Organizao e Tcnicas Comerciais

Curso Tcnico em Transaes Imobilirias

CONTEDO

ORGANIZAO DE EMPRESAS ................................................................ 211 NOES GERAIS..................................................................................... 211 PLANEJAMENTO .................................................................................... 211

Sistema ...................................................................................................... 213 Interferncias no Sistema .......................................................................... 213 Organizao ............................................................................................... 214 Organizao e Racionalizao.................................................................... 214 Recursos materiais ..................................................................................... 215 Administrao de materiais ....................................................................... 215 Aspecto operacional .................................................................................. 216

PRINCPIOS E APLICAO DA ADMINISTRAO ...................................... 217 As seis funes bsicas da empresa .......................................................... 219

DEPARTAMENTALIZAO DA EMPRESA ................................................. 220 Diviso do trabalho .................................................................................... 220 Vantagens e Desvantagens ........................................................................ 221 Trabalho em equipe ................................................................................... 221

ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS ............................................................... 222 Limitao de autoridade ............................................................................ 223

A OBEDINCIA E O LIMITE DA AUTORIDADE ........................................... 224 Responsabilidade ....................................................................................... 224 Autoridade de linha ................................................................................... 225 Autoridades e assessoria ........................................................................... 225 Centralizao e descentralizao de autoridade ....................................... 225 Centralizao e Descentralizao dentro da empresa .............................. 226

GRFICOS DE ORGANIZAO ................................................................. 227 Definio e utilizao do organograma ..................................................... 228 Definio e utilizao do Fluxograma ........................................................ 229 Fluxograma de Blocos ................................................................................ 230 Tipos bsicos de organograma .................................................................. 230

MANUAL DE ORGANIZAO .................................................................. 231 Finalidade do Manual de organizao ....................................................... 232 Contedo do Manual de organizao........................................................ 232 Organizao de fichrios e arquivos .......................................................... 232 A importncia da organizao dos fichrios e arquivos ............................ 234 Gesto de arquivos .................................................................................... 234 Fundamento da Racionalizao ................................................................. 234

EMPRESA ............................................................................................... 235

Conceituao e classificao ..................................................................... 235 Classificao das empresas ........................................................................ 236

ESCOLHA DE ATIVIDADES E CONSTITUIO ............................................ 237 Constituio ............................................................................................... 239 Junta comercial .......................................................................................... 244

CONCENTRAO DE EMPRESAS OU INFLUNCIA NO MERCADO .............. 245 Monoplio ................................................................................................. 246 Cartel ......................................................................................................... 246 Holding ....................................................................................................... 247 Truste ......................................................................................................... 247

FIXAO DE DIRETRIZES NA EMPRESA .................................................... 248 TCNICA COMERCIAL ............................................................................. 248

Organizao comercial .............................................................................. 248 ESTRUTURA DO COMRCIO .................................................................... 249

ESTRUTURA DO COMRCIO X CARACTERSTICAS DO MERCADO IMOBILIRIO ......................................................................................... 251 EMPRESAS IMOBILIRIAS ....................................................................... 252 COMPOSIO DA FORA DE VENDAS ..................................................... 252

Estruturao da rea de vendas ................................................................ 253 Tamanho das foras de vendas ................................................................. 253

PROPAGANDA E PUBLICIDADE ............................................................... 254 As Exposies E As Feiras ........................................................................... 255

SERVIOS AUXILIARES DO COMRCIO .................................................... 257 Os seguros ................................................................................................. 257

ESTABELECIMENTOS FINANCEIROS ......................................................... 259 Banco central ............................................................................................. 259 Banco do Brasil .......................................................................................... 260 BNDES ........................................................................................................ 260 As caixas econmicas ................................................................................ 261 Bancos comerciais ..................................................................................... 262 Bancos de investimentos ........................................................................... 262 Fundos mtuos de investimentos ............................................................. 264 Companhias de crdito, financiamento e investimento ........................... 264 Sociedades distribuidoras de valores ........................................................ 265

AS BOLSAS ............................................................................................. 265 Bolsas de mercadorias ............................................................................... 266 Bolsa de cereais ......................................................................................... 267 Bolsa de valores ......................................................................................... 267 Bolsa de mercadorias & futuros ................................................................ 267

TIPOS DE AES DAS S/AS. .................................................................... 268 OPERAES SOBRE MERCADORIAS E TTULOS ........................................ 269

Noes gerais ............................................................................................. 269 Modalidade de operaes com mercadoria .............................................. 269 Operaes sobre ttulos ............................................................................. 270

REFERNCIAS ......................................................................................... 271

210

210

A FESVIP SUL agradece ao

Prof. Everaldo Rocha Seixas

pela elaborao do presente

material.

211

211

ORGANIZAO E TCNICA COMERCIAL

ORGANIZAO DE EMPRESAS

Para nos situarmos dentro do tema, vamos falar sobre os trs aspectos da ORGANIZAO empresarial:

Quanto Natureza organizar constituir o duplo organismo, material e social (a estrutura formal) da empresa.

Quanto Finalidade garantir a existncia da administrao, porque s se administra atravs da organizao formal;

Quanto aos Fundamentos da Administrao Formal - o conjunto de cargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo da empresa. NOES GERAIS

A organizao empresarial corresponde ao processo de organizao dos recursos (humanos, financeiros e materiais) dos que dispe a empresa, para atingir os objetivos desejados.

So muitos os modelos ou estilos de organizao que podemos encontrar. As estruturas mais comuns so:

Organizao Linear o tipo de organizao mais antiga e simples, onde existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre os superiores e os subordinados;

Organizao Funcional Na organizao funcional cada trabalhador passa a responder ante vrios supervisores ou chefes.

Um dos aspectos desta organizao o estabelecimento de departamentos, que designam uma rea ou diviso em particular, sobre a qual um administrador possui autoridade respectiva no desempenho de atividades especficas. PLANEJAMENTO

Seja qual for a estrutura adotada dentro da organizao empresarial, o seu sucesso vai depender principalmente da forma como o projeto foi idealizado na fase de planejamento.

Definio de Planejamento a funo administrativa que define antecipadamente O QUE se deve fazer para se conseguir atingir os objetivos determinados.

212

212

um modelo terico para a ao futura. um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente.

um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente.

O planejamento visa dar condies para se desenvolver, organizar e dirigir um sistema empresarial, partindo de certas hipteses acerca das realidades presente e futura.

uma atividade consciente para dar continuidade empresa. No diz respeito s decises futuras, mas s implicaes das decises atuais.

O planejamento pode partir de um sonho do empresrio, ou do indivduo, no seu planejamento particular de vida, bem como pode partir da anlise de uma situao favorvel verificada, e com isso determinar um rumo a ser tomado.

Em ambos os casos, deve-se filtrar o desejo verificando-se interna e externamente as condies de exequibilidade.

O planejamento no depende necessariamente do passado da empresa. Uma empresa que se inicia pode perfeitamente planejar sem passado, pois ela vai determinar o que ela quer no futuro.

O sistema de planejamento nico, porm se divide em trs etapas:

Planejamento estratgico de responsabilidade maior da alta direo, deve determinar a estratgia da empresa, ou seja, o seu rumo, determinando os objetivos maiores.

Planejamento ttico determina os recursos necessrios para que a estratgia se concretize. bvia a necessidade de que o ttico seja coerente com o estratgico.

Planejamento operacional deve tambm ser coerente com o ttico e o estratgico e representa as aes necessrias para que todas as atividades necessrias para se atingir os objetivos estratgicos, sejam realizadas em tempo.

de fundamental importncia a presena da flexibilidade dentro das etapas do planejamento, principalmente na fase operacional, para que o projeto de adque realidade do meio.

213

213

Sistema

Uma empresa pode ser vista como um grande sistema, onde subsistemas menores interagem para fazer com que seja atingido um objetivo comum, que a gerao de resultados.

Podemos tomar como exemplo uma empresa do ramo industrial, analogicamente poderemos ter como insumo os recursos humanos, materiais, mquinas e equipamentos, onde na fase de processamento, todos se combinam para a produo dos produtos, que depois vo ser vendidos no mercado gerando lucro para o empresrio.

Se olharmos bem para rea de processamento, poderemos verificar a existncia de vrios subsistemas interdependentes e interatuantes, tais como: fabricao, manuteno, almoxarifado, recursos humanos, e de forma auxiliar, os sistemas de informao e controle.

Interferncias no Sistema

A empresa no um sistema fechado e imune a interferncias. Durante o ciclo operacional, sofre interferncias externas e internas, que podem levar a alteraes significativas na forma operacional, e como consequncia, nos resultados esperados.

Principais tipos de interferncias externas: O mercado a fora mais poderosa que pode intervir na

empresa; A legislao, como regra bsica que norteia e delimita a ao da

empresa durante sua existncia; O meio ambiente deriva de alteraes climticas e da poluio

crescente em reas densamente industrializadas com modificaes da qualidade de vida da regio;

A comunidade um fator de sucesso quando se d a aceitao, e conflitos quando se d a rejeio.

Principais tipos de interferncias internas: Cultura da empresa: o seu jeito de ser e de atuar, a sua

personalidade. formada ao longo do tempo, estabelecendo usos e costumes.

Relacionamento entre os subsistemas: a forma como se interrelaciona e interagem os diversos subsistemas da empresa espelhado na sua cultura interna.

214

214

Poltica de compras: tem uma funo fundamental de interferir no capital de giro da empresa.

Poltica de vendas: a forma de vender numa empresa interfere diretamente nos subsistemas financeiros, de compras, de estoque e de produo. Deve ser harmonizada com os demais sob a pena de desarticular a empresa como um todo.

Poltica de pessoal: toda empresa deve ter uma poltica de pessoal clara e objetiva, onde o empregado saiba quais as suas possibilidades de progresso, deveres e obrigaes; especialmente o que a empresa espera dele.

Poltica operacional: o funcionamento ou operao da empresa deve ter como base uma poltica que deixe claro aos empregados como se espera que os mesmos trabalhem e tratem as mquinas e equipamentos e o que se deseja em termos de qualidade (padronizao).

Organizao

A organizao de trabalho nasceu com o homem. Quando dois homens ou mais, se agrupam e se associam, surge a organizao, a diviso do trabalho, as atribuies de cada um, a necessidade de controle.

Nas sociedades complexas, o homem, em todas as etapas de sua vida, desde o nascimento at a morte, depende das organizaes e controlado por elas na maior parte do tempo.

Vrios autores conceituam organizao dentro da viso individual, abaixo apresentaremos duas destas abordagens:

Para Henry Dutian a organizao a arte de empregar eficientemente todos os recursos disponveis a fim de alcanar um determinado objetivo. Para James Mooney a organizao a forma que assume toda associao humana para alcanar um objetivo comum.

Organizao e Racionalizao

Alguns autores substituem o termo organizao por racionalizao do trabalho. A racionalizao apenas um processo mental bsico presente nas fases da organizao e da administrao.

A Organizao Internacional do Trabalho (OIT) define:

A racionalizao um esforo sistemtico para obter o mximo rendimento dos trabalhadores em foras de trabalho e em materiais, investido nas diferentes atividades econmicas;

215

215

A racionalizao um mtodo de ao tendo por lei bsica a lei do menor esforo.

Recursos materiais

Os recursos materiais fazem parte dos principais recursos empresariais entre os quais podemos destacar:

Recursos Materiais; Recursos Financeiros; Recursos Humanos; Recursos Mercadolgicos; Recursos Administrativos.

A atividade de material existe desde a mais remota poca, atravs das trocas de caas e de utenslios at chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revoluo Industrial.

Foi justamente dentro da historia da humanidade, que os recursos materiais demonstraram a sua importncia, como funo estratgica de sobrevivncia, desde grandes generais a empresrios como Henry Ford, tinham na organizao dos suprimentos das suas tropas e das suas empresas, a base para o sucesso dos seus projetos.

Administrao de materiais

Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que materiais devem ser administrados cientificamente foram, sem dvida, as duas grandes guerras mundiais.

Em todos os embates ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu em elemento de vital importncia e que determinou o sucesso ou o insucesso dos empreendimentos.

Soldados e estratgias por mais eficazes que fossem, sem suprimentos eram insuficientes para o alcance dos resultados esperados, da a necessidade de uma viso cientifica.

Surgiu ento a Administrao de Materiais, que definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das suas respectivas atribuies.

As atividades inerentes a gesto de materiais, abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a

216

216

armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques etc.

A Administrao de Materiais moderna conceituada e estudada como um Sistema Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir um todo organizado.

Tendo a sua funo principal voltada para dotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.

Tempo oportuno e quantidade necessria, acarretam, se mal planejados, em fatores de risco para o sucesso de qualquer projeto empresarial, e o nome da empresa dentro do mercado.

Aspecto operacional

Como j abordamos antes, a Administrao de Materiais utiliza-se no seu Aspecto operacional de subsistemas que interagem para organizar os Recursos materiais dentro do sistema empresarial, no sentido de permitir fluidez aos processos.

Abordaremos a seguir os subsistemas tpicos utilizados no aspecto operacional da Administrao de Materiais:

Controle de Estoque subsistema responsvel pela gesto econmica dos estoques, atravs do planejamento e da programao de material, compreendendo a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material.

Classificao de Material subsistema responsvel pela identificao (especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material.

Aquisio/Compra de Material subsistema responsvel pela gesto, negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licitao.

O setor de compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matria-prima.

Armazenagem/Almoxarifado subsistema responsvel pela gesto fsica dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo e expedio de material, segundo determinadas normas e mtodos de armazenamento.

Movimentao de Material subsistema encarregado do controle e normalizao das transaes de recebimento, fornecimento,

217

217

devolues, transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e de sada de material.

Inspeo de Recebimento subsistema responsvel pela verificao fsica e documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificao dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.

Cadastro subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de mercado e compras. PRINCPIOS E APLICAO DA ADMINISTRAO

Jamais poderamos abordar tal tema, sem falar sobre um dos principais precursores da administrao moderna.

JULES HENRI FAYOL que foi considerado o primeiro PENSADOR DA GESTO, e o pai da idia da organizao estrutural das empresas por funes. As quais ele dividia em seis, como veremos a seguir:

Funo da administrao A principal funo da administrao atingir o objetivo

estabelecido pela empresa devendo para tal utilizar os recursos humanos, materiais e financeiros numa ao ordenada pelas chamadas funes administrativas.

As seis funes implantadas cientificamente por Fayol, no campo da administrao moderna, vm sendo utilizada com sucesso at os nossos dias, mas dentro do campo operacional, o dinamismo e as necessidades do mercado atual obrigam a administrao a ter respostas cada vez mais rpidas s suas exigncias.

Para obter sucesso frente aos novos desafios a funo administrativa deve ser utilizada pelo gestor atravs do conjunto de sete funes. O conjunto dessas funes e suas interaes constituem o conceito da administrao, s quais vamos abordar a seguir:

PLANEJAMENTO a funo administrativa em que se estimam os meios que

possibilitaro realizar os objetivos (prever), a fim de se poderem tomar as decises acertadas, com antecipao, de modo a que sejam evitados entraves ou interrupes durante a execuo dos processos organizacionais.

218

218

Nesta fase o gestor especifica e seleciona os objetivos a serem alcanados e como fazer para alcan-los evitando assim o improviso.

COMANDO a funo administrativa que consiste basicamente em DECIDIR e

DETERMINAR: Decidir a respeito de que (como, onde, quando, com que,

com quem) fazer, tendo em vista determinados objetivos a serem conseguidos.

Determinar as pessoas (equipe) o que fazer e como executar. Para obter sucesso na fase de comando o gestor deve possuir: Poder de deciso; Poder de determinao; Poder de delegar; Poder de propor sanes; Vale ressaltar que o perfil de lder chave para o gestor.

ORGANIZAO a funo administrativa que visa dispor adequadamente os

diferentes elementos (materiais, humanos, processos, etc.) que compem ou vo compor a organizao, com o objetivo de aumentar a sua eficincia, eficcia e efetividade.

A organizao bsica chamada de estrutural, atravs dela que tudo o mais se organiza dentro da empresa.

COORDENAO a funo administrativa que visa ligar, unir, harmonizar todos os

atos e esforos coletivos atravs da qual se estabelece dentro do projeto, um conjunto de medidas que tem por objetivo, harmonizar recursos e processos.

Existem dois estilos de coordenao:

Vertical aquele que se estabelece com as pessoas sempre dentro de uma rigorosa observncia hierrquica.

Horizontal aquele que se estabelece entre as pessoas sem a rgida observncia hierrquica.

O estilo horizontal permite ao gestor dividir o poder de deciso e as responsabilidades com a equipe.

219

219

AVALIAO a funo administrativa, atravs da qual o gestor procura verificar

e analisar se o que foi determinado ou estabelecido vai atingir os objetivos esperados.

Tem, portanto, um propsito bem diferente da funo de controle, a qual visa diretamente corrigir as pessoas, para que elas cumpram o que foi determinado.

A importncia da avaliao dentro da funo da administrativa a de corrigir os objetivos fixados e/ou os procedimentos que levam a fixao errada dos objetivos.

SUPERVISO a funo administrativa que consiste, basicamente, em motivar

(sensibilizar) e orientar as pessoas para desenvolver suas atividades dentro de determinadas normas, julgadas as melhores para alcanar os objetivos pr-estabelecidos.

No devemos confundir o ato de supervisionar com o de procedimentos meramente educativos ou motivacionais.

Ao supervisionar o gestor deve se portar de forma a colaborar com a equipe no sentido de lev-la a alcanar as metas, no apenas por motivo de premiao, mas como forma de se realizar profissionalmente e pessoalmente com se fazendo se sentir parte do processo.

CONTROLE a funo administrativa atravs da qual se verifica o cumprimento

do que foi estabelecido ou determinado, sem levar em conta o mrito dos resultados. Tal funo se aplica tanto s pessoas como s coisas.

Para que o gestor obtenha xito atravs de tal funo, se faz necessrio que o mesmo esclarea a equipe com clareza sobre o que vai ser estabelecido e determinado antes do processo operacional se iniciar.

O que trava a fluidez do processo operacional, no so as regras a serem seguidas, mas sim as que so esclarecidas aps o seu inicio.

As seis funes bsicas da empresa

Aps abordarmos de uma forma mais ampla as funes administrativas, abordaremos agora de uma forma mais resumida, as seis funes bsicas da empresa, segundo Fayol.

220

220

As primeiras empresas tinham estruturas simples e eram organizadas de forma rudimentar, Fayol mudou tal quadro, atravs de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural, superando a abordagem analtica e concreta de Taylor.

Fayol via a organizao como um corpo o corpo empresarial. As atividades desse corpo eram encaixadas em seis funes; 1. Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e

servios da empresa; 2. Funes comerciais, relacionadas com a compra e venda e

permutao/troca; 3. Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de

capitais; 4. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e

preservao dos bens e das pessoas; 5. Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros,

balanos, custos e estatsticas; 6. Funes administrativas, relacionadas com as outras cinco

funes integradas, pairando acima delas.

DEPARTAMENTALIZAO DA EMPRESA

Conceito uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da empresa.

Atravs da departamentalizao podemos agrupar o trabalho em setores que o concentre, de acordo com a sua natureza, facilitando assim a sua superviso e acompanhamento por parte dos responsveis.

Diviso do trabalho

Antes de tudo, convm salientar que constitui trabalho todo o esforo humano destinado produo de mercadorias e servios. Eis a a definio de trabalho, que , com se sabe, um dos fatores de produo.

A diviso do trabalho significa a distribuio das tarefas (ou servios) entre as vrias pessoas, atribuindo-lhes autoridade (direito de mandar e se fazer obedecer) e responsabilidade (obrigao de fazer contas do que foi feito).

A diviso do trabalho proporciona maior rendimento do trabalhador e, conseqentemente, maior e melhor produo. Este um

221

221

fato que ningum pode negar, pois a realidade o demonstra diariamente em muitas empresas.

Devemos esclarecer que no apenas para alcanar o mximo rendimento que o trabalho deve ser dividido.

Chega-se ento concluso de que a diviso do trabalho uma decorrncia da limitao da capacidade humana.

Ainda mais, medida que a sociedade caminha para uma ordem mais complexa, torna-se cada vez mais imperiosa a diviso do trabalho.

Vantagens e Desvantagens

Dentre as desvantagens da diviso do trabalho podemos destacar duas:

O servio repetido (sempre a mesma coisa) automatiza o trabalhador.

Dificuldades em obter outro empregado fora da especializao. Com relao s vantagens destacaremos as seguintes: Aumenta o rendimento do trabalhador. Melhora e aumenta a produo. Possibilita a especializao do trabalhador. Permite racionalizar as tarefas ou servios de uma empresa. Evita o desperdcio fsico e mental do trabalhador. Ao avaliarmos as vantagens frente s desvantagens notamos que as

vantagens suplantam os efeitos negativos das desvantagens, os quais, diga-se de passagem, so quase sempre atribudos injustamente diviso do trabalho.

Trabalho em equipe

O trabalho em equipe pode tambm ser descrito como um conjunto ou grupo de pessoas que se dedicam a realizar uma tarefa ou determinado trabalho.

O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados.

No trabalho em equipe o gestor deve ter um perfil de lder, onde o dialogo deve estar presente o tempo todo, porque, embora as metas do grupo sejam comuns, as idias nem sempre so convergentes. Pontos de vista diferentes podem ocasionar animosidade e discusses e, muitas

222

222

vezes, descambam para o terreno puramente pessoal o que pode gerar conflitos.

Apresentaremos a seguir algumas dicas de como o gestor deve trabalhar em equipe com eficincia:

Discutindo de forma produtiva Um bom profissional busca idias e discute idias; evita questes pessoais no trabalho em equipe e considera apenas propostas concretas.

Dialogando com competncia os argumentos devem sempre ser apresentados de maneira clara, para que possam ser entendidos e discutidos pelas partes.

Enfrentando os conflitos o bom lder ou membro de equipe deve saber lidar com o s conflitos e administr-los com firmeza e habilidade. Conflitos so saudveis, desde que saibamos tirar proveitos dele, no os tratando como desavenas, mas como pontos de vista diferentes.

Sabendo ceder fazer concesses em nome do grupo uma atitude natural dos que trabalham em equipe. Desse modo, consegue tambm aceitao e aprovao de todo o grupo.

Discordando construtivamente a discrdia leva as crticas, que so sempre bem vindas e construtivas quando feitas com critrio.

Criticar saudvel, existem pessoas que no criticam e concordam com tudo s para no terem o trabalho de analisar o assunto, h outras que no desejam se expor nem se comprometer.

Construindo idias uma idia pode ser ampliada ou modificada atravs de discusses e acordos e, assim, resultar numa ao conjunta. ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS

As estruturas esto ligadas diviso de trabalho, portanto deve haver um equilbrio de mo de obra de trabalho dentro de uma organizao, para que haja motivao do fator humano, ou seja, dentro de uma estrutura tem que ter um que se destaca mais e assim por diante.

Pois so os funcionrios que podem efetivamente levar uma empresa a conseguir bom desempenho num ambiente de competio acirrada, saber lidar com a equipe, de forma a tirar o mximo desempenho dela de fundamental importncia.

Mas para tal no podemos esquecer a presena da hierarquia de apresentar a todos os seus deveres e suas obrigaes, dentro do quadro, da a necessidade da existncia da autoridade.

223

223

a base de qualquer tipo de organizao hierarquizada, onde os subordinados prestam uma obedincia incondicional, ao indivduo ou instituio, detentores da autoridade.

O primeiro tipo de autoridade que conhecemos, a dos nossos pais, de criana que aprendemos a respeitar as regras impostas pela autoridade patriarcal.

Existem trs formas de classificar o poder da autoridade: A coercitiva, onde a autoridade estabelece suas diretrizes

baseadas na aplicao de sanes fsicas; A renumerativa, onde a autoridade baseada no controle de

recursos e das redistribuies materiais; E a baseada na alocao dos prmios e privaes simblicas. Conceito de Autoridade Autoridade o direito para fazer alguma

coisa, ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, o direito de desempenhar uma tarefa que lhe foi designada.

Dentro da empresa a Autoridade pode ser: Formal que representa a delegada pelo superior hierrquico

imediato. Informal uma espcie de autoridade adquirida que

desenvolvida por meio das relaes informais entre as pessoas da empresa.

Da autoridade informal dependendo da forma de como o gestor aplica a sua autoridade, que podem surgir os lideres nocivo dentro da equipe.

Limitao de autoridade

Para melhor esclarecer o tema limite de autoridade, antes vamos abordar dois assuntos que so a essncia e a razo de ser da autoridade, a obedincia e a hierarquia:

OBEDINCIA A autoridade se expressa dentro da organizao atravs de nveis

hierrquicos estruturada em normas regulamentares, alm de ordens de servios e diversos tipos de comandos de trabalho.

A OBEDINCIA submisso ordem ou a vontade do superior hierrquico, ao mandamento das normas de postura e s regras da rotina do trabalho.

224

224

O colaborador deve se submeter autoridade de seus chefes e s obrigaes regulamentares, sempre em prol do bom desempenho das metas traadas e do sucesso da empresa.

HIERARQUIA Em termos gerais, o conceito de hierarquia designa uma forma de

organizao de diversos elementos de um determinado sistema, em que cada um deles subordinado do elemento que lhe est imediatamente acima.

Mas a palavra Hierarquia tem origem pomposa, vem do grego hieros (sagrado) + arch (poder, comando), que, grosso modo, pode ser traduzido como poder sagrado.

Pode acreditar. Isso me leva a supor que, pelo jeito, os adoradores da hierarquia sabem dessa origem, pois, a julgar pelas atitudes de alguns lderes nas empresas em geral, eles supem-se donos de um poder sagrado.

E ai que nascem os desmandos, a autocracia, as arbitrariedades, o tal do manda quem pode, obedece quem tem juzo da a necessidade de se impor limites.

A OBEDINCIA E O LIMITE DA AUTORIDADE

O dever da obedincia real, mas no significa que o colaborador deva ser autmato, nem, muito menos instrumento de ilegalidade. Se a ordem for manifestadamente ilegal, no haver dever de obedincia esse o limite da Autoridade.

Mas se o caso, entretanto, ensejar qualquer dvida, ou mesmo possibilidade de ponto de vista em sentido contrrio, a ordem dever ser obedecida.

O limite de autoridade ultrapassado, quando algum resolve abusar do seu poder de autoridade e usar critrios particulares para fazer valer a sua vontade, muitas vezes pessoal e no baseada em critrios justos e legais.

Responsabilidade

Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. A dose de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a quantidade de

225

225

autoridade delegada. Na responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega.

Quando um subordinado assume determinada obrigao dentro de uma organizao deve prestar conta pessoa que lhe atribui tal funo de obrigao (feedback).

A falta do feedback, por parte de quem recebeu a responsabilidade de cumprir uma determinada tarefa, impede o fechamento do crculo de realizao da autoridade.

Autoridade de linha

A autoridade em linha representada pela cadeia de comando, comeando no gestor de nvel mais elevado e descendo pelos vrios nveis hierrquicos.

Vantagens e desvantagens da autoridade de linha: Apresenta como vantagens a simplicidade, a clareza na diviso

da autoridade o que contribui para a eficcia das aes. Apresenta como desvantagens a reduo da presena de

especialistas na linha o excesso de esforo do quadro e a dependncia de poucas pessoas chaves em momentos de decises excepcionais.

Autoridades e assessoria

A falta da presena de especialistas na organizao gerida pela autoridade de linha leva a empresa a buscar um novo estilo organizacional para atender as crescentes necessidades de eficincia das empresas.

Um estilo onde a organizao linha-staff coexiste com rgos de linha (execuo) e de assessoria (consultoria) mantendo relaes simultneas entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpio escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados.

Este modelo de organizao tem como foco identificar a existncia de funes exclusivas para execuo de pesquisa e planejamento. A linha-staff voltada para o pensamento e constitui o guia orientador dos executores, de modo a facilitar a cooperao, a coordenao e o controle.

Centralizao e descentralizao de autoridade

Centralizao a sistemtica e consistente reserva de autoridade em pontos centrais da Organizao. Centralizao significa que a maioria das decises relativas ao trabalho que esta sendo executado

226

226

no tomada por aqueles que executam, mas em um ponto mais alto da organizao.

A Descentralizao significa que a maioria das decises relativas ao trabalho que esta sendo executado tomada pelos que o executam, ou com sua participao.

No podemos confundir descentralizao com delegao. Delegar um instrumento especifico de uma chefia para um subordinado. Descentralizar implica consistente delegao ao longo da cadeia hierrquica.

Centralizao e Descentralizao dentro da empresa

A centralizao a maneira na qual a localizao da tomada de deciso est prxima do topo hierrquico da empresa.

A descentralizao pressiona os nveis hierrquicos mais baixos a tomarem decises.

O grau de centralizao-descentralizao de cada organizao afetado por diversos fatores:

Distribuio do poder dentro da empresa A distribuio do poder dentro da empresa concentrao de autoridade na cpula da hierarquia ou sua relativa disperso nos demais nveis da mesma;

Anatomia do processo decisorial O processo de deciso pode ser dado pela parte mais alta da hierarquia ou disperso pela empresa;

Formalizao A formalizao a codificao das normas, regras, polticas e procedimentos da empresa. Ela reflete o grau de centralizao da empresa;

Ambiente O grau de centralizao-descentralizao depende da complexidade do ambiente: quanto mais complexo, mais descentralizado tende a ser o poder; quanto menos complexo, mais centralizado;

Estratgia empresarial Como a estratgia reflete o comportamento da empresa face ao seu ambiente, ela pode mudar o grau de centralizao-descentralizao conforme as oportunidades, ameaas, restries, coaes e contingncias;

Tecnologia e recursos utilizados Quanto maior a complexidade da tecnologia utilizada na empresa, maior ser o grau de centralizao-descentralizao, uma vez que o custo da tecnologia alto. Tecnologia simples no exige alto grau de centralizao.

227

227

Tamanho da empresa Quanto maior o tamanho da empresa, maior a complexidade das operaes e decises. Desta forma, h uma tendncia para a descentralizao. Empresas menores podem ter autoridade mais centralizada pela sua menor complexidade.

Utilizar tomada de deciso centralizada ou descentralizada depende da empresa e do setor em que a empresa se encontra, a seguir abordaremos as vantagens e desvantagens de ambas:

Estrutura centralizada Vantagens Procedimentos homogneos, Facilidade de controle,

Eficincia na comunicao vertical, Melhor acesso informao, Menos redundncia de tarefas;

Desvantagens Alta dependncia da cpula, Menor competio entre unidades, Dificuldade em avaliar gerentes, Desestimulo a criatividade, Ineficincia no uso de recursos.

Estrutura descentralizada Vantagens Maior autonomia para os gerentes, Facilidade de

avaliar os gerentes, Competio positiva, Criatividade na busca de solues, Agilidade na tomada de decises;

Desvantagens Maior heterogeneidade das operaes, Tendncia ao desperdcio e duplicao, Comunicao menos eficiente, Dificuldade de localizar responsveis, Dificuldade de controle e avaliao.

GRFICOS DE ORGANIZAO

Os grficos de organizao apresentam a estrutura da empresa com todos os rgos indicando a hierarquia, ou ento, o movimento ou a srie de operaes de um servio, da a sua classificao em dois grandes tipos:

228

228

ORGANOGRAMA FLUXOGRAMA

Definio e utilizao do organograma

Organograma o grfico que representa os rgos da empresa e as relaes de autoridade e de responsabilidade existentes entre si.

Com a hierarquizao das empresas afora outras medidas para enxugamento e modernizao delas, o organograma, se for elaborado, tenda a ser mais no sentido horizontal do que vertical. A seguir veremos como utilizar e quais os cuidados que devemos ter para preparar o organograma.

O primeiro cuidado que devemos ter ao preparar um organograma o da clareza. O organograma no deve conter dados em excesso, tornando-o complicado e de difcil entendimento.

Se houver necessidade, pode-se fazer organogramas gerais, parciais, ou simplificados, porm com clareza, reservando-se para os parciais os detalhes da organizao.

Quanto ao segundo cuidado, podemos afirmar que todo grfico deve ser o mais simples possvel, de vez que a simplicidade a sua caracterstica principal. Caso contrrio, no haveria necessidade de faz-lo.

Apresentaremos a seguir a utilizao do organograma na composio da estrutura de uma empresa.

Os rgos devem ser expostos nos trs planos, da seguinte maneira:

229

229

No primeiro plano: os rgos deliberativos (diretoria, superintendncia, presidncia, gerncia, etc.), isto , rgos que tomam as decises ou determinaes.

No segundo plano: os rgos administrativos (rgos que exercem atividade-meio), os rgos que dirigem a empresa.

No terceiro plano: rgos auxiliares ou executivos (rgos que exercem atividades-fim).

Definio e utilizao do Fluxograma

Fluxograma o grfico que representa o fluxo ou rotina de um servio mostrando todas as suas fases ou etapas. A atividade de um rgo, em relao suas funes, realiza-se atravs dos servios ou rotinas de trabalho.

O fluxograma tambm conhecido por grfico de rotina, justamente porque ele demonstra como dissemos todas as etapas de um servio ou as rotinas de trabalho.

Num campo quadriculado, cada coluna vertical de quadrculos se destina a um setor ou unidade de trabalho e cada coluna horizontal, a uma fase ou etapa de servio. Apresentaremos a seguir um exemplo de fluxograma, utilizado para o recebimento de matria prima:

230

230

Fluxograma de Blocos

Tipos bsicos de organograma

O organograma clssico (ou tradicional), tambm conhecido por organograma de caixa e linha, pode ser assim definido:

Nesse tipo de grfico, os rgos de direo, estados-maiores, administrativos e de execuo devem ser indicados por meio de

Processo de Recebimento de Matria-prima

Incio

Recebe Notas Fiscais

Confere com o Pedido de Compra

OK?

Envia amostras para o Laboratrio

Efetua Testes de Qualidade

Devolve lote ao Fornecedor

Envia lote ao Depsito

Aguarda novas entregas

OK?

231

231

retngulos (ou caixa), enquanto as relaes de autoridade e de responsabilidade so representadas por linhas (veja quadro com modelo tradicional).

Organograma radial, distribudo segundo o planejamento: A distribuio de execuo do projeto feita dentro dos

departamentos desde o nvel de planejamento estratgico at o de execuo, conforme veremos no quadro a seguir:

Os grficos que acabamos de estudar representam a organizao

formal da empresa, isto , a estrutura e os servios planejados e executados, s vezes constantes do Manual de Organizao Interna (muitas empresas possuem um livro contendo todos os dados de sua organizao interna).

A chamada organizao informal no objeto dos mencionados grficos, pois ela decorre de relaes de amizades, de interesses, de afinidades.

MANUAL DE ORGANIZAO

Esse manual tambm denominado de manual de funes. Tem por finalidade enfatizar e caracterizar os aspectos formais das

relaes entre os diferentes departamentos da empresa, bem como estabelecer e definir os deveres e as responsabilidades relacionados a cada uma das unidades organizacionais da empresa.

232

232

Toda empresa, independente do seu tamanho, deve ter o seu manual de organizao.

Finalidade do Manual de organizao

Estabelecer as vrias unidades organizacionais da empresa; Identificar o plano organizacional da empresa, incluindo sua

filosofia de gesto e de atuao; Identificar, de maneira formal e clara, como a empresa esta

organizada; Estabelecer os nveis de autoridade e as responsabilidades

inerentes a cada unidade organizacional da empresa; Fazer com que as informaes referentes empresa sejam

elaboradas em conformidade com as polticas e os objetivos gerais da empresa; e

Servir como base para a avaliao do plano organizacional estabelecido para a empresa.

Contedo do Manual de organizao

Estabelecimento dos objetivos gerais e setoriais da empresa. Organograma geral e organogramas parciais. Por grande rea ou

diviso da empresa; Relao das funes principais a serem executadas pelas

unidades organizacionais; Relao de linha e de assessoria; Nveis hierrquicos e amplitude de controle; Grau de autoridade que cada um recebe e pode delegar; Aspectos de centralizao e descentralizao; Interao com o sistema de comunicao; e Interao com o sistema de informao.

Organizao de fichrios e arquivos

Por mais que avance a tecnologia da informtica, com sua alta capacidade de arquivar gigabytes de informaes, bem como escanear e reproduzir documentos o arquivo fsico, onde se guarda os documentos e as suas histrias, jamais vai perder a sua importncia dentro do tempo;

Definio de Arquivo um conjunto de documentos naturalmente acumulados por pessoas ou instituio, fruto de sua atividade laboral, social, cultural, intelectual etc.;

233

233

Eles so nicos em sua criao e recepo, descrevem e provam acontecimentos de uma determinada poca, isolado o documento perde o seu valor no contexto histrico.

234

234

A importncia da organizao dos fichrios e arquivos

Conservar, preservar, disponibilizar e divulgar a informao; Possibilitar e investir em pesquisa que vise o resgate histrico e

o desenvolvimento social; Desenvolver polticas de acesso e perpetuao da informao e

assegurar a proteo do seu suporte; Auxiliar o processo decisrio.

Gesto de arquivos

Gesto de arquivos ou Gesto Documental um conjunto de atividades desenvolvidas, desde a criao do documento at a sua destinao final eliminao ou recolhimento, visando: a preservao da informao; a perpetuao do suporte; a racionalizao e garantir a eficincia administrativa; a economia de tempo e de recursos humanos, logsticos, financeiros e materiais.

A gesto e organizao de arquivos incluem a administrao de recursos humanos, material e equipamentos em um sistema integrado interligando todas as etapas/ciclos dos documentos.

Mtodos de arquivamento e fichamento - alfabtico, geogrfico, numrico, cronolgico, dgito terminal e assunto;

Classificao do arquivo Atividade tcnica destinada a organizar a documentao de carter corrente, agrupando os documentos de acordo com caractersticas comuns que apresentam no ato de sua criao, com a sua finalidade a que se destina e a estrutura administrativa da instituio.

A organizao do arquivo se da atravs da:

Codificao: etapa que sucede a classificao. a tarefa de ler, interpretar, identificar o assunto e atribuir a ele uma classe, uma classificao.

Ordenao/arquivamento: a atividade de organizao dos documentos dentro das pastas, fichrios, arquivos.

Fundamento da Racionalizao

Racionalizao, como a prpria origem indica, a ao de tornar racional alguma coisa. A implantao da Racionalizao dentro do processo organizacional da Administrao moderna, se da atravs da reengenharia.

235

235

A reengenharia moderna uma nova tcnica administrativa surgida recentemente como conseqncia do desenvolvimento da informtica, entendida esta como o estudo racional da informao base do conhecimento (ou saber) e das comunicaes.

A racionalizao organizacional tem como principal objetivo repensar e redesenhar radicalmente os processos mais antigos, substituindo-os por novos processos. Assim, procura-se colocar as empresas altura da nova era do mundo moderno.

Racionalizao empresarial toda ao reformadora que visa a substituir processos rotineiros e arcaicos por medidas e mtodos baseados em raciocnio sistemtico.

EMPRESA

Com o desenvolvimento da sociedade, surgiu novo fator de produo reconhecido e apontado por muitos autores. Trata-se da empresa. Ela representa a organizao econmica com a finalidade de reunir ou combinar os fatores de produo (trabalho e capital), tendo em vista produzir mercadorias e servios para a satisfao das necessidades humanas.

Conceituao e classificao

CONCEITUAO Como veremos a seguir, o conceito de empresa varia de acordo

com a abordagem ou a teoria preferida: Abordagem clssica ou tradicional A empresa uma unidade

econmica de produo. Abordagem das relaes humanas A empresa um sistema

social. Abordagem sistmica: A empresa um sistema de partes em

interao. Sendo que no sistema capitalista em que vivemos empresa

conceituada como um organismo econmico destinado produo de mercadorias e/ou servios de consumo, com o objetivo de lucro para o empresrio.

236

236

OBJETIVO Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a empresa

precisa alcanar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Misso.

Segundo o experiente professor Raimar Richers, fundador da Escola de Administrao de Empresas da FGV-SP, Objetivos so essenciais sobrevivncia da empresa. Eles asseguram um mnimo por vezes um alto grau de unidade de ao ao seu corpo administrativo.

Ao discuti-los e reformul-los, eles nos ajudam a melhor equacionar perguntas, como:

Onde se situa a empresa hoje, e para onde vamos encaminh-la no futuro?

O que podemos esperar como resultados, ao agir desta ou daquela forma?

O que deve representar a empresa atualmente, e dentro de futuro previsvel, para seus proprietrios, seus pblicos-alvo e para a sociedade a que pertence?

Classificao das empresas

Existem muitas classificaes de empresas, porm apresentaremos as principais, obedecendo seguinte ordem:

Quanto ao objetivo A primeira classificao nos leva a conhecer as finalidades das

empresas, agrupadas em sete categorias: 1. Comerciais; 2. Industriais; 3. Agrcolas; 4. Pecurias; 5.

Financeiras; 6. Transportes e comunicaes; 7. Servios.

Quanto ao tamanho, porte ou dimenso Geralmente a classificao feita levando-se em conta o

movimento econmico (ou valor das vendas) das empresas. Assim sendo podemos classificar as empresas em:

Grandes empresas que produzem em grande escala; Mdia quando emprega um grupo de 50 a 250 funcionrios; Pequenas quando emprega menos de 50 funcionrios.

237

237

Quando propriedade as empresas podem ser Pblicas o nico proprietrio o poder pblico; Privadas pertencem a particulares, pessoas fsicas ou jurdicas; Economia mista pertencem a particulares e ao pode publico.

Quanto ao trabalho interno Outra classificao de empresas muito usada nos meios

administrativos e de organizao a que se refere quantidade de servios (ou operaes) executados e da simplicidade ou complexidade deles. Da a classificao de:

Empresas simples (poucas e simples operaes executadas por um nmero reduzido de empregados);

Empresas complexas (muitas e complexas operaes, exigindo grande nmero de empregados).

Quanto ao controle societrio: O estudo deste item diz respeito s sociedades coligadas,

controladoras e controladas. So coligadas as sociedades quando uma participa, com 10% ou mais, do capital da outra, porm no exerce nenhum controle sobre essa outra.

Considera-se controlada sociedade a sociedade na qual a controladora, diretamente ou por meio de outras controladoras titular de direitos de scio. Sendo titular desse direito, a controladora tem assegurada permanentemente a preponderncia nas deliberaes sociais, bem como no poder de eleger a maioria dos administradores.

ESCOLHA DE ATIVIDADES E CONSTITUIO

A escolha da atividade produtora a relocalizao e modernizao de empresas constitui, hoje, questo de grande importncia para os empresrios (fundadores ou administradores de empresas).

Ao decidir a atividade econmica que ser desenvolvida pela empresa, o empresrio ter de estudar os diversos fatores que influem no processo produtivo. Para isso criou-se nestes ltimos anos uma tcnica de elaborao de projetos.

No caso especfico de nossos estudos, podemos dar o seguinte conceito de projeto:

238

238

Projeto compreende o conjunto de dados informativos, coletados, selecionados e analisados, que permitem avaliar ou simular a viabilidade de um investimento num setor de produo de mercadorias ou servios de consumo.

Aps o conceito de projeto, vamos saber quais os cinco aspectos que o reveste:

1. Econmico; 2. Tcnico; 3. Financeiro; 4. Administrativo; 5. Legal.

A escolha da atividade econmica depende ou de cada um ou do conjunto dos seguintes fatores que iremos abordar a seguir:

Fatores ecolgicos Fatores humanos Fatores financeiros.

FATORES ECOLGICOS Ao escolher determinada atividade produtora e sua localizao, o

empresrio dever atentar para os fatores ecolgicos, que so assim divididos:

Meio geogrfico, que compreende O clima (temperatura, presso atmosfrica, umidade etc.); O solo (montanhas, vales, plancies, composio etc.); O subsolo (a existncia de produtos minerais, como, por

exemplo, cobre, zinco, fosfatos, combustveis etc).

Meio social, que compreende A ordem econmica (mercado, oferta e procura rentabilidade,

concorrncia etc.); A organizao poltica (administrao pblica e suas

repercusses na ordem econmica e social); A organizao social (os encargos sociais para a previdncia e

outras exigncias trabalhistas); A ordem jurdica (aspecto legal de constituio da atividade

econmica).

239

239

FATORES HUMANOS Os fatores humanos correspondem ao emprego da mo-de-obra, e

podem ser observados em dois grandes grupos: 1 Qualitativo diz a respeito espcie do trabalhador: da cidade

ou do interior. Deve-se levar em conta de onde vem o trabalhador e quais so suas

condies de vida. 2 Quantitativo Neste fator cumpre destacar dois movimentos

populacionais, que acabam repercutindo no aumento ou diminuio dos indivduos, os quais so:

O movimento demogrfico, que um movimento intrnseco prprio dos indivduos , que se desdobra em natalidade e mortalidade.

O movimento transladativo, que por sua vez, um deslocamento extrnseco exterior aos indivduos , que tem trs caractersticas:

1. Nomadismo (modo errante de viver); 2. Transumncia (o vaivm de um lugar para outro); 3. Migrao

(passagem de um lugar para outro), com dois caminhos diferentes: emigrao e imigrao.

OS FATORES FINANCEIROS Na classificao que estamos estudando, aparecem em ltimo

lugar; porm, para os empresrios, a obteno e a utilizao de recursos financeiros ocupam a primeira colocao.

Mesmo quando a empresa dotada de todos os bens de produo ou tem um investimento completo, necessita de meios financeiros para o desenvolvimento dos negcios. chamado capital de giro.

Torna-se cada vez mais importante conhecer as possibilidades de obteno de recursos financeiros junto ao mercado de capitais ou conhecer as linhas de crdito disponveis, bem como os respectivos juros e outros encargos se houver.

Constituio

Constituir uma empresa o ato de materializar dentro da sociedade, o projeto traado no papel e planejado nos processos administrativos, na forma de pessoa, no fisicamente falando, mas dentro da esfera jurdica.

240

240

Logo de incio do conceito jurdico dissemos que a sociedade comercial a pessoa jurdica etc.

Faz-se necessrio esclarecermos dentro da esfera da lei, os conceitos de pessoa, onde encontramos dois significados: Pessoa fsica e Pessoa jurdica.

Podemos afirmar que os scios de uma sociedade comercial no so pessoas jurdicas, mas sim fsicas, enquanto as sociedades comerciais constitudas, de qualquer espcie, so pessoas jurdicas.

Apresentaremos a seguir o tipo de constituio das principais formas de empresas ou sociedades comerciais, com os respectivos artigos do Cdigo Comercial Brasileiro que as regem:

Sociedade em nome coletivo ou com firma (arts. 315 e 316 do Cdigo Comercial Brasileiro);

D se esse nome associao de duas ou mais pessoas que se unem para comerciar em comum, debaixo de uma firma social. A firma social assinada por qualquer dos scios-gerentes, devidamente autorizada em contrato, obriga todos os scios solidariamente para com terceiros, tornando-os responsveis de forma limitada. Sendo o contrato omisso quanto a todos os scios que faam uso da firma social, de presuno estarem todos os scios autorizados a faz-lo. A firma ou razo social constituda pelos nomes de todos os scios (por extenso ou abreviado), ou pelo nome de um ou mais scios, seguidos de & Cia. Exemplo de trs scios: Almeida, Barros & Cia.

Sociedade em comandita simples (arts. 311 a 314 do Cdigo

Comercial Brasileiro); Temos este tipo de sociedade toda vez que se associam duas ou

mais pessoas, sendo pelo menos uma comerciante, obrigando-se umas como scios solidariamente responsveis (chamados scios comanditados) e outras como meros prestadores de capitais (denominados scios comanditrios) e cuja responsabilidade no vai alm do valor do capital de cada um. Os scios comanditrios tornar-se-o solidariamente responsveis (como os outros scios) sempre que aceitarem emprego na sociedade, praticarem ato de gesto ou receberem procurao da sociedade. Seus nomes no figuram na firma ou razo social, de forma que esta determinar sempre com a expresso & Cia. Exemplo de trs scios (2 comanditados e 1 comanditrio): Andrade, Silveira & Cia.

241

241

Sociedade de capital e indstria (arts. 317 a 324 do Cdigo Comercial Brasileiro);

O nosso Cdigo Comercial designa como sociedade de capital e indstria aquela que se contrai entre pessoas que entram por uma parte com capitais necessrios para uma organizao comercial em geral ou para uma operao mercantil em particular, e por outra parte com indstria (ou trabalho) somente. Portanto, nesse tipo de sociedade encontramos duas espcies de scios: os que entram com o capital e os que contribuem apenas com o trabalho (ou conhecimentos tcnicos). Os scios capitalistas so sempre solidariamente responsveis, ao passo que os scios de indstria no so, a menos que venham a contribuir com dinheiro e bens ou gerir os negcios sociais, tornando-se, por conseguinte, scios solidariamente responsveis. A firma ou razo social obedece aos mesmos critrios anteriores. O nome do scio de indstria permanece oculto na expresso & Cia.

Sociedade em conta de participao (arts. 325 a 328 do Cdigo Comercial Brasileiro);

Esta sociedade surge quando duas ou mais pessoas, sendo ao menos uma comerciante, renem-se sem firma fiscal, para lucro comum, em operaes comerciais, trabalhando uma, algumas ou todas, em seu nome ou firma individual para o fim social. Nesse tipo de sociedade o scio extensivo (ou gerente) o nico que se obriga para com os terceiros; os outros scios; porm. Ficam obrigados para com o scio ostensivo por todos os resultados das transaes e obrigaes sociais. Este tipo de sociedade funciona sem firma ou razo social porque seus negcios so realizados praticamente pelo scio ostensivo.

Sociedade Annima (Lei n 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e Decreto-lei n 2.627, de 26 de setembro de 1940);

Sociedade annima ou companhia (ou de forma abreviada S. ou Cia.) aquela em que o capital social dividido em aes e a responsabilidade dos scios (ou acionistas) limitada ao valor das aes subscritas ou adquiridas.

So os seguintes os requisitos preliminares exigidos pela Lei n 6.404, para a constituio deste tipo de sociedade (art.80):

1 Subscrio, pelo menos por duas pessoas, de todas as aes em que se divide o capital social fixado no estatuto;

242

242

2 Realizao, como entrada, de 10% (dez por cento), no mnimo, do preo de emisso das aes subscritas em dinheiro;

3 Depsito, no Banco do Brasil S.A., ou em outro estabelecimento bancrio autorizado pela Comisso de Valores Mobilirios (rgo federal que disciplina, fiscaliza e promove o mercado de valores mobilirios), de parte do capital realizado em dinheiro.

A sociedade annima gira sob uma denominao social acompanhada das expresses companhia ou sociedade (por extenso ou abreviadas), mas vedada a utilizao da primeira ao final. O nome do fundador, acionista ou pessoa que tenha concorrido para o xito da empresa pode figurar na denominao. Exemplos:

Evaristo Comollatti S/A Participaes; Mappin Casa Anglo-Brasileira S.A, etc.

Sociedade por quotas de responsabilidade limitada (Lei n 3.708, de 10 de janeiro de 1919);

Este tipo de sociedade caracteriza-se pela palavra limitada, que vem em seguida firma ou denominao social, geralmente pela abreviatura Ltda., justamente por ser limitada a responsabilidade dos scios importncia total do capital social (art. 2 do mencionado Decreto n 3.708). Se a palavra limitada for omitida, todos os gerentes sero considerados solidria e ilimitadamente responsveis.

A sociedade por quotas de responsabilidade limitada pode adotar o nome ou firma de qualquer dos scios, ou de todos eles. Pode, ainda, girar sob a denominao social. Neste caso, se possvel, dever dar a conhecer o objetivo da sociedade. Exemplos: A. Bernardini & Cia. Ltda. caixa de papelo; A & C Propaganda Ltda.

Sociedade em comandita por aes (Lei n 6.404, de 15 de dezembro de 1976);

Neste tipo de sociedade figuram duas classes de scios: os comanditrios, cuja responsabilidade est restrita quantidade representada pelas aes que possurem, e os comanditados, com responsabilidade ilimitada e solidria pelas obrigaes sociais.

Esse tipo de sociedade regido pela mesma lei que regula as sociedades annimas, com as seguintes diferenas:

Gira sob firma ou razo social, figurando o nome dos scios diretores ou gerentes.

Somente o scio ou acionista tem qualidade para gerir a sociedade (como diretor ou gerente).

243

243

Os diretores ou gerentes devem ser nomeados nos estatutos, sem limitao de tempo, e s podem ser destitudos por acionistas que representem dois teros, no mnimo, do capital social.

Os diretores ou gerentes respondem subsidiria, mas ilimitada e solidariamente, pelas obrigaes sociais; certas deliberaes, como por exemplo, mudana do objeto da sociedade, aumento ou diminuio do capital, dependem do consentimento dos gerentes ou diretores.

A denominao ou firma deve ser seguida das palavras Comandita por Aes, por extenso ou abreviadamente. Exemplo: A. Capobiano & Cia. Comandita por Aes.

Esta forma de sociedade no comum em nosso meio, dando-se preferncia constituio de sociedades annimas, quando se pretende reunir grandes capitais para empreendimentos de vulto.

Sociedade de economia mista O tipo e sociedade de economia mista (tambm chamada de

sociedade de capital misto) se prestam para executar um servio de utilidade pblica: telecomunicaes, por exemplo. o caso da Telebras (Telecomunicaes S/A.), constituda em 1972, como uma sociedade mista, com a finalidade de centralizar e coordenar as telecomunicaes brasileiras, no s racionalizando o servio como tambm cuidando da padronizao dos equipamentos do setor. Assim como acontece com as telecomunicaes, o mesmo ocorre com outros servios de utilidade pblica. Pelo fato de tambm cham-las de sociedades de capitais mistos, logo podemos deduzir que, alm de contar com a participao governamental (federal, estadual ou municipal), o setor privado tambm faz parte delas. Porm, o controle administrativo exclusivo do Poder Pblico, uma vez que ele maior acionista. No tocante Unio, por exemplo, esse controle se faz pela chamada administrao pblica indireta, que supervisiona e coordena esse tipo de sociedade.

Empresa Pblica Este tipo de empresa tambm est sujeita administrao indireta.

Convm esclarecer que, quando se fala em administrao direta, compreende-se como tal a constituio dos servios integrados na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios. As empresas pblicas (conhecidas por estatais), por conseguinte, no so

244

244

integrantes da estrutura do Poder Pblico. Elas so dotadas de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio, criada por lei especfica para explorao de atividade econmica que o governo seja levado a exercer por fora da contingncia ou de convenincia administrativa, podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito.

Autarquias e fundaes pblicas Considera-se autarquia a entidade autnoma, auxiliar e

descentralizada da administrao pblica, fiscalizada e tutelada pelo Estado, com patrimnio e recursos prprios, e cujo objetivo executar servios de natureza estatal (educao, cultura, fiscalizao, por exemplo) ou coletividade.

As fundaes pblicas so entidades jurdicas autnomas destinadas a fins de utilidade pblica ou beneficncia, como, por exemplo, as fundaes para o desenvolvimento da educao; fundaes de carter tcnico-cientfico; fundaes assistenciais, fundaes do bem-estar de menores e outras.

Sociedade cooperativa De acordo com a legislao que regula o funcionamento das

cooperativas (lei n5. 764, de 16-12-1971), a ata de constituio desse tipo de sociedade deve ser lavrada (ou escriturada) em livro prprio e conter:

Denominao, a sede e objetivo social. Nome, nacionalidade, estado civil, profisso e residncia dos

associados fundadores que subscritaram a ata de constituio, bem como o valor da quota-parte de cada um deles no caso de a sociedade possuir capital.

Aprovao do estatuto da sociedade (tambm copiado no livro de atas depois da lavratura da ata de constituio).

Nome, nacionalidade, estado civil, profisso e residncia dos associados eleitos para os cargos administrativos e fiscalizadores e outros eventualmente criados.

Junta comercial

245

245

Junta Comercial a autarquia brasileira responsvel pelo registro de atividades ligadas a sociedades empresariais. H uma Junta Comercial em cada estado brasileiro.

O exerccio da atividade empresarial por parte da pessoa natural (empresrio individual) ou de pessoa jurdica (sociedade empresria) pressupe registro correspondente, ou seja, obrigatria a inscrio do empresrio no Registro Pblico de Empresas Mercantis (art. 976, do Cdigo Civil).

Entende-se por firma comercial o nome que representa o estabelecimento comercial nos documentos oficiais da empresa; o nome usado pelo empresrio em suas atividades; o prprio estabelecimento etc.

A firma comercial dever ser registrada no Registro do Comrcio na (Junta Comercial). Os comerciantes devem registrar a sua, e as sociedades somente adquirem personalidade jurdica depois de registrado o contrato social.

O registro pblico de empresas exercido por rgos federais e estaduais em todo o territrio nacional, de maneira sistmica. Esse registro tem por finalidade: dar garantia, publicidade, autenticidade, segurana e eficcia aos atos jurdicos das empresas mercantis.

Convm salientar que as sociedades annimas, no tendo firma comercial, no tero de fazer o mencionado registro; entretanto, devero obrigatoriamente registrar os estatutos.

Em face do que acabamos de expor, percebemos que a firma comercial pode ser de suas espcies:

Firma individual aquela que se refere ao estabelecimento de uma s pessoa.

Firma social, quando propriedade de uma sociedade comercial. CONCENTRAO DE EMPRESAS OU INFLUNCIA NO MERCADO

O problema da concentrao de empresas se da quando feita com a nica inteno de extinguir uma das sociedades, para a formao de monoplio e oligoplios.

O que leva a um desequilbrio dentro do mercado devido inexistncia da concorrncia perfeita, onde existe uma idia de livre concorrncia e livre iniciativa.

246

246

Necessrio a diferenciao entre concentrao e integrao empresria, pois enquanto a integrao uma mera unio das sociedades sem a perda da autonomia, ou seja, da personalidade jurdica, a concentrao de empresas uma verdadeira extino da pessoa jurdica de ao menos uma das sociedades.

Monoplio

Monoplio uma condio do mercado caracterizada pelo controle, por um s vendedor, dos preos e das quantidades de bens ou servios oferecidos aos usurios e consumidores.

A situao mais prxima do monoplio o oligoplio, em que o mercado controlado por um pequeno grupo de empresas.

Os oligopolistas tendem a atuar em comum acordo ou, quando a lei permite, a estabelecer cartis com pactos formais sobre preos e abastecimento, o que, virtualmente, torna monopolstica sua atividade econmica.

O termo monoplio se emprega, assim, para designar uma situao na qual a concorrncia restrita, quem detm o monoplio pode determinar o preo de seu produto ou servio sem a concorrncia de outros vendedores.

Geralmente se admite, por essa razo, que a empresa monopolista fixar o preo que mais lhe convier, ao contrrio do que ocorre na livre concorrncia em que o produtor no pode modificar vontade o preo da mercadoria, mas to-somente ajustar seu volume de produo ao preo estabelecido pelo mercado.

O monopolista pode atuar sobre o preo, aumentando a produo se deseja reduzi-lo, ou, o que mais freqente, reduzindo a produo para elev-lo.

Tambm lhe cabe fixar o preo e ajustar a ele sua produo. A entrada de novas empresas no setor monopolizado freada pela impossibilidade de conseguir custos de produo competitivos.

Cartel

Cartel uma organizao de comercializao em conjunto criada por empresas do mesmo ramo, que fixam o preo de venda e as quotas de produo, que assim deixam de concorrer entre si.

247

247

As empresas que formam um Cartel, mantm sua independncia e individualidade, mas devem respeitar as regras estabelecidas, tais como: diviso do mercado e a manuteno do preo combinado.

As principais caractersticas de um Cartel so: controle do nvel de produo e condies de venda; fixao e controle de preos; controle das fontes de matria-prima; fixao da margem de lucro e diviso do mercado.

O Cartel pode ser: De natureza formal, isto , reconhecido pelo Estado; De natureza informal e sigilosa, constituindo ilcito na maior

parte dos pases e pode ser considerado um caso extremo de coluso.

Holding

Basicamente Holding uma empresa criada para participar de outras empresas como scia ou acionista, passando a controlar a outra empresa.

As Holdings normalmente so criadas por empresrios que constituem vrias empresas, que atuam em vrios ramos de atividades, muitas vezes isto feito para se evitar a concentrao de todo o capital em um nico setor.

Para melhor administrar este grupo de empresas surge a Holding, uma empresa que controlar as demais, administrando cada uma delas de acordo com suas caractersticas, porm mantendo o controle centralizado.

Truste

Truste o resultado tpico do capitalismo que forma um oligoplio na qual leva a fuso e incorporao de empresas envolvidas de um mesmo setor de atividades a abrirem mo de sua independncia legal para constituir uma nica organizao.

Pode-se definir truste tambm como uma organizao empresarial de grande poder de presso no mercado. O truste tem o intuito de dominar determinada oferta de produtos e/ou servios.

Diferente do cartel, onde existe uma combinao entre as empresas, no truste, todas as aes da empresa so dirigidas por uma direo central que controla todos os rumos da companhia como um todo.

248

248

FIXAO DE DIRETRIZES NA EMPRESA

Podemos definir diretrizes como a linha segundo a qual se traa um plano de qualquer caminho; conjunto de instrues ou planos para se levar a termo um negcio ou uma empresa, no sentido de atingir a sua meta ou alvo.

Para atingir suas metas, a empresa utiliza-se de planos dentro dos quais o gestor desenvolve e acompanha o resultado do que foi planejado, podemos definir tais planos como sendo:

Planos-Meios onde se define os instrumentos e caminhos atravs dos quais a empresa pode atingir os seus resultados. atravs das polticas e diretrizes dos planos-meios que o projeto flui em direo s metas preestabelecidas na fase de planejamento.

Planos-Fins mostram um resultado a ser alcanado e onde a empresa quer chegar atravs dos planos meios, com base nos planos fins que o gestor se norteia dentro do processo operacional.

TCNICA COMERCIAL

CONCEITO Num sentido amplo, a palavra tcnica significa todos os processos

de que se serve o homem para alcanar certas metas ou realizar determinados fins. Ou, ento, em outras palavras: todo processo (meio) para atingir um propsito (fim) constitui uma tcnica.

Tomando por base a conceituao da palavra tcnica, no sentido amplo, e as consideraes feitas em torno do assunto, podemos conceituar a Tcnica Comercial da seguinte maneira:

A tcnica comercial estuda todos os processos utilizados pelo homem para a realizao do comrcio.

Organizao comercial

Na constituio de uma empresa comercial, assim como em qualquer outra, deve existir organizao e no existe uma organizao, sem uma boa administrao.

Para se praticar uma boa administrao, no sentido de se ter uma boa organizao comercial, segundo o modelo clssico, deve-se seguir os seguintes princpios:

249

249

OBEDINCIA AO PLANEJAMENTO Quando se tem um planejamento uniforme, o trabalho de todos sistematizado e o resultado proposto ser naturalmente atingido;

SELEO DE RECURSOS A empresa deve selecionar seus colaboradores, de acordo com as caractersticas exigidas, isto tambm se aplica a materiais e equipamentos utilizados;

DIVISO DE TRABALHO Uma organizao eficiente deve contar com uma boa diviso de trabalho, onde a racionalidade impere em cada tomada de deciso;

DEPARTAMENTALIZAO Alm de diviso, o trabalho deve ser agrupado em setores que o concentre, de acordo com a sua natureza, facilitando assim a sua superviso e acompanhamento por parte dos responsveis;

COMPETNCIA Toda empresa deve contar com dirigentes e assessores que dominem conhecimentos nas suas respectivas reas;

HIERARQUIA Toda ordem a ser dada a um colaborador, deve ser transmitida pelo seu chefe imediato;

ORDEM Para que uma organizao funcione bem, preciso que as ordens dadas sejam integralmente cumpridas;

CONFORTO O administrador moderno reconhece que um bom ambiente de trabalho, importante para o desempenho da sua equipe, considerando que passamos 1/3 da nossa vida no ambiente laboral.

Ao aplicar tais princpios deve-se considerar os seguintes aspectos: Aspectos organizacionais como simplicidade, agilidade,

flexibilidade, trabalho em equipe, unidades autnomas; Aspectos culturais como ampla participao, comprometimento,

focalizao no cliente interno e externo, orientao para metas e resultados, busca da melhoria constante e da excelncia. ESTRUTURA DO COMRCIO

Para a prtica e o desenvolvimento do mercado comercial temos que utilizar algumas estruturas de apoio, s quais devem ser adaptadas, segundo as caractersticas especficas do mercado:

TRANSPORTE Descobrir os meios de transporte que vai utilizar para escoar a sua

produo, as suas vendas ou os seus servios, as vias necessrias para garantir a movimentao dos meios de transporte e consequentemente do seu negcio.

250

250

COMUNICAO Este um item indispensvel para a existncia de qualquer

organizao. Na rea comercial de fundamental importncia um contato constante com os fornecedores, clientes, e at com os concorrentes. A comunicao pode ser dividida dentro de uma organizao em: Interna praticada dentro da empresa. Externa - praticada dentro do mercado.

Sendo utilizados para o seu desenvolvimento, os mais diversos meios, como telefone, televiso, rdio, jornais e principalmente a Internet, que pode agrupar no seu bojo praticamente todos os meios aqui citados.

Um dos grandes problemas da comunicao so os rudos, as falhas e as interrupes que surgem no caminho entre o transmissor e o receptor. Esse fator leva muitas vezes o profissional ao infortnio e perda de grandes negcios.

MERCADO FORNECEDOR Saber qual a potencialidade do mercado local para fornecer a

matria prima e os servios necessrios para garantir a execuo e a sobrevivncia do seu projeto. Caso seja deficiente, qual o centro fornecedor mais prximo e o tempo de deslocamento;

TEMPO E ESPAO O tempo que a empresa utiliza para se movimentar dentro do

espao, que a mesma ocupa e que pretende ocupar dentro do mercado, de fundamental importncia para o seu desenvolvimento e at sua sobrevivncia.

O tempo o melhor indicador isolado de competitividade, no toa que as pessoas do Tio Sam sempre dizem Time is Money (Tempo Dinheiro).

bom lembrarmos que a questo do tempo e de uma boa logstica de entrega, por exemplo, pode ser um dos grandes diferenciais entre empresas.

H muita empresa que deixa seus clientes sem um cronograma de entrega bem claro. Dizem que vo entregar o produto no dia tal, mas s dizem que em horrio comercial.

251

251

SISTEMA DE CMBIO Ter conhecimento sobre o sistema cambial vigente no local onde

se pretende instalar uma empresa seja comercial ou no de fundamental importncia.

Em primeiro lugar necessrio esclarecer que nem todas as moedas so conversveis. Isso porque as moedas necessitam de um elemento muito importante, a fidcia. a confiana na moeda que permite que esta seja til nas transaes comerciais.

Em segundo precisa-se ficar atento oscilao da taxa cambial, pois, normalmente quando a taxa de cmbio segue em um movimento declinante a tendncia que as importaes aumentem seu volume, em detrimento das exportaes. O efeito inverso ocorre quando a taxa de cmbio experimenta um movimento de ascenso.

CONHECIMENTO DE MARKETING Faz-se necessrio para o gestor utilizar a ferramenta certa do

marketing, que ele descubra o verdadeiro perfil do cliente ao qual vai ser destinado o seu projeto, descobrir a sua verdadeira necessidade.

De posse de tais informaes ter o conhecimento da forma como as foras do marketing devem se movimentar dentro do mercado para apresentar seu produto ou servio como diferencial para satisfaz-las um passo importante para atingir as suas metas e os seus objetivos. ESTRUTURA DO COMRCIO X CARACTERSTICAS DO MERCADO IMOBILIRIO

Aps abordarmos o tema estrutura do comrcio, se faz necessrio apresentar algo referente estrutura organizacional a ser utilizada dentro do mercado imobilirio pelo corretor de imveis.

Para a prtica e o desenvolvimento do mercado comercial, temos que utilizar algumas estruturas de apoio, s quais devem ser adaptadas, segundo as caractersticas especificas do mercado imobilirio:

CAPTAO A palavra captao usada de vrias formas. Na rea comercial significa o ato de obter, de granjear para si, de atrair, de conquistar, de captar algo por meio de recursos tcnicos.

Dentro do mercado imobilirio, podemos destacar, por exemplo, a venda ou locao de um imvel, que pressupe a necessidade da imobiliria ter que agir junto ao mercado, no sentido de buscar, de

252

252

conquistar os imveis objeto da transao e tambm os clientes em potencial;

CONDIO DE CRDITO Na rea comercial significa um tipo de transao em que o comprador investido de confiabilidade pela empresa, ou loja credora, adquire um bem ou servio que ir pagar em uma ou mais parcelas, por um determinado tempo.

No mercado imobilirio no muito diferente, a condio de crdito deve ser tratada em duas perspectivas do credor (o que concede), do beneficirio (o que recebe):

Condio de crdito do CREDOR a sua disponibilidade e interesse para financiar o negcio;

Condio de crdito do BENEFICIRIO a sua reserva moral no que se refere confiabilidade, associada sua capacidade econmico financeira, para saldar e cumprir o compromisso assumido.

EMPRESAS IMOBILIRIAS

Administrao de vendas a analise, o planejamento e a implementao do controle dos esforos de vendas.

Essas etapas so direcionadas para criar e manter a estrutura de recursos materiais, humanos, informacionais e financeiros, necessrios para viabilizar, em curto prazo o volume de vendas e o cumprimento das metas de resultados. Todas essas etapas tm como referencial bsico, o modelo de marketing adotado pela empresa.

COMPOSIO DA FORA DE VENDAS

Nas empresas imobilirias a fora de vendas essencialmente externa, sendo constituda pelos corretores. Por fora de lei, o CORRETOR DE IMVEIS o profissional responsvel pela operacionalizao das vendas, demonstrando, apresentando e fechando as transaes imobilirias no campo.

importante, no entanto, que se constitua uma fora de vendas

interna qualificada e bem treinada: Apoio Tcnico encarregado de responder as duvidas, os

questionamentos dos clientes e de fornecer informaes tcnicas;

253

253

Assistentes de Vendas encarregados de servios de escritrio, tais como a prestao das primeiras informaes aos interessados e a coleta dos seus perfis para a abertura de espao para uma visita dos corretores, agendamento de compromissos com os clientes, preenchimento de formulrios, elaborao e lavratura de contratos, tramites burocrticos, etc

Estruturao da rea de vendas

Frequentemente as empresas imobilirias estruturam a rea de vendas em departamentos, conforme os critrios estudados anteriormente.

Mas, dependendo do tamanho da empresa e do mercado, podemos criar departamentos operacionais especficos, com critrios que envolvem a diviso de responsabilidades entre seus integrantes, estruturando o atendimento por territrio, por produto ou servio, por projeto e dependendo da peculiaridade de cada empresa, por clientela.

Estrutura por TERRITRIO cada corretor desenvolve suas aes em uma rea geogrfica delimitada, onde atende a todos os clientes desse territrio.

Estrutura por PRODUTO ou SERVIO a estruturao por produto ou servio, se caracteriza pela existncia de setores especficos para:

Imveis residenciais, comerciais e rurais; Administrao de imveis (locao) e de intermediao (compra

e venda). Estrutura por PROJETO acontece com a criao de uma estrutura

transitria e de durao limitada, estabelecida para operaes especificas. Durante sua durao importante a designao de uma equipe

integrada, que envolva pessoal de vendas, marketing, engenharia, finanas, apoio tcnico e at elementos da alta administrao.

Estrutura por CLIENTELA ocorre quando a imobiliria atribui a cada corretor a responsabilidade por um determinado grupo de clientes, sendo a escolha feita, ou pela disponibilidade dos corretores, ou pelas caractersticas pessoais de cada um, comum a um determinado grupo ou classe de clientes.

Tamanho das foras de vendas

Foras de vendas o nmero de pessoas disponveis na empresa para a execuo dos seus negcios.

254

254

Depois de definida a estrutura da imobiliria de fundamental importncia que se considere o tamanho das foras de vendas.

O processo bsico do trabalho de um corretor de imveis envolve o acompanhamento aos interessados em visitas, o contato pessoal, antes, durante e depois dessas visitas. PROPAGANDA E PUBLICIDADE

A propaganda caracteriza-se pela identificao do patrocinador, que paga certa importncia pela apresentao de ideias, mercadorias ou servios.

A propaganda qualquer forma paga de apresentao no pessoal de produtos, servios ou ideias, abertamente patrocinada pelo anunciante. J a publicidade compreende toda divulgao de notcias ou informaes comerciais sem qualquer pagamento por parte dos interessados.

Vejamos, ento, quais so os processos e os meios utilizados pela propaganda, porque, indiretamente, a publicidade tambm usa alguns desses meios.

A propaganda pode ser classificada em oito itens: 1. Propaganda direta; 2. Propaganda indireta; 3. Propaganda

escrita; 4. Propaganda falada (ou oral); 5. Propaganda pelo objeto; 6. Propaganda especial; 7. Propaganda promocional; e 8. Propaganda institucional.

1. Propaganda direta o patrocinador ou anunciante toma conta direto com o consumidor, por meio de remessas de catlogos, cartas circulares etc. Trata-se de um servio personalizado, cuja remessa deve ser repetida vrias vezes para dar algum resultado.

2. Propaganda indireta propaganda feita por meio de veculos (ou mdias, na linguagem dos profissionais do ramo): jornais, revistas, cinemas, de colocao de outdoors, incluindo-se nessa expresso inglesa os cartazes, placas etc.

3. Propaganda escrita trata-se de propaganda feita por meio de caracteres grficos, com textos elaborados pelos redatores especializados.

4. Propaganda falada (ou oral) diferentemente da anterior, nesta se utiliza a emisso da voz, principalmente nas rdios, TVs, alto-falantes etc., muito embora anteriormente haja o preparo de um texto escrito para uso da locuo dos hoje chamados comunicadores.

255

255

5. Propaganda pelo objeto esta modalidade se desenvolve vista dos produtos anunciados, em vitrines, feiras, sales etc.

6. Propaganda especial propaganda criada exclusivamente para um fato ou efeito especial, como por exemplo, o lanamento de um novo produto ou relanamento de conhecido produto em nova embalagem.

7. Propaganda promocional esta uma modalidade tpica de venda e tem uma caracterstica essencial: a repetio do anncio.

8. Propaganda institucional neste tipo de propaganda, em princpio, no se tem em vista vender coisa nenhuma. Objetivo principal: mostrar que existe uma empresa, a instituio, um nome ou uma marca. Enfim, a imagem de algo que existe e deve ser lembrado.

As Exposies E As Feiras

As exposies e as feiras nasceram com o desenvolvimento do comrcio e em consequncia da necessidade que sentem os compradores e vendedores de se encontrarem. No podemos negar os servios que prestam as modernas feiras na sua funo precpua de aproximar os polos da economia: produo e consumo.

Tradicionalmente, mercado o local em que os vendedores reunidos, com instalaes permanentes, oferecem as suas mercadorias aos consumidores.

A feira, em sentido geral, um mercado pblico que se faz em datas fixas em determinado lugar. As feiras podem ser: 1. Feiras livres. 2. Feiras regionais. 3. Feiras de amostra (Comercial, Exposio, Salo).

As conhecidas feiras livres, com as variantes denominadas sacoles, varejes, so realizadas nos bairros da capital, em determinados dias, geralmente no perodo matutino. Principais caractersticas das feiras livres:

Exposio ao ar livre; Instalaes desmontveis; Comrcio a varejo de produtos de pequena durabilidade; Servem aos moradores do bairro; Impostos reduzidos. As feiras regionais, realizadas durante determinada temporada,

renem compradores e vendedores de certas regies. As feiras regionais apresentam as seguintes caractersticas:

Exposio ao ar livre;

256

256

Instalaes improvisadas e permanentes, conforme os produtos negociados;

Comrcio por atacado de produtos de grande durabilidade; Servem aos compradores e vendedores de determinadas

regies.

Por ltimo temos as feiras de amostras, classificadas em feiras comerciais, exposio e salo, cuja realizao se prolonga por algum tempo em locais construdos para expor e vender aquilo que se produz. Cada uma dessas modalidades de eventos assim definida:

FEIRAS DE AMOSTRAS: Evento de realizao temporria, levado a efeito junto aos centros produtores ou consumidores, no qual permitida a apresentao de amostras de prod