Os detalHes dO maiOr eVentO dO planeta entreVista eXclusiVa … · Luis de Luca, superintendente do...

VISÕES DA AMÉRICA lAtInAO futurO da saúde nO cOntinente em série de artigOs inéditOs,

escritOs pelOs dez maiOres líderes da regiãO

a Revista dos LídeRes da saúde do bRasiL

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Nº

19 |

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201

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Claudio Luiz Lottenberg (BRASIL – Hospital Israelita Albert Einstein)

Gonzalo Grebe Noguera(CHILE – Clínica Las Condes)

Juan Pablo Uribe Restrepo(COLÔMBIA – Fundação Santa Fé)

Jorge Cortes Rodriguez(C. RICA – Hospital Clínica Bíblica)

José Henrique do Prado Fay(BRASIL – Hospital Alemão Oswaldo Cruz)

Luiz de Luca(BRASIL – Hospital Samaritano)

Marcela Granados(COLÔMBIA – Fundação Valle del Lili)

Rolf Kühlenthal Ressler(CHILE – Clínica Alemã)

Santiago Cabrera González(COLÔMBIA – Fundação Cardioinfantil)

Victor Raúl Castillo Mantilla(COLÔMBIA – Fundação Cardiovascular de Colômbia)

Os detalHes dO maiOr eVentO de sustentaBilidade na saúde dO planeta

entreVista eXclusiVa cOm a presidente da Jci, paula WilsOn

Diagnóstico | jan/fev 201304

SUMÁRIO

06 ENTREVISTAPaula WilsonA americana, presidente da JCI, revela os desafios da certificação de instituições de saúde em todo o mundo06

20 ENTREVISTALuis Eugênio PortelaAcadêmico e presidente da ABRASCO critica repasse de recursos do SUS para planos de saúde privados

22 ENSAIODaniel CoudryDiretor executivo Anahp discute modifica-ções nos modelos tradicionais de gestão e governança coorporativa

19 ARTIGOEduardo NajjarConsultor explica as características da família empresária, seus benefícios, características e caminhos para o sucesso

46 MARKETINGHospitaisAção de merchandising do Hospital São Luiz em novela global alçou o marketing hospitalar a um patamar jamais visto no país

36 CARO GESTOROsvino SouzaProfessor da Fundação Dom Cabral esclarece questões como mercado, liderança e gestão

12 CHINAMercadoA disputa das multinacionais pelo mercado de saúde chinês, um foco promissor diante da crise internacional

40 ARTIGOMaísa DomenechEngenheira e consultora discute modelos de saúde suplementar e analisa estratégias para melhorar a prática

42 ESPECIALTelemedicinaPesquisadores do MIT usam “telemedicina social” para levar assistência ao redor do globo

52 PERFILMathias MangelsBrasileiro está ajudando a monarquia saudita a administrar o Princess Nora University Hospital

56 ARQUITETURAEnergiaArtigo levanta questionamentos acerca do uso sustentável de energia nas instituições de saúde

64 TECNOLOGIAMedicina DigitalLivro do geneticista e cardiologista Eric Topol busca avançar a discussão sobre o uso da tecnologia digital na medicina

Divulgação

52CONSELHOS VERDE- AMARELOS: o consultor paulistano Mathias Mangels está ajudando a monarquia saudita a gerir um dos maiores hospitais do Oriente Médio

24 MERCADOSustentabilidadeSistema público de saúde na Inglaterra procura cortar gastos através de ações sus-tentáveis

34 ARTIGOAlexandre DiogoPresidente do IBRC aborda as características e benefícios de uma empresa que implementa uma ouvidoria

30 CAPAVisões da AméricaLuis de Luca, superintendente do Hospital Samaritano, reflete sobre governança a partir de uma análise da cultura organizacional

30DE LuCA, DO SAMARitANO: cultura organizacional é o tema do primeiro artigo da série Visões da América

O DRAGÃO CHiNÊS DA SAÚDE: os percalços do trade de saúde mundial em busca de um “oásis” na Ásia

12Shutterstock

André Conti

Pensar o futuro da América Latina com a visão estratégica dos prin-cipais atores da região. Foi com esse objetivo que a Diagnóstico mobilizou executivos dos dez maiores hospitais do continente, do Brasil à Costa Rica, para uma reflexão até aqui inédita em uma das regiões de maior diversidade cultural do planeta e em plena expansão econômica e social. Para montar a lista, a revista usou o ranking da América Economía – respeitada publicação latino-

americana especializada na cobertura de negócios no continente. Todos os anos, o periódico monta uma lista com as principais clínicas e hospitais públicos, privados ou universitários da América Latina que prestam serviços múltiplos especializados e que tenham sido mencionados como “de referência” pelos ministérios da saúde do Brasil, Argentina, Colômbia, Costa Rica, Chile, Cuba, Equador, México, do Panamá, Peru, Uruguai e Venezuela ou por outras fontes consideradas pertinentes pela revista. Foram convidadas mais de 190 instituições da região que aceitaram se submeter a um vasto questionário que avalia segurança e dignidade do pacien-te (25% da avaliação), recursos humanos (25%), infraestrutura (20%), gestão do conhecimento (10%), eficiência (10%) e prestígio (10%). A avaliação foi feita por médicos dos hospitais participantes e pelos leitores da revista, que circula em toda a região e em Miami, nos Estados Unidos. O ranking usado pela Diagnóstico se refere ao ano de 2012 e traz no topo o brasileiro Albert Einstein, seguido pelo Hospital Samaritano (5º) e Alemão Oswaldo Cruz (10º) – os brasileiros mais bem colocados na lista. A estreia, que se deu de forma aleatória, coube a Luiz De Luca, superintendente do Hospital Samaritano, de São Paulo. Na sequência serão pu-blicados outros nove artigos, um a cada edição da Diagnóstico.

A 19ª edição da revista brinda seus leitores com outras duas estreias: o expert em Family Business, Eduardo Najjar e o médico e presidente do Instituto Ibero Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC), Alexandre Diogo. Eles pas-sam a integrar o time de articulistas da revista, com a análise de temas de extrema relevância para um setor marcado pela gestão consanguínea e amadurecimento cada vez mais intenso da relação entre paciente/consumidor e os serviços de saúde. Outra novidade é a seção Ensaios, que nasce sob a tutela da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp). A intenção é propiciar a partilha de in-formações estratégicas com o trade de saúde nacional, em um espaço cativo, com foco em governança corporativa.

A todos, nossas boas vindas.

Reflexões de um continente

A Revista Diagnóstico não se responsabiliza pelo conteúdo editorial do espaço Prestador Referência, cujo texto é de responsabilidade de seus autores. Artigos assinados não

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EDITORIAL

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Tratamento de Imagens Roberto Abreu

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Realização

Diagnóstico | jan/fev 2013 07

[email protected]

O que essa senhora denunciou é um relatotriste do exercício criminoso da medicina. E os médicos éticos também têm culpa. Afinal, sabem quem são os infratores, como agem e o risco que impõe aos pacientes. Mesmo assim, não denunciam seus colegas.E. Vigas, São Paulo-SP

São Paulo-SP

CapaROsemaRy gibsonFoi com imenso prazer que li a entrevista concedida pela jornalista Rosemary Gibson a esse prestigioso veículo. Preciso dizer que vocês prestaram um imenso serviço à saúde brasileira.Jarbas Haas, Curitiba - PR

Médicos devem ser fiéis a seus pacientes e somente a eles. Com essa frase, a entrevistada resumiu de forma sucinta o papel desses profissionais diante da so-ciedade. Deveria ser sempre assim, mas a pesquisa feita por Rosemary mostrou que não. Infelizmente. Bernardo Cavalcante,

Campinas-SP

Os conselhos de medicina de todo país deveriam distribuir uma cópia da entrevista com essa senhora para todos os seus pares. Todos os mé-dicos do Brasil deveriam refletir sobre o que foi posto. Tratam-se de denúncias graves de casos que ocorrem todos os dias no Brasil.Evaristo Mendes, Porto

Alegre-RS

Os Estados Unidos e o Brasil guardam mais semelhanças

do que se pode imaginar. Afinal, o relato feito pela entrevistada é rotina em boa parte dos hospitais brasi-leiros. É preciso se punir também essas instituições não éticas, que pressionam médicos a “contribuir com o faturamento”. Glauco Rios, Brasília-DF

Ensaio michael pORteRSensatas e bastante oportunas as contribuições do senhor Michael Porter para o mer-cado de saúde. Tratam-se de conselhos que podem tornar a cadeia produtiva do setor mais eficiente e inteligente. Gustavo Chequer, Rio de

Janeiro-RJ

Parabéns à Diagnóstico por brindar seus leitores com um artigo de ponta, único na América Latina. Aliás, a revista tem se destacado pela oferta de conteúdo sem similar no setor, pautas inteligentes e textos sempre de altíssima qualidade. É sempre um prazer ler a Diagnóstico. Paula M. Cantagalo, Belo

Horizonte-MG

Especial united healthMuito interessante saber

como atua a nova dona da Amil nos EUA. A reportagem mostrou de forma parcial o outro lado da história. No geral, os brasileiros costumam achar que tudo lá fora é sinônimo de qualidade. Ser eleita a operadora de Saúde mais odiada pelos médicos americanos definitivamente não é uma boa credencial.Aloísio Flexa, Porto Alegre-RS

Sempre tive a convicção de que a chegada de novos players no mercado de ope-radoras brasileiras poderia melhorar o cenário atual. Depois de ler a matéria sobre a UnitedHealth mudei de ideia.Carlos Campelo, Recife-PE

A UnitedHealth vai mostrar ao Brasil o jeito americano de gerir a saúde suplementar ao modo brasileiro: pressão por diminuição de tabelas juntos ao hospitais, aumento nas glosas e impontualidade nos pagamentos.Ruth Mendes, Cuibá-MT

PerfilfeRnandO paRRadOMuito prazeroso conhecer a história de consultor Fernan-do Parrado, a partir de sua

experiência como sobrevi-vente de uma tragédia aérea. É impressionante como o mundo dos negócios pode aprender com situações que não são ensinadas nos bancos das faculdade e cursos de pós-graduação. O texto, aliás, é uma grande ensaio de como superar adversidades. Alessandro Aguirre,

São Paulo-SP

O que faz com o homem supere seus limites em busca da sobrevivência? Como enfrentar um desafio de gerir um hospital em meio a um mercado cada vez mais desafiador? Ficar parado, em local seguro, ou desafiar o desconhecido? Senhor Fernando Parrado deu uma aula de consultoria organi-zacional. Parabéns.Vilma Costa Pinto,

Salvador-BA

SustentabilidadeaRquitetuRaMuito oportuno o espaço dado pela revista Diagnóstico a temas relacionados a sustentabilidade. Trata-se de uma contribuição pioneira e que muito interessa ao setor médico-hospitalar brasileiroEurípides Mendonça,

Curitiba-PR


ENTREVISTApaula wilson

No entanto, quando estão envolvidas decisões de investimento de maior porte ou produtos e procedimentos que exigem uma explicação de antemão,

A AMERiCANA PAuLA WiLSON, PRESiDENtE DA JOiNt COMMiSSiON iNtERNAtiONAL (JCi): crescimento de 50% no Brasil nos últimos três anos

Fotos: Divulgação


“Usar a JCI só para lucrar com o turismo médico é um erro”

Diagnóstico – A JCI é líder mundial em acreditação. Mesmo assim, tem presença irrisória em grandes nações da Europa, como França (nenhum hospital) e Alemanha (três). Há bar-reiras culturais a serem transpostas? Paula – A JCI tem tido uma presença ativa na Comunidade Europeia desde que começamos a acreditar institui-ções de assistência médica, em 1994. Temos uma presença robusta em muitos países, incluindo Itália, Irlan-da, Dinamarca e Turquia. O governo francês tem um forte sistema nacional de acreditação que tem sido, até o mo-mento, suficiente para os hospitais e outros provedores de assistência médi-ca na França. A JCI tem uma presença modesta na Alemanha, mas nós espe-ramos crescer lá no futuro. Também estamos crescendo em lugares como a Holanda e a Bélgica. Então, estamos otimistas quanto a oportunidades futu-

Da ReDação

No entanto, quando estão envolvidas decisões de investimento de maior porte ou produtos e procedimentos que exigem uma explicação de antemão,

A americana Paula Wilson definitivamen-te não é um gestora de gabinete, como o mundo dos negócios gosta de se referir a executivos que fazem do escritório um QG para exercer o comando de suas em-presas. Natural de Chicago, Wilson corre o mundo todos os anos visitando países e

hospitais dos cinco continentes filiados à Joint Commission International (JCI) – entidade presidida por ela e conside-rada uma das mais prestigiadas certificadoras do planeta. Formada em Serviços de Assistência Social pela Universida-de Estadual de Nova Iorque e com mais de 30 anos de expe-riência na área assistência médica, a executiva, aliás, nunca viajou tanto desde que assumiu o comando da entidade, em agosto de 2011. De feiras na Ásia, como a Arab Health, a pa-lestras no Brasil, China e Rússia, seu maior desafio tem sido difundir os preceitos da boa segurança do paciente e, claro, fincar a bandeira da JCI em um número cada vez maior de instituições e países. Somente no Brasil, a certificação está presente em 26 hospitais, com crescimento de 50% nos últi-mos três anos. No mundo, quase 500 hospitais exibem com

orgulho o selo dourado da JCI em suas fachadas e websites. “Os países do BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China – são uma parte-chave na estratégia de expansão da Joint Com-mission International (JCI)”, revela Paula. Segundo ela, a escalada de hospitais em busca de estabelecer padrões de se-gurança na assistência é cada vez mais crescente, no mundo inteiro. Uma tendência que não garante, contudo, a elimina-ção do erros na prestação de serviços médico-hospitalares. “Uma assistência segura exige um compromisso implacável com a melhoria da performance”, defende a executiva, em tom professoral. Sobre as estratégias de mercado por trás da certificação ela admite que, mesmo nos EUA e Europa, operadoras ainda não praticam preços diferenciados para instituições que possuem JCI. Para quem pretende utilizar a certificação exclusivamente para fins comerciais, a execu-tiva, ao melhor estilo americano, aconselha: “Usar a JCI só para lucrar com turismo médico é um erro”, afirma a man-datária. Em um dos intervalos de sua rotina entre a sede da JCI, no estado de Illinois – meio-oeste americano –, e aero-portos do mundo inteiro, Paula Wilson concedeu a seguinte entrevista à Diagnóstico.

ras nessa parte do mundo. Como uma organização internacional de acredi-tação, sempre temos que ser atentos e respeitosos em relação às normas culturais de todos os países onde tra-balhamos. Acredito que temos sido muito exitosos a esse respeito.

Diagnóstico – Desde a primeira acre-ditação na China, em 2003, mais de 20 hospitais receberam o respaldo da JCI naquele país. Como a senho-ra avalia a evolução da sua institui-ção no maior mercado emergente do mundo? Paula – Estamos extremamente orgu-lhosos pelo sucesso que atingimos até agora na China. Enquanto ainda esta-mos nos estágios iniciais de impacta-ção da qualidade da assistência médica nesse importante país, reconhecemos o enorme potencial que há lá. Nossos planos atuais são expandir substan-

uma assistência segura requerum compromisso

implacável com

a melhoria da

perfomance. Isso

exige que os líderes

entendam a cultura de

segurança


ENTREVISTApaula wilson

cialmente a presença da JCI na China, não apenas os serviços de acreditação, mas também como um educador-cha-ve para os trabalhadores de assistência médica chineses. Preciso dizer que, apesar de sermos mais conhecidos pe-los serviços de acreditação, também oferecemos uma quantidade substan-cial de treinamento e educação para melhoria da qualidade do sistema de assistência médica. Acreditamos que nossos serviços educacionais vão aju-dar a melhorar a saúde na China.

Diagnóstico – Apesar do foco da JCI na segurança do paciente, erros mé-dicos ainda ocorrem em hospitais certificados pela JCI nos Estados Uni-dos e na Europa. A senhora tem um diagnóstico para essa questão?Paula – Essa é uma boa pergunta. Acreditação não é uma garantia de per-feição na prestação da assistência mé-dica. A acreditação JCI fornece a uma organização o marco para criar siste-mas de assistência seguros. E também fornece uma metodologia para mensu-rar constantemente e monitorar a sua performance. Então, um passo básico para prevenir erros é obedecer os nos-sos padrões. O caminho para evitar erros depende do fator humano na or-ganização de assistência médica. Uma assistência segura requer um compro-misso implacável com a melhoria da performance. Isso exige que os líderes entendam a cultura da segurança e se-jam levados por avaliações, métrica e autorreflexão. Acreditamos que a JCI fornece aos profissionais de assistên-cia médica a arquitetura necessária para alcançar melhores padrões de qualidade e segurança.

Diagnóstico – A Joint Commission surgiu em 1951 com o objetivo de ser um padrão de referência para o setor de saúde nos Estados Unidos. O que mudou desde então na realidade dos hospitais americanos que passaram a ter um selo de referência internacio-nal? Paula – A ideia de inspecionar e avaliar o desempenho de hospitais antecede a criação da Joint Commission em seus 33 anos de existência. Em 1918, o Co-légio Americano de Cirurgiões propôs que o desempenho dos hospitais deve-ria ser avaliado. Isso levou à criação

da Joint Commission, em 1951. Tan-to a assistência médica quanto a Joint Commission experimentaram enormes mudanças nos últimos 62 anos. Mes-mo assim, prestar serviços de saúde é muito mais difícil atualmente, devido à complexidade da medicina e da as-sistência médica, do que no passado. Por outro lado, há muito mais opções para tratar os pacientes. E isso é uma coisa boa. Mas as chances de erros na prestação da assistência também au-mentaram em larga medida.

Diagnóstico – Muitas instituições buscam a JCI como estratégia nego-cial para se inserir no mercado de turismo médico. Trata-se de uma boa razão para um hospital ser certifica-do?Paula – Sabemos que turismo médico ou viagens médicas são, muitas vezes, parte da análise racional que uma or-ganização faz ao buscar a acreditação

ALBERt EiNStEiN, DE SÃO PAuLO: OutROS 25 HOSPitAiS BRASiLEiROS POSSuEM A ACREDitAÇÃO DA JOiNt COMMiSSiON iNtERNAtiONAL (JCi)


da JCI. Se atrair o turismo médico é a única razão pela qual uma organização busca a acreditação da JCI, isso não vai funcionar bem para essa organi-zação. Nossos padrões e processos de pesquisa são extremamente rigorosos e desafiadores. Eles se destinam a con-duzir aos mais altos níveis de quali-dade e segurança no atendimento aos pacientes. Organizações de assistência médica devem estar comprometidas com a segurança do paciente e com a qualidade da assistência médica para serem exitosas no processo da JCI.

Diagnóstico – No Brasil, as operado-ras de saúde não costumam bonificar os hospitais que possuem acredita-ção internacional. Como é essa reali-dade em outros países?Paula – Seguradoras de saúde em ou-tras nações já “reconhecem” a acredi-tação internacional e costumam dire-cionar pacientes com casos complexos

e caros para as unidades acreditadas. A recompensa para a organização – e isso é recorrente em todo o mundo – é um aumento no número de pacien-tes segurados.

Diagnóstico – A senhora representou a JCI na Arab Health, realizada em Dubai, em janeiro passado. Qual a importância da Ásia no processo de expansão da instituição?Paula – Esta região é muito importante para a JCI e é aquela em que veremos a taxa mais rápida de crescimento. Pa-íses como os Emirados Árabes Unidos e o Reino da Arábia Saudita estão ex-pandindo seus sistemas de saúde e es-tão empenhados em melhorar a quali-dade do atendimento nesses sistemas. Assim, a combinação de crescimento mais o compromisso com o atendi-mento de alta qualidade torna esta uma região fértil para nós.

Diagnóstico – Qual o papel dos BRICs na estratégia de expansão da JCI?Paula – Os países do BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China – são uma parte--chave na estratégia de expansão da JCI. Fazemos negócios atualmente em cada um desses países e vemos todos eles como uma grande oportunidade de crescimento.

Diagnóstico – A JCI desenvolveu, juntamente com a International Finance Corporation (IFC), um guia de autoavaliação, que pode ser baixado na internet, para os hospitais que desejam. Que impacto isso terá na rotina dos hospitais?Paula – O guia IFC destina-se ao uso como uma “qualidade due diligence”, juntamente com “saúde financeira due diligence”. Assim, os bancos e outros investidores na área da saúde têm uma ferramenta para uso em uma avaliação equilibrada de uma organização – uma taxa de retorno que abrange ambas as questões: financeira e de qualidade.

Diagnóstico – Este ano vai ser pu-blicada a quinta edição dos Padrões Internacionais para Hospitais e Cen-tros Médicos Acadêmicos. O que esse documento traz de mais novo para as instituições credenciadas?Paula – Ele vai dar ênfase ao papel dos líderes das organizações em determi-

Os países do BRic – Brasil, Rússia, Índia e China

– são uma parte-

chave na estratégia

de expansão da JCI.

Vemos todos eles

como uma grande

oportunidade de

crescimento

nar as prioridades para a melhoria. Os novos padrões vão fortalecer ainda o papel dos líderes na condução da me-lhoria de performance. Servirão, por exemplo, para avaliar como os líderes usam os dados na compra e em outras decisões sobre a rede de fornecimento dos hospitais, para evitar a aquisição de equipamentos, medicamentos e ou-tros itens falsificados.

Diagnóstico – Em agosto, o Brasil se-diará o II Congresso Internacional de Acreditação, cujo tema será O Pre-sente e o Futuro da Segurança do Pa-ciente. Qual a sua expectativa?Paula – O Brasil tem uma economia em expansão, com o crescimento do setor privado de saúde. O turismo, a Copa de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016 vão trazer milhares de visitan-tes, pressionando o sistema de saúde. É, portanto, necessário aumentar ra-pidamente a capacidade de os hospi-tais públicos e privados oferecerem atendimento de alta qualidade, seguro e eficiente aos visitantes e cidadãos no futuro. A JCI está ansiosa para ser um parceiro nessa empreitada. A JCI também está ansiosa para participar do Fórum 2013 Internacional sobre Qualidade e Segurança em Cuidados de Saúde, a se realizar em Londres. Estaremos lá.


Proprietária de tecnolo-gia exclusiva na gestão eficiente de contratos, a Meditract enxerga no mercado nacional opor-tunidades geradas pelo fim da informalidade

no trade de saúde brasileiro. Instalada há pouco menos de um ano no Brasil, a mul-tinacional, que é líder do segmento nos Estados Unidos, tem como público alvo hospitais, seguradoras, centros de diag-nóstico por imagem e demais serviços de saúde que demandam relação de con-tratualização. “Oferecemos uma solução para a gestão de contratos através de nuvem, o que exime o cliente de inves-timentos em softwares e instalações nos computadores e possibilita que ele tenha acesso a seus contratos em qualquer lu-gar do mundo”, explica Fernando Medei-ros, gerente geral da MediTract no país.

Com escritório central no Rio de Ja-neiro e representantes em São Paulo, no Nordeste e no Sul do país, a Meditract encontrou um cenário favorável no país: o Brasil apresenta um crescimento ver-tical da área de indústria médica acima da média mundial e a liberação de novas portarias da Agência Nacional de Saú-de Suplementar (ANS) exigindo que as relações entre hospitais, seguradoras, prestadores de serviços e operadoras se-jam contratualizadas. De acordo com a agência, a informalidade entre hospitais e operadores gira em torno de 25%. Para Medeiros, com o fim da informalidade todos sairão ganhando, pois os empre-sários poderão tomar decisões firmadas em informações de contratos com valor legal.

COMO FUNCIONA – O serviço ofereci-do pela MediTract começa com a digi-talização das informações contidas no documento que, posteriormente, são dis-

ponibilizadas em rede. A Medtract sinte-tiza as informações e gera rotineiramente e-mails alertas apontando situações que devem ser acompanhadas pelo cliente, como datas críticas, documentos que pre-cisam ser anexados ao contrato ou ma-nutenção obrigatória, por exemplo. Outra solução oferecida pelo sistema é o acesso fácil a todos os documentos digitaliza-dos, que poderão ser acompanhados ins-tantaneamente pela nuvem via desktop, Ipad ou Iphone. A partir daí, a ferramenta auxilia na administração dos contratos e passa a ser uma aliado do gestor. Já no primeiro mês é possível sentir os retornos financeiros da adoção do serviço. “As re-duções de custos operacionais e o contro-le total dos dados são conquistas imedia-tas com aquisição de nossos serviços”, garante Medeiros. “Pesquisas feitas com usuários do sistema indicam que a cada real gasto em nosso serviço, o hospital recupera de 14 a 16 reais”. Além disso, o executivo destaca que o escaneamento e gestão dos dados são rotinas que cabem integralmente a TractManager. O cliente

paga apenas o valor do contrato, variável de acordo com o tamanho da empresa e da quantidade de documentos que a Me-ditract vai gerenciar. Se desejar, o cliente pode ainda utilizar um módulo adicional – já incluído no sistema – que funciona como colaborador de contrato, permi-tindo o acesso compartilhado na elabo-ração de cada novo documento. Com a adição do módulo, o processo de geração de contratos passa a ser mais dinâmico e rápido, deixando para trás a burocracia tradicional na confecção de minutas, que costumam durar de três a seis meses.

Outra diferença positiva é que a tabe-la de preços da Meditract é decrescente, quanto mais contratos, mais barato fica o valor final para o cliente. Vantagem tam-bém na adoção do serviço é a segurança

Líder nos EUA, a MediTract traz ao Brasil tecnologia inédita de gerenciamento de contratos

“OFERECEMOS UMA SOLUçãO PARA A GESTãO DE CONTRATOS ATRAVéS DE NUVEM, O qUE ExIME O CLIENTE DE INVESTIMENTOS EM SOFTwARES E INSTALAçõES NOS COMPUTADORES E POSSIBILITA qUE ELE TENHA ACESSO A SEUS CONTRATOS EM qUALqUER LUGAR DO MUNDO”

fernando medeiros, gerente geral da meditract no Brasil


das informações: “É um ambiente com-pletamente seguro. Nunca registramos nenhuma violação e cada usuário tem níveis de acesso diferentes”, reforça Me-deiros. Todos os funcionários da empresa que dispõem de acesso aos contratos pas-sam por um treinamento e, em caso de dúvidas, terão suporte técnico on-line ou local, a depender de cada caso.

Com uma solução comprovada por mais de 12 anos de experiência e mais 110 mil usuários cadastrados e cerca de 100 milhões de consultas nos EUA, a MediTract tem ajudado a centenas de organizações de assistência médica a me-lhorar a visibilidade e o controle de suas obrigações contratuais, além de aumen-tar a conformidade e otimizar o fluxo de trabalho.

A MEDITRACT ATUA Há MAIS DE 12 ANOS NO MERCADO DE SAúDE AMERICANO, COM MAIS DE 100 MILHõES DE CONSULTAS E 110 MIL USUáRIOS CADASTRADOS

RESULTADOS IMEDIATOS

Redução dos custos operacionais e de processamento.

Controle dos contratos e documentos importantes da empresa.

Redução dos ciclos de negociação.

Limite claros das compras fora do contrato.

Escritório Nacional: Av. Rio Branco, 01 - Sala 1601, Rio de Janeiro (RJ) CEP 20090-003

Telefone: (21) 2516-4550 e-mail: [email protected]


aS InCertezaS de Um gIgante O desafio da maior nação emergente do planeta de continuar sendo um oásis

para a indústria mundial de saúde, diante de um futuro local duvidoso e investimentos declinantes na Europa e América do Norte

O mercado de saúde na China continua a se desenvolver em níveis impressionantes: os gastos com saúde estão projetados para aumentar de US$ 357 bilhões, em 2011, para US$ 1 trilhão, em 2020. De indús-tria farmacêutica até os produtos médi-cos para o uso do consumidor, a China

permanece como um dos mercados mais atrativos e, de longe, o de crescimento mais rápido diante dos grandes emergentes. Não é surpresa que as multinacionais estejam se reunindo para aproveitar as oportunidades, mas o sucesso a longo prazo não é assegurado. Embora permaneçamos otimistas sobre a perspec-tiva global para o mercado de saúde na China, multinacionais encontrarão dificuldades para competir. Esperamos uma separa-ção mais clara entre vencedores e retardatários. Entradas tardias podem ser um problema.

Três temas formarão o mercado de saúde na China: a conti-nuidade das tendências de economia e demografia, mais refor-ma no sistema de saúde, além de políticas articuladas no 12° plano quinquenal de governo. Algumas dessas forças – como melhorias em infraestrutura, ampliação da cobertura de planos de saúde e suporte significativo à inovação – terão impactos positivos para as multinacionais. Outras – por exemplo, a pres-são dos preços e o aparecimento de “campeões” locais – terão implicações negativas. Em certos aspectos (incluindo a aposta em reconciliar coberturas de baixo custo com prêmios por ino-vação), as forças vêm em uma direção oposta. Parafraseando o vice-primeiro-ministro Li Keqiang, as reformas dos sistemas de saúde do país entraram em “águas não desbravadas”.

As FORçAs POR TRÁs DO BOOM NO MERCADO DE sAúDE CHINês – As empresas de saúde têm celebrado o robusto mer-cado da China nos anos recentes. É um ponto brilhante em com-paração às condições desbotadas que elas afirmam encontrar em muitos outros países.

Quanta diferença apenas alguns anos podem fazer. O forte crescimento do setor de saúde é impulsionado pelas favoráveis tendências demográficas, urbanização contínua, crescente inci-dência de doenças, expansão global do mercado de saúde e cres-cimento da renda (que encoraja maior consciência no acesso aos tratamentos). Isso também reflete o foco do governo no sistema de saúde, tanto como prioridade social (como visto na reforma do sistema de saúde em 2009), quanto estratégica (no impacto do plano de cinco anos na indústria biomédica). Os gastos com saúde mais do que dobraram – de US$ 156 bilhões, em 2006, para US$ 357 bilhões, em 2011 –, aproximando-se de 5% do PIB do país. De produtos farmacêuticos a dispositivos médicos para a tradicional medicina chinesa, quase todos os setores da medicina se beneficiaram.

O tamanho e a dinâmica duradoura resultantes dessas mu-danças deram à China nova proeminência para as empresas multinacionais. Para diversos líderes da indústria farmacêutica, como a Bayer Healthcare e a Novo Nordisk, o país já está entre os três principais mercados nas receitas de contribuição total. Outros esperam que a China alcance este ranking até 2015 e já veem o país como contribuinte número um para o crescimento da sua receita absoluta.

Empresas de dispositivos e equipamentos médicos, como a GE Healthcare e a Philips, construíram negócios na China que agora comemoram receita anual de mais de US$ 1 bilhão e ainda estão se expandindo rapidamente.

Este crescimento estável permanece em forte contraste com os Estados Unidos, Japão e Europa Ocidental. Essas áreas têm tradicionalmente estado no foco das empresas de saúde, mas são menos atrativas agora que a indústria deve lutar contra o declínio da produtividade de pesquisa e desenvolvimento, o cur-so das validades das patentes para muitas drogas blockbuster e uma significativa pressão dos custos, enquanto os governos reprimem os gastos. Especialmente nos EUA e na Europa, mui-tas empresas recorreram a rodadas de enxugamento, encolhen-

FRanck Le Deu, Rajesh PaRekh, Fangning Zhang e gaobo Zhou, De nova jeRsey

ECONOMIA DA SAÚDECHINA


O DRAGÃO E OS MALABARES: aposta de grandes multinacionais da saúde no mercado chinês está atrelada a uma perspectiva de performance que pode não se confirmar


ECONOMIA DA SAÚDECHINA

do pesquisa e desenvolvimento, além de produção, assim como operações comerciais.

Não é surpresa, portanto, que multinacionais elevem seus investimentos na China, tocando nas necessidades desconheci-das de sua gigantesca população, seu emergente ecossistema de manufatura, pesquisa e desenvolvimento, e o suporte do gover-no para a indústria biomédica. Os pioneiros (por exemplo, As-traZeneca) começaram investindo pesado mais de uma década atrás. Depois, outras gigantes do ramo farmacêutico, incluin-do GlaxoSmithKline, Eli Lilly e Merck, abraçaram a história de crescimento da China, aumentando significativamente seus compromissos ao longo dos últimos cinco anos. Desde 2006, 13 das 20 principais empresas farmacêuticas do mundo estabe-leceram escritórios de pesquisa e desenvolvimento na China, e diversas outras anunciaram grandes investimentos de produção.

Do lado comercial, os dez maiores players multinacionais da indústria farmacêutica da China agora dominam uma força total de vendas composta por mais de 25 mil propagandistas, em contraste com a diminuição da atuação desses profissionais nos Estados Unidos e na Europa. De acordo com uma pesquisa recente da Cegedim, a China superou os EUA no número total de representantes de vendas da indústria farmacêutica emprega-dos por multinacionais. Empresas de dispositivos médicos não estão longe e em algumas circunstâncias até guiam o caminho: por exemplo, Covidien, GE Healthcare, Johnson & Johnson e Medtronic têm criado ou expandido centros de pesquisa e de-senvolvimento e locais de produção, assim como incentivado estratégias ambiciosas para expandir seu alcance de mercado.

O crescimento da China também promoveu mudanças orga-nizacionais. Algumas empresas, como a Baxter, mudaram suas sedes regionais da região Ásia-Pacífico para Xangai. Algumas até relocaram para a China suas sedes globais de algumas uni-dades – o setor de raio-X da GE e os negócios de medicina geral da Bayer, por exemplo. Os planos da Roche são fazer de Xangai um dos três centros globais de operações estratégicas, ao lado de Basileia e São Francisco. Muitas empresas mudaram sua es-trutura de comunicação para que as operações da China prestem contas diretamente ao chefe executivo ou ao gestor global da indústria farmacêutica ou de dispositivos médicos. Aprofundar o novo status da China é observar o foco das apresentações das multinacionais para a comunidade de investimentos em saúde. Executivos estão ansiosos para promover a história de sucesso da China como um contraponto para as vendas estáveis e inves-timentos declinantes na Europa e na América do Norte.

TEMPO PARA UM CHOQUE DE REAlIDADE? – A China ainda está nos estágios iniciais de seu desenvolvimento econômico e social. Tempos de extraordinário crescimento foram pano de fundo para investimentos significativos. Mas, neste ponto, mul-tinacionais devem ser prudentes, recuando e considerando as forças que podem influenciar o poder atrativo do mercado da China nos próximos anos.

A reforma da saúde está progredindo, com significativas in-tervenções governamentais em áreas como o estabelecimento de preços. A concorrência das empresas locais está se intensi-ficando, e o ritmo do crescimento da economia da nação está diminuindo. Neste contexto, muitas questões surgem. A Chi-na conseguirá suprir as altas expectativas de crescimento? As empresas multinacionais não estariam sendo otimistas demais?

HOSPitAL DE ALtO PADRÃO NA CHiNA: eles já somam 1.350 instituições, mas contrastam com a precariedade na atenção básica oferecida pelo governo central

a China superou os eua no número total de representantes de vendas da indústria farmaCêutiCa empregados por multinaCionais [...]. muitas empresas mudaram sua estrutura de ComuniCação para que as operações no país prestem Contas diretamente ao Chefe exeCutivo ou ao gestor global


Estariam eles investindo em ritmo e escala corretos? As multi-nacionais adaptaram suficientemente seus modelos de operação para adequá-los às condições locais? Identificaram e avaliaram os muitos desafios à frente, e estão preparadas para enfrentá--los?

Em geral, permanecemos otimistas sobre a perspectiva para a saúde na China. Com despesas projetadas para crescer de US$ 357 bilhões, em 2011, para US$ 1 trilhão, em 2020, a China permanece sendo um dos mercados de saúde mais atrativos do mundo e oferece, de longe, a maior oportunidade de crescimen-to entre todas as economias emergentes. Entretanto, acredita-mos que a concorrência se tornará mais acirrada e difícil, até mesmo para empresas que trabalham em larga escala. Anteci-pamos uma crescente divergência entre vencedores e retardatá-rios, e se tornará mais difícil para que empresas que cheguem depois ganhem força.

Nos anos que se aproximam, o mercado de saúde chinês será moldado por três grandes tendências: desenvolvimento econô-mico e demográfico contínuo, maior reforma no sistema de saú-de e direcionamento do 12º plano quinquenal. Aqui olhamos para os dois lados.

ECONOMIA E DEMOGRAFIA: FORTE sUPORTE PARA O vO-lUME DE CREsCIMENTO – O crescimento na demanda por saúde permanecerá forte por diversas razões. Primeiro, doen-ças crônicas como hipertensão e diabetes estão se proliferando rapidamente enquanto a população envelhece, muitas pessoas se mudam para as cidades, e estilos de vida mudam. O New England Journal of Medicine noticiou, em 2010, que já existem 92 milhões de pacientes diabéticos e mais de 150 milhões de

pré-diabéticos na China. Em comparação, os EUA têm quase 27 milhões de pacientes diabéticos.

Além disso, as proporções de população urbana e idosa es-tão previstas para continuar aumentando. O Mckinsey Global Institute (MGI) projeta que 61% da população chinesa viverá em áreas urbanas em 2020, contra 52% em 2012, enquanto 142 milhões de pessoas migram do campo para a cidade. A popula-ção de pessoas com 65 anos ou mais vai quase dobrar até 2030, dos atuais 122 milhões para 223 milhões.

Outra base para o crescimento da demanda por saúde é o aumento das receitas e da extensão de cobertura dos seguros de saúde – dois aspectos que ampliarão firmemente a capacidade do paciente de gastar com saúde. A população urbana de classe média (definida pelo MGI como famílias com rendimento anual disponível entre US$ 7 mil e US$ 27 mil) está projetada para aumentar de 29% de famílias urbanas, em 2005, para 75%, em 2020, e a classe média-alta, de 1% para 7%.

A terceira base para o crescimento é que muitas condições prevalentes e altamente onerosas (como câncer, depressão e do-enças respiratórias) permanecem sem diagnóstico e com trata-mentos precários na China. Melhores e mais rápidos resultados, assim como altos níveis de tratamento e conformidade com as terapias, expandirão significativamente o número de pacientes e melhorarão os benefícios clínicos das drogas.

REFORMA NO sIsTEMA DE sAúDE: UMA PRIORIDADE NACIONAl – A reforma na saúde da China começou em 2009. Esta vasta transformação do sistema é esperada para se com-pletar até 2020. O progresso, já significativo, é particularmente impressionante em áreas como o desenvolvimento de infraes-trutura em cidades mais pobres da China e áreas rurais, bem como as matrículas em planos de seguro, através do qual mais de 95% da população tem agora alguma forma de cobertura. Vários aspectos-chave da reforma ainda estão atolados: pro-gramas como a Lista de Medicamentos Essenciais e a reforma global dos hospitais públicos (por exemplo, os mecanismos de financiamento). Em um discurso proferido no final de 2011, o vice-primeiro-ministro Li Keqiang destacou o compromisso do governo para o reforço na reforma do sistema de saúde, cujo objetivo é “proporcionar um sistema universal de saúde seguro, eficaz, conveniente e de baixo custo até 2020”. No entanto, ele reconheceu os desafios do processo, em especial para a reforma dos hospitais públicos.

ABRANGêNCIA DO sEGURO sAúDE: MAIs AMPlOs, MAs QUãO lONGE ElEs PODEM IR? – Em poucos anos, os progra-mas de seguro do governo chinês ampliaram a cobertura para mais de 95% da população. A cobertura continua básica, no entanto. Um terço das províncias do país, por exemplo, ainda não oferece cobertura ambulatorial universal em seguro médico básico. Daqueles que o fazem, a cobertura fornecida é limitada – em Xangai, pacientes ambulatoriais são responsáveis por 30% a 50% dos copagamentos e uma franquia de US$ 240. Os gas-tos além do limite dos pacientes permanecem altos, resultado de processos rigorosos de reembolso, além de baixo ou nenhum reembolso para medicamentos caros.

Planos de saúde existentes já estão sob pressão, enquanto as províncias lidam com uma incompatibilidade entre contri-buintes e não contribuintes e quanto à demanda exigida pelo

Fotos: Shutterstock

18 Diagnóstico | jan/fev 2013

rápido envelhecimento da população está colocando em recur-sos médicos. Por exemplo, o governo de Xangai limitou (menos 7%) o aumento ano a ano no financiamento de seguro médico básico em 2011 e tem restringido a despesa farmacêutica a uma percentagem do financiamento de 42%, abaixo dos 45% do ano anterior. Isto é particularmente impressionante, uma vez que Xangai é uma das cidades mais ricas do país. Políticas similares destinadas a conter rapidamente o aumento dos custos de saúde estão sendo introduzidas em todo o país. Assim, empresas far-macêuticas encontram, muitas vezes, suas drogas restritas de tempos em tempos, quando os hospitais precisam gerir os seus próprios orçamentos limitados.

Agora que o governo nacional tem realizado progressos no-táveis na amplitude da cobertura de seguro, o foco provavel-mente irá mudar para a melhoria da qualidade de sua prestação de serviço aos pacientes. O reembolso continuará a diminuir, enquanto limites anuais continuam a subir. Para reduzir ainda mais os copagamentos de internação e aumentar o limite anual, por exemplo, o financiamento do governo para o New Rural Cooperative Medical Scheme, que abrange mais de 800 milhões de pessoas, vai aumentar dos atuais US$ 20 por pessoa por ano para US$ 40.

A cobertura ambulatorial também irá melhorar: mais pro-víncias vão apresentar cobertura ambulatorial universal e mais doenças serão incluídas em programas de reembolso para o tra-

tamento de pacientes ambulatoriais com doenças crônicas. Como em países ao redor do mundo, no entanto, o aumento

da contribuição do governo para gastos em saúde vai levar a um maior foco no controle de seu crescimento e aumento dos níveis de intervenção em vários pontos do sistema de saúde.

ACEsso Ao mERCADo: ToRnAnDo-sE mAIs ComplExo – Multinacionais devem se contentar com um ambiente de acesso ao mercado que está se tornando cada vez mais complexo. Entre toda a variedade de atividades comerciais – registro de produ-tos, reembolso, concursos públicos, precificação e distribuição –, o cenário do acesso ao mercado chinês demonstra imensa fragmentação. As condições de acesso variam de acordo com a província, cidade e até mesmo nível dos hospitais. Esse proble-ma afeta tanto a indústria farmacêutica quanto as empresas de produtos médicos.

Para a indústria farmacêutica, o aumento da complexidade, o “caule” de incertezas de crescimento do número de catego-rias de reembolso e o contínuo aumento de pressão do governo forçam uma redução dos preços para diminuir o fardo dos pa-cientes. Muito do portfólio de produtos dessas empresas inclui diversas drogas da Lista Nacional de Produtos Reembolsados. Para seis das 15 maiores empresas farmacêuticas, vendas de alguns itens da Lista de Drogas Essenciais contam mais que 10% das vendas na China. Essas duas categorias de drogas (e

ECONOMIA DA SAÚDECHINA ViSÃO NOtuRNA DE XANGAi,

CiDADE SÍMBOLO DA PuJANÇA CHiNESA: limitação com gastos na saúde pública tem sido prioridade do governo central


as novas) experimentarão diferentes tendências de preços. Re-médios na Lista Nacional de Reembolso de Drogas encontrarão uma pressão contínua no preço garantido para produtos de mul-tinacionais. A Lista de Drogas Essenciais expandirá seu escopo. Os preços de referência podem afetar o lançamento de novas drogas.

No caso de empresas que fazem produtos médicos, as in-certezas resultam de processos de registro mais rigorosos de produtos, mudanças no processo de licitação, fragmentação de reembolsos e um maior controle de preços. Licitações, por exemplo, historicamente bastante fragmentadas, foram recen-temente movidas para o nível provincial, com um impacto fa-cilmente observável. Em 2011, Guangdong e Henan realizaram licitações que levaram a cortes de preços de 20% a 30% para várias categorias de produtos médicos. O governo de Pequim está com o objetivo de redução de preço de 20% a 30% em consumíveis de alto valor.

O sistema de taxas de serviço e reembolsos da China au-mentou sua complexidade. As políticas nestas áreas, formula-das e aplicadas em nível local, provavelmente permanecerão em vigor por um tempo. As taxas de utilização de um dispositivo cirúrgico baseado em energia em um procedimento vai de 200 renminbi (US$ 31,75) em Yantai a 30 renminbi em Changzhou, por exemplo, e em Shenyang o processo não é imputável. Da mesma forma, o reembolso dos produtos varia de acordo com os médicos da cidade, e os processos para a sua obtenção podem variar significativamente em nível local. O processo de reem-bolso descentralizado pode envolver até mesmo políticas hospi-talares específicas. No início de 2012, por exemplo, o Hospital

Xuanwu era o único em Pequim que tinha conseguido obter o reembolso para uma tomografia guiada de rádio-frequência.

INFRAEsTRUTURA PARA CUIDADOs PRIMÁRIOs: RAPIDA-MENTE EMERGENTE – Um desequilíbrio crônico de recursos tem sido um problema no sistema chinês de saúde. Os maiores hospitais classe 3 em grandes cidades (cerca de 1.350 institui-ções no total) tendem a ter os médicos da mais alta qualidade e equipamentos, bem como a maior parte do fluxo de pacientes. Por outro lado, instalações de base, tais como centros de saúde nas comunidades urbanas e hospitais municipais, tendem a ser subdesenvolvidos, mal financiados e desconectados de hospi-tais maiores. Esta lacuna enfraquece o objetivo estratégico de atendimento amplo e eficaz. Pacientes, independentemente da gravidade de suas doenças, preferem visitar os melhores hospi-tais das grandes cidades, o que provoca superlotação nos gran-des hospitais e subutilização nas instalações de base.

Um dos principais objetivos da reforma da saúde é, portanto, desenvolver uma infraestrutura de cuidados primários, que in-clui o desenvolvimento da comunidade de saúde, centros e pos-tos de saúde, combinada com um dos três níveis da rede rural médica, que compreende hospitais municipais, centros de saúde de município e clínicas da vila. O governo também pretende

POPuLAÇÃO DE iDOSOS DO tAMANHO DO BRASiL: até 2030, chineses acima dos 65 anos vão mais que dobrar, dos atuais 122 milhões para 233 milhões de pessoas


50% do total das vendas farmacêuticas até 2015, e os dez prin-cipais atacadistas, por 95% da distribuição de medicamentos. O governo nacional, que também vem alimentando o surgi-mento de grandes empresas de genéricos, está pressionando farmacêuticas locais a realizar parcerias com multinacionais e investir mais em pesquisa e desenvolvimento.

Concorrentes locais, provavelmente, continuarão a tentar capitalizar políticas governamentais favoráveis. Apenas al-guns poucos farão tentativas de expandir para fora da China. Recursos substanciais, execução impecável e grande persis-tência serão necessários para qualquer uma dessas empresas se tornarem verdadeiros competidores globais.

As MUlTINACIONAIs vãO sE JUNTAR Às EMPREsAs lO-CAIs – Para se beneficiar da experiência das empresas locais, várias multinacionais se uniram a elas em produtos farmacêu-ticos, saúde do consumidor, vacinas e dispositivos médicos. A Pfizer, por exemplo, está adotando uma abordagem em três frentes para orquestrar sua expansão para o mercado mais amplo. A empresa está planejando uma joint venture com a Hisun, fabricante de ingredientes farmacêuticos ativos, e vai entrar na carteira de genéricos e de produção de baixo custo e pesquisa e desenvolvimento da empresa. Também estabele-ceu uma parceria estratégica com a Jointown Pharmaceutical Group, terceira maior distribuidora da China, para expandir sua cobertura de hospitais municipais e seu alcance em produ-tos sem receita. A Pfizer também está buscando oportunidades de negócios com a Xangai Pharma, incluindo um investimen-to de US$ 50 milhões em oferta inicial de ações ao parceiro chinês.

Em última análise, o sucesso do plano biomédico vai de-pender da capacidade do governo nacional de alinhar os inte-resses das diversas partes envolvidas e promover um ambiente político que melhor apoie a inovação e qualidade, sem recorrer a medidas protecionistas de ajuda a campeões locais. O pro-gresso poderia se apresentar abaixo do esperado em alguns as-pectos do plano (por exemplo, promovendo a inovação real), mas a China está jogando um jogo a longo prazo. Prevemos que o atual sistema de saúde do país vai se estender muito além da linha do tempo do 12° plano quinquenal. Além disso, as implicações de algumas evoluções do mercado (por exem-plo, o surgimento de uma vacina ou indústria de biossimilares) podem chegar muito além da China, dada a sua escala e a ve-locidade de desenvolvimento.

A China continua a ser um ponto brilhante no cenário glo-bal para a saúde, mas a barreira para a concorrência efetiva foi levantada com o aumento da intervenção do governo, bem como a intensificação da concorrência local. Para ter sucesso em escala, as multinacionais vão ter de aumentar seus investi-mentos em toda a cadeia de valor, reforçar as suas capacidades nucleares e explorar maneiras criativas de atingir novos seg-mentos de clientes através de parcerias.

A combinação certa destes métodos permitirá que as multi-nacionais naveguem com sucesso nas águas não cartografadas do mercado de saúde na China.

melhorar os padrões de serviço e qualidade das instituições de cuidados primários (principalmente através da educação e for-mação de clínicos gerais) e estabelecer um sistema de referência de duas vias entre instalações de cuidados primários e hospitais.

Os atuais esforços de reforma incluem o desenvolvimen-to significativo da infraestrutura de base: o número de centros de saúde da comunidade urbana e estações de saúde aumentou 20% em 2010, por exemplo. Regiões ricas estão experimentan-do desenvolvimento ainda mais rápido. Por exemplo, em média, Zhejiang e Pequim têm, respectivamente, 9.168 e 119 centros de saúde da comunidade e estações de saúde por milhão de ha-bitantes urbanos, em comparação com apenas 17 em Guangxi e 22 na província de Yunnan. Esta lacuna provavelmente encolhe-rá com os investimentos em regiões subdesenvolvidas.

Além disso, o governo vem trabalhando para melhorar a qualidade dos médicos que atuam em cuidados primários em instituições. O gabinete do governo central para a reforma da saúde, por exemplo, anunciou recentemente que os treinos on--the-job dos médicos da comunidade urbana estão sendo lança-dos em todo o país e que 5 mil médicos estão sendo treinados para apoiar os centros de saúde da região centro-oeste do muni-cípio. Essas melhorias, claro, levarão tempo. Então, a diferença significativa de qualidade entre instalações e grandes hospitais persistirá por algum período. O governo não está economizan-do nenhum esforço para construir instituições de cuidados pri-mários e dar aos pacientes mais incentivos para usá-las. Mas o sucesso da iniciativa vai finalmente melhorar a qualidade de médicos e outros profissionais de saúde, a disponibilidade de drogas eficazes nas quais os pacientes podem confiar e a criação de redes integradas de instituições primárias e terciárias para gerenciar o fluxo de doentes de forma eficaz? Claramente, estes desenvolvimentos levarão alguns anos para funcionar.

O 12° PlANO QUINQUENAl: O sETOR BIOMéDICO COMO UMA INDúsTRIA EsTRATéGICA – No 12° plano quinquenal, que o Conselho de Estado publicou em março de 2011, o go-verno da China identifica sete indústrias estratégicas. Uma de-las é a indústria biomédica, amplamente definida como a que inclui produtos biológicos e farmacêuticos de pequenas molé-culas e vacinas, bem como dispositivos médicos, diagnósticos, e até mesmo a medicina tradicional chinesa. Coletivamente, essas sete indústrias deverão ser responsáveis por 8% do PIB da China em 2015 e por 15% em 2020, acima dos 5% de 2010. Historicamente, o apoio do governo acelerou o crescimento das designadas indústrias estratégicas, como a automotiva. O governo central está ativamente empenhado em desenvolver a indústria biomédica, e os governos locais estão rapidamente seguindo o exemplo, para que o setor esteja pronto para um crescimento rápido ao longo das próximas décadas.

As EMPREsAs lOCAIs, PROvAvElMENTE, sUBIRãO NA CADEIA DE vAlOR – A palavra crítica nos planos lançados até agora é atualização. Novas políticas estão expandindo as empresas locais, aumentando, por exemplo, o estabelecimen-to de padrões: até 2016, todas as linhas de produção devem cumprir integralmente as normas publicadas em 2011. O go-verno também está estimulando a rápida consolidação entre as milhares de empresas concorrentes hoje: espera-se que as 100 maiores empresas farmacêuticas tornem-se responsáveis por

Este artigo é uma reprodução. Mckinsey Quartely | www.mckinseyquartely.com. Publicado com exclusividade na América Latina pela Revista Diagnós-tico. Todos os direitos reservados. Tradução: Aline Cruz


Eduardo Najjar é expert brasileiro em Family Business. Consultor e palestrante associado da Empreenda, coordenador do GrandTour Family Business Internacional. É professor na ESPM e, além da Diagnóstico, é colunista do Blog do Management (Exame.com).

relacionamento familiar visando à proteção e à perenização do patrimônio, defendo a eficácia do desenvolvimento dos instru-mentos modernos de limitação do campo de atuação da família como um todo.

Nas palavras do grande empresário Mário Ceratti: “Boas cer-cas, bons vizinhos”. A família, no contexto atual, passa a neces-sitar de um manual de instruções para que se evitem riscos pre-visíveis e não se criem condições para o aparecimento de riscos imprevisíveis. O manual, comparável aos que recebemos na em-balagem de um novo televisor, uma torradeira de pão, no porta--luvas do automóvel recém-adquirido, contém instruções impor-tantes para os primeiros passos na interação com o novo gadget: não coloque os pinos na tomada antes de verificar os itens x, y, z; não dê partida sem antes ter lido as páginas 2 a 5; verifique a

voltagem do aparelho an-tes da primeira utilização etc.

Tecnicamente, no contexto das famílias em-presárias, estou me refe-rindo ao desenvolvimen-to do protocolo familiar, ou acordo de família. É o documento responsável

pela redução dos riscos do surgimento de conflitos entre familia-res – sócios ou futuros sócios – que podem vir a colocar em xeque todo o patrimônio de uma família. Seu conteúdo, bastante rico, está voltado à atuação dos familiares-sócios e familiares-gestores da empresa da família. Apresenta, por exemplo, regras para a atuação de familiares na gestão da empresa da família (entrada e saída, ou seja, admissão e demissão); regras para distribuição dos lucros aos familiares-sócios; utilização da marca do negócio, em negócios específicos de um ou mais familiares; possibilidade (ou não) da participação de familiares-gestores da empresa familiar em entidades ou cargos políticos, sindicais, entre outros. O seu conteúdo é negociado entre todos os familiares-sócios, através da utilização de metodologia específica. É importante que as famí-lias empresárias façam um upgrade no modelo mental que vigora hoje, no que tange aos seus negócios e patrimônio. Que procu-rem atuar preventivamente na busca de soluções modernizadoras e protetoras das relações e do patrimônio familiar.

Só assim poderá haver a certeza de que o patrimônio e as relações estarão garantidos para as próximas gerações.

A família empresária está ligada a inúmeros compromissos de natureza emocional, em-presarial, societária, entre outros. Até a me-tade do século passado, as famílias em geral conviviam com nível de complexidade me-nor, em vários aspectos. Os valores familiares eram mais rígidos e pairava um senso comum

no desenvolvimento do núcleo familiar. Consequentemente, os negócios familiares também eram regidos por valores diferencia-dos, herdados dos empreendedores, membros das famílias empre-sárias daquela época.

Atualmente, a taxa de complexidade das relações entre pes-soas, famílias, mercado, empresas, governo, em todo o mundo, aumentou muito. Fundadores e membros de famílias empresárias

deparam-se diariamente com um cenário em que coexiste um grande número de variáveis incontroláveis. Em diversos momen-tos das relações comerciais, e até das relações familiares, a rela-ção “ganha-perde” supera a tão desejada relação “ganha-ganha”. Responsabilidades familiares e riscos empresariais desconheci-dos pressionam a operação e a gestão da empresa familiar. Por-tanto, pressionam seu futuro e o futuro do patrimônio da família empresária. Para que seus membros consigam superar essas no-vas variáveis, é necessário raciocinar de forma inovadora sobre plataformas empresarial e societária formadas por conceitos que até então eram desnecessários e não se aplicavam ao cenário vi-gente. Apenas para citar dois exemplos: a relação de confiança baseada no “fio de bigode” é motivo de risos quando apresenta-da em meio a uma negociação comercial/empresarial nos dias de hoje. No entanto, nas primeiras décadas do século XX, era a base de negócios até entre grupos empresariais internacionais. A rela-ção matrimonial baseada nos princípios da comunhão de bens, entre o casal, foi a base de 98% dos casamentos até os anos 1950. Hoje, as regras da separação total de bens entre o casal são aceitas por ambos e pela maioria das famílias empresárias.

Esse cenário faz com que surja a necessidade de um novo olhar sobre o arsenal de estratégias de proteção do patrimônio das famílias empresárias. Algumas delas são de natureza jurídica e não fazem parte do nosso contexto. No tocante às estratégias de

família empresária. e o manual de instruções?

É importante que as famílias empresárias

façam um upgrade no modelo mental que vigora hoje,

no que tange aos seus negócios e patrimônio.

ARTIGOEduardo Najjar

Divulgação


LuiS EuGENiO PORtELA, DA ABRASCO: subsídio ou subvenção pública aos planos vai retirar recursos de quem mais precisa para beneficiar os mais ricos

ENTREVISTALUIS EUGENIO PORTELA

Roberto Abreu


Revista Diagnóstico – o governo falha ao não discutir as mudanças no sUs com a sociedade organizada?luis Eugenio Portela – De modo geral, as políticas de saúde, inclusive as do atual governo, têm sido amplamente discutidas, tanto nos conselhos de saúde, que contam com a representação da sociedade civil, quanto no Congresso Nacional. No caso específico da proposta de “ampliação do acesso a planos de saúde”, por meio de subsídios às operadoras, a Abrasco está questionando o governo sobre a sua real existência. O ministro da Saúde já negou, inclusive publicamente, essas mudanças, mas a grande imprensa continua notician-do detalhes do que seria essa reforma.

Diagnóstico – Quais os pontos que mais incomodam a Abrasco?luis Eugenio – A ideia de destinar recur-sos públicos a planos privados é o que in-comoda, por várias razões. Em primeiro lugar, faltam recursos ao SUS. Em segun-do, os planos já têm altas taxas de lucro. Em terceiro, um (bom) sistema público é mais eficiente e eficaz do que um (bom) sistema privado.

Diagnóstico – O senhor acredita que o sistema público de saúde pode ser eficaz sem a parceria com a iniciativa privada?luis Eugenio – É preciso definir o que se chama de parceria. Há muitos estabeleci-mentos privados que estão perfeitamente integrados ao SUS, que são quase que exclusivamente financiados com recursos públicos e que atendem apenas aos usu-ários do sistema público. Esses são par-ceiros. A Constituição brasileira garante a liberdade de iniciativa no setor da saú-de. Nesse sentido, as empresas privadas, operadoras ou prestadoras de serviços de saúde têm todo o direito de existir e funcionar. Não se trata, contudo, de uma parceria, em meu entendimento.

Diagnóstico – Que papel caberia aos pla-nos de saúde em um cenário de sistema público eficaz?luis Eugenio – Os planos poderiam ven-der seus serviços a quem quer que qui-sesse comprá-los, sendo regulados pelo poder público apenas para garantir os di-reitos do consumidor, incluindo o acesso ao rol completo de serviços necessários para uma assistência de qualidade à saú-de, como ocorre no Reino Unido. O que não deveria ocorrer é o subsídio ou a sub-venção pública aos planos, pois significa retirar recursos da população como um todo para destiná-los aos mais ricos.

Diagnóstico – O senhor cita a Colômbia como um exemplo a não ser seguido na privatização da saúde pública. por quê?luis Eugenio – Durante os anos 90, a Colômbia foi palco de uma importante reforma da saúde, baseada nas diretivas do neoliberalismo, com privatização e segmentação de clientela. No início dos anos 2000, a OMS chegou a divulgar um ranking, em que a Colômbia aparecia como tendo o melhor sistema de saúde da América do Sul. Atualmente, o que se constata é que 40% dos colombianos não têm cobertura de nenhum tipo de seguro, e dos 60% que têm alguma cobertura, a grande maioria depende dos subsídios públicos. Diagnóstico – Qual o modelo ideal?luis Eugenio – Não há. No entanto, a ex-periência histórica e os estudos científicos demonstram que os sistemas baseados no princípio da solidariedade, em que o aces-so aos serviços depende da necessidade de saúde e não da capacidade de paga-mento, com financiador único, são mais eficientes.

Diagnóstico – Para muitos analistas, a crise no sUs é um problema muito mais

“O governo não deve tirar recursos do sus para financiar as operadoras”Presidente da Associação Brasileira de Saúde Coletiva (Abrasco), o acadêmico Luis Eugenio Portela diz que a intenção do Planalto de desonerar a saúde suplementar vai desequilibrar ainda mais o Sistema Único de Saúde

de gestão do que financeiro. o senhor concorda?luis Eugenio – Não tenho dúvidas de que há problemas de gestão, mas acredito que a falta de recursos financeiros é um problema maior. O subfinanciamento do SUS fica evidente quando se comparam os gastos per capita em saúde no Brasil: enquanto o SUS dispõe de cerca de R$ 500,00 per capita/ano para financiar to-das as suas ações, da vigilância sanitária ao transplante, a saúde suplementar gasta cerca de R$ 1.500,00 apenas com assis-tência médico-hospitalar. E do ponto de vista do desempenho de gestão, o SUS não está mal, se comparado a outros se-tores da administração pública. Basta ver que os níveis de execução orçamentária do SUS são superiores até mesmo aos das obras do PAC – prioridade política do governo.

Diagnóstico – Em um artigo publicado recentemente na Folha de S.Paulo, o se-nhor definiu o sUs como uma reforma incompleta. o que isso significa?luis Eugenio – O SUS é uma reforma incompleta porque suas estratégias – sis-tema único, regionalizado, participati-vo e organizado em redes – não foram completamente desenvolvidas, nem seus princípios finalísticos – a univer-salidade, a igualdade e a integralidade – foram alcançados. Para a reforma ser completa, a melhoria das condições de vida e de saúde das pessoas deve-ria ser o objetivo principal de todas as políticas.

Diagnóstico – O senhor tem plano de saúde?luis Eugenio – Sim, tenho um plano pago por minha própria conta, assim como te-nho um carro particular, o que não me impede de ser a favor de um sistema pú-blico de transporte.

ReinaLDo bRaga


Nas últimas décadas, o modelo tradicional de gestão praticado pelas companhias tem se mostrado insustentável frente às mudanças do mercado. A crise econômico-financeira em 2009, envolvendo diversas corporações nos Estados Unidos e, mais recentemente, na Europa, causou prejuízos gigantescos e

despertou a atenção da sociedade para o tema “governança cor-porativa”.

Esse movimento teve início na década de 90 nos Estados Unidos. Os acionistas perceberam a necessidade de novas re-gras que os protegessem e passaram a se mobilizar contra algu-mas corporações que eram administradas de maneira irregular. Esse movimento foi se expandindo pelo mundo, chegando à Inglaterra, inicialmente, e depois se estendendo pelo resto da Europa.

No Brasil, essa prática é mais recente. Começou em 1999, com a criação do Instituto Brasileiro de Governança Corpo-rativa (IBGC) e do primeiro Código Brasileiro das Melhores Práticas de Governança Corporativa. O fenômeno foi acelerado pelos processos de globalização, privatização e desregulamen-tação da economia, que resultaram no ambiente corporativo mais competitivo.

As empresas que adotam a governança, além de serem ge-ridas de maneira mais transparente, tomam decisões que levam em conta o benefício da sociedade e do meio ambiente e apre-sentam estruturas decisórias com papéis definidos e interliga-dos, como conselho de administração com membros indepen-dentes, diretoria autônoma e auditoria externa.

A importância da governança corporativa não se restringe em disciplinar as relações entre as diversas áreas de uma corpo-ração, mas em profissionalizar a gestão e torná-la mais transpa-rente, diminuindo as divergências de informações, procurando convergir os interesses de todas as partes relacionadas.

A mudança na estrutura societária das empresas também ocorreu no mercado financeiro. Houve aumento de estrangeiros no mercado de capitais, o que reforçou a necessidade de as com-panhias se adequarem às exigências e padrões internacionais. Paralelamente, a Bovespa criou o “Novo Mercado” no final de 2000, no qual só podem ser negociadas empresas que se com-prometam com uma série de regras relacionadas à governança

corporativa e proteção aos investidores.É importante ressaltar que o desenvolvimento do mercado

de capitais é a principal evidência de uma economia saudável e crescimento econômico. Esse cenário propicia às empresas alternativas viáveis para financiar a sua expansão. O fortaleci-mento do mercado de capitais tem ainda relação direta com a retomada do ciclo de crescimento no país, com aumento do in-vestimento e criação de empregos diretos e indiretos.

A falta de transparência na gestão e a ausência de instrumen-tos adequados de administração das companhias são apontadas como principais causas de um ambiente impróprio para inves-timentos, por isso a importância dos princípios de governança corporativa.

Como não poderia ser diferente, o mercado brasileiro de saúde também aderiu a esse novo modelo de gestão. A Asso-ciação Nacional de Hospitais Privados (Anahp), defensora da prática e umas das pioneiras na implantação da governança corporativa no setor associativo, possui um modelo particular adaptado para uma entidade de representatividade.

diSSEminação dE ConCEitoS – A decisão da associa-ção de mudar o seu modelo de gestão surgiu em 2008, com o objetivo de garantir a maior participação dos hospitais associa-dos nas decisões estratégicas da associação e a benéfica rotativi-dade de suas lideranças, além de estabelecer um modelo tático--operacional que garanta o empoderamento (empowerment) da gestão profissional e não permita a descontinuidade das ações estratégicas e operacionais da entidade.

Para que essa mudança fosse possível, foi instituído o Co-mitê de Reforma Estatutária, que realizou uma pesquisa entre os associados sobre determinados itens do estatuto social. Ba-seado nos resultados dessa pesquisa, o comitê deliberou sobre a reforma necessária e aprovou em assembleia as alterações no modelo, que busca garantir a sustentabilidade e consequente pe-renidade da associação frente às mudanças do mercado.

Desde então, a Anahp procura disseminar os conceitos de governança corporativa aos hospitais associados, incentivando--os a aderir à prática. Sabemos, no entanto, que não há uma fórmula secreta que garanta um bom resultado, mas a verdade é que os princípios de governança corporativa são legítimos e, se bem empregados, apresentam resultados muito positivos.

o modelo sustentável de gestão que veio para ficar

DANIEL COUDRYensaios

GovErnança Corporativa


as empresas que adotam a governança, além de serem geridas de maneira mais transparente, apresentam estruturas decisórias com papéis definidos e interligados

PS: A partir desta edição da Revista Diagnóstico, a Anahp con-tará com um espaço fixo dedicado aos temas perenes do setor. Desde a sua fundação, em 2001, a associação se dedica ao de-senvolvimento de iniciativas para promover a qualidade da as-sistência médico-hospitalar no Brasil. Hoje, a entidade ocupa uma função estratégica no desdobramento de temas fundamen-tais à sustentabilidade do sistema. Compartilhar as melhores práticas das instituições associadas e a visão de futuro da en-tidade sobre o mercado brasileiro de saúde é a principal finali-dade da Anahp com essa parceria com a Revista Diagnóstico. Esperamos colaborar com o setor, cumprindo, assim, um dos objetivos da associação: promover a troca de experiências cien-tíficas, técnicas, empresariais, gerenciais, com vistas à melhoria dos serviços médico-hospitalares do país.

stakeholdersalta administração

acionistasconselho de administração funcionários

clientesfornecedores

Daniel Coudry é médico de formação, pós-graduado em Gestão de Saúde pela Johns Hopkins University e diretor executivo da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp).

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Sistema público de saúde britânico investe em sustentabilidade para cortar gastos na saúde. Economia com ações verdes pode atingir a casa dos bilhões

INTERNACIONALSUSTENTABILIDADE

eConomIa à moda IngleSaMaRa Rocha, De oxFoRD

Na Inglaterra, o Ser-viço Nacional de Saúde (NHS) pa-rece ter encontrado nos investimentos em ações eco-sus-tentáveis o caminho

para o corte de custo nas finanças. Asses-

soradas por uma entidade independente e sem fins lucrativos – o Centro para Saúde Sustentável (Centre for Sustainable Heal-thcare) –, diversas instituições do sistema público de saúde britânico vêm realizando pequenas ações a favor do meio ambiente que resultam em grande economia para o Estado. Somente com um dos projetos,

o Nefrologia Verde (Green Nephrology), estima-se uma contenção de gastos de quase R$ 20 milhões por ano, segundo cálculos do Departamento de Nefrologia Nacional. “Esse valor pode chegar a £ 1 bilhão (cerca R$ 3 bilhões), caso o NHS implemente as nossas ações nos demais serviços do sistema”, disse à Diagnósti-

AÇÕES SUSTENTÁVEISNEGÓCIOS

Fotos: Divulgação


SEDE DO SERViÇO NACiONAL DE SAÚDE, NA iNGLAtERRA: ações de sustentabilidade geram economia para um sistema que não é unanimidade entre os britânicos

para Saúde Sustentável caem como uma luva, à medida em que ajudam a poupar capital e, ao mesmo tempo, melhoram a imagem da entidade. Afinal, segundo esti-mativas britânicas, o passivo ambiental do serviço nacional de saúde já responde por 25% da emissão de carbono na atmosfera da Inglaterra.

Diversamente dos trabalhos em sus-tentabilidade que costumam abordar as-pectos como arquitetura e energia susten-tável, os projetos do centro em parceria com o NHS contemplam iniciativas ainda pouco exploradas no país e que, normal-mente, requerem baixos investimentos. São ações como revisão de procedimentos e de utilização de material ou, simples-mente, o contato com o paciente e estí-mulo à medicina preventiva. O Nefrologia Verde, por exemplo, consiste no estudo de 20 casos de instituições do setor e é base-ado na reutilização de água, instalação de máquinas de empacotamento para recicla-gem de plástico e papelão, além da entre-ga centralizada de ácido para hemodiálise. Para a implementação do programa em seis dos casos analisados foi necessário um investimento de cerca R$ 360 mil, mas que resultou em uma economia anual de mais de R$ 170 mil. Para o meio ambien-te, o saldo tem sido menos 84 toneladas de gases de efeito estufa lançados na atmos-fera e 12 milhões de litros de água poupa-dos, segundo relatório do centro.

Sétima dimEnSão – Até o momen-to, aproximadamente 80% das entidades inglesas dedicadas ao cuidado do rim ade-riram ao Nefrologia Verde. O projeto foi criado em 2009, a partir de uma reunião entre profissionais de saúde, fornecedores e executivos do setor médico-hospitalar nacional em prol de uma nova estratégia de desenvolvimento sustentável para a saúde pública inglesa. “Sustentabilidade é a sétima dimensão da qualidade do atendi-mento, além da segurança, pontualidade, eficácia, eficiência, equidade e experiência do paciente”, define o presidente da Asso-ciação Renal, Charlie Tomson, parceiro do projeto. “É importante perceber que o trabalho para melhorar a sustentabilidade raramente vai estar em conflito com as ou-tras dimensões da economia, em particu-lar a da saúde, uma vez que proporciona uma melhor racionalização dos recursos e a conscientização dos doentes”.

Em Truro, cidade com menos de 20 mil habitantes e a 427 km de Londres, a

unidade renal do Royal Cornwall Hospi-tal (RCHT) tem obtido bons resultados desde a implantação, em 2009, de um dos programas do centro, o Planejamento de Ações Sustentáveis (SAP). Estruturado com o objetivo de apoiar equipes clínicas na tomada de decisões mais “verdes”, o SAP é baseado em princípios como saú-de preventiva, racionalização de recursos e sistemas eficientes, além da prestação de tratamentos e escolha por tecnologias com menor impacto ambiental. Os benefí-cios gerados pelo programa não têm sido somente em dinheiro – R$ 173.100 eco-nomizados por ano. A instituição também conseguiu reduzir em 50% o tempo de espera dos pacientes pelos atendimentos, devido à eficientização dos seus processos de rotina. “A implementação do SAP é uma maneira excelente para economizar, proporcionando um funcionamento efi-caz, melhorando a qualidade dos servi-ços e tornando a saúde mais sustentável em provedores locais”, define o diretor da Saúde Pública de Cornwall, Felicity Owen.

A partir do envolvimento de toda a equipe do Royal Cornwall, capacitada através de workshops, foi possível promo-ver a conscientização dos funcionários em prol das ações do plano. Por exemplo, o hospital conseguiu eliminar as viagens de ambulância desnecessárias e acabar com o desperdício de material descartável, pou-pando R$ 93 mil por ano. Além disso, se-gundo relatório do centro, o engajamento dos funcionários ajudou a fortalecer o sen-timento de equipe entre os colaboradores, que passaram a se orgulhar mais do tra-balho desenvolvido e a se empenhar mais em suas funções. “Temos avançado com esse projeto e cuidado das nossas questões ambientais, o que torna o nosso trabalho mais satisfatório”, confirma a coordena-dora de Serviços Gerais da Unidade Renal do RCHT, Katherine Hope.

No total, 52,3 toneladas de CO2 dei-xaram de ser emitidas por ano pelo Royal Cornwall Hospital. Para o administrador da Unidade Renal do RCHT, Simeon Edwards, ainda é possível fazer mais. “O ideal seria poder investir o dinheiro eco-nomizado com a implantação do SAP em mais ações para reduzir a emissão de carbono na atmosfera”, sentencia o execu-tivo.

CEntro – Nefrologia Verde e SAP são dois dos programas de maior destaque do

co o diretor clínico do departamento, Dal O’Donoghue.

Economia que vem em boa hora. Se-gundo informações do Economist Intelli-gence Unit, relatório publicado no final de 2009 acerca da saúde pública inglesa, o NHS precisa repensar os seus gastos e encontrar uma forma racional de investir recursos, mantendo ou melhorando a qua-lidade do atendimento. Desafio nada pe-queno para quem gasta anualmente mais de R$ 300 bilhões na assistência de 60 milhões de segurados e, ainda assim, tem a aprovação de menos de 1/3 dos britâni-cos. Neste ponto, os programas do Centro


Verde (Campaign for Greener Healthca-re), até ganhar o status de centro em 2011.

A estrutura ainda é pequena – cerca de dez colaboradores fixos –, mas envol-ve mais de 400 profissionais de diversas localidades, em programas baseados no engajamento de pessoas e partilha de co-nhecimento e transformação. “O trabalho desenvolvido pelo Centro para Saúde Sustentável engaja as organizações e os trabalhadores do NHS para que entendam os benefícios que derivam do fato de agir sustentavelmente, economizando dinheiro e melhorando a qualidade da saúde”, elo-gia o diretor do Departamento de Desen-volvimento Sustentável do NHS, David Pencheon. Os projetos duram, em média, dois anos, mas podem variar conforme as necessidades de cada instituição.

O mesmo vale para o custo do traba-lho, que costuma ser cobrado em diárias de cerca R$ 1.500. O centro também vive de doações, que podem ser feitas através do próprio site da instituição. A ideia já ultrapassou as fronteiras da ilha britânica e tem inspirado iniciativas parecidas em outros cantos do mundo. “Recebemos vi-sitas de delegações da Austrália e Nova Zelândia interessadas em replicar as ações do centro em seus países”, relata, orgulho-sa, Rachel, que revela um sonho: “Ver tra-balhos como os nossos se multiplicando em muitas nações para, juntos, fazermos a diferença”.

Até lá, a economia da Inglaterra agradece.

AÇÕES SUSTENTÁVEISNEGÓCIOS

Centro para Saúde Sustentável, mas não os únicos. A entidade, sediada em Oxford, acompanha atualmente cerca de 100 pro-jetos verdes em aproximadamente 30 es-pecialidades, espalhadas pelas instituições de saúde de diversas regiões da Inglaterra. “Pode parecer um grande número, mas ainda é pouco”, afirmou à Diagnóstico a diretora e cofundadora do centro Rachel Stancliffe, que não determinou quanto capital tem sido economizado nessas or-ganizações. Segundo ela, há ainda muita demanda nos serviços do NHS, mas que dependem da solicitação dos próprios ges-tores de hospitais e casas de saúde.

Além do NHS, centros de pesquisa locais e associações britânicas ligadas à medicina, a entidade conta ainda com importantes parceiros da indústria, como GE, GSK, Johnson e Johnson, Philips, Fresenius, Chiesi e BD. A parceria com as empresas produtoras de equipamentos e medicamentos permite ao centro propor modelos de adaptação de produtos para uma linha mais sustentável e, por que não, mais rentável. A colaboração dos parcei-

ros, conta Rachel, é garantida. “Eles (in-dústria) não são estúpidos. Sabem que, quando pensam no futuro do planeta, sal-vam também os seus negócios”, pondera.

É que atender às solicitações do centro pode ser também uma forma de assegu-rar uma fatia de mercado na Inglaterra, uma vez que somente os gastos do serviço público com medicamentos equivalem a 10% do capital investido na saúde do país, segundo dados do Economist Intelligence Unit. “Um exemplo de como os produtos podem ser melhorados sem aumento de custo são as bombinhas contra asma”, cita Rachel, explicando que o medicamento é um dos que mais poluem o meio ambien-te. “As bombinhas respondem por 7% das emissões de carbono no planeta, por isso a indústria já desenvolveu uma droga com a mesma função terapêutica, mas em pó”, diz a diretora.

Rachel fala com a propriedade de quem ajudou a criar a primeira e única instituição britânica especializada no de-senvolvimento de projetos em sustentabi-lidade especificamente para o campo da saúde. Graduada em Ciências Humanas pela Universidade de Oxford e com mes-trado em Demografia e Epidemiologia pela Escola de Economia de Londres, a gestora trabalhou em iniciativas de saúde pública no Reino Unido, Geórgia e Caza-quistão antes de receber o convite de um antigo professor da faculdade para a cria-ção do centro. O trabalho teve início em 2008 como Campanha para Saúde Mais

sustentabilidade é a sétima dimensão da qualidade

no atendimento,

além da segurança,

pontualidade, eficácia,

eficiência, equidade

e experiência com o

paciente.

CHARLiE tOMSON, PRESiDENtE DA ASSOCiAÇÃO RENAL BRitâNiCA

RAquEL StANCLiffE, DiREtORA DO CENtRO PARA SAÚDE SuStENtÁVEL, COM SEDE EM OXfORD: empresas apoiadoras querem salvar o planeta, mas também seus negócios


Entre os dias 17 e 19 do pró-ximo mês de setembro, todos os holofotes do campo da sus-tentabilidade na saúde se vol-

tarão para Oxford. Pela primeira vez, a cidade inglesa sediará a CleanMed Europe, mais importante conferência do setor na Europa e uma das maiores do segmento no mundo. E será o pró-prio Centro para Saúde Sustentável o responsável por promover esta que já é a quarta edição do evento no conti-nente.

Com o tema Caminhos para a saú-de sustentável, aproximadamente 60 speakers de diversas partes do mundo vão conduzir um mix de palestras, fó-runs de discussão, apresentação de ca-ses, oficinas e sessões interativas. Na ocasião também serão lançadas novas campanhas de fomento à sustenta-bilidade no setor. “A organização de um encontro deste porte está sendo o nosso maior desafio até agora, pois se-remos observados por profissionais e instituições em todo o planeta”, disse à Diagnóstico a coordenadora do evento no centro, Mary Zacaroli. Neste ano, a conferência tem como foco os debates sobre o cumprimento das metas para reduzir a emissão de carbono em 80% até 2050, ao mesmo tempo em que deverá se manter ou melhorar a qua-lidade do atendimento nas instituições.

Bom para o planeta, melhor para os negócios. No encontro de Oxford, o centro prevê a participação de cerca 450 congressistas provenientes de 45 países diferentes, entre líderes políti-cos, executivos do segmento médico--hospitalar, pesquisadores e ambien-talistas. “A CleanMed é uma ótima oportunidade para conhecer as ações e novidades de outros hospitais e for-

cOm O tema caminhos para a saúde sustentável, encOntrO tem cOmO fOcO O cumprimentO das metas para reduzir a emissãO de c02 nO setOr em 80%, até 2050

necedores, além de proporcionar um inte-ressante networking”, avalia o gerente de Sustentabilidade do Hospital Israelita Al-bert Einstein, Marcos Tucherman, que no ano passado participou da conferência em Malmo, na Suécia. “É provável, inclusive, que apresentemos em Oxford um tema de Lean 6 Sigma e seus impactos na sustenta-bilidade”, informa Tucherman, referindo-

-se à LSS, metodologia voltada à melhoria contínua de processos. “O assunto tem ligação intrínseca com a sustentabilidade, na medida em que racionaliza processos, custos e pessoas, através do enfoque direto em gargalos e outras questões de qualida-de, como giro de leitos ou processo de in-ternação”, explica.

A inscrição para o evento custa £ 450 (cerca de R$ 1.400) e pode ser realizada no site http://www.cleanmedeurope.org/.

HiStóRiA – A CleanMed teve origem em

oxford vai ser a capital mundial da sustentabilidade

Boston, nos Estados Unidos, em 2001, promovida pela organização sem fins lucrativos Health Care Without Harm. O evento, que vem acontecendo anu-almente em diversas localidades do país, neste ano também ocorrerá entre os dias 24 e 26 de abril, em sua cida-de natal, nos EUA. Somente em 2004 a iniciativa norte-americana ganhou uma versão europeia, com a conferên-cia em Viena, na Áustria. Nascia assim a CleanMed Europe, que desde então tem ocorrido esporadicamente no ve-lho continente – Estocolmo (2006), Malmo (2012) e Oxford (2013).

Seja nos EUA ou nos países euro-peus, a conferência acerca da susten-tabilidade na saúde serve como um indicador de tendências, tanto para instituições de saúde, como indústria farmacêutica, de equipamentos e ener-gética, à medida que discute também demandas de produtos ecossustentá-

veis em cada mercado. Apesar de às vezes acontecer em dois momentos no ano e em nações diferentes, a adesão de participantes tem crescido a cada edição do evento: na Europa, o público mais que duplicou desde 2004, quando participaram 200 pessoas provenien-tes de 28 países. “Outros continentes, como a América Latina, podem criar também uma CleanMed local. Seria uma ótima ideia”, sugere a diretora do Centro para Sustentabilidade na Saú-de, Rachel Stancliffe.

CLEANMED EuROPE: evento deverá reunir representantes de 45 países. Ano passado (destaque), encontro foi realizado em Malmo, na Suécia


testado inúmeras vezes, como é o ideal.

Qual o déficit de leitos hos-pitalares no Brasil?De acordo com os dados do DataSus, do MS, o país tinha, em 2010, 468.850 lei-tos. Pelas contas da OMS, que recomen-da quatro leitos para cada mil habitantes, teríamos um déficit de 296 mil leitos. Para supri-lo, precisaríamos construir 1.964 novos hospitais, com 150 leitos cada. Mas sabemos que essa meta é ou-sada e que não temos nem pessoal para isso. O custo médio de um hospital desse porte é de R$ 60 milhões. Multiplican-do pela demanda suprimida, daria algo em torno de R$ 118 bilhões para fazer as edificações desses hospitais. Vamos gastar quase um 1/4 desse valor (R$ 27 bilhões) com a Copa.

a tragédia de santa maria pode mudar a forma como a sociedade Brasileira lida com a prevenção de grandes ca-tástrofes?Sim, mas para isso é preciso que tenha-mos uma agenda nacional que oriente boas práticas, não apenas em edificações hospitalares, mas em todas as áreas.

“O legado da copa que novos hospitais deixariam ao país não vai existir”

Divulgação

fÁBiO BitENCOuRt, DA ABDEH: déficit de hospitais no Brasil exigiria investimentos de R$ 118 bilhões para atender à recomendação da Organização Mundial de Saúde

FÁBIO BITENCOURTdiretoaoponto

O debate sobre a falta de infraestrutura do Brasil para receber eventos de grande porte, como a Copa do Mundo de 2014, não deveria se restringir aos estádios e à mobilidade urbana, na opinião do arquiteto Fábio Bitencourt, presidente da Associação Brasileira de Desenvolvimento do Edifício Hos-pitalar (ABDEH). Segundo ele, nenhum hospital foi criado com esse fim, embora haja uma câmara temática de saúde para a Copa, que é coordenada pelo Ministério da Saúde. “O fato é que já não há mais tempo hábil para a construção de edificações hospitalares”, revela. “Será utilizada a mesma estrutura já existente para acolher essa demanda, o que não é recomendá-vel, até mesmo porque o setor já opera acima do limite de sua capacidade”. Pelas contas da OMS, o Brasil tem um déficit de 296 mil leitos, o que obrigaria o país a construir 1.964 hospitais para se adequar à proporção de quatro leitos para cada mil habitantes. “Não estamos livres de uma tragédia durante a Copa”, afirma Bitencourt, que falou à Diagnóstico.

o senhor defende a tese de Que os hospitais Brasileiros não estão preparados para en-frentar situações de tragédia, a pouco mais de um ano da copa do mundo. o Que ainda pode ser feito?Esse é um tema que o país inteiro já co-nhece desde 2007, quando saiu o resulta-do de que o Brasil sediaria a competição. O público concentrado em estádios e em torno deles está vulnerável a catástrofes, epidemias e transmissão de doenças. Nes-se caso, o atendimento hospitalar requer edificações hospitalares adequadas e equi-pes eficientes, e esse é o gargalo do Bra-sil. A discussão sobre o legado que novos hospitais deixariam para a saúde foi dei-xada de lado em detrimento da construção apenas de estádios. Não foi construído nenhum hospital com esse fim, embora haja uma câmara temática de saúde para a Copa, que é coordenada pelo Ministério da Saúde. O fato é que já não há mais tem-po hábil para a construção de edificações hospitalares.

logo após a última copa, a diagnóstico ouviu autori-dades sul-africanas soBre

a estrutura de saúde no país montada para o evento. pouca coisa foi ampliada ou cons-truída. eles contaram com a sorte ou a saúde Brasileira está suBdimensionada?A Copa da África do Sul esteve contida em um território equivalente ao estado de Mi-nas Gerais, portanto são situações distintas. Mas sem dúvida, independentemente desse contexto, quanto maior a circulação e o flu-xo de pessoas, maiores são os riscos.

a possiBilidade de uma catás-trofe durante grandes even-tos no Brasil é de fato real?Não podemos minimizar os riscos. Quem trabalha com organização de eventos tem que considerar sempre essa possibilidade, mesmo atuando de forma preventiva e com todos os referenciais de segurança. O siste-ma de segurança nacional e o de cada cida-de-sede deve ser preparado, neste sentido, para eventualidades. Por exemplo, chuvas e condições climáticas são fenômenos pre-visíveis, mas não podem ser controlados. O que mais me preocupa é que muitos es-tádios estão sendo entregues com atraso, o que impossibilita que o plano estratégico de segurança previamente estabelecido seja


quem lê deCide.quem deCide lê.

ruth khairallah é presidente da associação brasileira das empresas certificadas em saúde (abec saúde) e proprietária da vk driller


Analisar o ambiente em que uma instituição está inserida é o primeiro passo para iniciar um trabalho voltado para implantação de uma gestão de resultados. A primeira pergunta que devemos fazer é: qual é a cultura organiza-cional da instituição? Afinal, geralmente, a cultura está ligada a valores éticos e morais,

crenças e políticas internas. Quando tentamos entender algo da cultura organizacional de

uma empresa, é essencial analisar o mercado em relação a nacio-nalidades e regionalismos. A cultura de uma empresa estará sem-pre ligada a hábitos, crenças, normas, atitudes, valores e expectati-vas compartilhadas. E, normalmente, quando esta cultura é muito

forte, tendemos a encontrar uma empresa mais pessoalizada, que trabalha uma posição mais individualizada em detrimento de um objetivo organizacional maior.

Especificamente na área de saúde, encontramos organizações fundadas por médicos e com uma governança estritamente fami-liar, que foram crescendo em áreas específicas, como a cardiolo-gia, por exemplo. Por outro lado, temos as instituições vinculadas a organizações religiosas, como as santas casas, que iniciaram os trabalhos como maternidades e, depois, foram agregando outras áreas de atuação. Ambos os casos especializaram-se em uma atua-ção voltada para assistência, com um trabalho mais personificado e menos organizado, sem gestão empresarial e sem objetivo de resultados. Fazer assistência médica ou à saúde era sempre assis-

GEStÃO DE MuDANÇA

VERSUS

GEStÃO DE CuLtuRA

No primeiro artigo da série Os ideais da América Latina, o executivo Luiz De Luca, do Samaritano, de São Paulo, reflete sobre os valores

por trás da governança a partir de uma provocação: qual é a cultura organizacional de sua instituição?

VISÕES DA AMÉRICAHOSPITAL SAMARITANO

LUIZ DE LUCASuperintendente do Hospital Samaritano. É formado em Engenharia Elétrica e em Administração de Empresas, com pós-graduação em Marketing, mestrado pela Universidade Mackenzie e MBA pela Fundação Getúlio Vargas, com extensão internacional na Universidade McGill, Canadá.

Fotos: André Conti


tir da melhor maneira possível, sem um indicador que apontasse corretamente o real custo dessa assistência.

Hoje, o custo assistencial é um dos indicadores mais importan-tes para medir a eficiência na saúde, pois os recursos para o setor são finitos. E o uso indiscriminado de tais recursos vai fazer com que eles faltem em algum momento.

O desafio aqui é trabalhar uma mudança visando a uma in-tegração, em que a organização deixa de ser individual e passa a formar um time com um objetivo claro de eficiência empresarial, para ter sustentabilidade financeira e sem deixar de lado seus prin-cípios e valores. É comum ainda na área da saúde os profissionais trabalharem voltados para a medicina e para a assistência, de uma forma específica, sem ter um comportamento que leve em con-ta números, indicadores e resultados. Essa situação já começou a mudar quando a saúde passou a adotar protocolos e uma medicina baseada em evidências. A assistência passou a ter atuação dirigida a uma linha que já levava a uma padronização. No entanto, existe uma dificuldade natural em transformar atividades e profissionais, principalmente da área biomédica, que valoriza a formação indi-vidual. Na área de saúde, o indivíduo faz a diferença. Por exem-plo, em uma organização que trabalha com serviços, o que fará a diferença é a menor ou maior habilidade do profissional para trabalhar em equipe, com foco em indicadores e resultados. Por isso, a melhor maneira para implantar uma gestão de mudanças é determinar metas. E essas metas não podem ser aleatórias. Devem estar alinhadas com a missão e os valores da instituição, buscando as competências para levar a organização a um patamar de saúde financeira ou, quando isto já existe, a um nível em que é possível fazer investimentos em procedimentos inovadores. Porém, não é possível trabalhar mudanças em uma organização sem revisitar

sua essência e valores. Afinal, é preciso manter o DNA da insti-tuição e gerenciar competências para transformá-las em vantagem competitiva no mercado. Também é importante lembrar que a organização não pode deixar a cultura engessar o seu desenvol-vimento.

Para essa gestão de mudanças é necessária a implementação de indicadores com o objetivo de atingir uma determinada meta. Quando se começa a trabalhar com uma cadeia de indicadores vi-sando a um processo de gestão mais institucionalizado, isso não pode ser feito por um pequeno grupo. É fundamental ampliar o grupo de lideranças para alinhar estratégias, participar da constru-ção de indicadores e difundir o conceito e busca pelos resultados.

diaGnóStiCo daS mudançaS – Além disso, é neces-sário que os profissionais estejam abertos a abrir mão de hábitos antigos em favor de novos para que as mudanças ocorram, sempre buscando levar a instituição a um patamar de maior eficiência. É ter consciência de que agora estará integrando uma nova empresa. Somente quem estiver alinhado com a mudança, quem entender que esta mudança é para tornar a instituição ainda melhor, prospe-ra no cenário voltado para resultados. Os demais sabem que não

fACHADA DO HOSPitAL SAMARitANO, EM SÃO PAuLO: instituição ocupa a quinta posição entre os melhores hospitais da América Latina, segundo ranking da revista América Economía


encontrarão lugar na empresa e, por isso, é comum neste processo de transformação que parte do grupo opte por novos rumos.

E quando e como diagnosticar o momento para a mudança? A organização tem que se antecipar e analisar o mercado e a con-corrência e seguir sempre na busca por inovação. O pior que pode acontecer para uma instituição de saúde é uma situação de inércia ativa, ou seja, quando se acredita que o que sempre resultou em sucesso no passado vai trazer bons resultados agora. Com isso, a organização mantém-se resistente a um processo de mudança. E o fim para essas empresas será sua inviabilidade e, consequente-mente, sua morte no mercado. Vimos isso em outros segmentos e a área da saúde não está a salvo.

Organizações com cunho privado, voltado ao lucro, são pro-pensas a se adequar mais rapidamente às novas demandas e reali-dades de mercado. Esse processo tende a chegar mais lentamente nas instituições filantrópicas, que, por sua origem ou natureza, possuem um direcionamento muito forte na necessidade de assis-tir a qualquer custo. Entretanto, essas organizações, que têm um papel social importante, perceberam que, com a lentidão, estavam perdendo posicionamento no mercado, enquanto os hospitais pri-vados evoluíam e se tornavam centros de inovação, tecnologia e vanguarda.

Existem setores que acreditam que instituições filantrópicas não tenham que ter resultado. No entanto, a única diferença é que, na iniciativa privada, com propósito de lucro, o resultado vai para os acionistas, e nas instituições filantrópicas, será reinvestido ne-las, visando não só sua viabilidade financeira como também am-pliação de seu escopo de atuação, em tecnologia e inovação e na sua perenidade. Resultado tem que existir em todos os setores, não importa se instituições filantrópicas ou da iniciativa privada.

Outro item importante a ser trabalhado dentro da gestão em-presarial são as relações estabelecidas em qualquer instância or-ganizacional, ou seja, do trabalhador com a instituição, desta com fornecedores e entre os trabalhadores das áreas e/ou departamen-tos. Esta última, especificamente, é essencial dentro da estrutura de profissionalização de uma empresa e de uma gestão voltada para resultados.

Porém, essa entrega entre profissionais de uma mesma área ainda é a mais fraca e deficiente. Cada colaborador deve entender o seu trabalho como parte fundamental de todo o processo. A não realização de uma determinada etapa compromete o resultado da empresa como um todo e torna a gestão de resultados menos efe-tiva. E essa entrega é ainda mais frágil entre os protagonistas da área de saúde, mais voltados para a assistência do que a gestão.

Particularidade também do mercado de saúde é a relação de contratos entre prestadores e operadoras de saúde, em que sempre há reclamação de assimetria de informação e falta de transparên-cia, culminando em uma visão de desconfiança da gestão da saúde como um todo. Desta maneira, isto também é um fator importante a ser trabalhado na evolução e mudança de processos da organi-zação. Todo esse processo evolutivo, mudança de cultura e visão empresarial voltada para resultados envolve, necessariamente, pessoas. Não existe a possibilidade de deixar de associar uma or-ganização aos seus indivíduos. Por isso, a mudança tem que atin-gir e integrar a equipe, separando o emocional do profissional.

Quem não se sentir mais parte desta nova empresa, natural-mente, sairá. É uma atitude fundamental em prol da profissiona-lização, da eficiência e da continuidade de uma empresa voltada para resultados.

HojE, o CuSto aSSiStEnCial é um doS indiCadorES maiS importantES para mEdir a EfiCiênCia na SaúdE, poiS oS rECurSoS para o SEtor São finitoS. E o uSo indiSCriminado dE taiS rECurSoS vai fazEr Com quE ElES faltEm Em alGum momEnto.

ExiStEm SEtorES quE aCrEditam quE inStituiçõES filantrópiCaS não tEnHam quE tEr rESultado. no Entanto, a úniCa difErEnça é quE, na iniCiativa privada, Com propóSito dE luCro, o rESultado vai para oS aCioniStaS, E naS inStituiçõES filantrópiCaS, SErá rEinvEStido nElaS.

VISÕES DA AMÉRICAHOSPITAL SAMARITANO


Assim, a ouvidoria é fundamental na missão de dar ao cliente uma opção de recurso dentro da própria empresa, sem precisar recorrer à órgãos de defesa do consumidor, órgãos reguladores, mídia ou mesmo à justiça. Ter uma ouvidoria dá à empresa a chance de blindar o cliente e resolver o problema “em casa”, evitando o prejuízo à imagem que o recurso exter-no traz. Para resolver, contudo, o que mais ninguém na em-presa resolveu, uma ouvidoria precisa ter alçada superior aos outros canais primários. Por isso, em geral, o ouvidor e sua equipe estão ligados diretamente ao executivo principal da organização. Poder de resolução, inclusive das questões fora do processo habitual é fundamental para que ela funcione.

Este papel já seria o bastante para considerarmos a ou-vidoria absoluta-mente estratégica, mas não para por aí, por que a ouvi-doria não pode ter apenas ação reativa, ela precisa agir pro-ativamente de duas formas, trabalhando a causa raiz de cada demanda recebida para evitar que ela

se repita por meio da reestruturação de processos, por exem-plo, e trabalhando no estudo de todas as ações da empresa eu toquem o cliente com o foco deste cliente, evitando que demandas aconteçam. Em suma, não basta apagar o incêndio que nenhum “outro extintor” conseguiu, é preciso evitar que incêndios se repitam pela mesma causa. E mais, evitar que novos aconteçam. Em saúde, especialmente em hospitais, isto tudo é muito importante! E tudo isto pode também ser muito funcional para o cliente interno (empregado) das empresas. É a ouvidoria interna, que tem várias peculiaridades, mas isto é tema para outro papo.

Uma verdadeira onda sobre este assunto tem atingido em cheio as organizações empresariais. Primeiro, a Susep baixa re-solução incentivando as empresas de se-guros a terem este serviço, mais de dois anos depois, o Grupo Catho divulga em suas pesquisas que a profissão de ouvidor

surge como uma das mais promissoras. Nos anos subsequen-tes, o Banco Central do Brasil (Bacen), por meio de resolução, obrigou todas as instituições financeiras a terem ouvidoria e lhes deu não mais que alguns meses para implantá-la. Depois foi a Aneel. Por fim, a Susep mudou de incentivo para a obri-gatoriedade e agora chegou a vez da saúde suplementar, com

a resolução da ANS, nos moldes do Bacen. E isto tudo é só o começo, acredite!Ouvidoria deixou de ser um assunto interessante e discuti-

do apenas por ouvidores, para se tornar uma necessidade real no debate das organizações. Apesar de toda esta movimen-tação no mercado, ainda há um enorme desconhecimento do conceito e atuação deste componente organizacional. A maio-ria das empresas e executivos trata a ouvidoria como uma área que recebe reclamações.

É isso, mas não apenas. Trata-se de uma instância de rela-cionamento recursal, que recebe toda e qualquer manifestação do cliente externo. É para lá, por exemplo, que clientes egres-sos de outras instâncias da empresa, como loja, SAC, call center, balcão de atendimento, posto de enfermagem, médico assistente, etc., se dirigem após não ter conseguido resolver, de fato, a sua demanda ou ainda estejam com dúvidas ou insa-tisfeito com a resolução apresentada.

Ouvidoria: absolutamente estratégico ter uma

para resolver o que mais ninguém na empresa resolveu, uma ouvidoria precisa ter alçada

superior aos outros canais primários, por isso em geral

o ouvidor e sua equipe estão ligados diretamente ao

executivo principal da organização

Alexandre Diogo é presidente do Instituto Ibero Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC). Formado em Medicina e Administração de Empresas pela UFRJ, é especialista em Saúde Ocupacional e tem MBA em Gestão de Marketing pela FGV – Fundação Getúlio Vargas

ARTIGOAlexandre Diogo

Mauricio Santana

Central de Marcação71 3409.8000

www.hsr.com.br facebook.com/saorafaelbahia

@saorafaelbahia

Dra. Liliana RonzoniDiretora MédicaCRM-BA 9775

ATENDIMENTO HUMANIZADO E TECNOLOGIA DE PONTAMEDICINA NUCLEAR DO SÃO RAFAEL:

Av. São Rafael, 2152 – Salvador-BA.

O Serviço de Medicina Nuclear do Hospital São Rafael é um dos mais completos do país, contandocom profissionais qualificados e atendimento humanizado. Com mais de 25 anos de história, o serviçodispõe de uma Equipe Multidisciplinar (incluindo biomédico e radiofarmacêutico), investindo emrecursos humanos e parque tecnológico avançado, proporcionando segurança, atendimentointegrado e qualidade de assistência aos pacientes.

TECNOLOGIA DE PONTAQuando o assunto é tecnologia, o São Rafael está sempre na vanguarda, oferecendo osmais avançados recursos, como o novo PET-CT: equipamento de ponta que permite arealização de exames em menor tempo, com menor exposição à radiação e com altadefinição no diagnóstico por imagens. Ele é um importante aliado no combate ao câncere na identificação precoce de doenças neurológicas e cardiológicas.

Outro recurso de destaque é o SPECT CEREBRAL com TRODAT- Tc. “Essa nova tecnologia tem um papelimportante, auxiliando no diagnóstico da precocemente. Ela também pode ser útil naavaliação da progressão dessa doença, na verificação da eficácia do tratamento instituído e na investigaçãode outras doenças neurodegenerativas ou transtornos psiquiátricos que envolvam o sistemadopaminérgico”, afirma o médico nuclear do setor, Dr. Adriano Vigário.

99m

Doença de Parkinson

Alinhado com o perfil de pesquisa e inovação do São Rafael, o serviço de Medicina Nuclear atua, também, nodesenvolvimento e na aquisição de novos radiofármacos, na adesão e construção de novos protocolosclínicos, na formação de recursos humanos e no fomento a parcerias internacionais para intercâmbio deconhecimento e tecnologia. O serviço está em plena sintonia com as recentes recomendações internacionaisquanto ao uso de baixa dose de radiação na realização de exames. Aqui, você tem a garantia das nossasboas práticas assistenciais e a certeza de que continuamos cumprindo a missão “Ide, Ensinai e Curai”.

INOVAÇÃO ORIENTADA À SAÚDE

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Sou mulher e exerço uma função de alto coman-do na estrutura de um plano de saúde com es-cala em todo o Brasil. Nunca fui discriminada, mas sei que, por conta dos filhos pequenos, nem sempre estou disponível para viagens e reuniões de última hora, que avançam sempre noite aden-tro. Acho que, por conta disso, poderia estar em uma função hierarquicamente melhor. Como não achar que essa condição é uma desvantagem competitiva? ANÔNiMA

Desvantagem ou vantagem é uma questão relativa. De-pende do ponto de vista, do que você valoriza, por exemplo. Pelo visto, você valoriza sua relação familiar, sua convivência e a atenção que dá a seus filhos pequenos, não é mesmo? Pre-cisamos nos respeitar mais. Aprender a entender e valorizar nossas opções de vida e até revê-las, quando reconhecermos que não são as melhores. Opção, como toda escolha, implica abrir mão de algumas coisas, em prol de outras. Precisamos valorizar os ganhos e não despender energia lamentando as perdas. O livre arbítrio é um dos atributos mais importantes do ser humano e significa, de certa forma, o exercício da au-toridade que temos sobre nossos próprios atos, assumindo a

respectiva responsabilidade, ou seja, ao assumir ter filhos e criá-los com o carinho e atenção que você dedica a eles, você exerceu seu livre arbítrio, fez sua opção. Olhando por outro prisma, que não o profissional, esta não seria uma vantagem competitiva? Uma das questões muito estudadas no mundo contemporâneo, e ainda sem respostas suficientes e adequa-das, é a da qualidade de vida. Do ponto de vista profissional, da qualidade de vida no trabalho (QVT). Eu, particularmen-te, não consigo entender qualidade de vida no trabalho se-parada da qualidade de vida como um todo. Afinal, somos um ser único, integral. Não acredito que alguém consiga ter qualidade de vida no trabalho sem ter qualidade de vida fora dele e vice-versa. Que qualidade de vida você quer para você e para seus filhos? Por outro lado, cada um de nós é um ser diferente, único, com capacidades e necessidades muito par-ticulares, que variam com o tempo e com o momento de vida. Precisamos utilizar nossas melhores capacidades. É preciso entender isto profundamente – profundamente mesmo – pois muitas vezes deixamos a vida passar, valorizando questões irrelevantes sob um olhar mais ampliado e mais profundo. Afinal de contas, o que é valor para você, o que conta de fato para você e para sua família?

OSVINO SOUZA

Osvino Souza é professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de Comportamento e Desenvolvimento Organizacional


A relação entre a instituição de saúde na qual tra-balho e as fontes pagadoras sempre foi pautada pela seriedade e ética. De uns tempos para cá, a rotina de auditoria, contudo, tem criado situações constrangedoras, como se você fosse sempre sus-peito, até que se prove o contrário. Sei que isso faz parte de uma conjuntura, mas essas rotinas são cada vez mais incômodas. isso pode mudar um dia? ANÔNiMO

A questão da ética é muito delicada em qualquer setor, parti-cularmente no setor da saúde, que trata com a vida humana. Por-tanto, não vou entrar neste campo. Acredito, sinceramente, que caminhamos, mesmo que desajeitadamente, para frente. Assim, minha resposta para sua pergunta é sim, isto “vai” mudar um dia, para melhor, com certeza. Sou otimista de carteirinha. Não se trata de uma questão de otimismo ou de “fé” apenas, mas de convicção. São muitos os fatores que me levam a pensar assim. O setor está passando por um momento de fortes tensões. A meu ver, infelizmente, está longe de encontrar um equilíbrio e, con-sequentemente, longe da acomodação. Há manifestações de in-cômodos por todos os lados. A sociedade está ficando cada vez mais esclarecida, exigente e se organizando para buscar seus di-reitos. Os órgãos reguladores têm agido, na medida do possível, nesta direção, também. Acreditações estão deixando de ser ex-clusividade de algumas poucas instituições para ser obrigação de todas. As empresas precisam se ajustar o mais rapidamente possível a esta realidade, antecipando-se tanto quanto possível ao novo patamar de qualidade de assistência que está emergindo e que a meu ver, também, será sempre exponencialmente cres-cente. Naturalmente, esta reorganização do setor fere interesses, ora de uns, ora de outros, e isto cria tensões que se manifestam principalmente nas pontas e nos elos do sistema, e é a isto que você se refere. Cabe a cada um de nós exercermos nosso papel com todo o zelo, cuidando para que o melhor, o mais correto seja feito. Reitero um conceito que considero muito importante: exerça sempre seu poder, sua autoridade, seu direito, mas não se esqueça do seu dever, de sua responsabilidade. No caso da saúde, não se esqueça de estar tratando com vidas. Ah! Isto vale para os auditores também, não é mesmo?

Meu chefe tem um perfil absolutamente delega-dor e exerce seu comando de forma frágil, sem

liderança. Esse comportamento me fez refletir so-bre as qualidades de um líder bem capacitado – algo que pretendo ser no futuro. Há, de fato, prer-rogativas que são natas de uma liderança exem-plar? ANÔNiMO

Uma boa questão. Um bom líder, bem capacitado, é aquele que exerce comando sobre seus liderados ou é aquele que obtém resultados para organização por meio deles. Isto dá uma boa discussão e não conseguiremos esgotá-la aqui. Alguns atributos de um bom líder são sua capacidade de projetar uma visão de futuro para sua equipe, de envolver, comprometer e comparti-lhar o poder com seus liderados, construir equipes e gerir as mu-danças que ocorrem no ambiente de trabalho e, muito importan-te, ser integro, inspirar confiança, ter bons hábitos, entre outros. Isto tudo sempre orientado para a geração de resultados para a organização. Uma das estratégias mais comuns atualmente empregadas pelos bons líderes para o desenvolvimento de seus liderados é o “empoderamento” (em inglês, empowerment). É um tipo de delegação que significa, simplificadamente, trans-ferência de poder para o subordinado sem a transferência da responsabilidade, que continua sendo do líder. Frequentemente, tanto os líderes, quanto os liderados não entendem o processo da liderança e não o exercem a contento. É claro que não se pode confundir delegação com “delargação”, como se diz por aí, o que é uma absoluta irresponsabilidade. Liderança é um dos temas mais demandados pelas organizações nos seus programas de desenvolvimento organizacional e um dos temas mais estu-dados pelos cientistas da administração. Líder e capataz já fo-ram sinônimos. Isto tem mudado significativamente. O conceito mais recente e ainda distante de ser praticado é o de líder-coach, controverso e até conflitante. Não que não seja possível, mas exige novas políticas e novas práticas de gestão de recursos hu-manos para as quais a grande maioria das empresas ainda não está preparada. Qualquer pessoa que assuma uma posição de li-derança tem que assumir o fato de que passou a ser responsável, de um lado, pelos resultados que sua equipe produz para a sua organização e de outro, pela satisfação, motivação e qualidade de vida desta equipe.


Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em Administração Hospitalar, consultora da ADM Consultoria em Saúde e representante técnica da Febase no Departamento de Saúde Suplementar da Confederação Nacional de Saúde (CNS).

nação de informações sobre a qualidade assistencial. Foram definidos 26 indicadores que começam a ser testados em hos-pitais privados de várias regiões do país, com conclusão dos testes prevista para junho de 2013. Serão avaliados os níveis de infecção, mortalidade cirúrgica e neonatal, tempo de espera em urgência e emergência, dentre outros. Conforme a ANS, os indicadores de qualidade serão usados também, numa se-gunda etapa, com os serviços de apoio, diagnóstico e terapia (laboratórios, diagnóstico por imagem, oncologia, hemodiálise e hemoterapia).

As intervenções sobre as práticas assistenciais vigentes – para torná-las mais cuidadoras e resolutivas – serão muito bem vindas. É o sonho de consumo dos usuários do sistema de saú-de suplementar. Ações sobre as mesmas, porém, implicam em investigar previamente as relações entre os diversos steakhol-ders do mercado, mapear os mecanismos utilizados pelas ope-

radoras para conter custos, assim como as reações de sobrevivência a esses me-canismos pelos prestadores de serviços, suas tensões e disputas. Necessário se faz, também, analisar o percurso assistencial, centrado hoje no ato prescritivo que pro-duz o procedimento, e cami-nhar em direção da atenção como um todo, da busca da

efetividade, eficiência, equidade, acesso, centralidade no pa-ciente e segurança – tal como prevê a ANS nos domínios sele-cionados para constituir os eixos do Qualiss.

A busca de parâmetros avaliativos auxiliará o alinhamento de objetivos e a evolução do sistema de saúde suplementar hoje vigente. Para superação do cenário atual, impõe-se um novo modelo assistencial, não mais pautado na lógica indutora de consumo, mas focado no compromisso com a vida, com a pro-moção e recuperação da saúde, enfim, com a integralidade do cuidado, a articulação de todas as etapas na produção do mesmo e no restabelecimento da saúde. Somente a partir desta com-preensão e união de todos os elos da cadeia conseguiremos nos deslocar do setor doença em direção ao setor saúde.

ARTIGOMaisa Domenech

Há muito sabemos que o modelo de saúde suplementar vigente no nosso país ne-cessita de uma reformulação urgente. A assistência médica supletiva ocorre sob a forma de atos pouco ou não articulados e desconexos. As operadoras trabalham com a ideia de sinistralidade e, portanto,

com a não produção de saúde. As ações de promoção e preven-ção hoje existentes são incipientes, e se traduzem muito mais em ações de marketing. A grande heterogeneidade nos padrões de qualidade do setor, a fragmentação e a descontinuidade da atenção comprometem a efetividade e a eficiência do sistema como um todo.

Vivemos ainda hoje no setor de saúde a busca desenfre-ada por um modelo que atenda às expectativas dos diversos players do mercado e acima de tudo às necessidades do usu-

ário do sistema. Sair da rota de colisão com as necessidades destes usuários será vital, até porque a finalidade básica do sistema é o resultado em saúde.

Muito embora a realidade pareça intransponível, o proces-so de construção para uma mudança de base começa a se ins-talar. Através da mensuração e disponibilização de resultados, mudanças serão disparadas em cascata no sistema.

Como forma de trilhar um movimento consistente e pro-gressivo em direção à busca da melhoria contínua dos pro-cessos de cuidado e segurança dos pacientes, ao aumento da transparência do setor, a ANS dá mais um passo através da Resolução Normativa – RN nº 267/2011 – Programa de Di-vulgação da Qualificação dos Prestadores de Serviços na Saú-de Suplementar, e da Resolução Normativa RN nº 275/2011. Esta, que acaba de estrear no início do corrente ano, avalia-rá o desempenho das organizações, através do Programa de Monitoramento da Qualidade dos Prestadores de Serviços na Saúde Suplementar (Qualiss), tendo como objetivo a dissemi-

saúde suplementar: mudança de base em construção

as intervenções sobre as práticas assistenciais vigentes – para torná-las mais

cuidadoras e resolutivas – serão muito bem-vindas.

É o sonho de consumo dos usuários do sistema de

saúde suplementar

Roberto Abreu


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anJoS do mIt

ESPECIALTELEMEDICINA

Um projeto de teleme-dicina desenvolvido por jovens pesqui-sadores, do Massa-chusetts Institute of Technology (MIT), nos Estados Unidos,

vai ajudar a resolver um grande problema de saúde no Brasil. Apesar de ser obriga-tório em todo o território nacional, desde 2007, o teste da orelhinha, que detecta problemas de audição em bebês, ainda é uma raridade nas zonas rurais do país por causa da dificuldade de acesso a clínicas e hospitais.

Agora, com um telefone celular e o Sana Audiopulse, um software produzido

por doutores do MIT, em parceria com a Universidade Federal do Rio Grande do Norte, será possível enviar desde os lo-cais mais isolados do país informações sobre os ouvidos de um paciente para um audiologista. De seu consultório, o médico analisa os resultados obtidos e as respostas de um pequeno questionário e pode detectar, à distância, uma possível deficiência auditiva. O problema afeta cinco entre 1 mil recém-nascidos e, se não for diagnosticado em tempo hábil, pode causar a surdez permanente.

O Sana Audiopulse é uma das inúme-ras iniciativas de aplicativos sociais que surgiram dentro do campus do MIT, um centro de excelência em ciência e tecno-

giLson joRge

Grupo de pesquisadores do renomado Massachusetts Institute of Technology (MIT) está usando a telemedicina social para ajudar a levar assistência médica aos rincões do planeta

giLson joRge

logia, que normalmente ganha espaço na mídia por suas preciosas contribuições para a indústria e para o mundo dos negó-cios. A conversão aos temas de interesse social tem muito a ver com a chegada ao instituto do médico filipino Leo Anthony Celi, especialista em doenças infecciosas.

Ao ingressar no mestrado em infor-mática biomédica, oferecido pela Uni-versidade de Harvard em parceria com o MIT, Celi começou a se inquietar. Ele enxergava a necessidade de aliar o aces-so aos estudos de ponta com a aplicação da tecnologia em favor de pacientes ca-rentes, especialmente em países em de-senvolvimento, como a sua própria terra natal. Após conversar com colegas de

Fotos: Divulgação


diferentes países que também demons-traram interesse em fazer trabalho social, Celi fundou o Sana. O nome do instituto significa o feminino de saudável em es-panhol e italiano, e esperança em tagalo, idioma mais falado nas Filipinas.

Um dos mais entusiasmados volun-tários do Sana é o engenheiro brasileiro Ikaro Silva, 36 anos, que em 2000 deixou Salvador para começar uma carreira aca-dêmica no MIT, onde acabou de concluir seu pós-doutorado na Divisão de Ciên-cias da Saúde e Tecnologia da Harvard/MIT. “Quando conheci Leo, me interes-sei pelo projeto, pois já pensava em fazer trabalhos sociais”, afirmou.

Pesquisador assistente do MIT, Ikaro tem uma longa experiência em desenvol-vimento científico. Apesar da pouca ida-de, já trabalhou em projetos importantes. O pesquisador ajudou, por exemplo, a desenhar, implementar e analisar expe-rimentos que se concentram na melhoria da audição para ouvintes com implante coclear e a projetar e desenvolver um sis-tema que permitiu a aquisição simultânea de emissões otoacústicas evocadas e au-diometria de tronco encefálico.

Entre os colaboradores de primei-ra hora estão dois americanos, o doutor Kenneth Paik, que tem doutorado em In-formática Biomédica pela Harvard Medi-cal School e que atualmente é diretor de operações do Sana, e o físico Eric Wink-ler, um entusiasta da aplicação da tecno-logia em favor da assistência médica a pessoas carentes, que hoje é o chefe de desenvolvimento de softwares do Sana.

Atrair cérebros que colocassem a tec-nologia a serviço da medicina social era fundamental e o grupo começou a crescer com voluntários que trabalham dentro do campus do MIT, em instalações improvi-sadas, e também em seus próprios países de origem. Atualmente, cerca de 40 vo-luntários trabalham diretamente no pro-jeto, metade em Massachusetts, na costa leste americana.

Mas nem todos os envolvidos com o Sana são experts em tecnologia. “Perce-bemos que era importante ter pessoas que entendessem de aplicação de formulários

e de aspectos fisiológicos”, afirmou Celi, ao explicar a adesão de profissionais da saúde ao projeto.

Foi preciso, por exemplo, a participa-ção de enfermeiros que coletem os dados sobre a saúde da pessoa e os transfiram para o computador do médico, através do programa do Sana. Depois de anali-sar as informações recebidas, o médico dá o diagnóstico ao enfermeiro por meio do programa. A depender do resultado, o paciente é notificado de que vai precisar se deslocar para uma cidade onde possa iniciar o tratamento.

SonS do bEbê – O projeto Sana, que envolve diferentes softwares específicos para cada enfermidade, está presente em 22 países, incluindo as Filipinas, Moçam-bique, Haiti e o Brasil, e ajuda a desco-brir, sem a presença de um médico, quem precisa de tratamento para doenças infec-ciosas, diabetes e problemas bucais, por exemplo.

No caso do Audiopulse, por exemplo, o enfermeiro ou técnico de saúde esco-lhe inicialmente se quer fazer o teste de emissões otoacústicas evocadas – produ-to de distorção (EOAPD) – ou o e exa-me de emissões otoacústicas transientes (EOAT).

O primeiro passo é a colocação de um captador de sons no ouvido do bebê, que é capaz de registrar frequências sonoras sem que haja a necessidade de uma rea-ção do bebê a qualquer estímulo. Capta-

dos os sinais, o enfermeiro aciona o pro-grama instalado em um telefone celular e opta por um dos dois testes. Feita a es-colha, informa-se a idade exata do bebê, o sexo e fatores de risco, como histórico familiar, tempo de permanência na ma-ternidade, infecções intrauterinas e sín-dromes relacionadas à perda de audição.

Com base nas informações forneci-das, o sistema gera um relatório gráfico de risco para identificação preliminar de alguma eventual anormalidade. Em seu computador, o médico avalia os dados e dá o seu diagnóstico.

A criação do Audiopulse, especifi-camente, tem DNA brasileiro. Quando a professora Ana Maria Guerreiro, do Departamento de Engenharia de Biome-dicina da UFRN, foi a Boston, em 2010, entrou em contato com os doutores Leo Anthony Celi e Ikaro Silva, do Sana. A professora falou aos dois sobre a lei apro-vada no Congresso Nacional, em 2007, que tornou obrigatória a realização do “teste da orelha” em todo o território na-cional.

Com a impossibilidade física de re-alizar esses exames em localidades no interior do país que não contam com hos-

iNtERfACE ENtRE O PACiENtE E O MéDiCO: software instalado em smartphone é usado na disseminação do teste da orelhinha no Nordeste brasileiro

ALuNOS DO Mit, NA “SEDE” DO SANA, EM BOStON: traballho de voluntários, a exemplo do pesquisador brasileiro ikaro Silva – sentado, de óculos –, ganhou prêmio internacional


ESPECIALTELEMEDICINA

pitais e nem mesmo estradas e transporte fácil para a cidade, eles começaram a tra-balhar juntos no projeto de telemedicina que unisse a expertise do Sana com as necessidades do grupo liderado pela pro-fessora Ana Guerreiro.

Desenvolvido em duas frentes, uma no MIT e outra no Grupo de Sistemas Inteligentes da UFRN, o projeto do Sana Audiopulse ganhou uma bolsa da Finan-ciadora de Estudos e Projetos (Finep) e do Centro Nacional de Desenvolvimen-to Científico e Tecnológico (CNPq) em 2011. No ano passado, o projeto venceu o GSMA Mobile Health University Chal-lenge, na África do Sul, prêmio que des-taca soluções inovadoras para o uso de tecnologia na saúde.

No próximo mês de maio, o Audio-pulse vai ser colocado à prova durante exames feitos no Boston Children’s Hos-pital, com a presença de uma equipe da UFRN. “Logo depois, na volta ao Brasil, o aparelho começa a ser usado em cida-des do interior do Rio Grande do Norte”, afirmou à Diagnóstico a professora Ana Guerreiro.

roCkEfEllEr foundation – To-talmente desenvolvido e dirigido por pes-quisadores e alunos, o Sana não dispõe de instalações fixas e as reuniões podem acontecer em qualquer sala do MIT que esteja desocupada no momento. Mas isso não quer dizer que o instituto seja alheio ao processo. Além de oferecer as insta-lações físicas e equipamentos, o instituto banca as viagens internacionais relacio-nadas às atividades de campo.

Outra fonte de recurso do Sana é o pa-trocínio de três instituições: The Rocke-feller Foundation, Vodafone Americas Foundation e National College Inventors and Innovators Alliance (NCIIA), uma entidade americana que congrega inven-tores e empreendedores inovadores.

Além de custear passagens áreas e hospedagem, o MIT oferece, juntamente com o Sana, a Harvard Medical School e outros parceiros, um curso para estudan-tes de qualquer área do conhecimento, desde ciências políticas até engenharia, desde que o interessado more na região de Boston, onde fica a maioria dessas ins-tituições. O objetivo do curso é estudar o progresso do uso de sistemas de informa-ção, e da tecnologia em geral, na melho-ria dos resultados da assistência médica em áreas pobres de países em desenvolvi-

mento. O próximo curso, que acontece de fevereiro a junho deste ano, pode incluir uma viagem ao Brasil, a depender do pro-grama em que o estudante se inscreveu. “Ao contrário do que se imagina, o Sana é uma prova de que o MIT é um centro de pesquisas que atua também em temas de interesse social”, avalia Celi, o funda-dor do programa, que vê em Boston um cenário ideal para o desenvolvimento de trabalhos na área de saúde global. “Aqui estão pesquisadores de todo o mundo, com muita capacidade intelectual, mas que em seus países de origem talvez não tivessem tanto acesso ao conhecimento”, afirma.

Ele se refere ao fato de a maior cida-de de Massachusetts reunir na sua área metropolitana instituições como a Har-vard, o MIT, o Harvard Medical School e várias outras prestigiosas entidades de ensino, com suas imensas bibliotecas e avançado desenvolvimento acadêmico.

Sem dúvida, o trabalho voluntário articulado pelo Sana ao redor do planeta ajuda a dar uma roupagem de engajamen-to social a uma instituição que, como o MIT, está profundamente ligada à gera-ção de conhecimento para a produção de riquezas. Para não deixar totalmente de lado a calculadora, aqui vai, então, um número. A professora da UFRN estima que, para cada criança que tem uma de-ficiência auditiva diagnosticada a tempo, o país economiza até R$ 2 milhões em tratamentos.

ao contrário do que se imagina o sana é uma prova de que o mit é um centro de pesquisas que atua também em temas de interesse social

LEO ANtHONy CELi, PESquiSADOR fiLiPiNO E fuNDADOR DO SANA

O PROJEtO SANA JÁ EStÁ PRESENtE EM 22 PAÍSES, iNCLuiNDO fiLiPiNAS, MOÇAMBiquE E HAiti


VitalmedEficiência E agilidadE no atEndimEnto são crEdEnciais do VitalcarE reConheCido pelo trade de saúde, o serviço de atendimento domiCiliar da vitalmed possui estrutura e profissionais de ponta para o atendimento de urgênCias e emergênCias médiCas

O Vitalcare, serviço de assistência domiciliar do Grupo Vitalmed, vencedor do Prêmio Benchmarking Saúde Bahia como melhor serviço de home care do estado em 2011, possui entre os seus di-ferenciais a capacidade de prestar aten-dimento dinâmico de emergência e ur-gência médica, através da sua estrutura de atendimento pré-hospitalar (APH). “Este serviço está disponível 24 horas por dia, sete dias por semana a todos os nossos pacientes”, destaca o Dr. João Maurício Maltez, diretor médico opera-cional da Vitalmed.

Pioneira na implantação de serviços de atendimento a emergências e urgên-cias médicas com unidades móveis na Bahia, a Vitalmed é líder absoluta nes-te segmento, possuindo hoje sete bases operacionais, estrategicamente distribu-ídas, para atendimento nas cidades de Salvador e Lauro de Freitas.

Toda a estrutura de atendimento está interligada com uma moderna central de comunicação operacional (CCO), ge-renciada por uma experiente equipe de médicos reguladores. O serviço de APH da Vitalmed conta ainda com um avan-çado sistema de logística e softwares de gestão e atendimento que permitem ao médico responsável pelo paciente ava-liar on line o prontuário de cada assis-tido.

Em paralelo ao atendimento do APH, o coordenador do Vitalcare, res-ponsável pelo paciente, recebe todas as informações de cada ocorrência e acom-panha, em tempo real, a evolução e as necessidades do assistido. Graças aos registros efetuados nos prontuários ele-trônicos, ambos os médicos (Vitalcare e APH) interagem e decidem em conjunto as melhores condutas a serem seguidas.

informE publicitário

Roberto Abreu

Diretor Técnico: Dr. João Mauricio Passos Maltez (CRM: 7396)

Dessa forma, o Vitalcare consegue man-ter um padrão de qualidade e excelência em todas as suas ações.

O Vitalcare dispõe ainda de uma moderna central de atendimento far-macêutica, operando 24 horas por dia e preparada para fornecer, além de medi-camentos para qualquer intercorrência,

equipamentos e materiais hospitalares de última geração no menor tempo pos-sível. “Possuímos uma grande estrutura de retaguarda que nos permite realizar vários atendimentos de alta complexi-dade, simultaneamente, sempre com a qualidade e agilidade que o paciente Vi-talcare espera”, resume Maltez.


no horário nobreAção de merchandising do Hospital São Luiz em novela global alçou o marketing hospitalar a um patamar jamais visto no país. E a iniciativa não é única, em um mercado com verbas cada vez mais milionárias

A cena é mais um ca-pítulo de um suces-so global, a novela Guerra dos Sexos, transmitida todos os dias para cerca de 1,2 milhão de domicílios

paulistanos. Enquanto aguarda por notí-cias de sua filha Ciça, vivida pela atriz mirim Jesuela Moro, que acaba de sofrer um acidente, um angustiado fotógrafo Fábio (Paulo Rocha) recebe o apoio de seu amigo Felipe (Edson Celulari). Para

giLson joRge

tranquilizar o pai da menina, que teme pela saúde da filha, Felipe afirma: “Não se preocupe, você está em um dos me-lhores hospitais de São Paulo”. O elogio proferido por Celulari em mais um ca-pítulo do folhetim global do horário das sete era para o Hospital São Luiz. A ins-tituição, aliás, foi mencionada direta ou indiretamente, sempre de forma positiva, por diferentes personagens, ao longo de 18 cenas distribuídas em oito capítulos da novela, de outubro do ano passado a janeiro deste ano. Até um médico, ves-tindo jaleco com a marca do hospital bordada em azul, virou ator coadjuvante da trama.

Nesse período, pacientes e visitan-tes da novela enalteceram o São Luiz – que faz parte da carioca Rede D’Or – e seus médicos. Lençóis com a logomarca da instituição eram exibidos nos leitos em que as personagens hospitalizadas repousavam. Enquanto isso, visitantes procuravam informações sobre o esta-do de saúde de Ciça em um balcão no qual se lia um cartaz anunciando o Smart Track. O serviço, que promete reduzir de

uma hora e meia a 20 minutos o tempo de atendimento no pronto socorro e que estava sendo lançado nos 32 hospitais do grupo em todo Brasil, foi apresenta-do em rede nacional justamente naquela semana em que a garota sofria um aci-dente. O merchandising veio casado com um comercial de 30 segundos, exibido diariamente durante um mês e associan-do a eficiência e rapidez do Smart Tra-ck à Fórmula 1, cujo serviço médico no Brasil está a cargo do Hospital São Luiz há 12 anos. Não por acaso, a campanha do Smart Track começou um mês antes da realização do GP Brasil 2012, em In-terlagos.

A ação do São Luiz, segundo analis-tas, teve também um elemento simbóli-co. Afinal, pela primeira vez na história um hospital brasileiro alçou o marketing de saúde a um patamar jamais visto nos setor. Estima-se que uma inserção de merchandising em um capítulo de nove-la da Globo chegue a custar até R$ 1 mi-lhão, valor que pode variar a depender da natureza do que é veiculado e da relação que o anunciante tem com a emissora. À

MARKETINGHOSPITAIS

AtRiz MiRiM JESuELA MORO EM CENA DE GuErrA dos sExos, DA GLOBO: atendimento rápido pela equipe do São Luiz, graças à solução Smart track

Reprodução Rede Globo


foi levar uma mensagem de prevenção a acidentes na linguagem a que os jovens estão acostumados nos lugares onde se pode juntar informação e entretenimen-to. O jogo, aliás, está disponível na pá-gina do hospital no Facebook. Não é a primeira vez que o Einstein recorre às redes sociais para criar interação com o público.

Uma das experiências desenvolvidas pela equipe de marketing do hospital foi o projeto Diário de um Ex-sedentário, que selecionava usuários do Facebook e do Twitter que não praticavam atividades físicas e pedia que eles respondessem à pergunta “Por que você acha que é hora de se mexer para sair do sedentarismo?”.

As duas melhores respostas, escolhi-das por uma comissão formada por pro-fissionais de saúde, levaram os seus se-dentários e criativos autores a participar de um programa de avaliação médica. Tudo sob os cuidados de um time de es-pecialistas da área de medicina diagnós-tica e preventiva do Einstein. Os dois

Diagnóstico, a gerência de marketing do São Luiz admitiu que as negociações em torno do roteiro foram beneficiadas pelas boas relações entre as partes desde que o hospital assumiu a Fórmula 1. Nada que atenue, contudo, o peso do investimento.

Embora não haja a intenção de con-vencimento para o uso imediato de um serviço, os maiores hospitais do Brasil estão gastando cada vez mais pequenas fortunas para garantir ao público que, no momento em que for necessário, eles es-tarão ali, prontos para prestar um atendi-mento rápido e eficaz. Ou simplesmente gravar no coração da sua clientela a ima-gem de uma instituição séria que se pre-ocupa com o bem-estar da coletividade.

No Hospital Israelita Albert Einstein, uma das grandes sacadas de comuni-cação com seu público foi a campanha Não Foi Acidente, cujo objetivo é mos-trar a responsabilidade de quem comete crimes de trânsito após ingerir bebidas alcoólicas. Patrocinado pela instituição, um comercial da campanha, com 30 se-gundos, está sendo veiculado no Youtu-be antes de videoclipes musicais.

Nele, uma equipe médica circula pelo bairro boêmio da Vila Madalena, em São Paulo, com um simulador ele-trônico que permite avaliar como seria o desempenho ao volante de quem con-sumiu álcool. Planejado e executado ao longo de três meses, o vídeo foi pensado para atingir frontalmente a parcela da população que mais se envolve em coli-sões e atropelamentos, mas que, segundo avaliação de especialistas, não é impac-tada pelas campanhas tradicionais contra o abuso de álcool. Os jovens, segundo as pesquisas, simplesmente não se enxer-gam como aquelas pessoas que perdem o controle dos reflexos depois de sentar à mesa de um bar com os amigos.

diário dE um Ex-SEdEntário – Aí entra em cena o joguinho com o qual os clientes dos bares interagem. Sem a intimidação de um bafômetro, os jovens podem avaliar o domínio que têm dos seus corpos fazendo uma coisa divertida, mas informativa. “Ao expor a pessoa a essa situação, por meio de um jogo, a di-reção sob embriaguez se torna mais real e, consequentemente, a conscientização é mais eficaz do que apenas falar sobre o assunto”, afirma o presidente do Eins-tein, Cláudio Luiz Lottenberg.

O objetivo do hospital com essa ação

Fotos: Divulgação

DiREtOR DE MARkEtiNG DA REDE D’OR, CLAuDiO tONELLO: ação do São Luiz foi vista em 1,2 milhão de domicílios paulistanos

O einstein é sinônimo deconfiança, seja na

prestação de serviços

ou na pesquisa.

Nosso objetivo (com

ações de marketing)

é reforçar esse

posicionamento de

excelência

CLÁuDiO Luiz LOttENBERG, PRESiDENtE DO EiNStEiN


receberam orientações de como manter uma prática de atividade física. O blog com a rotina dos participantes do projeto contou com mais de 30 mil acessos, se-gundo o hospital, além de 45 mil acessos ao aplicativo que ajudava os internautas a criar as suas próprias metas. O que o hospital ganha com esse tipo de ação? “A marca Einstein é sinônimo de confiança em medicina e saúde, seja na prestação de serviços, na pesquisa ou na educação. O nosso objetivo é reforçar esse posicio-namento de excelência a que a marca re-mete”, afirma Lottenberg.

E para reforçar esse conceito, o hos-pital recorre também às mídias tradi-cionais. Desde 2010, o Einstein ocupa, a cada semana, um espaço fixo na prin-cipal revista de informação do país, a Veja, com a página Einstein Saúde, em que um médico aborda, em forma de ar-tigo, um determinado tipo de tratamento. São 52 páginas por ano, sempre com um tema diferente e a possibilidade de que o leitor sugira um assunto que lhe inte-resse por e-mail. Os valores investidos são mantidos sob sigilo e claro que, em uma ação de longo prazo, os anunciantes conseguem importantes descontos, mas um anúncio único de página inteira em Veja não sai por menos de R$ 291 mil. Revistas especializadas em negócios, como a Exame, ou publicações de nicho, a exemplo de revistas de bordo da TAM e Gol, também viraram alvo de institui-ções que buscam, sobretudo, fixar na mente de leitores seletos a lembrança dos seus serviços, especialmente os de alta complexidade – mais rentáveis.

O impacto efetivo de ações de ma-rketing hospitalar não é facilmente per-ceptível. Por maior que seja o poder aquisitivo de uma população, ninguém sai correndo para procurar um médico a fim de usar um novo equipamento de ressonância magnética que apareceu em um comercial de TV. Mas os hospitais podem apostar, sim, na construção de uma imagem ou na simples informação de que um serviço está disponível. O que não diminui a importância do merchan-dising feito pelo São Luiz. “É um inves-timento que vale cada centavo aplicado”, afirma o consultor Carlos Frederico He-bel, que atua no setor de comunicação e marketing hospitalar em Belo Horizonte. Ele enfatiza que as novelas têm um grau de penetração na sociedade que pratica-mente não pode ser batido por nenhuma

outra mídia. “No intervalo comercial, é preciso disputar espaço com outros cinco ou seis anunciantes e sempre há a possibilidade de o espectador se levantar ou mudar de canal”, compara o professor Marcelo Pontes, chefe do Departamento de Marketing da ESPM.

Investir tanto dinheiro em merchan-dising, como no caso da Rede D’Or, pode parecer uma aposta duvidosa para uma holding de hospitais, que está seguindo a mesma trilha de automóveis, picolés, bancos e outros produtos e serviços que fazem parte do cotidiano dos consumi-dores. Mas ter a sua marca elogiada por atores renomados no folhetim global, quando os telespectadores estão, de fato, prestando atenção à televisão, é o sonho de qualquer gerente de marketing.

Apesar de ser uma ação de comuni-cação arrojada, o merchandising não é um procedimento que se esgote em si mesmo, dizem especialistas. Para que a fixação de uma imagem seja efetiva, é preciso complementar o trabalho com comerciais regulares ao longo da progra-mação. “Não é possível contar somente com a ação na novela, até por que não dá para se ter uma internação a cada ca-pítulo”, admite o diretor executivo de marketing e comunicação da Rede D’Or, Cláudio Tonello, que já havia utilizado a mesma estratégia em 2009, na novela Passione.

MOiNHOS DE VENtO – “Os hospitais privados são empresas que têm custos e

precisam buscar novos clientes”, ratifica o acadêmico Pontes, ressalvando que a lógica por trás da publicidade de uma instituição de saúde é mais conceitual. “Não é a mesma coisa de vender biscoi-tos”, compara.

Principal hospital do sul do país, o Moinhos de Vento aproveita a sua pre-sença em uma relação das melhores ins-tituições de saúde da América Latina, e a sua acreditação junto à JCI, para buscar uma consolidação no mercado interna-cional. Há dois anos, a gerência de ma-rketing do hospital chegou a elaborar um documento chamado “A Caminhada do Hospital Moinhos de Vento Rumo ao Mercado Internacional”, em que se elen-cavam passos para tornar Porto Alegre, e a própria instituição, uma alternativa para o chamado “turismo médico” na América Latina.

Dentro de sua estratégia de fortalecer a sua imagem, o Moinhos de Vento lan-çou nos principais jornais gaúchos, no último mês de janeiro, uma campanha publicitária informando sobre a amplia-ção do centro cirúrgico, no qual foram gastos cerca de R$ 10 milhões. “Preten-demos reforçar e perpetuar a imagem de uma instituição de tradição, com foco na excelência, na qualidade e na segurança dos processos médicos”, afirmou a ge-rente de marketing do hospital, Daniela Pontes.

Mesmo com as restrições éticas que caracterizam o setor de saúde, os hos-pitais brasileiros começam a entender que o marketing é uma arma para a con-solidação de uma imagem junto ao pú-blico. Algo que pode ser muito bom ou ruim, a depender do grau de sensatez do gestor. Que o diga o Hospital Regional Norte, no interior do Ceará, cuja fachada desabou um mês depois que o governo daquele estado ganhou as manchetes de todo o país por pagar um cachê de R$ 650 mil para um show de inauguração com a cantora de axé Ivete Sangalo.

Uma ação desastrosa de comunica-ção que bem poderia ilustrar um manual do que não fazer quando o assunto é ma-rketing em saúde.

MARKETINGHOSPITAIS

DANiELA PONtES, DO MOiNHOS DE VENtO, DE PORtO ALEGRE: perpetuação da imagem do hospital com foco na segurança do paciente

Hospital Jorge Valente

AssistênciA integrAdA e QuAlidAde de Atendimento como guiAsParceria entre o Núcleo de Terapia Oncológica do Hospital Jorge Valente e o Instituto de Oncologia tem tecnologia e humanização como aliados no tratamento

Equipe é composta por plantel multidisciplinar que passa por constantes aperfeiçoamentos

Especializado no tratamento de pacientes com suspeita ou diagnóstico de câncer, o Núcleo de Terapia Oncológica – NTO do Hospital Jorge Va-lente ampliou a sua capacidade de atendimento através de parceria firmada com o Instituto de

Oncologia, de Lauro de Freitas. Juntas desde o segundo se-mestre de 2012, as duas renomadas instituições de saúde oferecem aos usuários um serviço que alia tecnologia de ponta com um tratamento humanizado. Com a gestão cola-borativa, as duas instituições de saúde ampliaram o rol de operadoras de planos de saúde e fornecem mais comodida-de e conforto aos pacientes. “Oferecemos um trabalho que é interdisciplinar, completo e possibilita que o paciente, quer seja ambulatorial, hospitalar ou atendimento domi-ciliar, possa ser acompanhado pelo mesmo grupo”, afirma Alessandro Vasconcelos, oncologista e coordenador do NTO.

Referência na Bahia, por ser o único a possuir Acredi-tação ONA - Nível II - Acreditado Pleno - em serviços de oncologia clínica e quimioterapia, o NTO conta com toda a estrutura hospitalar do Jorge Valente para a realização de exames diagnósticos e internamento. Já o Instituto traz consigo a marca da multidisciplinaridade e modernidade.

Com os serviços integrados, o paciente tem acesso a cirur-gia oncológica, hematologia e o suporte para assistência odontológica, psico-oncológica, fisioterápica, nutricional, farmácia clínica e acompanhamento de serviço social. Ou-tra novidade é criação do serviço de oncopediatria, que tem um ambiente exclusivo e profissionais capacitados para o acolhimento dos pacientes. De acordo com o médi-co, após a parceria, a demanda de pacientes aumentou e equipe médica também teve de ser reforçada. Entre as me-tas para 2013 está a ampliação da pesquisa clínica do NTO, que tem como objetivo principal avaliar a segurança e a eficácia das novas medicações que estão sendo estudadas.

Tanto o Jorge Valente, quanto o Instituto de Oncolo-gia, se baseiam na verificação permanente da melhoria da qualidade da assistência à saúde, o que estimula a criação de ações sistemáticas em todos os níveis de atuação, a fim de elevar os padrões sempre elevados. Tendo em vista a excelência na prestação de serviços, a equipe médica é composta por médicos especialistas em oncologia, hema-tologia, infectologia e cirurgia oncológica que passam por constantes aperfeiçoamentos. “A missão do nosso serviço de oncologia é oferecer um atendimento onde tecnologia e humanização estejam em equilíbrio” resume Vasconcelos.

Divulgação


“OferecemOs um trabalhO que é interdisciplinar, cOmpletO e pOssibilita que O paciente, quer seja ambulatOrial, hOspitalar Ou atendimentO dOmiciliar, pOssa ser acOmpanhadO pelO mesmO grupO”,

ALESSANDRO VASCONCELOS, COORDENADOR DO NtO

Diretores Técnicos: Hospital Jorge Valente - Diretora Técnica - Eliane Noya (CRM: 7990)Núcleo de Terapia Oncológica - Diretor Técnico - Alessandro Vasconcelos – (CRM: 5018)


PERFILMATHIAS MANGELS

mister mangelsgiLson joRge

A história do brasileiro que está ensinando a monarquia saudita a gerir o Princess Nora University Hospital, um dos maiores hospitais do Oriente Médio

Fotos: Divulgação

O PAuLiStANO MAtHiAS MANGELS, PRESiDENtE DO tANtuM GROuP: experiência no Sírio Libanês chamou a atenção dos árabes


Passar três semanas se-guidas no Brasil é um luxo para o consultor de empresas Mathias Mangels, um paulistano que, aos 58 anos, é uma das maiores referências

mundiais em administração de empre-sas. Sua consultoria, Tantum Group, tem escritórios em dez países nas Américas, na Europa e no Oriente Médio, onde Mangels enfrenta o seu mais novo desa-fio: moldar o sistema administrativo do hospital-escola da Universidade Prince-sa Nora, na Arábia Saudita, a maior ins-tituição de ensino exclusivamente para mulheres do mundo, com cerca de 40 mil alunas.

Do escritório da Tantum em Riad, capital da Arábia Saudita, Mangels co-manda a equipe encarregada de moldar a gestão administrativa e financeira do Princess Nora University Hospital, um centro médico com 600 leitos que ser-virá para o atendimento à população em geral e como laboratório profissional para as alunas do curso de medicina da universidade. Uma tarefa gigantesca, que envolve muitos valores, não somen-te econômicos como culturais.

A primeira grande diferença em rela-ção às consultorias prestadas em outros países vem da fonte de recursos. Maior produtor mundial de petróleo, com pro-dução diária de 11,2 milhões de barris, a Arábia Saudita é uma monarquia, e o dono de toda essa riqueza é o rei Ab-dullah. Desde 2007, o monarca tira, di-gamos, do seu próprio bolso cerca de US$ 100 milhões por ano para a cons-trução da universidade desde que ela foi recriada com o nome da princesa Nora, irmã do soberano que fundou, em 1875, o Reino da Arábia Saudita.

O desafio de Mangels é fazer com que o dinheiro do monarca seja bem aplicado e que o hospital tenha uma administração profissional. Para isso, o consultor brasileiro está implantando na unidade o método balanced scorecard, que estabelece metas de crescimento a partir de estratégias sustentáveis e cria um indicador para cada objetivo desses. “Assim, a organização pode checar se cada funcionário ou setor está no rumo certo para atingir o alvo”, afirma.

Mas além de levar o hospital a atin-

gir números positivos, a equipe de Man-gels tem como objetivo repetir em terras árabes o mesmo sucesso gerencial que ajudou o Hospital Sírio Libanês, em São Paulo, a se firmar como uma das maio-res referências hospitalares do país. Ou que levou o porto-alegrense Moinhos de Vento a se credenciar como uma institui-ção de alcance internacional.

O sucesso da Symnetics no setor hos-pitalar, aliado à exposição internacio-nal experimentada pela consultoria em outras áreas, trouxe ao Brasil em 2011 um grupo de árabes que veio examinar in loco o trabalho da empresa antes de contratar os seus serviços. Em maio de 2012, o negócio foi fechado.

Só para mulHErES – Com carta branca da monarquia saudita, Mangels comanda a contratação do profissionais de saúde que vão atuar no PNUH. Gente de todas as partes do mundo está sendo admitida para trabalhar no hospital, que vai servir de modelo para todo o Oriente Médio, oferecendo a pacientes de dentro e de fora da universidade uma enorme gama de serviços.

O executivo destaca que, apesar de eventualmente atender a homens, o foco do hospital será a saúde da mulher, e parte do seu trabalho é estabelecer as es-tratégias para que a unidade seja bem su-cedida. “Temos que pensar em que áreas da medicina queremos ser excelentes”,

define o consultor. Entre os procedimen-tos disponíveis estarão medicina diag-nóstica não invasiva, hemodiálise, cen-tro cirúrgico, UTI neonatal, obstetrícia, ginecologia, centro de tratamento onco-lógico e clínica musculoesquelética, en-tre outros serviços. Uma parte do hospi-tal já está em operação, mas as obras só serão concluídas no final de 2014.

Até lá, a equipe de 70 consultores que atua em Riad, sob o comando de Mangels, vai estar às voltas com a con-tratação de profissionais qualificados em uma região do planeta onde a ocupação feminina é vista com restrições. E a po-pulação em geral tem uma relação dife-rente com o trabalho. “Noções de rapi-dez na execução das tarefas e ganho de tempo são ainda um desafio cultural a ser transposto”, salienta o executivo. Além disso, as mulheres não são autorizadas a exercer profissões em que tenham conta-to direto com homens. Ou seja, o exercí-cio da medicina é quase impossível para o sexo feminino na Arábia Saudita, em-bora elas sejam razoavelmente aceitas em cargos administrativos e em recursos humanos. O Princess Nora University Hospital, por exemplo, vai ser coman-dado por uma mulher, a médica Basma Albuhairan. Uma grata execeção.

Recentemente, Mangels convidou uma especialista ocidental em gestão para fazer uma palestra e, devido às complicações que seriam geradas pela sua presença na Arábia Saudita, resolveu transferir o evento e levar os congressis-tas para Dubai – cidade mais cosmopoli-ta do vizinho Emirados Árabes Unidos e onde uma mulher falando ao microfone não chega a ser um escândalo.

Com todas essas adversidades, a con-sultoria está recorrendo à contratação de trabalhadores de outras partes do planeta para atuar nas partes médica e adminis-trativa, de uma maneira que se enquadre nos métodos estabelecidos pelo balan-ced scorecard, que Mangels pretende consolidar no PNUH.

O método que serve de bússola para o trabalho de Mangels mundo afora foi criado em 1992 pelos professores Robert Kaplan e David Norton, dois gurus da Harvard Business School que conhece-ram o brasileiro casualmente em 1994, durante a Feira de Hannover, na Alema-nha. Após esse encontro, Mangels assi-

O desafio é levar o nora universitya ter o mesmo nível de

excelência obtido em

unidades brasileiras,

como o Sírio e o

Moinhos de Vento

MAtHiAS MANGELS, PRESiDENtE DO tANtuM GROuP


nou acordo de exclusividade no uso do balanced scorecard na América Latina.

braSil CompEtitivo – Como resul-tado, a pequena Symnetics, criada em 1989 pelo empresário paulistano, ga-nhava respaldo para prestar consultoria a gigantes como as brasileiras Aman-co, Petrobras, Suzano e Ultra, além da Volkswagen mexicana, e aos governos dos presidentes Álvaro Uribe (Colôm-bia) e Vicente Fox (México). Poucos anos depois, os três se tornariam par-ceiros em alguns projetos de consultoria internacional.

O primeiro trabalho conjunto do trio foi uma missão confiada a Mangels pela dupla americana, que queria melhorar os resultados financeiros de sua consul-toria, a Palladium, na América Latina e na Europa Oriental. Com o êxito de

Mangels, ele foi convidado a assumir em 2006 a vice-presidência mundial da Palladium. De um escritório na Inglater-ra, o brasileiro passou a comandar todas as operações da firma fora do território americano. Assim como o resultado do trabalho no Brasil impulsionou Mangels a atuar no exterior, o seu reconhecimen-to em terras estrangeiras aumentou o seu campo de atuação no país.

O sucesso internacional da Symne-tics, que no exterior foi batizada de Tan-tum Group, levou Mangels a ser convi-dado pela presidente Dilma Rousseff a assessorar o governo federal na área de inovação. O Movimento Brasil Com-petitivo, que prevê a modernização da gestão pública e privada, foi criado em 2001 com a participação do Estado e de algumas das maiores empresas do país.

Boa parte delas já havia recebido consultoria da Symnetics, como Gerdau, Klabin e Siemens, além da já mencionada Suzano. Uma trajetória de êxito absoluto para um homem que, aos 34 anos, decidiu que trocaria o conforto de poder herdar a administração da metalúrgica Mangels, criada por seu avô em 1928, para realizar o sonho de colocar em ordem os negócios

criados por estranhos. Esse sonho tem dei-xado o paulistano cada vez mais longe de sua casa. “O período em que passo mais tempo no Brasil é durante o Ramadã, que coincide com as férias na Europa”, afirma Mangels, referindo-se ao mês sagrado do islamismo, quando os fiéis se dedicam ao jejum. Embora não haja um data fixa, pois é contado como o nono mês do calendário islâmico, o Ramadã normalmente aconte-ce entre julho e agosto.

À exceção desse período, Mangels divide o seu tempo entre três continentes, prestando consultoria a empresas de dife-rentes setores. Mas o Oriente Médio e a área hospitalar ocupam um espaço cada vez maior na apertada agenda do executivo brasileiro. Juntamente com os setores quí-mico, petroquímico e de mineração, essa é uma área rotulada pela Symnetics como um dos seus centros de competência.

A proximidade cada vez maior com o Oriente Médio – há projetos de con-sultoria em andamento na Arábia Saudita e de Omã – indica que as horas de folga dos consultores da Tantum na região serão cada vez mais raras.

Por sorte, pelo menos uma vez por ano existe o Ramadã.

PERFILMATHIAS MANGELS

iLuStRAÇÃO DO PRiNCESS NORA uNiVERSity HOSPitAL: com inauguração prevista para 2014, a unidade será especializada em atenção à mulher


SAMUR

COnFIAnçA E CREdIBILIdAdECertificação ISO 9001 e nova UTI neonatal estão entre as mais recentes conquistas do Hospital SAMUR

Equipe de oncologia do SAMUR está preparada para atender a demanda dos municípios ao seu entorno; serviço possui certificação ISO

Com 41 anos de tradição e bons serviços prestados à comunidade do interior baiano, o Hospital SA-MUR conquistou em 2012 mais uma comprova-ção do alto padrão de sua atuação: a Certificação ISO 9001. O selo é essencial para a comprova-ção dos processos e metodologias feitos de for-ma correta, priorizando sempre a qualidade e a

excelência dos processos. A certificação também é eficaz para medir e monitorar os índices de gestão com o objetivo de aumentar a com-petitividade e assegurar a satisfação de seus clientes. Vencedor do troféu ouro do Benchmarking Saúde Bahia 2011 na categoria Hospi-tal Privado do Interior do Estado, o SAMUR acredita que as conquis-tas são fruto de dedicação em capacitação de equipe e uma trajetória marcada pelos investimentos em infraestrutura, novos equipamentos e expansão dos serviços.

“Há muitos anos a diretoria do hospital encarou o desafio de su-perar a qualidade dos nossos serviços, por isso a certificação ISO é uma consequência dessa preocupação coletiva, que envolve toda a equipe”, salienta Josana Melo, médica coordenadora de Gestão da Qualidade. Pronto para atender a demanda dos municípios ao seu en-

torno, o SAMUR possui a maior UTI da região Sudoeste, com seis leitos gerais e seis para pacientes cardíacos, dispondo ainda de duas unidades de UTI Móvel que prestam assistência no transporte de ur-gências e emergências. Composto por uma equipe de mais de 400 funcionários e cerca de 150 médicos, o hospital realiza uma média de 10 mil atendimentos ambulatoriais e mais de 120 procedimentos cirúrgicos mensais. Outro destaque é a nova UTI neonatal da Casa de Saúde São Geraldo, unidade especializada no atendimento materno--infantil da qual o hospital é sócio majoritário.

InveStImentoS- Sempre pronto para responder às demandas da população, o SAMUR concluiu, em 2012, a implantação do ser-viço de oncologia, que já possui o certificado ISO, em uma nova ala construída para abrigar serviços de diagnóstico por imagem, qui-mioterapia e radioterapia. “O Samur é um hospital que está constan-temente se reciclando com investimentos em infraestrutura, novos equipamentos e expansão dos serviços”, destaca Lúcia Dórea, Ge-rente Administrativa da instituição. Além disso, os processos passam por revisões constantes e a equipe também passa por cursos de aper-feiçoamento regulares.

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Diretora Técnica: Dra. Marise Caldas da Silva Nery (CRM: 5008)

“O Samur é um hospital que está constantemente se reciclando com investimentos em infraestrutura, novos equipamentos e expansão dos serviços”,

LúCIA dóREA,

GEREntE AdMInIStRA-

tIVA


ARQUITETURACONSUMO DE ENERGIA

A fim de manter a com-petitividade e renta-bilidade, os sistemas de saúde devem equi-librar os custos cres-centes da energia com aumento das necessi-

dades de tecnologia avançada. Mas é pos-sível para os hospitais aumentar o uso de equipamentos médicos de energia intensi-va reduzindo, ao mesmo tempo, o consu-mo energético? A cada ano, os sistemas de saúde gastam mais de US$ 8 bilhões em energia, tornando-os um dos maiores con-sumidores desse item entre as instituições norte-americanas. Os dados mais recen-tes, disponíveis a partir da The Healthier Hospitals Initiative, relatam que os custos dos hospitais com energia aumentaram em 56% entre 2003 e 2008.

Enquanto a Agência de Proteção Am-biental dos Estados Unidos reporta que cada dólar economizado em energia é equivalente a um aumento de US$ 20 em receita para um hospital ou um aumento de US$ 10 para um consultório médico, a maioria dos sistemas de saúde tem sido lenta para reduzir a energia relacionada às necessidades de seus equipamentos. De tomógrafos a monitores cardíacos, os equipamentos médicos são responsáveis por 18% do uso total de energia dos hospi-tais. Quanto mais os médicos contam com equipamentos sofisticados para ajudar os pacientes, mais sobe o consumo energético em um hospital.

Devido a isso, os arquitetos e admi-nistradores de saúde precisam fazer dos equipamentos sustentáveis uma prioridade desde o início de qualquer projeto. Equi-pamentos médicos tornam-se de 10% a 40% do orçamento total do projetos. Logo, decisões prudentes sobre gastos nestes itens vão apoiar a observância do cum-primento do orçamento desde os estágios

conceituais, através do comissionamento, apoiando a sustentabilidade e os esforços para a economia energética. Em 2009, o Departamento de Energia dos Estados Unidos (U.S. Department of Energy) for-mou a Hospital Energy Alliance (HEA), consistindo em líderes do setor de saúde que criam estratégias e ferramentas para soluções abrangentes de gerenciamento de energia. A HEA situou os equipamentos

médicos como uma de suas cinco áreas de foco para economia de energia.

Grandes fabricantes têm desenvolvi-do modelos de equipamentos mais sus-tentáveis que equilibram as prioridades conflitantes de melhorar os resultados dos pacientes promovendo a sua satisfação e apoiar uma maior rentabilidade para as instituições médicas. Eles estão investindo pesadamente em soluções que conservam

gLóRia cascaRino*

Custos com energia em hospitais americanos cresceram 56% em apenas cinco anos. Como, então, aumentar o uso de equipamentos e reduzir o consumo?

receita para a eficiência energética


quinas têm baixo consumo, oferecendo uma economia de até 50 % em compara-ção às gerações anteriores. Elas também economizam espaço de instalação e re-duzem os custos de construção, uma vez que a sua dimensão e seu peso facilitam os requisitos de localização, e a sua produção exige menos radiação e requer menos blin-dagem para o paciente.

Alguns dos novos CT scanners ofere-cem exames feitos em um tempo 75% me-nor, resultando em custos mais baixos por paciente, bem como em uma diminuição da dose de radiação para os pacientes. Var-reduras mais rápidas também aumentam a satisfação do paciente e o rendimento e melhoram o fluxo de trabalho do pessoal. Além de equipamentos de imagem, os es-terilizadores atuais e os lavadores de ins-trumentos oferecem recursos para econo-mizar água e ciclos com tempo reduzido. Uma nova geração de laboratórios fume hood também contribui para a eficiência energética, oferecendo iluminação LED, esquadrias com sensores de movimento e motores que utilizam menos energia e ge-ram menos calor.

EquiPAMENtOS AtuAiS – Como um pri-meiro passo na busca da redução do consu-mo de energia de equipamentos médicos, as máquinas atuais devem ser avaliadas. A auditoria energética nos equipamentos médicos pode ser utilizada para calcular a “carga da tomada” (consumo de energia de todos os equipamentos médicos em ser-viço) e para identificar os equipamentos mais antigos. A maioria dos dispositivos médicos se divide em duas categorias, sendo que ambas devem ser incluídas na auditoria: equipamentos principais, que requerem grandes quantidades de energia para funcionar, mas são usados apenas periodicamente, como diagnóstico por imagem e equipamentos de radioterapia; e equipamentos menores, que consomem menos energia, mas estão em uso quase constante, tais como monitores de pacien-tes e bombas de infusão.

Coletivamente, os equipamentos me-nores impactam o consumo energético, porque muitos deles estão em operação contínua. Ao decidir entre reutilizar ou substituir os modelos mais antigos, o custo de manutenção do equipamento existente deve ser considerado, comparando o seu desempenho energético com o de modelos mais novos. Potenciais economias de ener-gia podem superar o custo inicial da com-

pra de novos equipamentos. É importante notar que a economia dos equipamentos de um hospital inclui mais do que apenas equipamentos médicos. Mesmo os produ-tos não médicos, como refrigeradores e máquinas de gelo, podem gerar economias significativas para os sistemas de saúde. Os modelos mais recentes são classificados pelo sistema Energy Star (correspondente ao nosso Procel) e podem funcionar com muito mais eficiência com menos energia, economizando de 20% a 65% em relação aos modelos mais antigos.

Ao especificar um novo equipamen-to, características de economia de energia devem ser adicionadas aos critérios de compra e de seleção, bem como pedidos de orçamento. A maioria dos fabricantes e vendedores irá fornecer dados sobre o potencial de poupança e retorno sobre o investimento, se solicitado, o que ajuda as decisões de compra e garante que os hos-pitais adquirem os modelos mais sustentá-veis e de baixo custo.

Uma vez que as seleções de equipa-mentos são feitas, é importante recolher dados de operação e benchmarking de eco-nomia de energia. Esses comparativos são uma parte importante do monitoramento dos esforços globais para preservação de energia de um sistema de saúde e apoiam futuras decisões de compra de equipamen-tos. Cinco anos atrás, podia parecer impos-sível ter uma unidade de saúde sustentável. Agora, essa realidade está ao alcance.

*Gloria Cascarino é diretora de planejamento em equipamentos médicos da Francis Cauffman, com sede em Nova York. Artigo publicado originalmente na revista Healthcare Design.

energia elétrica, água e outros recursos, regularmente adicionando novas ofertas para suas carteiras e alargamento da gama de equipamentos que estão disponíveis no mercado.

Por exemplo, a ressonância magnética e os tomógrafos estão cada vez menores, mais leves, mais eficientes em termos energéticos e até mesmo mais amigáveis em relação ao paciente. Estas novas má-

ECONOMiA VAGAROSA: com gastos que chegam a uS$ 8 bilhões, somente nos EuA, maior parte dos sistemas de saúde tem sido lenta para reduzir uso de energia

a auditoria energétiCa nos equipamentos médiCos pode ser utilizada para CalCular a “Carga da tomada” (Consumo de energia de todos os equipamentos médiCos em serviço) e para identifiCar os equipamentos mais antigos


Tradição e confiança são as bases da parceria entre o Grupo Delfin e o Hospital Português Renovação do parque tecnológico, ampliação no atendimento dos serviços de bioimagem e a implantação do Serviço de Medicina Nuclear estão entre as principais conquistas da parceria

O PEt-Ct é um dos equipamentos mais modernos da medicina nuclear e figura entre as aquisições tecnológicas do grupo

O Grupo delfin e o Hos-pital Português com-pletam dois anos de gestão colaborativa dos setores de Bioima-gem, Radioterapia e

Medicina nuclear do hospital. tradição, credibilidade, qualidade, renovações e atualizações tecnológicas destacam-se entre as características e compromissos das instituições. O Hospital Português já oferecia os serviços que hoje estão a cargo do Grupo delfin. no entanto, pre-cisava de um parceiro que garantisse a renovação do parque tecnológico, com a atualização dos equipamentos exis-tentes e a aquisição de novos, e pudes-se gerir a estrutura com eficiência e agi-

lidade. E o nome que despontou foi o do Grupo delfin, diz Álvaro nonato, diretor técnico do Hospital Português. “Com a gestão colaborativa, os usuários externos e internos contam com os últimos lança-mentos em equipamentos terapêuticos”.

“A atuação no Hospital Português nos permitiu a ampliação do nosso mix de serviços em medicina diagnóstica e tra-tamento do câncer, atuação em novo ni-cho de clientes e prestação de serviços a uma demanda reprimida não explorada pelo mercado”, assevera delfin Gonza-lez, presidente do Grupo delfin. Além disso, o empresário ressalta a oferta de procedimentos complexos com difícil acesso para realização pelos pacientes e consolidação no mercado de saúde do

nordeste, fortalecendo um posiciona-mento regional. A parceria com o Hos-pital Português possibilitou ao Grupo delfin agregar o serviço de medicina nuclear em ambiente hospitalar pela primeira vez em Salvador. de acordo com Adelina Sanches de Melo, co-ordenadora do Serviço de Medicina nuclear do Hospital Português, a es-pecialidade utiliza técnicas seguras, não invasivas e indolores para formar imagens do corpo e tratar doenças. As imagens de alta qualidade e os dados de alta relevância gerados nos exames são importantes aliados para o diag-nóstico de diversas especialidades clínicas, como oncologia, cardiologia, endocrinologia, pneumologia, neuro-

Grupo delfindiretor técnico: dr. delfin Gonzales (CRM: 4875)

Fotos: Roberto Abreu


“Aqui o paciente conta com um suporte de serviço de apoio diagnóstico e terapêutico dinâmico, pois temos o compromisso de rapidez e agilidade”, Adelina Sanches, coordenadora do Serviço de Medicina Nuclear

Grupo delfin

logia e nefrologia. “Aqui o paciente con-ta com um suporte de serviço de apoio diagnóstico e terapêutico dinâmico, pois temos o compromisso de rapidez e agilidade, o que permite reduzir o tem-po de internação”, ressalta a médica especialista em medicina nuclear. Outra vantagem para o paciente em realizar exames e procedimentos dentro do am-biente hospitalar é a segurança extra de estar em uma estrutura preparada para situações de urgência e emergência.

HUMAnIZAçÃO dOS SERVIçOS – Um dos destaques do parque tecnológico do hospital é o PEt/Ct, equipamento de última geração que realiza tomo-grafias por emissão de pósitrons. Com um alto poder de definição, o aparelho é apontado como a chave para o diag-nóstico precoce do câncer e de doenças neurológicas e cardíacas. “O PEt-Ct é um equipamento revolucionário, e os resultados de seus exames podem fazer com que o médico mude a conduta de tratamento de aproximadamente 40% dos pacientes”, reforça Adelina. Projeta-do para ser referência no país, o servi-ço conta ainda com uma gama-câmara para a realização do exame de cintilo-grafia, que confere ainda mais seguran-ça e confiabilidade aos diagnósticos e tratamentos. Com isso, o hospital con-seguiu ampliar e dinamizar o número de atendimentos, realizando avaliações funcionais que auxiliam no diagnóstico precoce de diversas patologias.

O serviço passou por uma reforma de ampliação e modernização no pri-meiro trimestre deste ano que culminou no alinhamento de culturas das institui-ções. de acordo com delfin Gonzalez, o escopo da unidade foi pensado para oferecer o que há de melhor em estru-tura em atendimento humanizado. “A estrutura passou por uma moderniza-ção arquitetônica que nos aproximou das nossas demais unidades. Outra prioridade foi a atualização do parque tecnológico, com investimento em equipamentos de última geração, que aumentam a segurança do paciente, e o trabalho para manter a excelência

no atendimento com a implantação da cultura do encantamento e bem servir”.

dispondo de uma qualificada equi-pe de médicos, enfermeiros, físicos, técnicos de imagem e enfermagem, entre outros profissionais, o novo espa-ço prioriza o conforto dos pacientes e otimiza a humanização da assistência. Integrando ambientes amplos e plane-jados, o serviço dispõe de dois consultó-rios médicos, duas salas de ergometria, uma sala para PEt/Ct, duas salas para o exame de cintilografia, um laboratório de manipulação, uma sala de injeção, uma sala de laudos, duas salas de espera coletiva, além de quatro salas de espera individuais equipadas com janela exclu-siva para a passagem de medicação ra-dioativa (destinadas aos pacientes que aguardam o PEt/Ct). todo o material de biomarcadores é recebido por uma entrada planejada para essa finalidade, conforme os requisitos da Comissão na-cional de Energia nuclear, impedindo a

circulação desses produtos em outras áreas. Vale destacar que os biomarcar-dores moleculares utilizados no PEt/Ct são produzidos na Biofármaco, empresa pioneira no nordeste que faz parte Gru-po delfin. A Biofármaco tem ainda um centro de pesquisa para novos biomar-cadores para diferentes patologias.

Outro serviço que foi agregado ao setor foi a iodoterapia, tecnologia mais avançada para o tratamento de tumo-res neuroendócrinos. Como parte dos investimentos no setor até o final ano, está prevista a aquisição de outros apa-relhos: uma segunda ressonância, que já está em fase de implantação, e um ga-ma-câmara e outro gamma-probe, que irão possibilitar a realização de cirurgias radioguiadas.

“A parceria entre o HP e o grupo é sinérgica, pois envolve duas instituições de peso no cenário local que trazem a tradição, o conhecimento e a qualidade como marcas”, finaliza Adelina.


CEHOnCEHOn LEVA tRAtAMEntO OnCOLóGICO PARA IntERIOR dO EStAdO atendimento seguro e hospitalidade para o paciente são a marca registrada do grupo

Investindo sempre no desafio de aliar eficiência e qualidade, o Cen-tro de Hematologia e Oncologia da Bahia – CEHOn continua firme no propósito de expansão do grupo. Além de Salvador, o grupo também direciona investimentos para o interior da Bahia nos últi-

mos quatro anos. no primeiro semestre de 2013 estão previstas a inau-guração das unidades de Barreiras, no oeste do estado, e Petrolina, em Pernambuco. Em 2011, os serviços de oncologia e hematologia foram levados para teixeira de Freitas e Juazeiro, respectivamente no extremo sul e norte da Bahia. A primeira unidade fora de Salvador foi inaugurada em 2009, no município de Jequié, no sudoeste do estado, em parceria com o Hospital Santa Helena. desbravando novos caminhos, o CEHOn está estrategicamente posicionado em todos os polos da Bahia.

desde a primeira clínica no interior até agora, o CEHOn adquiriu expertise de trabalhar no interior do estado, que tem suas particulari-dades, uma das principais diz respeito à oferta ainda tímida de serviços auxiliares. “Esperamos com a interiorização de nossas clínicas, contri-buir também para a expansão da rede de suporte geral aos cidadãos destas regiões”, persevera Cristina Caligari, Gerente Geral do CEHOn. Uma das principais vantagens para o paciente é preservá-los de gran-des deslocamentos para realizar os tratamentos de quimioterapia, que causam desconfortos e exigem repouso e apoio da família.

PAdRÃO dE qUALIdAdE – Com o objetivo de ser referência nas áreas que atua e tendo qualidade, competência, humanização e tecnologia como prioridades, o CEHOn presta serviços de excelência em hemato-logia, oncologia, mastologia, infectologia e cirurgias oncológicas. todos estes aspectos, aliados a um rigoroso controle da qualidade técnica, política de humanização e do atendimento e busca constante por se-gurança, compõem o sucesso do CEHOn. “temos uma política de boas práticas que inclui constantes atualizações técnicas e de atendimento, assim conseguimos manter a excelência no cuidado do paciente on-cológico”, sintetiza a hematologista e diretora técnica, Laís Guimarães.

Fotos: Divulgação


Jequié

Petrolina

Juazeiro

teixeira de freitas

Diretora Técnica: Dra. Laís Guimarães (CRM: 6995)

Expo Center Norte

SÃO PAULO21a 24maio 2013

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Icon - Instituto Conquistense de Oncologia

Aliança entre instituições prioriza atendimento humanizado e seguroIcon e Centro de Oncologia Dr. Geraldo Matos de Sá formam parceria e ampliam carteira de clientes na região Sudoeste da Bahia

Conhecidos pela experiência e credibilidade na região de Vitória da Conquista, o Instituto Conquistense de Oncologia (Icon) e Centro de Oncologia Dr. Geraldo Mattos de Sá am-pliaram a capacidade de atendimento após o firmamento de uma parceria. Agora, as duas

conceituadas clínicas estão unidas com o propósito de po-tencializar uma atuação responsável no tratamento onco-lógico do Sudoeste baiano. Formalizada há pouco mais de seis meses, a gestão colaborativa surgiu diante da necessi-dade das instituições em ampliarem suas carteiras de pla-nos de saúde, diz Leonardo Cunha Costa, Diretor Técnico do Icon. “Hoje temos capacidade de atender quase 100% dos planos da região. Em primeira instância, o usuário é o principal beneficiado, pois pode contar com uma rede de atendimento mais ampla, estruturada, ágil e eficiente”, res-salta o oncologista.

Com o grande desafio de suprir a demanda crescente por assistência médico-hospitalar em oncologia do Sudo-este, o Centro de Oncologia e o Icon oferecem um serviço completo e de alto padrão que é reconhecido pela popu-lação local. De acordo com a diretoria, este é mais um in-centivo para seguir investindo e ampliando os serviços, de forma a atingir o mais alto padrão de qualidade. “Hoje os nossos pacientes contam com uma equipe multidisciplinar, composta por oncologistas clínicos, hematologistas(adulto e pediátrico), nutricionista, psicologa, cirurgia oncológica, ginecologia oncológica, cirurgia torácica e cirurgia de cabe-ça e pescoço que garantem um atendimento ágil e resoluti-vo”, reforça Costa. A opinião de que o paciente é o principal beneficiado pela parceria também é compartilhada pela

gerência geral do Centro de Oncologia: “A nossa proposta inicial de oferecer mais conforto e agilidade tem sido cum-prida e já sentimos isso pelo volume de atendimento”, diz Fernanda Faria Sousa.

A humanização do atendimento é uma das principais metas da parceria entre as duas unidades de saúde, outra prioridade é ter sempre uma abordagem preventiva da pa-tologia. A gestão colaborativa das instituições é fundamen-tal na estratégia de crescimento com bases sólidas e focado no atendimento seguro e com alta resolutividade. Para tan-to, o Centro de Oncologia e o Icon investem constantemente em adequações tecnológicas, profissionalização da equipe e em processos de gestão, capazes de otimizar os resultados. Outro destaque da parceria é a união de duas conceitua-das equipes médicas com perfil multidisciplinar aptas para oferecerem o melhor tratamento contra o câncer de toda a região.

Divulgação


HOJE tEMOS CAPACIdAdE dE AtEndER qUASE 100% dOS PLAnOS dA REGIÃO. EM PRIMEIRA InStânCIA, O USUÁRIO é O PRInCIPAL BEnEFICIAdO, POIS POdE COntAR COM UMA REdE dE AtEndIMEntO MAIS AMPLA, EStRUtURAdA, ÁGIL E EFICIEntE

Leonardo Cunha Costa, diretor técnico do Icon

Diretor Técnico: Dr. Leonardo Cunha Costa (CRM:17706)


RESENHATECNOLOGIA

medicina diGitalEric Topol, autor de “The Creative Destruction of Medicine: How the Digital Revolution Will Create Better Health Care”, levanta o debate sobre a influência dos avanços da tecnologia na medicina

aLine cRuZ

Para o geneticista e cardiologista Eric Topol, a medicina avança lentamente – no que diz res-peito à tecnologia. Cético, Topol afirma que a evolução digital modificou a realidade da co-municação e seus desdobramentos (mercado musical, editorial etc.), mas atinge vagarosa-mente o mercado de saúde.

O autor, que trabalhou com pesquisa na área de cardiolo-gia nas últimas décadas nos EUA, já chegou a desenvolver medicamentos atualmente utilizados em consultórios clínicos americanos, além de ter publicado estudos sobre genética e acompanhar de perto o desenvolvimento da wireless medicine. E é com esta experiência que Topol acredita que a medici-na será fortemente influenciada pelos avanços da era digital. Em seu livro The Creative Destruction of Medicine: How the Digital Revolution Will Create Better Health Care (A destrui-ção criativa da medicina: como a revolução digital criará um melhor cuidado em saúde – ainda sem tradução no Brasil), o pesquisador acredita que o setor passará por uma revolução,

ainda desconhecida, proveniente de recursos já largamente utilizados como o cloud computing, celulares e tablets, entre outros. Não por acaso, o título do livro é uma analogia à des-crição feita pelo economista austríaco Joseph Schumpeter do que seria uma destruição criativa – “a incessante revolução da estrutura econômica a partir de dentro, constantemente des-truindo o velho e criando o novo”, como explica o autor em seu livro Capitalismo, Socialismo e Democracia (1942).

Na visão de Topol, na medicina dos próximos 15 anos, toda pessoa terá pequenos sensores que medirão dados como pressão, nível de oxigênio no sangue e glicose. Além destas informações, também será possível rastrear dados a respeito da respiração e do coração, atualizando-os constantemente por cloud computing, ou seja, colocando as informações “na nu-vem”. O autor chama isso de “digitalização de seres humanos” e admite que pode soar um pouco estranho para os padrões atuais da medicina.

Algumas das invenções apontadas pelo americano já estão sendo produzidas e testadas em pessoas, ainda que de forma

tAtuAGEM tECNOLóGiCA: temporária, ela se adapta à pele e pode ajudar no diagnóstico de diversas doenças

John Rogers / Divulgação


autor usa o termo “e-patient” para abordar o “novo paciente”, que, com a ajuda da internet, chega ao consultório com mais informação e, por isso, é mais empoderado do que o paciente de 20 anos atrás. Esses pacientes (que o autor também colo-ca como consumidores), influenciados pelo alto volume de informação ao qual têm acesso nos dias atuais, não se con-tentam mais com um diagnóstico padronizado e unificado. Em contraste, o mercado de saúde encontra dificuldade para adaptar-se ao novo “modelo” de paciente e suas novas exi-gências.

Em sua análise, o pesquisado provoca também os profis-sionais de saúde ao questionar, em vários trechos de sua obra, o que aconteceria com as instituições de saúde se a “ignorân-cia” a respeito dos diagnósticos dados aos pacientes diminuir gradativamente, com o empodeiramento de quem passa pela sala do médico e já sabe o que tem antes mesmo de saber o resultado da consulta. O geneticista garante que a relação médico-paciente não se tornará obsoleta, mas que a partir da eliminação da “desinformação”, ela sofrerá mudanças irre-mediáveis. Em entrevista à revista americana “The Atlantic” sobre o “A Destruição Criativa da Medicina”, Topol explica melhor como se configura o novo cenário dessa relação dou-tor-paciente: “Precisamos de parcerias. Precisamos de médi-cos que trabalhem com os indivíduos e também oriente-os. Cada pessoa terá uma visão muito mais precisa de si mesmo biologicamente, fisiologicamente, anatomicamente, e poderá trabalhar em parceria com os médicos”. Talvez a mudança já tenha começado, em diversos países, através das gadgets e de tantos outros recursos que surgem diariamente. Os críticos de Topol já adiantam: melhor que os médicos leiam A destruição criativa antes de seus pacientes.

THE CREATIVE DESTRUCTION OF MEDICINE | Eric Topol | Editora Basic, 303 págs, 2012 (US$ 28)

experimental. Casos como uma tatuagem em forma de chip implantado na pele, totalmente flexível e com possibilidade de realizar exames como eletroencefalograma.

MEDiCiNA PARA iNDiVÍDuOS – Uma das ideias defendi-das pelo autor de The Creative Destruction of Medicine é a personalização da medicina. Para o pesquisador, a medicina atual foca populações ao invés de indivíduos, e isso pode estar prejudicando a saúde em geral, levando a erros como diagnósticos equivocados e prescrições errôneas de medica-mentos. O que o autor propõe é o uso da tecnologia em uma medicina para indivíduos, em especial através do genoma. Topol cita casos de pessoas com doenças desconhecidas que encontraram meios de tratamento através da avaliação do có-digo genético. Além disso, o geneticista apresenta a evolução no estudo do genoma e suas implicações no tratamento dos pacientes.

Quanto ao paciente, Topol acredita que a internet e a era digital também influenciaram quem espera por diagnóstico. O

“A convergência do mundo digital com a medicina é inevitável, montando o cenário para a disrupção que precisamos desesperadamente”

ERIC TOPOL

Divulgação


Este livro pretende ensinar ao leitor as táticas das startups do Vale do Silí-cio e como aplicar essas estratégias de empreendedorismo à carreira.

Como você pesaria sua cabeça? Essa é uma das questões apresentadas em Você é inteligente o bastante para trabalhar no Google?, revelando os segredos e histórias das ardilosas téc-nicas de entrevista utilizadas pelas maiores empresas do mundo.

Para o autor, muitos profissio-nais competentes fracassam por não saberem se comunicar de modo convincente. Neste livro, Roberto Shinyashiki pretende ensinar todos os segredos para organizar e fazer apresentações de impacto.

estante&resenhas

“Você é Inteligente o Bastante para Trabalhar no Google?”Autor: William PoundstoneEditora: ZaharN° de páginas: 259Preço sugerido: R$ 34,90

“Comece Por Você - Adapte-se ao futuro, invista em você e transforme a sua carreira”Autores: Reid Hoffman e Ben CasnochaEditora: Campus ElsevierN° de páginas: 296Preço sugerido: R$ 63,40

“Os Segredos das Apresentações Poderosas - Pessoas de sucesso sabem vender ideias, projetos e produtos para qualquer plateia”Autor: Roberto ShinyashikiEditora: GenteN° de páginas: 216Preço sugerido: R$ 37,90

leia também

Neste livro, César Souza discu-te conceitos consagrados da gestão de empresas, frente ao novo ambiente de negócios no mundo. Propõe a revisão desses conceitos, visando à melhoria da qualidade da gestão e a um upgrade na carreira de profissionais, com uma visão inovadora, que aumenta o valor gerado por esses profissionais e pelas empresas. O livro compila os mais reconhecidos gurus da administração moderna e seus importantes ensinamentos, frente ao novo contexto empresarial.

Inicialmente, pode até parecer um livro de autoajuda. Mas, após analisar com cuidado, é possível concluir que se trata de um livro altamente recomendá-vel para quem quer se tornar um melhor administrador. Lembro que eu o tinha guardado na estante e o subtítulo Da Eficácia à Grandeza foi o que mais me chamou a atenção. Após a leitura, pude concluir que é uma obra inspiradora, feita para quem quer se arriscar. Defi-nitivamente, é um livro feito para quem quer se tornar um verdadeiro líder.

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a obra compila os mais reconhecidos gurus da administração moderna

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“A NeoEmpresa - O futuro da sua carreira e dos negócios no mundo em reconfiguração”Autor: César SouzaEditora: Integrare BusinessN° de páginas: 200Preço sugerido: R$ 35,00

“O Oitavo Hábito - Da eficácia à grandeza”Autor: Stephen R. CoveyEditora: CampusN° de páginas: 440Preço sugerido: R$ 42,90

Ricardo Benichio

Carlos Bassi é diretor executivo da Vital Box

Eduardo Najjar é professor, consultor e colunista do Blog do Management – Exame.com

Divulgação


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