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Os Critérios do Prêmio Nacional da Qualidade e a Formação do Administrador: uma alternativa para Trabalho de Conclusão de Curso (TCC).

Autoria: Claudio Marlus Skora, Dayse Mendes, Hamilton Edson Lopes de Souza, Osni Camargo Carvalho

RESUMO Neste artigo apresentam-se os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) como referencial metodológico para a elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), em cursos de graduação em Administração. O estudo destaca o instrumento como meio para que o formando possa exercitar a atividade de consultoria e aplicar, em uma organização real, os conhecimentos, competências e habilidades desenvolvidas ao longo do curso. Para a organização, constataram-se benefícios decorrentes de consultoria grátis, aprendizagem organizacional e preparação para candidatar-se ao Prêmio Paranaense de Qualidade em Gestão (PPQG) ou Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Por fim, para a IES, ampliaram-se os canais de relacionamento com a comunidade empresarial e consolidaram-se práticas de ensino com foco na realidade do mercado do trabalho. INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, o ensino superior brasileiro testemunhou um significativo aumento

tanto em número de instituições, como em número de matrículas e de graduados (Abmes, 2003). Contudo, verifica-se que a taxa de desemprego se manteve em valores elevados. As informações obtidas junto ao Banco Nacional de Empregos – BNE e De Bernet Entschev Executive Search Ltda, em Curitiba, Paraná, permitem inferir que, em muitos casos, a dificuldade de inserção no mercado de trabalho ocorre pela falta de capacitação do candidato e não da ausência de vagas.

Ratificando essa inferência, no IV Encontro Catarinense dos Gestores dos Cursos de Graduação em Administração1, os empresários presentes apontaram que as IES não estavam formando os administradores que eles necessitavam, na medida em que os formandos apresentariam conhecimentos, mas não sabiam utilizá-los. Além disso, não saberiam mobilizar as pessoas para a solução dos problemas organizacionais. Pode-se então, aceitar que, de certo modo, os processos de ensino-aprendizagem não estão atendendo, com propriedade, ao que o mercado do trabalho está exigindo.

O mercado do trabalho aponta que processo de ensino-aprendizagem deve capacitar o acadêmico para ser o sujeito portador e produtor de competências. O que o mercado busca são profissionais que usando de suas personalidades, saberes e habilidades exercitem suas funções com competência, para mobilizar recursos, integrar e transferir conhecimentos e habilidades que agreguem valor econômico e social à organização.

Portanto, identificar alternativas para a formação do Administrador assume importância significativa na gestão de processo de ensino-aprendizagem. Neste sentido, entende-se que o Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) surge como uma das mais importantes destas alternativas.

O item XII, do parágrafo 1º, do Art. 2º das Diretrizes Curriculares (CNA/CES, Resolução nº 1, 02/02/2004) estabelece como opcional a adoção de Trabalho de Conclusão de Curso . Se adotado deve ser em uma das seguintes modalidades: monografia, projeto de iniciação científica ou projeto de atividade centrado em área teórica-prática.

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Corroborando com o pensamento de Andrade e Amboni (2003), entende-se que o Trabalho de Conclusão de Curso apresenta-se como instrumento para que o aluno possa demonstrar toda a aprendizagem e a competência desenvolvida durante o curso e, então, poder receber o seu diploma de graduação. Para as Instituições de Ensino Superior o TCC, focado um referencial reconhecido pela comunidade empresarial como o PNQ, proporciona diferencial pedagógico e posicionamento mercadológico destacado.

.A competência do administrador

No senso comum a competência é utilizada para designar pessoa com qualificação para realizar algo. Contudo, definir competência não é uma tarefa simples. A sua aplicação e utilização, em diferentes áreas do saber, apresentam-na sob diversas óticas. Tedeschi (2002) argumenta que a competência apresenta-se sob dois aspectos. O primeiro relacionado aos processos mais internos do ser humano, a heterogeneidade e o subjetivismo. Este enfoque é mais utilizado na área da pedagogia e da psicologia. O segundo, de ordem mais pragmática, comum aos administradores, economistas, engenheiros, entre outros, caracteriza-se, pela homogeneidade, materialidade e objetividade.

Para Resnik (1997, p.134), competência laboral é o “conjunto de conhecimentos, habilidades e destrezas que, expressados em saber, fazer e saber fazer, se aplica ao desempenho de uma função produtiva”. Essa definição é ampliada por Gonczi (1997), Durand (1997) e Sladogna (2000) que definem competência, com diferenças tênues, como a soma de conhecimentos, valores, habilidades e atitudes necessárias para o desempenho eficaz do trabalho. Sveiby (1998) considera que cinco elementos integram o núcleo do conceito de competência: o conhecimento explícito, a habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e a rede social, fazendo com que a competência seja um fenômeno contextualizado, não passível de cópia.

Percebe-se que na área organizacional a competência é conceituada como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam e determinam o nível de desempenho da pessoa em seu trabalho. Ou ainda, como Fleury e Fleury (2001, p. 21) conceituam: “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Já para Moretto (2002) a habilidade, de maneira geral, associa-se ao “saber fazer” algo específico, compreendendo uma ação física ou mental indicadora de uma capacidade adquirida. Fleury e Fleury (2001) e Boterf (2003), com o mesmo entendimento de Durand e Moretto, adicionam que a competência está associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidade e ter visão estratégica.

Analisando-se as definições anteriores, verifica-se que todas convergem num mesmo sentido. Essa convergência vai ao encontro, também, da definição legal utilizada no Artigo 6° da Resolução 16/99 CNE/CEB para conceituar competência na educação profissional de nível técnico; define-se, nesse documento, competência como “a capacidade de mobilizar, articular e colocar em ação valores, conhecimentos e habilidades necessários para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho”.

As divergências de conceito de competência reforçam as palavras de Perrenoud (1999, p. 19) que afirma: “não existe uma definição clara e partilhada das competências. A palavra tem muitos significados, e ninguém pode pretender dar a definição”.

Para esse artigo, adota-se a definição de Fleury e Fleury (2001, p.21) “competência:

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um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Entende-se que essa definição traduz as diversas idéias expostas.

O processo de ensino-aprendizagem então, deve compreender uma sistemática capaz de perceber a evolução do estudante. Iniciar pelo diagnostico do nível do aluno ingressante em relação ao perfil do profissional a ser formado em termos de conteúdos, competências, habilidades e atitudes. Articular estratégias, métodos e ambientes de aprendizagem que transcendam o ambiente da aprendizagem escolar, integrando teoria e prática. Estabelecer ambientes de aprendizagem e instrumentos que possibilitem observar e registrar continuamente o desempenho do aluno, para se ter feedback da ação de ensino-aprendizagem realizada e oferecer feedback ao aluno sobre o resultado de seus esforços. Finalizando seu curso, o aluno deverá vivenciar atividades que possam dar-lhe uma visão sistêmica de todo este processo.

.Alternativas para aprendizagem de competências

Jonassen (1991) argumenta que os ambientes adequados para a aprendizagem devem: prover múltiplas representações da realidade; evitar a simplificação dos problemas, representando a complexidade do mundo real; focalizar a construção do conhecimento e não a sua reprodução; apresentar tarefas autênticas, contextualizadas; fornecer casos reais para análise; estimular uma prática reflexiva; construir, de maneira coletiva, o conhecimento, reforçando a negociação e não a competição e diversificar os meios de desenvolvimento das competências.

Corroborando com esse entendimento, no XV ENANGRAD2, a tônica de muitos artigos foi sobre integração de conteúdos e desenvolvimento de competências e habilidades em cursos de administração. Os trabalhos apresentados por (Domingues, 2004; Pisk e Dellagnello, 2004; Dornelas e Heráclito, 2004; Barbosa, Souza e Neves, 2004; Spers et al, 2004; Moraes, 2004; Oliveira e Stefano, 2004; Filenga, Siqueira e Rebechi, 2004; Razzolini et al, 2004; Dacorrégio e Muller, 2004) sugerem que inexiste uma perspectiva homogênea dos educadores sobre as competências a serem desenvolvidas e os critérios e métodos de avaliação. Percebe-se, entretanto, que existe um forte debate sobre a questão do desenvolvimento e mensuração de competências durante o processo de ensino-aprendizagem.

Hermenegildo (2002), Mañas e Perez (2005) e Lacruz e Villela (2005) exploram a alternativa de utilização de jogos de empresas no processo de ensino-aprendizagem de cursos de Administração. Silva (2005) propõem como alternativa a utilização do Ciclo de Aprendizagem Vivencial, que compreende uma constante sistematização da interação entre ação e reflexão, experiências passadas e atuais, num processo de permanente feedback. Em síntese, a pessoa vivencia uma experiência concreta, posteriormente reflete sobre a situação vivida e disso abstrai ou internaliza significados. Kolb (1990) denomina esse processo de Ciclo de Aprendizagem Vivencial. Coltre (2005) propõe a aplicação do modelo de criação de conhecimento de Nonaka e Takeuchi.

Por sua vez, Jonassen (1991) argumenta que essas dinâmicas fomentam as dúvidas, o estabelecimento e comprovação de hipóteses, a articulação dos pensamentos inferencial e divergente, dentre outros. Ele considera que esse exercício de atividades derivadas de casos reais é essencialmente significativo para os participantes.

Sob a ótica da observação continuada da aprendizagem, Bittencourt (2001) propõe um modelo para a construção de um espaço pedagógico interativo, mostrado na Figura -1. Bittencourt propõe uma Ficha de Acompanhamento dessas atividades como instrumento de

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registro de observações, como base para as análises e regulação das atividades e da aprendizagem, e oferecer feedback ao professor e alunos. Figura -1 – Espaço pedagógico interativo

Fonte: Bittencourt (2001). Obs: A-A: aluno-aluno; A-P: aluno-professor; P-A: professor-aluno.

Portanto, os métodos, técnicas e instrumentos devem possibilitar perceber, de forma

contínua, os estágios de evolução da aprendizagem. Essas alternativas possibilitam o desenvolvimento da aprendizagem, uma vez que compreendem: estabelecer os objetivos, descrever e representar as características do que será o trabalho, planejar e monitorar objetivos intermediários, estabelecer estratégias e planos de contingências, analisar e resolver problemas e estabelecer e seguir critérios de avaliação. Ademais, sendo realizado em equipe, possibilitam a aprendizagem habilidades atitudes, como: respeito, capacidade de ouvir, argumentação, iniciativa, criatividade, trabalho em equipe, tomar decisões, administrar conflitos, dentre outros.

Assim, fundamentado nas vivências dos autores, com os critérios do prêmio nacional da qualidade quer como participantes em organizações candidatas ao prêmio, quer como examinadores do prêmio, idealizou-se uma sistemática para utilizar os critérios como alternativa para trabalho de conclusão de curso de administração em consonância com a idéia de Projeto Político Pedagógico para o curso de Administração baseado prioritariamente em competências e habilidades, como exposto em Skora, Mendes e Carvalho(2005).

.Os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade

Em outubro de 1991, foi instituída a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), atual Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Sua principal missão é disseminar os Fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. Desde a sua criação, a Fundação conduziu 14 ciclos de premiação do PNQ e foram

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entregues 318 Relatórios de Avaliação às organizações candidatas. Atualmente, a FPNQ possui 143 organizações filiadas.

Os critérios de excelência do PNQ têm se constituído em um modelo sistêmico de gestão, adotado por inúmeras organizações para a obtenção da excelência do desempenho.

As organizações podem se candidatar em uma das cinco categorias: grandes empresas, médias empresas, pequenas e microempresas, organizações em fins lucrativas e órgãos da administração pública. Esses Critérios de Excelência têm sido referência para uma organização modelar o seu sistema de gestão, realizar uma auto-avaliação ou se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade.

Em outros âmbitos, vários programas / processos também utilizam como referencial os Critérios de Excelência do PNQ, integrados em uma Rede Nacional da Gestão rumo a Excelência, tais como: Prêmio Gestão Qualidade Bahia; Prêmio Qualidade Rio; Prêmio Qualidade Amazonas; Prêmio Gestão Qualidade Sergipe; Prêmio Paulista da Qualidade da Gestão; Prêmio Mineiro da Qualidade; Prêmio Gaúcho de Qualidade; Prêmio Sucesso Empresarial – Paraná e Prêmio Paranaense da Qualidade em Gestão; Prêmio Nacional ABRAPP de Qualidade; Prêmio de Qualidade do Transporte Público; Prêmio Qualidade Distrito Federal; Prêmio Nacional de Gestão de Saúde; Prêmio Nacional em Gestão Pública; Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento; Prêmio da Qualidade na Agricultura; Prêmio da Micro e Pequenas Empresa (SEBRAE); Avaliação Interna dos Correios e Avaliação Interna das Unidades do SENAI. No geral, esses prêmios são na forma de um troféu, em reconhecimento pela excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.

O Modelo de Excelência aplicado pelo PNQ, Figura 1, reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas do Brasil e do exterior e tem como referência o Prêmio Malcom Baldrige, dos Estados Unidos. É dada ênfase tanto ao processo de gestão quanto aos resultados apoiando nos mesmos princípios da Qualidade Total e é constituído por oito Critérios de Excelência, sendo: Liderança; Estratégias e Planos; Clientes; Sociedade; Informações e Conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados.

Figura 1 – Modelo de Excelência da Gestão do PNQ

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Fonte:: www.fpnq.org.br, 2006. O Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)

O TCC compreende uma avaliação empresarial, baseada nos Critérios de Excelência

do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que é desenvolvida por equipes de alunos do Curso de Administração, sob orientações de professores das Faculdades SPEI (SPEI)3. No desenvolvimento das atividades do TCC estão envolvidos os seguintes participantes: Coordenador de Curso – professor responsável pela organização e supervisão de todas as

atividades do Curso de Administração. Coordenador do TCC – professor responsável pela coordenação das atividades

relacionadas ao TCC. Professor Orientador – docente do Curso de Administração, indicado pelo Coordenador

de Curso, para orientar na aplicação da metodologia do PNQ e na formatação do projeto. Professor Consultor – docentes indicados pelo Coordenador de Curso e Coordenador do

TCC, para desenvolver, juntamente com as equipes de alunos, o conteúdo de cada Critérios do PNQ. Professor Avaliador – docente indicado pelo Coordenador de Curso e Coordenador de

Estágio e TCC, para participar na Banca Avaliadora. Também participam da banca o professor orientador e consultor. Equipe de Alunos – discentes do Curso de Administração que, integrados e sob a

supervisão dos professores (orientador e consultor), irão desenvolver o TCC. Representante da Empresa – profissional formalmente indicado pela organização que

será o objeto do TCC. O projeto TCC compreende, obrigatoriamente, a escolha de uma empresa real, em que

a equipe realizará o levantamento do perfil da organização, o diagnóstico do seu modelo de gestão e a proposição de sugestões de oportunidades de melhoria ou novas práticas de gestão, com base nos Critérios de Excelência do PNQ.

A responsabilidade pela escolha da empresa é da equipe, que deve entregar ao professor orientador, responsável pela disciplina, o Formulário de Determinação de Elegibilidade. A organização selecionada pela equipe deverá atender os seguintes requisitos: estar localizada em Curitiba ou região metropolitana; não constituir entidade religiosa, política ou esportista; possuir uma força de trabalho superior a 10 pessoas; ter sido constituída a mais de um ano; abranger a análise de todos os Critérios de Excelência do PNQ; apresentar para o desenvolvimento do TCC todas as áreas da empresa, sendo vedado à indicação de áreas de apoio isoladas e não ser fornecedora exclusiva de um único cliente. Essas são as condições mínimas para habilitação da empresa e para o professor orientador autorizar o início ao trabalho.

Confirmada a empresa, a SPEI envia para a empresa uma Carta de Apresentação / Formalização do Projeto de TCC. Nessa carta estão expostos o objetivo do projeto, a preocupação quanto ao sigilo das informações, bem como o Código de Ética, assinado pelos componentes da equipe.

A equipe então, prepara um Plano de Trabalho, onde constam os objetivos do trabalho, o objeto de estudo, a justificativa da escolha da empresa, um cronograma de atividades a serem desenvolvidas, incluindo as visitas à empresa.

No primeiro semestre, na disciplina de “Gestão Empresarial”, de 80 horas-aula, é desenvolvido o diagnóstico da empresa, que compreende o perfil da empresa e uma descrição do modelo de gestão e de suas práticas de gestão. Compreende também, uma pesquisa

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aplicada na força de trabalho da empresa focando aspectos inerentes aos Critérios de Excelência do PNQ.

A elaboração do Perfil da Empresa é ponto de partida e referencial para a elaboração das outras etapas do projeto de TCC. Auxilia a manter o foco nas principais questões que afetam a empresa, objeto de análise, e a obter consistência nas respostas aos itens dos Critérios de Excelência. O Perfil deve propiciar uma visão global da organização inserida em seus mercados, destacando os principais elementos de seu negócio ou atividade organizacional, suas particularidades, bem como as de seu ramo de atuação e seus principais desafios. Incluem a estrutura organizacional e os aspectos sobre relacionamento da organização com suas partes interessadas e uma descrição do histórico da busca da excelência.

Na seqüência, realiza-se o levantamento das práticas de gestão adotadas pela empresa (diagnóstico), utiliza-se como referencial os Critérios de Excelência e seus respectivos itens, do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Esse levantamento contempla a verificação das práticas de gestão da organização, com base nos 7 (sete) dos 8 (oito) Critérios de Excelência do PNQ. Os Critérios considerados estão subdivididos em 18 (dezoito) Itens de Enfoque e Aplicação.

Os Itens de enfoque e aplicação são compostos por perguntas (marcadores) que começam com a palavra Como, que solicita a descrição das práticas de gestão da organização, evidenciando: os respectivos padrões de trabalho4 (incluindo os responsáveis); os métodos utilizados para o controle (verificação do cumprimento dos padrões de trabalho); o grau de disseminação (áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as práticas estão implementadas); a continuidade (início de uso e periodicidade) e a integração.

No segundo semestre, na disciplina Projeto Empresarial, com 80 horas-aula, analisa-se o que foi levantado e se desenvolvem as sugestões de oportunidades de melhorias, compreendendo: inovações, melhores e novas práticas de gestão e/ou padrões de trabalho (oportunidades de melhoria), que agreguem valor à empresa objeto de estudo.

Além do conhecimento da empresa, essa etapa exigirá dos alunos disciplina, organização e a aplicação do seu próprio conhecimento, adquirido durante o transcorrer do seu curso. Também haverá necessidade de buscar fundamentações teóricas na literatura, através de pesquisas em livros, periódicos (revistas e jornais) e outras mídias disponíveis, pertinentes aos temas abordados.

Devem ser apresentadas, no mínimo de 20 (vinte), sugestões de novas práticas de gestão (melhorias), distribuídas obrigatoriamente nos dezoito itens dos critérios 1 a 7. Em síntese, deve compreender uma sugestão por item, mais duas a serem distribuídas em quaisquer dos itens. As sugestões são enquadradas no atendimento das maiores necessidades, conforme solicitação da empresa, ou diagnóstico da equipe, ou ainda sugestão do consultor.

As sugestões serão incluídas por critério na seqüência do levantamento das práticas de gestão da organização em estudo. Cada sugestão (SPGE) deverá apresentar, de forma consistente, o preenchimento dos campos mostrados nos Quadros 2-a e 2-b.

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Quadro 2-a – Detalhes das sugestões (Parte 1) TÍTULO DO CRITÉRIO DO PNQ: Apresentar o título, com a mesma numeração do caderno do PNQ. Ex.: Critério 1 – LIDERANÇA ITEM DO CRITÉRIO: Apresentar o item do critério que se refere à sugestão, com a mesma numeração que está no caderno do PNQ. Ex.:Item 1.1 – Sistema de Liderança A SUGESTÃO PROPOSTA: Apresentar a proposta de sugestão de melhoria ou nova prática de gestão. O título da sugestão deverá ser objetivo e iniciar com um verbo (ex.: criar, elaborar, desenvolver, implantar, aprimorar, melhorar, etc.). Cada proposta deverá conter uma numeração seqüencial, mantendo a indexação com o critério e o seu respectivo item e marcador. Conforme ex.:Critério 6 – PESSOAS. Item 6.3 – Qualidade de Vida - 6.3.b – Sugestão: Elaborar um programa de motivação da força de trabalho - 6.3-.... PORQUE (JUSTIFICATIVA): Apresentar o motivo ou a justificativa que levou a equipe a propor essa sugestão (baseado em um problema ou oportunidade). Não procede informar que o motivo é porque não existe na empresa. O fato da não existência não significa necessidade. O Porque é antes de implantar a sugestão, enquanto os benefícios são depois da implantação. A motivação para esse item deve ser baseada em fatos reais, passados ou futuros. A teoria deve ser utilizada no campo benefícios. BENEFÍCIOS / RETORNO: Apresentar os principais benefícios tangíveis e intangíveis que poderão ser proporcionados pela sugestão. Devem ser identificados os benefícios que a sugestão poderá proporcionar, caso seja implementado a sugestão, para as partes interessadas, tais como: empresa, e ou força de trabalho, e ou clientes, e ou fornecedores e ou sociedade. No caso de benefícios tangíveis deverá explicitados os valores monetários que poderão ser obtidos. Também deverá ser apresentado o retorno (payback) que possa trazer para a organização. Entende-se como benefício, aquilo que possa agregar valor após a implementação da sugestão. QUEM: Apresentar o cargo e a área que será responsável pela implementação da sugestão, área ou responsável pela operacionalização (execução) e ou pela manutenção, bem como os envolvidos na implementação. PRAZO: Apresentar a previsão de início e do final da implementação da sugestão, especificando o tempo decorrido em número de meses e dias (estimativa). A definição do prazo considerará a quantidade de horas estimadas no campo “Custo / Investimento” e “Como”. Com base nesse valor, a equipe deve estimar um prazo para execução da sugestão, levando em consideração o tempo que os executores na empresa disponibilizarão para a implementação da sugestão. Deve ser considerado se o executor que está envolvido na execução de mais de uma sugestão tem condições de conciliar o tempo necessário para executá-las. Atenção: No final do Relatório de Gestão deve ser apresentado um cronograma contendo a seqüência da execução das sugestões, os custos individuais e totalizados (próprios e para desembolso) e os executores. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: Apresentar, em forma descritiva, a conceituação teórica das principais variáveis que compõem a sugestão, citando autor, ano e página da fonte de referência. Consiste no registro do que os autores contextualizam a respeito dessas variáveis. Não poderá ser opinião pessoal, nem tampouco de senso comum. A fundamentação poderá conter citações diretas ou indiretas, desde que atendam os requisitos da ABNT. Atenção: Não pode ser cópia literal dos textos dos livros ou outra fonte utilizada. A reprodução sem citação caracteriza plágio e contraria o disposto na lei de direitos autorais. Obrigatoriamente deverá constar a pesquisa de no mínimo 3 (três) fontes de referência, sendo no mínimo de um livro. Com relação a consistência do conteúdo de sites da Internet, deverá ser obtido o aval do professor consultor-orientador. A fundamentação teórica deverá ser apresentada, no mínimo, em 1 (uma) página completa e no máximo 02 (duas) páginas - (espaçamento simples entre linhas, fonte Arial, tamanho 10). CUSTO / INVESTIMENTO: Apresentar a previsão de quanto custará essa sugestão, devendo ser considerado todos os possíveis custos inerentes à sugestão (diretos e indiretos), tais como de implementação / estruturação, operacionalização e manutenção. Também deverão ser especificados os investimentos necessários para implementação da sugestão, citando inclusive as possíveis fontes de captação de recursos. Neste campo é importante deixar bem claro quais são os recursos (pessoas, materiais, financeiros e infra-estrutura) próprios, que não geram desembolso e os recursos de terceiros necessários para a implementação da sugestão (aqueles que geram desembolso direto - investimento). Para cálculo de custos que envolvem salários não fornecidos pela empresa, a equipe deverá buscar informações de mercado, fornecida por sindicatos, associações, empresas de RH ou caderno de emprego de jornais. Deve ser indicada no campo “Observação” qual foi o referencial utilizado para cálculo (com ou sem encargos, origem dos salários, etc.).

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Quadro 2-b – Detalhes das sugestões COMO: Apresentar em folha separada dos outros campos. Constituirá no detalhamento de como implementar a sugestão, devendo ser demonstradas as principais etapas, considerando: Planejamento ou Definição da implementação da sugestão: preparação das etapas para a introdução da prática de gestão; Execução: operacionalização da prática de gestão ou dos padrões de trabalho (ferramenta), quando for o caso; Manutenção ou Controle: aplicação sistemática e periódica da prática de gestão ou dos padrões de trabalho ou a verificação da aplicação. No decorrer do detalhamento deverão ser mencionadas as pessoas, áreas, recursos, tempo decorrido e ou procedimentos envolvidos É considerado o campo de maior relevância da proposta. REFERÊNCIAS: Apresentar as fontes de referência que deu ou dará consistência teórica e ou prática para a sugestão, citando o capítulo e ou página da citação. Relacionar apenas as fontes utilizadas para o desenvolvimento da sugestão (Fundamentação e o Como). Apresentar, no mínimo, três referências que proporcionem a consistência teórica. Poderão ser referenciados livros, periódicos (revistas, jornais), vídeos, internet, cd-rom ou outra mídia registrada. A indicação dessa referência deverá ser obrigatoriamente de acordo com as normas técnicas (ABNT). Em cada sugestão é obrigatório que tenha uma citação de livro. No caso de conteúdos extraídos da Internet deverão ser verificadas as confiabilidades das fontes. Quando citados deverão ser mencionados o endereço completo do site e o dia de acesso. RELACIONAMENTO: Indicar outros itens dos critérios do PNQ que possam ter alguma relação ou impacto com a sugestão proposta. Os motivos dessa relação devem ser explicados para que fique esclarecido o modo como ocorre a influência nos outros itens. Ressalta-se que determinadas sugestões podem se enquadrar em mais de um item dos critérios do PNQ. Quando isso ocorrer deverá ser enquadrado naquela que esteja mais bem relacionado e possibilite maior benefício, devendo ser citado nos itens não enquadrados. Exemplo de indicação de um relacionamento com outro item ou critério: Esta sugestão está relacionada com a sugestão “Implantar um Programa de Qualidade de Vida” e com os itens 1.1 e 6.1 dos Critérios 1 e 6 respectivamente. OBSERVAÇÕES: Anotar os comentários ou considerações que sejam pertinentes e ou complementem a sugestão e que de alguma forma não se enquadram nos outros campos (ex.: informação de detalhe ou modelo no anexo, apresentação da definição de um termo utilizado ou a indicação de uma fonte para custos).

Fonte: Regulamento do Trabalho de Conclusão do Curso de Administração Faculdades SPEI, 2006.

Os documentos do primeiro e do segundo semestre compõem o Relatório de Gestão da Empresa, que é apresentado para a Banca Avaliadora e posteriormente entregue à empresa. Destaca-se que com regularidade representantes da empresas participam da apresentação, tecendo comentários avaliativos sobre os resultados do trabalho realizado.

Durante todo o processo de elaboração do TCC os alunos são assessorados por orientações denominadas como “consultorias”, realizadas de forma concomitante, seja pelo professor orientador como também pelo professor consultor, garantindo assim melhor percepção das necessidades de adequação do trabalho e qualidade final. Devido a complexidade da compreensão e aplicação dos critérios do PNQ como meio de diagnóstico empresarial, são facilitadas às equipes de alunos “consultorias” com outros professores que não os já designados anteriormente.

. Considerações Finais

A alternativa de TCC com base nos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade está em uso desde 1999 e já foram realizados mais de 272 trabalhos até o ao de 2005. Atualmente estão em desenvolvimento 52 trabalhos.

Os resultados obtidos mostram que esse TCC ofereceu para as empresas participantes ampliação do relacionamento entre a academia e o mercado do trabalho; criou oportunidades de se identificar novos talentos; proporcionou oportunidades de consultorias e ou auto-

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avaliação sem custos para a organização; criou oportunidades de análise e reflexão sobre as práticas de gestão; estabeleceu oportunidades de desenvolvimento de novos projetos; facilitou a participação do Prêmio Paranaense de Qualidade em Gestão (PPQG) ou do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ); enfim promoveu a aprendizagem organizacional.

Para a IES, esse TCC melhorou a imagem institucional; proporcionou a abertura de canais de relacionamento com o mercado empresarial; intensificou as oportunidades de convênios e ou parcerias com empresas; criou oportunidades de prospecção de outras empresas para novos projetos; intensificou a indicação de novos alunos por partes das empresas; fortaleceu o reconhecimento da SPEI como promotora da excelência na gestão por parte da FNQ, dando origem ao convite para participar da formulação do Prêmio Paranaense de Qualidade em Gestão, conduzido pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Paraná (IBQP); consolidou as práticas de ensino-aprendizagem com foco na realidade organizacional; enfim intensificou a inserção dos egressos no mercado do trabalho.

Quanto ao aluno, objeto de análise deste artigo, este consolidou a oportunidade para aplicar os conhecimentos adquiridos no curso; exercitar a visão estratégica da empresa; desenvolver a capacidade de planejamento; melhorar a auto-estima; exercitar o trabalho em equipe; desenvolver liderança e delegação; praticar o gerenciamento de conflitos e negociação; desenvolver a capacidade de diagnóstico e análise de problemas; desenvolver as habilidades de expressão e comunicação; exercitar comportamentos éticos e profissionais, enfim pode desenvolver competências imprescindíveis para um Administrador e aumentar a sua empregabilidade. Em pesquisa realizada com os alunos concluintes do curso que realizaram o TCC, 93% dos alunos concordaram que o modelo preconizado pela SPEI proporcionou a aplicação dos conhecimentos adquiridos anteriormente, 91% afirmam terem desenvolvido a habilidade de trabalho em equipe. Comprova-se, desta forma, a hipótese de que o Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) é uma importante alternativa no processo de ensino-aprendizagem tanto cognitivo como de competências e habilidades.

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1 Realizado em Florianópolis, SC, em Outubro de 2002. Promovido pelo Conselho Regional de

Administração de Santa Catarina – CRA-SC. 2 Realizado em Florianópolis, de 29 de agosto a 1º de setembro de 2004. 3 Mantida pela Sociedade Paranaense de Ensino e Informática, sediada em Curitiba, Paraná, com

cursos de Administração, Ciências Contábeis, Informática e Turismo. 4 Padrões de Trabalho são regras de funcionamento das práticas de gestão. Podem ser expressas

na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas.