridentificavaelevavaadianteoproblema para que a área de Engenharia, responsável pela estrutura, corrigisse o erro.

Depois disso, foi feito o estudo dos tempos para cada elemento de trabalho para que fosse conhecido o tempo realmente necessário para cada operação. A padronização das tarefas envolveu um extenso trabalho de detalhar todas as operações dos processos e buscar eliminar todos os tempos mortos. Cada etapa de trabalho foi cronometrada três vezes com operadores diferentes, sendo que o resultado intermediário foi considerado o tempo mais real do processo. Após esses estudos foi feito o balanceamento dos operadores sendo relacionadas todas as operações completas de cada operador e fragmentadas por elementos de trabalho.

O processo completo contempla o tempo de todos os operadores que fazem parte da sequência, fazendo com que cada operador respeitasse os tempos exatos sem que pudessem adiantar ou atrasar a produção. Na medida em que as alterações eram registradas, umnovo padrão de operação era definido, originando osPOPs(Procedimento Operacional Padrão), novo documento de fonte de referencia pela continuidade dos melhores resultados obtido. Cada POP passou a conter as informações referentes às etapas detalhadas do processo com seus tempos e ilustrações por fotos. Além dessas mudanças, ocorreram outras em relação à movimentação dos operadores, pois com a padronização de operações e as adequações feitas quanto à disponibilidade dos equipamentos, os operadores passavam a trabalhar de forma mais organizada, melhorando as questões de perdas com movimentação, montagens incorretas e ergonomia. Segundo os operadores multifuncionais, a questão ergonômica teve um ganho considerável, pois antes do Sistema Lean Manufacturing faziam mais movimentos e esforços físicos que poderiam prejudicá-los.


h) Operadores multifuncionaisParapoderreagiràsflutuaçõesdademandafoinecessárioajustarasflutuações

de curto prazo com o supermercado ou estoque nivelador, realizando poucas horas extrasealterandoonúmerodeoperadoresnacélula.Paraissofoinecessáriocontarcom operadores multifuncionais, os quais operam os processos necessários para manter ofluxodaproduçãoajustadocomademanda.

TambémfoiadotadapelaempresaaMatrizdeHabilidades,comoumaformadecontrole, que apresenta como cada operador está apto para o trabalho em cada célula da linha de montagem, indicando se o operador está habilitado a trabalhar em tal célula, se está em treinamento, se é um operador especializado ou se é líder técnico. A matriz ficaexpostaemumquadrolocalizadonalateraldalinhademontagem.Acadaduassemanas os operadores trocam de posto com o objetivo de manterem o mesmo nível deconhecimentoepráticaemtodasasoperações.Afigura2demonstraumexemploda matriz.

Matriz de Habilidades

Postos de Trabalho

Operador CP Célula 1 Célula 2 Célula 3 Célula 4 Célula 5 Célula 6

A H H T T T T

B T T T E T T

.

.

N H H H H L H

Legenda: Habilitado: H; Treinamento: T; Especializado: E; Líder Técnico: L.FIGURA 2 – Matriz de Habilidades.

Fonte: AGCO do Brasil, 2009.

i) LayoutO layout da linha leve sofreu algumas alterações. As principais foram:

• Os estoques foramdeslocados das laterais da linha, deixando o local detrabalho livre e mais arejado para que os operadores trabalhassem em condições melhores.

• A linha demontagem foi reduzida em20metros e como isso se reduziueventuais desperdícios pelo deslocamento com a remoção de obstáculos.

• Amovimentação domaterial foi racionalizada passando-se a usarmais agravidadeparaauxiliaratransferênciadepeçasnosentidodofluxo.

• Ousodasferramentasfoimelhorracionalizadomantendo-asaoalcancedasmãos e na ordem de uso, instalando-as pendentes de cima e usando ferramentas dedicadas,semajustes;


• Processoscommãodeobraintensivaforammantidosjuntosparafacilitaraalocaçãoecooperação;

• osequipamentosdeautomaçãoedeoperaçãocontínuaforamsegregados;

• Ostemposdetrocadeferramentasforamreduzidosemenoresdoqueotempotakt;

• Aergonomiamelhorou,mantendoaposturaeretaecorretadooperadornoseuprocesso, uniformizando as alturas das máquinas e se eliminando a necessidade de mover peso acima dos padrões aceitáveis pelas normas de segurança do trablho.

8 INDICADORES DE DESEMPENHO DA ÁREA DE MANUFATURAOs indicadores de desempenho da manufatura foram mantidos. A seguir os mesmos

são apresentados com suas estatísticas de melhorias após a implantação do LM:

a) Produtividade – indicador que representa a produtividade atingida nas linhas demontagemdemáquinas.Ocálculoéfeitoatravésdadivisãodonúmerode horas produzidas de acordo com o tempo padronizado para a produção de cadaitempelonúmerodehorastrabalhadas.Ográficodafigura3apresentaa evolução da produtividade.

84,60%

88,10%

90,60%

93,90%

80,00%

90,00%

100,00%

2005 2006 2007 2008

FIGURA 3 – Gráfico de Produtividade.Fonte: Elaborado com base em dados da AGCO do Brasil, 2009.

Percebe-se uma evolução na produtividade nas linhas de montagem de máquinas de aproximadamente 10% no período de 3 anos.


b) RFT – Right First Time (fazer certo na primeira vez) – mede o percentual de máquinas que não tiveram a necessidade de-trabalhos. Chega-se ao resultado através dadivisãodonúmerodemáquinasmontadas semproblemaspelonúmerototaldemáquinasquesaíramdalinhademontagem.

53,05%

72,54% 72,32% 72,51%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

2005 2006 2007 2008

FIGURA 4 – Gráfico de RFT – Right First Time.Fonte: Elaborado com base em dados da AGCO do Brasil, 2009.

Ocorreu uma evolução do RFT de quase 20% entre 2005 a 2008. Esta melhoriatrouxereduçõessignificativasnostemposdeentregadosprodutosaodepartamentodeVendas,poisareduçãodotemponarevisãofinaldoprodutodiminuiu bastante.

c) Shortage(peçasfaltantes)–possuiafinalidadedeapresentaronúmerodeitensfaltantes por estação de trabalho. Sua mensuração se relaciona diretamente ao controle da programação da produção e aos estoques.

25,3

11,9 11,8 11,6

0

10

20

30

2005 2006 2007 2008

FIGURA 5 – Gráfico de Shortage – Peças Faltantes.Fonte: Elaborado com base em dados da AGCO do Brasil, 2009.

Areduçãodepeçasfaltantestambémfoisignificativaecolaborounaqualidadedo produto e na redução do tempo de entrega dos produtos ao departamento de vendas.


d) Delivery Performance (desempenho de entrega) – responsável por apresentar o desempenho de entrega de produto acabado. O resultado é calculado atravésdadivisão entre o númerodeunidades aprovadaspelonúmerodeunidadesplanejadasparaaprovar.Ográficodafiguraapresentaaevoluçãodo Delivery.

99,2%

99,9%

102,1% 102,0%

98,0%

99,0%

100,0%

101,0%

102,0%

103,0%

104,0%

2005 2006 2007 2008

FIGURA 6 – Gráfico de Delivery Performance – Desempenho de Entrega.Fonte: Elaborado com base em dados da AGCO do Brasil, 2009.

O indicador Deliverytornou-seumdiferencialcompetitivojuntoaoclientefinal,que passou a receber o produto adquirido com menor prazo de entrega.

e) Scrap(sucata)–temcomofinalidadeaapresentaçãoemporcentagemdocustototal com sucata. Esse resulta da divisão do custo total de sucata pelo custo total de produção do mês.

0,10%0,09%

0,06%0,05%

0,00%

0,05%

0,10%

0,15%

2005 2006 2007 2008

FIGURA 7 – Gráfico de Scrap – Sucata.Fonte: Elaborado com base em dados da AGCO do Brasil, 2009.

A redução do índice de sucata promoveu uma redução no custo do produto.


f)AuditoriadoProdutoPronto–apresentaasnão-conformidadesidentificadasnaauditoria do produto acabado. O cálculo se dá através da média dos deméritos (menor, leve, grave e crítico).

17,01 16,97 16,85

15,67

15

16

17

18

2005 2006 2007 2008

FIGURA 8 – Gráfico de Auditoria de Produto.Fonte: Elaborado com base em dados da AGCO do Brasil, 2009.

Também se percebe que houve sensível melhoria neste indicador.

g)GirodeEstoque–apresentaonúmerodevezesqueoestoquegiraporano.O resultado do cálculo realiza-se através da divisão entre a soma do custo dosprodutos produzidosnosúltimos12meses e o estoquemédiomensalnosúltimos12meses (incluindomatéria-prima,produtosemelaboraçãoecomponentesemtrânsito).Quantomaioronúmerodegiros,melhorparaaempresa, já que os produtos são vendidos na mesma escala em que suas partes dão entrada na empresa.

12,2

13,9

16,3

17,4

10

12

14

16

18

20

2005 2006 2007 2008

FIGURA 9 – Gráfico de Giro de Estoque.Fonte: Elaborado com base em dados da AGCO do Brasil, 2009.

A melhoria no giro de estoque representa que o ciclo das operações e os estoques da empresa reduziram.


h) Absenteísmo – apresenta a porcentagem de faltas ocorridas pelos operadores. Esseécalculadoatravésdadivisãoentreonúmerodefaltas(emhoras)eonúmerodehorasdisponíveis(númerodefuncionáriosmultiplicadopor8,8horastrabalhadasmultiplicadopelonúmerodediastrabalhados).

4,30%

3,41% 3,32%

4,17%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

2005 2006 2007 2008

FIGURA 10 – Gráfico de Absenteísmo.Fonte: Elaborado com base em dados da AGCO do Brasil, 2009.

Esteindicadorsofreuumainflexãoem2008devidoumagrevededoisdiasocorrida no mês de julho.

i) Recordable(acidentessemafastamento)–responsávelporapresentaronúmerodeacidentessemafastamento.Éonúmerototaldeacidentesmultiplicadopor200.000 e dividido pela soma das horas homens trabalhadas.

2,03

1,751,56

1,16

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

1 2 3 4

FIGURA 11 – Gráfico de Recordable – Acidentes sem Afastamento.Fonte: Elaborado com base em dados da AGCO do Brasil, 2009.

O indicador de acidentes teve uma redução de aproximadamente 100%.


j) Lost Time (acidentescomafastamento)–apresentaonúmerodeacidentescomafastamento.Éonúmerodeacidentescomafastamentomultiplicadopor200.000 e dividido pela soma das horas homens trabalhadas.

0,770,68 0,68

0,63

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

2005 2006 2007 2008

FIGURA 12 – Gráfico de Lost Time – Acidentes com Afastamento.Fonte: Elaborado com base em dados da AGCO do Brasil, 2009.

Igualmente o indicador dos acidentes com afastamento apresentou melhora gradativa.

9 CONSIDERAÇÕES FINAISA adoção do Sistema LM na AGCO atingiu seus objetivos, sendo suas principais

melhorias: funcionamento da produção puxada, a eliminação de desperdícios, redução do tempo de atravessamento do produto, redução de custos, aumento da produtividade, aumentodaqualidade,aumentodaflexibilidadedaprodução,reduçãodeinventários,aproveitamento dos espaços com novo layout, melhoria contínua e aumento da satisfação dos funcionários através de uma nova ergonomia.

Com o funcionamento da produção de forma puxada em sincronia com a demanda real do mercado, foi possível diminuir substancialmente os estoques de tratores que passaram a ser entregues e faturados assim que prontos. A redução dos estoques de matéria-prima também ocorreu pelo ajuste e sincronia da quantidade de cada item à produção mensal e diária. A empresa ganhou 2,7 dias em seu lead time, pela eliminação de operações desnecessárias e mantendo ritmo e previsibilidade na linha. O LM também aumentou a qualidade do produto acabado, pois o sistema permite detectar montagens incorretas na própria linha impedindo que o erro continue para o próximo estágio.

As tarefas padronizadas também ajudaram a garantir a qualidade do produto, através dos próprios operadores que passaram ter maior poder de decisão sobre o que e como montar. O RFT, indicador de desempenho que mostra a quantidade de máquinas produzidas sem erros de montagem na primeira vez, sofreu um aumento de 19,46% atingindo 72,51% de produção. Com o sistema Kanban, o controle dos estoques se tornou mais dinâmico e organizado, e aumentou seu giro em mais de 30%,


chegando a 17,4 vezes ao ano. O indicador Shortage (peças faltantes por estação de trabalho)reduziudoíndicede25,3para11,6.Houvereduçãodosinventáriosedosestoques através do sistema de pagamento de peças, abastecimento da linha por kits e pela centralização dos estoques no CD (Centro de Distribuição). A centralização dos estoques facilitou o controle, o funcionamento do FIFO e a redução das sucatas, e as melhorias do layout,semosestoquesparalelos,permitiramumamelhoridentificaçãodos problemas na linha de produção. Também se obteve muitas melhorias na questão da ergonomia e os operadores deixaram de fazer movimentos e esforços desnecessários através da adoção das AGVs como o transporte mecanizado dos kits e peças para abastecimento da linha.

O novo layout das células também contribuiu para ganhos ergonômicos, pois os acidentes com e sem afastamento diminuíram em 64%. O resultado em produtividade resultou em equipe mais enxuta produzindo 115 tratores/dia, 9,3% superior a anterior e 93,9% de produtividade. O indicador referente ao desempenho de entrega mostrou aumento de 2,8% no atendimento da demanda e com reduções na superprodução, atendendo o mercado sem os custos de produção de máquinas que não eram solicitadas. A adoção de Andon proporcionou para todos os colaboradores o acesso às informações da produção, com isso todos passaram a acompanhar as metas de produção e as realizações diárias e mensais, além de saberem quando há alguma falha na montagem, incentivando soluções aos problemas em conjunto e/ou equipes.

Alguns processos ainda se encontram em fase de maturação como o nivelamento da produção, sistemas Poka-yoke, troca rápida de ferramentas, Kanban, Kaizen, entre outros. A empresa continua trabalhando com o apoio das ferramentas do Sistema Toyota de Produção, base do Lean Manufacturing para que os resultados sejam cada vez melhores. O quadro 13 fornece um resumo sobre as melhorias obtidas com a implantação do Lean Manufacturing na AGCO do Brasil, localizada na cidade de Canoas/RS.

INDICADOR OU VARIÁVEL DE ANÁLISE ANTES DO LEAN MANUFACTURING DEPOIS DO LEAN MANUFACTURING

ABASTECIMENTO

ESTOQUE AO LADO DA LINHA; MONTADOR RESPONSÁVEL POR

BUSCAR A PEÇA E DEFINIR O QUE MONTAR

MONTADORES DEIXAM DE TOMAR DECISÕES; FOCO NA QUALIDADE DA MONTAGEM; REDUZIDA A ÁREA DE

TRABALHO DO MONTADOR.

ESTOQUE

MÚLTIPLOS PONTO DE ESTOQUE PARA O MESMO ITEM; DIFICULDADE

PARA CONTROLAR O ESTOQUE E PUXAR O MATERIAL DO

FORNECEDOR.

SUPERMERCADO CENTRALIZADO; CONTROLE FACILITADO E KANBAN

ONDE APLICÁVEL (ITENS COM VARIAÇÃO< 30%).

ROTAS DE ABASTECIMENTOABASTECIMENTO SEM PADRÃO;

PRODUÇÃO EMPURRADA; EXCESSO OU FALTA DE COMPONENTES.

ROTA DE ABASTECIMENTO PADRONIZADA; KITS OU KANBAN;

PONTUALIDADE NA ENTREGA.

FIGURA 13 – Quadro Resumo.Fonte: Próprio Autor, 2009.


Através da apresentação dos indicadores de desempenho da manufatura se fez notória a evolução dos resultados com a implantação do Sistema Lean Manufacturing na AGCO. Os resultados obtidos não podem ser generalizados, mas contribuem para osestudoscientíficosnotemaLeanManufacturing nas organizações industriais.

REFERÊNCIASAGCO. Apresentação da empresa AGCO do Brasil Com. e Ind. Ltda. Disponível em: <http://www.massey.com.br/agco/>.Acessoem:25out.2009.ANFAVEA. Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores. Estatísticas. Dados relativos a 2007.Disponível em:<http://www.anfavea.com.br/tabelas2007/tratores/TTAB2VEN.doc>.Acessoem:25deout.2009.ANFAVEA. Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores. Estatísticas. Dadosrelativosa2008.Disponívelem:<http://www.anfavea.com.br/tabelas/tratores/TTAB2VEN.doc>.Acessoem:25deout.2009.ANTUNES,Junico;ALVAREZ,Roberto;PELLEGRIN,Ivande;KLIPPEL,Marcelo;BORTOLOTTO, Pedro. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.GHINATO,Paulo.Sistema Toyota de Produção: Mais do que simplesmente just-in-time: autonomação e zeros defeitos. 1.ed. Caxias do Sul: Universidade de Caxias do Sul, 1996.LIKER,JeffreyK.O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.MONDEN, Yasuhiro. Sistema Toyota de Produção. São Paulo: IMAN, 1984.OHNO,Taiichi.O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.SHINGO,Shigeo.O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman, 1996-2002.


Ética e moral influenciam decisões discricionárias na administração

pública brasileiraMaria Cleci Martins

RESUMOEsteestudodiscuteatendênciaarbitráriadasdecisõesdiscricionáriasnaadministraçãopública

brasileira.Atendênciajustifica-sepelamoraleéticavigentesnopaís,queprivilegiamamoraldooportunismoedojeitinho,que,desdeodescobrimento,misturaopúblicocomoprivado,ecujasbarreiras legais sãobastanteflexíveis senão inexistentes.Essecontextopodeserdeterminantepara a violação de direitos. O controle jurisdicional seria um instrumento do moderno Direito Constitucional para limitar a ação da administração quando as decisões discricionárias apresentam algum grau de arbitrariedade e de desrespeito aos direitos fundamentais. Contudo, argumenta-se que tal controle fere o princípio da Democracia uma vez que o governo eleito pelo povo e que detém o poder democrático está sendo tolhido por um poder não eleito.

Palavras-chave:Poderdiscricionário.Ética.Administraçãopública.

Ethics and morality to influence public discretionary decisions in Brazil

ABSTRACTThis study discuss the arbitrary tendency of public discretionary decisions in Brazil. The

reasoning behind that tendency is because Brazilians are well-known for their opportunist ways of taking advantage when making decisions, either by using public resources so as to solve private problems (i.e. corruption), or by confusing the line between what is right and wrong. That type of morality and ethics is praised not only within public administration but also amongst the population. Such context can be decisive for violation of the citizens’ rights. Jurisditional control would be a tool ofmodernConstitutionalLawtolimitarbitrarydecisions.Howevertherearetwomainconcerns.First,discretionarydecisionsmustbemotivated;and,second,thereistheargumentthatsuchcontrolis not democratic since judges are not elected and should not interfere in the democracy.

Keywords: Discritionary power. Public administration. Ethics.

1 INTRODUÇÃOOpoderdiscricionárioenvolveatomadadedecisõesporpartedoagentepúblico

conforme a oportunidade e a conveniência sem que necessite prestar contas dos motivos pelosquaisadecisãofoitomada.Exemplosdousodessepodernaadministraçãopública

Maria Cleci Martins é formada em Direito e especialista em Direito Público, UNISUL. E-mail: [email protected]


brasileirasãoaindicaçãodechefias,autilizaçãodeverbaspúblicaseatémesmooatodeescolheronomeparaumdeterminadobempúblicocomoumapraçaouumarua.

A administração pública é regida por vários princípios, alguns definidos naConstituição Federal, como o da impessoalidade e publicidade, e outros em legislação infraconstitucional, como o da transparência etc. Tais princípios são o esteio das democracias modernas e permitem o controle sobre os governantes e sobre os atos da AdministraçãoPública.Osatospúblicosdiscricionários,muitoemborasejamprevistosemlei,nãonecessitamseguirtaisprincípioseatomadadedecisãoficavulnerávelaosconceitosdemoraleéticadoagentepúblico.

Umaanálisedaformaçãodasociedadebrasileiraésuficienteparademonstrarqueos conceitos de moral e a ética aqui adotados divergem daqueles vigentes em outras sociedades como a de países europeus. Uma constatação dessa divergência é a existência decartóriospúblicosparareconhecerassinaturasemdocumentos,largamentedifundidosno Brasil e que muito raramente são vistos em países europeus. Essas instituições são responsáveis pela autenticidade de documentos fotocopiados, garantindo que não foram falsificados.Muitoemboranemtodossejam“falsificadores”,oaceitedessesdocumentosfotocopiadossótemvalidadecomachanceladeumcartóriopúblico.

Nos atos discricionários em geral, não há a obrigatoriedade de justificar adecisão, o que, aliada aos desvios morais e éticos da nossa sociedade corroboram para a perpetuação de uma prática vigente no país desde o descobrimento: a utilização do recursopúblicoparaatenderinteressesprivados.

Esteestudofoidesenvolvidoutilizandoconsultabibliográficasobreoassuntocontrastando as diferentes fontes de forma dedutiva, e busca provocar a discussão a respeito do poder discricionário no processo democrático à luz das origens formadoras da éticaedamoraldanossasociedade,doperfiléticodobrasileirohojeeaspossibilidadesde se limitar tal poder. O artigo está dividido em 3 partes: uma introdução contendo aimportânciadotrabalhonocontextodasociedadeatual;nosegundocapítulofaz-sea fundamentação legal e doutrinária sobre decisões discricionárias na administração pública,assimcomooproblemadaéticaedamoral,sobaóticateóricaetambémdarealidadepassadaepresentenonossopaís.Porúltimoaconclusãoapresentaalgumasconsiderações sobre a necessidade de controle das decisões discricionárias como forma de aumentar o controle pela sociedade organizada e evitar arbitrariedades e violação de direitos.

2 REFERENCIAL TEÓRICOOs poderes da administração visam conferir às autoridades administrativas

algumas prerrogativas para o desempenho das funções do Estado e do Governo e, por isso mesmo, só podem ser exercidos nos limites da lei. Ou seja, são instrumentos para a atuação da administração. O exercício desses poderes é lícito, obrigatório e imposto por lei. Por isso, é também chamado de poder-dever (DI PIETRO, 2001).


A imposição legal de apenas uma conduta de ato possível para um caso concreto determinadodenomina-seatovinculado.Poroutrolado,quandoanormafixavárioscomportamentos ao agente que deve exercer o juízo de conveniência e oportunidade dentro dos limites legais tem-se um ato discricionário. Contudo, pelo princípio da legalidade, mesmo a previsão para um determinado ato ser discricionário deve estar previsto na lei.

O exercício ilícito do poder da administração é caracterizado pela extrapolação dos limites legais. Zanon Junior (2008) menciona duas formas importantes de abuso de poder: quando o agente extrapola a competência legal de atuação (excesso de poder), equandoabandonaafinalidadelegaldoato(desviodefinalidade).

2.1 Poder discricionário e poder vinculadoDiPietro(2001)defineospoderesvinculadoediscricionáriocomoatributosde

outros poderes ou competências da Administração. Pode-se entender estes dois poderes como um corte transversal na forma de exercício dos outros poderes da administração. Observa-se que tais poderes, na verdade, se constituem em características do ato da Administração no sentido de uma maior ou menor liberdade na tomada de decisão.

Mensah (1998) argumenta que várias são as razões para se acreditar que o uso do poder discricionário se tornará cada vez mais importante para dar agilidade à máquina administrativa do Estado. A complexidade das decisões é uma delas: muitas decisões interligadas aonde não é possível se estabelecer regras de antemão para problemas novos. Por exemplo, no caso dos transportes: decisões que antes eram afetas apenas à construção de estradas, hoje a análise deve considerar outras variáveis, como emissões de gases pelos veículos, congestionamentos, impactos ambientais, etc. Não é possível definirapriorioquefazeremcadasituaçãoporqueacadadiasurgemnovassituações.A utilização de poder discricionário permite ao tomador de decisão maior agilidade nas decisões e, consequentemente, um melhor atendimento das necessidades dos cidadãos.

Omesmoautorafirmatambémque,sedeumladosetemumEstadomaiságilequecorresponde aos anseios dos cidadãos, por outro lado, o aumento da discricionariedade dostomadoresdedecisãonaesferapúblicaaumentaaspossibilidadesdearbitrariedades,com violação aos direitos fundamentais. Para o autor, a arbitrariedade é o outro lado da discricionariedade. O uso do poder discricionário de forma arbitrária se manifesta em favor dos interesses do tomador de decisão e muitas vezes contrária aos interesses do Estado. Observa-se que são dois propósitos independentes: a decisão que atenda aos interesses pessoais do tomador de decisão pode ou não atender os interesses do Estado. Em ambos os casos, está se ferindo o princípio democrático da igualdade.

Mensah (1998) apresenta algumas das questões relacionadas com o controle jurisdicionaldaadministração.Aprimeiradelaséoconflitoentrecontrolejurisdicionale democracia. Num estado democrático, o governo é eleito pela maioria e tem o poder


para atuar em nome do povo. A corte de justiça é composta de juízes que não foram eleitos, e, portanto, não teriam o direito de interferir com as decisões dos eleitos. Dentro dessa linha de raciocínio, argumenta o autor que o controle de atos discricionários estariasendofeitoporumcorpodecisórionãoeleito,julgandoeatédefinindoregraslegislativas, sem ter sido investido desse poder. No Brasil, várias são as situações aonde o poder judiciário “legisla”. Por exemplo, no caso de Ação de Inconstitucionalidade por omissão, ou em Mandado de Injunção. Uma lei prevista para existir não é elaborada e o judiciário determina o que deve ser feito. Isso aconteceu recentemente no caso de grevedosservidorespúblicos.ApesardaConstituiçãogarantirodireitoàgreve,nãoexisteumalegislaçãoespecífica.Odecisium do Mandado de Injunção determinou que sejaaplicadaaosservidorespúblicos,alegislaçãoaplicávelàiniciativaprivada.

O controle jurisdicional faz parte de um dos pilares das democracias modernas, baseadas no conceito de pesos e contrapesos (SILVA, 1995). Sob essa perspectiva, a democracia deve operar dentro de normas e implementar valores como participação, igualdade, justiça etc. que fazem parte dos direitos individuais fundamentais. Assim, caso as decisões se afastem do regime democrático, cabe o processo revisional da decisão por uma corte que é responsável pela manutenção do regime.

Mensah (1998) argumenta que a evolução da sociedade revelou as ligações intrínsecas entre os diferentes problemas, cujas soluções são bastante difíceis de serem adaptadas a regras gerais. Dessa forma, o autor argumenta que a discricionariedade pode ser uma alternativa para que o Estado moderno consiga atender às necessidades dos cidadãos e promover o bem geral em tempo adequado. Contudo, o autor defende a adoção de regras gerais que funcionariam como princípios de uma boa administração:

I. Teste da proporcionalidade – os meios utilizados para alcançar um objetivo devem ser menos onerosos do que é razoavelmente requerido (o objetivo).

II. Certezalegal–todosdevemterapossibilidadedeconfiarquealeiéumparâmetro para as ações

III. Consistência – os tomadores de decisão devem agir de forma coerente com o que divulgam

3 ÉTICA E MORALHouaiss (2001)defineéticacomooconjuntode regrasepreceitosdeordem

valorativa e moral de um indivíduo, de um grupo social ou de uma sociedade (ética profissional,éticapsicanalítica,éticanauniversidade).

DeacordocomPalettaePaletta(2009),éticaéapartedafilosofiaresponsávelpela investigação dos princípios que motivam, distorcem, disciplinam ou orientam o comportamentohumano,refletindoespecialmentearespeitodaessênciadasnormas,valores, prescrições e exortações presentes em qualquer realidade social. Os autores consideram que MORAL tem a ver com as regras da vida em sociedade e da conduta


entre os homens, que determinam seus deveres entre si e para com a sociedade. Tais regras são consolidadas pelos costumes e pelas convenções histórico-sociais em cada sociedade e são caracterizadas por seus conjuntos de normas, valores e regras.

Kronbauer(1998)afirmaqueamoraléomodocostumeiroeespontâneodeagire de se relacionar com os outros, pautado por normas. O autor coloca que a moral acontece espontaneamente, desde primeira infância, pela assimilação do modo de vida existente e de onde as pessoas formam o próprio horizonte de compreensão.

Rosental(apudPALETTA;PALETTA,2009)afirmaqueamoraltemumfortecaráter social, estando apoiada na cultura, na história e na natureza humana. Ou seja, é algo adquirido como herança e preservado pela comunidade. Uma decisão ética, além de ser individual tem por trás um conjunto de valores fundamentais que vão se perpetuando com o tempo.

Nesse contexto é importante distinguir entre normas éticas e normas jurídicas. Para Palleta e Palleta (2009), as normas morais exigem uma adesão ideológica que se transforma em coação interna aos agentes, enquanto que as normas jurídicas são cumpridas haja ou não adesão, porque funcionam sobretudo com base na coerção externa. As normas morais estão baseadas no princípio da legitimidade. As normas legais, no princípio da legalidade. Mais ainda, os autores argumentam que a moral é uma das formas da consciência social absolutamente independente das condições materiais da vida dos homens.

Asdefiniçõesdoparágrafoanteriorsãoimportantesporquejustificam,decertaforma, o extenso conjunto de normas jurídicas atualmente vigentes no Brasil. A falta de adesão ideológica aos princípios morais e éticos de convivência em sociedade faz surgiranecessidadedeimposiçãodenormasjurídicascomoformadepacificaçãodosconflitossociais.Contudo,paraqueasnormasjurídicassejamcumpridas,respeitadasemantidas no longo termonecessitamoudefiscalizaçãodoEstadooude adesãoideológica por parte da sociedade. A falta de adesão às normas jurídicas por uma sociedade com desvios éticos provoca a criação de formas alternativas e não ilegais de contornar tais regras.

Kronbauer(1998)esclarecequefazeréticaéumararidade,masénormalvivera moral vigente e, no máximo, discordar de algumas normas ou ações particulares, sem perceber de que essas normas ou ações particulares fazem parte harmônica de um todoarticulado,perpassadoporvaloresaceitos:acultura.Oautorexemplificaquenasociedade atual é normal o “dever de consumir” e de medir as pessoas comparativamente pela capacidade de consumo. Faz parte da moral do mercado que não se questiona.

Paletta e Paletta (2009) fazem uma distinção importante para se entender o comportamento do brasileiro: racionalizações, que são situações em que o agente sabeoqueécertofazer,masdeixadefazermediantejustificações;edilemas, que são situações em que o agente não sabe o que é certo fazer e patina na incerteza moral. O autor conclui que essa ambiguidade moral pode ser interpretada da seguinte forma: à medida que intenções e gestos, discursos e percursos, retóricas e práticas, palavras


e ações funcionam de forma dissociada, corre-se o risco de transformar a fraude em rotina, perde-se a “virtude” e embarca-se no oportunismo. Deriva deste raciocínio a opinião do autor de que nos países latinos, e em particular no Brasil, rastreia-se uma dupla moral social: uma moral da integridade,queéamoralidadeoficial,edificanteeconvencional,compondoumaretóricapúblicaquesedifundenasescolas,nasigrejas,nostribunaisenamídia;eumamoral do oportunismo,queéamoraloficiosa,pragmáticae dissimulada, e muitas vezes celebrada pela “esperteza” de seus procedimentos.

Os pensamentos do autor sobre a dupla moral existente no Brasil são corroborados pelos resultados da recente pesquisa desenvolvida por Cervellini (2006). Mais ainda, é bastantesemelhantecomodescritoporHolanda(2007)relativamenteaocomportamentosocial do Brasil nos seus primórdios (colônia de Portugal).

NaanálisedamoraldooportunismoeadaintegridadedefinidosporPalettaePaletta(2009),ficamclarosalgunspontos:

Os valores da moral da integridade são a honestidade, a lealdade, a idoneidade, o respeito à verdade e à legalidade, o compromisso com a retidão. Tais virtudes desenhamoperfildohomemdecaráter,confiável,decenteedigno,cumpridordesuasobrigaçõesefielàpalavraempenhada,sujeitoeminentementevirtuosoeinflexívelnapreservação dos valores consagrados. Num outro extremo, a moral do oportunismo permeia todas as classes sociais e funciona com base em procedimentos cínicos como ojeitinho,ocalote,afaltadeescrúpulo,odesprezoirresponsávelpelasconsequênciasdos atos praticados, o vale-tudo, o engodo, a trapaça, a exaltação da malandragem, o fisiologismoeabajulice,tendocomoobjetivosoenriquecimentorápidopelaespertezae pelo proveito pessoal.

Azevedo(2002)afirmaqueéumfatoconcretoeconstrangedorqueafalta de ética e a corrupção existem em larga escala no País, e não podem ser tratadas apenas pelos meios convencionais de repressão legal. Em países com estruturas políticas e administrativas relativamente débeis, a falta de ética é uma dupla ameaça. De um lado, contribuiparaocrescenteceticismodasociedadearespeitodaeficáciadasinstituiçõesdemocráticas e alimenta a nostalgia das formas autoritárias de governo. A corrupção no Executivo, por exemplo, está quase sempre associada a um “ganho comparativo” entreconcorrentes.Oautorafirmaqueessetipodecorrupçãopodeocorrerantesdacontratação,quando sãodefinidasasnecessidadesdebense serviçospelosórgãosgovernamentais. Contudo, esclarece que há também a corrupção iterativa associada às diferentes etapas de execução dos contratos: as medições físicas dos serviços, a liberação de pagamentos etc.

Azevedo (2002) informa que, na esfera do Judiciário, a corrupção está centrada na obtenção de decisões rápidas e favoráveis. Assim, se um processo consome vários anos atéojulgamentodefinitivo,oobjetodacorrupçãoéabreviaradecisãoemfavordeumadas partes. Como exemplo, o autor cita o caso das demandas judiciais sobre tarifas de serviçospúblicosemregimedeconcessãoaempresasprivadas.Seadecisãodefinitivadurardoisoutrêsanos,osinvestimentosprivadospoderãoficarcomprometidos.Oautor enfatiza que, nesses dois exemplos, o fator determinante do ambiente corruptivo


nãoestáassociadosimplesmenteàquebradosvaloresmoraisdaadministraçãopública.Decorre, em grande medida, da burocratização dos procedimentos, no primeiro caso, e do apego excessivo ao formalismo jurídico, no segundo caso.

Na opinião de Azevedo (2002), o Brasil dispõe de um marco regulatório e institucional de gestão da ética relativamente antigo, caracterizado por grande multiplicidade de normas, abrangendo como por exemplo:

I. princípiosdaadministraçãopública (expressosou implícitosnaCFeemlegislação infraconstitucional)

II. licitaçãopúblicacomoregraparaaquisiçãodebenseserviços;

III. probidade administrativa, cujos atos a ela contrários são punidos com a suspensãodosdireitospolíticos,perdadafunçãopública,indisponibilidadede bens e o ressarcimento ao erário.

Observa o autor que, muito embora os princípios constitucionais são quase sempre autoaplicáveis, o ordenamento jurídico penal e administrativo contempla diversas normasdenaturezalegaleinfralegalqueosreafirmaexpressamenteouesclarecemmelhor o seu alcance, sendo os principais: a Lei 8112/90, que estabeleceu o regime jurídicoúnicodoservidor;aLei9429/92,quetipificouoscasosdeimprobidade;aLei9784/99,doprocessoadministrativo;aLei8666/93,daslicitações;eocódigodeéticadoservidorpúblico,de1994.Osprincipaisassuntosreguladosnessasdiversasnormas são:

IV. usoindevidodocargopúblico;

V. enriquecimentoilícitonoexercíciodafunção;patrocíniodeinteresseprivadoperanteaadministraçãopública(tráficodeinfluência);

VI. violaçãodesigilo;

VII.usodeinformaçãoprivilegiada;

VIII.prestaçãodeassessoriaaentidadeprivada;

IX. atividadeprofissionalparalelaàfunçãopública;

X. hipótesesdeconflitodeinteresse;

XI. limitações para atividade profissionais posteriores ao exercício do cargo(quarentena);

XII.recebimentodepresentes;usoderecursospúblicoseservidoresematividadesparticulares;

XIII.apropriaçãodefundosoudebemmóvelpúblicos.

Azevedo (2002) argumenta que, a despeito desse vasto marco regulatório e institucional, a percepção geral no Brasil é de baixa efetividade das normas de conduta existentes. Ao se analisar a argumentação de Azevedo em contraposição com os


fundamentos teóricos de ética e moral e como as regras de moral e de direito atuam, observa-se que, muito embora as regras de direito existam e parece são abundantes, nãosãosuficientesparaaumentaroníveldeaderênciaàéticaeàmoraldaintegridadenopaís.Istosignificaqueacoesãosocialemtornodoqueéamoralnãocoincidecomas regras de direito impostas. Desta forma, parece que a alternativa de imposição das regras de direito é pelos meios externos coercitivos como apresentado anteriormente.

Noaspectojurídico,Negosek(2008)definealgumasregrasgeraisparaautilizaçãoda discricionariedade:

• Autorizaçãolegal(princípiodalegalidade);

• Atuaçãodoagenteestritamentedentrodosprincípiosvigentesnoordenamentojurídico;

• Emnãosendopossívelestabeleceracondutaespecífica,queseestabeleçalegalmente a competência para o agente agir.

• Nãoutilizaçãodeconceitoseexpressõesindeterminados

AsregrasdefinidasporNegosek(2008)podemservirdereferênciaparasetentarreduzirograudediscricionariedadedasdecisõesnaadministraçãopública,comoporexemplo, evitar expressões com conceitos indeterminados na elaboração das normas legais. Um exemplo de norma que foi sancionada em 2009 e que apresenta conceitos indeterminadosesujeitosaojuízodiscricionáriodotomadordedecisãopúblico é o inciso II, par. 2o., art.17 da Lei 8666/93, conhecida como lei das licitações, a seguir reproduzido.

Art. 17, par. 2o. inc. Lei 8666/93 “ II – a pessoa natural que, nos termos da lei, regulamento ou ato normativo do órgão competente, haja implementado os requisitosmínimosdecultura,ocupaçãomansaepacíficaeexploraçãodiretasobreárearuralsituadanaAmazôniaLegal,superiora1(um)módulofiscalelimitadaa15(quinze)módulosfiscais,desdequenãoexceda1.500ha(milequinhentos hectares)”

Observa-se que os termos requisitos mínimos de cultura, ocupação mansa e pacífica são conceitos indeterminados e podem ter o significadodeterminadopelotomador de decisão no momento, conforme se lhe aprouver, para conceder título de propriedade de 1500ha. de terra na região da Amazônia Legal.

Negosek (2008) afirma que a escolha entre várias alternativas jamais deveprejudicar ou agravar a situação de qualquer pessoa. Entretanto, a decisão discricionária depende do arbítrio pessoal do tomador da decisão. O arbítrio pessoal, por sua vez, é influenciado por várias circunstâncias pessoais, como educação,moral, ética,formação etc. Assim, a decisão discricionária é tomada por um indivíduo cujas origens demonstramumatendênciaacolocarointeressepessoalacimadointeressepúblico,


conforme será analisado no próximo tópico. É essa tendência histórica de misturar o interesseparticularcomointeressepúblicoqueaumentaoviésdadiscricionariedadepara violar direitos dos cidadãos e atender o interesse de alguns.

4 INDÍCIOS DOS PERFIS ÉTICO E MORAL VIGENTESHolanda (2007)descrevea formaçãodoperfil éticoemoraldobrasileiro.O

trabalhodeHolandaéimportanteporretratarahistóriadaformaçãodopovobrasileiroabordando a herança dos povos europeus, a acomodação dos colonizadores aos recursos e povo aqui existentes e, no caso deste trabalho, por relatar situações que possibilitamacompreensãodaéticaedamoralvigentesàépoca.Oautorafirmaque“somos desterrados em nossa própria terra” porque temos nossas formas de convívio, as instituições, as ideias, etc. originários de outros países com condições naturais e culturascompletamentediferentesdasexistentesnoBrasil.Nestaafirmaçãooautorjá apresenta argumentos interessantes que justificamomodo de agir e pensar dobrasileiro. Uma delas é o fato de nossos colonizadores (Espanha e Portugal) serem as fronteiras da Europa e, portanto, não carregam a mesma origem cultural e ética dos outros países do continente. Desta forma, os povos dessa região fronteiriça possuíam comotraçodeculturaimportante,ocultodapersonalidade,quesignificaautonomia,não depender de outros, ser independente. O autor comenta que, com esse traço característico, aonde todos são barões, não é possível um acordo coletivo durável, a não ser por força exterior respeitável e temida. Esse traço de personalidade estimula a competição individual que, combinado com a “frouxidão da estrutura social” e à falta deestruturaorganizada(territóriosdefronteiradevempossuirflexibilidadeparapodersobreviver) cria o ambiente frutífero para a prosperidade da anarquia, já que tem a cumplicidade (ou indolência displicente) das instituições e costumes. Assim, conclui o autor que as normas jurídicas surgiam da necessidade de se conter paixões particulares momentâneas. Essas condições propiciavam a falta de coesão na vida social do país. UmpontoimportantelevantadoporHolanda,jáàépocadoBrasilcolônia,eraofatodefavoresprivadosserempagoscomrecursospúblicos,situaçãoquepersisteaindahojenaadministraçãopúblicabrasileira.AssimrelataHolanda(2007):

São frequentes, em velhos documentos municipais, as queixas contra mecânicos que, ou transgridem impunemente regimentos de seu ofício, ou se esquivam aos exames prescritos, contando para isso com a proteção de juízes benévolos.

Oautor informa que nas nações ibéricas o princípio unificador foi semprerepresentado pelos governos, predominando o tipo de organização artificialmentemantida por uma força exterior e que nos tempos modernos encontrou uma de suas formas nos regimes totalitários (i.e. ditaduras militares).Da mesma forma, o trabalho e a atividade utilitária não aparecem como características desses povos. Com valores que privilegiam a personalidade, o ideal é ter uma vida de grande senhor, exclusiva


de qualquer esforço, de qualquer preocupação.RelataHolanda que enquanto ospovos protestantes preconizam e exaltam o esforço manual, nas nações ibéricas o que predomina é a concepção antiga de que a atividade produtora é, em si, menos importante que a contemplação e o amor. O autor observa que essa carência da moral do trabalho se ajusta bem à reduzida capacidade de organização social e a falta de solidariedade.

A forma de agregação social desenvolvida dentro do princípio unificador representado pelos governos foi baseada na obediência, diferentemente do que existia nos outros países da Europa, cuja agregação baseava-se também na lealdade. A obediênciaéentendidaporHolanda(2007)comoumaformacaducaeimpraticáveldedisciplina e que decorria daí a instabilidade constante da vida social do país. Analisando-seasinformaçõesdeHolandaeosconceitosteóricosantesdesenvolvidos,pode-seinferir que a lealdade advém de uma coerência interna de conceitos e ações com o pensar do indivíduo (norma moral), enquanto que a obediência é imposta por fatores externos (como por exemplo, a norma jurídica).

Holandadescrevedetalhesdopatriarcalismobrasileiro,consideradoumamazelaaonde um dos problemas que perduram até hoje é a incapacidade de se separar o espaço públicodoprivado.

5 CONTEXTO ATUALA realidade brasileira atual no que tange à ética e à moral será abordada neste

artigo tendo como base a pesquisa feita pelo Instituto Brasileiro de Pesquisa de Opinião Pública(IBOPE)querelataoperfiléticoemoraldasociedadebrasileiradaatualidade.A pesquisa foi encomendada tendo em vista desenvolver estratégias para convencer os cidadãos brasileiros a votarem “NÃO” na campanha do desarmamento. A autora do trabalho (CERVELLINE, 2006) explica que primeiramente foram analisados dados dos últimos15anos(tendocomomarcooGovernoCollorde1990-1992).Apesquisarevelouque os brasileiros demonstram insatisfação e rejeição frente aos níveis de corrupção no ambiente político-governamental do nosso país, com agravamento em momentos de denúnciaseCPIs.Poroutrolado,parcelasignificativadoeleitoradoapresentadesviosde conduta ética em seu dia a dia, sem notar qualquer relação com o comportamento dos políticos que a representam.

As conclusões da autora (CERVELLINE, IBOPE, 2006) da pesquisa, assim como os dados e tabelas que revelam as respostas da amostra pesquisada podem ser encontradas na página do IBOBE1 .

Em linhas gerais as conclusões da pesquisa são:

I. De uma maneira geral, a confiança da população nos políticos e nas instituições políticas é muito pequena, reduzindo-se fortemente nos momentos

1 http://www.ibope.com.br/congressoabep/publicacao2008/8_Corrupcao_na_Politica_Eleitor_Vitima_ou_Cum-plice.pdf, em 06/10/2009.


decrise.Essaafirmaçãoéembasadaporrespostasdadasàsmesmasperguntasem diferentes épocas desde 1990. Além de corruptos, há a ideia de que os representantes estão distantes dos interesses do povo, ocupando-se mais em conseguir benefícios para si próprios, para seus parentes, amigos etc.

II. Emumacomparaçãodosdadosde2006comdadosde1992,aautoraverificouque os brasileiros tinham, em 2006, menos esperança de que o Brasil se tornasse um país mais honesto (nível de esperança de 44% em 2006 e 48% em 1992).

III. Uma questão importante revelada pela pesquisa é a de que a população não relaciona seus “pequenos desvios” com o comportamento desonesto atribuído aos políticos. Além disso, observa-se um posicionamento ambíguo em relação aos próprios políticos: ao mesmo tempo em que dizem ter vergonha de seus representantespelaformaquetratamacoisapública,algunsentrevistadosadmitem que votariam em candidatos que lhes oferecessem vantagens pessoais.

O quadro a seguir apresenta um exemplo dos dados analisados pela pesquisadora. Observa-se que foram usados dados de diferentes épocas (série temporal), mas voltados para o mesmo objetivo.

- Com relação ao indicador de ilegalidade no cotidiano do eleitor, 98% dos entrevistados declarou que conhecidos praticam pelo menos uma das irregularidades apontadas na pesquisa.

Na análise sobre ilegalidades cometidas pelo brasileiro, tem-se 42% do eleitorado atribuindo aos seus conhecidos mais da metade (8 ou mais) das práticas ilegais avaliadas, sendo que 8% acreditam que as pessoas que conhecem, ainda que seja uma minoria delas, cometem todas as treze transgressões.

Naavaliaçãodapesquisadora,autoradapesquisa,existemdiferençassignificativasemfunçãodoperfilsociodemográficodoentrevistado.Alémdasmulheres,quantomaisvelho e menos escolarizado o eleitor, menor o nível de tolerância à corrupção. Ou seja, os jovens e os mais escolarizados têm uma tolerância maior à corrupção. Este dado é importante para este estudo porque revela uma tendência de perpetuação da atual conjunturanaadministraçãopública.

A pesquisa revelou também que 75% dos eleitores brasileiros acreditam que cometeriam pelo menos um dos atos de corrupção avaliados, caso tivessem a oportunidade, ou seja, se estivessem no lugar e nas mesmas condições dos políticos brasileiros denunciados por esses crimes.


Atos de Corrupção Política % que considera “Grave”

% que considera Inaceitável

I) Escolher familiares ou pessoas conhecidas para cargos de confiança 57 67

II) Mudar de partido em troca de dinheiro ou cargo/emprego para familiares/pessoas conhecidas. 82 74

III) Contratar, sem licitação, empresas de familiares para prestação de serviços públicos. 74 83

IV) Pagar despesas pessoais não autorizadas (ex.: compras no cartão de crédito, combustível) com dinheiro público.

86 92

VI) Aproveitar viagens oficiais para lazer próprio e de familiares. 68 78

VII) Desviar recursos das áreas de saúde e educação para utilizar em outras áreas. 89 93

VIII) Aceitar gratificações ou “comissões” para escolher uma empresa que prestará serviços ou que venderá produtos ao governo.

82 90

IX) Usar “Caixa 2” em campanhas eleitorais. 84 89XI) Superfaturar obras públicas e desviar o dinheiro para a campanha eleitoral do político. 91 95

XII) Superfaturar obras públicas e desviar o dinheiro para o patrimônio pessoal/familiar do político. 92 95

XIII) Deputado ou Senador receber dinheiro de empresas privadas para fazer e/ou aprovar leis que as beneficiem. 88 93

XIV) O político contratar “funcionários fantasmas”, ou seja, pessoas que recebem salários do poder público sem trabalhar e ele ficar com esse dinheiro.

93 96

XV) Trocar o voto a favor do governo por um cargo para familiar ou amigo. 84 89

FIGURA 1 – Lista de ilegalidades pesquisadas pelo IBOPE.

A referida pesquisa investigou também outros aspectos relativos a moral e ética no país. Por exemplo, os resultados sobre prática de corrupção na política permitem concluir que, com exceção do ato de “Escolher familiares ou pessoas conhecidas para cargosdeconfiança”,aopiniãopúblicabrasileiraatribuiàsliderançaspolíticasumperfilmaiscorruptodoqueaimagemprojetadaparaopovobrasileiroemgeral.

Os dados da pesquisa corroboram o chavão nacional de que “todos os políticos brasileiros são corruptos”, mas infelizmente também parecem indicar que a falta de ética não atinge de forma grave somente a classe política brasileira. Não bastassem essas assustadoras conclusões, a pesquisa mostrou também que muitos desvios de conduta dos governantes, como contratação de parentes e transformação de viagens de serviço em lazer, são considerados normais pelos eleitores.

6 DISCUSSÃOObserva-se que os autores referenciados desvendaram a ética e a moral do brasileiro

em diferentes cenários e em diferentes épocas, com vários pontos convergentes. Têm-se numprimeiroplanohistórico,item2.3,osrelatosdeHolanda(2007).Abaseteórico-


filosóficadeéticaemoralconformePalettaePaletta(2008).Osresultadosdeumapesquisa de campo sobre o comportamento do cidadão brasileiro hoje (CERVELLINE, IBOPE, 2006). São fortes os indícios de que o comportamento do brasileiro valoriza a moral do oportunismo e que permeia todos os níveis da sociedade. Mais ainda, de acordo com os resultados da pesquisa de Cervelline, tal comportamento tende a se perpetuar na sociedade brasileira contemporânea, pois foi observado que jovens e pessoas com mais escolarização são mais tolerantes a cometer ilegalidades tendo em vista possíveis vantagens.

Paletta e Paletta (2008) esclarecem que a forma de se mudar a moral é por intermédio de uma sociedade civil ampla e articulada, engajada em processos de fiscalizaçãoededefesadoscidadãos,contribuintes,consumidores,usuáriosepúblicosem geral. Isto equivale a dizer que, para se ter uma melhoria na moral (i.e. regras morais) da sociedade, são necessários mecanismos democráticos de controle só possíveis com a sociedade organizada. Contudo, na opinião dos autores, para que isso ocorra é necessária a educação do povo. E, conforme demonstrado na pesquisa de Cervelline, no Brasil, essa não é a realidade, pois a pesquisa de campo indicou que a tolerância a ilegalidades e à moral do oportunismo aumentam quanto mais educado o grupo.

Considerando o que foi exposto no decorrer do artigo sobre o poder discricionário, a moral e a ética histórica e atuais da sociedade brasileira, faz-se necessário repensar formas de se limitar as decisões discricionárias visando evitar violação de direitos e princípios democráticos. Exemplos de limitações são a obrigatoriedade de motivação de todo e qualquer ato administrativo, assim como a possibilidade de revisão de tais atos pelo poder judiciário.

Adicionalmente, é necessário implementar formas de limitar tais decisões para garantir a total imparcialidade do tomador de decisão. No exemplo da designação de amigosparacargosdechefia,criamalestarnaadministraçãopública,dividindoosagentespúblicosemamigosenão-amigos.Essadivisãoferepelosmenosdoisprincípiosdaadministraçãopública,odamoralidadeeodaeficiência.Afaltadecritériosobjetivosparaocrescimentoprofissionaldentrodoserviçopúblicoprovocaodesestímulodosque não são considerados para assumir posições de maior responsabilidade.

7 CONSIDERAÇÕES FINAISEste estudo investigou os contornos do poder discricionário e dos atos

discricionáriosdaadministraçãopúblicasobosaspectosdoDireitoAdministrativo,dosfundamentosfilosóficosrelativosàéticaeàmoral,daformaçãoéticaemoraldasociedadebrasileiraedamoraleéticavigentesnopaís.Aofinal,apresentoualgunscasosrelacionadosadesvioseirregularidadesnaadministraçãopúblicaque,emmuitoscasospuderamserpermitidosdeformalegal,pelotomadordedecisãopúblicoemsedede poder discricionário.


Ficou caracterizada a necessidade de se limitar ainda mais os usos do poder discricionário, seja pela atuação mais ampliada da revisão judicial do ato administrativo discricionário, seja reduzindo as possibilidades e o âmbito de decisão do administrador público.

Uma das vantagens do ato discricionário é proporcionar agilidade à administração públicafrenteaoscomplexosproblemasdaatualidade.Contudo,desestabilizaarelaçãoindivíduo-administração, pois as regras não são estabelecidas a priori.

As críticas ao poder jurisdicional na revisão de atos administrativos discricionários refere-se à falta de conhecimento das cortes sob os mais variados aspectos da administraçãopública.Adicionalmente,argumenta-sequeoadministradorpúblico,emum Estado Democrático, detém o poder que decorre do processo de eleição e, portanto, legítimo,enquantoqueascortesdejustiçanãoforameleitaseinfluirnasdecisõesdosadministradorespúblicosseriadanosoaoprocessodemocrático.

Muito embora o Estado não esteja inerte com relação ao controle de exageros na utilização do poder discricionário, ainda resta muito a fazer. A inclusão de princípios norteadores da atividade pública já naCartaMagna é um exemplo da relevânciado tema. Contudo, a legislação ainda é muito aberta no sentido de permitir que os administradores públicos utilizemo poder discricionário com limites e definiçõespouco claros ou inexistentes.

Autilização do princípio da legalidade nem sempre é suficiente para evitardecisões arbitrárias devido às lacunas da lei. Este estudo buscou unir teoria, história e contexto jurídico para argumentar que tanto no passado como agora, o comportamento ético e moral do brasileiro é bastante vulnerável. Ou porque faria do mesmo jeito se tivesseaoportunidade,ouporqueébeneficiadopelosistema.

Ocorre quenem todos sãobeneficiadoso tempo inteiro.Existe uma elevadaparcela de excluídos que não têm a consciência de organização necessária para lutar pelos direitos (que também nem sabem quais são).

Dentro desse contexto, deve-se atentar e estabelecer formas de controle do poder discricionário da administração, obrigando que todas as decisões e atos da administração sejam motivados e, por isso, passíveis de reavaliação pelo poder jurisdicional. É parte do processo democrático a utilização de pesos e contrapesos conforme prescrito no direito constitucional moderno para o controle recíproco dos poderes do Estado. A utilização do princípio da proporcionalidade, apesar das críticas relativas à ingerência do judiciário no poder legislativo, pode ser uma forma efetiva de se analisar as decisões discricionárias, como já vem sendo feito para os outros atos e decisões administrativas relacionadas ao poder vinculado.

Adicionalmente, a implementação de jurisprudência e doutrina segmentada para aadministraçãopúblicapodemelhoraroníveldasdecisõesetambémpermitirqueostomadores de decisão tenham acesso aos controles efetivos de seus atos.


Considerando os traços éticos e morais do nosso povo que historicamente têm produzido comportamentos visivelmente dentro da moral do oportunismo, do jeitinho edavantagempessoal,daconfusãoentreopúblicoeoprivadoparaatenderinteressespessoais, é necessário que o sistema jurídico seja menos propenso a permitir o avanço dessa moral do oportunismo, com prejuízos ao processo democrático.

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Gestão ambiental e sua influência na cultura das pessoas: um estudo de caso

Marcia R. RückertIria M. Garaffa

RESUMOEsta pesquisa foi realizada em uma empresa que atua no setor de petroquímica no RS,

com operações na primeira e na segunda gerações da cadeia produtiva do plástico. O objetivo foi identificarsehouvecontribuiçãoparaamudançanaculturadaspessoas,introduzidaatravésdostreinamentosfornecidosnaimplantaçãodeprojetosnosetordeSaúde,SegurançaeMeioAmbiente(SSMA) da empresa. O estudo baseia-se em dados coletados através de uma pesquisa quantitativa realizada com os funcionários do setor de SSMA. Através da análise dos dados, foi possível identificarqueosfuncionáriospercebemqueosprojetosdesenvolvidosatendemasnormalizaçõesrequeridas ao setor petroquímico e que trouxeram resultados positivos de redução na geração de resíduoseganhosfinanceiros,oquevemaoencontrodosvaloresintrínsecosdaempresadeatuarde acordo com os princípios do desenvolvimento sustentável. A pesquisa demonstrou também que os conhecimentos adquiridos através dos treinamentos são absorvidos e aplicados no ambiente de trabalho. Entretanto, muitos funcionários não incorporam tais conhecimentos em suas vidas pessoais, ou seja, não incorporam a cultura de sustentabilidade e/ou responsabilidade social, deixando de levá-la para a sociedade onde estão inseridos.

Palavras-chave: Desenvolvimento Sustentável. Responsabilidade Social. Gestão Ambiental.

Environmental management and its influence on the culture of the people: A case study

ABSTRACTThis research was conducted in a company that operates in the country’s petrochemical

industry,withoperationsinthefirstandsecondgenerationsofplasticsproductionchain.Theobjecetseeks identify whether there was a contribution to the change in the culture of people, introduced throughthetrainingprovidedinimplementationofprojectsinthesectorofHealth,SafetyandEnvironment(HSE)ofthecompany.ThestudyisbasedondatacollectedthroughaquantitativesurveyconductedwithemployeesofthesectorHSE.Byanalyzingthedatacouldbeidentifiedthatemployees perceive that the projects meet the normalizations required for the petrochemical industry andbroughtresultspositivereductioninwastegenerationandthefinancialgainsreuse,materialrecyclingandresourceconservationexisting.Whatconfirmstheintrinsicvalueofthecompanytoact in accordance with the principles of sustainable development. The Research has also shown that knowledgeacquiredthroughTrainingsareabsorbedandappliedintheworkplace.However,manyemployees did not incorporate such knowledge into their personal lives, ie not incorporated the

Marcia R. Rückert é bacharel em Administração pela Universidade Luterana do Brasil. E-mail: [email protected] M. Garaffa é bacharel em Administração. Mestrado em Ciência da Computação. E-mail: [email protected]


culture of sustainability and / or taking social responsibility to society where they are inserted.Keywords: Sustainable Development. Responsibility. Social. Environmental

Management.

1 INTRODUÇÃOA partir da Revolução Industrial, houve uma grande expansão do crescimento

econômico, promovendo a geração de riquezas e melhor qualidade de vida. Entretanto, tal expansão trouxe um crescimento econômico desordenado e a industrialização consequente resultou em diversos problemas ambientais, dentre eles o consumo de recursos naturais de forma indiscriminada, com o pensamento de que fossem infinitos.JánasegundametadedoséculoXX,comaintensificaçãodocrescimentoeconômico mundial, os problemas ambientais começaram a chamar a atenção dos mais variados setores da sociedade e, particularmente, dos países desenvolvidos, que foram os primeiros a perceber os impactos provocados pelo desenvolvimento industrial (MUELLER,1996;DIAS,2006).

Assim, nasce uma nova consciência ambiental, a qual surgiu com as transformações culturais que ocorreram na década de 60 e 70, ganhando dimensão e posicionando o meio ambiente como um dos princípios fundamentais do homem moderno. Nos anos 80, empresas de diferentes setores da economia perceberam que investimentos com a proteção ambiental trariam uma grande vantagem competitiva. Nos anos 90, gestores de organizações, de todos os segmentos, buscaram soluções para alcançarem o desenvolvimento sustentável e, ao mesmo tempo, aumentarem a lucratividade de seusnegócios(TACHIZAWA,2006).

Milaré(2009)relataque,nosúltimosanos,asociedadeemgeralvemdespertandopara o problema ambiental, buscando alternativas, como o desenvolvimento sustentável, cuja característica principal consiste na possível e desejável conciliação entre o desenvolvimento, a preservação do meio ambiente e a melhoria de qualidade de vida.

Por outro lado, o novo contexto econômico se caracteriza por uma rígida postura dos clientes que buscam interagir com empresas que sejam éticas, que tenham boa imagem institucional no mercado e que atuem de forma socioambientalmente responsável(TACHIZAWA;ANDRADE,2008).

O desenvolvimento sustentável é “o desenvolvimento que garante o atendimento das necessidades do presente sem comprometer a habilidade das gerações futuras de atender suas necessidades” (MUELLER, 1996, p.262). Portanto, o desenvolvimento sustentável pode ser associado ao desenvolvimento econômico com o intuito de trazer melhorias nos indicadores sociais e, ao mesmo tempo, contribuir para a preservação ambiental.

Portanto, o desenvolvimento sustentável, objeto de debates da sociedade nas mais diversas áreas, impinge novos modelos de gestão para empresas e, consequentemente, uma nova organização social.


Assim, a responsabilidade social e a Gestão Ambiental tornam-se importantes instrumentos gerenciais para as organizações, pois esta contribui para criar novas condições para a competitividade, qualquer que seja o segmento econômico.

A responsabilidade social corporativa deve enfatizar o impacto das atividades das empresas para os agentes com os quais interagem: acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente. Além disto, a responsabilidade social aponta para o sentido de que as empresas devem investir, cadavezmais,nãosónasquestõesprodutivas,inovaçõestecnológicas,filosofiadaqualidade, na multifuncionalidade, mas, também, em alternativas para sobreviver em mercados de alta competitividade. Neste sentido, as empresas procuram um diferencial competitivo, não mais exclusivamente econômico, mas que também demonstre um novomodelodegestão.Estedeixadebeneficiartãosomenteosacionistas,visatambémcorresponder às expectativas em relação à sociedade, revendo questões junto a seus colaboradores,bemcomoevidenciandoaçõessociais.(TACHIZAWA;ANDRADE,2008;DIAS,2006).

AGestãoAmbiental, conformeBarbieri (2008), pode ser definida como asdiretrizes organizacionais, processos administrativos e operacionais, englobando planejamento, organização, direção, controle, alocação de recursos e outras atividades para se obterem resultados positivos sobre o meio ambiente, reduzindo ou eliminando os problemas causados pelas atividades do homem e consequentemente evitando que eles aconteçam.

Assim,atravésdesteestudo,busca-seidentificarumapossívelinfluêncianaculturapessoaldoscolaboradoresdosetordeSaúde,SegurançaeMeioAmbiente(SSMA),a partir dos treinamentos e do desenvolvimento de projetos de Gestão Ambiental implantados no setor da empresa objeto deste estudo.

A motivação para a realização do estudo partiu do pressuposto de que as ações desenvolvidas pela empresa afetam a cultura dos seus funcionários e, portanto, estes levamaculturaparasuaconvivênciaemoutrosnúcleossociais.

Estruturalmente, este artigo inicia com o referencial teórico que aborda os temas Desenvolvimento Sustentável, Responsabilidade Social Empresarial e Gestão Ambiental Empresarial. Em seguida, apresentam-se a metodologia e a pesquisa realizada e, por fim,asconclusõesdoestudo.

2 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVELO conceito de desenvolvimento sustentável passou a ser disseminado na década

de 80, com a publicação do relatório “Nosso Futuro Comum”, pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD). A expressão desenvolvimento ecologicamente sustentadodefineo desenvolvimento sustentado como aquele que“responde à necessidade do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de responder às suas necessidades” (DONAIRE, 2008, p.40).


Segundo Dias (2006), a transição de um modelo de desenvolvimento predatório para um sustentável implica uma nova relação com a natureza, deixando de ser apenas uma fonte de matérias-primas para ser, entre outras coisas, o ambiente necessário à nossa existência, buscando novas relações sociais, em que o foco não será o lucro financeiro,masprimordialmenteobem-estarhumano.

Sob este tema, Donaire (2008) descreve que o desenvolvimento sustentável é baseado em três vertentes: crescimento econômico, equidade social e equilíbrio ecológico. No enfoque econômico, trabalha-se a exploração de recursos materiais, os investimentosfinanceiroseodesenvolvimentotecnológicodeformaqueestesadquiramum sentido harmonioso. Sob o enfoque social, deve-se valorizar a distribuição mais justa de renda, a qualidade de vida, o relacionamento humano e a realização pessoal. E,porúltimo,noenfoqueambiental,deve-seintensificarabuscapelapreservaçãodosrecursos naturais renováveis e não-renováveis, mantendo uma postura responsável por tudo que envolva as questões ambientais.

Assim, conforme Barbieri (2007), para que as organizações alcancem o desenvolvimento sustentável, será necessário incluir no seu dia a dia a preocupação comousoeficientedosrecursosnaturais,sendoesteumaspectodifícileatépolêmicode se alcançar dentro da visão de sustentabilidade econômica, uma vez que a maioria dos recursos que as empresas necessitam provém dos recursos da natureza.

Poroutrolado,temosoconsumidorfinalcadavezmaisexigenteeecológico,sendo o agente que induz os gestores das organizações para que efetivamente contribuam para o desenvolvimento sustentável.

Portanto, a consciência ambiental do empresariado, segundo Tachizawa e Andrade (2008), começa a despontar no momento que este percebe a pressão da sociedade no sentido de cobrar ações de ordem ambiental, social e econômica sobre os processos empregados pelas organizações para produção de seus produtos e serviços. Sendo assim, o reconhecimento da responsabilidade com a Gestão Ambiental por parte das empresas torna a gestão socioambiental um fator determinante para o desenvolvimento sustentável, estabelecendo políticas, programas e procedimentos para conduzir as atividades organizacionais ambientalmente seguras.

3 RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIALConformeAlmeida(apudMELONETO;FRÓES,2002,p.90),aresponsabilidade

social empresarial é o comprometimento permanente dos empresários em adotar um comportamento ético e que venha a contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias,dacomunidadelocaledasociedadecomoumtodo.OInstituoEthosdefineresponsabilidade social como:


(...)aformadegestãoquesedefinepelarelaçãoéticaetransparentedaempresacom todosospúblicoscomosquaisela se relacionaepeloestabelecimentode metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. (ETHOS,2009,s/pg)

Para Ashley et al. (2006, p.81), é necessário se ter clareza de que as ações de responsabilidade social empresarial devem ser direcionadas em busca de uma identidade própria, pois a organização precisa deixar bem evidente qual é seu entendimento sobre responsabilidade social e em que instância ela se aplica. Assim, as ações podem ser identificadas e implementadas de diversas formas, devido àmultiplicidade decaracterísticas nas quais as mesmas podem se inserir.

Preston e Post (apud BORGER, 2001, p.40) desenvolveram um estudo em que “propõemo termoresponsabilidadepública,poisentendemquearesponsabilidadesocialéumafunçãodagestãodasorganizaçõesnocontextodavidapública”.Avisãoqueos autores buscam desenvolver é o reconhecimento de que as organizações produzem impactos e interferem na sociedade como um todo ao desenvolverem suas atividades empresariaisequeasmesmasencontramdificuldadeemdefinirondeéolimiteentreopúblicoeoprivadoemseuâmbitodeatuaçãoempresarial.

Portanto, a responsabilidade social assumida de forma consciente e inteligente pelas organizações pode contribuir de forma expressiva para a sustentabilidade e o desempenho empresarial proporcionando: a valorização da imagem institucional e damarca;maiorlealdade/fidelidadedoconsumidor;maiorcapacidadederecrutaremantertalentos;maiorflexibilidadeecapacidadedeadaptação;longevidade;aumentoda popularidade dos seus dirigentes, os quais se sobressaem como verdadeiros líderes empresariais;motivação;lealdade;confiançaemelhordesempenhodosfuncionárioseparceiros;melhorrelacionamentocomosgovernosemaiorvantagemcompetitiva(MELONETO;FRÓES,2002;ALESSIO,2008).

Segundo Alessio (2008), a responsabilidade social das empresas pode ser implementadasobtrêsenfoquescomvisõesepúblicos-alvodistintos,conformeosseus interesses:

1. Responsabilidade Social Interna – O objetivo principal é incentivar o públicointerno(colaboradoreseseusdependentes)deformaqueocorraumamudança no ambiente de trabalho, tornando-o mais agradável e mais focado no bem-estardetodososfuncionários,oquegeraumamelhoriasignificativanodesempenho das pessoas, um maior comprometimento e lealdade, melhorando a produtividade e a lucratividade da empresa.

2. Responsabilidade Social Externa – São as ações sociais que as empresas desenvolvem em prol das comunidades onde se encontram inseridas e que visam à melhoria dessa sociedade. São realizadas através de: doações de


produtos,equipamentosemateriais;parceriascomONGs;prestaçãodeserviçosvoluntários para as comunidades (realizadas por funcionários da empresa que desejamcontribuircomsuaparcelaperanteasociedade);desenvolvimentodeprojetosdepreservaçãodomeioambienteoudegeraçãodeempregos;desenvolvimento de projetos/programas próprios de cunho social com a comunidade, entre outros.

3. Responsabilidade Social Corporativa – É o comprometimento permanente dos empresários em adotar um comportamento ético, além de contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo.

Uma forma empregada pelas empresas para demonstrar suas práticas de responsabilidade social e resultados obtidos é através do Balanço Social. Segundo Debastiani e Bitarello (2005), o balanço social é um instrumento de gestão que visa demonstrar, da forma mais transparente possível, informações sobre os investimentos na área social e ambiental das organizações. As informações de caráter social referem-seàscondiçõesdeemprego,formaçãoequalificaçãodostrabalhadores,condiçõesdehigiene e segurança no trabalho e investimentos em projetos sociais, entre outros. As informações de natureza ambiental referem-se aos projetos da empresa relacionados à proteção e à preservação do meio ambiente.

Conforme o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase), o balanço social é um demonstrativo publicado anualmente pela empresa, reunindo um conjunto de informações sobre os projetos, benefícios e ações sociais dirigidas aos empregados, investidores, analistas de mercado, acionistas e à comunidade. É também um instrumento estratégico para avaliar e multiplicar o exercício da responsabilidade social corporativa (IBASE, 2009).

Para Dias (2007), a ética empresarial é um dos pontos relevantes no contexto socioambiental, tanto para a sociedade como para as empresas que buscam o diferencial baseado na valorização de uma postura digna e coerente com as necessidades humanas. O Conselho Federal de Administração (CFA, 2009, s/pg.) também levanta a questão da condutaética,emseucódigodeéticaprofissionaldoadministrador,noCapítuloI–DosDeveres,emseuartigo1º,emqueficamestabelecidososdeveresdoadministradoreque inclui, no item VIII, que o administrador deve “esclarecer o cliente sobre a função social da organização e a necessidade de preservação do meio ambiente”.

O Instituto Ethos corrobora com Dias (2007) quando declara que é evidente a necessidade de que novos padrões éticos sejam implantados no ambiente empresarial. Justificaqueasempresasquenãopossuemposturaéticacomomercadoconsumidore até mesmo em relação a seus concorrentes acabam por gerar impactos sociais negativos, que são extremamente prejudiciais à imagem da organização, causando maior vulnerabilidade e riscos às suas operações e impedindo o acesso a mercados e capitais.Issotambémafetaodesempenhofinanceirodaempresa,criandonoambiente


de trabalho um clima de descontentamento entre os colaboradores, o que vai contra os princípiosbásicosdaresponsabilidadesocial(ETHOS,2009).

Portanto, o bom desempenho dos negócios, o bem-estar das sociedades, do meio ambiente e das futuras gerações depende de comportamentos éticos por parte de todos os agentes econômicos, entre eles, as empresas e a sociedade. Conforme as organizações e os empresários forem incorporando a ética como parte de suas crenças, valores, visão emissão,estescriarãonegóciosmelhoresemaislucrativos(ETHOS,2009).

4 EDUCAÇÃO AMBIENTAL E CULTURA ORGANIZACIONALPara Demajorovic (2003), o desenvolvimento sustentável e a responsabilidade

social empresarial dependem em muito da construção de processos educativos dentro das organizações que tenham como meta minimizar os riscos decorrentes de processos produtivos falhos. Para o autor, um ponto chave é o desenvolvimento de programas de educação e treinamento ambiental para a capacitação de colaboradores visando à melhoria contínua das pessoas, o que viabiliza um aumento da vantagem competitiva da empresa como um todo.

A educação ambiental, segundo o Conselho Nacional do Meio Ambiente – CONAMA, é um processo de formação e informação, orientado para o desenvolvimento da consciência crítica sob as questões ambientais e de atividades que levem à participação das comunidades na presença do equilíbrio ambiental.

Conforme Guimarães (2007), a aplicação da educação ambiental nas empresas deve ser de forma a incentivar a aquisição de conhecimentos, valores, habilidades e experiências que possam servir de base para que o ser humano atue preventivamente no sentido de evitar a degradação ambiental. Destaca que, quando os valores e crenças da organização encontram-se com os valores pessoais dos colaboradores, a culturaorganizacionaldaempresapodeseconsolidar, fortificandoa imagemdestano mercado.

Para Morgan (1998, p.125), a cultura organizacional está relacionada a crençaseousignificadoscompartilhados,fragmentadosouintegrados,apoiadosemváriasnormasoperacionaiserituais,osquaispodemexercerinfluênciadecisivanahabilidade totaldaorganizaçãoemlidarcomosdesafiosqueenfrenta.JáFreitas(1997) relata que os comportamentos baseados em valores, crenças e mitos podem exercerinfluêncianaculturadeumaorganização,reforçandoeformandoestruturase situações que irão compor o universo das empresas. Cada organização delimita uma cultura única, gerada e sustentada pelosmais diversos elementos e formas,significandocomissoqueaculturadeumaorganizaçãoestasujeitaainfluênciasinternas e externas.

Schein (2001, p.29-36) descreve que a cultura organizacional serve tanto para adaptação de um determinado grupo a um determinado ambiente, quanto para fazer


com que tal grupo a adote como a forma correta de pensar e agir, portanto, a cultura permeia toda a organização e é a responsável pelo modo como as pessoas agem no ambienteorganizacional,influenciandocomportamentoseatitudes.

Portanto, a educação ambiental representa a possibilidade de interligar diferentes pessoas, criando entrelaçamentos e troca de informações entre vários saberes distintos, gerando uma articulação crítica e criativa, que motiva e sensibiliza as pessoas e, em consequência, maximiza a preservação do meio ambiente (JACOBI, 2005).

5 GESTÃO AMBIENTALConformeDias(2006),aGestãoAmbientalnosúltimosanostemalcançadouma

posição de destaque, em termos de competitividade, pois traz benefícios ao processo produtivo como um todo.

Na visão de Seiffert (2009), a Gestão Ambiental pode ser entendida como um processoadaptativoecontínuo,atravésdoqualasorganizaçõesdefinemseusobjetivosemetasrelacionadosàproteçãodomeioambiente,àsaúdedeseusempregadosdosclientesedacomunidade,alémdedefinirestratégiasemeiosparaatingirseusobjetivos,num determinado período de tempo.

Para Dias (2006, p.89), do ponto de vista empresarial, o termo gestão ambiental é empregado para “denominar a gestão empresarial que se orienta para evitar, na medida do possível, problemas com o meio ambiente”.

Portanto, o conceito de gestão ambiental envolve diretamente as questões estratégicas das empresas, como as políticas, o planejamento e o gerenciamento ambiental. Assim, a gestão ambiental, dentro de um contexto organizacional deixou de ser apenas uma forma de fazer com que as empresas evitem problemas com inadimplência legal e restrições ou riscos ambientais, passando a adicionar valor àquelas que investiram nesta nova forma de gestão (SEIFFERT, 2009).

O processo de gestão ambiental nas organizações é profundamente vinculado às leisquesãoelaboradaspordiferentesinstituiçõeseorganizaçõespúblicasnosníveisfederal, estadual e municipal. Por outro lado, a procura por produtos ambientalmente corretos cresce mundialmente, os consumidores tendem a rejeitar produtos que agridem omeioambiente.Assim,cadavezmaisorganizaçõesestãoadotandoacertificaçãoambiental nos padrões das normas NBR ISO série 14000.

A série ISO 14000 é um conjunto de 28 normas relacionadas a Sistemas de Gestão Ambiental,eelasabrangemseisáreasbemdefinidas(ABNT,2004):a)SistemadeGestãoAmbiental–SGA;b)AuditoriasAmbientais;c)AvaliaçãodeDesempenhoAmbiental;d)RotulagemAmbiental;e)AspectosAmbientaisnasNormasdeProdutos;e Análise do Ciclo de Vida do Produto.

Para Moura (2004), as normas padronizam diversos produtos e procedimentos gerenciais,sendoqueesteúltimocolaboradiretamenteparaamelhorianacomunicação


entre os clientes e fornecedores, sobretudo quando as relações empresariais envolvem o mercado internacional. Portanto, as normas legais são referências obrigatórias para as empresas que pretendem implantar um Sistema de Gestão Ambiental (SGA).

Um SGA contribui para a sistematização da gestão ambiental de uma organização, portanto, é um método empregado para desenvolver suas atividades de acordo com as normas, bem como para alcançar os objetivos estabelecidos em sua política ambiental.

SegundoReiseQueiroz (2004),asnormasdasérie ISO14000sãodefinidasatravés de um conjunto de normas ou padrões de gerenciamento ambiental, de caráter voluntário, e podem ser utilizadas pelas empresas para demonstrar que possuem um Sistema de Gestão Ambiental. Tais normas não estabelecem níveis de desempenho ambiental, especificam somente os requisitos queum sistemadegestão ambientaldeverá cumprir. De modo geral, referem o que deverá ser feito por uma organização para diminuir o impacto das suas atividades no meio ambiente, mas não prescrevem como fazer. Assim, a NBR ISO série 14 000 é um guia de orientação do conjunto de normas da série (ABNT, 2004).

Segundo Donaire (2008), a norma ISO 14001 tem por objetivo fornecer às organizaçõesoselementosdeumSistemadeGestãoAmbientalquesejameficazese que se integrem com os demais objetivos das empresas. Dias (2006) ressalta que o grupo de normas ambientais tem como ponto central a norma ISO 14001, que estabelece os requisitos necessários para a implantação de um SGA. Tem como objetivo principal direcionar a organização para implantar umSGA certificável,estruturadoetotalmenteintegradoàsatividadesdegestãodaempresa,especificandoos requisitos necessários. Os principais pontos ou princípios da ISO 14001, segundo Reis e Queiroz (2004), são:

1. Política Ambiental – aborda a política ambiental e os requisitos necessários para atender esta política, através de objetivos, metas e programas ambientais.

2. Planejamento – analisa os aspectos ambientais da organização, incluindo seus processos, produtos e serviços, assim como os bens e os serviços usados pela empresa.

3. Implementação e Operação – implementação e organização dos processos para controlar e melhorar as atividades operacionais críticas do ponto de vista ambiental. Consideram-se os produtos e serviços da empresa.

4. Verificação e Ação Corretiva –verificação e ação corretiva incluindo omonitoramento, medição e registro das características e atividades que podem terimpactosignificativonoambiente.

5. Análise Crítica e Melhoria – análise crítica do SGA visando à melhoria contínua do desempenho da organização.

OspontosacimadenotamafilosofiadociclodoPDCA(Plan, DO, Chec, Review and Continually Improve),quesãoplanejamento,implementação,verificação,análise


crítica e melhoria contínua dos processos das empresas, dentro de um SGA, do ponto de vista da ISO 14001. A essência do ciclo do PDCA é coordenar continuamente os esforços no sentido da melhoria continua dos processos. Ele enfatiza o cuidado comoplanejamento,asaçõestomadaseverificadasatravésdaanálisecríticae,sefor necessária, a reestruturação do planejamento inicial, em um ciclo permanente de melhoria contínua (SEIFFERT, 2009).

Outro aspecto a ser considerado na implantação do SGA é quanto à cultura. Para Dias (2006), a adoção de um Sistema de Gestão Ambiental implica a mudança de mentalidade de toda a organização, desde os altos escalões até os níveis inferiores da empresa. A organização passa a incorporar a mudança cultural, somando a variável ambiental no dia a dia dos colaboradores que integram a estrutura da organização.

A implantação da norma NBR ISO 14001, juntamente com técnicas de Gestão Ambiental, poderá contribuir para alcançar excelentes resultados para as partes interessadas (acionistas, clientes, funcionários, fornecedores e sociedade). Entretanto, a implantação da norma não proporciona garantias, por si só, de resultados ambientais excelentes.

6 METODOLOGIA DA PESQUISAAmetodologiadepesquisaempregadaéclassificadacomodotipoexploratória,

pois se busca uma maior compreensão do assunto Gestão Ambiental, um tema relevante para as organizações nos dias atuais. Quanto ao delineamento da pesquisa, ouseja,oambienteparaacoletadedados,classifica-secomoumestudodecasorealizado comos funcionários do setor de do setor deSaúde, Segurança eMeioAmbiente (SSMA) da empresa objeto deste estudo. Outra característica relevante emrelaçãoàpesquisaéadefiniçãodesuanatureza,queparaopresenteestudotemcaráter quantitativo.

Assim, para a coleta de dados, foi aplicado um questionário aos funcionários do setor de SSMA, o qual foi elaborado em duas partes. A primeira envolvendo informações referentesacaracterísticassócio-demográficasdosfuncionários.Asegundapartedoinstrumento de pesquisa é composta por 13 questões que abordam temas relacionados ao desenvolvimento dos projetos do setor de SSMA, sua relação com a aplicabilidade das normas ISO 14001, impactos causados ao meio ambiente e percepção a respeito de investimentos em Gestão Ambiental, treinamento de funcionários e possíveis mudanças de cultura pessoal dos colaboradores.

A pesquisa foi aplicada no mês de maio de 2010, o questionário foi entregue para todos os funcionários do setor de SSMA, e desses retornaram 28 questionários respondidos. A ferramenta empregada para a análise dos dados foi o software estatístico Statistical Package for the Social Sciences – SPSS,


7 RESULTADOS DA PESQUISAInicialmente, faz-se um breve relato sobre os dois principais projetos desenvolvidos

e implantados pelo setor de SSMA da empresa e respectivos resultados obtidos com tais projetos no ano de 2008 (informação liberada pela empresa).

1) Projeto de Segregação, Drenagem e Tratamento de Efluentes Líquidos

Oescopodoprojetoéotratamentodosefluentesdeorigemorgânica,inorgânicae sanitária, antes destes resíduos serem enviados para a estação de Tratamento de EfluentesLíquidos(SITEL).Visatambémaoaproveitamentodosefluentesgeradospelaocorrência de chuvas, diminuindo a quantidade de água captada (através da empresa de saneamentodomunicípiosededaempresa),buscandoassimousoeficientedosrecursoshídricosdisponíveisediminuindocustosfinanceirosnoseuprocessoprodutivo.

Conformedadosfornecidospelaempresa,verificou-sequehouveumasignificativadiminuiçãonageraçãodeefluenteslíquidosproduzidos,secomparandocomdadosdeanos anteriores. Entretanto, mesmo buscando reduzir ainda mais seus índices de geração de resíduos líquidos, a empresa não conseguiu alcançar a meta corporativa estipulada para o ano de 2008, que estabelecia a geração de 1,0 m³/tdeefluenteslíquidos,ficandocom 1,42 m³/t deefluentesgerados, resultadoesteacimadoestabelecido.UmdosmotivosidentificadospelosetordeSSMAparaqueaempresanãotenhaalcançadosuameta em 2008, foi o de que ocorreram períodos de seca, acarretando um aumento da evaporação das águas. Nestes períodos com temperaturas mais elevadas, a consequência foi o aumento do consumo dos recursos hídricos.

OprojetodeSegregação,DrenagemeTratamentodeEfluentesLíquidosobteveumgrandebenefíciofinanceiro,quesereverteunumaeconomiadeR$118.000,00por mês para a empresa, valor este que pode ser aplicado em outros programas e projetos da empresa. Outro benefício constatado com a implantação do projeto foi em relação à diminuição da captação de água no Rio Caí, que trouxe uma redução de aproximadamente 22 milhões de litros de água captada por mês. A empresa também conseguiu reduzirovolumedegeraçãodeefluenteorgânicoemaproximadamente22 milhões de litros por mês, o que vem minimizar o impacto ambiental. A meta da empresa para o futuro é a redução sistemática da geração de resíduos sólidos, líquidos e gasosos.

2) Projeto de Gerenciamento de Resíduos Sólidos

O projeto de Gerenciamento de Resíduos Sólidos também é de responsabilidade dosetordeSSMAdaempresa.Seuobjetivoéidentificaroportunidadesdemelhorianaeficiênciadosprocessosprodutivos,pormeiodaatualizaçãotecnológica,substituiçãodematérias-primas,insumosouprogramasdemanutençãoespecíficos.


Para os resíduos sólidos gerados que a empresa não consegue evitar em seu processo produtivo, o setor de SSMA desenvolve a reutilização, e /ou o aproveitamento energético, ou ainda a reciclagem. E se, mesmo assim, não for possível efetuar a reciclagem do resíduo gerado no processo, então o mesmo será tratado. Para gerenciar inicialmente os resíduos, estes são divididos em grupos com cores (verde, amarelo, vermelhoebranco)quedefinemseuníveldepericulosidade.

Os resíduos de linha verde são os resíduos sólidos comuns, gerados a partir da limpeza das áreas industriais, administrativas e refeitórios, que não estejam contaminados. Podem ser reciclados ou não, dependendo de suas características. Estes resíduos estão divididos em recicláveis (papel, papelão, vidros, latas, tambores, bombonas, madeiras, plásticos, alumínio etc.) e inservíveis (restos de alimentos, papel higiênico, papéis sujos que não possam ser usados, lã de vidro usada, pneus usados etc.). Para estes materiais é realizada a coleta seletiva, que permite a reciclagem da maior parte destes resíduos.

Os resíduos de linha amarela são resíduos sólidos industriais inertes, de origem não biodegradável, gerados a partir do processamento industrial, como lama e lodo industriais, resíduos de catalisadores não-tóxicos, isolantes térmicos de equipamentos (silicato de cálcio, lã de vidro, poliuretano) e cinza de carvão. Estes materiais são colocados em tambores adequados, ou em caçamba verde (com isolamento térmico), devidamente identificados, para posterior encaminhamento ao aterro sanitário (SICECORS) ou, dependendo do tipo de resíduo, o mesmo ainda pode ser comercializado ou reciclado.

Os resíduos de linha vermelha são resíduos sólidos especiais, oriundos, principalmente,doprocessamentoindustrial,sendonocivosaohomem,faunaeflora.São gerados em ambulatórios, oficinas e áreas demanuseio de carvão (rejeito decarvão). Devem ser acondicionados em recipientes apropriados, tambores ou caçambas vermelhas,devidamenteidentificados.TambémsãoencaminhadosaoSICECORS.

Os resíduos de linha branca são resíduos sólidos inertes comuns não biodegradáveis, também denominados resíduos sólidos diversos, oriundos da construção civil, principalmente de escavações, demolições, entulhos etc. Estes resíduos devem ser coletados e transportados em caminhões-caçamba para disposição na Central de Resíduos Sólidos de Linha Branca, localizado dentro da empresa, que fará a destinação correta do material.

Quanto ao projeto de Gerenciamento de Resíduos Sólidos, a empresa também não alcançou a meta projetada em 2008, que era de 1,1 Kg/t gerado, mantendo seu índice em2008igualaoquefoialcançadoem2007,ficandoem3,35 Kg/t gerado. Ainda assim, em comparação com anos anteriores, houve uma redução de 66% na geração de resíduos sólidos desde 2002 quando a empresa iniciou suas atividades.

Mesmo o projeto de Gerenciamento de Resíduos Sólidos não tendo alcançado sua meta corporativa de 1,1 Kg/t, houve em 2008 um ganho econômico para a empresa em


torno de 3 a 4 milhões de reais com a reciclagem de 4.922 m³/ano de resíduos e também com a recuperação de 250 m³/ano de resíduos que puderam ser reaproveitados.

As políticas desenvolvidas pelo setor de SSMA que promovem a redução ou eliminação de geração de poluentes são estimuladas em todos os setores e a cada ano produzem melhores resultados.

7.1 Pesquisa com colaboradoresA seguir são apresentados os resultados da pesquisa aplicada com o objetivo de

identificarapercepçãodoscolaboradoresemrelaçãoaosbenefíciosobtidoscomaimplantaçãodosprojetosdeTratamentodeEfluentesedeGerenciamentodeResíduosSólidos,sobaresponsabilidadedosetordeSSMA.Buscou-setambémidentificarseoscolaboradores incorporaram a cultura de sustentabilidade e/ou responsabilidade social, levando-a para a sociedade onde estão inseridos.

7.1.1 Caracterização dos respondentesAseguir,detalha-seoperfildosrespondentesporsexo,idade,tempodeempresa

e escolaridade de acordo com a amostra da pesquisa.

Com base nos dados da amostra, há predominância de homens exercendo atividades, chegando a 53,57% da força de trabalho, ao passo que as mulheres compõem 46,43% do corpo funcional deste departamento. Observa-se que, mesmo em se tratando deumaempresadosetorpetroquímico,quenormalmentepossuimaiornúmerodefuncionários homens, há um equilíbrio de mulheres no setor de SSMA, em contrapartida a outros setores da empresa.

Quantoàidade,verificou-seumamaiorconcentraçãoentreafaixade26a32anos, com 28,6% dos respondentes. A segunda maior concentração é na faixa de 18 a 25 anos, com 25%. A terceira maior concentração de respondentes está na faixa de 41 a 48 anos, com 21,4%. Na sequência, encontra-se concentração de 49 a 55 anos, com 14,3%e,porúltimo,afaixade33a40anos,com7,1%.

Quanto ao tempo de empresa, a maioria dos respondentes, 42,86%, trabalha até 5anos;21,43%trabalhaaté10anos;3,57%trabalhaaté15anos;17,86%trabalhaaté25 anos e 14,29% trabalha até 30 anos na empresa.

Sobreaescolaridade,32,14%dospesquisadospossuemensinotécnicocompleto;28,57%ensinosuperiorincompleto;25%possuemensinosuperiorcompleto;10,71%dos respondentes possuem pós-graduação, mestrado e /ou doutorado e apenas 3,57% possuem apenas o ensino médio normal completo. Com estes dados, percebe-se que há preferência, por parte da empresa, que os funcionários do setor de SSMA possuam alguma especialização técnica, seja de nível médio ou superior.


8 ANÁLISE DAS AFIRMATIVASFoiaplicadaaescalaLikertparaasquestõesdemúltiplaescolhadoInstrumento

de Coleta de Dados. Para tanto, utilizou-se uma escala de concordância de cinco posições, onde 1 representa “discordo plenamente”, 2 “Discordo”, 3 “Discordo um Pouco e Concordo um Pouco”, 4 “Concordo” e 5 “concordo plenamente”.

As questões foram divididas em três blocos. De acordo com o questionário, o bloco 1 compreende as questões de 1 a 4 para avaliar o desenvolvimento dos projetos no setor SSMA. O bloco 2 compreende as questões de 5 a 8, nas quais se buscou avaliar os treinamentos oferecidos aos colaboradores e seu impacto em relação a uma mudançaculturalpessoale,porfim,obloco3,dasquestões9a13queinvestigamatéque ponto os funcionários do Setor de SSMA da empresa assimilaram a cultura de desenvolvimento sustentável e de responsabilidade social e passaram a utilizá-las nos núcleossociaisondeestãoinseridos.

Bloco 1 – Percepção dos funcionários quanto aos Projetos do setor de SSMA.

Abaixo, na tabela 1, encontram-se os resultados da pesquisa sobre as questões do bloco A.

TABELA 1 – Bloco 1 – Avaliação dos Projetos de SSMA.

Pergunta 1) Discordo Plenamente

2) Discordo 3) Discordo um Pouco e

Concordo um Pouco

4) Concordo 5) Concordo Plenamente

Nº Casos

% Nº Casos

% Nº Casos

% Nº Casos

% Nº Casos

%

Q 1 2 7,1 4 14,3 22 78,6

Q 2 4 14,3 10 35,7 14 50,0

Q 3 1 3,6 14 50,0 13 46,4

Q 4 2 7,1 16 57,1 10 35,7

Fonte: Dados coletados na pesquisa.

Aquestão1 avalia se os projetos de efluentes líquidos e de resíduos sólidosatendemasnormasISO14001eOHSAS18001.Deacordocomaamostra,78,6%dos respondentes concordam plenamente que a empresa atende as normas exigidas pelosSistemasdeGestãoAmbiental(ISO14001)edeSaúdeeSegurançaOcupacional(OHSAS18001)paraodesenvolvimentodosprojetos.Outros14,3%dosrespondentesconcordam, contra apenas 7,1% que discordam um pouco e concordam um pouco. Nenhum respondente “discorda” ou “discorda completamente”.

Aquestão2 avalia se os projetos de efluentes líquidos e de resíduos sólidoscontribuem para a redução do consumo dos recursos naturais. Os resultados demonstram


que 50% dos respondentes concordam plenamente, 35,7% concordam e 14,3% discordam um pouco e concordam um pouco e nenhum “discorda” ou “discorda completamente”, o que, na avaliação da pesquisadora, também denota concordância com a visão de que os projetos desenvolvidos contribuem para a redução do consumo de recursos naturais.

A questão 3 avalia se os projetos do setor de SSMA contribuem para a empresa alcançar sua visão de futuro, de ser reconhecida pelas lideranças do setor petroquímico como uma empresa que contribui com a solução dos principais problemas socioambientais globais. De acordo com a amostra, 50% concordam, 46,4% concordam plenamente e apenas 3,6% discordam um pouco e concordam um pouco e nenhum “discorda” ou “discorda completamente”, o que representa um grande consenso entre os respondentes.

A questão 4 investiga se os projetos desenvolvidos no setor de SSMA contribuem para que a empresa atinja a sua visão de ser percebida pela sociedade como empresa presenteequecontribuidefinitivamenteparaamelhoriadodesenvolvimentohumano.De acordo com a amostra, 57,1% concordam, 35,7% concordam plenamente e apenas 7,1% discordam um pouco e concordam um pouco e nenhum “discorda” ou “discorda completamente”, o que denota que a maioria dos respondentes concorda que os projetos desenvolvidos contribuem para uma visão de empresa comprometida com o desenvolvimento das pessoas.

Assim, conclui-se que a maioria dos respondentes concorda plenamente com asafirmativaspropostasnapesquisa.Constatou-seque,emrelaçãoaosprojetosdeSegregação,DrenagemeTratamentodeEfluentesLíquidosedeGerenciamentodeResíduos Sólidos, os funcionários, em sua grande maioria, concordam que tais projetos atendemasnormasISO14001eOHSAS18001.Osrespondentestambémconcordamque os projetos contribuem para a redução do consumo de recursos naturais e para o reconhecimento de que a empresa busca a resolução dos problemas socioambientais globais e possui visão de comprometimento com o desenvolvimento humano.

Bloco 2 – Percepção dos funcionários quanto aos Treinamentos Desenvolvidos na Empresa.

Na tabela 2, encontram-se as respostas da pesquisa em relação aos treinamentos desenvolvidos pela empresa.


TABELA 2 – Bloco 2 – Treinamentos Desenvolvidos pela Empresa.


2) Discordo 3) Discordo um Pouco e

Concordo um Pouco


Nº Casos

% Nº Casos

% Nº Casos

% Nº Casos

% Nº Casos

%

Q 05 3 10,7 7 25,0 10 35,7 8 28,6

Q 06 2 7,1 4 14,3 17 60,7 5 17,9

Q 07 4 14,3 5 17,9 10 35,7 9 32,1

Q 08 1 3,6 13 46,4 14 50,0


A questão 5 objetivou investigar se os treinamentos recebidos na empresa, com foco em desenvolvimento sustentável e responsabilidade social, foram adequados e suficientesparaquesedesenvolvaaculturanecessáriasobreestestemas.Conformeos resultados da pesquisa, 35,7% dos respondentes concordam e 28,6% concordam plenamente que os treinamentos foram satisfatórios, enquanto 25% discordam um pouco e concordam um pouco e 10,7% discordam, avaliando que os treinamentos não atingiram plenamente os objetivos propostos.

A questão 6 investiga se os funcionários, para desenvolver suas atividades, receberam treinamentos ligados aos projetos de Segregação, Drenagem e Tratamento deEfluentesLíquidosedeGerenciamentodeResíduosSólidos.Conformeaamostra,17,9% dos respondentes concordam plenamente e 60,7% concordam que receberam treinamentosespecíficospara trabalharcomestesprojetos,oquedemonstra índiceelevado de concordância entre os respondentes. Entretanto, 14,3% discordam um pouco econcordamumpoucoe7,1%discordamdaafirmativa.

A questão 7 investiga se os funcionários mudaram sua postura pessoal em relaçãoàquestãoambiental,influenciadospelostreinamentosrecebidosnaempresa.Conforme resultados obtidos com a amostra, 32,1% dos respondentes da pesquisa concordam plenamente e 35,7% concordam que mudaram sua postura pessoal em relação à questão ambiental influenciados pelos treinamentosministrados pelaempresa, 17,9% discordam um pouco e concordam um pouco e 14,3% discordam daafirmativa.

A questão 8 investiga se os conhecimentos obtidos com os treinamentos recebidos na empresa são aplicados pelos funcionários também fora do ambiente da empresa, ouseja,nosnúcleossociaisondeestãoinseridos(vidapessoal).Conformeresultadosobtidos na amostra, 50% dos respondentes disseram que concordam plenamente e 46,4% concordamcomaafirmativa,sendoesteumdosmaisaltosíndicesdeconcordâncianeste bloco B. Apenas 3,6% discordam um pouco e concordam um pouco.

Quanto aos resultados demonstrados no bloco B, destacam-se as questões 5 e 7. Os índices da questão 5 demonstram que alguns colaboradores consideram


que os treinamentos poderiam ser melhorados. Considera-se relevante que todos os colaboradores avaliem positivamente os treinamentos recebidos, portanto, é importante queaempresarealizeumaavaliaçãodostreinamentosministrados,paraidentificarpossíveis falhas.

Quanto à questão 7, que investiga se os funcionários mudaram sua postura pessoal emrelaçãoàquestãoambiental,influenciadospelostreinamentosrecebidosnaempresa,asafirmativasapontaramdiscordânciaentreoscolaboradoresemerecematençãoporparte da empresa. Segundo Dias (2006, p.100), o desenvolvimento da cultura ambiental, integrada na cultura organizacional em forma de cursos e treinamentos, permite identificarograudeinteriorizaçãodaspráticasambientaisdaempresa,fortalecendoaidentidade dos colaboradores com a mesma. A mudança ocorre a partir do momento emqueosobjetivosdeambasaspartesseidentificamcomamelhoriadaqualidadede vida, e que estas se fortalecem a cada dia em função do aumento da consciência ambiental. Portanto, avalia-se que este resultado não é satisfatório para a empresa, assim,considera-serelevantedesenvolverumestudomaisdetalhadoparaidentificarpossíveis falhas nos processos de treinamento.

Bloco 3 – Percepção dos funcionários quanto ao Desenvolvimento de Atividades de Sustentabilidade e /ou Responsabilidade Social Fora do Ambiente da Empresa.

Abaixo, na tabela 3, encontram-se os resultados da pesquisa sobre possíveis atividades de sustentabilidade e ou de responsabilidade social, desenvolvidas pelos funcionáriosnosnúcleossociaisondeestãoinseridos.

TABELA 3 – Bloco 3 – Atividades de Sustentabilidade e /ou Responsabilidade Social Fora da Empresa.


2) Discordo 3) Discordo um Pouco e Concordo um Pouco


Nº Casos

% Nº Casos

% Nº Casos

% Nº Casos

% Nº Casos

%

Q 09 4 14,3 11 39,3 13 46,4

Q 10 1 3,6 3 10,7 12 42,9 12 42,9

Q 11 6 21,4 9 32,1 10 35,7 3 10,7

Q 12 2 7,1 15 53,6 8 28,6 3 10,7

Q 13 1 3,6 10 35,7 6 21,4 11 39,3


Na questão 9 é investigado se a empresa estimula a prática de atividades de sustentabilidade e ou responsabilidade social fora da empresa. De acordo com os resultadosdapesquisa,46,4%dosrespondentesafirmamque“concordamplenamente”,39,3% “concordam” e 14,3% que “discordam um pouco e concordam um pouco”.


Portanto,85,7%daamostraafirmamqueaempresaestimulaseusfuncionáriosparaaprática de atividades de sustentabilidade e ou responsabilidade social fora do ambiente de trabalho.

Aquestão10identificaseosrespondentespraticamemseuambientepessoal(forada empresa) atividades de sustentabilidade como separação de lixo, reutilização da água, atuação em ONGs, entre outros. Os resultados da pesquisa demonstram que 42,9% dos respondentes “concordam plenamente”, 42,9% “concordam” que realizam atividades de sustentabilidade fora da empresa, 10,7% “discordam um pouco e concordam um pouco”e3,6%“discordam”.Portanto,85,8%daamostraafirmamquedesenvolvematividades de sustentabilidade fora do ambiente de trabalho.

Na questão 11 foi perguntado aos funcionários se utilizavam meios de transporte alternativos como ônibus, trem, bicicleta, entre outros. Os resultados da pesquisa apontam que apenas 10,7% dos respondentes “concordam plenamente”, 35,7% responderam que “concordam”, 32,1% responderam que “discordam um pouco e concordam um pouco” e 21,4% responderam que “discordam” da utilização de qualquer meiodetransportealternativo.Apenas46,4%daamostraafirmamqueutilizavammeiosde transporte alternativos.

Na questão 12, os respondentes foram questionados se no tempo livre que dispõem realizam atividades voluntárias em alguma comunidade próxima ao local onde residem. Nenhumdosrespondentes“concordouplenamente”comaafirmativa,apenas10,7%“concordaram”, outros 28,6% “discordaram um pouco e concordaram um pouco”, sendoque53,6%dosrespondentes“discordaram”daafirmativa,e7,1%“discordaramplenamente”,oquedemonstraqueamaioriadosrespondentesafirmaquenãopraticanenhumaatividadevoluntária.Apenas10,7%daamostraafirmamquenotempolivreque dispõem realizam atividade voluntária. Pode-se concluir que, conforme os índices da questão 10, os funcionários desenvolvem atividades de sustentabilidade como separação de lixo, reutilização da água, entretanto, não desenvolvem ações de responsabilidade social tais como trabalho voluntário, atuação em ONGs, etc.

A questão 13 investiga até que ponto os colaboradores do setor de SSMA incentivam seus amigos e familiares a praticarem atividades voluntárias em comunidades carentes. Os resultados demonstram que nenhum dos respondentes “concorda plenamente” com a afirmativa,39,3%daspessoas“concordam”,21,4%“discordamumpoucoeconcordamum pouco”, 35,7% responderam que “discordam” e 3,6% “discordam plenamente”. Apenas 39,3%da amostra afirmaramque incentivam seus amigos e familiares apraticarem atividades voluntárias em comunidades carentes.

Conforme os resultados das questões abordadas no bloco C, os funcionários do setor de SSMA, na sua maioria, efetivamente não desenvolvem ações de responsabilidade social e tampouco exercem alguma atividade voluntária para contribuir com sua parcela de responsabilidade social perante a sociedade, ou seja, fora de seu ambiente de trabalho.


Poroutrolado,identificou-sequeaempresaestimulaseusfuncionáriosparaaprática de atividades de sustentabilidade e, portanto, os funcionários desenvolvem atividades de sustentabilidade como separação de lixo, reutilização da água, entretanto, foradoambientedetrabalho.Sobesteenfoque,pode-seafirmarqueosfuncionáriospossuem conhecimentos adquiridos através da sua formação acadêmica (64,28% da amostra possuem curso superior em andamento/concluído ou pós-graduação) e também através dos projetos e treinamentos desenvolvidos pela empresa.

9 CONSIDERAÇÕES FINAISAtravés da análise de documentos fornecidos pela empresa acerca dos projetos

deSegregação,DrenagemeTratamentodeEfluentesLíquidosedeGerenciamentodeResíduosSólidos,foipossívelidentificarqueaempresavemobtendocrescimentoeconsolidaçãonomercadopetroquímico,queareutilizaçãodeefluentes,areciclagem,o reuso e os tratamentos de resíduos sólidos tornam-se, a cada ano, mais positivos para a empresa, e que está sendo moldada como uma empresa que está comprometida com o desenvolvimento das pessoas e com o meio ambiente. Mesmo que no ano de 2008 os projetosdeSegregação,DrenagemeTratamentodeEfluentesLíquidoseGerenciamentode Resíduos Sólidos da empresa não tenham alcançado as metas estabelecidas de redução na geração de resíduos, considera-se que a organização está progredindo e tem plena capacidade de alcançar as metas estabelecidas nos próximos anos.

Os resultados da pesquisa quantitativa demonstram que os funcionários percebem que os projetos desenvolvidos no setor de SSMA atendem as normalizações requeridas ao setor petroquímico e que trouxeram resultados positivos de redução na geração de resíduoseganhosfinanceiroscomoreuso,areciclagemdemateriaiseapreservaçãodos recursos existentes. O que vem ao encontro dos valores intrínsecos da empresa de atuar de acordo com os princípios do desenvolvimento sustentável.

A respeito da investigação sobre se houve contribuição para mudança de cultura pessoal por parte dos colaboradores, proporcionada pela educação ambiental introduzida através dos treinamentos dos projetos de gestão implantados no setor de SSMA, a pesquisa demonstrou que conhecimentos adquiridos através dos treinamentos são absorvidos e aplicados no ambiente de trabalho. Entretanto, muitos colaboradores ainda não incorporaram tais conhecimentos em suas vidas pessoais, ou seja, não incorporaram a cultura de sustentabilidade e/ou responsabilidade social. Acredita-se que este é um ponto que pode ser trabalhado commais afinco pela empresa em seus treinamentos, para que no futuro seuscolaboradores possam contribuir efetivamente para uma sociedade mais humana enãoapenasparaa realizaçãodemaisumaatividadeprofissional ligadaaseusetor ou à sua rotina de trabalho.

Conforme visto na revisão da literatura, a educação ambiental é um “processo de formação e informação, orientado para o desenvolvimento da consciência crítica sob as questões ambientais e de atividades que levem à participação das comunidades


na presença do equilíbrio ambiental” (DIAS, 1994). Assim, cabe aos gestores da empresa revisar os seus programas de treinamento com o objetivo de reforçar aspectos relacionados à educação ambiental para que efetivamente a variável ambiental seja incorporada na cultura dos seus colaboradores.

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