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OS DESAFIOS DA ORGANIZAÇAO CONTEMPORÂNEA NA GESTÃO DE CARREIRA E SUCESSÃO E NO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS Prof. Joel Dutra
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OS DESAFIOS DA ORGANIZAÇAO
CONTEMPORÂNEA NA GESTÃO DE
CARREIRA E SUCESSÃO E NO
DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS
Prof. Joel Dutra
Objetivo
Estimular a reflexão e instrumentalizar os
participantes na estruturação de sistemas de
carreira e processo sucessório e na preparação
da liderança para os desafios impostos pelo
contexto atual e tendências para esta década.
Agenda
Tendências e Desafios
Líder x Gestor
Processos de Avaliação
Resignificando a Liderança
Desenvolvimento de Lideranças
Processo Sucessório
TENDÊNCIAS E
DESAFIOS
• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS
• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES
• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
Desafios Presentes
INSTITUIÇÃO
ESTRATÉGIA
NEGÓCIO
EMPREGADORA
GESTORES
OUTRAS PESSOAS
PROCESSOS DE
GESTÃO
PROCESSOS DE
TRABALHO
IDENTIDADE
SATISFAÇÃO E
MOTIVAÇÃO
LIDERANÇA
APRENDIZADO E
DESENVOLVIMENTO
RELAÇÕES IMPACTO
COMPORTAMENTAL
PESSOA
EXPERIÊNCIAS
PERCEPÇÃO
1900ral 1900ral
1900ral
1900ral 1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral 1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral 1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral 1900ral
Identidade Satisfação e Motivação Aprendizado e Desenvolvimento
Nenhum Liderança
2009 2010 2011 2012
50,8%
20,3%
24,5%
1,5%
2,9%
O que faz de uma empresa um excelente lugar para se
trabalhar?
Índices 2009 2010 2011 2012 2013
Identidade 89,52 88,50 88,52 87,30 86,85
Satisfação e Motivação 82,35 80,52 80,68 79,78 79,61
Aprendizado e
Desenvolvimento 79,06 78,77 79,15 78,55 78,54
Liderança 82,51 81,50 81,92 81,16 80,96
IQAT 82,88 81,60 81,84 80,98 80,80
Evolução do IQAT
Empresa Privada Média
Identidade 86,85
Satisfação e Motivação 79,61
Aprendizado e
Desenvolvimento 78,54
Liderança 80,96
IQAT 80,80
Média do IQAT
Instituição Pública Média
Identidade 77,95
Satisfação e Motivação 71,95
Aprendizado e
Desenvolvimento 65,13
Liderança 72,01
IQAT 71,40
• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS
• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES
• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
Desafios Presentes
Marcas Geracionais
Baby Boomer
de 1945 a 1967
de 1946 a 1964
X
de 1968 a 1979
de 1965 a 1985
Y
de 1980 a 1991
a partir de 1986
Gerações Europa e EUA Brasil
Fonte: Rodrigo C. Silva – Tese de Doutorado - 2013
Ambiciosos e
insatisfeitos;
“quero sempre
mais”
Disponíveis e
flexíveis
“estou sempre
pronta”
Objetivos e
ágeis
“não perco tempo”
Dedicados e
pró-ativos
“não sou mão
cansada”
Agressivos
e ousados;
“aposto naquilo
que acredito”
Organizados e
meticulosos
“sou chata e
organizada” Antenados e
criativos;
“sempre procuro
ser inovador”
Características e qualidades
que procuram destacar:
Pontos que reconhecem a necessidade de
aprimoramento / desenvolvimento:
Saber vender as
idéias / fazer o
marketing
pessoal;
Respeitar
‘lidar com
hierarquias;
Ter auto-
crítica
condizente
com a
realidade;
Ser menos
ansioso e
paciente com
processos e
pessoas;
Ser +
persistente /
tolerante a
frustração;
Delegar
tarefas, dividir
trabalhos;
Ser mais
organizado e
menos
dispersivo
(homens);
Como esses jovens se auto-definem como profissionais?
Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação:
Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para
a nutrição da auto-estima;
“é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H)
Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores
sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento;
“Faz o papel dos pais na idade adulta” (H)
É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência:
Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas
vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos;
“eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M) É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia
do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H)
Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens):
Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece;
“com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que
trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H)
O que significa trabalho para os entrevistados?
Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar?
Há os que priorizam
obter estabilidade
financeira:
Não se preocupar com
dinheiro no futuro;
Sustentar a família;
Sair da situação
financeira precária.
“cansei da degustação
do prazer” (H)
Outros priorizam
obter a realização e
prazer:
Fazer o que gostam
da melhor forma;
Executar muito bem o
que fazem.
“fico mais feliz e com
energia quando faço o
que gosto”(M)
Há os que colocam
a frente status e
reconhecimento-
social, familiar “Quero ser
importante”(H)
“Quero que meus filhos
tenham orgulho de
mim”(H)
“quero que minha família
veja que venci”(M)
Mas muitos hoje
priorizam obter
boa qualidade de
vida e tempo livre
“Quero ganhar bem e
fazer o que gosto, mas
sem qualidade de vida
nada disso adianta”(M)
“quero poder curtir a
vida (H)
Mas, invariavelmente há sempre um fator que ‘fala mais alto’...
É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores:
Estabilidade
financeira
Realização e
prazer
Status e
reconhecimento - social, familiar.
Qualidade de
vida
Maior presença entra amostra
• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS
• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES
• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
Desafios Presentes
• GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO;
• DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS;
• IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO;
• MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA
RELAÇÃO COM O TRABALHO;
Desafios Futuros
LÍDER X GESTOR
INPUTS OUTPUTS Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
CAPACIDADES
Contribuição Agregação de
Valor
MOBILIZAÇÃO DAS CAPACIDADES
Conceito de Competência
Sistema de Gestão por Competências - Eixo de Carreira
GESTÃO DE
DESENVOLVIMENTO
Níveis de
Agregação
de Valor
NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
REQUISITOS DE
ACESSO
COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS
OCUPACIONAIS
Baixo nível de
autonomia
Autonomia e
Grau de Supervisão
Eixo de
Desenvolvimento
Estratégica
Tática
Operacional
Organização
Várias unidades
de negócio
Unidade de negócio
Área
Atividades
Baixo nível de padronização, estruturação e
rotina
Alto nível de padronização, estruturação
e rotina
Decide / Responde
Participa da decisão
Analisa e Recomenda
Sistematiza / Organiza
Coleta
Nível de
Atuação
Escopo de
Responsabilidade
Nível de Estruturação
das Atividades
Tratamento da
Informação
Internacional
Nacional
Regional
Local
Abrangência
da Atuação
Baixo nível de autonomia
Alto nível de autonomia
I
II
III
IV
V
VI
Variáveis Diferenciadoras
Sistema de Gestão por Competências - Remuneração
Re
mu
ne
raçã
o
Níveis de Agregação
de Valor
ESPAÇO OCUPACIONAL
NA ORGANIZAÇÃO
GESTÃO DE CARREIRA
Níveis de
Agregação
de Valor
NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
REQUISITOS DE
ACESSO
COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS OCUPACIONAIS
COMPETÊNCIA
INPUTS OUTPUTS
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Entrega
Agregação de Valor
$
Níveis de
Agregação
de Valor
AGREGAÇÃO DE VALOR
Níveis de Complexidade de
Atribuições e Responsabilidades
Níveis de Agregação de Valor
Competências Individuais
ESPAÇO OCUPACIONAL
Necessidades
da Organização
Competências
Individuais
e Coletivas
Conceitos Básicos do Novo Modelo
Integração Entre Capacidade e Complexidade
Fonte: Stamp (1989) Adaptada
Co
nju
nto
de
Cap
acid
ades
Escala de Desafios (Competências)
Ansiedade
Medo
Perplexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Caracterização da trajetória
Atribuições e
responsabilidades
de mesma natureza
Trajetória
A
Trajetória
B
PROCESSOS DE
AVALIAÇÃO DE
PESSOAS
ESTRATÉGIA DA EMPRESA
SISTEMA DE GESTÃO
POR
COMPETÊNCIAS
Sistema Integrado de Gestão de Pessoas
Recrutamento e Seleção
Treinamento e Desenvolvimento
Sucessão
Alocação
Avaliação do Desempenho
Carreira
Remuneração
Saídas do Sistema
DESENVOLVIMENTO RESULTADO COMPORTAMENTO
• adesão aos valores
organizacionais
• relacionamento interpessoal
• atitude diante do trabalho
remuneração
fixa remuneração
variável
não é recomendável
remuneração associada
a comportamento
Avaliação de Desempenho
Primeira Instância de Avaliação
Avaliação direta pelo gestor da pessoa contra
parâmetros: avaliação absoluta – O principal objetivo é o
desenvolvimento da pessoa.
Segunda Instância de Avaliação
Avaliação por colegiado, onde a pessoa é comparada
com outras pessoas: avaliação relativa – O principal
objetivo é tomar decisões sobre a pessoa quanto a
remuneração, carreira, desenvolvimento ou
movimentação.
Instâncias de Avaliação
Avaliado
Chefe/ Gestor
Clientes Pares
Subordinados
Avaliação por Múltiplas Fontes
Aferição de Potencial
Objetivo: Predizer a adequação futura do profissional a
determinada situação ou objetivo de trabalho
• Respaldar promoções - principalmente para nível
gerencial.
• Foco no Curto ou Longo Prazo
• Critérios para estabelecer o potencial
A PESSOA É OU ESTÁ POTENCIAL?
Critérios para Potencial
ESTABILIDADE EMOCIONAL DIANTE DE PRESSÃO
DISPOSIÇÃO PARA INOVAR E PARA ASSUMIR RISCOS
TRÂNSITO ENTRE PARES DO SUPERIOR HIERÁRQUICO
RESPEITO E REFERÊNCIA ENTRE PARES PELO COMPORTAMENTO E PELO
CONHECIMENTO TÉCNICO
INVESTIMENTO EM SEU DESENVOLVIMENTO
VELOCIDADE DE CRESCIMENTO
ADESÃO AOS VALORES DA ORGANIZAÇÃO
CONSTRUÇÃO DE PARCERIAS INTERNAS E EXTERNAS
DESENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS E PARES
ENTREGA DAS COMPETÊNCIAS ESTABELECIDAS PELA ORGANIZAÇÃO
SOLIDEZ DE CARÁTER (Exemplos: defende princípios éticos, é coerente e consistente e
comunica-se com respeito)
Critérios de Suporte para Potencial
IDADE
DISPONIBILIDADE PARA MOBILIDADE GEOGRÁFICA
DOMÍNIO DOS CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS NECESSÁRIOS
PARA A POSIÇÃO (para posições táticas e tático-operacionais)
EXPECTATIVA DE EVOLUÇÃO PROFISSIONAL
Critérios para Pessoas-Chave
DOMÍNIO DE CONHECIMENTO/TECNOLOGIA CRÍTICA
DOMÍNIO DA HISTÓRIA DA ORGANIZAÇÃO
DESENVOLVEDOR DE LIDERANÇAS
REFERÊNCIA PARA O MERCADO E PARA STAKEHOLDERS
DOMÍNIO DE PROCESSOS CRÍTICOS
MODELO DE COMPETÊNCIAS
EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL
CAPACIDADE PARA ASSUMIR DESAFIOS EM DIFERENTES ÁREAS
9 Box - Avaliação em Comitê ex 1
Sem
evo
lução
E
vo
lução
vert
ical
de 1
passo
Evo
lução
vert
ical
de n
o m
ínim
o 2
p
asso
s
Perspectiva de evolução (a ser definida pelo comitê em função das ponderações da avaliação de potencial)
Desempenho (a ser definido pelo comitê em função das avaliações de competência, comportamento e do
atingimento de resultados)
1 4 7
2 5 8
3 6 9
Acima do esperado Dentro do Esperado Abaixo do esperado
9 Box - Avaliação em Comitê ex 2
Plano Individual de Desenvolvimento
Observar os seguintes aspectos na construção de planos de desenvolvimento:
Objetivos de desenvolvimento com vistas a assumir responsabilidades de maior
complexidade;
A avaliação e as ações de desenvolvimento efetuadas com vistas aos desafios
futuros da pessoa;
Ações de desenvolvimento que permitam ter uma visão mais ampla do negócio
e maior exposição na empresa e junto a parceiros estratégicos do negócio;
Ações que possam ampliar a rede de relacionamento da pessoa e sua
multiplicação para a equipe e/ou área como um todo;
Buscar orientação para trabalhar os pontos mais importantes para alcançar os
seus objetivos de carreira;
Processo inclusivo envolvendo todas as pessoas dispostas a se
desenvolverem;
Ações de desenvolvimento que incluam exposição a situações diferenciadas de
trabalho.
• Orientar o desenvolvimento das pessoas;
• Embasar as decisões sobre as pessoas: movimentação,
carreira, promoções etc;
• Reforçar direcionamento estratégico, cultura e estilo de
gestão - exemplo: meritocracia;
• Oferecer um histórico profissionais dos e para os
servidores;
• Criar condições concretas e objetivas para um diálogo entre
chefe e subordinado;
• Oferecer suporte para o processo sucessório e para a
preparação de lideranças.
Ações Gerenciais Decorrentes da Avaliação
• Atribuições e
Responsabilidades
• Requisitos de
Acesso
SISTEMA
Ações de Desenvolvimento
ESCALA DE AVALIAÇÃO
A NA
S
NA - Não atende A - Atende S - Supera
0 10 20
PLANO DE AÇÃO
Foco nas Competências
• Ações de Desenvolvimento
• Compromissos de
Desenvolvimento
• Foco nos Requisitos
Compromissos de Educação
e Capacitação
PORTFÓLIO DE AÇÕES
DE DESENVOLVIMENTO
Nív
el d
e C
om
ple
xid
ad
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as
Atr
ibu
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e R
es
po
ns
ab
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ad
es
Ações formais
• Educação
continuada
• Treinamento
• Educação
básica
Ações não formais
• Grupos de trabalho
• Trabalho com
a comunidade
• Tutoria (coaching)
• Estágios
• Visitas
• Rotação
• Auto-
instrução
Ciclo de Desenvolvimento Baseado no Modelo de Processo de
Aprendizagem de David Kolb
Reflexão sobre a nova experiência alinhando ao repertório individual já existente e busca por novos conhecimentos relacionados.
Formação Experimentação
Vivência prática que apóia a construção do novo saber.
Surgimento de uma nova experiência/ realidade
Nova Experiência
Reflexão
Reflexão sobre a prática da nova experiência e sobre as lições aprendidas.
Nív
eis
de
Ag
reg
açã
o d
e V
alo
r
II
I
III
IV
V
VI
Condições eletivas :
• Disponibilidade de verba/orçamento
• Tempo mínimo de 1 ano após última
movimentação na estrutura salarial (Desejável)
Condição seletiva :
• Desempenho = Desenvolvimento +
Comportamento + Esforço
Condições necessárias :
• Atender requisitos de acesso.
• Assumir maiores níveis de
complexidade
• Estar, preferencialmente, acima
do ponto médio da faixa do nível
atual
• Existência de vaga.
Evolução vertical
(Promoção)
Critérios: Evolução horizontal (Mérito)
Critérios:
• Desempenho adequado
EXEMPLO DE CRITÉRIOS DE MOVIMENTAÇÃO SALARIAL
RESIGNIFICANDO A
LIDERANÇA
Tendências Organizacionais e a Liderança
• Novas arquiteturas organizacionais e de negócio - poder organizacional mais diluído e descentralizado;
• Globalização - influência de diversos atores sociais sobre as organizações;
• Maior complexidade organizacional - aumento da qualificação e nível de informação do trabalhador;
• Turbulência ambiental - aumento da importância da liderança organizacional.
Liderança Organizacional
Desafio da década – a liderança organizacional como um fator de diferenciação competitiva:
• Ambiente incerto e ambíguo;
• Menor espaço para a dominação política e econômica;
• Diversidade cultural - valores, idioma, visão de mundo etc;
• Mobilidade intensa da equipe;
• Conciliação de interesses diversos.
Momento De Liderar - Michael Useem
• Ter visão clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum;
• Guiar-se por seus valores e pelos valores da organização e manter a coerência na adversidade;
• Estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de informações, conhecimento e experiências - ajudar a equipe a aprender com a própria experiência;
• Preparar as pessoas para as situações adversas, capacitando-as para tanto e criando o suporte da equipe para cada um de seus integrantes;
• Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe;
• Manter as pessoas focadas no que é essencial;
• Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliação dos mesmos;
• Conquistar aliados para apoiá-lo nas situações difíceis;
• Possuir coragem para tomar as decisões necessárias. A indecisão pode ser tão danosa quanto decisões ineptas.
Aspectos Importantes da Liderança na Empresa Moderna
Transformações na postura do líder:
• Aceitar e gerir a diversidade - aceitar as pessoas como elas são, mesmo quanto diferentes de nós.
• Delegar - confiar nas pessoas mesmo correndo riscos.
• Ouvir e comunicar-se – estimular e oferecer suporte às pessoas para que encontrem alternativas e caminhos para alcançar objetivos e metas.
• Construir e sustentar parcerias – construir pontes e estradas na relação com contrapartes internos e externos.
Atividade
Quais são os fatores que podem estimular e que podem
inibir a estruturação e implantação de uma processo de
desenvolvimento de líderes/gestores em sua
organização?
Como podemos aproveitar os aspectos estimuladores e
minimizar e/ou eliminar os aspetos inibidores?
DESENVOLVIMENTO
DE LIDERANÇAS
Processo Sucessório
Gestor de Empresas WL 7 – CEO -
Ram Charan
Leadership Pipeline Elliott Jaques
Work Level
Dalton & Thompson
Novations
Gestor de Grupo de Negócios WL 6 – Presidente Região -
Gestor de Negócios WL 5 – Presidente Nacional Estágio 4 - Estrategista
Gestor Funcional WL 4 – Gerente Estratégico Estágio 4 - Estrategista
Gestor de Lideres WL 3 – Gerente Tático Estágio 3 - Mentor
Gestor de Equipe WL 2 – Gerente Tático-Operac. Estágio 3 - Mentor
Executor WL 1 – Não Gerente Estágio 2 - Profissional
- - Estágio 1 - Aprendiz
Valor agregado
para o presente
do negócio
2
1
MELHORES PRÁTICAS
DESENVOLVIMENTO
ESTRATÉGICO
de 1 a 2 anos
de 2 a 5 anos
Valor agregado para
o futuro do negócio
3
4
5 de 5 a 10 anos
INTENÇÃO
ESTRATÉGICA
CIDADANIA CORPORATIVA
QUALIDADE
SERVIÇO de 03 meses a 1 ano
até 03 meses
PRESCIÊNCIA CORPORATIVA
de 10 a 20 anos
acima 20 anos
HORIZONTE DO TEMPO
Sistema de valores
Criação de valores 6
7
ELLIOTT
JAQUES
WORK
LEVEL
Pipeline Leadership
Líder de Negócios – gerir
relações com stakeholders
Líder de Lideres – liderar
lideres e gerir interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio
entre delegação e execução
Líder de Negócios – gerir
relações com stakeholders
Líder de Lideres – liderar
lideres e gerir interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio
entre delegação e execução
Pipeline Leadership
Líder de Negócios – gerir
relações com stakeholders
Líder de Lideres – liderar
lideres e gerir interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio
entre delegação e execução
Pipeline Leadership
Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente
Etapa 1 – Consolidação na Posição
Etapa 2 – Ampliação do Espaço Político
Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente
Etapa 3 – Ampliação da Complexidade
Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente
Competências Necessárias para cada Etapas Típicas do
Desenvolvimento de um Gerente
Etapa 1 – Consolidação na
Posição
• Delegação
•Foco no Resultado
•Desenvolvimento da Equipe
Etapa 2 – Ampliação do
Espaço Político
•Visão Sistêmica
•Consolidação de Parcerias
Etapa 3 – Ampliação da
Complexidade
•Visão Estratégica
•Desenvolvimento de
Sucessores
PROCESSO
SUCESSÓRIO NA
EMPRESA
CONTEMPORÂNEA
Origem das Pressões para a Estruturação do Processo Sucessório
Conselho de Administração
Presidente ou CEO
Corpo de Executivos
Duas ações necessárias ao processo
sucessório
Mapa sucessório
Exercício estratégico
que visa avaliar a
capacidade da
organização em repor
pessoas em posição
estratégica para o
negócio
Ações de
desenvolvimento de
pessoas capazes de
assumir posições de
maior nível de
complexidade.
CONFIDENCIAL PÚBLICO
O mapa sucessório
É realizado em colegiado
Analisa a capacidade da empresa em
desenvolver pessoas para posisões de maior
complexidade
Aponta fragilidades da organização quanto a
posições críticas
A preparação para as reuniões deve envolver o
detalhamento sobre os possíveis sucessores
Deve ser exercitado periodicamente
Presidente e
Diretores - 1
Diretor e Gerentes
Gerais – 4
Presidente - 1 Define sucessores do
presidente
Define sucessores dos
diretores
Definem sucessores
dos gerentes
gerais
Definem sucessores
dos gerentes Gerentes Gerais e
gerentes – 17
Número e Níveis de Comitês
Exemplo de Mapa Sucessório
Etapas para a construção do mapa
sucessório
1. Avaliação de
Desempenho
4.Indicação de
Sucessor e
validação do mapa
sucessório
2. Indicação
Inicial de
Sucessores
3. Comitês de
Sucessão
6. Plano Individual
de
Desenvolvimento
5.
Recomendação
do Mapa
Sucessório
DUTRA, 2010
O PLANO DE DESENVOLVIMENTO
Deve ser focado na possibilidade da pessoa
assumir posições de maior complexidade e não
no cargo
Pessoas dispostas a se desenvolverem devem
ser incluidas, independente de estar no mapa
sucessório
Deve focar o futuro da carreira e não o presente
Deve incluir exposição a situações
diferenciadas de trabalho
Processo Sucessório
Sucedido
Sucessor Sucessor
Processo Ideal de Transição da Carreira
% d
o t
em
po
dis
po
nív
el
período de transição
liderança
preparação do
sucessor
construção de
novo projeto
Fonte: GOLDSMITH, Marshall – 2009 - Succession: Are You Ready? –– Harvard Business Press.
Processo Real de Transição da Carreira
% d
o t
em
po
dis
po
nív
el
período de transição
liderança
Preparação do
sucessor
Construção de
novo projeto
Fonte: GOLDSMITH, Marshall – 2009 - Succession: Are You Ready? –– Harvard Business Press.
Bibliografia
BIBLIOGRAFIA COMPETÊNCIAS:
• Fleury, Maria T. e Fleury A. - Estratégias Empresariais e a Formação de Competências -
Editora Atlas;
• Zarifian , Philipe - Objetivo: Competência - Editora Atlas;
• Dutra, Joel - Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas - Editora
Atlas.
BIBLIOGRAFIA CARREIRA:
• Martins, Hélio T. – A Gestão da Carreira na Era do Conhecimento - Editora Qaulitymark;
• Dutra, Joel S. – A Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea - Editora Atlas;
• Dutra, Joel – Desafios a Gestão de Carreiras - Editora Atlas.
Bibliografia
BIBLIOGRAFIA SUCESSÃO:
• Rothwell, William J. – Career Planning and Succession Management – Praeger;
• Rothwell, William J. – Effective Sucessiona Planning – Amacom;
• Goldsmith, Marshall – Succession: Are You Ready? – Harvard Business Press;
• Dutra, Joel – Gestão de Carrreira na Empresa Contemporânea – cap. 4 – Ed. Atlas.
BIBLIOGRAFIA COMPLEXIDADE:
• Charan R., Drotter, S. e Noel, J. – The Leadership Pipeline – Jossey-Bass;
• Jaques, E. e Cason K. – Human Capability – Cason Hall;
• Dalton, G. e Thompson, P. – Novations – Edição própria.
