Organograma 2012_01

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Organograma Organograma Milton Henrique do Couto Neto [email protected]
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    18-Dec-2014
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    Business

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Material da Disciplina de Gestão de Processos e Empresas Prof. Milton Henrique [email protected]

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2. Organograma Grfico que representa a estrutura formal daorganizao num determinado momento; Organograma um grfico que representa aorganizao formal, configurada na estruturaque foi delineada pelo Regulamento daInstituio, apresentando-se no mesmo osdiversos setores, suas posies e respectivasinterdependncias, via hierrquica, itinerriode comunicaes, vinculao e subordinao. 3. Organograma o Organograma devepossuir um carterdinmico, seraltamente flexvel efuncional,possibilitando umaintegrao sistmicae sinrgica entretodos os setores daempresa. 4. Requisitos Fcil leitura Permitir boa interpretao dos componentes da organizao Fazer parte de um processo organizacional de representao estrutural Ser flexvel 5. Tcnicas deRepresentao Estrutural Circular ou Radial Funcional Estrutural-Funcional Matricial 6. Objetivos Demonstrar a divisodo trabalho Dividindo a organizao em fraes organizacionais (partes menores) 7. Objetivos Destacar a relao superior-subordinado e adelegao de autoridade e responsabilidade 8. Objetivos Evidenciar o trabalhodesenvolvido emcada unidade,detalhando: O tipo de trabalhodesenvolvido Os cargos existentes Os nomes dostitulares Quantidade depessoas por unidade A relao funcionalalm da relaohierrquica 9. Objetivos Facilitar aanliseorganizacional 10. Permite detectar: Funes importantes negligenciadas efunes secundrias com demasiadaimportncia Funes duplicadas ou mal distribudas Facilita o SIG e o fluxo de comunicao Auxilia a graduar trabalhos e tarefas euniformizar cargos Auxilia a visualizar o todoorganizacional, as necessidades demudanas e o crescimento da empresaBenefcios 11. Limitaes Limitaes: Exibe apenas uma dimenso dos relacionamentos existentes entre indivduos e as fraes organizacionais Mostra as relaes que devem existir e no a realidade existente 12. Tipo Mais Comum de Organograma Clssico (Vertical ou Retangular) o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representao orgnica de uma empresa. Demonstra os rgos de deciso, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierrquico.Deciso SuperiorAssessoriaDeciso Intermediria Deciso IntermediriaOperacionais Operacionais 13. Regras Gerais Deve conter nome da organizao, autor, data e nmero de verso Para anlise, deve apresentar a estrutura existente Se o grfico mostrar apenas parte da organizao, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade. 14. Cada funo pode ser representadapor uma figura geomtrica, depreferncia o retngulo: Os tamanhos dos retngulos devem serproporcionais importncia hierrquicado rgo Os retngulos devem conter os ttulosdos cargos Se h necessidade do nome do ocupante,este deve aparecer fora do retngulo (oudentro com letra de tipo diferente)Regras Gerais 15. Significado dos componentesLinhas de comunicaoAutoridade e hierarquia(cadeia de comando)Unidades de trabalho (cargos e departamentos) Diviso horizontal do trabalho 16. Tcnicas para Construo Representao dos rgos1. Assessores ligados linha2. Assistentes ligados ao rgo2 DiretoriaDiretoria Assessoria1 (da pessoa) Assessoria (do rgo) 17. Tcnicas para Construo Linhas TracejadasPara os rgos que no existem formalmente ou deseja destac-los,objetivando um estudo isolado.Manuteno nibusTratoresCaminhes Automveis 18. Tcnicas para Construo Os nveis superiores devem Para melhorar a esttica usar aser, discretamente, maiores forma intercalada na elaboraoque seus subordinados do organograma clssicoDiretoriaDepartamentoDivisoServioSeoSetor 19. Tcnicas para Construo Representao das Linhasrgos de deciso representada por linhas verticaisrgos de assessoria representada por linhas horizontais 20. Tcnicas para Construo Representao dos Tipos de AutoridadeAutoridade Colorido Preto / BrancoDeliberativaExecutivaFiscalConsultivaTcnicaCoordenadora 21. Tcnicas para Construo Nvel dos rgos 1 nvel rgos deliberativos Deliberativos 2 nvel rgos executivos 3 nvel rgos tcnicos Executivos 4 nvel rgos operacionaisTcnicosTcnicosOperacionaisOperacionaisOperacionais 22. Tcnicas para Construo Nomenclatura dos rgosOs rgos que estiverem no mesmo nvel hierrquico devem possuir amesma nomenclatura. 23. Organograma Linear de Responsabilidade Quem participa e em que grau, quando uma atividade oudeciso deve ocorrer na empresa; As relaes e os tipos de autoridade que devem existirquando mais de um responsvel contribui para a execuode um trabalho comum. 24. Caractersticas do Organograma Linear Conjunto resumido e estruturado de informaes relevantes dispostos na forma de matriz; 25. Caractersticas do Organograma Linear Conjunto de posies e/ou cargos organizacionais a serem considerados, que constituem as colunas da matriz; 26. Caractersticas do Organograma Linear Conjunto de responsabilidades, atividades, decises, etc., que constituem as linhas da matriz; 27. Caractersticas do Organograma Linear Smbolos que indicam o grau de extenso de responsabilidade e de autoridade, de forma que explicitem as relaes entre as linhas e as colunas, inseridas nas respectivas clulas da matriz. 28. Vantagens do Organograma Linear Permite visualizao das responsabilidade e das autoridades pela funo; Possibilita caracterizar a forma pela qual um cargo ou funo se relaciona com os demais dentro da empresa; Permite a efetivao de anlises objetivas da estrutura organizacional; Possibilita eliminar ambiguidades no processo decisrio das empresas. 29. Desvantagens do Organograma Linear No considera a estrutura informal; No de leitura fcil, pois aspessoas no esto acostumadas atrabalhar com essa forma derepresentao grfica. 30. Organograma Vertical 31. Grficos de Organizao e Controle Funcionograma O funcionograma um grfico que amplia as partes setoriaisde um organograma, respeitando suas caractersticasestruturais, tornando claras as atividades que o justificam,possibilitando conhecer a interdependncia das partescomponentes do organismo. Conhecido, tambm como organograma funcional, ofuncionograma procura das uma idia geral da misso decada rgo da empresa. Os funcionogramas devem ser includos no Manual deOrganizao. por intermdio do funcionograma que se criam condiesde iniciar o processo de anlise funcional. 32. Funcionograma Objetivos Possibilitar um conhecimento mais ntimo da organizao; Fornecer detalhes do rgo em estudo; Tornar evidentes as funes que justificam os rgos (misso). 33. Outros Tipos de Organogramas Em BarrasSo representados por intermdio de longos retngulos a partir de umabase vertical, onde o tamanho do retngulo diretamente proporcional importncia da Autoridade que o representa. 34. Outros Tipos de Organogramas Em Setores (Setorial ou Setograma)So elaborados por meio de crculos concntricos, os quis representam osdiversos nveis de autoridade a partir do crculo central, onde se localiza aautoridade maior da empresa. 35. Outros Tipos deOrganogramas Radial (Solar ou Circular) O seu objetivo mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial. 36. Outros Tipos de Organogramas InformativoApresenta um mximo de informaes de diversas naturezas relacionadascom cada unidade organizacional da empresa. DEPARTAMENTO DE PESSOALAdm.: Joo da SilvaCdigo: 6754 Referncia:400 -30 Lotao: 21Sntese da Atribuies:-Processar o controle de frias-Elaborar a Folha de Pagamento-Recrutar e selecionar pessoal 37. Modelos de Estruturas Organizacionais Normalmente toda organizao apresenta oudeveria apresentar alguma forma deestruturao interna, a qual estabelece asregras bsicas para a realizao de seusobjetivos. As empresas no adotam um nico tipo deestrutura organizacional; na realidade, fazemuma mesclagem dos diversos modelos pelosdiversos setores organizacionais. 38. Modelos de Estruturas Organizacionais Estruturas ClssicasConhecidas como piramidais, so aquelas aplicadas h muito tempo,normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens eservios. 39. Estruturas Clssicas Linear Linear (escalar, hierrquica, vertical ou militar) um tipo de estrutura no qual prevalece a centralizao, exigindo chefiasautocrticas e com grande conhecimento da organizao como um todo,cuja autoridade deve ser implacvel, restando aos subordinadosobedincia e execuo das atividades decorrentes de seu trabalho. 40. Estruturas Clssicas Funcional FuncionalSurgiu em oposio estrutura linear. Na concepo atual, ela guarda oprincpio da especializao proposto por Taylor, onde cada chefia possuiamplo domnio sobre determinada rea de sua especializao. 41. Estruturas ClssicasLinear-Funcional Linear-Funcional (staff, assessoria, estado-maior, ou hierrquico-consultivo) Possui como caracterstica bsica a manuteno da unidade de comando,sem tirar o poder de deciso dos rgos de linha. Possui a mesmaestrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se umrgo de asessoria, cujo objetivo , entre outros: pesquisar, estudar,processar anlises e fornecer aconselhamentos. 42. Estruturas ClssicasComissional ou Colegiada Este tipo possui um pool de diretores ou membros que deliberam sobreos assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bemespecfico. Usualmente so denominados de conselhos, comits, juntas,comisses colegiados, etc. 43. Estruturas Ps-Clssicas Com base na Funo eDivisional Com base na FunoGraficamente semelhante estrutura linear, um modelo em que asatividades anlogas, interdependentes se unem ao propsito dominanteda empresa, ou seja, so agrupadas em um rgo especifico, constituindo-se em uma grande unidade setorial da organizao, a qual se dedica aodesenvolvimento de uma nica funo. DivisionalCaracteriza-se pela diviso da estrutura existente, em unidades org-nicasde maior flexibilidade organizacional, constituda de atividades dspares(produo, informtica, logstica, etc), mas vinculadas a um objetivo finalespecfico (eletrodomsticos, alimentos, veculos, etc) e agrupadas emuma mesma unidade organizacional. 44. Modelos de Estruturas Organizacionais Estruturas ModernasSo aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas deplanejamento, pesquisa, construo civil e organizaes que possuemdepartamentos especficos de desenvolvimento de projetos. 45. Estruturas ModernasPor Projetos Por ProjetosNormalmente um tipo de estrutura que no se aplica na empresa comoum todo, e os recurso humanos so contratados, geralmente, por tempodeterminado, coincidente com o prazo de concluso de cada projeto. Estetipo de estrutura funciona com um Banco de Recursos, onde estocadastrados diversos profissionais que so convocados em conformidadecom a necessidade de cada projeto. 46. Estruturas Modernas Matricial Matricial um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, aqual apresenta duas caractersticas bsicas:- Com relao autoridadeExiste uma autoridade hierrquica semelhante da estruturafuncional e outra bem especfica e direta, que a da coordenao decada projeto.- Com relao mobilidade dos funcionriosOs funcionrios so permanentemente vinculados organizao ealocados aos diversos projetos em execuo. Concludo o projeto, elesretornam a seus rgos de origem. 47. Estruturas ModernasMatricial 48. Modelos de Estruturas Organizacionais Estruturas Ps-modernasSo estruturas dinmicas e altamente mutveis, que se adaptam comrapidez e facilidade conjuntura do mercado consumidor, oferecendoresultados e solues corretas, com a agilidade que os clientes requerem. 49. EstruturasPs-Modernas Estruturas Ps-Modernas As estruturas ps-modernas so organizadas horizontalmente e/ouem rede (network structure). Seus integrantes se ligam aos demaisdiretamente ou atravs dos que os cercam. O conjunto resultante semelhante a uma teia de aranha de mltiplos fios ligados entre si,que se espalham para todos os lados, sem que nenhum deles possaser considerado mais importante, ou representante dos demais. 50. Estruturas Ps-Modernas Processual Processual um tipo de estrutura que modifica totalmente o enfoque estrutural, oqual deixa de ser caracterizado pelas funes e passa a ser caracterizadopelos processos. Em vez de criar departamentos, divises, sees, etc.criam-se clulas de produtividade, unidades de negcios, grupos deprodutos, times de qualidade, equipes multidisciplinares, fora-tarefa, etc. 51. Estruturas Ps-ModernasIntegrada Integrada Prope que a hierarquia to comum nas organizaes sejasubstituda por uma rede de comunicaes, ou seja, por uma redede relacionamento. Este modelo exige uma grande integrao entre as partesenvolvidas, porm sem desrespeitar a interdependncia requeridaentre os diversos negcios da empresa, em relao aos seuscolaboradores, clientes, parceiros e, inclusive na relao comoutras empresas, que define as prticas e as tecnologiasnecessrias para as empresas trabalharem em projetos comuns,compartilhando informaes remotamente distribudas. 52. EstruturasPs-Modernas Integrada 53. Estruturas Ps-Modernas Integrada A operacionalizao da EstruturaIntegrada devero estar apoiados na utilizao dos diversosrecursos das comunicaeseletrnicas e das Tecnologias daInformao TI, notadamentenos sistemas integrados degesto empresarial e nasferramentas de apoio deciso. 54. Estruturas Ps-Modernas Integrada Sistemas / softwares inteligentes da TI e das comunicaeseletrnicas, mais usuais e comuns, utilizadas por organizaes detodo o mundo, especialmente, por empresas virtuais: ERP (Sistema de Gesto Empresarial) Business Intelligence (Data warehouse, OLAP, Data mining) CRM (Gerenciamento das Relaes com os Clientes) SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento) EAI (Integrao de Aplicaes Corporativas) GED (Gerenciamento Eletrnico de Documentos) Worflow (Gerenciamento Eletrnico do Fluxo de Trabalho) COLD/ERM (Gerenciamento Corporativo de Relatrios) Document Management, entre outros