OS 27 DESAFIOSQUE TODO CHEFE DEVE ENFRENTAR

“Bruce Tulgan irá ajustar o seu foco. Os 27 desafios que todo chefe deve en-frentar é leitura obrigatória para qualquer empresa que acredite que o que faz a diferença são as pessoas que trabalham nela.”

– Keith A. Hoogland, presidente da Family Video

“O foco contínuo de Bruce Tulgan nos princípios básicos, na importância das conversas individuais e em exemplos fáceis de entender não só é uma lufada de ar fresco como realmente gera resultados.”

– Robert Werk, vice-presidente sênior de operações da CraftWorks Restaurants & Breweries

“Este livro ensina a enfrentar os desafios de obter resultados através de ou-tras pessoas. Por mais experiente que você seja como gerente, esses princípios irão ajudá-lo a arcar com as responsabilidades da liderança da forma mais eficaz possível. Uma leitura obrigatória.”

– Sharon McPherson, diretora de treinamento da On The Border Mexican Grill & Cantina

“Os 27 desafios que todo chefe deve enfrentar, como as outras obras de Bruce Tulgan, foi feito para ser consultado repetidas vezes. Não deixe este exem-plar enfeitando sua prateleira; mantenha-o ao alcance das mãos e veja seu desempenho como gerente evoluir.”

– John Bissell, vice-presidente executivo da Greylock Federal Credit Union

Este livro é dedicado a Chris Glowacki e Krissy Campbell e toda a enorme família deles, em especial seus filhos,

Lily, Albert, Herbie e Stella

Sumário

Uma nota sobre como usar este livro .....................................................................................................11

Capítulo 1

Os princípios básicos são tudo de que você precisa ...............................................................13

Capítulo 2

Os desafios de se tornar o novo chefe ..........................................................................................39Desafio de gerenciamento no 1: Quando você passa de colega a líder ................................ 46

Desafio de gerenciamento no 2: Quando você vem de fora para assumir

a liderança de uma equipe formada .......................................................................................51

Desafio de gerenciamento no 3: Quando você precisa formar uma

nova equipe do zero .................................................................................................................... 56

Desafio de gerenciamento no 4: Quando você recebe um novo membro

na equipe ........................................................................................................................................ 61

Capítulo 3

Os desafios de ensinar o autogerenciamento ...........................................................................66Desafio de gerenciamento no 5: Quando seus funcionários têm dificuldade

em administrar o tempo ............................................................................................................. 71

Desafio de gerenciamento no 6: Quando um funcionário precisa de ajuda

com comunicação interpessoal ................................................................................................. 79

Desafio de gerenciamento no 7: Quando um funcionário precisa se organizar ................. 85

Desafio de gerenciamento no 8: Quando um funcionário precisa melhorar

a capacidade de resolver problemas ...................................................................................... 88

Capítulo 4

Os desafios de gerenciar o desempenho .....................................................................................96Desafio de gerenciamento no 9: Quando um funcionário precisa aumentar

a produtividade ........................................................................................................................... 107

Desafio de gerenciamento no 10: Quando um funcionário precisa melhorar

a qualidade do trabalho ............................................................................................................112

Desafio de gerenciamento no 11: Quando é preciso que um funcionário

comece a fazer um esforço extra .............................................................................................116

Desafio de gerenciamento no 12: Quando seus funcionários estão fazendo

trabalho criativo ...........................................................................................................................119

Desafio de gerenciamento no 13: Quando um funcionário que você está

gerenciando sabe mais sobre o trabalho do que você .................................................... 122

Capítulo 5

O desafio de gerenciar comportamentos ................................................................................. 127Desafio de gerenciamento no 14: Quando a conduta de um funcionário

precisa ser ajustada ................................................................................................................... 134

Desafio de gerenciamento no 15: Quando há conflitos entre

membros de sua equipe ........................................................................................................... 146

Desafio de gerenciamento no 16: Quando um funcionário tem

problemas em casa .................................................................................................................... 149

Capítulo 6

Os desafios de gerenciar superastros ........................................................................................ 153Desafio de gerenciamento no 17: Quando você precisa manter

seu superastro engajado .......................................................................................................... 162

Desafio de gerenciamento no 18: Quando você não quer perder um

superastro de jeito nenhum ..................................................................................................... 167

Desafio de gerenciamento no 19: Quando você certamente vai perder

um superastro: como perdê-lo da melhor forma possível .............................................. 174

Desafio de gerenciamento no 20: Quando você precisa elevar um

superastro ao próximo nível para desenvolver um novo líder ....................................... 179

Capítulo 7

Os desafios de gerenciar mesmo quando existem forças que você não pode controlar .............................................................................................................................. 184

Desafio de gerenciamento no 21: Quando você está gerenciando um

ambiente em que mudanças e incertezas são uma constante ...................................... 188

Desafio de gerenciamento no 22: Quando você está gerenciando com

recursos limitados ....................................................................................................................... 193

Desafio de gerenciamento no 23: Quando você gerencia funcionários

interdependentes ........................................................................................................................ 197

Desafio de gerenciamento no 24: Quando você precisa contornar

obstáculos logísticos ...................................................................................................................204

Desafio de gerenciamento no 25: Quando você precisa gerenciar pessoas

de línguas e culturas diferentes ..............................................................................................208

Capítulo 8

Os desafios da renovação do gerenciamento ..........................................................................212Desafio de gerenciamento no 26: Quando você precisa renovar seu

relacionamento gerencial com um funcionário desmotivado .........................................215

Desafio de gerenciamento no 27: Quando você precisa renovar

seu compromisso de ser um gerente forte e altamente motivado ...............................220

Epílogo .......................................................................................................................................................... 228

Agradecimentos ......................................................................................................................................... 231

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Uma nota sobre como usar este livro

Quando falo sobre os 27 desafios, as pessoas costumam me perguntar: “Mas por que 27, em vez de 26, 28 ou qualquer outro número?”

Este livro se baseia em 20 anos de pesquisas conduzidas em ambientes de trabalho por minha empresa, a RainmakerThinking. Em nossos seminários de gerenciamento, grupos de discussão, entrevistas e sondagens, fizemos a dezenas de milhares de gerentes a seguinte pergunta: “Quais são as situações mais difíceis de gerenciar no ambiente de trabalho?” Apesar da diversidade de pessoas e situações, os mesmos desafios básicos sempre vieram à tona. Na verdade, ao longo dos anos, mais de 90% das respostas fizeram menção exatamente a esses 27 desafios.

Este livro é uma obra de referência que foi feita para ser consultada várias vezes. É uma ferramenta de gerenciamento prática à qual você pode recorrer quando for necessário ao longo de toda sua carreira como líder, gerente ou supervisor. Como você pôde ver no sumário, os 27 desafios não estão lista-dos em ordem de frequência ou de dificuldade, mas sim agrupados em sete capítulos, com base nos temas mais amplos aos quais estão relacionados. Não hesite em ir direto para o desafio específico que você estiver enfrentando hoje.

Assim que tiver resolvido o problema, você talvez se sinta tentado a dei-xar este livro na prateleira até o surgimento do próximo desafio. Sugiro,

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no entanto, que o leia do início ao fim, pelo seguinte motivo: quando as coisas não andam bem no relacionamento entre chefes e funcionários, quase sempre é em função de uma comunicação mal estruturada, vazia e incon-sistente. E na maioria das vezes a saída é aplicar os princípios básicos do gerenciamento. Ao longo deste livro você verá, desafio por desafio, como os gerentes mais eficazes aplicam esses princípios para tomar as rédeas de qualquer situação com uma solução prática. Assim, lê-lo do começo ao fim é como se inscrever em um curso de treinamento básico para gerentes. Depois de fazer isso, sinta-se livre para deixá-lo na estante até precisar refrescar a memória quando o próximo desafio surgir.

Independentemente de como decida usar este livro, mantenha a determi-nação e faça bom proveito.

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CAPÍTULO 1

Os princípios básicos são tudo de que você precisa

Você chega à reunião semanal de equipe esperando que as pessoas ao re-dor da mesa apresentem seus relatórios habituais. Algumas estão mais

atualizadas do que outras. Umas não falam o suficiente, outras se expressam demais. Divagações. Conversas paralelas. Embromação. Passa uma hora, depois duas.

Às vezes você pensa: “Por que ainda fazemos essas reuniões?” Afinal, to-dos na equipe mantêm contato entre si quase diariamente. Você adota uma política de portas abertas. Quando surge algum problema, o grupo se co-munica conforme a necessidade. Conversa e troca e-mails o dia inteiro.

Mesmo assim, a reunião começa como sempre. Logo alguém comenta que o projeto Q, que é muito importante, saiu dos trilhos e não vai ficar pronto no prazo estabelecido. Como é possível? Você tem acompanhado o trabalho regularmente e tem tido conversas individuais com todo mundo, isso sem contar as reuniões semanais.

Não está claro o que pode ter acontecido. Talvez tenha havido alguma mudança nas especificações que não foi devidamente comunicada, um corte de recursos, uma falha tecnológica ou um erro humano. Alguém de dentro ou de fora da equipe deve ter pisado na bola. Quem poderia ser responsabilizado?

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São muitas as partes no projeto Q que precisam estar em sintonia. Agora será preciso alterar tudo, e as mudanças vão obrigar pessoas de outra equi-pe, em outro departamento, a refazer o trabalho. Elas não ficarão felizes com isso.

Tempo, recursos, energia e dinheiro foram desperdiçados. Não faltam acusações, reclamações nem explicações. Tudo tem sido mais difícil desde que a equipe perdeu seu membro mais valioso, a Srta. Platinum. E seu subs-tituto, o Sr. Bronze, ainda está se adaptando.

Você entra em ação e começa a tentar apagar o incêndio. Tem conversas individuais com os membros da equipe com quem sabe que pode contar em momentos de crise. Assume parte da responsabilidade – inclusive a de implorar a pessoas de outros departamentos que refaçam sua parte do projeto. Depois de algumas reuniões rápidas e de longas horas de trabalho duro, a crise é contornada e o projeto Q volta aos trilhos.

No momento em que você descobrir o que de fato aconteceu, provavel-mente terá algumas conversas muito difíceis e haverá consequências. Pode até ser que alguém perca o emprego. Já está mais do que na hora de ter uma conversa sobre desempenho com alguns funcionários.

Quando finalmente resolve o problema, você está atrasadíssimo em re-lação às suas outras responsabilidades. Seus funcionários também. Mas as coisas voltaram ao normal.

Você mantém contato com todo mundo quase todos os dias. Eles sabem que sua porta está sempre aberta. Quando surge algum problema, vocês se comunicam conforme a necessidade. Conversam e trocam e-mails o dia inteiro. Mesmo que isso não aconteça, você pode se inteirar de qualquer novidade na próxima reunião de equipe.

Qualquer gerente lhe dirá a mesma coisa: apagar incêndios faz parte do tra-balho. Esse é um ciclo muito difícil de quebrar, pois, quando surge um pro-blema grave, ele precisa ser enfrentado. Se você é o gerente, está no comando. É o líder da brigada anti-incêndio. Todos precisam apanhar um balde d’água e ajudar a apagar as chamas. Mas geralmente esse é um trabalho difícil, que

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toma tempo. Quando você termina de executá-lo, todas as suas outras tare-fas estão acumuladas.

Muitos gerentes já fizeram a si mesmos a seguinte pergunta: como posso obter progressos reais quando tenho tantos incêndios para apagar?

Mas deveriam estar questionando o seguinte: quantos dos incêndios mais frequentes poderiam ser evitados totalmente ou em grande parte, ou pelo menos ter seu impacto reduzido de forma significativa? Com antecedência? Com muita antecedência? E durante cada etapa do processo?

A resposta é: a maioria deles.Como? Com a prática dos princípios básicos, de forma consistente e

satisfatória. Isso significa manter uma rotina constante de conversas indi-viduais de alta qualidade com cada uma das pessoas que você gerencia, ou seja, bate-papos bem estruturados e bastante significativos: frequentes, cla-ramente focados no desempenho, direcionados para o indivíduo em ques-tão e de mão dupla. Não estou falando das tais “conversas cruciais” que acontecem quando as coisas dão errado, mas de um acompanhamento re-gular, mesmo quando tudo está ótimo, ou nem tão bom assim, ou apenas transcorrendo normalmente.

Este insight se baseia em 20 anos de pesquisa aprofundada sobre as di-nâmicas de supervisão no ambiente de trabalho. É impressionante que tão poucos gerentes pratiquem os princípios básicos do gerenciamento de for-ma consistente e satisfatória. Mais alarmante ainda é o fato de muitos gerentes acharem que já estão fazendo isso, quando não estão.

Veja o caso do gerente do projeto Q, sobre o qual acabamos de falar. À primeira vista, ele parece estar aplicando razoavelmente bem os princípios básicos do gerenciamento: tem reuniões frequentes com a equipe, mantém contato com seus funcionários quase todos os dias, adota uma política de portas abertas e está sempre disponível por e-mail e telefone.

Mas é justamente isso que torna o problema tão complicado: o gerente está fazendo tudo conforme manda o figurino. O que mais poderia fazer? E se pouco antes do projeto Q ir por água abaixo você tivesse lhe perguntado como estavam as coisas, ele provavelmente teria dito: “Está tudo bem.”

O gerente dessa história é como a grande maioria dos gerentes de todos os níveis, em empresas dos mais variados portes e áreas de atuação. Ele se

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comunica bastante com seus subordinados diretos. Mas não muito bem. E o pior é que, como dialoga sempre, fica tranquilo por ter uma falsa sensação de segurança.

Na verdade, se esse gerente for como a maioria, é bem provável que essa comunicação seja em grande parte mal estruturada, vazia, superficial e, muitas vezes, pro forma. Chamo isso de “gerenciar no piloto automático”.

A maior parte dos líderes trabalha mais ou menos no piloto automático até que algo dê errado, o que sempre acontece. Quando surge um problema, a comunicação se torna mais acalorada e imperativa, e às vezes até mesmo mais precisa e eficaz. É comum que os gerentes se envolvam com mais afin-co justamente quando há problemas para resolver – o que venho chamando de “apagar incêndios”.

Muitos gerentes pensam da seguinte forma: “Está tudo bem. O único pro-blema é que temos tido muitos incêndios para apagar, o que torna difícil esta-belecermos uma rotina. E, mesmo quando conseguimos, logo aparece outro incêndio.” O que eles não percebem é que estão presos em um círculo vicioso:

Gerência no piloto automático " Falsa sensação de segurança " Pe-quenos problemas têm oportunidade de se instalar e crescer " Inevi-tavelmente, os problemas vêm à tona " O gerente (e os funcionários) entra(m) no modo bombeiro " As coisas “voltam ao normal” " Ge-rência no piloto automático.

Como bloquear esse processo?Em quase todos os milhares de casos que analisei, a solução era simples.

Não fácil, mas simples. Na maior parte das vezes, o que estava faltando eram os princípios básicos.

A pesquisa conduzida pela RainmakerThinking revelou que pouquíssi-mos gerentes (uma média de um em cada dez) estão acertando em cheio. Isso é o que chamo de “subgerenciamento”.

Já escrevi bastante sobre a “epidemia de subgerenciamento” – o fracasso generalizado de líderes, gerentes e supervisores em aplicar consistentemente e com excelência os princípios básicos do gerenciamento. Durante anos, tenho me concentrado em descobrir o motivo disso.

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Eis o que descobri: a maioria deles está tentando executar uma tarefa e se comunica bastante. Além disso, parece que essas pessoas estão aplicando os princípios básicos do gerenciamento. Mas quase sempre a comunicação des-ses gerentes é muito deficiente em termos de estrutura e conteúdo. Então, por mais que apliquem os princípios, eles não obtêm resultados satisfatórios. E não se dão conta disso.

Praticar os princípios básicos do gerenciamento exige disciplina e rigor. Não é fácil manter conversas individuais bem estruturadas, altamente sig-nificativas e frequentes com cada uma das pessoas que você gerencia. Esse, no entanto, é um princípio básico. Se não estiver fazendo isso, como pode dizer sinceramente que está “gerenciando” quem quer que seja?

Se você é chefe de alguém, então tem poder sobre o ganha-pão e a carreira dele, sobre sua capacidade de agregar valor à empresa. Seus funcionários dependem disso para colocar comida na mesa, ganhar a vida e sustentar a família. Esta é uma enorme responsabilidade. O mínimo que você pode fazer é o básico.

Se esse básico não está funcionando, então é quase garantido que você não o esteja aplicando da maneira correta. Os princípios básicos são tudo de que você precisa. O problema é que essa arte é mais complexa e difícil de dominar do que a maioria das pessoas imagina.

Revisitando a epidemia de subgerenciamento

Venho pesquisando a fundo ambientes de trabalho desde 1993. Quando eu comecei, não passava de um jovem advogado frustrado que investigava as atitudes profissionais da geração X (aqueles nascidos entre 1965 e 1977). O resultado dessa pesquisa foi o meu primeiro livro, Managing Generation X (Gerenciando a geração X), que logo me abriu as portas para uma carrei-ra de consultoria, treinamento de gerentes e pesquisas sob encomenda em ambientes de trabalho. Isso me possibilitou estudar as dinâmicas dos locais de trabalho a partir de uma posição privilegiada. Dediquei a maior parte do meu tempo a entrevistar, aconselhar e treinar milhares de gerentes de todos os níveis, desde CEOs até supervisores de linha de frente, em praticamente

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todos os setores que você possa imaginar: varejo, saúde, pesquisa, financei-ro, aéreo, tecnológico, industrial, público e até mesmo ONGs.

Minha empresa, a RainmakerThinking, tem se dedicado desde sua fun-dação a conduzir pesquisas dentro das empresas (fazendo análises contí-nuas, questionários, enquetes estratégicas, grupos de discussão, entrevistas e revisão da literatura) para sustentar esse trabalho. Ao longo dos anos, nossa pesquisa tem sempre nos levado de volta à epidemia de subgerenciamento.

O subgerenciamento está quase sempre presente, oculto ou a olhos vistos. Muitas vezes ele é o vilão por trás dos ambientes de trabalho. É uma epide-mia violenta e que custa caro. Muito fácil de tratar, mas dificílima de curar. O medicamento contra ela é forte, portanto, quando você se sente melhor, fica tentado a parar de tomá-lo. Mas assim que faz isso, volta a ficar doente.

Nossas pesquisas revelam que o subgerenciamento é uma constante: os dados, que são extraordinariamente consistentes, indicam que nove em cada dez gerentes não conseguem sustentar uma rotina de conversas individuais por tempo suficiente para aplicar os “princípios básicos” de forma correta.

As oportunidades perdidas e os custos por conta do subgerenciamento são incalculáveis. Quantos projetos, tarefas e responsabilidades estão a cargo dos gerentes, quando poderiam ou deveriam ser delegados a outras pes soas? Quantos profissionais de ótimo desempenho largam o emprego porque não têm uma boa relação de trabalho com o chefe? Quantos profissionais pouco eficientes estão de pernas para o ar, apenas embolsando seus salários, porque o supervisor não está atento a isso? Quantas pessoas trabalhariam mais e melhor se tivessem mais apoio, orientação e direcionamento por parte do chefe? Quantos problemas poderiam ser evitados, contornados ou pelo me-nos ter seu impacto reduzido?

Existe uma solução: fazer com que os gerentes reconheçam que estão sub-gerenciando e comecem a aplicar os princípios básicos do gerenciamento.

Tem sido muito estimulante para mim – e para nossos clientes – ver o impacto imensamente positivo de voltar às raízes do gerenciamento. Percebi como retornar ao básico (ou seja, aprender e praticar a arte sur-preendentemente complexa dos princípios fundamentais do gerenciamento) promoveu um salto de qualidade na eficiência e nos resultados financeiros de gerentes de todos os níveis em empresas dos mais variados portes e áreas

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de atuação. Venho ensinando esses tópicos há duas décadas a centenas de milhares de líderes. Mas não só aos novos no cargo ou aos de nível médio. Também apresentei esse material a inúmeros CEOs, diretores financeiros, diretores de TI, diretores operacionais, generais de alta patente, outros exe-cutivos sêniores e até mesmo alguns chefes de Estado.

Nunca se é bom demais a ponto de não precisar praticar os princípios básicos.

Fizemos a seguinte pergunta a dezenas de milhares de não gerentes ao longo desses anos: “Qual aspecto do relacionamento com seu gerente você aperfeiçoaria para ajudá-lo a fazer melhor o seu trabalho?” Como não que-ríamos restringir as respostas, não foi uma questão de múltipla escolha. A resposta esmagadoramente mais comum (apresentada por mais de 60% dos entrevistados, ano após ano) foi “comunicação”. Geralmente citando “mais comunicação” e/ou “uma melhor comunicação”.

Perguntamos algo parecido a inúmeros gerentes: “Qual aspecto do re-lacionamento com seus subordinados diretos você aperfeiçoaria?” Outra vez, “comunicação” foi a resposta mais comum (também em mais de 60% dos casos).

Sempre fico impressionado com isso, pois na maior parte dos locais de trabalho o que não falta é comunicação. Mas, atualmente, o que se vê é um excesso de e-mails e reuniões desnecessárias; todos estão sempre em conta-to, perguntando como vão as coisas, inteirando-se de qualquer novidade ou simplesmente jogando conversa fora, ou seja, estabelecendo interações mal estruturadas e vazias. Isso não gera resultados satisfatórios. É por isso que as pessoas querem “mais” e “melhor” comunicação.

Mas tenho uma boa notícia: os princípios básicos funcionam. O simples fato de manter conversas individuais bem estruturadas, altamente significa-tivas e frequentes realmente faz maravilhas. Quando gerentes aplicam essa técnica de forma consistente, os funcionários obtêm a orientação, o dire-cionamento, o feedback, a solução para os problemas e o coaching de que precisam. E os resultados para a empresa não tardam a surgir: melhora no desempenho e na disposição dos funcionários; maior retenção de ótimos profissionais; um aumento necessário e bem-vindo na rotatividade de pro-fissionais menos competentes; e um progresso significativo nos resultados

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comerciais. Além disso, nota-se também uma redução gradativa do tempo que a gerência utiliza “apagando incêndios”.

Só tem um detalhe: não é fácil.O primeiro grande obstáculo para um gerente que quer voltar às origens

e começar a praticar os princípios básicos do gerenciamento é fazer a tran-sição. Se você não mantém conversas significativas com cada um de seus subordinados diretos, fazer disso uma prática constante será um grande de-safio. O gerente precisa se preparar para essa mudança nos níveis pessoal e profissional, e então comunicá-la aos seus colegas e superiores, apresentá-la aos seus subordinados diretos e colocá-la em prática.

Isso nos leva ao segundo grande obstáculo: o processo é demorado, espe-cialmente no começo, ou seja, vai exigir muito investimento de tempo. Se nunca tiver feito isso antes, você ainda terá que apagar todos os incêndios pendentes ao mesmo tempo que investe pesado em evitar incêndios futuros. Vai precisar trabalhar em dobro por um período, até que todos os antigos incêndios sejam apagados. Depois disso, começará a ganhar seu tempo de volta. Mas vai demorar. Portanto, você vai ter de aguentar firme.

E agora chegamos ao terceiro grande obstáculo: manter-se à frente dos acontecimentos. Em nossa pesquisa, os gerentes nos disseram que o maior obstáculo para a prática consistente dos princípios básicos do gerenciamento é o fato de simplesmente não existir tempo hábil para tal. Há várias priori-dades em conflito. Sempre existe algo mais urgente a ser feito do que garan-tir as conversas individuais bem estruturadas com os subordinados diretos. Para começar, são muitas reuniões – embora os gerentes digam que algumas delas servem para eles se manterem em dia com o que os subordinados an-dam fazendo. Isso sem falar nas ocasiões em que surge alguma emergência real (às vezes incontornável) que acaba consumindo todo mundo, causando atrasos generalizados. Então o gerente realmente não tem tempo.

Depois de passar por tantos bastidores de inúmeras organizações, posso dizer o seguinte: na maior parte das vezes, as pessoas mais convencidas de que não têm tempo para gerenciar adequadamente são as que passam mais tempo gerenciando.

O verdadeiro problema é a maneira como estão aplicando o tempo. O mais comum é encontrarmos gerentes que fazem quase nada além de “apa-

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gar incêndios” – desses que muitas vezes nem sequer precisariam ter acon-tecido, ou que poderiam ter sido identificados e solucionados com mais facilidade bem antes.

Mas tenho outra ótima notícia: quando gerentes aplicam seu tempo de maneira apropriada – agindo com antecedência, durante cada etapa do processo, antes que qualquer coisa dê certo, errado ou transcorra normal-mente  –, eles são recompensados por seu rigor e sua disciplina. Quando mantêm conversas individuais bem estruturadas, altamente significativas e frequentes, tudo começa a melhorar. Eles recuperam o tempo perdido.

Mesmo assim, o mais difícil de tudo para a maioria dos líderes é se man-ter fiel aos princípios básicos em momentos de alta tensão. Nossa pesquisa revela que até mesmo os melhores gerentes provavelmente se deixarão abalar por uma crise repentina – mesmo que ela não seja tão grave. E hoje em dia, é claro, todo mundo está sempre gerenciando sob pressão.

Por que é difícil gerenciar pessoas

Gerenciar pessoas sempre foi difícil. Hoje em dia é mais complexo do que nunca, e a tendência é piorar.

Por quê?Vamos começar falando de globalização e tecnologia. O ritmo das mu-

danças está se acelerando para todo mundo, o tempo todo. No mercado de trabalho informatizado, altamente interconectado e competitivo da atuali-dade, a complexidade, o ritmo acelerado e o fluxo constante são a norma. Trabalhos que costumavam levar semanas para serem concluídos precisam ser realizados em instantes. Relacionamentos que seriam impossíveis devido à distância geográfica tornaram-se comuns. A comunicação e o deslocamen-to acontecem quase de imediato.

Por outro lado, também adquirimos novos tipos de vulnerabilidade. Atual mente, até uma pequena falha técnica pode atrasar (ou interromper) sua produção por dias ou semanas – não só em suas próprias máquinas, mas em algumas que estão sabe-se lá onde, com as quais você nem desconfiava que estava conectado. Um terremoto do outro lado do mundo pode afetá-lo

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de maneiras que você nem sequer imagina e que não existiam até ontem. Isso sem falar nos seus clientes, fornecedores, prestadores de serviço, sócios, colegas e funcionários de outros departamentos.

Todos estão sob muita pressão. A ordem do dia no mundo empresarial é ser mais enxuto e flexível do que nunca. Espremer cada vez mais produtivi-dade e qualidade de recursos controlados com mão de ferro. Manter-se a par das inovações e novas tecnologias de modo a não ficar para trás. Gerenciar talentos como se eles fossem um ativo fundamental (em desvalorização), na esteira de uma transformação profunda nas relações empregador-fun-cionário. Após décadas de reestruturações organizacionais e reengenharia constantes, ninguém mais espera subir na hierarquia corporativa, mesmo se der o sangue pela empresa.

Já faz um bom tempo que a estabilidade no emprego está morta e en-terrada. A suposição habitual de relacionamentos profissionais hierárquicos de longo prazo foi substituída por um novo tipo de trajetória profissional, ba seado em um portfólio em expansão de relações profissionais de curto prazo, transitórias, que podem variar em âmbito e duração.

Não esqueça que a maioria dos profissionais trabalha por necessidade. Eles arrumam um emprego para sustentar a si mesmo e sua família. Grande parte está buscando certo grau de estabilidade em longo prazo, mas atual-mente é raro que essa pretensão se concretize com um só empregador. Hoje em dia, pouquíssimos funcionários olham para uma só empresa como fonte primordial de estabilidade profissional duradoura, e menos ainda como fon-te de estabilidade financeira duradoura.

O problema é que a promessa (implícita ou explícita) de recompensas futuras por parte dos empregadores já não é suficiente para garantir um bom desempenho dos funcionários no cenário atual. Esses funcionários es-tão menos propensos a obedecer ordens, trabalhar mais e dar o seu melhor por causa de promessas vagas que podem ou não se concretizar em cinco ou dez anos. Quem pode afirmar aonde estará daqui a cinco ou dez anos?! A incerteza é simplesmente grande demais.

O que os funcionários querem saber é: “O que você quer que eu faça hoje, amanhã, esta semana, este mês, este ano? E o que vai me oferecer em troca hoje, amanhã, esta semana, este mês, este ano?”

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Atualmente, os gerentes estão sempre em risco de perder bons funcio-nários. As pessoas vêm e vão. Algumas trocam de departamento dentro da própria empresa. Esses fatores pesam contra a continuidade das relações de trabalho. Às vezes, aqueles que têm menor probabilidade de ir embora são os mais difíceis de gerenciar. Cada um é um caso especial.

Gerenciar pessoas se tornou uma negociação constante (e até diária). Não é fácil lidar com isso!

Ao mesmo tempo, pede-se que a maioria dos líderes, assim como a maior parte das pessoas, faça mais com menos. Eles têm mais tarefas e responsa-bilidades não gerenciais nas mãos, mais funções administrativas e precisam liderar um número cada vez maior de subordinados – o que muitas vezes inclui funcionários que trabalham em locais diferentes ou de acordo com outros cronogramas –, além de dependerem mais e mais de gente em outras equipes e outros departamentos. Com uma racionalização tão grande de recursos e processos, o trabalho de quase todos vem se tornando mais inter-dependente. Tudo o que fazemos agora envolve muitas partes que precisam estar em sintonia.

Além disso, como não poderia deixar de ser, todos os envolvidos são hu-manos. E pessoas têm sentimentos. É muito importante que todos levem isso em consideração.

Há muitos fatores que fogem ao controle de qualquer gerente. Às vezes, pode parecer que nossos problemas não têm a ver com os princípios básicos. Nossa situação é complexa demais. Nossos desafios são muito elevados. A maioria dos gerentes simplesmente se convence de que os princípios básicos já não são suficientes, ou de que não tem tempo para aplicá-los.

Como a maioria dos gerentes usa grande parte do próprio tempo

Voltemos ao gerente do projeto Q do começo deste capítulo. Se você fizer uma entrevista a sós com um líder desse tipo (como eu faço o tempo todo em minha pesquisa) e lhe perguntar como gerenciou o projeto, ele vai dizer algo mais ou menos assim:

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Olhe, já passei um tempão me comunicando com meus subordinados diretos, isso sem falar nos meus vários chefes e no pessoal de outras equipes e outros departamentos. Veja o projeto Q, por exemplo. Eu fazia reuniões de equipe regularmente, além das que tenho o dia in-teiro, todos os dias. Estou em contato com todo mundo o tempo todo. Estabeleci uma política de portas abertas. Quando surge algum problema, nós nos comunicamos conforme a necessidade. Além do mais, conversamos e trocamos e-mails com frequência. Até a coisa toda desmoronar, tudo estava indo muito bem.

É isso que os gerentes respondem em nossos seminários e entrevistas, de forma muito consistente. A maioria deles gasta uma parcela enorme do seu tempo com quatro coisas terrivelmente improdutivas:

1. Comparecendo a um número excessivo de reuniões desnecessáriasReuniões de equipe, de projetos especiais e comitês demandam cada vez mais tempo dos gerentes.

A maioria de nós trabalha em ambientes altamente interdependentes, onde temos que contar uns com os outros em projetos complexos, pois várias partes precisam estar em sintonia. Quanto mais pessoas houver trabalhando de forma interdependente, maior será o número de reuniões.

Na melhor das hipóteses, uma reunião é ótima para:

• transmitir pessoalmente informações de que todos precisam saber;• diversos funcionários debaterem sobre um problema e solucioná-lo

juntos;• dividir experiências de modo a promover coesão, compromisso e mo-

tivação.

Porém, muitas reuniões não servem para nada. Várias pessoas compare-cem a esses encontros sem ter nada de útil a acrescentar ou a extrair. Cinco pessoas em uma sala durante uma hora são cinco horas de capacidade pro-

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dutiva dentro de uma sala. É melhor fazer com que essas reuniões valham a pena.

Reuniões também não são muito boas para exigir prestação de contas dos funcionários. É muito fácil omitir dados em reuniões de equipe. E mais fácil ainda apontar culpados e desviar a atenção.

2. Afogando-se em uma enxurrada de e-mailsA comunicação eletrônica está ao alcance de todos. A sua caixa de entrada vive chamando você, exigindo respostas. É muito difícil resistir.

Na melhor das hipóteses, e-mails são ótimos para:

• transmitir remotamente informações que todos precisam saber;• registrar comunicações orais;• conversar com as pessoas separadamente respondendo a e-mails enca-

minhados para todos.

Mas é imensa a quantidade de mensagens desnecessárias, repetidas e/ou mal escritas. O maior problema nisso é que há informações importantes escondidas no meio de todo esse lixo. Além disso, nós partimos do pressu-posto de que o fato de o e-mail ter sido enviado significa que o destinatá-rio o recebeu e entendeu a mensagem. Pior do que uma mensagem nunca enviada é uma mensagem que foi enviada mas nunca foi lida.

3. Tendo conversas vazias e bate-papos informais“Como vai?”, “Está tudo bem?”, “Tudo sob controle?” e “Algum problema sobre o qual eu deveria saber?”.

Essas são as perguntas que os gerentes mais fazem aos seus subordi-nados diretos, ainda que elas funcionem muito pouco para que se saiba o que está acontecendo de verdade. São perguntas retóricas. É o mesmo que dizer: “Diga-me que está tudo bem”, “Diga-me que está tudo sob controle” ou “Diga-me que não há nenhum problema sobre o qual eu deveria saber”.

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A pior consequência desse tipo de gerenciamento é que ele dá a impressão de que você está a par de tudo, mas, para tanto, é preciso se aprofundar mais nas perguntas.

As perguntas corretas são: “O que você fez? Como procedeu? Posso ver o que executou até o momento? O que vai fazer em seguida? Como? Quanto tempo levará cada etapa?” Não é possível fazer ou responder a perguntas como essas de forma significativa se a conversa acontecer só por alto.

4. Interrompendo e sendo interrompidoAlgo lhe vem à cabeça e você interrompe outra pessoa. Algo vem à cabeça da pessoa, que o interrompe. “Você tem um minutinho?”

Quando você é interrompido por alguém, é bem provável que esteja no meio de alguma coisa. De repente, precisa desviar sua atenção de qualquer que seja a sua atividade na hora. Você tenta se concentrar mas não consegue. E o que realmente deseja é voltar ao que estava fazendo antes de ser inter-rompido. As respostas que dá a seus subordinados diretos (e a qualquer outra pessoa) quando é interrompido nunca serão tão completas e precisas quanto seriam se você tivesse tido tempo para elaborá-las.

Avaliações formais não bastam

Além desses quatro hábitos improdutivos mais comuns, há outra coisa que demanda uma quantidade considerável de tempo e energia da maioria dos gerentes: avaliações formais periódicas. Não importa a frequência, essas ava-liações costumam exigir muito tempo e muita atenção.

O que muitas vezes parece ser uma comunicação bem estruturada ou rica em conteúdo por parte da gerência não passa de uma avaliação de desempe-nho que a maioria das empresas exige que os gerentes façam de seus subordi-nados diretos uma vez a cada ano, semestre ou trimestre. Essas avaliações são famosas por sua ineficácia. Há anos que os funcionários que entrevistamos nos dizem que é raro receberem algum feedback significativo e construtivo.

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“Eles só realizam essas avaliações porque são obrigados a isso.”“Às vezes nem se dão ao trabalho de fazê-las.”“Deixam para o último minuto.”“Alguns gerentes pedem que os funcionários escrevam uma autoavaliação.”“É tudo politicagem, um jogo de favorecimentos.”“As avaliações são muito vagas.”“As avaliações são muito específicas, se concentram em coisas que acon-

teceram vários meses antes.”“Minha avaliação foi feita por uma pessoa que nem é meu chefe direto.”“O foco da minha avaliação foi em coisas que estão fora do meu controle,

como resultados gerais que são afetados pelo desempenho de outras pessoas além de mim.”

E assim por diante.No geral, avaliações formais tendem a cair em algum ponto entre dois

extremos. De um lado, elas são altamente subjetivas, sem o benefício de um feedback frequente, dia após dia, durante todo o processo. Esse tipo de ava-liação tende a ser idiossincrática e pontual, refletindo o que um gerente teve a chance de observar, quer tenha sido um feito notável ou um problema grave.

O extremo oposto, no entanto, tem sido cada vez mais comum. São as avaliações que se baseiam bastante nos elementos de desempenho do funcio-nário que são acompanhados de maneira (relativamente) automática – como resultados contábeis apresentados nos relatórios semanais ou mensais. Hoje em dia, gerentes de todos os níveis recebem metas de desempenho (em geral estipuladas na forma de números) para cada aspecto de suas operações. A intenção, muito louvável, por sinal, é concentrar-se em resultados concretos e mensuráveis. O problema é que os números muitas vezes servem como estopim para uma sucessão de recriminações (ou elogios), por mais que o item avaliado muitas vezes não esteja diretamente relacionado a atitudes que possam ser controladas pelos funcionários.

A maioria das principais organizações do mundo está passando a ado-tar uma espécie de “classificação forçada”. Segundo essa prática, os gerentes precisam fazer avaliações sinceras de cada funcionário de acordo com um sistema rigoroso baseado em notas de 1 a 10. Infelizmente, embora esse tipo

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de avaliação e de diferenciação seja essencial, esse método acaba se tornando um exercício anual de adivinhação se os gerentes não monitorarem, anali-sarem e documentarem o desempenho de cada funcionário de modo con-tínuo. Quando o gerente não monitora, analisa e documenta o verdadeiro desempenho de cada um (ações concretas que eles possam controlar) com frequência, a classificação – bem como as recompensas que resultam dela – não tem uma relação muito clara com o desempenho dos indivíduos em questão. Dessa forma, o sistema é considerado arbitrário e injusto. Já cansei de ver classificações forçadas e sistemas de compensação baseados em desem-penho acarretarem em uma queda desastrosa na motivação dos funcionários porque os gerentes não fizeram o trabalho necessário.

Os desafios inevitáveis que todo chefe precisa enfrentar com surpreendente regularidade

Se você ainda estivesse entrevistando o gerente do projeto Q e lhe pedis-se que fizesse uma investigação para descobrir o que exatamente causou o problema, ele – se fosse como a maioria dos líderes – provavelmente diria o seguinte:

Como sempre, os problemas que ocorreram foram resultado de uma série de fatores fora do meu controle. Perdemos nossa melhor funcio-nária, e o substituto dela ainda está se adaptando. Os recursos estão escassos. Houve mudanças nas especificações do projeto que vieram de alguém em algum outro lugar – talvez de um cliente, um fornece-dor ou um colaborador de outra equipe, em outro departamento. Essa mudança não foi devidamente comunicada às pessoas certas. Havia muitas partes envolvidas que precisavam estar em sintonia. E alguém pisou na bola. Estamos com carência de funcionários. Ou de bons fun-cionários. Algumas pessoas se recusam a fazer sua parte.

Estou fazendo o melhor que posso nas atuais circunstâncias. Tudo estava indo muito bem até a coisa toda desmoronar. Tudo por causa de fatores fora do meu controle.

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Gerentes nos falam esse tipo de coisa todos os dias. A maior parte dos incêndios (isso sem falar nos alarmes falsos) parece inevitável, porém, nossa pesquisa mostra que grande parte dos problemas mais comuns é recorrente. Quase todos esses problemas aparentemente inevitáveis que atormentam os líderes resultam dos seguintes fatores:

• Descontinuidade de pessoal. As pessoas vêm e vão. Sempre foi as-sim. Mas as relações de trabalho nunca foram tão frágeis e de tão curto prazo quanto agora. Então você está sempre perdendo bons funcionários e tentando chamar novas pessoas para o seu barco. Além disso, um ótimo funcionário vale mais do que três, quatro ou cinco funcionários medíocres. Às vezes, você precisa fazer o possível e o impossível para recompensar, manter e desenvolver seus melhores subordinados diretos.

• Mudanças constantes que parecem vir de todos os lados. Tecnolo-gia. Os mercados. Condições climáticas. Geopolítica. Micropolítica. Exigências dos clientes, dos fornecedores ou dos funcionários. Mu-danças geralmente exigem que o trabalho seja refeito, o que costuma envolver várias partes que precisam estar em sintonia.

• Interdependência. Novamente, cada vez mais nosso trabalho envol-ve essas partes sobre as quais falamos no item anterior. A maioria dos funcionários depende de muitos outros colegas dentro e fora de sua equipe para realizar o próprio trabalho.

• Limitação de recursos. Atualmente, espera-se que todos produzam muito com pouco. Ouvimos mais e mais relatos de pessoas que preci-sam fazer o melhor possível com recursos mais limitados e em prazos mais curtos. É comum que se vejam tentando fazer o trabalho com recursos que consideram insuficientes.

• Funcionários são humanos. Humanos possuem defeitos, mas tam-bém qualidades. Nem sempre os funcionários sabem executar o au-togerenciamento. Eles possuem hábitos, que às vezes não são bons. Além disso, todos têm dias ruins. Algumas pessoas têm semanas, meses, anos ruins. A produtividade e a qualidade do trabalho são muito variáveis.

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Então, o que um gerente deve fazer? O que os melhores gerentes fazem?Durante muitos anos, na pesquisa que conduzimos anteriormente e em

nossos seminários de gerenciamento, analisamos o que os melhores gerentes fazem de diferente dos outros. Estou falando dos melhores entre os melho-res: aqueles cujos funcionários oferecem de forma consistente o mais alto nível de produtividade e qualidade; que apresentam uma retenção signifi-cativa de profissionais de ótimo desempenho e uma rotatividade elevada de profissionais pouco eficientes; demonstram os melhores resultados comer-ciais, motivação elevada e espírito de equipe; e são descritos pela maioria de seus subordinados diretos como “um dos melhores chefes que já tive”. Qual é o denominador comum entre esses gerentes?

Um compromisso inadiável com os princípios básicos – ou seja, com uma comunicação de alta qualidade. Eles mantinham sistematicamente conver-sas individuais frequentes, bem estruturadas e ricas em conteúdo com seus subordinados diretos, sobre o trabalho que precisavam fazer. Tudo se tor-na mais fácil quando gerentes esclarecem suas expectativas e oferecem um feedback sincero para cada indivíduo a cada etapa do processo. Eles usam as reuniões de equipe apenas para o que elas servem de verdade – e as apro-veitam ao máximo.

Quando os gerentes estabelecem com frequência uma conversa individual de alta qualidade com seus subordinados diretos, é quase certo que haverá um avanço no desempenho e na motivação deles; mais retenção de profis-sionais de ótimo desempenho e uma melhora significativa nos resultados comerciais.

E o melhor é o seguinte: eles passam cada vez menos tempo apagando incêndios. Antecipam-se aos problemas a ponto de evitá-los. Quebram o círculo vicioso. Começam a recuperar o tempo de gerenciamento perdido. Ou seja, quando não deixam de praticar os princípios fundamentais, uma espiral ascendente começa a ganhar impulso.

Como você pode se libertar do círculo vicioso? As conversas individuais regulares de que falamos são a melhor forma de prevenção, preparação e treinamento contra incêndios. São elas que causam o verdadeiro impacto, não as cruciais que você tem em momentos de crise. Mas primeiro você precisa fundamentar consideravelmente essas conversas.

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Como melhorar consideravelmente a estrutura e o conteúdo de suas conversas de rotina

Você quer aprender a evitar uma crise após outra e extrair o máximo de seus funcionários? Quer dominar rapidamente o que parece ser o aspecto mais desafiador dos relacionamentos gerenciais?

Eu ensino líderes a fazerem o que os melhores gerentes fazem: desenvolver e manter conversas individuais regulares com cada pessoa que eles geren-ciam para:

• esclarecer suas expectativas;• acompanhar o desempenho de cada subordinado e oferecer um feed-

back frequente e sincero;• oferecer apoio, direcionamento, orientação e ajuda na resolução de

problemas;• tornar a prestação de contas um procedimento, não um slogan;• reconhecer e recompensar os funcionários de acordo com seu desem-

penho.

As conversas individuais bem estruturadas e altamente significativas são o melhor ponto de partida. Naturalmente, há mais detalhes para le-varmos em consideração.

Como assim bem estruturadas?As conversas individuais devem ser agendadas com regularidade e conduzi-das de acordo com um cronograma claro e bem organizado. Isso não signi-fica que elas devem ser de mão única. Você com certeza precisa saber falar e saber ouvir.

A primeira pessoa que você tem de gerenciar todos os dias é você mes-mo. É preciso abrir um espaço diário na sua agenda para o gerenciamento. Recomendo no mínimo uma hora por dia; pense nessa tarefa como se fosse sua caminhada diária. O tempo reservado para o gerenciamento deve ser sa-grado. Durante esse período, não apague nenhum incêndio. Use-o de forma

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a poder agir com antecedência, antes de qualquer coisa dar certo, errado ou transcorrer normalmente.

Em segundo lugar, você deve gerenciar outras pessoas diariamente. Em um mundo ideal, você conversaria com cada um de seus subordinados dire-tos todos os dias. Daria aquela caminhada diária com todas as pessoas sob seu comando. No entanto, se você tem mais de quatro ou cinco subordina-dos diretos, vai precisar fazer escolhas. Talvez não consiga falar com cada um deles todos os dias.

Para aprimorar suas conversas individuais:

• Reserve uma hora todos os dias.• Concentre-se em três ou quatro pessoas por dia.• Prepare-se com antecedência e certifique-se de que seus subordinados

diretos também estejam preparados.• Estabeleça um roteiro específico para cada pessoa e mantenha-se fiel

a ele.• Sempre comece com as prioridades, as questões em aberto e qualquer

trabalho em andamento.• Tenha essas conversas preferencialmente de pé, com uma prancheta na

mão (para que elas sejam breves e vocês não desviem do assunto).• Não seja o único a falar.• Não passe mais de duas semanas sem conversar com alguém.• Se estiver gerenciando pessoas que trabalham em outros turnos, fique

até mais tarde ou chegue mais cedo.• Se estiver gerenciando pessoas em locais distantes, tenha suas con-

versas individuais por telefone, mas com o mesmo rigor e a mesma disciplina que aplica às conversas presenciais.

Quantas pessoas você pode gerenciar dessa forma? Quantas conversas in-dividuais desse tipo consegue administrar? A resposta muda de acordo com o gerente. Seja honesto consigo mesmo. Se não consegue manter conversas individuais regulares com algum de seus funcionários, você não está geren-ciando essa pessoa, o que significa que ela está entregue à própria sorte. Se existem oito pessoas em sua equipe, as conversas individuais podem acon-

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tecer uma ou duas vezes por semana. Se são 16, vai ser bem mais difícil manter essa frequência.

Caso tenha uma cadeia de comando instituída – ou seja, um conjunto de subordinados diretos que gerenciam uma parte dos demais profissio-nais que pertencem à sua equipe –, aproveite-se dela. Concentre-se sobre-tudo em qualquer líder que esteja sob seu comando. Procure saber como eles estão gerenciando. Oriente-os todos os dias sobre os princípios básicos do gerenciamento – certifique-se de que eles estão tendo conversas indi-viduais regulares com seus subordinados diretos. Vá descendo até o final da cadeia de comando. Gerentes de todos os níveis devem ser ensinados a aplicar os princípios básicos. Se não fizer isso, sua cadeia de comando não irá funcionar.

Não importa quantas pessoas estejam sob sua responsabilidade, você vai precisar fazer escolhas diárias sobre como irá aplicar seu tempo de gerenciamento.

Como assim altamente significativas?Conversas altamente significativas são aquelas ricas em conteúdo relevante, específicas para o indivíduo e para a situação em questão e claramente foca-das no desempenho.

Converse sobre o que está dando certo, errado ou transcorrendo normal-mente. O que precisa ser feito? Quais são os próximos passos? E o que fazer depois disso? Apresente suas expectativas de forma clara e eloquente em cada etapa da tarefa em foco. Para isso:

• Relembre regularmente os padrões de desempenho gerais a cada fun-cionário.

• Transforme as melhores práticas em procedimentos operacionais pa-drão e ensine-as para todos.

• Use planos e checklists detalhados sempre que possível.• Concentre-se em atitudes concretas que possam ser controladas por

cada profissional.• Monitore, avalie e documente os desempenhos individuais.

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• Acompanhe incansavelmente o trabalho de seus funcionários e as-suma o papel de coach, oferecendo um feedback frequente e sin-cero.

• Analise o desempenho dos subordinados de modo que o resultado tenha consequências e recompensas reais.

Faça perguntas de alta qualidade:• “O que você precisa de mim?”• “Qual é o seu plano? Quais etapas irá executar?”• “Quanto tempo levará para concluir esta etapa? E a seguinte?”

Ouça com atenção:• Avalie se o funcionário entendeu bem os requisitos da tarefa que lhe

foi atribuída.• Fique atento a qualquer falha em sua abordagem.• Não pare de fazer perguntas. Facilite o trabalho dele.• Faça os ajustes que julgar necessários.• Não se esqueça de que você precisa garantir que cada um dos fun-

cionários saiba a cada etapa do processo quais são exatamente suas expectativas em relação a ele – o que ele deve fazer e como.

Conversas individuais também são o momento para responder às per-guntas dos seus funcionários à medida que elas forem surgindo. Obtenha informações deles durante o processo. Aprenda com o que seus subordi-nados estão aprendendo na linha de frente. Trace estratégias com eles. Ofereça conselhos, apoio, motivação e até mesmo inspiração de vez em quando. Regularmente vocês vão precisar decidir juntos como evitar obs-táculos e armadilhas em potencial – faça com que planos de contingência se tornem parte de qualquer plano de trabalho. Antecipem-se e preparem--se. Pratiquem.

Juntos, vocês desvendarão naturalmente o que pode ou não pode ser feito, quais são os recursos necessários, quais problemas podem ocorrer, quais ex-pectativas são razoáveis, quais metas e prazos são razoavelmente ambiciosos e o que conta como sucesso ou fracasso.

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Mantenham-se atentos durante cada etapa do processo: existe algum pro-blema oculto mais à frente ou que esteja prestes a vir à tona? Ou pequenos contratempos que podem ser solucionados agora para não se tornarem algo grave em breve? Recursos que vocês precisam obter ou substitutos para eles, caso não estejam disponíveis? Pessoas essenciais em funções interdependen-tes que precisam estar mais inseridas no contexto?

O que está mudando? O que está prestes a se transformar? O que pode ser alterado num futuro próximo? Não fique constrangido com as mudanças. A ideia não foi sua. Quando prioridades mudam, o mesmo acontece com as expectativas. Isso só vem reforçar a ideia de que dizer às pessoas o que e como elas devem fazer é fundamental. Afinal de contas, apenas você pode dizer a cada funcionário:

• quais prioridades mudaram dessa vez;• em que eles devem se concentrar agora;• quais são as atuais expectativas.

É assim que você se liberta do círculo vicioso. O segredo é aprimorar consideravelmente suas conversas de rotina. Basta aplicar os princípios básicos e praticá-los de forma consistente, com rigor e disciplina.

A Lista de Pessoas

Mesmo que pratique as conversas individuais com seus subordinados com o máximo de regularidade possível, você logo notará que é preciso adaptar sua abordagem a cada um. As pessoas são diferentes. O que funciona com uma pode não funcionar com outra. Cada profissional apresenta necessidades, expectativas e desafios específicos para o gerente.

Dedico grande parte do meu tempo ajudando gerentes a descobrir como adaptar sua abordagem a cada indivíduo. A conversa que você estabelece com um funcionário será muito diferente da que terá com outro: por que, sobre o que, como, onde, quando e com que frequência vocês estão conver-sando são aspectos altamente variáveis.

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Na reta final dos meus seminários avançados, ensino os gerentes a utilizar uma ferramenta que chamo de “Lista de Pessoas”. Trata-se de uma lista de todas as pessoas-chave com as quais você precisa ter conversas individuais imediatamente. Ela pode incluir um ou mais chefes seus, colegas e funcio-nários de outras equipes ou outros departamentos. Mas, acima de tudo, a Lista de Pessoas deve incluir seus subordinados diretos.

É fundamental que você mantenha uma lista dessas. Por que não começa agora mesmo? Bastar seguir as seguintes etapas:

1. Crie a lista; ou, melhor, crie uma simples planilha. Escreva (ou digite) os nomes na coluna mais à esquerda da página.

2. À direita de cada nome, acrescente a seguinte informação: quando e onde foi sua última conversa com essa pessoa? Qual foi o assunto?

3. Agora, avalie essa última conversa em termos de estrutura e conteúdo. De 1 a 10, que nota você daria à conversa? Coloque a resposta na co-luna ao lado.

4. Na próxima coluna, insira a resposta à seguinte pergunta nas respecti-vas linhas: sobre o que você deveria falar com essa pessoa? Quando e onde vai ser sua próxima conversa com ela? E o que você precisa fazer para estar preparado?

Esta é a sua Lista de Pessoas.Você deve fazer essas perguntas a si mesmo e respondê-las todos os dias

até que as conversas individuais façam parte da sua rotina. Quando você realmente tiver incorporado esse hábito, sua Lista de Pessoas vai mudar. Sua maneira de usá-la irá evoluir de acordo com suas necessidades, mas nunca deixe de fazer essas perguntas a si mesmo nem de fazer sua Lista de Pessoas. Sempre há o que melhorar em relação aos princípios básicos. Não importa quão rígida e disciplinada seja sua rotina, não importa quanto suas habili-dades gerenciais tenham avançado: fazer essas perguntas a si mesmo diaria-mente sempre será útil. Sua Lista de Pessoas irá ajudá-lo a não se afastar dos princípios fundamentais.

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