UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SOCIOECONÔMICO

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Kalinka Sansonowicz Cândido

ORGANIZAÇÕES E A SOCIEDADE DO CANSAÇO

Florianópolis

2019

Kalinka Sansonowicz Cândido

ORGANIZAÇÕES E A SOCIEDADE DO CANSAÇO

Trabalho de Curso apresentado à disciplina CAD 7305 como

requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em

Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina.

Enfoque: Monográfico – Artigo

Área de concentração: Recursos Humanos

Orientador(a): Prof.ª. Dra. Gabriela Gonçalves Silveira

Fiates

Florianópolis

2019

Kalinka Sansonowicz Cândido

ORGANIZAÇÕES E A SOCIEDADE DO CANSAÇO

Este Trabalho de Curso foi julgado adequado e aprovado na sua forma final pela

Coordenadoria Trabalho de Curso do Departamento de Ciências da Administração da

Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 02 de junho de 2019.

________________________

Prof. Márcia Barros de Sales

Coordenador de Trabalho de Curso

Avaliadores:

________________________

Profª. Gabriela Gonçalves Silveira Fiates, Dra.

Orientadora

Universidade Federal de Santa Catarina

________________________

Profª. Joana Stelzer, Dra.

Avaliadora

Universidade Federal de Santa Catarina

________________________

Profª. Renata de Martins Faria Vieira Heis,

Avaliador

Universidade Federal de Santa Catarina

Dedico este trabalho aos meus pais,

Onice e Aldo, com muito amor e

gratidão, por tudo que fizeram e

abdicaram por mim ao longo da

minha vida. Espero poder ter sido

merecedora do esforço dedicado

por vocês.

AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha família, especialmente aos meus pais, Aldo, Onice e à minha irmã

Kaísa, por serem meu incentivo, porto seguro e terem sempre um toque de responsabilidade em

todas as coisas boas que acontecem na minha vida. Tenho a melhor família do mundo.

À minha orientadora, Profª. Dra. Gabriela Gonçalves Silveira Fiates, que embarcou

comigo nessa proposta de pesquisa e com quem tive grande suporte com suas correções e

incentivos, sempre me tranquilizando e acreditando em mim e no meu trabalho.

Às empresas em pesquisa que compartilharam de suas práticas sempre com muita

receptividade e interesse acreditando que este estudo pudesse promover novas perspectivas de

gestão.

Aos meus amigos de turma, que durante toda a graduação foram grandes parceiros e

fundamentais nessa jornada de aprendizado, proporcionando sempre dias mais leves e

momentos inesquecíveis.

A todos os demais amigos, que são também como família, nos quais sempre pude

encontrar apoio, compreensão, carinho, cumplicidade e momentos muito especiais em diversas

fases da minha vida.

Enfim, a todas as pessoas que contribuíram de alguma forma e acreditaram na realização

deste trabalho.

São tempos difíceis para os sonhadores.

(Amélie Poulain, 2001)

RESUMO

Este artigo teve como objetivo refletir sobre o papel das organizações na Sociedade do

Cansaço descrita por Han (2015). A qual tem como suas principais características a proliferação

de um imperativo positivo de poder ilimitado que impele os sujeitos dessa sociedade a uma

obsessão por desempenho capaz de autoagressão que leva ao esgotamento extremo do

indivíduo, resultando em doenças psicológicas e até mesmo Síndrome de Burnout. Trata-se de

uma pesquisa descritiva e qualitativa, baseada em análise de artigos e livros no estudo de casos

múltiplos, realizado em três empresas de tecnologia certificadas como melhores empresas para

se trabalhar pela instituição Great Place To Work (GPTW) no ano de 2018. A análise demonstra

que as organizações têm papel central na vida dos indivíduos e diante da ausência de equilíbrio

entre trabalho e vida social, faz-se premente revisão do modelo de gestão e dos mecanismos de

controle do cansaço em vigor.

Palavras-chave: Sociedade do Cansaço; Autoeficácia; Bem Estar e Qualidade de Vida no

Trabalho; Desempenho.

ABSTRACT

This article aims to reflect about the organizations role belonging to the Burnout Society

described by Han (2015). Its main characteristics are the proliferation of a positive imperative

of unlimited power that impels the subjects of this society to an obsession for performance

capable of self-harm that leads to the extreme exhaustion of the individual, resulting in

psychological illnesses and even Burnout Syndrome. This is a descriptive and qualitative

research, based on analysis articles and and multi-case study carried out in three technology

companies certified as best companies to work by the institution Great Place To Work (GPTW)

in 2018. The analysis allowed us to point out that organizations play a central role in the life of

individuals and realize that there is an absence of a balance between work and social life, what

requires to review the current management model and mechanisms to identify exhaustion and

stress of work.

Keywords: Burnout Socieaty; Self-efficacy; Welfare and Quality of Life at Work;

Performance.

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1 INTRODUÇÃO

Foi no contexto da Revolução Industrial, que a administração passou a ser vista e tratada

de forma científica. Impulsionando estudos a se basearem na observação e experimentação em

função das diversas transformações que surgiram nos modelos de produção. Mudanças as quais,

afastava o controle dos produtores aos processos, se utilizava do coletivo e iniciava o sistema

de compra e venda de força de trabalho, e que instigaram a racionalização do trabalho (MATOS;

PIRES, 2006; BONOME, 2009).

Frederic W. Taylor (1856 – 1915) deu início aos estudos com a Teoria da Administração

Científica em 1903, a qual enfatizava as tarefas, buscando métodos racionais e padronizados

que maximizassem a produtividade (BONOME, 2009). Descrevendo o homem econômico, o

indivíduo que respondia ao incentivo econômico e que, para além disso, este devesse estar sob

comando de gerência para que atingisse a eficiência (MATOS; PIRES, 2006). Em paralelo, e

seguindo o mesmo pensamento sobre os objetivos e o indivíduo, Henri Fayol apresentava

teorias com enfoque na administração geral, as quais seriam uma orientação às atividades

básicas da administração com o POC3 (Planejar, Organizar, Coordenar, Controlar e Comandar)

(SOUZA, 2009).

A partir de 1909, durante a crise política alemã, autores como Weber e Merton,

difundiram a Teoria Burocrática, como um modelo de poder funcional e político para a

eficiência (TRAGTENBERG, 2006). A ênfase era apontada para a estrutura e tinha o sujeito

como homem organizacional. Aquele que não agia por seus motivos pessoais, mas por

pertencimento a organização. Segundo Motta (1978), conformado, o mesmo "não é nem mais

nem menos do que a própria organização e a sociedade organizacional".

Com a quebra da bolsa de valores de Nova Iorque em 1929, teorias com diferentes

ênfases ganharam força, em função da necessidade de reparar a desumanização do trabalho dos

métodos rígidos da Teoria Clássica, os quais não eram suficientes para recuperar as

organizações da crise que se firmava (SOARES, 2015). Mais atenta a satisfação dos indivíduos,

a Administração das Relações Humanas, percebeu que o homem era mais complexo do que o

imaginado. Por possuir motivações e ser social além das organizações de trabalho, sendo este

impactado por valores, sentimentos e atitudes capazes de influenciar no desenvolvimento

organizacional. (RAMOS, 1984)

Em 1951, a Teoria Sistêmica, inspirada pela Teoria Geral dos Sistemas de Bertalanffy,

revelava através de autores como Likert, Kahn e Wolfe, mais um modelo de estruturação das

organizações que passaram a ser percebidas como um sistema aberto formado por grupos. De

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acordo com Motta (1971, p.23), "os grupos são ligados por indivíduos em posições-chave" e

sendo assim, o sujeito foi definido como funcional, devido à relevância dada ao papel

desempenhado. De modo que seu papel dentro do sistema é mais importante do que o próprio

indivíduo.

Com a retomada da reflexão sobre o indivíduo, surge como um desdobramento da

Teoria das Relações Humanas, a partir de 1957, a Teoria Comportamental. Introduzida por

autores como Simon e McGregor, que, trouxeram a ideia de que para além do homem social,

haviam múltiplas necessidades, sentimentos, atitudes e comportamentos dos integrantes dos

ambientes, seus sistemas e a auto-realização como fatores de motivação. Assim, o indivíduo

era definido como homem complexo, considerando que é através dessas múltiplas facetas, que

em todos os níveis hierárquicos, todos os participantes tomam decisões (BULGACOV;

CASTIGLIA, 2003; MOTTA; VASCONCELOS, 2005).

A partir da globalização do mercado, surgem na década de 90 as Novas Abordagens,

enfatizando a necessidade de que além de eficiência e eficácia, as organizações deveriam gerar

competitividade. Kaplan, Norton, Senge e Hammer apresentaram modelos que se baseavam em

operar de forma integrada, com agilidade, com disponibilidade de informação, e exaltando que

o maior capital seria o intelectual (ALMEIDA, 2003). Nesse cenário, Carvalho (2016, p.05)

afirma que a globalização foi responsável por reverberar os preceitos do neoliberalismo, que

"enquanto instrumento ideológico foi utilizado para tentar contornar a crise de competitividade"

e que assim, alteraram significativamente as relações econômicas, sociais e políticas.

O Neoliberalismo alastrou consigo o que Byung-chul Han (2015) chama de um discurso

de uma positividade exacerbada. A qual cada vez mais se distancia de toda a negatividade da

sociedade disciplinar promovida pelas teorias apresentadas anteriormente. Negatividade essa,

que controlava e limitava o acesso à informação, ao espaço e que tinha como verbo nominal

dominante o "não-ter-o-direito". Já com a positividade, o "poder ilimitado" passa a ser então, o

verbo nominal do século XXI. Reforçado por plurais coletivos como "yes, we can", esse

pensamento é verificado também na Psicologia Positiva, como evidência de uma proposição de

autoeficácia (BANDURA; AZZI, 2008).

Assim, Han (2015, p.29) declara que o sujeito "está livre da instância externa de domínio

que o obriga a trabalhar ou que poderia explorá-lo. É o senhor soberano de si mesmo", aquele

que sem mais limitações, sendo empresário de si, pode chegar onde quiser, desde que ele

trabalhe para isso, e por isso, é reconhecido como sujeito do desempenho. O indivíduo se

transforma, nesse contexto, em fruto da Sociedade do Cansaço, termo cunhado por Han (2015)

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para representar essa sociedade que com o discurso positivo, influencia os indivíduos à

autoagresssão do cansaço e esgotamento excessivo causada pela obsessão pelo desempenho.

A presente pesquisa tem como objetivo então, compreender o papel das organizações

na gestão dos indivíduos da sociedade do cansaço. A qual se faz relevante, considerando a

ausência de pesquisa na área de Administração sobre o tema, o qual já é referência de estudos

por outros campos, como a psicologia, antropologia, filosofia. E que assim como nas demais

teorias da Administração, contempla a análise da relação da tríade: indivíduo, organização e

sociedade.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Considerando o objetivo de pesquisa apresentado, serão abordados a seguir, os

conceitos de Sociedade do Cansaço, bem como a influência das organizações sobre o indivíduo

e o ambiente neste contexto.

2.1 BURNOUT SOCIETY - A SOCIEDADE DO CANSAÇO

A globalização teve grande impacto na intensificação e nas mudanças substantivas do

capitalismo (DELUIZ, 2004). Com a acentuada internacionalização, integração e deslocamento

dos mercados, alteraram-se também as forças produtivas, impactando a vida social, a vida

cotidiana e as formas de pensamento como um todo (TEIXEIRA; PIRES, 2001; MARTINS,

2011).

No âmbito da Administração, esse fenômeno acarretou no afastamento das certezas e

do raciocínio lógico da gestão para a era da imprecisão, em razão de um infinito de novas

possibilidades. A globalização influenciou também na competição intercapitalista, com a

desregulamentação de economias, assim como demandou novas formas de estruturação e

pressionou a flexibilização organizacional (FIATES, 2001; DELUIZ, 2004). Da mesma forma,

para o indivíduo, intensificou a especialização do trabalho, trouxe a precarização e a

informalização do mesmo. Resultando em uma realidade na qual o homem em si,

multiqualificado, polivalente, tem o seu conhecimento e seu esforço próprio, cada vez mais

como o fator decisivo no século XXI (STEWART, 1998; DELUIZ, 2004).

É nesse contexto de globalização que o filósofo germano-coreano e docente da

Universidade de Berlim, Byung-Chul Han retrata a configuração do sujeito do desempenho na

Sociedade do Cansaço em seu livro, A Sociedade do Cansaço (2015), intitulado originalmente

como Burnout Society. O autor promove a reflexão sobre essas mudanças socioculturais e a

implicação dessas aos sujeitos contemporâneos a partir de uma análise sobre uma “nova

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paisagem de enfermidades” - depressão, o transtorno de déficit de atenção, síndrome de

hiperatividade (TDAH), o transtorno de personalidade limítrofe (TPL), a síndrome de burnout

(SB), entre outras - neste período (OLIVEIRA, 2015). Cobarnezi (2018, p.335) afirma ser "uma

forma precisa de transmitir para o público leitor o aspecto tenebroso da valorização de

indivíduos inquietos e hiperativos que se arrastam no cotidiano produtivo realizando múltiplas

tarefas."

Han (2015) descreve que essas patologias, são a consequência de um imperativo de

positividade que rege a Sociedade do Cansaço: o poder ilimitado como verbo modal do sujeito

do desempenho. O discurso da gestão instiga o sucesso fácil, o ganho imediato, a esperteza dos

melhores e apresentam um eu ideal, que representa aquilo que o indivíduo deve alcançar ou ser

para se sentir completo e realizado (GAULEJAC, 2007). Tendo os seres humanos como

agentes das suas próprias vidas. De que com empenho esses são capazes de influenciar

comportamentos ao alcance de objetivos desejados (BANDURA; AZZI, 2008). Dentro dessa

teoria positiva de agência, o verbo do sujeito de desempenho é apresentado como autoeficácia.

Definida por Bandura e Azzi (2008) como a crença que o indivíduo possui a respeito da sua

capacidade de realização de uma ação pretendida e alcance de um objetivo almejado. Do quanto

o indivíduo acredita ter poder de controle sobre si e sobre o meio ambiente.

Para Salvetti e Pimenta (2007) esse construto é proveniente de quatro fatores de

influência: realizações pessoais, em que o indivíduo baseia sua chance de sucesso em

experiências próprias e os ganhos tendem a se generalizar para diversas situações; a observação

de experiências, quando observado alguém que obteve sucesso em algo, há a tendência de que

o observador compreenda que também é capaz do mesmo resultado; a persuasão verbal, de

modo que o sujeito se sinta estimulado a encarar desafios que acredite ser algum tipo de

superação própria; e respostas emocionais, que dependendo da situação, seja estressantes, de

desgaste, de relaxamento, são capazes de distorcer a percepção de autoeficácia negativa ou

positivamente. Dessa forma, a autoeficácia define como o indivíduo irá agir, quanto esforço irá

fazer, por quanto tempo e se desistirá do esforço ou não em alguma situação. E quanto maior a

crença do indivíduo sobre o seu poder de controle e capacidade de realização de objetivos,

maior a sua autoeficácia (BANDURA; AZZI, 2008).

Assim, o sujeito neoliberal, empresário de si mesmo e responsável pelo seu próprio

sucesso, quando somado a essa positividade, é capaz de exercer uma violência de exaustão da

superprodutividade, do superdesempenho, da supercomunicação, levando a um sufocamento

frente à demasia (FOUCAULT, 2004; HAN, 2015; MENDES, 2018). Essa violência que é

causada não pelo estranho, mas pelo igual, pelo próprio indivíduo, ocorre então, de forma

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invisível e inacessível em uma percepção direta (MENDES, 2018). Assim, desaparece a

alteridade da violência, que era identificável nas sociedades anteriores, de quando a figura

externa permitia causar estranhamento e rejeição (BAUDRILLAD, 1992).

Yes, we can (Sim, nós podemos) - slogan de candidatura do presidente Barack Obama,

assim como o dizer de que "Ser feliz não é acreditar que não precisamos mudar, é perceber que

podemos" de Achor (2012, p.31) em seu livro o Jeito Harvard de Ser Feliz, e a positivação do

"tu podes", evidente no filme Cisne Negro, demonstram esse plural coletivo que reafirma a

busca incessante pela performance e desempenho até a autodestruição como a incorporação

desses enunciados de positividade (HAN, 2015; COBARNEZI, 2018). Dessa forma, segundo

Han (2015), esse imperativo é muito mais eficiente que a negatividade do dever freudiano, pois

"é capaz de extrair toda a potência e eficácia insuspeitas ao próprio sujeito, ainda que o custo

da autossuperação possa ser a autosupressão" (COBARNEZI, 2018, p.336). E sendo assim, a

ausência de uma figura dominadora não leva a liberdade, "ao contrário, faz com que a liberdade

e coação coincidam" (HAN, 2015, p.29). E assim, a autoeficácia tem sido evidenciada como

estabelecedora de uma relação negativa com o burnout, de modo que o sujeito é ao mesmo

tempo o senhor, soberano, agressor de si mesmo e também vítima. É o definidor das metas e o

protagonista em superá-las e sendo assim, nunca está grato (HAN, 2015; RODRIGUEZ;

CARLOTTO; CÂMARA, 2017).

É com essa falta de negatividade, que Han (2015) afirma que a sociedade atual, não é

mais aquela sociedade disciplinar de Foucault, a qual possuía sujeitos da obediência e a

sociedade do controle, com instituições disciplinadoras, que descreviam o normal e o anormal.

O autor declara que essa teoria foucaultiana é insuficiente para explicar as mudanças

patológicas e posicionamento dos sujeitos do século XXI, pois há muita negatividade no verbo

modal "não-ter-o-direito", na proibição e na coerção. Assim, "a sociedade disciplinar gera

loucos e delinquentes. A sociedade do desempenho, ao contrário, produz depressivos e

fracassados" (HAN, 2015, p.25).

Dessa forma, os infartos psíquicos e da alma irrompem quando o sujeito do

desempenho, que carrega o imperativo de poder ilimitado, "não-mais-pode-poder", quando está

saturado pela batalha de ter de ser ele mesmo e resulta em autoacusação destrutiva e

autoagressão (HAN, 2015). Efeito que passa a ser possível quando se crê que nada é impossível

(HAN, 2015).

Para Han (2015), a Sociedade do Cansaço demonstra a continuidade de um nível do

inconsciente social desejo de maximizar a produção. Para a sua conquista, o paradigma da

disciplina se utilizava da negatividade da proibição e do controle, o que acabava assim, em certo

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nível, bloqueando a produtividade. O poder, positivado entre os sujeitos do desempenho,

porém, não cancela o dever. O sujeito se mantém disciplinado. A ruptura está em acreditar que

o poder eleva o nível de produtividade e liberta (HAN, 2015).

O excesso de positividade está também no excesso de estímulos, de informações,

impulsos e de sobrecarga de trabalho. Nietzsche (2000) chama isto de Intranquilidade Moderna,

em que da falta de tranquilidade, os ativos, intranquilos, hiperativos, em nenhum outro tempo,

valeram tanto. E o indivíduo, empresário de si, há de satisfazer e aderir profundamente aos

estímulos, diante de que há uma preocupação em sobreviver ao mercado em que tudo é líquido,

efêmero, instável e nada garante subsistência (HAN, 2015; BAUMAN, 2001; GAULEJAC,

2007). Esses elementos fragmentam e destroem a atenção, comprimindo o indivíduo a

desenvolver técnicas de tempo e atenção, para satisfazê-los: sê-lo multitarefa (HAN, 2015).

Desenvolver tal habilidade desloca a atenção profunda para a hiperatenção. A qual não admite

o tédio, o aprofundamento contemplativo, o ser, fatores importantes para o processo criativo.

"Pura inquietação não gera nada de novo. Reproduz e acelera o já existe" (HAN, 2015, p.34).

Para, além disso, incapaz de se desvincular do trabalho, o indivíduo está a todo o

momento conectado. Perde-se o momento para descansar, repousar, e também os dons de ver,

escutar, falar, pensar, escrever, conhecer a si mesmo e perceber as alteridades do mundo à sua

volta através da contemplação e do ócio (COSTA; NOYAMA, 2017). Essa falta de

sensibilidade às diferenças as neutraliza e eleva à inibição dos afetos, a despersonalização, ao

isolamento do indivíduo e um modo de vida vazio e sem sentido (COSTA; NOYAMA, 2017;

HAN, 2015).

A inspiração do cansaço de Han (2015, p. 73), de que "o menos do eu se expressa como

um mais para o mundo" deixa de ser eficiente quando o sujeito do desempenho, vazio, e cansado

de ser o ele mesmo, baseado no eu ideal, deixa de cumprir com as necessidades da organização.

Ele não é mais criativo e também não satisfaz as práticas organizacionais que incentivam a

individualidade - em busca de desempenho por meio de competição e diferenciação - e que ao

mesmo passo, também insistem na participação do indivíduo com o grupo, da cooperação e que

pertença ao time, ao coletivo (GAULEJAC, 2017). Handke (1989, apud HAN, 2015) descreve

que o sujeito, encontra no cansaço a sua salvação, em seu cansaço translúcido, o qual permite

o olhar profundo do qual a multitarefa não permite. E assim, desvanece o ritmo de economia

eficiente e aceleração.

A partir da compreensão psicológica, filosófica e sociológica da Sociedade do Cansaço

obtida neste tópico (apêndice A), faz-se interessante para a Administração o estudo teórico das

evidências de gestão dessa sociedade, o qual será apresentado no tópico a seguir.

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2.2 GESTÃO EM TEMPOS DE BURNOUT

Como resposta ao contexto da realidade da Sociedade do Cansaço, as organizações têm

se atentado a promoverem novas práticas que ofereçam suporte aos "talentos organizacionais".

Cientes das grandes demandas aos empregados, da conscientização das leis trabalhistas, bem

como, reconhecendo que os colaboradores são um ativo intangível para a organização e que

deles dependem para se assegurar competitivamente no mercado (MEISTER; WILLYERD,

2014; PRETO, 2016; FERREIRA; DIAS, 2017; SAMPAIO; JUNIOR; OLIVEIRA, 2019). Para

além disso, o indivíduo é visto também como a imagem da organização e assim, passa a haver

uma preocupação na satisfação e em compreender os fatores motivacionais dos colaboradores

para que esses se alinhem à concretização dos objetivos estratégicos organizacionais (HILION,

2011; SAMPAIO; JUNIOR; OLIVEIRA, 2019). Sendo assim, Meister e Willyerd (2014)

afirmam que conquistarão vantagem competitiva as organizações que utilizem práticas

inovadoras de gestão de pessoas.

Diante do fato que o indivíduo passa a maior parte do seu tempo trabalhando, é

importante que esse se sinta bem enquanto desempenha o seu trabalho (SAMPAIO; JUNIOR;

OLIVEIRA, 2019). E sendo assim, o interesse pelo Bem-Estar no Trabalho (BET) e pela

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem evoluído entre pesquisadores e gestores (HILION,

2011, FERREIRA; DIAS, 2017; SAMPAIO; JUNIOR; OLIVEIRA, 2019). Ambas as

propostas, são conjuntos de ações e práticas que buscam satisfazer as necessidades e a

realização dos desejos dos indivíduos através de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas

e estruturais no ambiente organizacional (FERREIRA; DIAS, 2017; SAMPAIO; JUNIOR;

OLIVEIRA, 2019). Assim, faz-se relevante a revisão teórica desses programas que têm sido

aplicados como redutores dos efeitos da Sociedade do Cansaço.

De acordo com Araújo (2011), a Qualidade de Vida no Trabalho define o bem-estar do

indivíduo através do compartilhamento de valores entre os colaboradores de uma organização.

Estes buscam através de um conjunto de estratégias, promover e manter a satisfação dos

indivíduos, melhorar as condições de trabalho, oferecer compensações adequadas, segurança e

desenvolvimento, promovendo a integração social dentro e fora da organização bem como

buscar equilibrar o trabalho e a vida pessoal dos indivíduos (SILVA; TOLFO, 1999; ARAÚJO,

2011). “Empresas inteligentes cultivam esses ambientes de trabalho porque, cada vez que os

funcionários vivenciam uma pequena descarga de felicidade, eles se predispõem à criatividade

e à inovação” (ACHOR, 2012, p.51) e assim, a eficiente gestão dos recursos humanos é vista

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como essencial para um seguro, lucrativo e bom desempenho, que encaminham a organização

para o sucesso e prosperidade (HILION, 2011).

Quandt, Bezerra e Ferraresi (2015) descrevem que organizações inovadoras têm

implementado práticas de uma cultura favorável à autonomia, à liberdade de tentativas e falhas,

o estímulo da experimentação e da criatividade, liberdade para desenvolvimento de projetos

inovadores, a aceitação do comportamento e atuações de forma diferente na busca por novas

soluções, a estruturação de poucos níveis hierárquicos, ambientes que favorecem o intercâmbio

de ideias, a utilização de equipes multidisciplinares, a valorização da diversidade no momento

de recrutamento, o estímulo da confiança, flexibilidade e colaboração, entre outras (QUANDT;

BEZERRA; FERRARESI, 2015). Em contrapartida é exigido do colaborador "capacidade de

diagnóstico, de solução de problemas, capacidade de tomar decisões, de intervir no processo de

trabalho, de trabalhar em equipe, auto-organizar-se e enfrentar situações em constantes

mudanças" (DELUIZ, 2004, p.1).

Baseado nesses quesitos, empresas elaboram planos como a flexibilização do horário de

trabalho na empresa Kraft, que além de horário flexível de chegada e saída dos colaboradores

e home office, também implementa a Sexta Flex, plano que permite a cada duas semanas os

colaboradores terem suas sextas-feira livres, descontando as horas de banco de horas. Na

Bristol-Myers Squibb, que possui um plano com a mesma intenção, durante o verão, não é

necessário a reposição das horas. Na Google, esse plano se estende a todos os dias da semana,

com o ideal de que todos gerem as suas próprias carreiras e de que o foco seja na conquista dos

objetivos e não nos processos e em quando eles são conquistados (VAZ, 2016). Enquanto na

empresa Basecamp (antiga 37Signals), famosa empresa de tecnologia, e que tem um dos seus

sócios como autor do livro It Doesn’t Have to be Crazy at Work (Traduzido como Reinvente a

Sua Empresa), dissemina a sua política de limitar com rigidez o trabalho de seus colaboradores

a uma carga horária de 32 horas por semana, que pode ser disposta em quatro dias da semana,

para que melhore o balanço entre vida pessoal e trabalho e assim haja melhor foco, melhor

utilização do tempo e redução de erros no trabalho (SAHADI, 2018).

No Brasil, a empresa Unilever, utiliza a prática já disseminada em outras empresas, de

job sharing (compartilhamento de trabalho). Com jornada semanal de apenas três dias na

semana, com o compartilhamento de uma função entre mais de um colaborador. Esses

colaboradores, possuem um dia da semana livre de folga e além disso, já têm fixados também

como folga, o final de semana e às sextas-feiras. Seguindo o intuito de que com mais tempo

para vida social, o colaborador esteja mais feliz e mais engajado quando na empresa (VITORIO,

2019).

17

O Bem Estar, por sua vez, é a interpretação subjetiva da qualidade de vida.

(GIACOMONI, 2004). Trata-se do funcionamento global positivo do indivíduo, o qual

contempla fatores como a "vitalidade, o funcionamento cognitivo e social ou a própria

percepção de saúde física e psicológica" (ARAÚJO, 2011, p.05). Sendo assim, há três esferas

do Bem Estar a serem consideradas, sendo elas: o Bem Estar Subjetivo, que aborda o estado

subjetivo de felicidade, prazer e satisfação da vida do indivíduo, o Bem Estar Psicológico, que

considera a saúde mental e o potencial de desenvolvimento do indivíduo e o Bem Estar no

Trabalho, afetado pelas duas anteriores, que compreende os vínculos positivos que o indivíduo

estabelece com o ambiente de trabalho. (PASCHOAL; TAMAYO, 2008; SIQUEIRA;

PADOVAM, 2008; ARAÚJO, 2011). Os vínculos, por sua vez estão atrelados a integração de

três fatores definidos por Padovam e Siqueira (2008, p. 206) como "satisfação no trabalho,

envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional afetivo".

De acordo com Farsen et. al (2018) o ambiente laboral é responsável pelo bem estar no

trabalho, tal que este seja capaz de promover o equilíbrio dos fatores que o definem. Ainda

assim, Cubas e Figueiredo (2015) descrevem que muitas organizações utilizam o bem-estar

como premiação pelo bom desempenho, e não para a promoção do mesmo. Nesse sentido, que

a França tem pressionado as organizações, através de lei trabalhista, a tomarem medidas que

limitem o trabalho ao ambiente de trabalho e possibilitem um desligamento da obsessão do

indivíduo pelo mesmo durante seu período de folga, com práticas similares à da Volkswagen e

Daimler de bloquearem os e-mails de trabalho durante os períodos de férias. (CÂNDIDO;

SOUZA, 2017)

Organizações como Google, Target e Marinha dos Estados Unidos, têm utilizado a

meditação como estratégia de redução do estresse (CÂNDIDO; SOUZA, 2017). De acordo com

Reitz e Chaskalson (2016), a técnica de meditação Mindfulness (Atenção Plena), considerada a

última tendência nas organizações, tomou essa fama diante de que os praticantes passam a ficar

mais atentos e, portanto, mais focados, concentrados e resilientes, de modo que os praticantes

se sintam mais eficazes com seu desempenho.

Nunes e Muller (2015), descreve a técnica como a capacidade de atingir consciência

plena no presente, com o intuito de que através de treinamentos com técnicas ou exercícios

meditativos e psicoeducativos, obtenha-se um estado mental capaz de preservar a mente sob

considerável capacidade de autocontrole e consequentemente, capaz de promover o bem estar,

desenvolvimento pessoal e a melhoria da produtividade do indivíduo.

No entanto, Silva e Tolfo (1999) consideram que todos esses padrões explícitos de

qualidade de vida nas organizações são a manifestação objetiva da cultura organizacional. E

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diante de que essa permeia a Sociedade do Cansaço, há de se considerar a ressalva de Aguiar

et al. (2017), de que a cultura organizacional é também um preditor do desenvolvimento do

estresse no trabalho e da síndrome de burnout, a qual embora possa contribuir promovendo um

sentimento de acolhimento, pode corroborar para o desencadeamento patológico. Mintzeberg,

Ahlstrand e Lampel (1998) ressalta que quanto maior a intensidade da cultura, maior pode ser

o grau de ilusão da consciência de seus integrantes. Revelando a fragilidade da mesma, diante

de que para Freudenberger (1974) o burnout ocorre como conseqüência das expectativas não

cumpridas, da perda de um ideal, somado ao estresse.

Castro e Zanelli (2007) descrevem que anterior ao burnout há um processo de desilusão.

Que se desenvolve de modo que todos os ideais e as altas expectativas construídas no início do

trabalho, quando confrontadas com a realidade organizacional, e não se alinham, causam

frustração, fracasso, falta de sentido, perda de comprometimento, como sintomas de burnout.

Farsen et. al (2018), trazem a ressalva de que embora Qualidade de Vida e Bem Estar

no trabalho sejam utilizados como apoio um ao outro para suas definições, ambos não definem

a Felicidade no trabalho. Que é determinado como um estado psicológico em nível superior e

diferente, que está relacionado a sentimentos positivos estáveis, mas que pode ter a sua

percepção impactada pela QVT e BET. Esses três construtos, complementares entre si, são

considerados fundamentais e devem ser promovidos em conjunto para o estabelecimento de

uma organização saudável, como ilustrado na Figura 1 a seguir.

Figura 1 - Qualidade de vida, bem-estar e felicidade, elementos fundamentais para a construção de organizações

saudáveis.

Fonte: Farsen et. al (2018).

Sendo assim, tendo em vista que tanto a QVT, como BET e a abordagem de Felicidade

no trabalho focam no indivíduo e na melhoria das condições do trabalho, como justificar que

em contrapartida as organizações tenham como real interesse o aumento da produtividade

desses indivíduos? Nesse sentido, é possível garantir que essas iniciativas estejam de fato

19

contribuindo para a saúde do colaborador? Nesse contexto, emerge a reflexão sobre o modo

que as organizações estão contribuindo para minimizar os efeitos sobre os sujeitos do

desempenho na Sociedade do Cansaço. Com base nessa perspectiva, a presente pesquisa foi

desenvolvida. (Apêndice B)

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

A presente pesquisa é caracterizada por Saunders, Lewis e Thornhill (2009) como

descritiva em função dos seus objetivos, que têm o intuito de descrever as características da

Sociedade do Cansaço bem como os fenômenos desta, que tem o sujeito do desempenho, as

organizações e suas práticas como protagonista. Sua abordagem é de cunho qualitativo, que

diante dos dados busca compreender a essência dos fenômenos, a origem, as relações e

mudanças do contexto, sem se preocupar com a amostragem e sim, com o esclarecimento e o

significado do assunto (SILVA, MENEZES, 2000; OLIVEIRA, 2011).

Trata-se de um estudo de casos múltiplos, realizado em três empresas de tecnologia

certificadas e ranqueadas como melhores empresas para se trabalhar pela instituição Great Place

To Work (GPTW) no ano de 2018. Essa certificação é provida a partir de pesquisa e diagnóstico

organizacional realizada pela instituição em empresas parceiras com o propósito de identificar

a percepção dos colaboradores sobre as organizações a que estão vinculados. No Quadro 1,

foram caracterizadas as empresas em estudo.

Quadro 1 - Caracterização das Empresas

Empresa Ramo Idade Nº de Colaboradores

Empresa 1 Tecnologia 5 50

Empresa 2 Tecnologia 26 110

Empresa 3 Tecnologia 10 180

Fonte: Gestores e documentos institucionais.

A coleta de dados foi feita por meio de revisão bibliográfica, entrevista semi-estruturada

com os gestores (apêndice C), questionário aplicado com três colaboradores (apêndice D) de

cada uma das empresas e análise de documentos institucionais. O material aplicado com os

colaboradores foi baseado no questionário Workplace Stress and Automation Survey (Pesquisa

Sobre Estresse no Local de Trabalho e Automação) realizado pela International Stress

Management Association (ISMA) no ano de 2018. Já para a análise dos dados utilizou-se da

técnica de análise de conteúdo com o intuito de trazer à tona conteúdos e significados explícitos

no material de estudo que evidenciam os aspectos de interesse da pesquisa.

20

4 RESULTADOS

Nesta seção, os dados obtidos no estudo serão apresentados, comentados, interpretados

e discutidos baseado sobretudo no que fora apresentado no referencial teórico acerca do tema

central do trabalho. De modo geral, os resultados apresentados neste momento, referem-se à

descrição dos fatos observados no objeto de estudo com a pretensão de identificar a realidade

das organizações em torno dos pontos principais selecionados (sujeito do desempenho e

sociedade do cansaço, práticas organizacionais e perspectivas de mudança).

O Quadro 2 apresenta a percepção dos gestores e colaboradores em relação ao aumento

da demanda sobre os mesmos. A qual impele os indivíduos que estejam sempre trabalhando,

sempre à disposição, sendo multitarefa e responsáveis pela aprendizagem contínua, na busca

pelo sucesso.

Quadro 2 - Em relação ao aumento da demanda dos colaboradores

Achados Evidências Gestores Evidências

Colaboradores

Responsab

ilidade e

autonomia

atribuída

como

demandad

or do

desempenh

o

"A cobrança tem aumentado em cima das pessoas (...) o sentimento do

dono é justamente uma justificativa de que eu vou exigir mais de ti, mas

é porque faz parte da nossa cultura. Você tem que sentir que você é o

dono. O dono não tem hora pra trabalhar, o dono não tem férias, o dono

dá o sangue porque o negócio é dele. E de fato, o dono faz isso mesmo

e é natural. (....) Porém, tu não sendo dono, tu não tem o sentimento de

ser recompensado por ser o teu negócio e ao mesmo tempo tu tens a

cobrança sobre isso (da empresa)."

“Acho que tem várias empresas que usam muito essa questão de ter um

ambiente legal, ter um lugar onde as pessoas queiram estar e acabam

fazendo com que as pessoas trabalhem 10, 12 horas por dia. (...)E eu

acho que existe uma cobrança também no sentido de ter muita

tecnologia agora que está vindo e que está substituindo várias coisas.

Então, a pessoa tem que estar muito mais preparada para estar

conseguindo trabalhar.”

"Meu sucesso depende da

minha dedicação" "Sinto que o sucesso das

minhas atividades

impactam no sucesso da

empresa" "Passei 2 semanas

trabalhando on-site no

cliente, a carga de trabalho

era muito intensa, as horas

intermináveis, trabalhava

aos finais de semana, e

quando me pediram pra

ficar mais uma semana eu

fui ao banheiro chorar.

Aceitei porque era minha

responsabilidade, mas

fiquei um pouco

desesperada ao saber que

as longas horas de

trabalho e as poucas horas

de sono ainda não tinham

terminado."

"A gente está passando por um momento de transição(...)A gente veio

da revolução industrial (...) até chegar hoje uma transição que

competitividade não é sustentável. E que para gente ter a

sustentabilidade do mundo, tudo o que a empresa faz ela deve levar em

consideração a comunidade que ela tá impactando, as pessoas que

trabalham com ela, os clientes que trabalham com ela. E daí, pensando

assim, passa a entender uma cultura mais colaborativa. E quando ela é

mais colaborativa, ela começa a trazer mais saúde e mais autonomia

para as pessoas."

Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa

O Quadro 2 está de acordo com o que Han (2015) descreve sobre o sujeito do

desempenho se manter disciplinado, acreditando no imperativo do poder de que com maior

autonomia e responsabilidade sobre suas tarefas, ele estará liberto. Por outro lado, esse

sentimento, é vantajoso, em termos, para os resultados das organizações. Trazendo o máximo

21

desempenho e produtividade dos colaboradores, quando estes são capazes de ir além de seu

próprio esgotamento.

Diante disso, o Quadro 3 retrata o impacto dessa disciplina do sujeito frente às demandas

existente sobre eles mesmos.

Quadro 3 - Quanto ao impacto das demandas sobre os indivíduos

Achados Evidências Gestores Evidências

Colaboradores

Efeitos sobre

o indivíduo

frente à

demasia

"Perde o equilíbrio, e a vida social, vida pessoal, fica completamente de lado.

[...] Afeta também o desempenho na empresa, né? [...] Ainda mais hoje em dia,

que outra coisa que tá muito forte, é a inovação. [...] Porque como tudo tá

mudando muito rápido, as empresas pra poderem acompanhar, precisam ter

essa veia mais inovadora. E tu não consegue inovar quando tu tá sob pressão

intensa, extrema. Tu consegue fazer trabalhos muito operacionais [...] agora se

tu precisa criar, sair da bolha, não consegue. [...]Afeta muito o lado pessoal,

mas também afeta muito dentro da empresa." "Eu acho que, as doenças que elas aparecem no meio organizacional, elas não

são construídas apenas nesse contexto. Às vezes, o contexto do trabalho ele é um

estopim para toda uma construção em grande parte social. A gente é muito

bombardeado de informação e cobrado por essas informações[...]A gente tem

que estar sabendo de tudo a todo tempo. [...]Mas o que acontece na sociedade,

não só dentro do ambiente de trabalho, é que daí vem aumentando os números

consideráveis de depressão, ansiedade, por entender que a gente não vai

conseguir se encaixar dentro de tudo isso, a gente vai estar sempre devendo, a

gente vai estar sempre atrás, a gente vai estar sempre, de alguma forma não

atendendo algum critério. Seja de acesso a informação, de inteligência, seja de

corpo perfeito, de posicionamento perfeito. Já que a gente tem acesso a todas

essas informações." "Eu acho que isso afeta muito na vida pessoal, nesse equilíbrio mesmo. Aqui a

gente preza muito por um equilíbrio vida profissional e vida pessoal(...)Eu vejo

que hoje em muitas empresas, mesmo aquelas que se dizem mais cool e mais

preocupadas, digamos que com o bem estar, e acabam não tendo esses ambientes

de que a pessoa possa realmente ter uma vida mais equilibrada ou, por exemplo,

ter algum benefício que traga isso."

"Minha carga de

trabalho ou/e

estresse tem

afetado minha

saúde mental" "Minha carga de

trabalho ou/e

estresse tem

afetado minha

habilidade de

praticar hobbies

que não

envolvem

trabalho" "Minha carga de

trabalho ou/e

estresse tem

afetado meu

relacionamento

com amigos" "Minha carga de

trabalho ou/e

estresse tem

afetado minha

habilidade de

fazer o meu

trabalho"

Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa

O Quadro 3 confirma a existência do "não-mais-pode-poder" em clima de poder

ilimitado de Han (2015), que aproxima os colaboradores de infartos psíquicos e da alma. Tanto

os gestores como colaboradores apresentam demonstrativos dessa saturação do sujeito do

desempenho que afeta todos os âmbitos da vida do indivíduo.

Nesse sentido, fez-se interessante questionar as possíveis ações, ainda que distantes, que

pudessem reduzir os impactos sobre o indivíduo, sendo estas registradas pelo Quadro 4 a seguir.

Quadro 4 - Quanto às possíveis ações para redução desses impactos

Achados Evidências Gestores Evidências

Colaboradore

s

22

Equilíbrio da

vida pessoal e

vida no

trabalho

"Eu acho que primeiro ter essa compreensão: de que essas pessoas são uma só.

Existe uma frase muito comum da geração X de “separar o pessoal do

profissional”. E na prática a gente sabe que isso não existe. Se tu tens recebido

feedback negativo constante, tu chega em casa feliz? Tu não chega. Então, se o

trabalho afeta a tua vida pessoal, como é que o teu pessoal não afeta o teu

profissional? (...) Se eu não estou conseguindo descansar, vai afetar o meu

rendimento. Se eu não estou conseguindo dedicar o meu tempo pra aquilo que eu

gosto, eu não vou estar feliz. Se eu não estou feliz lá fora, eu não vou conseguir

me dedicar plenamente aqui dentro (da empresa). (...) Mas as empresas precisam

criar essa conscientização e sair do RH. Porque muitas vezes o RH tem essa

noção, mas não tem a autonomia pra agir diante disso. E as outras pessoas,

diretoria, não compreende.” "Oferecer esses benefícios que são além de plano de saúde, pra que a pessoa não

precise usar o plano de saúde, como exemplo a yoga, uma meditação ou um

incentivo para academia. Então, algo que incentive as pessoas a estarem tendo

esse equilíbrio."

"Quando eu

vou para casa

eu acho difícil

alterar o

status de

trabalhando

para relaxar"

"Quando eu

vou para casa

eu continuo

pensando

sobre

problemas do

trabalho"

Vida

saudável

como

promotor da

produtividade

"Eu acho que o que as empresas podem fazer pra mudar, é muito parecido com o

que a gente faz aqui (Cultura colaborativa). É entender que quanto mais o outro

ganha (vida saudável), eu também posso ganhar junto (produtividade) e de forma

prática."

"Quando eu

vou para casa

eu estou

cansado ou

exausto do

trabalho"

"(Diretor) Não entende que tu produzir, é diferente de hora de trabalho. Então,

resultado é diferente de hora de trabalho. (Diretor) Não entende que justamente

uma pessoa produtiva, é justamente aquele que entrega o resultado em menos

tempo, que consegue gerenciar o tempo pra aquilo."

Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa

Diante dos resultados do Quadro 4, é possível constatar a reflexão de Meister e Willyerd

(2013) e Sampaio, Júnior e Oliveira (2019) sobre as intenções implícitas de competitividade

organizacional nas práticas de Qualidade de Vida, Bem Estar e Felicidade no Trabalho, ainda

que definidas como práticas de redução do estresse dos colaboradores. O que evidenciam o seu

caráter apenas funcional. Considerando que na percepção dos colaboradores, é pertinente a

carga exaustiva de trabalho e que demonstra o desalinhamento com o equilíbrio necessário da

organização saudável proposto por Farsen et. al (2017).

O Quadro 5 a seguir, visa compreender as perspectivas de futuro no trabalho com o

intuito de refletir sobre práticas ideais, na visão dos gestores, que possam reduzir os impactos

inerentes a Sociedade do Cansaço.

Quadro 5 - Perspectivas de futuro do trabalho sobre as doenças inerentes a Sociedade do Cansaço

Achados Evidências Gestores

Evidência

s

Colaborad

ores

Compreensã

o do

equilíbrio

"Acho que as empresas vão começar a compreender essa relação do quanto que o

afastamento, o quanto que a doença, influência no resultado. E acho que é um papel

do RH, nesse sentido, de mostrar essa relação e de esses números aparecerem mais.

[...] Já foi comprovado que a quantidade de horas não tem nada a ver com resultado

e performance. Eu não acho que as empresas vão sobreviver, sem fazer essa mudança

cultural. Porque eu acho que as pessoas vão ficar doentes, as pessoas vão se afastar,

e o resultado não vai vir."

"É sempre

muito

difícil para

eu

conseguir

manter um

bom

23

Vida

saudável

como

promotor da

produtividad

e

"Eu acho que o que as empresas podem fazer pra mudar, é muito parecido com o que

a gente faz aqui (Cultura colaborativa). É entender que quanto mais o outro ganha,

eu também posso ganhar junto e de forma prática. [...]Se chega no ambiente de

trabalho e a gente não faz uma força pra ser contrário ao que a gente vive na

sociedade, a gente vai replicar num ambiente bem menor e com uma energia bem

maior, porque é um ambiente concentrado, né. Em que as pessoas estão tentando

replicar no local de trabalho essa sociedade, com papéis de hierarquia, bem

semelhantes."

equilíbrio

entre vida

pessoal e

trabalho."

"Eu vejo a gente trabalhando cada vez menos (...) Eu acho que a carga ideal de

trabalho seriam 6 horas por dia, por exemplo. Muita gente trabalhando de casa, ou

de onde se sente mais confortável. Onde o próprio ambiente de trabalho se molda para

cada tipo de profissional, para cada capacidade de cada profissional, [...] com certeza

menos carga e mais qualidade. [...] Se a gente trabalhar menos, a gente consegue

trabalhar melhor e ainda consegue dar uma atenção melhor também para outros

aspectos da vida."

"(Diretor) Não entende que tu produzir, é diferente de hora de trabalho. Então,

resultado é diferente de hora de trabalho. (Diretor) Não entende que justamente uma

pessoa produtiva, é justamente aquele que entrega o resultado em menos tempo, que

consegue gerenciar o tempo pra aquilo.

Compreensã

o da

individualid

ade

"Garantindo a individualidade de cada um, dentro do ambiente de trabalho. Parece

coisa pequena né? Mas às vezes, tu não te vestir do jeito que tu quer, gera uma crise

de identidade na pessoa, que pra mim não é importante mas pra ti sim. E aí, tudo isso

causa um estresse muito grande, de ser alguém que eu não sou. Eu tenho que criar um

personagem dentro da empresa e além disso eu tenho que entregar (resultados). Não

é sustentável. Não se sustenta por muito tempo."

Compreensã

o da

pluralidade

de gerações

"Acho que a geração que está vindo, que é a geração Z, é uma geração que escolhe o

que vai fazer. Não é uma geração como a dos nossos pais, a geração X, que aceita,

porque tem que trabalhar, e trabalho é igual a sofrimento. E essa geração (Z), já é

diferente, trabalho não é igual a sofrimento, “eu quero trabalhar com o que eu gosto”.

Então, eles tão criando trabalhos."

"[...] O choque de gerações. Algumas gerações forçando que mantenha nesse status

quo, e outra querendo mudar (para uma produção mais colaborativa), sem realmente

saber muito como. Toda essa troca de mindset, de que para prosperar não precisa que

o outro perca."

Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa

O Quadro 5 retrata o reconhecimento por parte dos gestores da necessidade de uma

ruptura com o pensamento tradicional econômico para que verdadeiras práticas atentas e

voltadas para uma vida digna do indivíduo possam ser implementadas. Além disso, indicam

que essas ações devem fugir de propostas similares a inspiração do cansaço de Han (2015). De

modo que as práticas ainda que baseadas em uma cultura cool, não criem um eu ideal que

comprima o sujeito a situação de que "o menos do eu se expressa como um mais para o mundo”

(HAN, 2015, p.73).

Constatado a visão de ideal, o Quadro 6 foi elaborado com o intuito de verificar as

práticas vigentes nas organizações que na perspectiva dos gestores corroboram para a redução

da obsessão por desempenho e estresse no ambiente de trabalho. Para além disso, confrontar a

percepção dos colaboradores a essa realidade.

24

Quadro 6 - Quanto às práticas vigentes que visem a redução da obsessão por desempenho e estresse do colaborador

Achados Evidências Gestores Evidências

Colaboradores

Práticas de apoio

"Aula de Yoga. Verba saúde, que é justamente pra utilizar em alguma

coisa que aumente a qualidade de vida das pessoas. A gente tem as

frutas [...] no sentido de incentivar que as pessoas olhem para a sua

saúde. A gente tem parceria com academias. [...] A gente incentiva

muito que as pessoas cuidem desse lado físico, porque a gente sabe

que isso interfere, no dia-a-dia. É comum, alguém estar jogando ping-

pong [...] justamente porque se a pessoa tá aqui, é porque aconteceu

alguma coisa que ela precisa distrair. A gente dá bastante autonomia,

nesse sentido. [...] A gente trabalha também com bastante liberdade

de horário. [...] A gente tem política de home office. Para algumas

pessoas, dependendo da situação que ela tá, é muito mais fácil de ela

equilibrar essa questão pessoal, familiar, trabalhando de casa. "

"Minha empresa tem

práticas insuficientes

nas ações para

prevenir que meu

nível de estresse seja

alto."

"Atualmente, na

Empresa 1 tenho

horário flexível,

snacks liberados, sala

de descompressão,

mas isso só são

vantagens nos

primeiros meses, logo

vira rotina e você

começa a se sentir

pressionado pelas

entregas de código.

Tenho um amigo que

me fala sempre, nós

desenvolvedores

resolvemos

problemas durante o

dia inteiro, não temos

um momento de parar

e comemorar,

descansar. Isso

porque após

resolvermos um

problema, temos mais

alguns na fila para

resolver."

"É mais o 100% de flexibilidade de horários, então tem pessoas que

começam a trabalhar tarde porquê de manhã não sentem que rendem

tanto e trabalham até um pouco mais tarde ou que trabalham bem

cedo e vão embora mais cedo também."

Massagens, Yoga, Sala fun room com jogos, video-games, mesa de

ping-pong e cadeira de massagem, cozinha 24/7 com alimentos

saudáveis, happy hours de integração, flexibilidade de horário dentro

de um horário comum com todos, plano de academia, plano de apoio

psicológico

Práticas de

atenção

"Inclusive, a gente não incentiva a hora extra. Muito pelo contrário.

A gente desestimula. Todos os gestores fazem um acompanhamento

muito próximo dos colaboradores. (...) A gente começa a trabalhar de

modo que a pessoa tenha esse tempo pra ela, porque a gente entende

que esse tempo é importante."

Cultura como

orientadora

"A gente tem como um dos valores aqui, que é: Acredito nos

colaboradores da empresa 2. Que é simplesmente eu acreditar que se

a pessoa levantou de manhã e veio trabalhar, ela veio porque ela quis

e ela veio pra dar o melhor dela e eu não vou ficar controlando e

tentando adivinhar, e cobrando."

Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa

A partir das evidências do Quadro 6, está de acordo com a positivação do poder através

de diversos estímulos de Han (2015), e que somados a sobrecarga de trabalho do indivíduo,

levam também ao esgotamento. Os resultados demonstram que há uma necessidade de maior

atenção dessas práticas, considerando que quase a totalidade dos colaboradores participantes na

pesquisa consideram insuficientes as ações realizadas por suas empresas em relação ao estresse

ocasionado pelo trabalho. De modo que não se utilize dessas práticas como premiações pelo

desempenho, como descrito por Cubas e Figueiredo (2015). E sim, que essas sejam voltadas

para a real promoção do mesmo.

A fim de compreender as comprovações de resultado como redutores do estresse e

obsessão por desempenho, o Quadro 7 apresenta a realidade sobre os registros das práticas

vigentes nas organizações.

25

Quadro 7 - Quanto aos registros dos resultados dessas práticas

Achados Evidências Gestores

Ferrame

ntas de

acompan

hamento

dos

resultado

s

"Essas práticas de bem estar, surgiram através dos resultados do GPTW. [...]No começo do ano a

gente abre, e aí, a gente vê o que a gente pode fazer em cima desses aspectos que foram os piores

avaliados, e aí as pessoas vão sugerindo. [...]Há um interesse muito grande da Empresa B, em ser

vista como uma cultura boa e como um bom local para trabalhar. Tão importante quanto a gente ter

resultados, é isso. [...]Algumas coisas, a gente consegue acompanhar através do eNPS (Employee Net

Promoter Score) interno. E algumas vezes há coisas recorrentes. A gente pontua essas coisas e corrige.

[...] Agora que estamos criando uma estrutura de análise de resultado, pra conseguir olhar o quanto

a gente (RH) tá interferindo mesmo no resultado."

"A gente não tem nada muito formal assim, o que a gente mais acompanha é se (...) não teve nenhum

caso de, por exemplo, burnout ou crises do pânico, [...] temos um turnover bem okay. Não tem muita

gente saindo. Então, a gente tem a GPTW, que acaba sendo uma pesquisa de clima que a gente tem

resultados bem bacanas. É mais dessa forma, não tem nada muito pontual."

Resultados no GPTW, eNPS interno aplicado mensalmente, 1on1 - reunião mensal com mentores de

carreira onde feedbacks podem ser estruturados e discutidos, avaliação de desempenho 360 aplicada

semestralmente - Informação baseada em material institucional

Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa

Fica evidente com o Quadro 7, o foco das ferramentas em motivação, engajamento e

controle de metas, desempenho e resultados, porém, também, a ausência de recursos que se

preocupem com o real esgotamento do colaborador causado pelo trabalho, o qual de acordo

com Han (2015) tem influência direta nos quesitos citados anteriormente.

O Quadro 8 buscou extrair através do slogan Yes, we can a análise da real intenção da

cultura das organizações, as quais, de acordo com Han (2015), se identificadas como muito

próximas estariam corroborando da utilização da positivação do imperativo de "nós podemos"

para obtenção de melhores resultados.

Quadro 8 - Em relação ao slogan do presidente Barack Obama Yes, we can, que remete a uma frase de motivação

de que os indivíduos podem sim, alcançar os objetivos, quão próxima a cultura da empresa o slogan do presidente

está

Achados Evidências Gestores Evidências

Colaboradores

A cultura

motivada

por

resultados

"Eu acho que a gente tem um equilíbrio muito bom, a gente trabalha com uma

metodologia de OKR (Objectives and Key Results - Objetivos e Resultados

Chaves). Porque acho que quando a gente tem uma metodologia de metas

tradicionais, o chicote vem muito mais forte. [...] Essas OKRs servem tanto

pra definir o que vamos fazer como pra definir o que a gente não vai fazer. E

a gente definiu que não queremos super-heróis aqui dentro. Ao mesmo tempo

que a gente quer que as pessoas se comprometam com o que elas falaram que

iriam fazer, afinal, a gente definiu em conjunto, não foi imposto. E assim, a

gente espera que aquilo seja entregue. Ao mesmo tempo, a gente espera que a

pessoa consiga equilibrar, e entender que ela tem 40h semanais pra fazer

aquela tarefa, e não 50h. E entender, que ela não vai fazer além daquilo.

"O slogan está

bastante alinhado à

cultura da minha

empresa"

"Acho que aqui na Empresa A, a gente tem isso de que: sim, a gente pode

mudar o mundo com o nosso propósito. E aí, nas práticas, de deixar os valores

mais claros, de a nossa avaliação 360º ser voltada pra isso (de sim, poder), de

todos os feedbacks estarem focados para isso, de team player, de colaboração.

Pelo menos é o que me rege, assim, na área de pessoas e as práticas."

"O slogan está

parcialmente alinhado

com a cultura da

minha empresa"

26

“A gente trabalha com projetos muito desafiadores, nosso campo é bem

grande, de marcas grandes e a gente sempre acredita que conseguimos fazer.”

Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa

O Quadro 8 demonstra o quanto as evidências estão de acordo com o plural coletivo

descrito por Han(2015) de que todos podemos, bem como, o reforço das quatro fontes

de autoeficácia descritas por Salvetti e Pimenta (2007) quando estimulada e persuadida a

capacidade do colaborador de “mudar o mundo pelos propósitos”, com a incitação do

cumprimento e superação constante de OKRs, de novos desafios, de metas de performance e

desempenho. Podendo levar a autodestruição como consequência da incorporação desses

enunciados de positividade.

Buscando constatar os atributos da Sociedade do Cansaço na realidade dos

colaboradores pesquisados, bem como, a premência quanto às correções necessárias a saúde

dos mesmos, o Quadro 9 foi desenvolvido.

Quadro 9 - Em relação às evidências do cotidiano de sujeitos do desempenho na Sociedade do Cansaço

Categorias de

análise Principais Achados Evidências Colaboradores

Tolerância ao tédio Baixa ou total intolerância ao tédio

"Estou sempre ocupado(a), nunca tenho tempo para

sentir tédio" "Quando estou entediado, embora queira relaxar, há

sempre o sentimento de que estou deixando de fazer

algo ou que poderia aproveitar melhor o meu tempo" "Quando estou entediado, logo procuro algo para me

manter ocupado(a), pois não consigo me manter

entediado(a)"

Momentos de

estudo e leituras

fora do trabalho

Evidência do trabalho estendido a

vida pessoal sem obviedade patente

"Em meu tempo livre, a maioria dos meus momentos

de estudo e leituras são dedicados sobre minha

carreira e melhoria de desempenho" "Em meu tempo livre, a maioria dos meus momentos

de estudo e leituras são assuntos relacionados ou que

possam auxiliar no meu trabalho"

Disponibilidade ao

trabalho além da

carga horária

Evidência do trabalho estendido a

vida pessoal sem obviedade patente

"Ocasionalmente sou envolvido(a) além do horário

de trabalho, mas me mantenho sempre disponível" "Frequentemente sou envolvido(a) além do horário

de trabalho e sinto que devo me manter disponível" "Raramente sou envolvido(a) além do horário de

trabalho, não me preocupo em estar disponível"

Sentimento de

segurança no

trabalho

Evidência de certa segurança no

trabalho

"Me sinto muito seguro no meu trabalho" "Me sinto bastante seguro no meu trabalho" "Me sinto razoavelmente seguro no meu trabalho"

Esgotamento e

estresse causado

pelo trabalho

Evidência de alta constância de

estresse no trabalho

"Meu último episódio de esgotamento/estresse

ocorreu há menos de seis meses" "Vivencio esgotamento ou estresse pelo menos três

dias da semana" "Vivencio esgotamento ou estresse pelo menos uma

vez por semana"

27

Sintomas por conta

de cansaço,

esgotamento e

estresse causados

pelo trabalho nos

últimos 12 meses

Evidência do impacto sobre o

indivíduo causado pelo estresse no

trabalho

"Ansiedade ou angústia" "Dificuldade para dormir ou manter o sono" "Irritação e mau humor" "Cansado(a) ou com sono" "Depressivo(a)" "Falta de concentração"

A normalidade das

horas extras

Evidência da ausência de limites

quanto a prática de horas extras além

da exaustiva carga horária

"Horas extras são uma prática comum na minha

empresa, faço às vezes" "Horas extras são uma prática comum na minha

empresa, faço constantemente"

Trabalhar de casa Uso do conforto de casa para o

trabalho como equilibrador da vida

pessoal e trabalho

"Trabalho de casa, mas raramente" "Trabalho de casa às vezes" "Trabalho de casa constantemente"

Métodos para

controle do

esgotamento

Uso de estratégias pretendendo o

mantimento do desempenho para

além da exaustão

"Quando me sinto esgotado, busco continuar o meu

trabalho mesmo assim" "Quando me sinto esgotado, utilizo estimulantes e

energéticos para continuar o meu trabalho" "Quando me sinto esgotado, faço uma pausa rápida" "Quando me sinto esgotado, como algum alimento

que me traga prazer"

Fonte: Elaborado pela autora com os dados da pesquisa

Emerge a partir dos resultados do Quadro 9, uma combinação de fatores descritos por

Han(2015) como evidências da Sociedade do Cansaço. Os quais se repetem em alto nível,

evocando a atenção ao risco de esgotamento físico e mental por parte dos colaboradores. Estes,

podem culminar também no processo de desilusão que ocorre anteriormente ao burnout,

apresentado por Castro e Zanelli (2007), o qual pode ser confundido como baixo desempenho

e falta de interesse na organização.

Em síntese, as análises apresentadas trouxeram à tona duas principais frentes sobre o

contexto da Sociedade do Cansaço. Sendo a primeira, a das práticas existentes como

insuficientes e ineficazes, e a segunda, evidenciando a dicotomia da percepção dos gestores e

colaboradores sobre essas práticas. Nesse sentido, a situação evoca a reflexão: as organizações

estão de fato contribuindo para minimizar os impactos dos sujeitos do desempenho ou estão

sendo coniventes com o cenário da positivação pela obsessão por desempenho e resultado?

5 CONCLUSÃO

O presente trabalho teve como principal objetivo compreender o papel das organizações

na gestão da Sociedade do Cansaço. Buscando primeiramente, descrever a teoria de Burnout

Society de Han (2015) e constatar seus atributos em nossa sociedade, estabelecer análises sobre

as práticas e resultados atuais, e por fim, promover uma perspectiva de futuro sobre o tema.

Assim, foram selecionadas três empresas de tecnologia certificadas como melhores empresas

28

para se trabalhar pela Great Place To Work. Considerando que intituladas como tal, estariam

executando práticas de excelência e sendo exemplos de gestão na Sociedade do Cansaço.

Os resultados da pesquisa constataram a efetividade da Sociedade do Cansaço como

realidade latente e preocupante do contexto atual. Diante de que as manifestações dos desejos

e necessidades se preservam antagônicas entre os sujeitos e organizações. Tendo assim, o

reflexo disso em suas práticas insatisfatórias e coniventes com a situação, do ponto de vista da

saúde dos sujeitos do desempenho. Prova disso, é a elevação dos índices de doenças inerentes

ao trabalho nos últimos tempos a nível considerável, de modo que a Síndrome do Burnout foi

recentemente, no mês de maio de 2019, oficializada como doença pela Organização Mundial

da Saúde (OMS). Em função do imperativo de poder ilimitado incorporado pela sociedade que

se mantém positivada e crente de autoeficácia como fonte libertadora.

Da esperança da superação do seu estado, o sujeito incorpora a gestão e o trabalho à sua

vida pessoal mas nunca se dá como satisfeito e em paz, diante de uma infinidade global de

estímulos que preservam o sentimento e o estresse de pendências a cumprir. Para além disso,

em resposta ao não cumprimento real dos elementos fundamentais de QVT, BET e Felicidade

no Trabalho para um trabalho saudável por parte das organizações, e sendo o esse o fator central

na vida do sujeito, cai também sobre ele a responsabilidade de suprimento e correção dessa

deficiência durante seu tempo de descanso. Diante do transbordo do trabalho sobre a vida

pessoal que está distante de um equilíbrio mas que exige desempenho e resultados. Assim, esse

se vê forçado - ainda que não explícito - a criar estratégias, que vão inclusive à tentativa de

controle da mente, não como busca pela contemplação e contato com o ser, mas como obsessão

pela superação de sua habilidade, desempenho e sucesso.

No entanto, embora a pesquisa tenha sido realizada em organizações intituladas de

excelência, as quais ainda apresentam-se insuficientes quanto ao gerenciamento do estresse,

essas estão longe de refletir a realidade brasileira. De acordo com Monteiro (2019), uma

pesquisa realizada pela International Stress Management Association (ISMA-BR) coloca o

Brasil como segundo país com maior índice de Síndrome de Burnout, perdendo somente para

o Japão que apresenta 70% da população com sintomas da síndrome. Esse é o reflexo de uma

realidade socioeconômica que diante do alto índice de desemprego impele o colaborador a se

submeter a precarização do trabalho diante de seu baixo poder de barganha.

Nesse sentido, ainda que para uma realidade distante, fica evidente na pesquisa o papel

e a necessidade por parte das organizações da ruptura com o pensamento da gestão doentia

econômica tradicional, da criação de mecanismos de identificação do cansaço e de práticas

efetivas específicas para tal. Como passo inicial, sugere-se que as ações sejam além de

29

meramente pesquisas de clima considerando que o cansaço e burnout em sua maioria, acabam

sendo mascarados como insatisfação, baixo desempenho e turnover nos resultados

organizacionais. Pois a análise a partir dessas não proporcionam indicadores eficientes para o

desenvolvimento de estratégias que realmente estabeleçam o equilíbrio necessário ao sujeito.

Assim, atualmente, as organizações, como descrito por um dos colaboradores na pesquisa,

acabam exercendo práticas de atração, e não práticas de real promoção de bem estar e retenção.

Diante de que a maioria dessas, são disseminadas por tendências de gestão entre as empresas,

mas que estão nuas de comprovações reais e acompanhamento da eficiência dos seus resultados

na vida do sujeito do desempenho.

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APÊNDICE A - Caracterização da Sociedade do Cansaço

Quadro - Caracterização da Sociedade do Cansaço

CARACTERÍSTI

CAS DA

SOCIEDADE DO

CANSAÇO

Neoliberal e

Globalizada

Realidade

Positivada

Coletivame

nte

Imperativo

de Poder

Ilimitado

Incessante

busca pela

maximizaçã

o do

desempenho

Intranquila,

Efêmera e

Acelerada

Ausente

de

Alterida

de

Nova

Paisagem

de

Enfermidad

es

CARACTERÍSTI

CAS DA

DEMANDA

ORGANIZACIO

NAL NA SC

Competitivid

ade Global Diferenciaç

ão Inovação

Flexibilidad

e

Organizacio

nal

Maximização

da

Produtividade

Resiliên

cia

Organizaçõ

es que

Aprendem

PERFIL

REQUERIDO

PELAS

ORGANIZAÇÕE

S

Pró-ativo e

Estimulado Competitiv

o

Cooperativ

o mas

também

Individuali

sta

Competitiv

o

Super

produtivo Disciplinado e

Resiliente

Criativo

e

Inovador

Responsáve

l pelo seu

sucesso e

da

organizaçã

o

CONSEQUÊNCI

AS NO

INDIVÍDUO

Alienado/Cre

nte do Poder

Ilimitado

Autoagress

or e Nunca

Satisfeito

com seu

Desempenh

o

Inquieto,

Acelerado

e Sempre

Conectado

Não tolera o

tédio e Não

contemplati

vo

Sufocado,

Frustrado,

Cansado,

Despersonaliz

ado e Vazio

Isolado,

Apático

e Sem

Sentido

Ansioso,

Depressivo,

Hiperativo,

Infartado

Psiquicame

nte e

Propenso a

Burnout

Fonte: Elaborada pela autora com base nos autores citados na pesquisa.

APÊNDICE B - Realidade da Gestão da Sociedade do Cansaço

Quadro - Realidade da Gestão da Sociedade do Cansaço

DEMANDA DE

PERFIL X

RESULTADOS

GERADOS NO

INDIVÍDUO

Sujeito é

autogerente e

atende a

autonomia e

flexibilidade

organizacion

al

Sente-se

responsabiliza

do pelos erros

e acertos da

organização

Sente-se

responsável pela

iniciativa,

inovação e

resolução de

problemas

organizacionais

Adapta-se às

demandas e é

multidisciplin

ar e

colaborativo

Sente a

necessidad

e de estar

sempre

superando

resultados

Permite que

o trabalho e a

obsessão

pelo

desempenho

extrapole o

ambiente de

trabalho

PRÁTICAS

EXECUTADAS

NAS

ORGANIZAÇÕE

S

Flexibilizaçã

o do Horário

de Trabalho

Promoção da

autonomia e

liberdade

Responsabilizaç

ão pelo sucesso,

metas e

resultados

Promoção de

ambiente

diverso e

criativo

Promoção

de práticas

de bem-

estar e

resistência

ao cansaço

Cultura de

maximização

de

desempenho

OBJETIVOS DA

ORGANIZAÇÃO

COM AS SUAS

PRÁTICAS

Promover

Qualidade de

Vida e Bem

Estar no

trabalho

Assegurar

competitividad

e

organizacional

através dos

colaboradores

Assegurar boa

imagem, diante

de que o

indivíduo passa

a ser a imagem

da organização

Superar

constantement

e a

criatividade e

obter

inovação

Maior

autocontrol

e e eficácia

Para que

com o bom

desempenho

a

organização

atinja a

lucratividade

e

prosperidade

organizacion

al

CONSEQUÊNCI

AS NO

INDIVÍDUO

Ansioso e

Hiperativo

Inseguro,

insatisfeito e

obcecado com

seu

desempenho

Constantemente

estimulado

levando a uma

tentativa

contínua de

autossuperação

Exausto à

demasia Frustrado e

desiludido Surtos

Psíquicos

CRÍTICAS/

LACUNAS

Estímulos

em demasia

Cultura como

preditora do

estresse de

trabalho

Fragilidade na perda de ideal

criado pela cultura

O confronto do o esforço

do indivíduo com o ideal

frustrado, de quando o

sujeito não-pode-mais-

poder, tende a irromper

em surtos psíquicos

Fonte: Elaborada pela autora com base nos autores citados na pesquisa.

APÊNDICE C – Roteiro da Entrevista com os Gestores

1. Você percebe que a sociedade atual pelo nível de competitividade tem demandado mais

dos colaboradores? De modo que estes estejam sempre trabalhando, sempre à

disposição, sendo multitarefa e responsáveis pela aprendizagem contínua?

2. Você percebe o quanto isso pode afetar os indivíduos?

3. Você acredita que a organização pode fazer alguma coisa para isso? O que?

4. Qual a sua perspectiva de futuro do trabalho tendo esse vasto aumento registrado de

doenças inerentes a sociedade do cansaço.

5. A sua empresa possui iniciativas que visem a redução da obsessão por desempenho e

estresse do colaborador? Quais?

6. Há registro dos resultados? E dos investimentos?

7. Compreendendo que o slogan do presidente Barack Obama Yes, we can, remete a uma

frase de motivação de que os indivíduos podem sim, alcançar seus objetivos, numa

escala de 1 a 5, quão próxima a cultura da empresa sobre seus colaboradores o slogan

do presidente, está? 1- Não tem a ver com a cultura e 5- Totalmente disseminada na

cultura

APÊNDICE D – Questionário dos Colaboradores

Cargo Atual:_______________________________________

1- Você mantém um equilíbrio saudável entre seu trabalho e vida pessoal?

( ) Sim, eu mantenho isso sempre

( ) Sim, eu mantenho isso na maioria do tempo

( ) Não, é sempre muito difícil para eu conseguir manter um bom equilíbrio

( ) Não, eu nunca tenho um equilíbrio saudável

2- Quanto ao tédio, você:

( ) Estou sempre ocupado(a), nunca tenho tempo para sentir tédio

( ) Logo procuro algo para me manter ocupado(a), pois não consigo me manter entediado(a)

( ) Quando estou entediado, embora queira relaxar, há sempre o sentimento de que estou

deixando de fazer algo ou que poderia aproveitar melhor o meu tempo

( ) Quando estou entediado(a), esqueço o mundo e procuro aproveitar o momento

3 - Quão responsável você se sente pelo seu sucesso? (Escala)

1) Não me sinto responsável – 5) Meu sucesso depende da minha dedicação

4- E pelo impacto das suas atividades de trabalho no sucesso da empresa? (Escala)

1) Não sinto que minhas atividades sejam responsáveis pelo sucesso da empresa – 5) Sinto

que o sucesso das minhas atividades impactam no sucesso da empresa

5- Em seu tempo livre, a maioria dos seus momentos de estudo e leituras são dedicados a:

( ) Sobre minha carreira e melhoria de desempenho

( ) Assuntos relacionados ou que possam auxiliar no meu trabalho

( ) Assuntos não relacionados a trabalho

( ) Nunca estudo.

( ) Outro:_____________________________

6- Quando eu vou para casa:

( ) Escolha uma ou mais alternativas.

( ) Eu acho difícil alterar o status de trabalhando para relaxar

( ) Eu continuo pensando sobre problemas do trabalho

( ) Eu estou cansado ou exausto do trabalho

( ) Eu não sou afetado depois de horas de trabalho

7- Além da carga horária de trabalho quão disponível você sente que deve estar?

( ) Meu trabalho é estritamente limitado ao horário de trabalho

( ) Raramente sou envolvido(a) além do horário de trabalho, não me preocupo em estar

disponível

( ) Ocasionalmente sou envolvido(a) além do horário de trabalho, mas me mantenho sempre

disponível

( ) Frequentemente sou envolvido(a) além do horário de trabalho e sinto que devo me manter

disponível

( ) Meu cargo exige que me mantenha sempre disponível

( ) Outro:______________________________________________

8- Quão seguro(a) você se sente com o seu emprego? (Escala)

1) Me sinto inseguro(a), sinto que a qualquer momento posso estar sem emprego – 5) Me

sinto muito seguro(a)

9- Você considera seu desempenho profissional:

( ) Insatisfatório, sinto que estou abaixo do esperado pela empresa e pelo mercado, mas não

vejo como um problema

( ) Insatisfatório, mas tenho me esforçado em aprimoramentos para mudar essa realidade

( ) Como esperado pela empresa e estou satisfeito(a) assim

( ) Como esperado pela empresa, mas pretendo ir além, me mantendo em constante

aprimoramento

( ) Além do esperado e para manter, estou em constante aprimoramento

( ) Além do esperado e acredito ter atingido o auge da minha carreira

10- Quanto você acredita que a frase de motivação Yes, we can (Sim, nós podemos) está

alinhada com a cultura da sua empresa? (Escala)

1) Não tem a ver com a cultura – 5) Totalmente alinhada à cultura da empresa

11- Você acredita que as práticas da sua empresa são o suficiente para evitar o alto nível

de esgotamento referente ao trabalho?

( ) Sim, minha empresa tem práticas efetivas para prevenir que meu nível de esgotamento seja

alto

( ) Não, minha empresa não tem práticas para prevenir que meu nível de esgotamento seja alto.

( ) Não, minha empresa tem práticas insuficientes nas ações para prevenir que meu nível de

estresse seja alto

( ) Não me sinto esgotado.

12- Você vivenciou esgotamento ou estresse causados pelo trabalho? Com qual

frequência?

( ) Sim, praticamente todos os dias

( ) Sim, pelo menos três dias da semana

( ) Sim, pelo menos uma vez por semana

( ) Sim, mas raramente. Último episódio ocorreu há menos de seis meses

( ) Sim, mas raramente. Último episódio ocorreu há mais de seis meses

( ) Não, eu nunca vivencio esgotamento ou estresse causado pelo trabalho

13- Selecione se você já vivenciou algum desses sintomas por conta de cansaço,

esgotamento e estresse causados pelo trabalho nos últimos 12 meses:

( ) Pânico

( ) Emotivo(a)

( ) Ansiedade ou angústia

( ) Falta de ar ou dificuldade em respirar

( ) Náusea

( ) Adoecimento

( ) Tontura

( ) Dificuldade para dormir ou manter o sono

( ) Incapaz de realizar tarefas

( ) Aumento ou redução do apetite além do normal

( ) Falta de concentração

( ) Irritação ou mal humor

( ) Batimento cardíaco acelerado

( ) Pressão Alta

( ) Suador

( ) Tremedeira

( ) Cansado(a) ou com sono

( ) Depressivo(a)

( ) Enxaqueca

( ) Apatia

( ) Não tenho sentido nenhum desses sintomas.

( ) Outro:

( ) Minha carga de trabalho ou/e estresse tem afetado:

( ) Escolha uma ou mais alternativas.

( ) Minha saúde mental

( ) Minha saúde física

( ) Minha habilidade de fazer o meu trabalho

( ) Meu relacionamento com a família

( ) Meu relacionamento com os amigos

( ) Minha higiene e cuidado pessoal

( ) Organização da casa

( ) Habilidade de praticar hobbies que não envolvem trabalho

( ) Eu não experiencio estresse

( ) Outro:

14- Você trabalha de casa?

( ) Sim, mas raramente

( ) Sim, às vezes

( ) Sim, constantemente

( ) Não, eu nunca trabalho de casa

( ) Horas extras são uma prática comum no seu trabalho?

( ) Sim, faço às vezes

( ) Sim, faço constantemente

( ) Não, nunca faço

15- Quando você se sente esgotado no trabalho você:

( ) Busco continuar o meu trabalho mesmo assim

( ) Utilizo estimulantes e energéticos para continuar o meu trabalho

( ) Como algum alimento que me traga prazer

( ) Medito e retorno ao trabalho

( ) Faço uma pausa rápida

( ) Busco focar em outras atividades que não a que eu estava fazendo.

( ) Paro de trabalhar

( ) Nunca me sinto esgotado

( ) Outro:_____________________________

{OPCIONAL} Fique à vontade para contar um pouco sobre você ou algum episódio, caso

você sofra ou tenha algum histórico de ansiedade, esgotamento, estresse, depressão, ou

síndrome de burnout no trabalho.

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https://super.abril.com.br/saude/oms-classifica-a-sindrome-de-burnout-como-doenca/