Oramento Empresarial

MDULO 1 Os cinco conceitos fundamentais do Oramento 1.1 Introduo

Provavelmente voc j ouviu falar do oramento. Abordaremos exatamente o que e para que serve este importantssimo instrumento de gesto empresarial. 1.1 - Introduo; 1.2 - O que e para que serve o oramento; 1.3 - O que um bom oramento; 1.4 - O oramento uma atividade passiva ou pr-ativa?; 1.5 - Os objetivos e as restries do oramento; 1.6 - Os quatro oramentos da empresa.

Fase estratgica x Fase operacional O que caracteriza a fase estratgica que nela estamos conversando com o papel. Nesta fase podemos nos arrepender e modificar (ou interromper) o projeto sem grandes custos. J na fase operacional, as mudanas de plano podem custar caro. Esta distino importante, porque o oramento acontece na fase estratgica do planejamento empresarial.

1.2 O que e para que serve o Oramento

Podemos definir objetivo estratgico como sendo a fotografia dos seus sonhos. Uma vez definido seu objetivo estratgico, voc pode realiz-lo por meio de infinitas combinaes. O caminho escolhido para alcanar o objetivo estratgico chamado de plano estratgico. Podemos dizer que o plano estratgico um conjunto de aes coordenadas com o objetivo de se alcanar um determinado fim. Uma vez definido o plano estratgico, preciso alocar recursos, que so limitados, para realiz-lo. O oramento exatamente isso: uma tcnica de alocao eficiente de recursos. Representa a parte ttica do plano estratgico. No existe oramento sem plano estratgico. O oramento fora do contexto de um plano estratgico no faz o menor sentido. Podemos mesmo dizer que, no fundo, o oramento o plano estratgico traduzido em nmeros. O grfico abaixo representa o fluxograma de um oramento empresarial. Veja bem que tudo comea com um plano estratgico. Este plano pode ser elaborado internamente pelos prprios diretores da empresa ou contratado fora, junto a uma empresa de consultoria.C o n s e lh o /P r e s id n c ia A p r o v a r o p la n e ja m e n t o e s tr a t g ic o S e to r d e O r a m e n to C o n s o lid a r o s d iv e r s o s o r a m e n t o s r e c e b id o s

C o n s e lh o /P r e s id n c ia D e fin ir a s p o l t ic a s e a s m e t a s o r a m e n t r ia s

S e to r d e O r a m e n to F a z e r s im u la e s

U n id a d e s D e f in ir a s e s tr a t g ia s d a s u n id a d e s

S im u la o O K? S im

No

U n id a d e s O ra r a s e s tr a t g ia s d a s u n id a d e s

C o n s e lh o /P r e s id n c ia A p ro v a r o o r a m e n to anual

U n id a d e s D a r e n tr a d a n o s is te m a

U n id a d e s D iv u lg a r

S e to r d e O r a m e n to A c o m p a n h a m e n to e c o n tr o le R e v e r d ire triz e s

O plano estratgico deve ser aprovado pelo Conselho de Administrao. Caso a empresa no possua um Conselho de Administrao, quem o aprova o Presidente. Se o oramento o plano estratgico traduzido em nmeros, e o plano estratgico representa a vontade dos acionistas, ento, podemos dizer que o oramento a prpria vontade dos acionistas traduzida em nmeros. O fato de o oramento representar a vontade dos acionistas traduzida em nmeros d ao processo oramentrio uma solenidade muito grande. Isto porque, toda vez que um executivo descumprir o oramento sem um motivo justificvel, ele estar se insurgindo contra a vontade dos acionistas, e isto pode ser considerado um ato de insubordinao. Isto motivo de advertncia ou, mesmo, de demisso, em caso de reincidncia. Uma vez definidas as polticas e as metas oramentrias, estas so transmitidas s diversas unidades para que elas tracem suas estratgias setoriais e preparem seus oramentos. Imagine que o plano estratgico de uma empresa preveja um aumento da venda fsica para o prximo exerccio de 15% sobre o nmero de unidades vendidas no ano em curso. Cabe ao Departamento Comercial preparar sua estratgia setorial para atingir esta meta. Esta estratgia poder prever a contratao de novos vendedores, o lanamento de novos produtos, a abertura de novos mercados, o aumento da verba de propaganda e publicidade, etc. Isso tem um custo que deve ser orado, ou seja, o Departamento Comercial tem que fazer uma proposta de alocao de recursos nestas diversas atividades para cumprir as metas que lhe foram impostas. No fundo, nisso que consiste o oramento, numa tcnica de alocao eficiente de recursos. O oramento uma tcnica de alocao eficiente de recursos. Tudo se resume em definir quando gastar, onde gastar e quanto gastar. Nesta fase, os responsveis pelos diversos oramentos setoriais tm uma tendncia de inflacionar seus custos para se colocarem em uma zona de conforto, ou seja, para que seu oramento de despesas seja fcil de cumprir. A conseqncia disso que, ao consolidar os diversos oramentos recebidos, o lucro obtido normalmente fica muito abaixo da meta de remunerao exigida pelos acionistas. Isso quando o lucro no negativo. Por enquanto, este prejuzo s acontece no papel. Na fase estratgica do oramento, os planos podem ser alterados sem custos para a empresa. Em vrias empresas, o Setor de Oramento impe a todos os rgos gestores um corte de X% em seus oramentos setoriais. Mas, preciso levar em conta o perigo desta poltica: ao punir aqueles que, por terem orado suas despesas no limite, no tm gordura para cortar e beneficiar aqueles que inflacionaram seus oramentos, esta poltica conduz a um jogo de trapaas j que, no prximo exerccio, todos se sentiro tentados a inflacionar seus oramentos

para terem uma margem de negociao. Existem tcnicas muito mais inteligentes de se cortar custos. Comea ento uma fase na qual o Setor de Oramento tem que negociar redues de despesas com os diversos departamentos e fazer simulaes para verificar se a meta de lucro desejada pelos acionistas est sendo atingida. Nesta fase, o oramento empresarial uma grande conta de chegada. Caso, nessas simulaes, a meta de lucro desejado pelos acionistas no seja atingida, o oramento volta ao Conselho de Administrao para que suas metas sejam revistas. Caso contrrio, o Conselho aprova o oramento que , ento, divulgado para as diversas unidades. A, quando comea o novo exerccio, o setor de oramento inicia o processo de controle oramentrio. Neste processo, todas as vezes que os dados observados se afastam das metas previstas, o Setor de Oramentos prope aes corretivas que visem preservar a realizao do plano estratgico da empresa. O oramento tambm funciona como um importantssimo instrumento auxiliar do processo decisrio. O oramento, por permitir simulaes, possibilita que avaliemos quais sero as conseqncias no futuro das decises tomadas no presente. Veja o exemplo: Maria Luiza abriu uma loja de moda feminina. No final do ano passado, a loja estava com R$ 100.000 em caixa. Maria Luiza, animada com o sucesso do seu negcio e querendo merecidas frias, j estava planejando uma viagem ao exterior. Foi quando seu gerente financeiro lhe apresentou uma projeo do fluxo de caixa para este ano. Veja o grfico do fluxo de caixa projetado da loja de Maria Luiza. Repare que no incio do ano a empresa destri caixa, no meio do ano a empresa mal consegue sobreviver, mas no final do ano a situao melhora a ponto do saldo final ser positivo.

160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0(

20.000)

(40.000)

Ja ne iro

Fe ve rei ro

M ar o

Ab ril

M ai o

Ju nh o

Jul ho

Ag os to

Se te m bo

O ut ub ro

No ve m br o

De ze m br o

No entanto, o que fica claro que todo recurso tirado da empresa no final do ano passado iria fazer falta no meio deste ano. Diante disto, Maria Luiza desistiu da viagem. O oramento a ajudou a enxergar quais seriam as conseqncias, no futuro, de sua deciso de sacar dinheiro da empresa para financiar uma viagem.

1.3 O que um bom Oramento

O oramento no tem nem a obrigao, nem a capacidade da preciso astronmica, isto , o oramento no como a astronomia. O astrnomo consegue prever com 75 anos de antecedncia qual o dia, a hora e a posio no cu em que vai aparecer o cometa de Halley. O oramento no tem esta capacidade. Em finanas, dizemos que o oramento no tem que ser preciso; precisa ser bom, ou seja, precisa conduzir a um bom processo decisrio. Neste ponto o oramento semelhante a um plano de vo. Imagine um piloto que decole do aeroporto de Guarulhos s 08h da manh em direo a Manaus. Sua inteno pousar em Manaus s 11h30min. Para isto ele prepara um plano de vo baseado nas melhores informaes de que dispe: nmero exato de passageiros, peso da carga que leva, direo e velocidade precisas do vento, posio correta das zonas de turbulncias. A nica certeza que o piloto tem ao decolar que seu avio no vai aterrissar em Manaus exatamente s 11 horas, 30 minutos e zero segundos. No entanto, o compromisso de chegar a Manaus no horrio previsto vai orientar suas decises ao longo de todo o vo. O oramento deve ser preparado com todo o cuidado, baseado nos melhores dados de que dispomos, mesmo sabendo que, no centavo, o resultado realizado ser sempre diferente do projetado. No entanto, o compromisso de alcanar as metas desejadas pelos acionistas vai orientar nossas decises ao longo de todo o exerccio orado.

1.4 O Oramento uma Atividade Passiva ou Pr-Ativa? Se apenas fosse rebatido para o exerccio a ser orado os dados do passado corrigidos pela inflao projetada, seria perigoso, pois estaramos tratando o oramento como se fosse uma atividade passiva, quando, na verdade, o oramento uma atividade eminentemente pr-ativa. O oramento um momento em que a empresa olha para o prprio umbigo, procura identificar onde est sendo ineficiente e impe correes de rota. Um oramento passivo, onde nos limitssemos a projetar o passado apenas corrigido pela inflao correria o risco de perpetuar o erro. Imagine que uma empresa a contabilidade estivesse levando 45 dias para apresentar as demonstraes contbeis do ms. Trata-se de uma situao inaceitvel, pois no se pode administrar uma empresa sem informaes atualizadas. Caso isto acontecesse em uma empresa onde o oramento pr-ativo, o gerente da contabilidade seria solicitado a apresentar um plano para corrigir esta ineficincia dentro de um prazo previamente estipulado. Digamos que este plano envolvesse a troca do software da contabilidade, a substituio da metade da equipe por pessoal mais qualificado e o treinamento do pessoal de outras reas para que a classificao e os lanamentos contbeis fossem descentralizados. A implantao deste plano teria um custo e este custo deveria ser includo no oramento anual. O problema de uma empresa onde o oramento passivo que os erros se perpetuam e se acumulam e a empresa corre o risco de morrer por falncia mltipla dos rgos.

1.5 Os Objetivos e as Restries do Oramento

No seria correto, tambm, que o oramento fosse completamente divorciado do passado. O passado importante porque nos d a sensibilidade das dificuldades a serem enfrentadas para alcanarmos os objetivos propostos. Um oramento que s tenha objetivos e no leve em considerao as restries corre o risco de ser inexeqvel. Neste caso, dizemos que este oramento no passa de uma declarao de intenes. O objetivo onde queremos chegar, e as limitaes so as dificuldades de se atingir os objetivos. O que eu quis dizer que o oramento tem que ser realista. No basta definir onde queremos chegar. Tem de se levar em considerao as dificuldades de se atingir os objetivos. At agora, foram abordados os cinco conceitos fundamentais a respeito do oramento. Veja quais so: Os cinco conceitos fundamentais a respeito do oramento so: 1. O oramento uma tcnica de alocao eficiente de recursos. Representa o plano estratgico traduzido em nmeros; 2. O oramento um importantssimo instrumento auxiliar do processo decisrio; 3. O oramento no tem nem a capacidade nem a obrigao da preciso astronmica. Basta que seja bom, ou seja, que conduza a um bom processo decisrio; 4. O oramento no uma atividade passiva. Muito pelo contrrio, trata-se de uma atividade eminentemente pr-ativa em que a empresa procura identificar onde est sendo ineficiente e impe correes de rota; 5. O oramento deve ser realista, ou seja, deve contemplar objetivos e considerar as restries para que seus objetivos sejam alcanados. Um oramento que s contenha objetivos e ignore as restries no passa de uma declarao de intenes.

1.6 Os Quatro Oramentos da Empresa

Na verdade, quando falamos de oramento, estamos nos referindo a quatro oramentos, pois, na prtica temos o oramento de receitas, o oramento de despesas, o oramento de caixa e o oramento de capital, de acordo com o diagrama abaixo.

Oramento de Receitas Oramento de Caixa Oramento de Despesas Oramento de Capital

O oramento de receitas basicamente a projeo do faturamento, ms a ms, ao longo do perodo orado, mas inclui, tambm, as receitas previstas com a venda de imobilizado ou de participaes acionrias, receitas financeiras, etc. O oramento de despesas projeta, ms a ms, ao longo do perodo orado, os gastos de qualquer natureza. J o oramento de caixa, nada mais do que o fluxo de caixa projetado, ms a ms, ao longo do perodo orado. Finalmente, temos o oramento de capital que projeta os investimentos no Ativo Permanente que a empresa pretende realizar ao longo do perodo orado. Uma vez definidos quais os investimentos sero realizados e como sero financiados, as entradas referentes aos financiamentos planejados e as sadas relativas aos desembolsos projetados devem ser includos no oramento de caixa. Veja abaixo o fluxograma do processo de elaborao oramentria, propriamente dito.

P r o je o d e V endas

O r a m e n to d a P ro d u o

O r a m e n to d o s C u s to s F ix o s

P la n o d e R e p o s i o d e E s to q u e s

O r a m e n to d e M a t r ia s P r im a s

D e s p . V a r i v e is de V endas

C u s to d o s P r o d u to s V e n d id o s

R e s u lt a d o s O p e r a c io n a is

O r a m e n to d a s D e s p . O p e r a c io n a is

O r a m e n to d e C a ix a

O r a m e n to d e C a p it a l

R e s u lt a d o F i n a n c e ir o L q u id o

R e s u lta d o F in a l

DRE P ro je ta d o

F lu x o d e C a ix a P r o je t a d o

B a la n o P r o je t a d o

Perceba que o outro fluxograma apresenta o processo oramentrio como um todo, ao passo que este restrito elaborao oramentria. Na verdade os dois se completam. Note tambm que neste fluxograma o resultado final do oramento so trs relatrios: a Demonstrao do Resultado do Exerccio, o Fluxo de caixa projetado e o Balano Patrimonial projetado. O resultado final do oramento , principalmente, mas no, exclusivamente, estes trs relatrios. Mais adiante, quando entrar na fase do controle oramentrio, sero apresentados vrios outros relatrios que, de certa forma, decompem e detalham estes trs relatrios. O primeiro dos trs relatrios a Demonstrao do Resultado do Exerccio projetada, ms a ms, ao longo do perodo orado. fcil compreender a importncia deste relatrio, j que integra os oramentos de receita e de despesas e projeta o lucro esperado no exerccio. O segundo relatrio o fluxo de caixa projetado, ou seja, o oramento de caixa.

Entretanto, preciso projetar tambm o fluxo de caixa, porque o que quebra uma empresa no o seu prejuzo, o seu fluxo de caixa. Uma empresa pode perfeitamente apresentar lucro e quebrar devido ao seu fluxo de caixa. Basta, para isto, que o lucro fique retido total ou parcialmente em outras contas do Ativo. Veja: Exemplo 1: Suponha que uma empresa venda por R$ 100 uma mercadoria que lhe custou R$ 60. Teve, portanto, um lucro de R$ 40. No entanto, se o cliente no lhe pagar, seu lucro nesta operao ficar retido na conta Recebveis. Exemplo 2: Uma empresa que tenha tido um exerccio muito favorvel no qual tenha gerado um lucro e um caixa muito elevados e que tenha decidido investir em estoques. Caso seus estoques no girem, ou seja, caso tenha comprado ou produzido produtos que no vendam, seu lucro ficar retido na conta Estoques. Justamente para evitar que isto acontea que projetamos o fluxo de caixa. O terceiro relatrio o Balano Patrimonial projetado ms a ms ao longo do perodo orado. E a razo simples: quando suas possibilidades de cortar custos tiverem se esgotado, suas nicas possibilidades de melhorar o resultado da empresa esto nas contas do Balano. neste momento que tentamos reduzir os estoques, reduzir o saldo da conta Recebveis, reduzir o endividamento financeiro, etc.

MDULO 2 Os pr-requisitos para a implantao oramentria 2.1 - Introduo 2.1 Introduo; 2.2 Comprometimento da Diretoria; 2.3 Criao de centros de receitas e de custos; 2.4 Criao do Setor de Oramento; 2.5 O sistema de elaborao oramentria; 2.6 Adaptao dos sistemas existentes nova realidade oramentria; 2.7 O caso Top Drink. Enquanto a empresa pequena seus problemas so menos complexos e, por isso, d para administr-la com base na intuio. No entanto, medida que comea a crescer, os problemas vo se tornando mais complexos e as chances de tomar uma deciso errada vo aumentando. Alm disso, quanto maior a empresa, maiores so os prejuzos causados pelos erros de deciso. Da a importncia do oramento como instrumento auxiliar do processo decisrio. Veremos como dar a partida no projeto de implantao oramentria. No entanto, o oramento mexe com toda a empresa. Rotinas vo ter de ser criadas, procedimentos tero que ser adaptados, interesses sero contrariados. Por isso, tudo tem que ser muito bem planejado para dar certo.

2.2 - Comprometimento da Diretoria

O oramento empresarial no uma pea descartvel dentro da rotina empresarial. No um exerccio que se faa apenas por diletantismo. O oramento exige planejamento, cria compromissos, exige disciplina, limita poderes. Por mexer com a estrutura de poder, sua implantao gera atritos, cria dissabores. Aquele representante que quando viaja s se hospeda em hotis cinco estrelas ou aquele dirigente acostumado a gastar fortunas em despesas de representao sem que ningum o conteste, so pessoas que certamente no vo colaborar de bom grado com a elaborao do oramento e nem vo se submeter de boa vontade disciplina oramentria. Um executivo jamais aceitar a imposio de outro executivo do mesmo nvel hierrquico que o seu (a menos que o mandante seja filho do dono). Por isso, se a mais alta direo da empresa no prestigiar o processo e exigir sua implantao, a experincia mostra que esta implantao no acontecer. J na fase preparatria, os problemas comeam a aparecer. Sem dvida, a elaborao oramentria interfere no dia a dia do profissional. A tendncia natural deixar tudo para a ltima hora e preencher as planilhas s pressas, no como quem est participando de um processo estratgico, mas como quem est apenas cumprindo uma rotina burocrtica. So pessoas que, por no compreenderem a importncia do oramento, ao interromperem sua rotina diria para dedicar algum tempo ao processo oramentrio sentem-se como se estivessem colocando a administrao na frente do prprio negcio. Se no houver um empenho do mais alto escalo da empresa, pode ser at que se faa um oramento, mas certamente ele no ser implantado. E uma vez que as pessoas na empresa percebam que o oramento no para valer, ningum mais o levar a srio. Por isso o oramento tem que ser um projeto da matriz ou do Presidente da empresa. As pessoas, concordando ou no com o processo, sero obrigadas a segui-lo e a respeit-lo. Esta a primeira condio sem a qual nada de til em termos oramentrios ser feito.

2.3 - Criao de centros de receitas e de custos

Chamamos de centro de receita a todo produto ou linha de produtos que gere receita. Em um laticnio, o queijo um centro de receita j que a venda deste produto gera receita. Em uma rdio, a venda de anncios um centro de receita pelo mesmo motivo. Um supermercado pode estar eventualmente interessado na receita de uma linha de produtos (aougue, por exemplo). Neste caso, esta linha de produtos ser um centro de receitas. Chamamos de centro de custos s unidades de uma organizao dentro das quais so apropriados gastos. Estes centros de custos podem ser departamentos, diretorias, divises, sees ou setores da empresa. preciso definir os centros de custos e os centros de receita da empresa.

2.4 Criao do Setor de Oramento

O oramento um processo trabalhoso e demorado. No pode ser feito com as beiradas do tempo de um funcionrio sobrecarregado. necessrio que haja uma pessoa, ou um grupo de pessoas, encarregadas, exclusivamente, de coorden-lo, que receba os oramentos os diversos departamentos, consolideos, faa os ajustes necessrios, as simulaes. Da, a necessidade de se criar um Setor de Oramentos. Depois, quando comea o perodo orado, este setor quem controla o oramento e prope medidas corretivas todas as vezes que o realizado se afastar do que foi planejado. muito trabalho. No d para ser feito com as beiradas do tempo dos executivos da empresa. A funo do setor de oramento servir de interface entre o grupo encarregado pela elaborao do planejamento estratgico e os diversos departamentos da empresa. ele quem coordena a elaborao oramentria e zela para que o oramento seja cumprido. Principais funes do Setor de Oramento: Recolher de todos os departamentos da empresa informaes que lhes permitam desenvolver o oramento empresarial; Preparar o oramento empresarial realizando todos os testes de sensibilidade necessrios criao de um modelo que se aproxime o mais possvel dos objetivos traados pela diretoria (e/ou pelo Conselho de Administrao, conforme o caso) em diversos cenrios possveis; Analisar, quando for necessrio, o impacto que determinadas decises ou circunstncias tero sobre o oramento, opinar e propor solues para corrigir rumos; Acompanhar a evoluo do oramento informando diretoria os desvios observados e propondo medidas corretivas, quando possvel.

As responsabilidades deste setor fazem com que as pessoas envolvidas no processo sejam profissionais qualificados que saibam se impor. O profissional que vai chefiar o Setor de Oramento deve ter conhecimentos de contabilidade e custos.

2.5 - O sistema de elaborao oramentria

O mais comum que os sistemas de elaborao oramentria e o sistema de acompanhamento oramentrio sejam independentes. O sistema de acompanhamento oramentrio , normalmente, um subsistema do sistema contbil. Em uma primeira etapa, o sistema de acompanhamento contbil apenas recebe os dados do sistema de elaborao oramentria e compara, periodicamente, o orado com o realizado. J o sistema de elaborao oramentria recebe os dados que comporo hipteses do modelo e os processa gerando os relatrios tais como balanos patrimoniais, os demonstrativos de resultado dos exerccios e fluxos de caixa projetados ms a ms, ao longo do perodo orado. Veja caractersticas desejveis do sistema de elaborao oramentria. as os os as

1. Que seja integrado com o sistema contbil de forma a que se possa comparar o resultado projetado com o resultado realizado; 2. Que seja integrado com o sistema de controle de estoques de forma que o usurio quantifique os materiais e o sistema os precifique; 3. Que seja integrado com o sistema de folha de pagamentos de forma que o usurio dimensione sua equipe e o sistema precifique; 4. Que seja integrado com o sistema de controle de imobilizado de forma que o sistema orce as depreciaes de forma individualizada por centros de custos; 5. Que seja integrado ao sistema de suprimentos de forma a s permitir a validao eletrnica de pedidos que estejam previstos no oramento aprovado. Pedidos sem previso oramentria sero bloqueados e somente sero liberados manualmente; 6. Que permita a exportao de dados para o Excel de forma que se possa desenhar grficos; 7. Que possua nveis de acesso de forma a limitar que usurios ou grupos de usurios no autorizados executem determinadas operaes (incluir, excluir, alterar) ou tomem conhecimento de informaes confidenciais; 8. Que possua um sistema de auditoria que monitore e registre todas as operaes executadas por um determinado usurio a partir do momento em que este entrar no sistema; 9. Que possibilite expressar resultados por empresa, por grupo de empresas ou consolidados, em qualquer nvel do plano de contas;

10. Que possua um sistema parametrizvel que permita que se predetermine a forma de alocao de determinadas despesas comuns a vrios departamentos sejam automaticamente alocadas a estes departamentos. Exemplo: suponhamos que a empresa decida que os gastos com energia eltrica sejam alocados aos diversos departamentos proporcionalmente rea destes departamentos. Uma vez predefinida a regra de alocao basta informar ao sistema qual o gasto previsto de energia que o sistema aloca estas despesas automaticamente. 11. Que permita simulaes; 12. Que grave cenrios que possam ser recuperados em uma data futura. Evidentemente, quanto maior e mais complexa for a empresa, mais sofisticado e, conseqentemente, mais caro ser o sistema de elaborao oramentria. No caso de empresas relativamente pequenas, pode-se comear com um sistema mais acessvel.

2.6 - Adaptao dos sistemas existentes nova realidade oramentria

Esse assunto muito importante, pois os centros de receita e os centros de custos, e a forma como eles se interrelacionam formam o arcabouo do processo oramentrio. Assim, essencial que todos os sistemas que tenham relao com o processo oramentrio sejam estruturados em funo destes centros de responsabilidade. Seguem abaixo alguns desses sistemas. Sistema de Folha de Pagamento Todos os funcionrios da empresa devero estar alocados a um centro de custos e o sistema deve permitir que todos seus relatrios sejam tirados por centros de custo, ou consolidados por empresa. Sistema de controle de ativo imobilizado Todos os ativos imobilizados da empresa devero estar alocados a centros de custos e o sistema deve permitir que todos seus relatrios sejam tirados por centros de custos ou consolidados por empresa. Isso importante porque a depreciao e a amortizao (e a exausto, quando for o caso) so custos imputveis aos centros de custos, aos centros de lucro e s unidades de negcios. Mdulo estatstico do sistema de Faturamento e do sistema de Contas a Receber este mdulo estatstico que vai nos fornecer o perfil do faturamento (como se distribui o faturamento da empresa quanto ao prazo dado aos clientes para liquidao das faturas) e o perfil do recebimento (como se comportam os clientes quanto pontualidade com a qual liquidam seus compromissos). Essas informaes so essenciais para a construo do fluxo de caixa de longo prazo. Como veremos quando tratarmos do problema do oramento de caixa (que nada mais do que o fluxo de caixa projetado de longo prazo), para transformarmos o oramento de receitas ou seja, a projeo de vendas em um fluxo de entradas, precisamos projetar o vencimento dos recebveis e a inadimplncia dos clientes. Sistema de Custos Algumas pessoas ainda confundem o sistema de custos com o sistema de controle oramentrio. Na verdade, o sistema de custos alimenta com dados o sistema oramentrio. So os dados do sistema de custos que vo fornecer informaes quanto ao custo das vendas. Sistema contbil - Todos os lanamentos devero ser alocados a um centro de receitas ou a um centro de custos e consolidados. Como todo processo, o oramento exige certo esforo em sua implantao. Entretanto, os benefcios que o oramento traz ao processo decisrio compensam o trabalho de implantao. O que acontece que dcadas sucessivas de descontrole inflacionrio fizeram com que, em nosso pas, nos desacostumssemos a pensar estrategicamente. At 1994, a instabilidade e o grau de incerteza eram de tal ordem que qualquer tentativa de se prever um cenrio futuro, mesmo que prximo, resultava em frustrao. Basta lembrar que, nos 30 anos que antecederam o advento do

Plano Real, em meados de 1994, a inflao acumulada no Brasil foi superior a um quadrilho por cento (um, seguido de quinze zeros!), houve sete diferentes unidades monetrias, seis planos econmicos, uma moratria e trs constituies. As unidades monetrias foram: o cruzeiro (42); o cruzeiro novo (67); o cruzado (86); o cruzado novo (89); o cruzeiro (91); o cruzeiro real (93); a URV; e o real (94).

Os planos econmicos foram: o plano cruzado; o plano vero; o plano Bresser; o plano Collor 1; o plano Collor 2 e; o plano Real.

Quem nasceu no Brasil entre 1946 e 1967 j viveu sob trs diferentes constituies; a de 46, a de 67 e a de 88. Nestas circunstncias, a improvisao era muito mais efetiva do que o pensamento estratgico. Felizmente, a situao est mudando e agora temos que reaprender a pensar estrategicamente. Da a importncia do oramento empresarial.

2.7 O Caso Top Drink

Veremos agora um exemplo da implantao de um sistema de elaborao e acompanhamento do oramento, em uma empresa de refrigerantes fictcia, a Top Drink. A Top Drink uma empresa situada na capital de um estado onde as quatro estaes do ano so bem definidas. Este detalhe importante, pois a empresa produz e distribui refrigerantes isotnicos de sabor laranja cujas vendas so sazonais e isso tem que ser levado em considerao ao projetarem suas vendas. Esses refrigerantes podem ser envasados em latas de 350 ml, nas verses tradicional e diet. A Top Drink tambm produz o concentrado de laranja, que envasado em bombonas de 5 litros e vendido para empresas que fornecem refeies industriais. Veja a rvore de produtos da empresa, representado graficamente a forma como os produtos e as linhas de produtos se relacionam.

X a ro p e

R e frig e ra n te

C o n c e n tra d o

T r a d ic io n a l

D ie t

B o m b o n a 5 lts

No momento a empresa s vende em seu prprio estado. A matria-prima e os materiais secundrios tambm so comprados no estado. Logo, est submetida a uma mesma alquota do ICMS, tanto na compra das matriasprimas quanto na venda do produto final. As vendas a clientes situados na mesma cidade da Top Drink so feitas por vendedores prprios e entregues por caminho da prpria empresa. Os vendedores recebem um salrio fixo e uma comisso sobre as vendas realizadas. Estas comisses somente so pagas sobre as faturas efetivamente liquidadas pelos clientes. Nas demais cidades do estado a empresa vende atravs de distribuidoras e neste caso a venda sempre FOB, ou seja, o frete corre por conta do comprador. J o concentrado vendido exclusivamente a empresas de refeies industriais.

A empresa j existe h dez anos. No entanto, em setembro do ano passado, foi adquirida pelo grupo dirigido pelo Presidente Guilherme. Apesar de a empresa vir apresentando prejuzos, acredita-se no seu potencial de crescimento. Pela avaliao feita pelo atual presidente, antes de fechar o negcio, o mercado para este tipo de produto promissor e a empresa no vinha prosperando por incompetncia de seus dirigentes. Assim, o grupo que comprou a empresa est confiante de que haveria condies de mudar este quadro implantando mtodos gerenciais mais modernos. Veja o Balano Patrimonial e a Demonstrao de Resultado da empresa, projetados para este ano. Balano PatrimonialAtivo Disponvel Realizvel de Curto PrazoEstoque de Matrias Primas Estoques de Produtos Acabados Duplicatas a Receber Outros Realizveis

50.000,00 3.605.000,001.380.000,00 800.000,00 1.420.000,00 5.000,00

Permanente Total do Ativo Passivo Exigvel de Curto PrazoFornecedores Impostos a Recolher Salrios e Encargos Emprstimos Bancrios Outros Exigveis

520.000,00 4.175.000,00

3.125.000,001.600.000,00 135.000,00 205.000,00 1.135.000,00 50.000,00

Patrimnio Lquido Total do Passivo

1.050.000,00 4.175.000,00

Demonstrao de Resultado do ExerccioReceita Lquida 9.738.000,00 menos Custo dos Produtos Vendidos (7.303.500,00) igual a Margem de Contribuio 2.434.500,00 menos Custos Fixos de Fabricao (500.000,00) igual a Lucro Bruto 1.934.500,00 menos Despesas Operacionais (1.800.000,00) igual a Lucro Operacional antes dos juros 134.500,00 menos Despesas Financeiras (350.000,00) igual a Lucro/Prejuzo antes do IR/CSLL (215.500,00)

O Presidente Guilherme tem planos para a Top Drink. Pretende lanar refrigerantes nos sabores limo e guaran e acredita que o produto tenha grande potencial no segmento mais jovem do mercado. Sua idia adotar alguns atletas formadores de opinio e adquirir cotas de promoo de alguns eventos esportivos com apelo junto ao pblico jovem. Quer tambm expandir o negcio para outros estados e exportar para o Mercosul. Para isso ser preciso investir em mquinas e instalaes, reforar a estrutura de vendas, modernizar os procedimentos administrativos e financeiros. No entanto, no momento, a prioridade reestruturar e consolidar a empresa, reduzindo sua excessiva dependncia de emprstimos de curto prazo. Repare, na Demonstrao de Resultados projetada para este ano, que a empresa apresentar um pequeno lucro antes de computarem as despesas financeiras. Se a empresa, mesmo mal administrada, capaz de gerar lucro antes de computar os juros sobre os emprstimos bancrios porque o negcio bom. Para isto, Guilherme pretende promover uma ampla reestruturao e, se necessrio, aportar capital na empresa. Acredita-se que, no mximo em um ano, este objetivo estratgico ser atingido. Dizemos que a empresa A mais consolidada do que a empresa B quando a empresa A possui mais condies do que a empresa B de atravessar uma crise sem se desestruturar.

Imagine que dois funcionrios trabalhassem no mesmo departamento de uma empresa, tivessem as mesmas qualificaes profissionais, recebessem o mesmo salrio, enfim, que profissionalmente fossem clones um do outro. A diferena entre os dois que um (A) mais formiga do que cigarra e o outro (B), mais cigarra do que formiga. Neste exemplo, A gasta menos do que ganha, j formou uma poupana, mora em casa prpria, seu carro est pago, tem cheque especial, mas no usa para no ter que pagar juros. B, ao contrrio, gasta mais do que ganha, vive dependurado no cheque especial, mora em imvel alugado, est comprando um carro a prestaes... Suponha, agora, que um dia a empresa em que trabalham fosse vendida e que o novo grupo controlador trouxesse sua equipe de confiana e que, por isso, ambos fossem despedidos. Neste caso, A reduziria suas despesas, substituiria a empregada por uma diarista dois dias por semana, deixaria o carro na garagem e se deslocaria atravs de transporte coletivo, no aceitaria propostas de emprego para ganhar menos do que ganhava na outra empresa. J B, seria obrigado a se mudar para um apartamento menor e mais distante e, por isso, mais barato, venderia o carro, aceitaria qualquer oferta de emprego, mesmo que fosse para ganhar menos. Veja bem que neste exemplo, a capacidade de A de atravessar crises sem se desestruturar seria muito maior do que a de B, pois A estaria muito mais consolidado financeiramente do que B. Nas empresas a mesma coisa. O prejuzo est para as empresas assim como a doena est para as pessoas. Ningum vive para ficar doente. No entanto, as doenas acontecem. Quanto mais saudvel for uma pessoa, maiores sero suas chances de superar a doena e voltar a ter uma vida saudvel. Assim, tambm, so as empresas. Nenhuma empresa quer ter prejuzo. No entanto, prejuzos acontecem. Quanto mais consolidada for uma empresa, maiores sero suas chances de atravessar uma crise e voltar a ter uma vida normal. Isso importante no contexto do oramento porque o bom plano estratgico deve assegurar a sobrevivncia da empresa no pior cenrio. por isso que primeiro o Presidente Guilherme consolidar a Top Drinks para depois investir em crescimento. As empresas devem ser consolidadas na ordem em que as contas aparecem no Ativo do balano patrimonial. A primeira conta a ser consolidada deve ser o Disponvel. Dizemos que o Disponvel est consolidado quando a empresa no precisa recorrer a emprstimos de curto prazo para liquidar seus compromissos. A segunda conta a ser consolidada so os Recebveis. Quanto menor for a inadimplncia dos clientes, mais consolidado estaro seus Recebveis.

Depois, vm os estoques. Quando os estoques comeam a girar mais lentamente, isso pode significar que a empresa est comprando ou produzindo produtos que no vendem. Neste caso, dizemos que os estoques esto se fragilizando. A ltima conta a ser consolidada so os imobilizados da empresa. O Disponvel deve ser consolidado entes do Imobilizado porque o que quebra uma empresa a falta de Disponvel, ou seja, a falta de recursos para liquidar seus compromissos, e no a falta de Imobilizado. Todavia, muitas empresas consolidam o Imobilizado antes do Disponvel, pois, teoricamente, um recurso aplicado no Imobilizado deve ser mais rentvel do que se fosse aplicado no mercado financeiro. No fosse assim, por que no investir tudo no mercado financeiro? Da essas empresas carem na tentao de crescer antes de se consolidar e, freqentemente, fracassarem. O oramento uma tcnica de alocao eficiente de recursos. Alm disso, medida que a empresa crescer, o processo decisrio vai ficar cada vez mais complexo. Tambm nisto o oramento vai ser til, pois se trata de um importante instrumento auxiliar do processo decisrio. Veja abaixo o organograma da Top Drink. O organograma a representao grfica da estrutura hierrquica da empresa e serve para visualizar o nvel e a subordinao dos diversos departamentos, divises, sees e setores. Cada uma das unidades mostradas neste organograma ser um centro de custos e os gerentes destas unidades sero responsveis pelos gastos havidos nas unidades que gerencia. Repare que neste organograma j est incluso o setor de oramentos que vai ser criado.

P r e s id e n te

D ir .C o m e r c ia l

D ir . A d m F in .

D ir . In d u s tr ia l

V en das

M a r k e tin g

T e s o u r a r ia

C o n t r o la d o r ia

S e r v . G e r a is

S u p r im e n t o s

A lm o x a r if a d o

E x p e d i o

T ra n s p o r te

C . P agar

C o n ta b ilid a d e

S erv. P e ss o al

C o n tr .Q u a lid a d e

P ro du o

M a n u te n o

C . R eceber

O r a m e n to

V ig i l n c i a

R e fr ig e r a n t e s

C a ix a

C u s to s

R ecepo

C o n c e n tr a d o s

L im p e z a

MDULO 3 As premissas oramentrias 3.1 Introduo

Neste mdulo voc conhecer um pouco mais sobre as Premissas Oramentrias. 3.1 Introduo 3.2 O Cenrio Econmico 3.3 Outras Premissas Oramentrias 3.4 Definindo a Meta de Lucro O oramento como um plano de vo. Imagine um piloto preparando-se para um vo de longa distncia. Ningum imagina que ele entre no avio, sente-se em sua poltrona, tire o quepe, afrouxe o colarinho, ligue os motores e decole. Antes, ele tem que fazer o plano de vo e, para isto, ele precisa da previso meteorolgica. Assim tambm no oramento. Antes de iniciar o oramento preciso definir os princpios que nos guiaro neste processo. So as chamadas premissas oramentrias. A primeira delas o cenrio econmico esperado para o perodo a ser orado. O cenrio econmico importante porque define os fatores externos que podem influir no desempenho da empresa no perodo orado. Fazendo uma analogia, pode-se dizer que o cenrio econmico est para quem faz o oramento assim como a previso meteorolgica est para o piloto que faz um plano de vo. Ao definirmos o cenrio econmico que imaginamos que v ocorrer no perodo que estamos orando, preocupamo-nos preferencialmente com os fatores externos que possam a afetar o desempenho da empresa que est sendo orada.

3.2 O Cenrio Econmico

Se, por exemplo, estivermos orando uma empresa que compre em Reais e venda em Reais, e que no sofra a concorrncia de importados, talvez no faa sentido preocuparmo-nos com a projeo do preo do dlar. J para uma empresa que importe matria-prima ou material de revenda, ou exporte parte de sua produo, esta projeo ser vital. Os principais (mas no os nicos) parmetros a serem projetados na elaborao de um oramento, via de regra so: o nvel de atividade econmica, a evoluo das taxas de inflao, a evoluo das taxas de juros e a evoluo das taxas de cmbio. Para se ter uma idia de como que cada um destes fatores afetam o oramento, comecemos pelo nvel de atividade econmica. o PIB - Produto Interno Bruto que mede o nvel de atividade econmica. Sendo bastante simplistas, poderamos dizer que o PIB d a medida de tudo o que produzido no pas em um determinado perodo. O PIB pode ser segmentado por regio ou por atividade econmica. Assim, temos no apenas os PIBs regionais (por estados ou municpios) como o PIB industrial, comercial e de servios. Um PIB crescente indica uma economia em expanso. Uma economia em expanso significa mais empregos. Mais empregos significa mais dinheiro nas mos da populao, ou seja, mais consumo. A projeo do PIB quase sempre nos ajuda a projetar se as vendas da empresa devem ser maiores, menores ou iguais s do exerccio em curso. A atividade econmica tambm vai influenciar o nvel de inadimplncia dos clientes. Desta forma, caso a empresa esteja projetando uma reduo do nvel da atividade econmica, deve fazer uma proviso para o aumento da inadimplncia dos clientes ou ento adotar uma poltica mais restritiva de concesso de crdito. Quer dizer que quando lemos que o PIB da China cresce h mais de 30 anos a taxas superiores a 10% ao ano, isto semelhante a dizer que o salrio de uma pessoa cresce mais de 10% ao ano h mais de trinta anos e, mais do que isto, que o salrio desta pessoa cresce mais de 10% ao ano h mais de trinta anos, j descontado os efeitos da inflao, ou seja, em termos reais. Por isso, no de se espantar que a China tenha se transformado em uma potncia econmica. Em seguida, projetamos as taxas de inflao. A projeo das taxas de inflao vai determinar as polticas de reposio salarial, de reajustes de preos e as projees de aumento de preos da matria prima ou do material de revenda. importante notar que no basta projetar a taxa anual da inflao. preciso projetar a inflao acumulada por trimestre ou, de preferncia, por ms.

Isto porque a inflao projetada para o ano projeta a variao esperada dos preos no perodo de 1 de janeiro a 31 de dezembro daquele ano. Caso a data base dos empregados da empresa seja em 1 de maio, o ndice que vai reajustar os salrios vai refletir a variao dos preos havida de 1 de maio do ano em curso a 30 de abril do ano que vem. Este ndice, evidentemente, ser diferente do ndice projetado para o ano. Os ndices mais importantes so o IPCA ndice de Preos ao Consumidor Ampliado e o IGPM ndice Geral de Preos de Mercado. O IPCA calculado pelo IBGE Instituto Brasileiro de Geografia Estatstica. o ndice que mede a inflao oficial. tambm, o ndice pelo qual so calculados os reajustes salariais. J o IGPM calculado pela Fundao Getlio Vargas e serve como base para o reajuste dos preos dos servios pblicos (luz, gua, telefone) e para ajustar alguns contratos de aluguel. As projees das taxas de juros so essenciais para orar as receitas e as despesas financeiras e para definir os nveis de vendas e de preos da empresa, j que as metas de lucro so definidas em funo das taxas de juros e do retorno pretendido pelos acionistas. As taxas de juros que interessam ao oramento so as taxas SELIC, as taxas de captao e as taxas de aplicao de recursos. Estas ltimas no variam na mesma proporo que as taxas SELIC, se bem que geralmente caminhem na mesma direo, ou seja, a tendncia de reduo de uma aponta para uma tendncia de reduo da outra. As taxas de juros podem afetar a meta de lucro desejada pelos acionistas. O governo vende ttulos pblicos e com este dinheiro arrecadado, financia seus dficits de caixa da mesma forma que uma pessoa usa seu cheque especial para financiar seus dficits de caixa. Os juros pagos por estes ttulos pblicos a chamada taxa SELIC, que publicada diariamente nas sees de economia dos maiores jornais do pas. Acontece que os ttulos pblicos so considerados ttulos livres de risco porque, caso o governo no tenha dinheiro para resgatlos no vencimento, pode emitir moeda para faz-lo, ou seja, o ttulo pblico livre do chamado risco de calote. Por outro lado, existem ttulos pblicos cuja taxa de juros fixada no momento da compra e que no variam ao longo de sua vida til. Quer dizer, sabemos exatamente quanto vamos receber de juros, ou seja, livre de risco de retorno. Isso se relaciona ao oramento pois se um investidor pode investir seu dinheiro em um ttulo pblico sem risco de calote ou de retorno, porque iria correr todos os riscos e dissabores de investir em uma empresa se no fosse para ganhar mais do que a taxa SELIC? - E o quanto acima da taxa SELIC um investidor deseja ganhar para investir em uma empresa? Existem empresas que so muito mais previsveis, e, portanto, menos arriscadas do que outras. natural que os acionistas destas empresas se contentem com uma taxa de retorno mais baixa do que a que exigiria um investidor em uma empresa mais arriscada. Observe o exemplo.

Imagine um colgio no qual a inadimplncia dos alunos fosse zero. Trata-se de uma empresa muito previsvel, pois seus acionistas sabem quantos alunos o colgio tem, o quanto cada aluno paga de mensalidade e o dia em que as mensalidades vencem (e o dinheiro entra). Os acionistas deste colgio certamente vo se contentar com uma taxa de retorno sobre seu investimento muito menor do que um empreiteiro de servios pblicos que tem que ganhar concorrncias, completar as etapas da obra, sofrer medies e glosas por parte da fiscalizao, atrasos de pagamento etc. Por fim, se a empresa se comunica com o exterior, ou seja, se importa parte das matrias-primas que usa ou das mercadorias que comercializa, ou se exporta parte do que produz, importante projetar a evoluo das taxas de cmbio. S assim poder orar sua receita e os custos de suas vendas. Somente os grandes bancos e os grandes grupos econmicos possuem departamentos econmicos para projetarem cenrios. As empresas menores compram estes cenrios, ou os recebem dos bancos com os quais trabalham. De fato, existem empresas especializadas em projetar cenrios econmicos. Estas empresas normalmente cobram uma mensalidade e disponibilizam mensalmente em seus sites cenrios para seus clientes. Evidentemente, os cenrios comprados so muitssimo mais completos do que os cenrios cedidos pelos bancos a seus clientes. No entanto, uma empresa do porte da nossa talvez no precise de todas as informaes contidas nos cenrios comprados.

3.3 Os ndices de Desempenho

Alm dos cenrios econmicos, necessrio definir os ndices de desempenho. Os ndices de desempenho estabelecem padres de excelncia que devem ser perseguidos pela empresa e fornecer parmetros que nos permitam identificar rapidamente onde a empresa est sendo ineficiente. Apenas para efeitos didticos, os ndices de desempenho podem ser classificados em trs grupos: ndices de desempenho administrativos, operacionais e financeiros. Exemplos de ndices administrativos seriam, por exemplo: a venda mdia mensal por vendedor deve ser R$ 100.000; a contabilidade deve entregar as demonstraes contbeis at cinco dias teis corridos e contados da data de encerramento do exerccio; as demisses de funcionrios com menos de um ano de empresa no deve exceder a 10% das contrataes havidas nos ltimos 12 meses; os pedidos de demisses de funcionrios no devem exceder, no ano, a 2 % do nmero de funcionrios da empresa, e assim por diante. Cada um desses ndices denuncia um tipo de ineficincia na rea administrativa da empresa. Os dois ltimos ndices denunciariam um nmero excessivo de demisses pode indicar uma falha no processo de recrutamento e seleo de pessoal. Ou seja, a empresa est contratando pessoas inadequadas s posies que ocupam. J um nmero elevado de pedidos de demisso pode denunciar que a empresa est sendo incapaz de reter seus melhores talentos. Pode ser que, neste caso, os salrios pagos pela empresa estejam defasados em relao ao mercado. Lembrando que esses nmeros citados so apenas exemplos. O mais importante ndice de desempenho operacional o custo unitrio padro, ou seja, o custo unitrio do produto vendido (ou do servio prestado) apurado em condies ideais. Quando o custo unitrio observado maior do que o custo unitrio padro porque a empresa, de alguma forma, foi ineficiente. Ou comprou por um preo acima do esperado, ou as perdas foram muito elevadas, ou consumiu muita mo de obra, etc. Mas, alm deste, existem outros ndices de desempenho operacionais, tais como o prazo mdio de permanncia de um produto no estoque, por exemplo. Se este prazo comear a crescer, isto pode ser porque a empresa est comprando ou produzindo o que no gira. Os ndices de eficincia financeira so os ndices tradicionais de balano. O mais importante destes ndices a rentabilidade sobre o patrimnio lquido. Isso porque este ndice mostra qual a taxa de retorno os acionistas esto obtendo sobre os recursos investidos na empresa. Outros ndices de eficincia financeira pode ser o ndice de liquidez corrente, a margem lquida, o grau de endividamento, etc. Os principais ndices de balano representam relaes entre contas e subcontas do balano patrimonial e do DRE e procuram avaliar um

determinado aspecto da vida da empresa. Assim, temos os ndices de liquidez que procuram analisar a capacidade de a empresa liquidar seus compromissos. O mais importante deles o ndice de Liquidez Corrente. J os ndices de rentabilidade procuram avaliar a capacidade de a empresa remunerar seus acionistas, como a Margem Lquida e a Rentabilidade do Patrimnio Lquido. Finalmente, temos os ndices de estrutura que buscam avaliar se a empresa est se consolidando ou, ao contrrio, se fragilizando. Como ndices de estrutura, podemos citar o Grau de Endividamento Financeiro de Curto Prazo, o Prazo Mdio de Recebimento de Duplicatas e o Prazo Mdio de Reposio dos Estoques. Caso a empresa considere algum destes ndices inaceitveis ter que estabelecer como um dos objetivos do oramento corrigi-lo. Por exemplo: imagine que uma empresa tenha definido que o prazo mdio de liquidao das duplicatas tivesse que se situar abaixo de 35 dias. Caso ao final do oramento este prazo continuasse em 53 dias, isto denunciaria que a inadimplncia dos clientes estaria muito alta. Neste caso, se estabeleceria um prazo para que o setor de crdito e cobrana reduzisse esta inadimplncia aos nveis preestabelecidos.

3.4 Outras Premissas Oramentrias

Ainda no possvel dar inicio ao oramento. Existem ainda, outras informaes que precisam ser levantadas e que sero necessrias na elaborao do oramento. Uma delas o ndice de rotatividade de pessoal. Este ndice ser muito importante quando formos calcular a verba necessria para fazer face s rescises de contratos de trabalho. O ndice de rotatividade de pessoal, tambm conhecido como turn-over, a relao entre o nmero de funcionrios demitidos, (ou que tenham pedido demisso, tanto faz) com substituio e o nmero total de funcionrios da empresa. Este ndice sempre referido a uma unidade de tempo, geralmente o ano. Suponha que uma empresa com duzentos funcionrios substitua, em mdia, 10 funcionrios por ano. Neste caso o ndice de rotatividade de pessoal ser 5% ao ano. Mais tarde veremos como este ndice ser utilizado no oramento de custos fixos. S entra no clculo do ndice de rotatividade de pessoal o nmero de funcionrios demitidos com substituio. Caso a empresa tenha demitido uma secretria e no a tenha substitudo, no houve uma substituio e sim uma reduo do quadro de secretrias. Se uma secretria tiver se demitido e, em seguida, a empresa tiver contratado um engenheiro, houve uma reduo do quadro de secretrias e um aumento do quadro de engenheiros. Temos tambm que determinar o perfil de recebimento das duplicatas da empresa, ou seja, qual a porcentagem das duplicatas que vencem a 30, 60 ou 90 dias. Esta informao ser necessria para projetarmos o fluxo de caixa do perodo que est sendo orado. Outra informao indispensvel na projeo do fluxo de caixa o chamado perfil de inadimplncia dos clientes, ou seja, a porcentagem das duplicatas que so pagas no vencimento e das duplicatas que so pagas com 30, 60, 90 dias de atraso ou que simplesmente no so pagas. Para determinar o perfil de inadimplncia dos clientes, primeiro verificamos quanto a empresa recebeu de seus clientes em um determinado ms. Esta informao est disponvel no sistema de contas a receber. Em seguida filtramos qual a porcentagem de duplicatas recebidas dentro do ms no qual ela venceu. Repetimos esta filtragem para saber qual a porcentagem das duplicatas que foram recebidas no ms e que se venceram no ms anterior, h dois meses, e assim por diante. Um dado importantssimo que deve constar das premissas oramentrias diz respeito ao reajuste salarial no prximo ano.

3.5 Definindo a Meta de Lucro

Existem vrias maneiras de determinar qual deve ser a rentabilidade exigida pelos acionistas para continuarem investindo em um determinado negcio. Um destes mtodos to sofisticado que deu ao seu inventor um prmio Nobel. O economista americano William Sharpe, no incio dos anos 60, desenvolveu o chamado Mtodo de Precificao de Ativos de Capital, o que lhe rendeu o prmio Nobel de economia. Para empresas pequenas, que no comportam a aplicao de mtodos to sofisticados, tomamos como base a rentabilidade das melhores empresas do nosso ramo. Como as melhores empresas do ramo possuem aes cotadas em bolsa, suas demonstraes contbeis so divulgadas. Exemplo: Suponha que uma empresa apresentou no ltimo exerccio uma rentabilidade de 23% ao ano. Como a taxa SELIC mdia no ltimo exerccio foi 15,2%, isto significa que ela ganhou 7,8% ao ano acima da SELIC. Chamamos ao retorno que excede a taxa SELIC de prmio de risco. A partir da, simplesmente somamos este prmio de risco taxa SELIC mdia projetada para o ano que vem. Como esta mdia esta projetada para 12,2% ao ano, temos que 12,2% + 7,8 = 20% ao ano. So 20% sobre o Patrimnio Lquido da empresa. O Patrimnio Lquido a conta do Passivo onde esto registrados todos os recursos que os acionistas investiram na empresa. Estes recursos podem ser investidos sob a forma de aporte de capital ou reinvestimento de lucros. Quando a empresa faz um aumento de capital, os acionistas compram as novas aes que so lanadas no mercado, este dinheiro depositado no banco e usado para financiar um novo projeto que a empresa queira desenvolver. o aporte de capital. Quando a empresa d lucro e a empresa distribui parte deste lucro sob a forma de dividendos, a parcela do lucro que no foi distribuda reinvestida na empresa. Para definir os ndices de desempenho administrativos e operacionais, necessrio solicitar aos diversos gerentes de departamentos que definam seus prprios ndices. Depois, ajustamos os ndices apresentados aos valores que achamos adequados. Baseado nos desempenhos das melhores empresas do ramo definimos os ndices de desempenho financeiro. Os ndices indicados so importantssimos, no apenas na fase de preparao do oramento, mas tambm, na fase de acompanhamento e controle do oramento. Na fase de elaborao oramentria, acompanhamos o tempo todo a evoluo dos ndices de desempenho financeiro obtidos a partir das demonstraes contbeis projetadas. Caso eles no se comportem de acordo com o projetado, temos que rever as hipteses de trabalho.

Se, por exemplo, estabelecemos que o prazo mdio de reposio dos estoques de matria prima de dois meses e nas demonstraes contbeis projetadas no oramento, este ndice comear a crescer acima do estabelecido como meta, temos que rever nosso plano de reposio do estoque de matria prima. O mesmo acontece na fase de acompanhamento do oramento.

MDULO 4 O oramento de Receitas 4.1 - Introduo

4.1 Introduo; 4.2 Projeo de Vendas X Projeo do Faturamento; 4.3 Vendas pulverizadas, vendas concentradas e vendas mistas; 4.4 Mtodos de Projeo de Vendas; 4.5 A Sazonalidade; 4.6 O reajuste de preos.

O oramento de receita basicamente a projeo do faturamento, ms a ms, ao longo do perodo orado. Mas devemos tambm orar as receitas financeiras e as receitas no operacionais, se houver. O ponto de partida do oramento , conforme visto, a definio da meta de remunerao pretendida pelos acionistas, ou seja, a meta do lucro. No entanto, o oramento de receitas o mais importante dos oramentos da empresa. Isso porque a projeo das vendas esperadas para o perodo a ser orado quem vai determinar a estrutura da empresa. Caso a empresa preveja um grande aumento das vendas, pode ser que tenha que reforar tanto sua estrutura operacional quanto sua estrutura administrativa. Digamos que uma empresa planeje comear a vender pela internet e esteja convencida de que, em decorrncia disso, suas vendas vo crescer, digamos, 20% no ano que vem. Neste caso, teria que redimensionar seu setor de suprimentos, seu almoxarifado, seu setor de crdito e cadastro, sua tesouraria etc. Da mesma forma, caso preveja uma retrao das vendas, ter que reduzir sua estrutura. Tudo isso tem um custo que tem que ser orado.

4.2 Projeo de vendas X Projeo do Faturamento

A projeo de vendas se refere a unidades fsicas vendidas e a projeo do faturamento se refere a unidades monetrias faturadas. Assim, a empresa pode projetar vender, por exemplo, um milho de unidades em um determinado ms, e esta venda pode significar uma projeo de faturamento de R$ 10 milhes no mesmo perodo. Essa distino importante porque, sempre que possvel, devemos iniciar nosso oramento de receitas pela projeo das vendas para depois precificarmos estas vendas. Nem sempre simples definir a unidade na qual uma empresa vende os produtos que comercializa. Uma siderrgica, por exemplo, vende toneladas de ao; uma cervejaria vende hectolitros de cerveja; um pecuarista vende arrobas de boi; uma empresa de consultoria vende homens/hora. Mas, qual a unidade na qual vende uma rede de televiso? E um supermercado? A unidade na qual so medidas as vendas de uma rede de televiso o comercial de 30 segundos. J a unidade na qual medida a venda de um supermercado o chamado tquete mdio, que o resultado da diviso do total vendido em um determinado perodo pelo nmero de clientes que passou pelo caixa naquele mesmo perodo, ou seja, a compra mdia por cliente. Entretanto, existem empresas nas quais esta definio complicada. Por exemplo, uma empresa que aluga mveis de escritrio. Estes mveis podem ser mesas, escrivaninhas, cadeiras de diversos modelos, sofs. Neste caso, o jeito orar o faturamento direto. Outro fator que faz com que o oramento das receitas seja o mais importante dos oramentos de uma empresa que a projeo do faturamento quem vai definir o quanto a empresa pode dispor para alocar em gastos e investimentos. importantssimo que isso seja bem compreendido! Uma vez definidos o faturamento esperado e a meta de lucro desejada pelos acionistas, podemos definir quanto dispomos para cobrir nossos gastos e investir em novos projetos. Essa , na essncia, a importncia do oramento: alocar eficientemente estes recursos de forma que a empresa atinja seu objetivo estratgico.

4.3 - Mtodos de Projeo de Vendas

Para efeitos oramentrios, podemos dividir as empresas em trs grupos: as que possuem vendas pulverizadas, aquelas cujas vendas so concentradas e as empresas de vendas mistas. Dizemos que as vendas de uma empresa so pulverizadas quando esta empresa fatura quantias relativamente pequenas para muitos clientes. A caracterstica das empresas cujas vendas so pulverizadas que a deciso isolada de um cliente de comprar ou no comprar no afeta o seu resultado final. Exemplo: a deciso isolada de um cliente comprar ou no comprar em um determinado supermercado no afeta seu resultado mensal. J as empresas cujas vendas so concentradas faturam grandes quantias para poucos clientes. Exemplo: a deciso isolada de um cliente de comprar ou no comprar um carro pode afetar o resultado mensal de uma pequena agncia de carros importados. Dizemos que uma empresa possui vendas mistas quando atua nos dois segmentos, ou seja, parte de sua venda pulverizada e parte concentrada. Um exemplo de empresa cuja venda mista so as empresas distribuidoras de energia eltrica. Nestas empresas, a venda de energia domiciliar pulverizada, isto , a deciso isolada de um cliente de tirar frias, sair da cidade e, portanto, no consumir energia eltrica naquele ms, no afeta o resultado mensal da empresa. No entanto, no segmento de vendas institucionais, para indstrias ou rgos pblicos, concentrada. Isso porque se uma indstria de grande porte ou um rgo pblico parar de consumir, isto certamente afetar seu resultado. Quando as vendas so pulverizadas, podemos projet-las usando mtodos estatsticos. J quando as vendas so concentradas, os mtodos estatsticos no so eficientes, porque a estatstica depende fundamentalmente da chamada lei dos grandes nmeros. Sem querer dar uma aula de estatstica, e de forma bastante simplificada, a lei dos grandes nmeros diz que o resultado esperado de um fenmeno s se aproxima do resultado previsto estatisticamente quando o nmero de observaes cresce muito. Apenas algumas observaes muito pouco para a lei dos grandes nmeros entrar em ao. por isso que os mtodos estatsticos s funcionam quando as vendas so pulverizadas. Neste caso, como o nmero de observaes muito grande, os resultados observados na prtica se aproximam dos resultados previstos estatisticamente. Quando as vendas so concentradas, usamos os mtodos chamados discricionrios. Discricionrio, em portugus, tem dois significados: pode ser a qualidade do discreto, ou seja, o contrrio de exibido ou pode significar discernimento, julgamento. neste sentido que chamamos este mtodo de discricionrio, porque um mtodo de projeo de vendas que depende da

discrio, ou seja, do julgamento das pessoas que, na empresa, so responsveis pela rea comercial. Antes de entender como funciona o mtodo discricionrio, importante que voc conhea a regra de ouro que deve prevalecer na projeo do faturamento pelo mtodo discricionrio: O bom planejamento deve assegurar a sobrevivncia da empresa no pior cenrio e ser capaz de aproveitar as oportunidades geradas pelos melhores cenrios. O pior cenrio no o cenrio catastrfico. No caso da projeo das vendas pelo mtodo discricionrio, o pior cenrio aquela venda mnima com a qual podemos contar com um elevado grau de certeza. Isso porque, se fizermos alocaes de recursos contando com receitas pouco provveis e estas receitas no acontecerem, podemos estar comprometendo a prpria sobrevivncia da empresa. Veja o exemplo abaixo: O faturamento de uma empresa de software e composto de dois itens: contratos de manuteno e desenvolvimento de softwares. A receita com contratos de manuteno recorrente. So contratos com prazo indefinido cujo preo reajustado anualmente pela inflao. A previso de receita para este ano de R$ 5.000.000. J o desenvolvimento de softwares este ano dar uma receita de R$ 4.200.000. Observe o quadro que apresenta a receita anual com desenvolvimento de softwares nos ltimos anos. Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ano em curso R$ 4.500.000 3.500.000 7.200.000 6.000.000 7.800.000 5.200.000 3.600.000 5.900.000 4.800.000 6.600.000 4.700.000 4.200.000* * projetada

Os valores apresentados esto ajustados pela inflao e, portanto, podem ser considerados como sendo em valores constantes. Repare que a receita com a venda de softwares extremamente voltil e, por isso, imprevisvel. O responsvel pela elaborao oramentria desta empresa dever projetar a receita para o ano que vem da seguinte forma: uma das parcelas da receita os R$ 5.000.000 referentes aos contratos de manuteno, pois no pior cenrio, no se considera um aumento das vendas de contratos de manuteno.

Ainda no pior cenrio, pode-se trabalhar com uma projeo de faturamento referente venda de softwares igual do pior ano, ou seja, os R$ 3.500.000 vendidos no ano 2. A venda de softwares no pode ser inferior a esse valor, pois o cenrio econmico projeta uma expanso do PIB da ordem de 4, 68% no ano que vem. No entanto, no pense que trabalhar com a projeo de vendas no pior cenrio significa nivelar por baixo. Isto s vale para determinar o nvel de gastos que assegurem a sobrevivncia da empresa na pior situao. O Departamento Comercial deve sempre ser cobrado pelo melhor cenrio, ou seja, temos sempre que exigir deles o mximo esforo de vendas. Ou seja, orar no pior cenrio e cobrar pelo melhor cenrio. Todavia, preciso fazer uma ressalva importante. Quando se trata de uma empresa slida financeiramente, com condies de sobreviver ao pior cenrio sem se desestruturar, ela pode orar seus gastos e seus investimentos contando com o melhor cenrio. Neste caso, se o melhor cenrio no se realizar, esta empresa teria condies de sobreviver lanando mo de suas economias ou de sua capacidade de captao de recursos. No mtodo estatstico, procuramos descobrir uma relao matemtica entre a evoluo das vendas e algum outro fenmeno que possa ser quantificado. Veja o exemplo a seguir: Suponha que uma maternidade de uma pequena cidade do interior queira projetar o nmero de partos que efetuar no ano que vem. Se essa maternidade conseguir estabelecer uma relao matemtica entre o nmero de partos que efetua e o nmero de nascimentos havidos na cidade, basta descobrir qual o crescimento da populao da cidade projetado para o ano que vem para calcular o nmero de partos que projeta efetuar. Talvez o IBGE saiba informar o crescimento previsto da populao. Aps ter analisado dados do passado, um estatstico conclui que esta maternidade atende, em mdia, 2% dos partos naquela cidade. Caso o nmero de nascimentos projetado para o ano que vem for 10.000, ento a maternidade pode projetar que v efetuar 200 partos, ou seja, 2% de 10.000. A partir do nmero de partos, poder projetar o nmero de internaes, de atendimentos pr-parto e ps-parto, e assim por diante. Este mtodo estatstico chamado de regresso linear. No exemplo dado, o crescimento da populao chamado de varivel explicativa, j que explica o nmero de partos a serem efetuados na maternidade. J o nmero de partos efetuados na maternidade chamado de varivel explicada. Pode haver o caso de uma projeo de vendas ser afetada por mais de uma varivel. Em uma empresa area, por exemplo, as vendas de passagens so afetadas pelo crescimento do PIB e pelo preo das passagens. Quanto maior

for o crescimento do PIB, maior a venda de passagens. Inversamente, quando mais elevado o preo das passagens, menor a sua venda. Vamos voltar agora para o mesmo exemplo da empresa de refrigerantes, a Top Drink. Dentre os vrios fatores que poderiam afetar as vendas dos refrigerantes comercializados, dois so mais relevantes: a verba gasta em publicidade e propaganda e a evoluo do PIB. Como, segundo as informaes recebidas, a empresa no pretende investir em publicidade e propaganda no ano que vem, a pesquisa foi concentrada na eventual relao que poderia haver entre a evoluo da venda de refrigerantes e a evoluo do PIB. Para isso, foi levantada a variao, ano a ano, da venda de refrigerantes e da evoluo do PIB. Observe o quadro abaixo.Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 %PIB 1,25% -0,30% 4,43% 5,85% 4,22% 2,66% 3,27% 0,22% 1,21% 3,95% %Venda 3,50% 3,20% 5,12% 5,15% 4,74% 3,86% 4,50% 3,22% 3,81% 4,97%

Repare que no ano 1 o PIB cresceu 1,25% em relao ao ano anterior e as vendas, 3,50%. No ano 2 o PIB caiu 0,30% em relao ao ano anterior, mas mesmo assim as vendas aumentaram 3,20%, e assim por diante. No grfico abaixo comparamos a evoluo do PIB e das vendas ao longo dos dez anos observados. Note que todas as vezes que o PIB cresce, ele puxa as vendas para cima e todas as vezes que ele cai, puxa as vendas para baixo. As duas linhas no so paralelas, mas existe uma clara correlao entre elas.7,00% 6,00% 5,00% %PIB %Venda

Variao %

4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% -1,00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Anos

Constatada esta correlao, o prximo passo preparar um grfico no qual se marca a evoluo do PIB no eixo horizontal e a evoluo das vendas no eixo vertical.6,00%

Evoluo das Vendas

5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% -1,00% 0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

Evoluo do PIB

Em seguida, interpola-se uma reta e calcula-se sua equao.

6,00%

Evoluo das Vendas

5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% -1,00% 0,00%

y = 0,3712x + 0,0321

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

Evoluo do PIB

Veja a explicao da equao: Y= 0,3712x +0,0321 Nesta equao o x representa a taxa de crescimento do PIB e o y a taxa de crescimento das vendas. Como me foi informado que o crescimento do PIB projetado para o ano que vem 4,68%, temos que o crescimento projetado das vendas fsicas para o ano que vem :y = (0,3712 x 0,0468 ) + 0,0321 = 0,0495 ou 4,95%.

Isso significa que o aumento das vendas de refrigerante projetadas para o ano que vem 4,95% maior do que a venda de unidades fsicas neste ano. Para projetar esta reta e calcular essa equao, existem programas especializados. O prprio Excel resolve os casos menos complicados. Mas so processos sofisticados que exigem conhecimentos tcnicos especializados. Por isso no vale a pena nos determos nisso. Resumindo: pode-se projetar um aumento de 4,95% nas vendas de refrigerantes e, para se manter no pior cenrio, considerar que as vendas de concentrado em bombonas sejam a mesma deste ano.

4.4 - A Sazonalidade

Para compreender o que sazonalidade, continuaremos tratando do exemplo da empresa fictcia, Top Drink. O comportamento das vendas dos refrigerantes altamente sazonal, pois a empresa vende muito no vero, mas suas vendas deste produto caem significativamente no inverno. As vendas do concentrado em bombona, ao contrrio, quase no variam e, para efeitos oramentrios, podem ser consideradas constantes ao longo do ano. Como o oramento projeta, ms a ms ao longo do perodo orado, a Demonstrao de Resultado do Exerccio, preciso projetar a venda e o faturamento de cada linha de produtos ms a ms, tambm. Para isso, foi preciso verificar o quanto as quantidades vendidas, ms a ms ao longo dos ltimos 10 anos, representaram do total vendido no ano, tirar mdia e construir o quadro abaixo. Para efeitos oramentrios, vamos trabalhar com os valores mdios obtidos.Ano 1 12,94% 9,50% 8,68% 7,30% 5,66% 5,30% 5,75% 6,71% 6,69% 7,59% 11,41% 12,47% 100,00% Ano 2 12,47% 9,20% 7,20% 7,70% 6,35% 5,79% 6,23% 5,67% 7,15% 8,35% 10,78% 13,11% 100,00% ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Ano 9 11,28% 10,70% 8,35% 7,20% 5,17% 6,25% 6,27% 6,85% 7,17% 7,60% 10,79% 12,37% 100,00% Ano 10 10,91% 10,60% 7,66% 6,75% 6,66% 6,40% 5,71% 6,16% 7,01% 8,63% 10,91% 12,60% 100,00% Mdia 11,90% 10,00% 7,97% 7,24% 5,96% 5,94% 5,99% 6,35% 7,01% 8,04% 10,97% 12,64% 100,00%

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

Aplicando estes valores mdios s 13.853.400 latas que projeta vender no ano que vem, preparou-se a seguinte projeo de vendas para os refrigerantes.Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total % 11,90% 10,00% 7,97% 7,24% 5,96% 5,94% 5,99% 6,35% 7,01% 8,04% 10,97% 12,64% 100,00% Refrigerantes 1.648.555 1.385.340 1.104.462 1.002.640 825.663 822.199 829.819 879.345 970.431 1.114.160 1.520.064 1.750.723 13.853.400

Como a venda de concentrado em bombonas no sazonal, considera-se que a empresa v vender 20.000 unidades por ms (240.000 unidades/ano 12 meses) ao longo de todo o perodo orado. O quadro mostra a projeo de vendas da empresa.Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total % 11,90% 10,00% 7,97% 7,24% 5,96% 5,94% 5,99% 6,35% 7,01% 8,04% 10,97% 12,64% 100,00% Refrigerantes latas 1.648.555 1.385.340 1.104.462 1.002.640 825.663 822.199 829.819 879.345 970.431 1.114.160 1.520.064 1.750.723 13.853.400 Bombonas unidades 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 240.000

Os refrigerantes, tanto na verso tradicional quanto na verso diet so vendidos a R$ 0,55. O concentrado vendido a R$ 6,22 por bombona de 5 litros. Assim, a projeo do faturamento para o ano que vem sem considerar eventuais reajustes nos preos de venda destes produtos :Ms unidades Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total 1.648.555 1.385.340 1.104.462 1.002.640 825.663 822.199 829.819 879.345 970.431 1.114.160 1.520.064 1.750.723 13.853.400 Refrigerantes Preo Unitrio 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 Bombonas Preo Unitrio 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 Faturamento Total 1.030.502 885.837 731.464 675.501 578.232 576.329 580.517 607.737 657.798 736.793 959.883 1.086.655 9.107.247

Faturamento 906.062 761.397 607.024 551.061 453.792 451.889 456.077 483.297 533.358 612.353 835.443 962.215 7.613.967

unidades 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 240.000

Faturamento 124.440 124.440 124.440 124.440 124.440 124.440 124.440 124.440 124.440 124.440 124.440 124.440 1.493.280

4.5 O reajuste de preos

No que diz respeito projeo do reajuste dos preos de venda, existem duas situaes distintas e possveis.

No primeiro caso, a empresa no tem controle da poca ou do percentual do reajuste. Normalmente, nestes casos, o mercado, ou uma empresa que lidere o mercado, quem determina as condies do reajuste. Nestes casos, a menos que a empresa possua recursos ilimitados, o mais prudente trabalhar sem contar com o reajuste. Se o reajuste sair, no se esquea do que diz nossa regra de ouro: o bom planejamento deve assegurar a sobrevivncia da empresa no pior cenrio e ser capaz de aproveitar as oportunidades geradas pelos melhores cenrios. No caso de haver uma concorrncia pequena no segmento, dentro de certos limites temos condies de decidir quando e em que condies vamos reajustar nossos preos. Neste caso, por que no projetar um reajuste de 6,12% do preo de venda em maio? Em maio, porque se trata da data base da categoria profissional dos nossos empregados, e 6,12% porque o reajuste de salrios projetado. Podemos aumentar menos, mas mais cedo. Mas no se esquea de levar em considerao que um aumento de preo de venda em maio, por exemplo, provocaria uma reduo de vendas maior do que um aumento de preos em janeiro.

MDULO 5 O Oramento de Despesas

5.1 Introduo

5.1 - Introduo 5.2 - A Margem de Contribuio 5.3 - O Oramento dos Gastos Variveis 5.4 - O Oramento dos Gastos Fixos 5.5 - O Oramento Base-Zero 5.6 - Tipos de Gastos Fixos 5.7 - Orando os Gastos com Mo de Obra 5.8 - Orando as Rescises de Contrato de Trabalho 5.9 - Fechando o Orando de Gastos Fixos Para efeitos oramentrios, costumamos dividir os gastos em duas categorias: os gastos fixos e os gastos variveis. Como veremos a seguir, primeiro oramos os gastos variveis e depois os gastos fixos. Os gastos variveis so muito mais difceis de reduzir do que os gastos fixos. Por isso, primeiro os oramos. A diferena entre a receita projetada e os gastos variveis chama-se margem de contribuio e representa o montante que dispomos para fazer face aos gastos fixos e ao lucro, o qual, por sua vez, poder ser reinvestido na empresa sob a forma de novos projetos ou distribudo aos acionistas. Nisso consiste a arte do oramento: alocar eficientemente a margem de contribuio. Para efeitos oramentrios, chamamos de gastos variveis queles gastos que variam a cada unidade que a empresa vende ou deixa de vender. Os gastos variveis, por sua vez, se dividem em custos variveis de operao e despesas variveis de venda.Custos Variveis de Operao

Matrias-primas e materiais de embalagem (indstria) Materiais de revenda (comrcio) Materiais de suprimento (algumas empresas de servio) Gastos Variveis Despesas Variveis de Venda Impostos incidentes sobre o faturamento Royalties Comisses de venda (inclusive encargos trabalhistas)

O frete feito com os prprios veculos no considerado gasto varivel por que, neste caso, a maior parte destes gastos, tal como salrios, encargos e benefcios dos motoristas e ajudantes, e a depreciao ou leasing dos veculos, no varia com a venda.

Em uma indstria, os custos variveis compreendem as matrias-primas e os materiais de embalagem, as perdas, as devolues e a inadimplncia, j que o frete de terceiros pago diretamente pelos clientes. As empresas comerciais, em vez das matrias-primas, compram materiais de revenda. Algumas empresas de servios gastam materiais de consumo na prestao de seus servios. o caso do material de limpeza nas empresas de limpeza, ou dos reagentes no caso dos laboratrios de anlises. No entanto, vrias empresas de servios no consomem materiais na prestao de seus servios, como os advogados, por exemplo. Isto quer dizer que nem todas as empresas de servio possuem custos variveis de operao. No entanto todas as empresas possuem despesas variveis de venda, j que tm impostos que incidem sobre o faturamento. Esses impostos so, no caso da indstria e do comrcio, o ICMS, o PIS e o Confins. J nas empresas prestadoras de servio so o ISS, o PIS e o Confins. Como os gastos variveis representam uma porcentagem constante ou das quantidades vendidas (no caso da matria-prima, do material de embalagem, das perdas e das devolues) ou do volume faturado (no caso dos impostos incidentes sobre o fatura-mento e das comisses), o oramento dos gastos variveis pode ser feito no setor de oramentos. Basta informar a composio do gasto varivel de cada produto, caso j se possua as projees, ms a ms, das vendas e do faturamento.

5.2 Margem de Contribuio

A margem de contribuio unitria representa o quanto cada unidade vendida contribui da o seu nome para o pagamento dos gastos fixos da empresa e,

depois destes gastos fixos pagos, qual a contribuio de cada unidade vendida para a formao do lucro da empresa. D para perceber que a margem de contribuio unitria no conta toda a histria, pois um produto pode ter uma margem de contribuio unitria muito elevada e vender poucas unidades. Em conseqncia, sua contribuio para o pagamento dos gastos fixos e para a formao do lucro pode ser pequena. Por outro lado, um produto pode ter uma margem de contribuio unitria muito pequena e vender muitas unidades. Em conseqncia, sua contribuio para o pagamento dos gastos fixos e para a formao do lucro pode ser grande. Ento, o que realmente interessa a margem de contribuio do produto. A margem de contribuio do produto em um determinado perodo o resultado da multiplicao da margem de contribuio unitria pelo nmero de unidades vendidas naquele perodo. A margem de contribuio muito importante, pois o oramento uma tcnica de alocao eficiente de recursos. Ora, acontece muitas vezes de dois ou mais produtos disputarem um mesmo recurso limitado. Neste caso, a maneira de priorizar esses produtos no uso deste recurso limitado atendendo primeiro o produto que gera a maior margem de contribuio. Suponhamos que a Top Drink, uma empresa de refrigerantes fictcia possua uma verba limitada para publicidade e propaganda e no saiba como distribula entre os trs produtos que comercializa. A maneira mais eficiente de faz-lo seria investir primeiro no refrigerante tradicional, que o que gera mais margem de contribuio. Atingido o ponto no qual investir mais na publicidade deste produto no aumentasse suas venda, alocaria-se o que sobrasse da verba de publicidade e propaganda no refrigerante diet, que o que mais gera margem de contribuio depois do refrigerante natural, e assim por diante.

5.3 O Oramento dos Gastos Variveis

Quando a data e o coeficiente de reajuste de uma determinada matria-prima so conhecidos, devemos ajustar o seu preo com base nos dados que possumos. Quando, ao contrrio, nem a data nem o percentual do reajuste so conhecidos, uma hiptese razovel que estes preos evoluam de acordo com o IPCA. Para isso, tomamos as projees do IPCA fornecidas pelo cenrio econmico e, baseados neles, construmos uma tabela de fatores de correo. Assim, temos que os fatores de correo foram obtidos conforme mostrado abaixo. Nestes clculos, os valores 0,27%, 0,49% e 0,31% correspondem s variaes do IPCA projetados para os meses de janeiro, fevereiro e maro do ano seguinte, conforme o cenrio econmico. Janeiro: 1 + 0,27% = 1,0027 Fevereiro: (1 + 0,49%) x 1,0027 = 1,00761323 Maro: (1 + 0,31%) x 1,00761323 = 1,010737 E assim por diante.

5.4 O Oramento dos Gastos Fixos

importante projetar cada uma das matrias-primas em separado porque esta informao ser muito til quando projetarmos o plano de reposio dos estoques. O problema dos gastos fixos reside justamente no fato de eles serem fixos. Ou seja, serem obrigaes que independem do nvel de atividades da empresa. Mesmo que a empresa no fature uma nica unidade do produto ou do servio que comercializa, os gastos fixos continuam a existir e a exigir que sejam liquidados. Isto, por si s, j justifica a importncia de que se reveste o oramento dos gastos fixos. Para efeitos oramentrios, chamamos de gastos fixos queles gastos que no variam a cada unidade que se venda ou se deixe de vender, no entanto, os gastos fixos podem variar por patamares. Tomemos as despesas de Aluguel e Condomnio dos escritrios de uma empresa. Estas despesas no variam a cada unidade vendida. No entanto, caso a empresa passe a vender muito, poder ter que aumentar sua equipe e, em conseqncia, ter que alugar mais reas para acomodar este adicional de funcionrios. Isso tem como conseqncia o aumento das despesas com Aluguel e Condomnio. Essa despesa continuar fixa at que o aumento do nmero de funcionrios da empresa a obrigue a aumentar a rea de seus escritrios. Tenho um grfico que mostra de forma esquemtica a evoluo dos gastos fixos.

Como podemos ver neste grfico, os gastos fixos aumentam por patamares e no a cada unidade vendida. Quando estiver em dvida se um determinado gasto fixo ou varivel, pergunte-se o quanto a empresa gasta naquela rubrica. Se a resposta vier referenciada a uma unidade de tempo qualquer que seja ela o gasto fixo. Caso a resposta vier referenciada a uma unidade vendida ou a uma unidade faturada, o gasto varivel. Na tabela a seguir apresentamos alguns dados de uma empresa ficttica.Despesa Gasto

Ga sto s fixo sVolume vendido

Mo-de-obra (s folha, R$ 105.000/ms sem encargos e benefcios) Matria-prima para R$ 0,29/lata produzir uma lata de refrigerante tradicional Comisso sobre R$ 3% sobre vendas de refrigerantesfaturamento em lata Hora extra R$ 7,00/h

Vamos analisar cada um destes gastos. A mo-de-obra, como est referenciada ao ms, trata-se de um gasto fixo. J a matria-prima dos refrigerantes, como est referenciada a uma unidade vendida, trata-se de um gasto varivel. A Comisso, como est referenciada a uma unidade faturada, trata-se de um gasto varivel. J a hora extra, como est referenciada a uma unidade de tempo a hora -, trata-se de um gasto fixo. Na contabilidade, a mo-de-obra direta da produo considerada um gasto varivel. Entretanto, na tabela, est como gasto fixo. Isso porque no oramento, usamos um critrio ligeiramente diferente da contabilidade, pois fica mais simples. Antes de comearmos a orar os gastos fixos, preciso calcular qual a verba que temos para alocar nestes gastos. Se a empresa no estiver consolidada, o mximo que pode-se alocar em gastos fixos de forma a assegurar sua sobrevivncia a margem de contribuio calculada para a receita no pior cenrio. Chamamos a este exerccio de anlise quantitativa dos gastos fixos. Somente depois de determinar o quanto temos para gastar que decidiremos como alocar esta verba. Esta segunda etapa chamada de anlise qualitativa dos gastos fixos.

5.5 O Oramento Base-Zero

Ao orar os gastos fixos de seu departamento, o responsvel por este centro de custos frequentemente comete alguns equvocos que podem comprometer

a alocao de recursos que propor no seu oramento. O primeiro destes equvocos que, em vez de estabelecer claramente suas metas e objetivos para, a partir da, fazer o seu oramento, ele considera o nvel de gastos existentes como uma base estabelecida, ou seja, considera que os gastos do ltimo exerccio so necessrios, o que no obrigatoriamente verdade. O segundo que, ao preparar o oramento do seu centro de custos, como seu responsvel no sabe quais as propostas oramentrias que esto sendo preparadas pelos outros chefes de centros de custos, ele age como se somente ele existisse. Ao agir desta forma ele acaba sucumbindo tentao de se colocar em uma zona de conforto e, assim, superestimar seu oramento de forma que as metas de gastos estabelecidas sejam fceis de atingir. Com todos os chefes dos centros de custos agindo da mesma forma, as despesas acabam superestimadas e a meta de lucro, comprometida. Quando o setor de oramento consolida os dados recebidos e constata que, do jeito que est empresa vai dar prejuzo, manda todo mundo cortar x% dos gastos orados em seus departamentos. Como j sabemos que isto acontece, inflacionamos nossos oramentos para que, depois dos corte, a gente fique onde queria, ou seja, ningum tem interesse em colaborar com a empresa. Um corte transversal de despesas como este conduz a um jogo de trapaas. O oramento base-zero visa solucionar este problema. O oramento base-zero consiste, em ltima anlise, em solicitar que os gerentes justifiquem em detalhes suas necessidades de recursos e transferir para eles, gerentes, o nus da prova para que justifiquem os gastos propostos. O oramento base-zero se baseia em duas idias principais. A primeira a idia do que seja o limiar. Chamamos de limiar de uma empresa o custo mnimo no qual esta empresa precisa incorrer para produzir no pior cenrio e atender s exigncias legais. Fazendo uma analogia, o limiar est para uma empresa da mesma forma como a UTI est para um paciente. A funo da UTI manter estveis os sinais vitais do paciente. Os exerccios fsicos so importantes para uma boa sade. No entanto, ningum imaginaria obrigar um paciente na UTI a fazer ginstica. Da mesma forma, de se concordar que a ingesto de fibras saudvel. Nem por isso vamos obrigar um paciente na UTI a comer brcolis. Assim tambm, vrias atividades que so, sem dvida, importantes ficam de fora quando se imagina a empresa trabalhando o seu limiar. Tomemos o Setor de Contabilidade, por exemplo. De forma bastante sucinta, podemos decompor as atividades deste departamento em: Classificao e lanamentos; Emisso de relatrios; Conciliao de contas; Anlise de contas; Escriturao de livros fiscais.

Sabemos que a anlise e a conciliao de contas so importantssimas para o Setor de Contabilidade. No entanto, no limiar, o Setor de Contabilidade no teria essas atividades, pois no se trata de uma exigncia de ordem legal. Veja bem que, no processo oramentrio, estamos apenas conversando com o papel. Isso quer dizer que nada impede que, ao final do processo oramentrio, o Setor de Contabilidade continue apto a fazer tanto a conciliao quanto a anlise das contas. Tudo vai depender da prioridade atribuda a essas atividades pelos executivos da empresa. A segunda idia na qual se baseia o oramento base-zero a do que seja um pacote de deciso. O pacote de deciso um documento que identifica e descreve uma determinada atividade de tal forma que a direo da empresa consiga (1) analis-la e compar-la com outras atividades que disputem a alocao de recursos limitados, e (2) decidir se deve aprov-la ou rejeit-la. Neste sentido, a funo dos pacotes de deciso comunicar alta gerncia da empresa as anlises e as recomendaes dos diversos responsveis pelos centros de custo de forma a permitir sua anlise e classificao por ordem de prioridade. Um pacote de deciso deve ter: A descrio dos objetivos do pacote proposto, procurando definir o que fazer, por que fazer e como fazer; Uma anlise dos dispndios envolvidos no pacote proposto, tais como: custo de mo de obra, contratao de servios de terceiros, investimentos etc.; Uma anlise das alternativas para a realizao dos objetivos propostos (execuo pelos processos tradicionais dentro do prprio departamento, terceirizao, informatizao ou descentralizao). O estabelecimento de mtricas para a avaliao do desempenho da atividade; Uma anlise das conseqncias de no implantar o pacote proposto; Uma anlise da relao custo/benefcio esperada em decorrncia da implantao do pacote proposto; Anexos contendo informaes suplementares.

Uma vez preparados os pacotes de deciso, oramos a empresa no limiar. Este oramento contempla aquelas atividades julgadas absolutamente essenciais para que a empresa continue produzindo no pior cenrio e atendendo s exigncias de ordem legal. Evidentemente, os gastos totais da empresa no limiar devem se situar abaixo da margem de contribuio necessria para que a empresa sobreviva ao pior cenrio. A diferena entre a margem de contribuio da empresa no pior cenrio e os gastos fixos da empresa no limiar chama-se restrio oramentria, e

corresponde verba que a empresa dispe para atender aos pacotes de deciso que no entraram no limiar. Depois que preparamos os pacotes de deciso, oramos empresa no limiar e determinamos a restrio oramentria, a partir deste ponto, os diversos departamentos devem classificar seus prprios pacotes de deciso (que no tenham sido includos no limiar) de acordo com a importncia a eles atribuda. Feito isso, temos que escolher quais, dentre os diversos pacotes de deciso dos diversos departamentos, sero atendidos, e quais ficaro na dependncia da ocorrncia dos melhores cenrios.Restrio Oramentria

A3 A2 A1

O3 O2 O1

C3 C2 C1

Na figura acima representados os pacotes de deciso dos departamentos administrativo (A), operacional (O) e comercial (C) que no entraram no limiar. Estes pacotes esto empilhados por ordem decrescente de prioridade. Assim, o pacote A1 situado na base da pilha do Departamento Administrativo o mais importante e, portanto, o de maior prioridade nos pacotes de deciso daquele departamento. A linha de restrio oramentria representa a diferena entre a margem de contribuio calculada no pior cenrio e o montante dos gastos fixos da empr