Organização, Sistemas e Métodos Introdução

Organização, Sistemas e Métodos

Introdução

Prof. Carlos Eduardo Pinheiro

Introdução a OSM – 2 –

Algumas definições• Organização

“Associação ou instituição com objetivos definidos.”• Ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance

dos objetivos e resultados estabelecidos. • Sistema

“Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada.”

• Conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.

• Atividade“Qualquer ação ou trabalho específico.”

• Processo“Maneira pela qual se realiza uma operação segundo determinadas normas.”

(Fonte: Aurélio Buarque de Holanda)

Prof. Carlos Pinheiro – 3 –

MÉTODOS

“Conjunto de procedimentos ordenados e lógicos para obter-se a melhor performance operacional”


Definição

“Função mista de Organização e Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de

recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos,

principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos métodos.”

(ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 1998)


Definição

“Estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica.”

(CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)


Antiga Organização & Métodos

• Antigo setor de O&M:– Apenas aconselhamento, muito isolado– Pouca preocupação com o “o que”, mais com o

“como”

• Pouco ligado ao objetivo da empresa– “Organizava, por organizar”– “Excesso de formulários”– “Mero desenho de fluxogramas”


OSM – Importância ou decadência ?

• 1985 a 1997– crise da OSM

• Motivos:– Mudanças no modelo de gestão– Desenvolvimento da tecnologia de informação– Absorção por parte de outras áreas, de funções

de OSM– Autodeterioração da O&M tradicional


OSM – Importância ou decadência ?

A OSM é hoje, mais do que nunca, extremamente importante para uma

empresa.


Fatores Críticos Organizacionais

Globalização e Competitividade Problemas Organizacionais Interesses Organizacionais versus

Interesses Individuais Evolução das Tecnologias de

Informação e Comunicação (TIC’S) Bem Estar Corporativo versus Bem

Estar Individual


Determinantes do OSM

Crescimento e complexidade organizacional

Problemas estruturais de difícil solução Defasagem de técnicas e processos Produtividade (Eficiência e Eficácia)

Rendimento humano (Físico e Intelectual)

Satisfação e motivação pessoal


Conceitos Básicos - OSMOrganização e Métodos ou O&M (1955)

– Organização: Atividade que estrutura harmoniosamente os recursos organizacionais, promovendo atuação sistêmica eficiente e eficaz

– Método: Economia de esforços, tempo e movimentos por meio da simplificação do trabalho, resultando aumento de produtividade e diminuição de despesas.


Antes: - Racionalização e estruturação

Anos 70 (O&M): - Enfoque comportamental, tecnológico e estratégico

Anos 90 (OSM): - Mudanças organizacionais complexas, organização voltada à aprendizagem

Evolução da OSM


Objetivos da OSM Eficiência e eficácia da estrutura organizacional, buscando

a redução de tempo, esforços e custos. Aplicação:

Planejamento e controle; Métodos, processos e sistemas; Fluxo, rotinas e procedimentos; Estudos de arranjos físicos; Informatização; Estudo de tempos e movimentos; Reengenharia; Programas de qualidade; Hierarquia e poder decisório (organogramas); Elaboração de relatórios; Divisão e distribuição de trabalho.


Funções da OSM

1. Identificar problemas organizacionais;2. Analisar e ordenar idéias;3. Estabelecer planos/planejamentos;4. Vender a idéia aos demais, por meio de

dados concretos;5. Motivar as pessoas;6. Implantar e acompanhar;7. Avaliar e ajustar;8. Obter e sintetizar as informações.


Atribuições da OSM

Atividades desenvolvidas individualmente, em grupos e inter-grupos

Desenvolvimento organizacionalEstruturas organizacionais;Instrumentos para racionalização;Estudo e análise de alternativas;Instrumentos de controle;Qualidade;Reengenharia.


Fases da OSM - Resumo

Determinação dos objetivos e abrangência do trabalho; Identificação detalhada das causas do problema, suas

variáveis e as circunstâncias que a determinaram; Adoção de medidas corretivas que determinem o fim das

causas e efeitos (analisando prós e contras); Aplicação de medidas corretivas testadas e aprovadas; Avaliação dos resultados (reavaliações periódicas).


1. Levantamento Identificação do(s) problema(s) Pesquisa da(s) causa(s) Variável(is) determinante(s) Levantamento:

Pesquisa bibliográfica; Elaboração de instrumentos de coleta de

dados (questionário, entrevista, observação); Coleta de dados propriamente dita; Análise e interpretação dos dados coletados.


2. Análise dos Dados Problemas e falhas detectados em relação a(s):

Políticas e diretrizes organizacionais; Organização (função, responsabilidade, autoridade,

atribuições e competências); Pessoal (motivação, treinamento, flexibilidade as

mudanças); Sistema de informação e comunicação; Arranjos físicos; Sistema de controle; Fluxo de operações; Distribuição do trabalho.


2. Análise dos Dados

Relacionar irregularidades cuja eliminação é necessária;

Elaborar descrições, gráficos, tabelas, fluxogramas, manuais;

Analisar comentários, sugestões e propostas; Aproveitamento ou não das propostas e/ou

sugestões.


3. Execução/Implantação Necessidades x recursos Seleção de prioridades Viabilidade das proposições Prazo para execução das propostas Acesso aos recursos humanos, técnicos,

financeiros e materiais (custos) Anteprojeto de reorganização Executivo máximo ou órgão para exame e

deliberação


Participação dos usuários Treinamento e aprendizagem Estabelecimento de prioridades Implantação propriamente dita Acompanhamento e ajustes

3. Execução/Implantação


4. Avaliação e Controle

Verificação periódica Retroalimentação / Reavaliação Correção Otimização do sistema


Passos para Aplicar OSM1. Levantamento

a. Contatos preliminaresb. Entrevistasc. Desenvolvimento

2. Análisea. Análise do levantamentob. Conclusões do levantamento

3. Execuçãoa. Correçãob. Conclusão

4. Implantaçãoa. Proposiçãob. Manutençãoc. Acompanhamento

5. Avaliação e Controle dos Resultadosa. Verificação periódicab. Correçãoc. Otimização do sistema



• Atualmente mais focada em processos:– Mais estratégica

• planeja para a organização• Busca métodos para alcançar os objetivos da organização

– Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentos

• Consultoria-> Objetivo -> melhorar os processos da empresa– Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentas

• Objetivos básicos:– Eliminar o inútil ou supérfluo– Maximizar os resultados– Otimizar recursos e minimizar custos


Funções de OSM• Introduzir métodos de trabalho mais eficazes:

– Bom nível de produtividade

– Minimização de ociosidade

– Ao menor custo possível

• Eficiência versus Eficácia

• Proporcionar melhores resultados com:– Pessoal

– Material

– Espaço físico

– Tempo


Funções de OSM• Pessoal:

– Racionalização na distribuição de tarefas– Ferramentas mais adequadas– Eliminação de atividades desnecessárias

• Material:– Padronização de documentos– Evitar desperdício (formulário e cópias)

• Espaço:– Melhor distribuição do espaço

• Tempo:– Evitar desperdício de tempo e re-trabalho


Aplicações de OSM• Estrutura organizacional:

– Descrever o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais

– Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e acompanhar a execução

– Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários

• Desenvolvimento organizacional:– Estudar e definir os ciclos organizacionais– Analisar ações alternativas visando a maturidade– Avaliar os impactos decorrentes de ações– Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades


Aplicações de OSM• Racionalização do trabalho:

– Definir a movimentação de documentos

– Definir o fluxo das decisões nos sistemas

– Estudar os sistemas e rotinas administrativas

– Melhorar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas

– Definir os formulários e demais instrumentos que acompanham as soluções adotadas

– Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas

– Desenvolver internamente novas soluções tecnológicas


Aplicações de OSM

• Controle de sistemas:– Elaborar análise de viabilidade

– Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de pessoal

– Avaliar equipamentos disponíveis

• Sistemas de informação:– Analisar e definir a amplitude dos níveis organizacionais

contemplados

– Definir e estruturar os dados contemplados

– Definir e estruturar as atividades contempladas

– Definir e estruturar as informações contempladas


Profissional de OSM

– Analista de Organização, Sistemas e Métodos

– Analista de Sistemas

– Analista de Negócios

– Analista de Processos


OSM – Profissionais de OSM

• Analista de negócios – preocupa-se com o “que fazer” – Analisa tendências.– Busca oportunidades de negócios– Cria produtos e serviços– Recria produtos e serviços

• Foco em produtos que possam agregar valor ao negócio



• Analista de processos – preocupa-se com o “como fazer”– Criação, implantação e melhoria do processo

que suporta o negócio.

• Foco em atividades que possam agregar valor ao produto



• Analista de sistemas – preocupa-se em “automatizar o processo”– Define os sistemas de

acordo com as necessidades do usuário.

• Foco em redução de etapas do processo, para reduzir custos.



Organização



Existem 3 tipos de empresas :

• Camalhão – é aquela que se adapta e sobrevive

• Dinossaurica – é aquela que não se adapta e não sobrevive

• Humos Sapiem – se adapta e sobrevive, porém inova.


Apoio à vantagem

competitiva – Nível

estratégico

Apoio à tomada de decisão gerencial –

Nível Tático

Apoio às operações – Nível Operacional

Nível do Conhecimento

Níveis hierárquicos na empresa :

incertezas ->

resultados ->

certezas ->

Novas tecnologias


– antiguidade

– império romano

– revolução industrial

– 2ª guerra mundial ( após )

Atentaram para a importância das atividades – meios para alcançar as

atividades – fins.


A organização tem vários sentidos:

– eficiência

– ciência

– sistema administrativo

– estrutura de autoridade


Em OSM:

• O termo organização expressa a capacidade de criar organismos , estruturas e sistemas bem integrados e constituídos, de compatibilizar elementos, componentes necessários, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais.

• Dar para a empresa uma sistemática de trabalho que seja econômica e eficiente.


A ORGANIZAÇÃO é ....

... a ciência do rendimento , procurando a eficiência para alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade , isto é , melhorando os resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção.


Definição clássica de Organização :

• É a ciência social que procura dispor os elementos funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforço cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido para alcançá-lo com o menor dispêndio e risco.


Método :

• É o melhor caminho, através da seqüência de operações mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir um determinado objetivo.

• Quando a seqüência da fase é ilógica, temos um método de má qualidade, que determina a perda de energia, tempo, oportunidades e material, aumentando o desperdício e fazendo diminuir a produtividade.


Sobre sistemas :

• Mede-se o desempenho dos sistemas através dos resultados, torna-se portanto fundamental definir o objetivo da organização, obter a sinergia do sistema e entender que todas as áreas são inter-relacionadas.

• O sistema não dispõe poderes para mudar as pessoas, mas a administração de RH é detentora da possibilidade de criar meios para que as pessoas se transformem.


• A interdependência que resultou na especialização OSM decorreu da circunstância de que a Organização procura estruturar e criar sistemas para chegar a eficácia , ao passo que o estudo dos métodos busca simplificar o trabalho mediante o emprego da racionalização, para aumentar a produtividade e como conseqüência diminuir custos.


• OSM está ligada entre outras, a seguintes especializações :

– RH– Materiais- Finanças

– Mercadologia– Produção

– analise de sistemas– manutenção


Requisitos necessários para o analista de OSM :

• Qualificação pessoal1– possuir conhecimentos especializados sobre processamentos, técnicas,

métodos e instrumentos de análise administrativa;2– ter capacidade de analisar e sintetizar ( clareza de raciocínio ) em

proporções superiores ao que normalmente se exige da média dos administradores;

3– ser criativo, hábil e autoconfiante;4– possuir possibilidade de relacionamento humano, tendo o poder de

comunicação e persuasão;5– saber ouvir, observar, argumentar e influenciar terceiros.6– motivação pelo trabalho;7– disposição física e iniciativa;8– senso crítico e analítico;9– simplicidade e ação conciliadora;10– espírito de grupo.


Requisitos necessários para o analista de OSM:

• Qualificação técnica1– Planejamento e controle;2– Métodos, processo e sistemas;3– Análise e organização administrativa;4– Hierarquia e poder decisório;5– Elaboração de relatórios, gráficos e manuais;6– Divisão e distribuição de trabalhos;7– Fluxos, rotinas e procedimentos;8– Emissão, simplificação e controle de formulários e documentos;9– Estudo de arranjo físico;10– Informatização;11– Tempos e movimentos;12– Domínio das propostas de reengenharia e dos programas de qualidade.


Fatores que concorrem para o processo de especialização da função OSM :

1–>Aumento da complexidade dos problemas administrativos nas diversas empresas, notadamente nas médias e grandes empresas;

2–>Conhecimentos técnicos e tempo para analisar problemas dessa natureza;

3–>Evolução e, conseqüente transformação das técnicas de racionalização de trabalho, ou técnicas de OSM / O&M como é hoje conhecida, principalmente com a redução dos custos e aumento da eficiência.


Atividades Básicas da área de OSM:

Estrutura Organizacional : • Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem

como acompanhar a respectiva execução;• Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das

unidades empresariais;• Divulgar nos níveis competentes os trabalhos desenvolvidos

por OSM;• Implantar e acompanhar “ in loco “ os trabalhos

desenvolvidos por OSM;• Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e

manuais necessários à empresa;


Racionalização do Trabalho : • Definir a movimentação de documentos;• Definir o fluxo de decisões dos sistemas;• Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas

administrativas;• Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação de

formas alternativas;• Atualizar as técnicas administrativas e do sistema de trabalho;• Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e

complementem as soluções operacionais, administrativas e funcionais adotadas;

• Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas diversas áreas;

• Desenvolver internamente novas opções tecnológicas.


Desenvolvimento Organizacional :

• Estudar e definir os ciclos organizacionais;

• Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional;

• Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações ou ciclos;

• Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal, visando o desenvolvimento.


Controle de Sistemas :

• Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistema;

• Elaboração de cronograma físico – financeiro – pessoal para desenvolvimento.

• Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas a disposição.


Sistemas de informação :• Análise e definição da amplitude dos níveis

organizacionais contemplados;

• Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamentos das informações gerenciais;

• Definição e estruturação das informações, visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas a tomada e ao apoio a decisão.


Consultoria externa :

• Acompanhamento e eventual participação nos contratos com consultores ou analistas externos;

• Controlar os serviços prestados por terceiros em sua área de atuação, ou seja, OSM


• Baseia-se em métodos lógicos e científicos para resolver problemas existentes em uma empresa , apresentando-se através de diversas fases, em uma sequência lógica e racional, desde sua apresentação até a verificação quanto a eficiência dos resultados propostos e implantados, de maneira a auxiliar decisivamente aquele que deles se utilizam.


Fases do Processo Organizacional :

• Identificação do problema e determinação dos objetivos;

• Levantamento do trabalho ( dados e informações );

• Analise critica dos elementos coletados;• Caracterização de diversas alternativas;• Seleção e escolha de uma alternativa;• Implantação da alternativa escolhida;• Acompanhamento e revisão.


Fases do Processo Organizacional

Identificação do problema e determinação do objetivo :

a) Quando o analista toma ciência dos problemas da empresa, é quando estabelece um plano de ação;

b) Após o 1º contato deve o profissional traçar um plano de ação para resolver os problemas;

c) Deve o analista elaborar uma listagem detalhada do que se realizará, assim como das necessidades para alcançar os objetivos. Esta fase constitui-se em :- dispor o problema;

- demonstrar o meio e/ou método ( plano de ação );

- determinar as etapas;

- elaborar gráficos e planilhas de controle.


Levantamento do trabalho ( dados e informações )

• Fase muito importante, pois um levantamento incorreto poderá gerar uma análise tecnicamente perfeita, porém o resultado estará comprometido.


Análise crítica dos elementos coletados

• É a etapa da qual será vislumbrada a base para a resolução dos problemas detectados quando do levantamento.


Caracterização de diversas alternativas

• É a fase que apresenta o resultado natural do trabalho da análise, isto é , a descoberta dos diversos caminhos existentes com suas vantagens e limitações sempre que possível quantificados.


Seleção e escolha de uma alternativa

• É a escolha entre várias alternativas daquelas que mais se ajusta as necessidades vigentes e que mais vantagens trará quando da sua implantação.


Implantação da alternativa escolhida

• É a etapa mais difícil para o profissional de OSM / O&M , pois é neste momento que tudo aquilo que foi projetado e elaborado teoricamente passa a aplicação prática.

a) Instantânea – é a que substitui imediata e totalmente o esquema antigo pelo novo;

b) Gradualista – é a que admite a coexistência do método antigo com o novo, durante um determinado tempo.


Acompanhamento e revisão

• É o trabalho de assessoria prestada pela equipe de OSM / O&M, aos executivos de linha, de modo a esclarecer qualquer mal interpretação ou dúvida que por acaso venha surgir.


ORGANIZAÇÃO

“ É a arte de empregar eficientemente todos os recursos disponíveis, a fim de alcançar determinado objetivo.”

Henri Dutton


Fatores a serem considerados na organização :

• Tangíveis – Maquinário, capital, pessoal, equipamentos, estoques, etc.

• Intangíveis – Coleta de informações, objetivos, atribuição de tarefas, etc


Problemas de organização que interessam à atividade de uma empresa :

• Subdivisão da empresa em setores de atividade ( definição das tarefas e funções );

• Determinação das relações entre os vários setores e os vários órgãos (criação de uma adequada estrutura);

• Determinação dos limites de conveniência entre os quais o de delegar autoridade aos vários níveis da empresa (problemas de esfera de controle ).


ESTÁTICA DA ORGANIZAÇÃO

• Existe dois sistemas na representação da organização que são :

• Gráfico: organograma

• Descritivo: manuais– Os dois sistemas fornecem a empresa um quadro

estático que se referem a um momento particular da vida da empresa, sendo que o organograma representa à distribuição de funções dentro da empresa e das relações entre os vários órgãos.


DINÂMICA DA ORGANIZAÇÃO

• A organização deve ser dinâmica para acompanhar a contínua evolução. Deve estar adaptada para atingir seus objetivos e ao aperfeiçoamento de sua estrutura, inclusive com o enxugamento da máquina administrativa, ou mudanças em seus manuais.


OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

• Objetivos Sociais:– É a procura da melhoria das condições de

trabalho, permitindo produzir mais e melhor para que a abundância de recursos, possibilite diminuir o número de horas de trabalho e aumentar o padrão de vida.


Objetivos técnicos :• Estabelecer as bases para obter-se o rendimento

ótimo. – É o resultado operacional que reflete o máximo de

eficiência com o mínimo de dispêndio.

• Proporcionar melhor rentabilidade – Retribuir o capital investido com máximo lucro e mínimo

risco de forma contínua e segura.

• Formar o embasamento para a administração – Significa ter uma visão global e, através dela estabelecer

prioridades no processo de administrar.


• A) Principio de coordenação • As condições para a realização do principio de

coordenação são :• Outorga da autoridade necessária para a

coordenação (com responsabilidade );• Definição dos objetivos;• Competência ( teoria e prática ) boa e sólidas das

atividades a coordenar;• Existência de uma comunhão e de uma

reciprocidade de interesses .


Principio escalar

• É uma graduação de autoridade em relação às tarefas atribuídas e a correspondente responsabilidade de cada nível.

• Delegação de autoridade : ocorre quando o chefe da ao subordinado a faculdade de efetuar a escolha e a buscar de todo, ou de parte dos meios necessários à execução do trabalho.


Principio escalar

• O problema da delegação de autoridade é um problema pessoal (chefe) e de Pessoal

( confiança ) .– Pessoal – depende exclusivamente do chefe– De pessoal – depende de confiança em relação

aos subordinados em razão de erros que poderão ocorrer


Exemplo de criação de um nível de autoridade

Havendo um nível de autoridade dentro da empresa evidentemente o gerente não ficará assoberbado de trabalho, desde que seja dada autoridade necessária para decidir sobre os meios a utilizar. Porém, se na prática os dirigentes (1) (2) (3) forem obrigados a requerer prévia autorização para tomar decisões relativas ao seu trabalho, o resultado da criação de um nível de autoridade será positivamente nulo.

11 12 13 21 22 23 31 32 33

(1) (2) (3)

Diretor


Efetividade da delegação

• Para que a delegação seja eficaz é necessário que ela responda a uma efetiva exigência da organização

• A delegação de funções e de autoridade é feita convenientemente quando permite ao delegante desempenhar melhor as funções que não pode delegar.


Responsabilidade do delegado perante o delegante

• Em qualquer sistema organizado, quem recebe autoridade de um superior deve responder perante este pela autorização da delegação recebida para execução das tarefas atribuídas.

• O conhecimento exato das tarefas confiadas é básico para a criação de um claro e compreensível conceito de responsabilidade.


Controle das atividades

• O controle das atividades constitui a base do desenvolvimento dos níveis da empresa.– O proprietário que se sentindo incapaz de

sozinho levar em frente à empresa, cria níveis intermediários de supervisores para controlar melhor a empresa. Isso vai aumentar o nível de eficácia do controle, conseqüentemente diminuirá o custo dos erros; porém, se elevará o custo do pessoal administrativo.


Principio funcional

• Deve haver uma rigorosa identificação das diferenças funcionais existentes entre os vários tipos de tarefas e deve, formalmente, representar tal diferenciação;

• Deve haver uma clara definição do grau de autoridade, das tarefas das responsabilidades e das relações com superiores e com subordinados.


Condição para que se realize o principio funcional :

• Identificação das varias funções da empresa;

• Atribuição das tarefas pré- definidas;

• Verificação das relações existentes entre as varias tarefas.


Principio Interativo

• Condições para que se realize :– Necessidade de unidade de comando– Importância da consulta especializada– Responsabilidade perante o superior hierárquico– Capacidade para aplicar os conceitos e as

instruções dos especialistas


• Unidade de direção - Mesmos objetivos, indica que temos que ter princípios para chegar aos objetivos da mesma forma. Ou seja, unidade de mesmo pensamentos organizacionais;

• Continuidade de direção – Na empresa privada as pessoas tem que seguir o mesmo objetivo, apesar da troca de cargos de direção;

• Autoridade e Responsabilidade – Quanto maior a autoridade, maior é a responsabilidade;• Respeito a Hierarquia – É acatar as ordens emanadas dos superiores;• Justiça e Equidade – Dar a cada um aquilo que lhe pertence, é a justiça ; e dar a todos o

que é dado em igualdade de Condições para cada um, é a equidade• Disciplina – É o acatamento da autoridade, cumprir o que o superior determinar;• Ordem – É a noção de tempo e do espaço, a fim de executarmos uma ordem;• Subordinação do Interesse Particular ao Geral – O interesse geral é sobreposto ao

particular;• Estabilidade do Pessoal – Estimular as Condições de trabalho e segurança social ao

trabalhador;

• Estimulo e Premiação – premiar as pessoas pelo trabalho bem feito, bem como punir um

empregado relapso.


• Estrutura é um conjunto integrado de elementos suportes que formam as demais partes componentes de um organismo, sendo representada em organização, pelo conjunto de órgãos, suas relações de interdependência e via hierárquica existente, assim como as vinculações que devem ser representadas através do organograma.


A palavra estrutura pode ser vista sob dois enfoques :

• Levando em consideração as partes físicas da empresa, relacionadas com o espaço e equipamentos que são pertinentes.

( localização dos estabelecimentos )

• Levando-se em consideração os elementos do trabalho, operações do processo de produção, etc ( sistemas organizacional, organização do trabalho, da produção, etc. )


Estruturas organizacionais

• Maneira como a organização agrupa e reúne pessoas e unidades nos escalões hierárquicos e áreas de atividade

• Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes:– Vertical

• Os diferentes níveis de autoridade• Cada escalão possui autoridade sobre o escalão inferior

– Horizontal• Diferentes áreas de atividade

• Tipos de estruturas organizacionais:– Linear– Funcional– Linha e assessoria (staff)


• A estrutura de uma empresa não se restringe apenas a diversas unidades ( departamento, secções, etc. ) que a compõe , mas também aos funcionários e as relações existentes entre superiores e subordinados.

• Estrutura Formal

• Estrutura Informal


Estrutura Formal• Representada formalmente pelo organograma• Planejada• “Oficial”• Fluxo de autoridade descendente• Mais estável• Sujeita ao controle da direção• Pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da

organização


Estruturas Informais• Não estabelecidas ou requeridas pela estrutura formal• Rede de relações sociais e pessoais (interação)

– Relações que não aparecem no organograma• “Não-oficiais”• Empecilhos às ordens formais• Não podem ser extintas• Instáveis• Menos sujeitas ao controle da direção• Tendem a ser pequenas (grande número)• Existem em todos os níveis

– Inclusive parcialmente externa à organização


Estruturas Informais• Autoridade vem daqueles que são objeto de seu controle

– Fluxo ascendente ou horizontal– Mais privilégio que direito

• Há geralmente um líder primário• Razões para surgimento de líderes informais:

– Antiguidade– Competência técnica– Personalidade carismática– Localização e liberdade no trabalho

• Berçários para líderes formais– Nem todo líder informal é um bom líder formal


Estruturas Informais• Objetivam satisfazer os desejos do grupo:

– Perpetuação da cultura do grupo– Desenvolvimento de canais de comunicação– Controle social

• Comportamento influenciado e regulado• Controle interno e externo (p.ex. manifestações e greves)

• Nem sempre são forças negativas– Cabe aos gerentes integrarem a estrutura formal com as estruturas informais

existentes– Podem ser mantidas como estruturas secundárias

• Devem ser usadas com cautela, podem não manter o grupo na direção dos objetivos formais


Estruturas Informais• Vantagens:

– Maior rapidez no processo decisório

– Complementam a estrutura formal

– Reduzem distorções existentes na estrutura formal

– Reduzem a carga de comunicação das chefias

– Motivam e integram as pessoas da empresa

• Desvantagens:– Provocam desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias

– Dificuldade de controle

– Possibilidade de atritos entre as pessoas


Estruturas Informais• Fatores condicionantes ao aparecimento:

– Os interesses comuns entre grupos de funcionários

– Interação provocada pela estrutura formal

– Defeitos na estrutura formal

– Disputa pelo poder

– Flutuação (turn-over) de pessoal na empresa

– Períodos de lazer

• Recomendações– Coincidir os objetivos da empresa com os dos indivíduos

– Aprimorar a habilidade em lidar com as estruturas informais

• “O bom gerente sabe utilizar as estruturas informais”


Tipos de Estruturas

• Estrutura Linear ( ou militar, ou tipo linha )

• Estrutura Funcional

• Estrutura linha – staff ( ou mista )

• Estrutura Comissional ( ou coligada)

• Estrutura com Base em Projeto

• Estrutura Matricial


Estrutura Linear• Mais antiga – aspecto piramidal• Princípio da Unidade de Comando• Linhas formais de comunicação• Centralização das decisões• Vantagens:

– Definição clara de autoridade e responsabilidade– Estrutura simples e de fácil compreensão

• Desvantagens:– Centralização excessiva – Chefes generalistas demais– Pode tornar-se autocrática– Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências– Tende a atrapalhar o crescimento da organização


ESTRUTURA LINEAR

PRESIDÊNCIA

VICE-PRESIDÊNCIA

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DIVISÃO DIVISÃO 1 DIVISÃO DIVISÃO

DIRETORIA

SETOR1 SETOR2

SEÇÃO SEÇÃO


Características da Estrutura Linear :

• Tipo pirâmide– Pode ser representada por uma pirâmide que demonstra

de modo claro à unidade de comando; – É baseado na hierarquia militar, um só comando;– Grande tendência à burocracia;– se ( setor 1) desejar contatar com (setor 2), deverá pedir

permissão ao (B)– os sistemas operam de maneira independente e os

elementos do mesmo nível não se comunicam diretamente, a não ser quando existe uma coordenação que realiza as comunicações horizontais dentro de um determinado nível hierárquico.


Sistema antigo

• É baseado na organização dos antigos exércitos, estruturados em torno de Chefes excepcionais;

• A grande autoridade supre a falta de organização;

• Autoridade é mantida em linha reta, partindo do mais elevado nível hierárquico até atingir os agentes localizados no plano inferior como ainda hoje é usado nos exércitos modernos.


Autoridade máxima

• O mecanismo da organização repousa na autoridade e energia de um único chefe.– Vantagens :

• disciplina rígida;• precisão de jurisdição;• limitação de responsabilidade;• facilidade de funcionamento de comando;• maior economia para empresa de pequeno porte.


• Desvantagens :– Exige chefes excepcionais;– Sobrecarrega a direção;– Não favorece o espírito de cooperação;– Dificuldade em formar chefes com visão global;– Favorece o aumento da burocracia.

Autoridade máxima


Estrutura Funcional• Oposta a estrutura linear• Autoridade funcional dividida• Vantagens:

– Especialização das chefias– Comunicações diretas, rápidas e sem interferências– Descentralização nas decisões

• Desvantagens:– Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias)– Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a

visão do todo– Pode gerar conflitos na organização


ESTRUTURA FUNCIONAL

• A estrutura funcional resultou do trabalho critico feito por Taylor a estrutura linear. Ele partiu do raciocínio de que o operário devia ser sempre assistido por agentes especializados; dividiu o processo da produção em dois níveis distintos :– Estudos ou Planos ( agentes proprietários )– Execução ( agentes executores, operários )


Características da estrutura funcional :

• Este tipo de estrutura apresenta o desenvolvimento do principio da especialização;

• Nessa estrutura não se verifica choque de autoridade, porque cada chefe de determinada categoria só transmite aos chefes de seção ordens ou instruções relativas aos assuntos que corresponde a sua especialização. ( isto também acontece com chefes de secção em relação aos seus funcionários )


• Vantagens :– Promove o aperfeiçoamento e a especialização ;– Não necessita de elementos humanos

excepcional ;– Diminui a projeção individual ;– Promove a cooperação e o trabalho de equipe ; – Maior economia para as grandes empresas.




• Desvantagens :– Resistência dos subalternos à cooperação ( pois

a política sai das divisões, ou seja, de cima para baixo )

– Difícil aplicação, requerendo grande habilidade por parte da gerência ;

– Dificuldade para apurar responsabilidades ;– Custo inicial mais elevado ;– Apresenta tendência para diminuir a rapidez da

ação ( comunicação ).


DIRETORIA

PROJETOS

RECURSOSHUMANOS

FINANCEIRO

ESTRUTURA FUNCIONAL


Estrutura Linha e Assessoria (staff)

• Mais complexa, combina as duas anteriores• Autoridade de linha

– Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera obediência

• Autoridade de staff– Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres técnicos

• Apresenta muitas características das duas formas anteriores

• Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a aspectos técnicos

• Bastante utilizada atualmente


ESTRUTURA LINHA – STAFF (MISTA )

• Essa estrutura segue as características básicas da estrutura linear, diferenciando-se da linear basicamente pela existência de STAFF, a qual será acionada pelos diretores e chefes sempre que forem necessária a formulação de deliberações e as determinações de serviços para que expressem a sua opinião.


Características :• Essa estrutura permite o emprego de

diretores e chefes menos qualificados, considerando que há aconselhamento especializado ( através do STAFF);

• O assessor técnico deve ser completamente independente para expressar suas opiniões sem pressões ;

• Essa estrutura é usada nas empresas de médio e grande porte pela necessidade de atualização permanente.


Vantagens :

• Flexibilidade e facilidade de comando ;

• Permite a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica ;

• Permite confiar nas normas e determinações ;

• Limita a responsabilidade dos chefes, divide a responsabilidade.


Desvantagens :

• Possibilidade de conflitos entre STAFF e os chefes de linha ;

• Os técnicos procuram agradar os executivos ;

• Requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do STAFF

• Reduz o espírito de iniciativa dos chefes de linha.


ESTRUTURA LINHA – STAFF (MISTA )

DIRETORIAINDUSTRIALDIRETORIA

INDUSTRIAL

PRESIDÊNCIAPRESIDÊNCIA

DIRETORIACOMERCIALDIRETORIACOMERCIAL

DIRETORIA ADMINISTRATIVA/

FINANCEIRA

DIRETORIA ADMINISTRATIVA/

FINANCEIRA

ASSESSORIA DE PLANEJAMENTOASSESSORIA DE PLANEJAMENTO

ASSESSORIA DE ORGANIZAÇÃO,

SISTEMAS & MÉTODOS

ASSESSORIA DE ORGANIZAÇÃO,

SISTEMAS & MÉTODOS

GERÊNCIAADMINISTRATIVA

GERÊNCIAADMINISTRATIVA

GERÊNCIA FINANCEIRAGERÊNCIA

FINANCEIRA


Comentários sobre linha e assessoria

• Duas formas de diferenciar:

• Razões para conflito entre linha e assessoria

Linha – ComandoAssessoria – Aconselhamento

Linha – Atividades-fimAssessoria – Atividades-meio

Queixas do pessoal de linha Queixas da assessoria

Assessoria ameaça a autoridade Não tem autoridade

Assessoria desconhece a realidade Linha não tem visão de conjunto

Consultar assessoria toma tempo Linha não quer mudar

Assessoria não assume responsabilidade

Seu trabalho não é utilizado como deveria

Assessoria não agrega valor ao produto da empresa

Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não avalia as sugestões

Ressente-se por não ser unidade-fim


ESTRUTURA COMISSIONAL

• Essa estrutura é usada nas empresas de grande porte e caracteriza-se pelo não uso de uma única chefia.

• Tendo em seu lugar uma chefia coligada que divide as responsabilidades e tem como atribuição principal decisões de grande porte.

• É Usada para grandes empresas e conglomerados.

Denominações: junta, comissão, conselho. (Cury, 2000)


Divisão Projetos

Conselho Diretor

Presidente

Auditoria

AssessorJurídico

Superintendente

Departamento Administrativo

Departamento Produção

Departamento Comercial

Divisão Indústria

Div. R. Humanos

Div. Finanças Div. Compras Div. Vendas

ESTRUTURA COMISSIONAL


Vantagens :

• Desenvolvimento e aplicação da crítica construtiva ;

• Ponderação nas decisões ;

• Formação do espírito de equipe ;

• Preparação do executivo com visão global ;

• Continuidade de orientação e ação política.


Desvantagens

• Responsabilidade fracionada ;

• Decisões mais lentas ;

• Retira do comando a iniciativa de decisão ;

• Necessita de presidente excepcional.


ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO

DIREÇÃO

DEPARTAMENTOSFUNCIONAIS

NORMAIS

GERENTE DEPROJETO - A

D

PRODUÇÃO FINANÇASENGENHARIA MARKETING PESQUISAS

COUTROS

PROJETOSB


• Implica a utilização de pessoal de alta qualificação técnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto.

• Todos os recursos para se atingir determinado objetivo são separados da estrutura funcional de rotina e agrupados com uma unidade independente, chefiada por um gerente de projeto, que terá sob sua orientação todos os especialistas alocados.

• Recomendada para administração de projetos complexos (tecnologia emergente, exigência de clientes, um fim definido ou, então, obsolescência rápida).

ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO


CARACTERÍSTICAS:

• Unidimensional - cada unidade da organização está voltada para o desenvolvimento de um único projeto, chefiada por um único gerente.

• A base da estrutura é o projeto, desenvolvido segundo especificações de clientes.

• Prazo relativamente curto, sendo, portanto, estrutura de natureza temporária.

• Depende de inovação de produto, que se torna obsoleto em pouco tempo.


VANTAGENS:

• Unidade de direção, voltada para o objetivo único, que é o desenvolvimento do projeto.

• Desenvolvimento do espírito de corporação, através da identificação com o projeto.

• Comunicação informal, como uma fonte importante de integração.

• Gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o seu projeto.


DESVANTAGENS:• Não é bem aceita pela organização permanente,

devido, ao seu caráter temporário.• Os meios são duplicados, porque para cada projeto

existe uma subestrutura funcional.• Os recursos, conseqüentemente, são utilizados sem

eficácia.• Insegurança no emprego, quando do término do

projeto, de caráter temporário.• Ao se afastar para o projeto, às vezes, o profissional

pode perder o seu lugar na estrutura permanente.


ESTRUTURA MATRICIAL

• Proporciona a empresa condições de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender as mudanças ambientais e as suas próprias dinâmicas.

• Resultado de duas outras, a estrutura tradicional por departamento mais a estrutura por projetos.

• Nela há dois tipos de autoridade, uma é funcional, representada pelas linhas pontilhadas, a outra é hierárquica, representada pelas linhas cheias.


PRESIDENTE

DIRETORIA DEPROJETOS

DIRETORIAADM. e FIN.

DIRETORIA DEPRODUÇÃO

DIRETORIAVENDAS

DIRETORIA DEMARKETING

PROJETO“A”

PROJETO“B”

PROJETO“C”

PROJETO“D”

.

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ESTRUTURA MATRICIAL


VANTAGENS: • Equilíbrio de objetivos, pela atenção dispensada

tanto às áreas funcionais quanto às coordenações dosa projetos.

• Grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade, envolvendo riscos, incertezas, ambigüidades, conflitos etc.

• Visão dos objetivos dos projetos através das coordenações dos projetos.

• Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as metas dos projetos.


DESVANTAGENS:• Sub-utilização de recursos, com o objetivo de se

obter a cobertura completa de projetos, gerando insucesso na obtenção de certas economias de escala.

• Insucesso na obtenção de coordenação de funções no estabelecimento de padrões de eficiência e de uniformidade de prática entre os especialistas que não são mais controlados por um chefe único.

• Insegurança entre os membros do projeto, porque suas equipes são dispersadas após o término de um projeto.


• Um indivíduo de posição intermediária trabalha para dois chefes, verticalmente prestando contas ao chefe de seu departamento funcional e, horizontalmente, reportando-se ao coordenador de projeto; portanto, numa situação de conflito, ele pode ficar “prensado” no meio dos dois, o que é incômodo.

• Muitas vezes, o gerente de projeto entende que tem pouca autoridade quanto aos departamentos funcionais, enquanto os chefes destes departamentos julgam que o coordenador de projeto está interferindo no seu território.

DESVANTAGENS:


Análises Organizacionais


Cotidiano das empresas

• Administrar

– “conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar a estrutura e o funcionamento de uma organização (empresa, órgão público, etc.)”. (Aurélio)



• Funções do Gestor

– Planejar – definir o futuro da empresa, o ponto onde se quer chegar;

– Organizar – tornar responsabilidades e graus de autonomia claros a todos os integrantes da empresa;



• Funções do Gestor

– Liderar – influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados; e

– Controlar – acompanhar as atividades de forma a garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios.



3 novas funções do Gestor:

• Visão empresarial – trabalhar dados que a tecnologia fornece a fim de visualizar o futuro da empresa;

• Visão ambiental – estar antenado com as constantes mutações do ambiente;

• Visão interativa – manter a organização articulada, atenta às naturais e diárias alterações originadas do ambiente interno e externo ou mesmo as do ambiente externo, mas provocadas em certa dimensão pela própria empresa.



Conhecendo a organização:• Esteja atento a localização das unidades

(explore e conheça o ambiente !!!);

• Nunca hesite em perguntar quando achar conveniente;

• Pergunte se a empresa possui um manual;

Manual ?!?!?!


– Etapas do estudo organizacional – estuda a organização, ou seja, algo que já existe; e

– Projetos – como o próprio nome sugere, é algo que ainda não existe no plano físico.

Distinção entre ESTUDO E PROJETO:


Estudo Organizacional

• A importância dos estudos organizacionais

• A estratégia deve auxiliar o diagnóstico e o tratamento do(s) problema(s) identificado(s)

• Personagens:– O(s) indivíduo(s) como parte e beneficiários da

mudança – As razões para a transformação– Compreensão e colaboração de todos os envolvidos


• Todo estudo deve ser baseado em informações

• Três métodos básicos:– Questionário– Entrevista– Observação Pessoal

• Observação importante– Podemos usar qualquer combinação dos três métodos,

exceto confiar exclusivamente na observação pessoal




• Definição do objeto de estudo• Pesquisa preliminar• Planejamento da ação• Execução

– Identificação dos principais problemas e necessidades

– Formulação (e escolha) das alternativas de ação

– Implantação das mudanças (acompanhamento)

• Reavaliação


Etapas do estudo organizacional

• 1ª etapa: Definir o objeto de estudo;

• 2ª etapa: Sensibilização;

• 3ª etapa: Promover a pesquisa preliminar;

• 4ª etapa: Planejamento da ação;

• 5ª etapa: Execução;– Através de três instrumentos:

• Entrevista;

• Questionário; e

• Observação pessoal ou direta.



• Entrevista• Obter críticas e sugestões;

• Exposição oral de pontos de vista;

• Obter um maior conhecimento da unidade (seção, setor) ou cargo em análise;

• Obter informações que estão "guardadas" apenas na memória do entrevistado;

• Alternativa de análise (não conclusiva) da atitude e capacitação profissional do entrevistado; e

• Estimula o raciocínio de ambos: entrevistador e entrevistado.


Entrevista (vantagens e desvantagens)

• Vantagens:– Maior abertura para os entrevistados (anonimato)– Exposição verbal (maior facilidade)– Conhecimento mais profundo para o analista– Acesso a informações armazenadas informalmente– Melhor julgamento sobre chefias e funcionários envolvidos– Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador

• Desvantagens:– Certa dificuldade para fazer anotações– Existência de palpites e adivinhações– Dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista;– Possíveis envolvimentos de natureza emocional.


Precauções e recomendações• Envolver o entrevistado no estudo (contribuição)• Estabelecer um roteiro prévio• Evitar anotações pessoais na frente do entrevistado• Evitar críticas e julgamentos antecipados à empresa• Evitar promessas de futuros benefícios• Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade)• Familiarizar-se com o assunto (terminologia)• Evitar ser extremamente técnico (vocabulário)• Evitar induzir a resposta• Ser formal e objetivo


Questionário (indicações)• Maior abrangência (maior número de indivíduos)• Condições para aplicação:

– Falta de tempo para entrevista– Dificuldade para entrevistar (“quebra de gelo”)– Distanciamento geográfico– Levantamento de dados quantificáveis

• Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém melhores resultados



• Questionário– Vantagens

– Obtenção de informações ao mesmo tempo em o funcionário exerce outras atribuições de seu cargo;

– Período quase sempre elástico para respostas;

– Melhor e/ou maior detalhamento das respostas.



• Questionário• Desvantagens

• Inibe críticas e sugestões;

• Resistência ao preenchimento;

• Emissão de informações não confiáveis;

• Dupla interpretação de uma mesma pergunta; e

• Lentidão na tomada de informações.



Vantagens e desvantagens – conclusão:

• Vantagens:– Permite a obtenção de informações enquanto outras atividades são realizadas– Permite ao entrevistado maior tempo para respostas

• Respostas mais detalhadas

– Serve de alternativa às entrevistas

• Desvantagens:– Inibe as críticas e sugestões– Resistência ao preenchimento– Possibilidade de informações falsas– Diversas interpretações à mesma pergunta– Pode trazer uma maior lentidão


Precauções e recomendações

• Concisão e clareza– Poucas palavras e simplicidade nas questões

• Explicação da finalidade• Terminologia adequada

– Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são objeto de estudo

• Experimentação prévia– De preferência, mas não obrigatoriamente, com um grupo da

própria organização


Observação pessoal ou direta

• Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como instrumento principal de obtenção de dados

• Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite uma conclusão definitiva do que está ocorrendo numa determinada organização– O observador normalmente não está familiarizado com as

características particulares da organização que está sendo observada de forma a tirar conclusões sem maiores explicações

– Dessa forma, fica sujeita à interpretação


Observação Pessoal ou Direta• Vantagens

• Forma de comparar as informações de entrevistas e questionários com a realidade;

• Melhor receptividade às sugestões do responsável pelo estudo; e

• Conhecimento técnico e prático do assunto estudado.



Observação Pessoal ou Direta• Desvantagens

• Processo demorado;

• Impressões errôneas;

• Perturbação dos trabalhos regulares;

• Falta de tempo para entrevista; e

• Não pode ser um instrumento único de tomada de informações, nunca mesmo.



Precauções e recomendações

• Evitar o caráter de “inspeção”– Marcar a visita com antecedência

• Ser informal– Dar uma característica amistosa à visita

• A observação direta não define nada, não permite nenhuma conclusão

• Apenas subsidia o estudo


Vantagens e desvantagens – conclusão:

• Vantagens:– Permite comparar as informações obtidas por outros

instrumentos com a realidade– Maior receptividade às sugestões decorrentes do estudo– Propicia um melhor conhecimento técnico do assunto

estudado

• Desvantagens:– Pode tornar o processo mais demorado– Permite impressões errôneas– Pode causar perturbação no ambiente de trabalho


• 6ª etapa: Identificação dos principais problemas e demandas;

• 7ª etapa: Formular (e escolher) alternativas de ação;

• 8ª etapa: Implementar;

• 9ª etapa: Reavaliar.



Vamos revisar!!!


Conceitue organização?• O termo organização expressa a capacidade de criar

organismos , estruturas e sistemas bem integrados e constituídos, de compatibilizar elementos, componentes necessários, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais.

• a ciência do rendimento , procurando a eficiência para alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade , isto é , melhorando os resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção.


Exemplifique sistemas?

Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada.”

• Conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.


• O que são métodos?

Conjunto de procedimentos

ordenados e lógicos para obter-se a

melhor performance operacional


• Diferencie organização, sistemas e métodos?

• Função mista de Organização e Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos métodos


Cite as aplicações e as características da entrevista como instrumento de coleta de dados.- Características:

• Obter críticas e sugestões;• Exposição oral de pontos de vista;• Alternativa de análise (não conclusiva) da atitude e capacitação

profissional do entrevistado;• Estimula o raciocínio de ambos: entrevistador e entrevistado.

- Aplicações:• Aplicado para obter um maior conhecimento da unidade (seção, setor)

ou cargo em análise;• Obter informações que estão "guardadas" apenas na memória do

entrevistado.


• Permite ao usuário um período para formular respostas, possibilitando que o pessoal da supervisão possa consultar seus subordinados antes de responder às questões. O texto identifica um instrumento de coleta de dados. Identifique-o e justifique.

• Questionário. Tem como vantagens a obtenção de informações ao mesmo tempo em que o funcionário exerce outras atribuições de seu cargo;


Fale sobre organogramas.

-É o produto final da departamentalização. O objetivo do organograma é mostrar estaticamente as atividades organizacionais, definidas segundo critérios definidos na departamentalização.

-Gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado momento


• Diferencie áreas fim e áreas meio. Cite exemplos.

As atividades – meios são utilizadas para alcançar as atividades – fins


• Diferencie organização formal e organização informal.

- A organização é representada formalmente pelo organograma, previamente planejada, possui o fluxo de autoridade descendente, sujeita ao controle da direção, pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização.

- A organização informal não sãoestabelecidas ou

requeridas pela estrutura formal, formam redes de relações sociais e pessoais, não são oficiais, não podem ser extintas, são menos sujeitas ao controle da direção.


• Cite funções do analista de

organizações, sistemas e métodos:– Construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição

– Determinação de planos, procedimentos, rotinas e métodos

– Criação, implantação e melhoria do processo que suporta o negócio.


• Fale sobre os órgãos:a) linha:São, dentro das organizações, os órgãos responsáveis pela execução dos produtos

e/ou atividades

b) assessoria: Unidades organizacionais de assessoria não têm ações de comando, tem como funções facilitar o controle e coordenação organizacionais.

c) Colegiados: São aqueles que decidem pela manifestação de vários membros, de forma conjunta e por maioria, sem a prevalência da vontade do chefe, a vontade da maioria é imposta de forma legal, regimental ou estatutária.

d)Divisionais: Cada gerente é orientados aos produtos, expansão, comercialização, custos, lucratividade, fácil coordenação (orientada ou produto e não as funções), maximização das capacidades pessoais, motivação pelo produto

e) Multivisionais: ??????


• Fale sobre departamentalização e cite

suas vantagens e desvantagens.– É o processo de agrupar atividades em frações

organizacionais, definidas segundo um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.

Tipos de departamentalização:Funcional, geográfica, processos,

produtos...vantagens e desvantagens!!!


• Cite e exemplifique tipos tradicionais de

departamentalização.

Vamos ver!!!


• Fale sobre a departamentalização por

área geográfica, produto ou serviço, por cliente, período de tempo e agregue-as a uma estrutura mista citando exemplos.

• Vamos dar uma olhada!!!


• Cite vantagens das estruturas

funcionais e por projetos.– Funcional:- Promove o aperfeiçoamento e a especialização ;

- Não necessita de elementos humanos excepcional ;

- Diminui a projeção individual;

- Promove a cooperação e o trabalho de equipe ;

- Economia para as grandes empresas.


‘

• Projetos:– Unidade de direção, voltada para o objetivo único,

que é o desenvolvimento do projeto.– Desenvolvimento do espírito de corporação,

através da identificação com o projeto.– Comunicação informal, como uma fonte

importante de integração.– Gerente controla todos os recursos de que

necessita para desenvolver o seu projeto.


Exercícios de Fixação1.O organograma estrutural tem por finalidade apresentar,

graficamente: a) As diferentes unidades de uma organização, interligadas por meio de linhas representando as subordinações hierárquicas ou funcionais existentes entre elas. B) A estrutura organizacional contendo as unidades, seus titulares e suas funções e responsabilidades. C) A estrutura de organização do trabalho, estabelecendo as unidades, atividades responsáveis e prazos a serem cumpridos dentro de um planejamento definido. D) A organização cuja estrutura física precisa de otimização. E) Os fluxos de informações existentes dentro do ambiente estruturado, demonstrando as entradas, processamentos e saídas.


2. Uma estrutura organizacional é representada pelo: a) Fluxograma. b) Diagrama de Bloco. c) Cronograma. d) Organograma. e) Arranjo Físico.


3. É função do analista de organizações, sistemas e métodos: a) Executar políticas de pessoal. B) Promover a integração de pessoal. C) Introduzir métodos de trabalho mais eficientes, com o objetivo de aumentar a produtividade. D) Examinar balancetes para diminuir custos. E) Documentar as transações comerciais.


4. A busca de padrões básicos ou permanentes das necessidades, desejos, disposições e expressões humanas, em qualquer sociedade, é objetivo da: a) Análise administrativa. B) Análise funcional. C) Análise estrutural-funcional. D) Análise organizacional. e) Análise do trabalho


.

5. São, dentro das organizações, os órgãos responsáveis pela execução dos produtos e/ou atividades, recebendo a denominação de órgãos: a) De linha. B) De assessoria. C) Colegiados. D)Divisionais. E)Multivisionais


Dadas as afirmações abaixo, identifique as verdadeiras e as falsas:

6 -A observação pessoal, apesar de ser uma importante ferramenta de levantamento de dados e permitir comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade, não deve ser utilizada como instrumento principal de obtenção de dados, por ser vulnerável a julgamentos errôneos.

7- Através da análise de arranjo físico é possível minimizar a movimentação de produtos, processos, documentos e pessoas, entre os vários postos de trabalho envolvidos.

8- A estrutura organizacional é mais bem representada por meio do gráfico chamado cronograma.

9- O organograma estrutural tem por finalidade apresentar, graficamente, as diferentes unidades de uma organização, interligadas por meio de linhas representando as subordinações hierárquicas ou funcionais existentes entre elas.

10- O organograma estrutural tem por finalidade apresentar, graficamente, os fluxos de informações existentes dentro do ambiente estruturado, demonstrando as entradas, processamentos e saídas.


GABARITO01 – A 02 – D 03 – C 04 – D 05 – A 06 – V 07 – V 08 – F 09 – V 10 – F


OS&M

2ª UNIDADE


ORGANOGRAMA

É a representação gráfica simplificada da

estrutura organizacional de uma instituição,

especificando os seus órgãos, seus níveis

hierárquicos e as principais relações formais

entre eles.


•Sob o prisma da qualidade total, o organograma continua sendo um instrumento gráfico que representa a estrutura organizacional da empresa.

•O que altera substancialmente é que ele deixa de ser um instrumento totalmente estático, rígido e segmentado para se transformar num ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional.

•Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.

Organogramas


ORGANOGRAMA

Princípios básicos a serem obedecidos:

SIMPLICIDADE - O organograma deve apresentar apenas os elementos essenciais à compreensão da estrutura organizacional.

PADRONIZAÇÃO – Uniformidade e coerência.

ATUALIZAÇÃO - Retrata a realidade da organização em determinado momento.


EXEMPLO DE UM ORGANOGRAMA TÍPICO

Assessoria Jurídica

Gerência de Pessoal

GERÊNCIA GERAL

Auditoria

Gerência de Produção

Gerência de Marketing

Gerência de Finanças

Autoridade de linha ou hierárquicaAutoridade funcional (ou normativa, ou técnica)Autoridade de fiscalização


EXEMPLO DE TAMANHOS IDEAIS DE RETÂNGULOS NO

ORGANOGRAMA


ORGANOGRAMA CIRCULAR


ORGANOGRAMA LINEAR DE RESPONSABILIDADE

ATIVIDADESRegistro de EmpregadosControle de PontoControle de FériasRecrutamentoSeleção de CandidatosApoio ao Treinamento

Órgãos e Cargos :1- Gerente de relações industriais2 – Chefe de pessoal3 – Escriturário A4 – Escriturário B5 – Chefe de Desenvolvimento6 – Técnico A7 – Técnico B

Supervisão Geral

Supervisão Direta

Execução

Coordenação

Controle

Planejamento

Deve ser consultado previamente

Deve ser notificado

Aprovação

Alguns exemplos de símbolos convencionais:

1 2 3 4 5 6 7


FUNCIONOGRAMA

DIRETORIA COMERCIAL•Elaborar, recomendar, e executar a política comercial.

•Aprovar os preços dos produtos

•Aprovar os contratos de vendas.

•Aprovar e controlar os planos operacionais de vendas.

GERÊNCIA DE VENDAS•Elaborar e executar os planos de vendas.

•Controlar os resultados e desvios em

relação às metas.

•Administrar a equipe de vendas.

GERÊNCIA DE MARKETING•Identificar oportunidades no mercado.

•Analisar a demanda.

•Definir a publicidade.

•Dar apoio técnico a vendas.


ORGANOGRAMAS

VANTAGENS:

Os organogramas facilitam:

Identificação de deficiências na organização

Coordenação e comunicação

Definição de responsabilidades

Integração e treinamento


ORGANOGRAMAS

DESVANTAGENS:Os organogramas facilitam:

A formalização fixa situações que, com o tempo podem tornar-se inadequadas;Os organogramas não mostram toda a estrutura organizacional.


O QUE OS ORGANOGRAMAS

INDICAM OS ÓRGÃOS - A divisão do trabalho em unidades, a natureza das atividades executadas e a forma pela qual elas foram grupadas.

AS PRINCIPAIS RELAÇÕES FORMAIS – isto é, quem é superior de quem. As linhas representam as relações superior-subordinado, com seu fluxo implícito de ordens, prestações de contas e delegações.


O QUE O ORGANOGRAMA PERMITE ANALISAR

DEFICIÊNCIAS DA ESTRUTURA:

Superposições, duplicações e lacunas de atribuições;

Excesso de níveis hierárquicos;

Excesso de subordinados para um mesmo chefe;

Subordinações inadequadas;

Subordinações múltiplas.

É sempre mais fácil ignorar deficiências quando elas não estão explícitas.


O QUE OS ORGANOGRAMAS NÃO INDICAM

As relações de prestações de serviços;

As diferenças de grau de autoridade e influência entre as pessoas que aparecem no organograma no mesmo nível;

As linhas de comunicação - nas quais se apóia o trabalho das pessoas. A rede de comunicações é tão intrincada que seria impossível representá-la graficamente;

A organização informal.


Organogramas Clássicos


Organograma resumido do Serviço de Biblioteca e Organograma resumido do Serviço de Biblioteca e InformaçãoInformação:

ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganograma HierárquicoOrganograma Hierárquico

c2007, Valentim

Segue as linhas de comando estabelecidas pela própria estrutura hierárquica da organização

Presidência

DiretoriaPlanejamento

DiretoriaComercial

DiretoriaIndustrial

Gerência dePlanejamento

Divisão deControladoria

Divisão deEstratégia

Divisão deAvaliação

Gerência deVendas

Gerência deSuprimentos

Gerência deMarketing

Gerência deProdução

Gerência deQualidade

ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganograma FuncionalOrganograma Funcional

Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercidapelas unidades de trabalho

Presidência

DiretoriaMarketing

DiretoriaFinanceira

DiretoriaRegionais

Regional Norte

Setor de Vendas

Setor de Caixa

c2007, Valentim

ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganograma Circular/RadialOrganograma Circular/Radial

c2007, Valentimc2007, ValentimFonte: Araújo – 2000 – p.136

O organograma circular/radial propicia boa visualização e representa a hierarquia organizacional, apresentando-a na ordem central para a periferia.

ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganograma Circular/RadialOrganograma Circular/Radial


ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Organograma MatricialOrganograma Matricial


Quanto ao organograma matricial, resulta de um complemento à estrutura tradicional, incorporando forma de representação para estrutura voltada para projetos. Este modelo representa uma estrutura em que o presidente é quem tem a última palavra nas decisões políticas da organização, contudo, a atuação do diretor de projetos tem forte relevância, pois este é o foco da organização.

ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONALOrganograma MatricialOrganograma Matricial


ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONALFunciogramaFunciograma

PresidênciaGestão integrada detodas as atividades

da organização

DiretoriaPlanejamento

Elaboração dagestão estratégica

da organização

DiretoriaComercial

Atuação voltadapara a venda do

produto eacompanhamento

de mercado

DiretoriaIndustrialProdução,

qualidade eprodutividade

c2007, Valentim

ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONALQuadro de Distribuição de TrabalhoQuadro de Distribuição de Trabalho


Identificar as atividades executadas pelos funcionários.

Quantificar as atividades executadas pelos funcionários.

Definir quem faz o quê. Identificar a tarefa desenvolvida mais importante. Estabelecer o fluxo da atividade principal. Verificar a fluência do processo produtivo. Detectar sobrecarga ou ociosidade de trabalho. Analisar o fracionamento do trabalho. Analisar a compatibilização dos cargos e funções. Analisar a formação do pessoal com a tarefa

efetuada.

ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONALQuadro de Distribuição de TrabalhoQuadro de Distribuição de Trabalho


c2007, ValentimFonte: http://www.usp.br/sibi/sobre/organograma.htm

MODELOS DE ORGANOGRAMAMODELOS DE ORGANOGRAMA

http://www.usp.br/sibi/sobre/organograma.htm

c2007, ValentimFonte: http://www.uel.br/bc/index.php?content=inf_gerais_estrutura.html


http://www.uel.br/bc/index.php?content=inf_gerais_estrutura.html

c2007, Valentim


Fonte: http://www.cultura.ma.gov.br/site_biblioteca/organograma.jsp

http://www.cultura.ma.gov.br/site_biblioteca/organograma.jsp

c2007, ValentimFonte: http://www.pr.gov.br/bpp/servicos.shtml


http://www.pr.gov.br/bpp/servicos.shtml


•É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.

•Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios, decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão. •O produto final da departamentalização é denominado de organograma.

Estrutura Organizacional - Departamentalização


•Cabe ressaltar que não existe a departamentalização ideal.•Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens.•Portanto, no processo de departamentalização deve-se buscar formas onde a eficiência e a eficácia organizacional sejam otimizadas.

Sobre departamentalização


CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO MAIS EMPREGADOS


Funcional– agrupa num mesmo órgão as atividades afins, ou de mesma natureza, da mesma especialidade.

D ire to rL o g ís tica

D ire to rC o m e rc ia l

D ire to rM k t

D ire to rP rod ução

D ire to rO S & M

P res id en te

Vantagem: Vantagem: simples de ser implementado. Favorece centralização. Tira o máximo de proveito da especialização.

Desvantagem: a especialização pode criar um distanciamento entre asfunções, tendendo a perder de vista a empresa como um todo.


GENERAL ELETRIC

Direção de Produção

Depto de Fibras Óticas

Depto de Transformadores

Gestão da Qualidade

Depto de Lâmpadas

Depto de Aparelhos Dom

Por Produto ou Serviço – agrupa num mesmo órgão todas as atividades diretamente relacionadas a determinado produto/serviço, independente de sua natureza ou especialidade.

Vantagem: propicia maior conhecimento do produto, facilitando analisar seusresultados, pontos fortes, oportunidades de melhoria na linha de montagemou na estratégia de venda.

Desvantagem: pode ocorrer a tendência a se forçar um agrupamentosemelhante nas compras, contabilidade, e outros departamentos.


• Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços.

• É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo.

• A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto.

• A desvantagem é devida à duplicação de atividades, cujo custo pode exceder os benefícios

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

POR PRODUTO OU SERVIÇO


SAGRILLO SA

Deto de Vendas

Seção de Vendas por

Atacado

Seção de Exportação

Treinamento em Vendas

Seção de Licitações

Seção de Vendas no Varejo

Por Clientela-Por Clientela- agrupa as atividades com objetivo de servir a determinado grupo de pessoas, clientes externos ou internos.

Desvantagem: Não permite a minimização de custos dentro das pequenas empresas.Não tira todo o proveito da especialização.Dificulta a coordenação dentro de cada função

Vantagem: Facilita o surgimento de uma visão voltada para o mercado.Permite melhor atender às peculiaridades dos clientes.


• Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os clientes a quem se destinam.

• É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado.

• É muito comum em lojas de departamento.

• Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente.

• A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal.


POR CLIENTE


VASPEX

Presidência

Região Centro-Oeste

Região Sul

Coordenadoria Inter-regional

Região Sudeste

Região Nordeste

Por Área Geográfica ou Região-Por Área Geográfica ou Região- agrupa por área geográfica as atividades executadas numa mesma região, independente da natureza do produto.

Região Norte

Região SP

Região RJ

Região Mercosul

Região DF

Assessoria Jurídica

Vantagem: conhece bem as peculiaridades, costumes da região, cidade oulocal, podendo atuar de forma bem específica aproveitando-as para obter melhores resultados. Possui controle, supervisão e coordena os trabalhos deperto, no próprio local.

Desvantagem: como está longe da matriz, esta pode ter dificuldades emmanter uniformidade nas políticas da empresa.


• Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local.

• Como exemplo típico podemos citar as organizações bancárias.

• A vantagem principal está no fato da administração local conhecer melhor as peculiaridades de cada região onde atua.

• A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços.


POR ÁREA GEOGRÁFICA


OFICINAS ITAIPU LTDA

Divisão de Oficinas

Seção de Prensas

Seção de Tornos

Ferramental

Seção de Fresas

Seção de Plainas

Por Equipamento- Por Equipamento- concentra num mesmo órgão todas as pessoas que utilizam um mesmo tipo de equipamento ou técnica.

Normas Técnicas e Plantas-Guia


Diretoria de Assistência ao PessoalDiretoria de Assistência ao Pessoal – Exército Brasileiro– Exército Brasileiro

DIRETOR

SUBDIRETOR

SASFUSEx

S Ap

CADBEN Ct Rcs Ct Desp

SAREx SEP

Ssec Anl Prj

Ssec Dsv

Por Processos-Por Processos- Concentra num mesmo órgão todas as pessoas que utilizam um mesmo tipo de processo.

Programa Excelência Gerencial

Vantagem: novamente a especialização, o grau de conhecimento sobre aquela fase do processo

Desvantagem: deixar de observar o processo como um todo e ainterdependência das etapas.


• Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de processo. • É freqüentemente utilizado em operações industriais. • Como vantagem principal pode-se apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a informação técnica. • Como desvantagem tem-se a visão limitada dos funcionários em virtude da extrema especialização.


POR PROCESSO


DIRETORIA DE ENGENHARIA, PLANEJAMENTO E CONSTRUÇÃO

Superintendência de Empreendimentos de Geração

Centro Tecnológico de Engenharia Civil L

abor

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Gerência de Qualidade

O Processo de Organizar – Por ProcessosO Processo de Organizar – Por Processos

Assessoria de Coordenação

Lab

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EMPRESA DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES

Por MatrizPor Matriz- - é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. O é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. O administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.Utilizada em empresas departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.Utilizada em empresas de projetos complexos e sofisticados.de projetos complexos e sofisticados.

M Á Q U I -N A S

E N G E -N H A R IA

C O N TA B IL ID A D E

P R O J E T OA

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J U R Í -D IC O

D IV IS Ã O D E O B R A S

P E S -S O A L

A P O IO F U N C IO N A L A O S P R O J E T O S

Vantagem: Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. São abordagens orientadas para a tecnologia.

Desvantagem: Pode haver choques resultantes das prioridades.


A figura mostra um modelo misto de departamentalização, que envolve os tipos:

funcional, por cliente e por produto.

Departamentalização Mista


Diretor

Chefe DeptEletricidade

FUNCIONAL

Diretor

POR PROJETOS

Chefe DeptConcreto

Chefe DeptHidráulica

Especialistasem Eletricidade

Especialistasem Concreto

Especialistasem Hidráulica

GerenteProjeto A

GerenteProjeto B

GerenteProjeto C

Equipes de Especialistasconforme a necessidade do Projeto

Vantagens

• Maior especialização• Melhor Qualidade Técnica• Maior Satisfação dos Técnicos• Melhor Utilização dos Recursos• Maior Eficiência da Administração

Vantagens• Maior diversificação• Melhor Atendimento a Prazos• Maior Atendimento aos Clientes• Melhor Utilização dos Recursos• Maior Eficiência do Projeto

ESTRUTURAS FUNCIONAIS E POR PROJETOSComparação


Para facilitar a escolha do critério a ser utilizado na departamentalização convém saber as vantagens e desvantagens dos principais critérios.

Para facilitar a escolha do critério a ser utilizado na departamentalização convém saber as vantagens e desvantagens dos principais critérios.


Vantagens e Desvantagens dos critérios normalmente empregados no primeiro nível hierárquico da organização:

Critérios Vantagens Desvantagens

Funcional

Tira o máximo de proveito da especialização.Tende a reduzir custos.Facilita Coordenação na função.Favorece centralização.Projeta liderança pela Organização.

Dificulta coordenação geral.Dificulta controle.Facilita estreiteza de visão.Dificulta preparo de pessoal para topo da organização.Prejudica expansão Org.Dificulta descentralização.Traz falta de flexibilidade.

Produto

Facilita apuração de resultados.Melhora coordenação.Facilita a expansão da organização.Possibilita o preparo do pessoal para ascender ao topo.Facilita a descentralização.

Não permite maximização da redução de custos.Dificulta seu emprego em empresas pequenas.Não tira todo o proveito da especialização.Dificulta a coordenação dentro de cada função.


Critérios Vantagens Desvantagens

Geográfico

Facilita a coordenação.Favorece o controle.Permite melhora atender as peculiaridades de cada local.Facilita o crescimento do órgão.Favorece a descentralização.Possibilita o preparo do pessoal para o topo.

Não permite a redução de custos em pequenas empresas.Não tira proveito da especialização.Dificulta a coordenação dentro de cada função.

Clientela

Facilita o surgimento de uma visão voltada para o mercado.Permite melhor atender às peculiaridades dos clientes.Aumenta a flexibilidade e as possibilidades de crescimento.

Não permite a minimização de custos dentro das pequenas empresas.Não tira todo o proveito da especialização.Dificulta a coordenação dentro de cada função.


O Processo de OrganizarO processo de organizar deve começar na determinação do objetivo e da missão da empresa. Depois, de fora para dentro da organização, busca-se os produtos /serviços oferecidos e os clientes. Depois, procura-se os insumos e os fornecedores da organização. Daí então, vamos para os processos finalísticos e meio da organização.

O processo de organizar deve começar na determinação do objetivo e da missão da empresa. Depois, de fora para dentro da organização, busca-se os produtos /serviços oferecidos e os clientes. Depois, procura-se os insumos e os fornecedores da organização. Daí então, vamos para os processos finalísticos e meio da organização.


PATOLOGIAS EM DEPARTAMENTALIZAÇÃO

TRINCHEIRA DE ASSESSORES

DIRETOR DE MARKETING

Assistente de divulgação

Assistente de seleção de vendedores

Assistente de pesquisa de mercado

Assistente de promoção

Assistente de avaliação de vendas

Assistente de merchandising

Assistente de avaliação de vendedores

Assistente de planejamento de vendas

Gerente de distribuição

Gerente de administração de vendas

Gerente de vendas



EXCESSO DE SUBORDINADOS DIRETOS(ORGANIZAÇÃO “CENTOPÉIA”)

GERÊNCIA DE PRODUÇÃO

Div. de transp.

Div. de Projet.

Div. de Mater.

Div. de Contr. Qualid.

Div. de P.C.P.

Div. de Manut.

Div. de Custos Industr.

Div. de Seguran. Trabalho

Div. de Eng.

Proces.

Div. de Serviços Industr.

Div. de Ferrame.

Div. de Caldeirar.

Div. de Serralhe.

Div. de Trat.

Térmico

Div. de Usinagem

Div. de Retífica



CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES

GERÊNCIA DE FABRICAÇÃO E

ASSUNTOS JURÍDICOS

Divisão de Fabricação

Divisão de Assuntos jurídicos

ATIVIDADES SEM AFINIDADES



CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES

DIRETORIA FINANCEIRA

Divisão de Contabilidade

Divisão de Tesouraria

Divisão de Orçamento

Seção de Registros

Seção de Auditoria

FISCALIZADOR SUBORDINADO AO FISCALIZADO


RELAÇÕES FORMAIS NA ORGANIZAÇÃO

Uma vez determinados os órgãos pelos critérios de

departamentalização, temos que estabelecer de que forma se

conectam: quais as relações entre eles.

Existem muitos tipos de relações informais possíveis em uma

organização, mas os tipos formais são poucos e precisam ser bem

compreendidos.

São os seguintes tipos formais de relações dentro das empresas:

• 1. Autoridade de linha.

• 2. Relação de assessoria.

• 3. Autoridade funcional.

• 4. Autoridade de Fiscalização.

• 5. Relação de prestação de serviços.


• Manifesta-se por meio de ordens que emanam dos superiores para os respectivos subordinados, integrantes desse órgão. A essência da autoridade de linha é o direito do chefe dar ordem aos subordinados e desses obedecerem as ordens de seus superiores. È preciso atentar para dois pontos:

• a) A habilidade na maneira de dar essas ordens que deverá variar para cada subordinado; e

• b) A habilidade na maneira de cobrar seu cumprimento

Autoridade de Linha ou hierárquica

“A ordem não pode ser um comando arbitrário, pois ignora um dos fatos fundamentais da natureza humana: o desejo de se governar a própria vida...” (Mary Follet)


• A ordem deve ter A ordem deve ter quatro qualidades:quatro qualidades:

• 1.Ser clara.• 2.Não ser incompatível com o

propósito da organização.• 3.Não ser totalmente

incompatível com o interesse do subordinado como um todo.

• 4.O subordinado deve estar mental e fisicamente preparado para concordar com a ordem.



CARACTERÍSTICAS DA CHEFIA

CARACTERÍSTICAS DO SUBORDINADO

Comandar – dar ordens, exigir prestação de contas, cobrar e avaliar resultados;

Coordenar – ações dos subordinados. As atividades do seu órgão com os demais;

Planejar – as ações dos subordinados junto com eles, estabelecer metas, recursos, prazos;

Organizar – o trab dos seus Sbrd, identificar, dividir e grupar as atividades, distribuir tarefas, estabelecer prioridades;

Controlar – os Sbrd, aferir os resultados, tomar as medidas corretivas;

Formar – a equipe, selecionar, treinar, motivar, e avaliar os Sbrd. Tomar decisões sobre os Sbrd: promoção, demissão, aumento etc.

Receber ordens. Cumprir ordens (executar). Prestar contas dos resultados atingidos.

Quando necessário ou conveniente, dar sugestões: de novas atividades, de novas formas de execução, visando o aumento da eficiência, da eficácia e da efetividade.

Caso não esteja de acordo – pondere e argumente.

Se a ordem for mantida – cumprir? Recusar? Solicitar por escrito? Falar com o superior do chefe?

Dicas – Não há respostas simples às indagações anteriores. Considere dois pontos:

a.Custo/benefício para Sbrd e Org; e

b.Cultura da Or – seus valores, hábitos, costumes, tradições e regras.



As características da autoridade de linha constituem As características da autoridade de linha constituem a essência das atividades gerenciais. Cabe ao chefe de a essência das atividades gerenciais. Cabe ao chefe de linha administrar sua unidade organizacional, linha administrar sua unidade organizacional, exercendo as atividades precípuas dos exercendo as atividades precípuas dos administradoresadministradores



Representação gráfica da autoridade de linha



• Conceituação: é uma forma de assistência proporcionada pelos assessores, por meio de estudos, pareceres e trabalhos, executados para a chefia em seu nome. O assessor auxilia, apóia, aconselha o chefe ou outro funcionário da empresa, recebendo solicitações formais de estudos e trabalhos apenas por seu intermédio e a ele encaminhando os resultados desses estudos com suas recomendações e conclusões. Quando se usam assessorias e para que servem?

• A resposta é quando o chefe do assessor tem limitações que precisam ser sanadas.

Relações de Assessoria

Quando usar assessoria?

1. Quando a chefia está sobrecarregada (há limitação de tempo).

2. Quando a chefia tem que decidir sobre assuntos especializados (há limitação de conhecimento técnico específico).


Relação de Assessoria – Vantagens e Desvantagens:

Vantagens Desvantagens

Especialização – permite uma concentração maior nos assuntos especializados, podendo concentrar-se integralmente nos aspectos técnicos de cada assunto e, dessa forma, atingir conhecimentos mais profundos e melhores resultados organizacionais.

Fortalecimento da chefia – o assessor deve ser considerado uma extensão de seu chefe e trabalhar no sentido de obter conclusões para decisões e providências dele. Deve-lhe toda lealdade, em conseqüência, fortalece a chefia, melhorando suas condições de trabalho, liberando-o para grandes questões que não devam ser delegadas.

Custo adicional – a assessoria é, em geral, uma forma cara de se resolver uma deficiência na estrutura organizacional ou, na limitação das pessoas ou equipes.

Complexidade estrutural – induz um elemento complicador na estrutura. Muitas vezes, não se sabe até onde vai a autoridade de um assessor. Além de várias delegações que podem lhe ser conferidas, pela chefia, possui uma autoridade informal, por ser capaz de influenciar o chefe com opiniões e informações, instrumentos viabilizadores da decisão da direção.


Se não recebeu delegações específicas e reconhecidas nas empresas, deve atuar vendendo suas idéias e opiniões, sem procurar impor seus pontos de vista. Cabe-lhe fazer diagnósticos da situação e encaminhar suas conclusões a quem couber implementá-las.

Não deve assoberbar o chefe com um volume enorme de dados brutos ou não relacionados com a solução dos problemas, nem apresentar propostas teoricamente perfeitas, mas impraticáveis.

Relações de Assessoria – Formas de atuação


Representação gráfica da relação de assessoria

Relações de Assessoria

Assessoria de Com Soc

Assessoria

Jurídica


• É a autoridade confiada a determinada pessoa para, no âmbito de uma empresa, ou grupo de empresas, estabelecer critérios e normas que dizem respeito a um grupo específico de atividades, basicamente homogêneas, cujo grupamento é denominado função. É o mesmo que autoridade normativa ou técnica, por referir-se a uma pessoa reconhecidamente perita em determinada especialidade.

Autoridade funcional

Característica: deve ser obedecida por

pessoas que não estão subordinadas aquele que emitiu as normas. O emitente estabelece apenas como determinada atividade deve ser executada quando o chefe de linha determinar que ela o seja. O executante poderá estar subordinado a uma autoridade de linha diferente do que detém a autoridade funcional.


Dicas:

Em caso de conflito entre a autoridade funcional e de linha, a prática tende a favorecer uma limitação de autoridade funcional, para não enfraquecer a posição do executivo de linha, que está mais próximo e é o responsável pela ação.

Exemplos de autoridades funcionais:

Controlador – emite normas contábeis;

O responsável pelos RH – emite normas para os RH;

O responsável pela área jurídica – emite normas jurídicas.

Encarregado de marketing – emite normas de marketing.

Cautelas a serem tomadas na emissão de normas: Ao emitir-se uma norma, o

responsável deverá, sempre ouvir, antes de sua oficialização, as áreas que serão por elas afetadas.

Autoridade funcional


Nem sempre são representadas as linhas de autoridade funcional, porque, uma vez emitida a norma, ela deve ser obedecida, em princípio, em toda a empresa. No entanto, há algumas ocasiões em que alguns diretores possuem forte ascendência funcional sobre alguns órgãos que lhe são diretamente subordinados. Nesta situação é conveniente representar essa autoridade por meio de uma linha pontilhada.

Autoridade funcional – Representação Gráfica


REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA AUTORIDADE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA AUTORIDADE FUNCIONALFUNCIONAL

Presidência

Diretoria de

Finanças

VP de Operaçõ

es

Departamento de

Vendas

Diretoria de Mkt

Diretoria Adm

Departamento de

Produção

AuditoriaAssessor

ia Jurídica

Dica:

A linha tracejada indica que as operações de vendas devem seguir as orientações técnicas e normativas emitidas pela Diretoria de Marketing. Esta repartição tem autoridade funcional sobre os assuntos de comercialização, até no que diz respeito às operações de vendas.


• É a autoridade típica de uma auditoria, de um conselho fiscal (nas sociedades anônimas) e das inspetorias de segurança, consiste em zelar pela observância de um conjunto de regras, verificando se a execução está sendo realizada de acordo com os regulamentos, normas ou planejamentos em vigor.

Autoridade de fiscalizaçãoDicas:

1) Há uma diferença fundamental entre fiscalização e controle:

Fiscalização – não é atividade de gestão, envolve apenas a autoridade de fiscalizar

Controle – é uma das funções do administrador, inerente à autoridade de linha, envolvendo medidas corretivas cabíveis, quando for o caso.

1) O órgão de fiscalização tem que ter independência em relação ao órgão fiscalizado. É erro grave subordinar:

Controle de Qualidade – ao chefe de produção;

Auditoria – ao chefe de contabilidade; Conselho Fiscal – à presidência.


REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA AUTORIDADE DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA AUTORIDADE DE FISCALIZAÇÃOFISCALIZAÇÃO

Gerencia Geral

Gerência de

Marketing

Gerência de

Produção

Seção de Fabricação

Gerência de

Pessoal

Gerência de

Finanças

Seção Estoques

AuditoriaAssessor

ia JurídicaFUNCIONAL

FISCALIZAÇÃO


Ocorre quando uma unidade organizacional presta serviços a outra unidade da mesma organização sem lhe estar subordinada. Esta prestação de serviço pode ser efetuada de forma automática e rotineira, como serviços de telefonia e limpeza. Também pode ocorrer mediante solicitação específica como no caso de manutenção corretiva e compras.

Relação de prestação de serviços

Dicas:Quem se utiliza dos serviços é

chamado de usuário ou cliente interno dos serviços.

Esses órgãos ajudam toda empresa ou parte delas.

Utiliza-se o critério de departamentalização por serviços, agrupando em um mesmo órgão, todos os serviços de determinado tipo.


Relação de prestação de serviços

Vantagens Desvantagens

Especialização das pessoas que irão executar os serviços.

Maior controle dos serviços.

Aumento das necessidades de comunicação e coordenação as atividades. Diversos órgãos passam a ter que se comunicar para que as atividades sejam executadas no tempo certo e da forma adequada.

Considerações sobre os serviços prestados – é preciso considerar: custos, qualidade X custos, as prioridades para execução, a apropriação de custos desses serviços, rateio dos débitos.

Alternativas para organizar as unidades prestadoras de serviços:

a)Serviços descentralizados e executados pelos próprios usuários;

b)Uma unidade prestadora de serviço para cada departamento (centralização parcial);

c)Os serviços são totalmente centralizados em uma única unidade prestadora de serviços;

d)Serviços centralizados em uma única unidade central e também em unidades descentralizadas. Usado em grandes empresas para facilitar a coordenação e, também, em empresas descentralizadas geograficamente.


OS SERVIÇOS SÃO DESCENTRALIZADOS E EXECUTADOS DIRETAMENTE PELOS

USUÁRIOS

GERÊNCIA GERAL

Departamento Administrativo -

Financeiro

Departamento de Produção

Departamento de Marketing


OS SERVIÇOS SÃO PARCIALMENTE CENTRALIZADOS: CADA

DEPARTAMENTO POSSUI SUA UNIDADE PRESTADORA DE SERVIÇOS

GERÊNCIA GERAL

Departamento Administrativo -

Financeiro




OS SERVIÇOS SÃO TOTALMENTE CENTRALIZADOS COM UMA ÚNICA

UNIDADE PRESTADORA DE SERVIÇOS

GERÊNCIA GERAL

Departamento Administrativo - Financeiro




OS SERVIÇOS SÃO PRESTADOS POR UMA ÚNICA CENTRAL E TAMBÉM POR

UNIDADES DESCENTRALIZADAS

GERÊNCIA GERAL

Departamento Administrativo - Financeiro




Relação múltipla na organização

Relações formais encontradas no exemplo:

1)No primeiro caso, atua como assessor;

2)No caso seguinte mantêm autoridade de linha;

3)Neste caso, evidencia a autoridade funcional; e

4)O quarto caso tipifica a prestação de serviços.

Pessoa ocupando determinada posição na organização:

Pode manter vários tipos de relações formais;

Um consultor jurídico, subordinado ao presidente, mantêm com ele relação de assessoria. Caso tenha auxiliares na consultoria, terá autoridade de linha em relação a eles. Poderá, ainda, ter autoridade funcional para emitir normas jurídicas a serem seguidas por toda a empresa. Poderá, também, ser solicitado a emitir pareceres jurídicos para outros órgãos da empresa, evidenciando uma relação de prestação de serviços, tendo portanto quatro tipos diferentes de relações formais.


Organizando uma Empresa

ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO)Você foi contratado pela empresa Colapso S/A, para organizar uma de suas filiais. Baseado nas informações abaixo escolha a melhor forma de departamentalizar a empresa, bem como organizar suas atividades, representando as relações formais existentes e citando uma vantagem e uma desvantagem do critério de departamentalização escolhido. A empresa tem como objetivo vender e distribuir livros no mercado local.

Relação de atividades desenvolvidas na empresa:Departamento FinanceiroGerenteSeção de custosDepartamento de vendasSeção de contasSeção de pessoas físicasSeção de Pessoas jurídicasDepartamento de Recursos Humanos Departamento de distribuiçãoSeção de recrutamento e seleçãoSeção de embalagensSeção de expedição de produtosSeção de pessoal (possui ligação funcional com assessoria jurídica)Seção de desenvolvimento de pessoal

Diga qual o critério de departamentalização. Marque as atividades que não entrariam no organograma,

crie uma atividade que julgue necessária e aponte uma vantagem e desvantagem dessa estrutura.

Seção de relacionamento com clientes Assessoria jurídica Assessoria de Auditoria ( Fiscaliza seção de custo )Dep JurídicoAssessoria de Assuntos comunitários Assessoria de Esporte e Lazer Departamento de ProduçãoCarteira de contas a receberCarteira de contas a pagarCarteira de formação de pessoal Carteira de aperfeiçoamento de pessoal


O que veremos a seguir:

• Análise de processos– Fluxograma– DFD– Arranjo Físico ( Lay-out)

• Estudo e análise do trabalho– QDT

• Manuais

• Formulários


O que veremos a seguir:

• Problemas organizacionais;

• Desenvolvimento organizacional;

• Cultura organizacional;

• Qualidade total;

• As ferramentas da Gestão pela Qualidade Total;

• Método de controle de processo;– PDCA


Análise de Processos



Introdução• Movimentação de pessoas, papéis e informação na organização

– Assegurar a fluidez

• Limites decisórios variam segundo a posição hierárquica do funcionário– Manter dentro dos padrões de eficiência e eficácia

• Objetivos:– Identificar a utilidade de cada etapa do processo

– Verificar as vantagens em alterar a seqüência das operações (passos)

– Adequar as operações (passos) às pessoas que as executam

– Identificar necessidade de treinamento específico

• Utilizada para definir novos sistemas para a organização


Estratégia para estudo de processos

• Escolha do processo a estudar– Indicadores de problemas (queixas, filas, etc.)– Simples identificação não é suficiente (características das unidades)

• Coleta dos dados e representação gráfica– Uso de gráficos (fluxogramas)

• Análise dos métodos usados no processamento atual– Interação com outros processos (inclusive outras unidades)– Dificuldades percebidas (reflexos de outros processos?)– Modificações na seqüência dos passos (criação e eliminação)

• Implantação do novo processo ou sistema• Manualização (confecção de manuais) do novo processo


Importância da Análise Processos


Fluxograma (Flowchart)

“Representação gráfica que apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.”

(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)

• Gráfico que representa cada fase de um processo, identificando, de forma clara, as operações e os envolvidos.

• Também conhecido como:– Carta de fluxo do processo

– Gráfico de processamento

– Gráfico de seqüência


Fluxogramas• Os fluxogramas mostram como as coisas são feitas, e não

como o chefe diz aos funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada.” OLIVEIRA (2001)


Fluxograma - Objetivos e Vantagens

• Objetivos:– Padronizar a representação de métodos administrativos– Permitir maior rapidez da descrição de métodos administrativos– Facilitar leitura e entendimento– Melhorar a análise– Facilitar localização e identificação dos pontos mais importantes

• Vantagens:– Levantamento e análise de qualquer método administrativo– Apresentação real do funcionamento– Visualização integrada de um método administrativo

• Repercussões

– Uso de convenções e símbolos (facilita a leitura)


Fluxograma - Análise• Algumas perguntas que permitem analisar o processo:

– Por que esta fase é necessária?Tem influência no resultado final da rotina analisada?

– O que é feito nesta fase?Para que serve esta fase?

– Onde esta fase deve ser feita?Uma mudança no local permitiria maior simplificação?

– Quando esta fase deve ser feita?A seqüência está na ordem correta?

– Quanto tempo dura a execução desta fase?

– Quem deve executar esta fase?Há alguém mais bem qualificado para executá-la?Seria mais lógico que outra pessoa a executasse?

– Como esta fase está sendo executada?


Simbologia – Gabarito


Técnicas e Tipos de Fluxogramas

• Regra geral:– De cima para baixo, da esquerda para direita– Observar o cruzamento das linhas de fluxo– Recomendável o papel quadriculado– As operações podem ser numeradas de forma

seqüencial, para permitir referências ou comentários

• Existem diversos tipos de fluxogramas:– Fluxograma Vertical– Fluxograma Sintético– Fluxograma de Blocos– Fluxograma Esqueleto– Fluxograma de Procedimentos

1. Início

2. Processo

3. Decisão 4

5


Fluxograma Vertical (Michael Addison)

• Também chamado de:– Folha de Análise

– Folha de Simplificação do Trabalho

– Diagrama de Processo

• É padronizado, pode ser usado formulário pré-impresso– ASME (American Society of Mechanical Engineers)

• Preenchimento simplificado (não exige desenhos)– Facilita o entendimento

– Mais utilizado em levantamentos de processos

• Dificuldade em identificar fluxos alternativos (outra cor)

• Pode apresentar colunas extras com informações adicionais (distância, tempo decorrido, etc.)


Fluxograma VerticalFluxograma Vertical

identificação FLUXOGRAMA VERTICAL da empresa Rotina: _______________________ Data:__ /__ /__

LEGENDA PARA ANÁLISE SÍMBOLO ATUAL PROPOSTA ECONOMIA

Controle Operação Transporte D Espera Arquivo

DESCRIÇÃO DA ROTINA 1º) D 2º) D 3º) D 4º) D 5º) D 6º) D 7º) D 8º) D 9º) D 10º) D 11º) D 12º) D 13º) D 14º) D

Analista Responsável Responsável da Área

__________________________________ ________________________________

identificação FLUXOGRAMA VERTICAL da empresa Rotina: _______________________ Data:__ /__ /__

LEGENDA PARA ANÁLISE SÍMBOLO ATUAL PROPOSTA ECONOMIA

Controle Operação Transporte D Espera Arquivo

DESCRIÇÃO DA ROTINA 1º) D 2º) D 3º) D 4º) D 5º) D 6º) D 7º) D 8º) D 9º) D 10º) D 11º) D 12º) D 13º) D 14º) D

Analista Responsável Responsável da Área

__________________________________ ________________________________

Formulário Padronizado

• Também chamado esqueleto, integrado, documentos.

• Usa poucos símbolos, que admitem poucas variações

• Usa formulário padronizado

• Chama-se vertical porque as atividades são listadas nesse sentido

• APLICAÇÃOAPLICAÇÃO1. Levantar atividades

desenvolvidas2. Preencher o

formulário padrão3. Verificar

inconsistências4. Propor novo

fluxograma5. Estabelecer

variações e economias


Descrição dos campos do formulário

• Identificação do formulário. Fluxograma vertical • Símbolos. Nesta área estão os símbolos e descrições daqueles que

representam as operações do processo em estudo. • Totais. O número de vezes em que ocorreu esse símbolo, ou

operação. • Tipo de rotina. A identificação do processo em estudo, inclusive se

é atual ou proposto. • Setor. Identificação da unidade organizacional responsável pelo

processo, da equipe de analistas e a data de emissão do formulário. • Ordem. O número da ordem sequencial em que ocorreram as

atividades do processo em estudo. • Setor (de baixo). Identificação dos setores envolvidos no processo. • Descrição dos passos. Descreva de forma direta e assertiva as

atividades do processo.


Simbolos

Corresponde a um transporte ou tarefa de levar algo de local para outro. Ocorre quando um objeto, uma mensagem ou um documento é movimentado de lugar para o outro.

Operação (etapa ou subdivisão do processo). Uma operação é realizada quando algo é criado, alterado, acrescentado ou subtraído. Ex.: emissão de doc, grampeamento de vias de formulários, anotação de um registro, aposição de uma assinatura, etc.

Significa uma inspeção, verificação ou controle, seja de quantidade ou de qualidade, sem que haja, necessariamente, a realização de uma operação. Ex.: conferência de um doc ou assinatura.

Representa uma demora ou atraso (por congestionamento, distância ou espera de uma providência qualquer por parte de outra pessoa). Significa uma espera ou prazo de agenda.

Com o vértice para baixo ou para cima, representa quase uma parada definitiva ou muito prolongada. Pode ser um armazenamento (materiais) ou um arquivamento (doc.).


Fluxograma Vertical

c2007, ValentimFonte: Araújo – 2000 – p.76


Fluxograma Sintético• Representação da seqüência dos vários passos (ou grupos de

passos) de um determinado processo• Representa genericamente o processo• Não há preocupação em identificar cargos, unidades ou localização

de cada atividade• Indicado quando:

– É necessário o esboço do processo a ser estudado– É necessário apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com

fluxogramas– O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo

• Para decidir se vale a pena detalhá-lo• Para apresentar a pessoas que não o conhecem profundamente


Fluxograma Sintético – Exemplo 1

Processo de Recebimento de Matéria-prima

Recebe Transportadora

Testes de Qualidade no Laboratório

Devolve lote ao Fornecedor

Envia lote ao Depósito

Consulta Pedido de Compra



Processo de Adiantamento de SalárioFuncionário

preenche a SAS

Verifica data-limite da SAS (dia 20)

Recusa SAS

Registra valor solicitado

Efetua pagamento

Envia SAS ao Setor de Pagamento

Legenda:

SAS – Solicitação de Adiantamento de Salário


FLUXOGRAMADIAGRAMA DE BLOCOS

• Fornece uma visão geral, rápida e simples do processo, atividade ou rotina, utilizamo-nos deste fluxograma para simplificar processos grandes e complexos, ou para documentar tarefas individuais. Deve-se incluir uma frase curta dentro de cada retângulo, descrevendo a atividade executada.

• É LINEAR ------> DESVIO (GO TO)• SIMPLIFICA PROCESSOS MUITO COMPLEXOS.



• O ORGANOGRAMA É UM TIPO DE DIAGRAMA DE BLOCOS. MOSTRA COMO A AUTORIDADE, RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES SÃO DELEGADAS.



• SIMBOLOGIA

ATIVIDADES

INÍCIO/FIM

SENTIDO DO FLUXO


Fluxograma de Blocos• Parecido com o Fluxograma Sintético, permite

maior detalhamento:– É capaz de exibir os fluxos alternativos– Permite estabelecer se o processo é positivo ou

negativo– Possui uma maior variedade de símbolos (mais

versátil)

• É o mais utilizado pelas empresas– Usado no levantamento de processos existentes– Usado na descrição de novos processos


Fluxograma de blocos


Símbolos mais utilizados

(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)


Fluxograma de Blocos – Exemplo 1

Processo de Recebimento de Matéria-primaInício

Recebe Notas Fiscais

Confere com o Pedido de

Compra

OK?

Envia amostras para o

Laboratório

Efetua Testes de Qualidade

Devolve lote ao Fornecedor

Envia lote ao Depósito

Aguarda novas entregas

OK?

Sim Sim

Não Não



Processo de Adiantamento de Salário

Verifica data da

SAS

2 ano

s

Antes do dia 20?

2

SAS1

Sim

Não

SAS1

SAS2

2

SAS1

SAS1

Registra valor

solicitado

SAS1

2 ano

s

Cheque

2Solicitação de Adiantamento

(SAS)

1

SAS2

SAS1

Cheque

Fim

Início

Funcionário Depto. Pessoal Depto. Financeiro


NÃO MEXA!

NÃO SIM

SIM

FIQUE PREOCUPADO! NÃO

NÃO

FINJA QUE NÃO VIU

SIMSIM

NÃO

NÃO

NÃO HÁ PROBLEMA !!

SIM

O DEFEITOÉ VISÍVEL?

VOCÊ SERÁAFETADO?

FOI VOCÊQUEM

QUEBROU?

COMECEA CHORAR!

PODE CULPARO

ESTAGIÁRIO?

ALGUÉM

SABE?

ESCONDA O PROBLEMA



Recomendações Finais• Identifique, no início, que técnica de fluxograma irá utilizar• Simplificar processos não é somente eliminar passos• Seja detalhista no levantamento (cuide para não omitir nada)• Os processos não são isolados, identifique os reflexos• É útil vincular a Análise de Processos ao Estudo de Layout• Manuais são decorrência da Análise de Processos• Existem softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas

– MS-Windows• Visio, Edge Diagrammer, SmartDraw, Harvard Graphics, MS-Office

– Linux• Kivio, DIA, OpenOffice.Org


Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)

• Enfoque diferente do Fluxograma– Prioriza o fluxo dos dados e não do processo– Utilizado por Analistas de Sistemas na definição de

novos sistemas

• Símbolos mais utilizados:

Descrição

Identificação

Localização

Processo

Nº. Descrição

Bancos de Informações (Repositório)

Fluxo de dados Fator Externo(Entidade)

Descrição

Id


Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)

Processo de Adiantamento de Salário

1 Arquivo deSolicitações

Funcionário

aRegistre o

valor solicitado

2

Depto. Financeiro

Verifique se a data é anterior ao

dia 20

1

Depto. Pessoal

SAS

SAS Recusado

SAS Aprovado

SA

S

Ap

rovad

oSA

S

Aprov

ado

Cheque



Arranjo Físico(Layout)



Arranjo físico (layout)


Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização e envolve:

a) preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho segundo a natureza da atividade desempenhada;

b) arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos, matéria-prima.

LAYOUT


1. Princípio da economia do movimento: encurtar a distância entre os operários e ferramentas.

2. Princípio do fluxo progressivo: maior continuidade do movimento entre uma operação e a subseqüente, sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto para os equipamentos.

3. Princípio da flexibilidade: propiciar rearranjos econômicos em face das inúmeras situações que as empresas podem enfrentar.

4. Princípio da integração: integração entre os diversos fatores de um processo de trabalho.

PRINCÍPIOS DO LAYOUT


1. Aparência e Conforto2. Economia nas Operações3. Facilitar Fluxo de Pessoas4. Facilitar Fluxo de Materiais 5. Otimização do Uso da Área6. Permitir uma Futura Expansão7. Permitir Controle da Produção

OBJETIVOS DO LAYOUT


a) otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais;b) racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;c) racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível;d) minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional;

OBJETIVOS DO LAYOUT


Levantamento:Levantamento o analista ou equipe deve familiarizar-se com o plano

de organização e os principais procedimentos adotados.

Critica do Levantamento:O analista ou a equipe deve examinar as principais dificuldades para

a consecução dos objetivos visados, dando especial atenção às defasagens existentes.

Planejamento da solução:é imprescindível que a intervenção seja planejada tanto quanto

possível.

Critica do Planejamento:Fase em que, uma vez encontradas as soluções julgadas ótimas,

estas deverão ser objeto de negociações com os usuários

ETAPAS DE UM PROJETO DE LAYOUT


Efetivada a escolha do novo layout e após aprovação dos usuários, deve ser programada a implantação da solução que melhor atenda as necessidades da organização.Importante:

a) preparação do pessoal operador para a mudança;b) identificação de todos os itens do equipamento no plano do layout, etiquetando-se as peças para facilitar a mudança;

Controle dos Resultados:pequeno período em que a equipe deve acompanhar a mudança, a fim de verificar se a solução foi a melhor ou se ainda há necessidade de pequenas adaptações.

Implantação:


Introdução – arranjo físico• O espaço físico organizacional influi no trabalho

desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa• Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto

visual e de conforto• Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações

relacionado com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoas

• Maior economia e produtividade• Pode influir na motivação


Sintomas de problemas

• Demora excessiva – Perda de tempo no deslocamento

• Fluxo confuso de trabalho– Decisões errôneas e consultas desnecessárias, por proximidade– Excesso de fluxos secundários

• Excessiva acumulação de pessoas e documentos– As unidades “incham” e aumentar o espaço físico é difícil

• Projeto deficiente de locais de trabalho– Devido a vontades do grupo ou preferências pessoais


Objetivos

• Obter um fluxo de informações eficiente• Obter um fluxo de trabalho eficiente• Utilizar melhor a área disponível• Facilitar a supervisão e a coordenação• Reduzir a fadiga do empregado

– Isolar elementos insalubres (ruídos, vapores, iluminação, etc.)• Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias• Clima favorável para o trabalho (motivação)• Impressionar favoravelmente clientes e visitantes


Levantamento da situação atual

• Planta baixa (escala preferível 1:50);• Vias de acesso e análise do ponto de localização;• Análise das instalações do imóvel:

– Ar-condicionado, elevadores, saídas de emergência, geradores, áreas de circulação, instalações elétricas e lógicas, etc.

• Possibilidades de adaptações (reforma):– Flexibilidade do imóvel

• Limite de carga do imóvel;• Preço do m2 (compra e locação).



• Formato e amplitude das salas;• Medidas e quantidade de móveis e equipamentos:

– Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa• Forma de uso das salas, móveis e equipamentos

identificados:– Identificação e análise das atividades dos funcionários– Estudo do fluxo de trabalho:

• Movimentos dos funcionários no desempenho de suas tarefas• Tempos de execução das várias operações• Adequação das máquinas e equipamentos

• Aparência e ambiente proporcionado.



• Temperatura do ambiente– A ideal é entre 16º e 22º Celsius

• Umidade– O ideal é baixa umidade

• Ventilação• Espaço• Tipo e cores das pinturas• Iluminação• Ruído e poeira


Soluções alternativas – Área

Padrões de área para arranjo físico de escritóriosNível Hierárquico Discriminação Área em m2

Presidente e diretores(alta administração)

SalasSalas de reuniõesSalas de assessoresSalas de espera

30151512

Gerentes(média administração)

Salas ou salas de reuniõesSalas de assessoresSalas de auxiliaresSalas de espera

20 a 2510

6 a 76

Chefes edemais funcionários

ChefiasNível superiorDemais funcionários

167 a 8

5


Soluções alternativas – Distância

Padrões de distância para arranjo físico de escritóriosNível Hierárquico Distância entre Metros

Presidente e diretores(alta administração)

Mesa e armárioMesas (com passagem)Mesas e paredeArmários

1,601,901,402,40

Gerentes(média administração)


1,201,601,202,00

Chefes edemais funcionários


1,001,401,001,80


Soluções alternativas

• Outras medidas:– Bebedouros – Máximo de 10 metros de distância– Circulação principal – largura de 2,00 metros– Corredores internos – largura de 0,85 a 1,00 metro

• Medidas-padrão podem ser alteradas de acordo com:– Características da empresa– Recursos da empresa– Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa– Natureza do trabalho desenvolvido na área

• Serviços médicos, arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado, etc.


Soluções alternativas – Interligações

• Quadro de interligações preferenciais:• Matriz triangular com cruzamento identificando as

interligações por códigos:

Tipo de ligação Código

Essencial 2

Desejável 1

Não importante 0

Indesejável X

(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)


Alternativas – Corredor

• Incentiva relações de grupo• Ideal para trabalho em pequenas equipes• Preço das divisórias• Espaço perdido

– Pelo menos 5% do espaço perdido com paredes• Paredes e divisórias demarcam grupos

– Formação involuntária de grupos– Interação em cada grupo é maior

que entre grupos– É necessário cuidado na “criação” dos grupos


Alternativas – Espaço aberto

• Grandes áreas, grande concentração humana

• Geralmente ocupa todo um andar• Separa espaço apenas para as chefias• Privilegia a comunicação• Tarefas que não exijam grande

concentração• Difícil controle disciplinar• A chefia deve ficar de frente para os

subordinados


Alternativas – Panorâmico

• Uso parcial de salas individuais – Envolvimento pessoal quando necessário

• Divisórias com meia altura – Mesas seguem mesmo padrão, diferença na

tonalidade• Supervisão discreta e mais facilitada• Redução de ruído• Observações:

– Funcionários podem ser resistentes à mudança– Pode levar à formação de grupos– Existem variações


Recomendações finais

• Funções inter-relacionadas devem ficar próximas• Aproximar as pessoas com contatos freqüentes• Serviços centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar

próximos aos usuários• O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a frente, de

preferência em linha reta– Mobiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria)– Posições angulares devem ser restritas à supervisão

• Chefia em posição que facilite a supervisão• Salas particulares somente quando justificadas

– Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentração ou natureza confidencial


Recomendações finais• Separar as áreas com ruídos• Os funcionários devem ficar numa mesma direção• Áreas com contato de público devem ficar próximas à entrada

– Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias ou gavetas

• O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho• Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto• Usar áreas grandes e contínuas quando possível

– Melhor iluminação e supervisão (layout panorâmico)

• A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acima e ligeiramente à esquerda (se o funcionário for destro)– Quando possível, utilizar profissionais especializados


Recomendações finais• Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma

marca permitem:– Maior flexibilidade de remanejamento– Melhor aparência estética– Reduzir o custo de compra e manutenção

• Localização de equipamentos pesados– Observar a capacidade de carga

• Instalação de equipamentos de segurança– Combate a incêndio

• Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivo


Exemplos de arranjo físico

(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)


Exemplos de arranjo físico (mesas)



Símbolos normalmente utilizados


Exemplos – Plantas baixas


FORMULÁRIOS

PROF. CARLOS PINHEIRO

Formulários – 329 –

Formulários“Documento que possui campos delineados para coleta e registro de dados e informações

necessários a sistemas administrativos.”(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São

Paulo: Atlas, 2002)

“Documento que transporta dados e informações de uma pessoa, ou unidade, para

outra. É a materialização do dado.”(ARAUJO, Luis César G. Organização, Sistemas e Métodos. São

Paulo: Atlas, 2001)


Mais conceitos:

“Documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade específica, possuindo características e campos apropriados, destinado a receber, preservar e transmitir informações, cujos lançamentos são necessários para definir a natureza ou cobrir um fluxo qualquer de trabalho, desde seu início até sua conclusão.”

(CURY, Antonio. Organização e Métodos: Uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2006)


Importância dos formulários

• Exigências legais e governamentais;• Importância dos dados e informações:

– armazenamento do histórico da organização;– recuperação eficiente e eficaz de dados e informações.

• Padronizar nas comunicações;• Facilitar as funções de administração:

– planejamento;– organização;– coordenação; e– controle.


Objetivos dos formulários• Proporcionar valor legal a determinadas

operações;• Uniformizar os procedimentos administrativos:

– facilitar o controle dos processos.

• Estabelecer que dados devem ser utilizados em um processo:– evitar repetição de dados;– facilitar o tratamento de dados e informações.

• Facilitar o fluxo de informações:– facilitar a compreensão dos dados e informações.


Objetivos do controle de formulários

• Reduzir o número de modelos de formulários;

• Evitar propósitos duplicados;

• Fundir formulários com funcionalidade semelhante;

• Melhorar a diagramação dos formulários;

• Definir o ponto de origem em um processo;

• Padrões para produção/compra econômica;

• Gerenciar a armazenagem e distribuição;

• Supervisionar o uso para evitar reincidência.


Problemas com formulários• A administração da empresa tem “coisas mais

importantes em que pensar”;

• O órgão de OSM foca:– problemas urgentes que geram papéis;

– sistemas avançados de processamento de dados.

• Usuários produzem formulários de acordo com sua necessidade, à revelia da direção;

• Concepção errônea de “controle de formulários”:– controle de estoque e planejamento de compras centralizado.


Características de um bom formulário

• Uso agradável:– espaço suficiente nos campos;– seqüência racional e fácil para preenchimento.– Destaque para os títulos e itens principais

• Preenchimento prático:– seqüência de preenchimento igual à origem dos dados;– seções agrupadas do geral para o particular.

– Reduzir a fadiga visual


Requisitos para um bom formulário

• Reduzir erros na utilização– Incluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveis

– Agrupar títulos e subtítulos do geral para o particular

– Realçar as diversas partes do formulário

– Evitar disposição diferente da existente na origem das informações

• Permitir economia (papel e impressão)– Simplificar (uniformizar) os modelos existentes

– Reduzir a quantidade de vias (cópias)

– Selecionar o tipo e tamanho mais mais adequados de papel

– Selecionar o meio de impressão mais adequado


Sequência de elaboração de um formulário

• Levantamento das necessidades;

– Inventário dos formulários existentes

– Levantar o fluxo de trabalho e a presença das informações

– Estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes

• Crítica do levantamento:– análise das normas, fluxogramas e informações obtidas por meio de entrevistas,

questionários e observação pessoal;

– estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes.

• Planejamento da solução:– elaboração/racionalização de formulários; e

– normas e fluxogramas que reflitam a nova situação.

• Apresentação e implantação.


Elaboração de novos formulários

–Identificar as informações importantes

–Desenhar o layout do formulário

–Tamanho e formato do papel• Vantagens do formato padronizado

• Padrão ISO

• Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT – 1945)


Elaboração de formulários• Tipo e qualidade do papel

– Duração do formulário

– Importância

– Quantidade e destino das vias

– Uso ou finalidade do formulário

– Norma PB 530 (ABNT 1977)

• Peso do papel– Quantidade de cópias

– Menores despesas postais

– Menor espaço para arquivamento

– Menor custo


Considerações para escolha do papel

• Tipo e qualidade:– importância;– uso ou finalidade do formulário;– durabilidade do formulário;– quantidade e destino das vias.

• Dimensões e gramatura:– quantidade de cópias;– menores despesas postais;– menores custos (produção e arquivamento).


Alguns formatos padronizados

Padrão A – Folhas Padrão C – EnvelopesFormato Tamanho (mm) Formato Tamanho (mm)

A0 841 x 1.189 C0 917 x 1.297A1 594 x 841 C1 648 x 917A2 420 x 594 C2 458 x 648A3 297 x 420 C3 324 x 458A4 210 x 297 C4 229 x 324A5 148 x 210 C5 162 x 229A6 105 x 148 C6 114 x 162A7 74 x 105 C7 81 x 114A8 52 x 74 C8 57 x 81


A1

A2

A3

A5A4

A6A7

A8


Considerações para escolha das cores

• Diferenciação de vias;

• Destaque de campos;

• Exigências da legislação;

• Economia;

• Padrões da organização;

• Fácil reconhecimento.

Contraste

1 preta amarelo

2 verde branco

3 roxa branco

4 azul branco

5 branca azul

6 marrom branco

7 preta branco

8 amarela preto

9 branca roxo

10 branca verde

11 branca preto

12 vermelho amarelo

13 roxa amarelo

14 verde roxo

15 roxa verde

Adaptado de OLIVEIRA (2002) e ARAÚJO (2001).

Impressão (letra)

Fundo(papel)


Formatos de papel -Brasil

56 x 76Cartolina 50 x 65Cartolina 96 x 66Papel 2–B

112 x 76Papel 2–A110 x 330Bloco330 x 110Talão165 x 220Bloco220 x 165Memorando220 x 330Ofício simples440 x 350Ofício duplo

Tamanho (mm)Formato


Processo de controle de formulários

• Arquivo numérico:– armazena todos formulários existentes, identificando-os

unicamente;

– até mesmo os formulários marginais são numerados, ainda que temporariamente.

• Índice funcional:– classifica formulários, agrupando-os por função;

– necessário registrar as técnicas adotadas para a classificação dos formulários.

• Controle baseado em políticas definidas pela cúpula da organização.


Regras de racionalização

• O controle de formulários deve ser centralizado:

– evitar a duplicação por desconhecimento, por parte dos funcionários, da existência de formulários semelhantes;

– análise dos formulários existentes e criação de novos formulários;

– identificação e controle dos fluxos dos formulários na organização;

– controle centralizado do estoque, da distribuição e da política de reposição de formulários.


Regras de racionalização

• Necessidade específica:– imposições legais;– criação de um novo fluxo de trabalho;– registrar a responsabilidade de uma unidade ou o estado

de uma etapa importante do processo;– comunicar dados de forma precisa e particular entre

unidades da organização ou entre organizações.

• Os formulários devem ser racionalizados.


Racionalização do texto• Tópicos indispensáveis (segundo levantamento);

• Definição clara dos termos usados:– orientações no verso do formulário;

– evitar abreviações, siglas e palavras incompletas.

• Título descritivo e único para o formulário;– identificação do modelo do formulário;

– data e série da impressão.

• Numeração individual;

• Indicação de remetente e destinatário.


Técnicas de análise e delineamento

• Observar o aspecto sistêmico dos formulários;• Padronização, simplificação, combinação e

eliminação.• Uso de lacunas:

– 1/10 de polegada por caractere ou espaço (1/8 se for manual);

– 1/6 de polegada por linha.

• Adoção de ballot box para múltiplas escolhas;• Observar o grupamento de dados correlatos e a

seqüência em formulários interligados;• Observar margens (3cm ou 1,5cm à esquerda).


Formulários eletrônicos DCTF 3.0


Formulários eletrônicos DIRPF2004


Formulários eletrônicos PJSI


Formulários eletrônicos


Manual



INTRODUÇÃO

“(...) todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto.”



INTRODUÇÃO

• Objetivos:

–Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e segmentada

–Ser instrumento de permanente consulta

–Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade


VANTAGENS

• Fontes permanentes de informações e consultas

• Facilitam a efetivação de normas, procedimentos e funções

• Propiciam coerência e continuidade na execução das tarefas

• Facilitam o treinamento de funcionários– Novos

– Antigos (reciclagem)

• Permitem maior delegação de autoridade– Descentralização

– Maior predisposição para assumir responsabilidades

• Permitem uma melhor visão de conjunto para os funcionários

• Constituem-se em um histórico administrativo


DESVANTAGENS

• Apesar de serem ponto de partida, não são solução para todos os tipos de problemas possíveis

• Custo normalmente alto• Quando muito sintéticos, tendem a ser pouco úteis• Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar

rapidamente– Ignoram os aspectos informais

• Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas– Inclusive devido a redações pouco claras, prolixas ou

deficientes• Em geral são pouco flexíveis

– Podem limitar a criatividade e o julgamento pessoal


INDICAÇÕES E REQUISITOS

• Indicações de uso:– Dúvidas freqüentes do público-usuário– Demora e formação de filas– Desconhecimento de uma determinada rotina– Treinamentos

• Requisitos:– Necessidade real– Diagramação estruturada e adequada às finalidades– Um bom índice e sumário– Ser flexível e possuir redação simples e clara– Sofrer revisões e atualizações constantes– Ser distribuído a todos os funcionários


MANUAL DE FUNÇÕES

• Caracteriza os aspectos formais das relações entre as diferentes unidades organizacionais

• Define os deveres e responsabilidades relacionados a cada um dos cargos de chefia ou assessoria

• Objetivos:– Identificar, formal e claramente, como a organização está organizada

– Estabelecer os níveis de autoridade e as responsabilidades de cada unidade organizacional

• Conteúdo:– Objetivos da organização

– Os diversos organogramas da organização

– Relação das funções a serem executadas pelas unidades


MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES

• Dar orientação aos executivos nas tomadas de decisão• As políticas devem estar bem fundamentadas e

consistentes, baseadas numa explicação das relações de trabalho da organização

• Objetivos:– Oferecer condições para que os executivos concentrem-se

em decisões que fujam aos padrões normais da organização

– Permitir um maior nível de delegação

• Conteúdo:– Conjunto das diversas políticas existentes na organização:

marketing, tecnologia, logística, recursos humanos, etc.


MANUAL DO EMPREGADO

• Particularmente importantes em médias e grandes organizações, principalmente nos níveis mais baixos destas

• Observar a aparência e diagramação para maior motivação• Objetivos:

– Permitir uma boa interação entre o funcionário e a organização

– Explicitar os direitos e deveres do novo funcionário– Facilitar o treinamento do novo funcionário

• Conteúdo:– Breve resumo histórico da organização– Atividades desenvolvidas e objetivos da organização– Descrição do regime de autoridade– Descrição do sistema de incentivos


MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS

• Agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinada atividade ou tarefa– “Manual do vendedor”– “Manual da telefonista”

• Recomendável quando há um número de funcionários nas funções especificadas que justifique seu uso

• Objetivos:– Melhor treinamento de um grupo específico do funcionários– Tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de

funcionários• Conteúdo:

– Tarefas básicas inerentes ao cargo– Sua interação com outros cargos da organização


MANUAL DENORMAS E PROCEDIMENTOS

• Descrevem as atividades que envolvem as diversas unidades• Detalham como as atividades devem ser executadas• Objetivos:

– Proporcionar uma execução uniforme dos serviços descritos– Atribuir às unidades organizacionais, competência para definir as orientações a

serem incluídas no manual

• Conteúdo:– Normas: indicação de quem executa (ou pode executar) os diversos

trabalhos do processo administrativo– Procedimentos: indicação de como são executados os diversos trabalhos

do processo administrativo– Formulários: definição dos documentos e sua forma de utilização– Fluxogramas: gráficos dos diversos procedimentos descritos


RECOMENDAÇÕES FINAIS

• O manual é elaborado para quem não sabe, ou tem dúvidas

– Deve conter todas as orientações necessárias, inclusive as óbvias

• Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou eletronicamente) para facilitar a atualização

• O manual não é um documento comum. Sua entrega deve ser feita pela própria gerência

• Atenção com a estética, inclusive redação e apresentação

• A elaboração do manual deve ser adaptada às características da organização

• O manual perderá sua utilidade se as mudanças forem transmitidas apenas de forma verbal, ele precisa ser atualizado


Problemas

Organizacionais


Problemas Organizacionais

Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo

hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa. ★ Empresa Excessivamente Organizada Problemas(“Isolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de staff; estrutura “amarrada” ...) Soluções(“Estudo dos manuais internos; elaboração de normas que dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...)

★ Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural Problemas (conflitos e política nociva; ineficiência e inveja; insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...) Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...)


Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...)

Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo: ...)

Nt = N (2n/2 + N – 1)

★ Coordenação Acumulativa:

Chefe

A LKJIHGFEDCB M



Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ...)

Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...)

★ Multicomando:



★ Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade Problemas (Congestionamento do poder de decisão, excesso de

problemas insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação de unidades organizacionais independentes no seio da organização; retardamento dos processos, causando transtornos e, conseqüentemente, prejuízos aos clientes ...)

Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...)



Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas ...)

Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da reestruturação das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas ...)

★ Conjugação de Atividades Divergentes:

Departamento de

Contabilidade

Supervisão Interna

Lançamentos Contábeis

Fiscalização e Supervisão sob a mesma chefia



Problemas (aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já “estourou” o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias...)

Soluções (processar a análise funcional / estrutural, “enxugar” a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias ...)

★ Excesso de Níveis Hierárquicos:



★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores”:

Problemas (alerta contra a incapacidade do Administrador; demora nas decisões; conflito entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e ociosidade da maioria dos assessores ...)

Soluções (rever quais assessorias são realmente necessárias ao desempenho da função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessárias...)

Administrador

R. Públicas

Marketing

Secretaria

Consultor

Jurídico

Imprensa

Auditoria

Gabinete

Comercial Operacional



★O Chefe do Chefe (Diretor do Diretor):

Problemas (uma da chefias fica ociosa; “briga” pelo poder; despesa desnecessária com uma das chefias ...)

Soluções (eliminar uma das duas chefias, após a verificação de qual delas é a mais importante para os objetivos da empresa ...)

Departamento de Recursos

Humanos

Divisão de Serviços Sociais



★ Outros Problemas de Natureza Diversa

• Estrutura organizacional obsoleta e antiquada• Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade

das políticas e diretrizes• Tolerância a incompetência• Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis• Incoerência entre o que foi planejado e o que está

sendo executado



★ Outros Problemas de Natureza Diversa

• Ausência de agregação de valor na execução dos serviços

• Uso inadequado da tecnologia da informação• Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as

substâncias• Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores

com excesso e outros ...• Falta de integração e sinergia entre os diversos

departamentos, entre outros



“Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, para

conhecer seus fatores constitutivos imprescindíveis,

assim como seu comportamento e suas

respectivas leis de interação.”

ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO



Compreende:

• Análise da Distribuição do Trabalho - identificar e criticar a carga de trabalho de cada área e pessoa

• Análise do Processamento do Trabalho - racionalizar o fluxo das várias fases do trabalho

• Análise das Operações e Postos de Trabalho - otimizar os movimentos realizados no trabalho e organizar o posto de trabalho



A B C D

Passos

Tarefa

AtividadeProcesso Exemplo:

Conferência de assinatura e de saldo, Debitar valor na conta, etc.Passos

Tarefas Pagamento de cheques, Recebimento de depósitos, etc.

Atividades Controle de Contas Correntes, Cobrança de Títulos, etc.

Tarefas seqüenciais (Ex.: coletar dados e tabular dados)Tarefas paralelas (Ex.: coletar dados capital e coletar dados interior)


ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

Deve Permitir:

• Diagnosticar eventuais tempos de ócio

• Identificar o equilíbrio entre a prioridade da tarefa e o seu tempo de realização

• Controlar a correspondência entre treinamento dos empregados e as suas tarefas

• Verificar o equilíbrio de distribuição de tarefas entre as áreas e entre as pessoas



Para isso deve-se:

• levantar as tarefas desenvolvidas por cada empregado

• levantar o tempo gasto em cada tarefa

• levantar/priorizar as atividades desenvolvidas pela área

• levantar/analisar o quadro de distribuição do trabalho



Q D T

•É a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por cada um dos funcionários na atividade total e individualmente.



Q D T - Objetivos•Identificar quais atividades consomem o tempo de cada um dos funcionários.

•Definir quem faz o quê.

•Definir quantas horas totais no período (dia/semana/mês) cada funcionário dedica ao trabalho.

•Definir a atividade mais importante.



Q D T - Objetivos•Identificar superposições nas tarefas desenvolvidas.

•Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho.

•Verificar se as pessoas possuem as qualificações e treinamento necessários para o bom desempenho de suas tarefas.



Etapas

Nome: João da SilvaÓrgão: Setor de ComprasCargo: Comprador Tempo Base: Dia

TAREFAS OPERAÇÕES TEMPO QUANTID. Verifico se o cadastro do está atualizado

00:05h 2

. Se não estiver, telefono para que este o atualize

00:15h 2

. Verifico a data do último fornecimento

00:02h2

. Etc.

. Relaciono todos os fornecedores que deverão cotar preço

00:20h

2. Remeto essa relação para digitação

00:02h2

. Confiro digitação 00:30h 2

. Etc. 3. ... .... ...

1. Consultar Cadastro de

Fornecedores

2. Emitir Pedido de Cotação

1. Registro das Tarefas Individuaisa) preliminar



Etapas1. Registro das Tarefas Individuais

b) definitivaNome: João da SilvaÓrgão: Setor de Compras Tempo Base:SemanaCargo: Comprador 12/03-16/03

Nº TAREFASFREQ DIA

FREQ SEMANA

TEMPO DIA

TEMPO SEMANA

1.Consultar Cadastro de Fornecedores

2 10 00:24h 02:00h

2. Emitir Pedido de Cotação 2 10 01:00h 05:00h3. Executar Tomada de Preços 3 15 02:00h 10:00h

4.Elaborar Mapa Comparativo de Cotação

1 5 01:00h 05:00h

5.Verificar Autorização de Fornecimento

2 10 00:24h 02:00h

6. ...07:24h 37:00h

Preparado por: Carlos RibeiroConferido por : Henrique CamposData: 19/04/2002

Observações Total



Etapas

2. Agrupamento das Tarefas em Atividades

Nº ATIVIDADES TAREFASConsultar cadastro de fornecedoresEmitir pedido de cotaçãoDigitar pedido de cotaçãoExecutar tomada de preçoVerificar o pedido de cotaçãoElaborar mapa comparativo de cotaçãoDigitar mapa comparativo de cotaçãoJulgar propostas

3. ... ...

1. Fazer Cotação de Preços

2.Fazer Mapa Comparativo de Cotação e Julgar Propostas



Etapas

3. Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho - QDT

Nº DenominaçãoTempo

SemanaTarefas

Tempo Semana

TarefasTempo

SemanaTarefas

Tempo Semana

Consultar cadastro de fornecedores (G)

2h

Emitir pedido de cotação (G)

5h

Executar tomada de preço (G)

10h

2

Fazer Mapa Comparativo de Cotação e Julgar Propostas

19hJulgar Propostas (G)

4h

Elaborar mapa comparativo de cotação (E)

5h

Digitar mapa comparativo de cotação (A)

10h

... ... ... ... ... ... ... ... ...147h 43h 37h 37hTOTAL

VilmaSecretária

1Fazer Cotação

de Preços 32h 5h

Verificar o pedido de cotação

(C)

Digitar pedido de

cotação (A)10h

ATIVIDADESSérgio Chefe

José Antonio Comprador

Tempo Semana

Tempo Semana

Tempo Semana

A Digitação 37h C Verificação 11h E Elab. mapas 30hB Prest. Inform. 21h D Compr. Emerg 5h F Atendim telef 10h

G Outros 33h

Características Operativas





FATOR TEMPO

• Está relacionado com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em sua execução.

• Deve existir uma relação direta entre a quantidade de tempo consumido na tarefa e a sua importância declarada na área.



Questões

FATOR TEMPO1. Quais as atividades que absorvem mais

tempo?

2. Quais as atividades que deveriam absorvem mais tempo?

3. As tarefas mais urgentes têm prioridade de execução?

4. Existe esforço mal empregado?



FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL

•Está relacionado com a perfeita adequação da mão de obra empregada nas tarefas e atividades em análise, contando com tal o cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o treinamento oferecido, o salário atribuído.

•


FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL

1. As aptidões dos empregados são utilizadas adequadamente?

2. Há tarefas simples executadas por titulares de cargos superiores?

3. Há indícios de necessidade de treinamento?

4. Os empregados estão familiarizados com as máquinas e equipamentos?

5. Há empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo?

6. Há empregados com tarefas não relacionadas entre si?

7. Há tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadas?



FATOR VOLUME DE TRABALHO

•Diz respeito a quantidade de trabalho que cada funcionário executa. Mais, ainda indica o nível de distribuição das tarefas e está relacionado com a própria especialização dos trabalhos.

•Quando uma tarefa é dividida entre vários funcionários, o processo de sincronismo nas tarefas deve ser perfeito sob pena de que um acabe prejudicando o outro, o que sempre provoca conflitos.



Questões

FATOR VOLUME DE TRABALHO

1. O trabalho está distribuído de forma adequada?

2. Há acúmulo de trabalho? Urgente?

3. Existe tarefa dispersa por vários executantes sem necessidade?

4. Qual o regime de execução dos trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?



Questões

FATOR CUSTO

•O desenvolvimento de qualquer tarefa na organização apresenta um custo, seja de elaboração, de produção ou de manutenção.

• Este salário pago se converte num total de horas que o funcionário coloca a disposição da empresa. E são estas horas que estão alocadas no QDT.



Questões

FATOR SIMPLICIDADE

1. O Trabalho está superespecializado?

2. Há duplicidade de trabalho?

3. Existe trabalho manual que possa ser automatizado?

4. Podem-se simplificar os formulários?

5. O layout permite um fluxo racional do trabalho?

6. Todas as tarefas são realmente necessárias?



FATOR RACIONALIZAÇÃO

•Este é, sem dúvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor e com menos custo a mesma tarefa.

• Portanto, o analista deve estar atento, durante todo o trabalho desenvolvido, a aspectos tais como:



1. Distribuição física inadequada;

2. Uso de formulários complexos e que não foram alvos de análise;

3. Uso de máquinas e equipamentos antigos e que causam constantes problemas;

4. Desenvolvimento/execução de muitas tarefas manuais que poderiam ser mecanizadas;

5. Complexidade excessiva das rotinas exigindo análise maior, como sistema ou subsistema.



Conclusões: •A partir de todos os comentários traçados nas etapas anteriores, deve ser montado um novo QDT que apresente a melhor forma possível de solução do problema.

•Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os analista e, posteriormente, com todos os envolvidos na área alvo de estudo.

•No momento em que se efetuem as modificações, todos os componentes ou afetados por elas deverão estar plenamente de acordo e conscientes de que essa é a melhor alternativa possível. Caso contrário o estudo será um fracasso.


Método de Melhoria Continua -PDCA


Introducão

• Criado por Walter A. Shewhart

“Ciclo de controle estatísco do processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer

processo ou problema”


Introdução

• Popularizado por W. Edwards Deming

• Desenvolvimento do Shewhart PDCA Cycle

• O método de melhorias PDCA é um instrumento valioso de controle e melhoria de processos.


Definições do PDCA

• Insere qualidade ao produto final;

• Caminho para se atingir a meta;

• Não existe metodologia PDCA sem definição de uma meta a ser atingida.


O Ciclo


O ciclo

• O PDCA é um modelo dinâmico

• Vantagens:– Reducão de custos– Aumento da produtividade

• Possui espírito de melhoria contínua


Processo de evolução


Utilização

• Estabelecimento de metas de melhoria.

• Resolucão de problemas críticos (gerenciamento de rotina)


Padronização

Diretrizes da alta administração

Ação corretiva

Revisão periodica dos problemas crônicos

Problema crônicos prioritarios

Metas

Mantém

Melhora


Módulo Plan

• Planejar

• O mais importante

“É estipular objetivos e determinar programas e procedimentos para o alcance desses objetivos”


Questões que devem ser respondidas

• Qual é o objetivo?

• Quem será envolvido no processo?

• Qual será o prazo para efetivação do plano?

• Quais serão os recursos a serem gastos?

• Quais serão os dados a serem coletados?


Módulo Do

• Executar

• Os objetivos do plano de ação são postos em prática

• Enquanto planejamento é voltado para eficácia a etapa execução é voltada para eficiência


Módulo Do

• Duas etapas:– Etapa de treinamento– Etapa de Execução da ação


Etapa de treinamento

• Divulgação do plano a todos os funcionários

• Realização de reuniões participativas

• Apresentação das tarefas, a razão delas e os responsáveis por elas.


Etapa de Execução do plano

• Realizações de treinamento

• Verificações periódica no local onde esta sendo aplicado e controle do processo

• Todas as ações devem ser registrados, para alimentar a etapa seguinte (CHECK)


Módulo check

• Verificar

• Uma das fases mais importante

• Deve examinar quais ações obtiveram os melhores resultados e quais não alcançaram a eficácia desejada


Questões que devem ser levantadas

• Qual a eficácia das ações frente aos objetivos iniciais?

• Qual o grau de desvio das ações estipuladas inicialmente?

• Os problemas detectados podem ser superados?• As ações foram eficazes o suficente para se

estabelecer um padrão?


Módulo ACT

• Atuar, padronizar

• As ações devem ser baseada na fase anterior

• O processo consiste em elaborar um novo padrão ou alterar o já existente.


Questões fundamentais para a padronização

• O que fazer?

• Quem devera executar?

• Quando, Onde e Como deve ser executada?

• POR QUE essa tarefa deve ser executada?


Formatos dos padrões• Descritivo

– Elaborado com formato textual

– Contém os itens citados

• Esquemático– Apresentado em forma de fluxograma e figuras

– Demonstração clara dos resultados


Procedimentos finais

• Divulgação ampla dos novos padrões na empresa

• Reeducação e treinamento dos funcionários

• Comunicação deve ser clara, expondo as razões das mudanças

• Os padrões devem ser acompanhados regularmente


Como Manter?

• Aplicação do processo de Melhoria continua utilizando o método e melhorias PDCA

• Iniciando o ciclo do SDCA, para manutenção do objetivos alcançados.


FIM!!

• É pessoal, chegou a hora da despedida, ultima aula de OSM, ultimo conteúdo..PASSOU RÁPIDO, NÉ!!

• Agora é com vocês...aproveitem este material, não apenas para estudar para a prova, use na vida profissional. Este material é de vocês.

VALEU!!

Organização, Sistemas e Métodos Introdução

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