OS IMPACTOS DA COMUNICAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL...

OS IMPACTOS DA COMUNICAÇÃO

INTERDEPARTAMENTAL NA

REALIZAÇÃO DE PROJETOS EPC NOS

NOVOS DESAFIOS DO SEGMENTO DO

PETRÓLEO E GÁS

Manoel Franklin de Sa (UFF)

[email protected]

Denise Terezinha Lisboa Bassani (UFF)

[email protected]

Joao Alberto Neves dos Santos (UERJ)

[email protected]

As recentes descobertas da existência de petróleo nas camadas

geológicas consideradas como Pré-Sal, extensamente divulgadas pela

mídia encantaram a população brasileira. Entretanto, o real cenário

onde acontece o descobrir, prospectar, extrrair e produzir petróleo

situado em profundidades de até 7000 envolve uma realidade

consideravelmente diferente em relação ao importante papel vivido

pela comunicação e suas relações pretéritas e futuras com as

dificuldades existentes em estabelecerem-se interfaces aos setores que

constituem um projeto de construção ou ampliação de refinarias no

segmento petrolífero. O propósito deste artigo é justamente entender

os prováveis impactos que a comunicação processada entre os

integrantes das diversas e diferentes gerencias, setores e seus pares,

ocasionam na condução de contratos modalidade EPC (Engineering,

Procurement and Construction), no segmento onshore associado a

contratos de Construção e Ampliação de Refinarias de Petróleo e Gás.

Palavras-chaves: Pré-sal, comunicação, gestão do conhecimento

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1 Introdução

As recentes descobertas de Petróleo nas camadas geológicas consideradas como Pré-Sal

localizadas a uma profundidade de até 7000 metros em relação ao nível do mar, tornaram-se

instigante conteúdo e fonte de informação dos meios de comunicação, de como melhor e mais

rápido, poderão dispor estas alvissareiras notícias a população.

Inicialmente, e fruto do justificável desconhecimento técnico, surgiram notícias de como se

comportariam estas explorações, totalmente alicerçadas em suposições e preferencialmente

depoimentos de profissionais da área, que com uma surpreendente facilidade extrapolavam as

atuais condições de dificuldade na exploração e prospecção, e dotados de recursos

computacionais reproduziram gráficos e esquemáticos desenhos estampados em capas de

jornais dispondo de informações de como atingir-se as camadas mais profundas de Petróleo e

Gás.

Neste momento há de se considerar que os meios de comunicação cumpriram seu papel

primeiro de levar à população a ponte do saber que de uma vez por todas permitiria à todos o

acesso a este mundo novo que através da prospecção de petróleo a uma profundidade de 7000

metros, atingiríamos reservas extrativas que naturalmente nos colocariam em uma posição

privilegiada no cenário mundial, alcançando, desta forma, a posição de terceiro país no

mundo, detentor de reservas de Petróleo e Gás.

Este novo e encantador cenário, dia após dia, vêm alcançando desafiadores contornos em

relação ao que verdadeiramente constitui-se descobrir, prospectar, extrair e produzir petróleo,

oriundo de camadas localizadas na região do Pré-Sal. Seguramente nos próximos meses e

anos, novas e bombásticas notícias serão levadas à população sobre este fato, contando agora

com um diferencial importante a se destacar, ou seja, o que era novidade e surpreendente

agora já assumiria contornos de realidade, afastando-se de especulações e projeções

infundadas. O exemplo da era do Pré-Sal representa a força com que a comunicação entre os

meios, e interlocução, pode e normalmente se constitui em um poderoso mecanismo de

construção e veículo de transporte de importantes informações.

Retornando ao momento vivido na indústria do Petróleo e Gás no Brasil, no segmento de

construção, ou mesmo de ampliação de Refinarias de Petróleo; que naturalmente serão os

responsáveis em processar e refinar o petróleo oriundo das camadas do Pré-Sal, vivencia-se

uma realidade totalmente diferente em relação ao importante papel vivido pela comunicação e

suas relações pretéritas e futuras com as dificuldades existentes em estabelecerem-se

interfaces aos setores que constituem este cenário.

O propósito deste artigo é justamente entender os prováveis impactos que a comunicação

processada entre os integrantes das diversas e diferentes gerencias, setores e seus pares,

ocasionam na condução de contratos modalidade EPC (Engineering, Procurement and

Construction), no segmento onshore associado a Refinarias de Petróleo e Gás.

Como a comunicação interdisciplinar é processada nas fases de Engenharia, Suprimentos e

Construção; considerando-se que cada distinta fase é constituída de um número representativo

de setores, gerencias; que por sua vez abrigam diversos profissionais em todos os níveis,

dotados de diferentes expertises, graduações e formação profissionalizante?



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Como o repositório de informações advindas de recentes projetos é categorizado, organizado

e transferido mediante a comunicação aos novos projetos de maneira em que a mesma possa

se constituir em fiel representante das verdadeiras lições aprendidas, em voga no mercado?

Estas e outras inúmeras questões sobre o tema encontram refúgio neste contexto e podem ser

respondidas na medida em que se propõe conhecer, em detalhes, os mecanismos articuladores

da transferência de informações entre as disciplinas, que naturalmente se fundamentam em

pessoas e intrínsecos processos relacionados às ferramentas articuladoras e formadoras da

Gestão do Conhecimento.

O desafio se constitui em desvendar e conhecer estes mecanismos articuladores; e em um

segundo momento processadores, que na verdade são os grandes responsáveis em transferir

entre os gestores, e equipe, importantes informações técnicas e administrativas que sustentam

e alimentam a continuidade nos processos relacionados ao desenvolvimento das fases de um

projeto EPC em uma refinaria.

1.2 Situação problema

1.2.1 Processos de comunicação e transferência de informações entre disciplinas técnicas

e gerenciais.

Na ampliação ou mesmo construção de Refinarias de Petróleo existe a predominância no

emprego de contratos modalidade EPC que congraçam as fases de Engenharia (conceitual,

básica e executiva), Suprimentos e Construção e Montagem.

Considerando-se a estruturação de contratos desta modalidade, nas três fases anteriormente

mencionadas, destaca-se a comunicação revestida de conceitos relacionados às especialidades

de engenharia, unindo as fases de criação e concepção com o desenvolvimento e por fim

execução dos projetos, propriamente dito. A comunicação será o “transporte coletivo” de

tantas e diferentes informações imprescindíveis ao processo de consolidação do projeto nas

mais e diversas disciplinas que a compõem.

Como parte integrante e indissociável do Contrato celebrado entre as empresas Contratante e

a Contratada, destacam-se os Procedimentos técnicos e operacionais que têm a

responsabilidade e o papel a cumprir de estabelecer regras claras de como as informações

devam ser transferidas entre as gerencias, e mediante a que recursos às mesmas devam

trafegar por toda a estrutura contratual. A prática verificada nestes contratos vem mostrando

de forma nítida, que algo de errado vem acontecendo neste processo. Se todo este aparato de

procedimentos e informes, associados aos incontestáveis avanços da tecnologia de informação

estão disponíveis, porque se constata uma gama considerável de problemas decorrentes da

comunicação entre estas partes integrantes do projeto? Porque a todo instante depara-se com

as mais e diferenciadas informações sobre apuração de índices de improdutividade no

desenvolvimento das disciplinas técnicas, decorrentes de hiatos de informações entre os

gestores e integrantes operacionais das diversas disciplinas que compõem o contrato?

A busca por estas respostas reforçam e sustentam o objetivo e a estrutura deste Artigo, uma

vez que a partir destes questionamentos e da contextualização prática do desenvolvimento

destes projetos, buscar-se-á responder de forma clara o que acontece neste contexto, e sob que

condições.

1.2.2 Pessoas – os verdadeiros responsáveis pela comunicação

Em função da necessidade de implantação e modernização do Parque Nacional de Refino, e

ao mesmo tempo das incontornáveis limitações existentes nas condições de contratação

dispostas nos Editais; surge a modalidade contratual EPC predominante entre as demais, que



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por exigências internas ao projeto, estabelece um severo regime de comunicação e interfaces

disciplinares entre as gerências integrantes do empreendimento.

Os procedimentos operacionais e técnicos disciplinares, por si só não estabelecem de forma

clara os meandros e detalhes que deveriam integrar a forma com que os profissionais de

diversas disciplinas devam se comunicar em tempo, e como manter pulsante a condição que

as informações técnicas e gerenciais sejam preservadas, em detrimento ao múltiplo cenário de

diversos e diferentes atores que integram este cenário.

Não há como praticar-se o pensamento dicotômico em que este profissional consiga atuar em

campos distintos, ou seja, na área técnica disciplinar sem que ocorra nenhuma interferência de

sua condição comportamental; que certamente estaria relacionado ao processo de

comunicação.

Todas as fases deste processo até então abordadas, associadas às intrínsecas dificuldades

inerentes a cada especialidade e disciplina construtiva – necessariamente se fundamentam em

pessoas, e seus matizes comportamentais, onde por momento estará se explorando as

variáveis e impactos nos processos de comunicação, e seus prováveis reflexos no

desenvolvimento destes projetos de ampliação e construção de Refinarias.

Outro aspecto de relevada importância a considerar-se no cenário dos impactos da

comunicação interdepartamental, reside na estruturação e ação dos corretores da informação e

conhecimento, os brokers atuantes no cenário onde acontece o projeto. (NORTH, 2010, pp.

120).

Conhecer a formação e o engajamento destes corretores; bem como os recursos prontificados

e disponibilizados mediante os elementos primários das redes de comunicação, associadas às

diretrizes da tecnologia da informação - TI, podem se constituir em fatores decisivos à

consolidação da comunicação interdepartamental.

Ainda neste cenário, destaca-se o processo Shadowing (comportamento-sombra), consistindo

no aprendizado de profissionais pela observação de como os seus colegas desenvolvem suas

atividades, tornando bem próximo o trabalho ao aprendizado, estabelecendo a transmissão do

conhecimento tácito de empregados experientes aos mais jovens (MEDEIROS 2010, pp. 96).

O simples fato da ausência regulamentadora dos processos de comunicação, pode constituir-

se em um relevante elemento às barreiras e impactos da comunicação interdepartamental.

1.2.3 Barreiras à Comunicação Interdepartamental, o que acontece na pratica?

Um olhar mais atento ao que de verdade acontece na prática no desenvolvimento destes

projetos de ampliação ou construção de uma Refinaria de Petróleo, nos coloca diante de uma

realidade de difícil percepção. Inicialmente destaca-se a condição de como o processo

acontece, e como a comunicação pode impactar as interfaces entre as fases integrantes do

projeto mediante uma contextualização maior.

Quando o gestor, ou mesmo colaborador operacional se vê diante da imperativa necessidade

de utilizar o processo da comunicação para disseminar suas idéias, instintiva e

momentaneamente recorre a duas distintas situações relacionadas ao resgate de informações

nas formas tácita e explicita.

a) Recorre ao seu repositório interno de informações já armazenado em sua memória, como

parte integrante de seu acervo mental. Neste caso está sendo colocada a prova, na pratica, a

capacidade pessoal que o interlocutor dispõe em recuperar anos e anos de informações e

dados, que por vezes, e não menos raro, neste segmento se denomina na pratica a



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“senioridade no ramo do petróleo”. A eficácia deste processo estará diretamente associada

à qualidade da organização e arrumação destas informações; pois nem sempre no momento

do necessário resgate existe tempo disponível para que a mesma seja organizada e

formatada, resultando deste processo a informação em seu estado natural de conteúdo e de

simplicidade, visto que ela terá que ser interpretada por outrem.

b) Recorre e consulta instantaneamente aos procedimentos e bancos de dados que o empresa

possui como acervo, onde se espera que existam em disponibilidade e prontidão para o uso,

as informações mais atualizadas sobre “aquilo que se quer transmitir”; e que as respectivas

informações sejam fruto de um competente e atual processo de Lições Aprendidas,

referentes aos últimos projetos similares onde houve a preocupação da empresa em

categorizar, organizar e arquivar estas informações para utilização em um futuro momento.

O dia a dia de desenvolvimento destes contratos mostra de forma clara que o que poderia ser o

natural, ou mesmo óbvio de ocorrer, não acontece. Ou se acontece, o processo de

comunicação entre os departamentos percorre tortuosos caminhos que fragilizam

sobremaneira o conteúdo, formação e a qualidade daquilo que é informado.

Segundo os autores deste artigo, na condição de ativos e atuantes gestores neste segmento,

nos últimos trinta anos, constata-se que nas duas situações acima mencionadas não há a

participação, ou mesmo preocupação pretérita por parte da empresa em orientar seus

colaboradores, indiferente a função, de como fazer uso de ferramentas e estruturas associadas

à Gestão do Conhecimento; que na verdade poderiam funcionar como elementos de ligação e

pontes da informação, consolidando desta feita o processo de comunicação entre os

departamentos. Não existe a possibilidade de dissociar-se este processo daquilo que a

literatura classifica como o mercado do conhecimento; ou seja, sempre e a todo instante

existirão partes do processo ávidas por receber informações, e por outro lado inquietos

participantes do projeto que necessitam repassar suas informações técnicas, e gerenciais, e

que precisam de meios de comunicação e naturalmente de receptivos ouvintes e compradores

destas informações.

Ainda segundo North (2010), para aplicação concreta dos conceitos de mercado do

conhecimento existe a necessidade de haver pessoas, redes, processos e unidades

organizacionais assim como meios através dos quais se possam transportar e armazenar

informações.

1.3 Metodologia

Ao definir o objeto do presente artigo, apontando a comunicação organizacional como fator

crítico de sucesso para sustentação e manutenção dos processos da GC em ambiente

petrolífero, a presente pesquisa fundamentou-se na metodologia contida na literatura

especializada sobre GC, administração e na observação do comportamento dos colaboradores

atuantes neste segmento.

Segundo Cooper e Schindler, a observação se constitui em investigação científica ao ser

conduzida para responder a uma questão de pesquisa, usa controles apropriados e provê

informações confiáveis sobre o objeto em estudo. "A versatilidade da observação faz dela

uma fonte primária indispensável e um complemento para outros métodos". (Cooper e

Schindler 2003, pp. 304).

A presente pesquisa tem como base a observação direta dos autores como participantes, ao

longo de décadas, em vários projetos do segmento onshore e offshore, em conformidade com

a orientação de Cooper e Schindler quando afirmam que a observação direta ocorre quando o



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observador está fisicamente presente, consegue monitorar os acontecimentos, reage e registra

aspectos e fatos à medida que ocorrem (op. cit. pp. 307).

A observação comportamental foi constituída como método na elaboração do presente artigo

ao se aperceber o distanciamento dos colaboradores integrantes do projeto, do eixo da

comunicação organizacional resultando, por conseguinte, no comprometimento das entregas

parciais e final do projeto.

No segmento de Petróleo e Gás, o trinômio prazo, custo e qualidade se constitue como a base

estruturante dos projetos, e nestes aspectos, a comunicação organizacional desempenha um

relevado papel. Desta forma, o desempenho da ferramenta comunicação assume papel de

extrema importância neste processo.

2 Revisão da Literatura

2.1 Gestão do conhecimento organizacional: breve conceituação

A empresa que desenvolve um projeto na área de petróleo e gás deve se assegurar de seu

pleno domínio de conhecimento em relação aos aspectos de engenharia, condições de

aquisições e suprimentos, procedimentos e processos de Construção e Montagem; e por fim

domínio sobre as condições de partida da planta. A diversidade de competências necessárias

para tanto, considerando os também diversos níveis de responsabilidades para a entrega de

cada fase do projeto tornam desejável e necessário à convocação das práticas da Gestão do

Conhecimento de modo a identificar e prover dinâmicas que possam garantir que o

conhecimento seguro sobre as diretrizes contratuais, articulado junto às competências

desenvolvidas pelos profissionais estruturem a base para consolidação do processo de

comunicação entre as equipes responsáveis pela construção.

O que significa Gestão do conhecimento? Entre várias definições encontradas na bibliografia

sobre a GC, optou-se pela a seguir apresentada, devido à concisão e objetividade: “identificar

o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos”

(STEWART, 2002, p. 172). Ressalva-se que, para uma organização identificar o que sabe e

principalmente o que deverá captar inicialmente, a organização deve ter uma noção exata do

que é, quais os recursos tecnológicos e humanos pode dispor ou necessita dispor e o que

deseja continuar fazendo para continuar a prosperar no mercado onde a mesma se insere.

A distinção entre conhecimento tácito e explícito, um dos princípios da obra de Nonaka e

Takeuchi (1997) é fundamental para a construção da gestão do conhecimento no segmento

construtivo em questão. Considerando que o conhecimento tácito diz respeito ao

conhecimento presente no indivíduo e não expressamente manifestado, e o conhecimento

explícito é o oposto, ou seja, é todo o conhecimento disponibilizado em forma escrita, em

forma de textos, símbolos, desenhos, etc., observa-se que, em um canteiro de obras, os dois

tipos de conhecimento interagem, se completam e podem se multiplicar gerando uma grande

necessidade em serem administrados.

Nonaka e Takeuchi (1997), habilmente situam a expansão do conhecimento organizacional

em duas dimensões: epistemológica e ontológica. Por conseguinte, considerando que o

conhecimento é atributo natural do indivíduo, o conhecimento de uma organização não pode

iniciar-se senão em mentes humanas. Quando a organização cria e mantém uma ambiência

propícia ao conhecimento em todas as suas etapas, ele se expande quando o indivíduo, tal

como um vórtice, amplia a rede de conhecimento formal e/ou informalmente na organização

até que ela se cristaliza através da conversão em um movimento espiralado, que se agiganta

em duas dimensões: epistemológica e ontológica.



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Conforme a orientação de Nonaka e Takeuchi (1997) seguirá, de forma concisa, a descrição

da conversão do conhecimento em quatro modos, partindo do indivíduo – dimensão

epistemológica. A este movimento circular de conversão do conhecimento tácito em explícito

os autores japoneses denominam “Espiral do Conhecimento” e o situam na dimensão

epistemológica, conforme sintetizado na Figura 1.

a) Socialização: Conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito. Como exemplo,

o conhecimento iniciado pelos aprendizes ao imitarem seus mestres.

b) Externalização: Conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Surge no

amadurecimento do conhecimento do indivíduo e do coletivo na empresa.

c) Combinação: Conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito. Já

convertido como explícito, o conhecimento tende a interagir com outros conhecimentos

explícitos pré-existentes nos outros indivíduos ou em registros presentes na empresa.

d) Internalização: Conversão do conhecimento explícito para conhecimento tácito. Trata-se

do conhecimento após plenamente absorvido e diligentemente explicitado é observado

como inerente ao indivíduo.

Figura 1: Espiral do Conhecimento, inspirada em modelo de Nonaka e Takeuchi, 1997.

A espiral alcança sua dimensão ontológica quando se expande e alcança outros níveis dentro

da organização: indivíduo, grupo, organização, interorganização.

Neste ponto, é natural pensar que a espiral do conhecimento, nas duas dimensões, possa se

configurar também como inteligência coletiva, suportada pelo conforto e agilidade dos

recursos tecnológicos da informação.

2.2 Impactos comportamentais sobre o movimento da espiral do conhecimento

"As empresas parecem não ter despertado inteiramente para o fato repetidamente

constatado: para trabalhar bem e produzir em grupo, as pessoas precisam possuir

mais do que competência técnica para as funções" (MOSCOVICI, 2002, pp. 31)

A abordagem sobre o funcionamento da Espiral do Conhecimento não pode se furtar do olhar

sobre o viés comportamental, dado o privilégio da valoração do conhecimento tácito, atributo

puramente humano.

Socialização

Conhecimento

Compartilhado

Externalização

Conhecimento

Conceitual

Combinação

Conhecimento

Sistêmico

Internalização

Conhecimento

Operacional

Conhecimento

Explícito em

Conhecimento

Tácito

Conhecimento

Tácito

Conhecimento

Explícito

do



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A formação das equipes de um projeto, organizadas em conformidade aos níveis diversos de

complexidade necessários a cada fase do projeto e, nestas, a diferentes demandas de

competência técnica, estão sujeitas aos impactos comportamentais onde "alguns

conhecimentos básicos de psicologia ajudam a conhecer o processo da interação humana e

suas importantes variáveis", citando MOSCOVICI (2002, pp. 29). A análise aguda desta

autora constata que o grupo não significa soma de indivíduos e comportamentos individuais.

É observado em grupos o nível da tarefa, que comporta as atividades visíveis, e o nível sócio-

emocional, composto pelas sensações e sentimentos que podem anteceder à formação do

grupo ou podem surgir durante a convivência de seus participantes.

O nível sócio-emocional é subjacente, mas fundamental para a manutenção do grupo e como

tal, fator preponderante para o "crescimento, amadurecimento, pela produtividade e satisfação

de cada participante" (op. cit. pp. 30) e por assegurar a excelência da entrega do trabalho. O

jogo de forças presente no nível sócio-emocional não depende da inteligência, competência e

qualificação técnica dos componentes do grupo. Se estruturado em interação positiva de seus

componentes, cimentada pelo sentimento de satisfação de pertencer ao grupo, certamente o

nível sócio-emocional se constituirá em fator fundamental para o sucesso do trabalho. Porém,

caso a interação seja caracterizada por interações de desagrado e hostilidade entre os

participantes do grupo, o clima emocional evoluirá de forma negativa o que prejudicará o

nível da tarefa.

Ainda em relação aos impactos comportamentais, destaca-se a condição que uma

concorrência interna disfarçada na empresa impede o compartilhamento das melhores

práticas, conduzindo inexoravelmente a que os conhecimentos não se difundam (NORTH,

2010, pp. 71). Cabe aos gestores a responsabilidade maior em estar constantemente

monitorando o equilíbrio relacional entre os trabalhadores, de maneira em que a ausência do

mesmo não se configure em mais uma barreira à comunicação interdepartamental.

2.3 Estratégia e Diálogo

Na lida com a necessidade de realizar tarefas atendendo a padrões de excelência de qualidade

observando aos requisitos de prazo e do orçamento planejados, constata-se que o clima

organizacional é considerado fator crítico de sucesso. Nesta consideração, a comunicação

organizacional é questão principal para o compartilhamento de conhecimentos e, em última

análise, pelo sucesso do empreendimento.

O Guia PMBOK (4ª Ed.) define que o gerenciamento das comunicações do projeto deve

prover meios para assegurar que as informações sejam geradas, distribuídas, armazenadas,

recuperadas e organizadas adequadamente. "Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as

diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e

organizacionais diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses na

execução ou nos resultados do projeto." (PMBOK, 4ª Ed. pp. 204). A figura 2 a seguir,

resume os itens estruturadores do gerenciamento da Comunicação, conforme PMBOK:



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Figura 2: Inspirado nos Itens do processo de gerenciamento da comunicação segundo PMBOK (4ª Ed. pp.204)

O gerenciamento da Comunicação estruturado conforme a orientação do PMBOK é somado à

observância do movimento da Espiral do Conhecimento: tais estruturas visando a distribuição

do conhecimento não se excluem; ao contrário, se complementam.

Ao observar-se a Espiral do Conhecimento como inspiração para fomentar a disseminação do

conhecimento atendendo, de igual maneira, às ferramentas da comunicação organizacional,

surge à necessidade do planejamento sobre que estratégia deverá ser adotada, considerando a

metodologia disposta no PMBOK. O que deverá ser utilizado para mover a Espiral do

Conhecimento para observar-se o início do planejamento da construção em curto espaço de

tempo? Como prover processos de comunicação que validem as Diretrizes Contratuais de um

projeto no segmento de petróleo e gás, e que os mesmos possam ser fiéis representantes das

informações advindas dos gestores, em sua condição de maior pureza quanto ao conteúdo?

A distinção das estratégias com base no processo de elaboração por Mintzberg e Waters,

(apud OSONO, 2008, pp. 218), classificaram dois tipos de estratégia como intencional e

emergente.

A estratégia intencional é desenvolvida pela Alta Direção na pessoa dos tomadores de decisão

ou consultores externos. É reconhecidamente racional e analítica e pode ser identificada na

documentação ou mesmo na oralidade.

Osono continua citando Mintzberg e Waters ao definir a estratégia emergente como "um

padrão de ação que ocorre sem intenção organizacional ou tomada de decisão centralizada"

(Mintzberg e Waters, 1985, apud OSONO, 2008, pp. 218). Toda a estrutura organizacional,

planejamento, alocação de recursos concorrem para a formação dos padrões de ação assim

como recebe influencias das circunstancias e acontecimentos inesperados.

Osono (2008) ao considerar os processos da Gestão do Conhecimento à luz das teorias de

Nonaka e Takeuchi sobre a Espiral do Conhecimento, reconhece o diálogo como

comunicação de múltiplas perspectivas no processo da elaboração da estratégia. O autor

chama atenção para o diálogo cuja grandeza, como ferramenta disseminadora do



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conhecimento, ainda não tenha sido considerado na literatura de administração como o é nos

campos da psicologia do desenvolvimento e psicologia sociocultural.

No diálogo, ou na comunicação, pode acontecer a condição de "univocalidade" ou a

"multivocalidade" (WERTSCH, 1998, pp. 117 apud OSONO, 2008, pp. 219).

A univocalidade é observada na comunicação sob a mesma perspectiva. Caracteriza-se como

a comunicação proveniente de uma autoridade intelectual e preocupa-se em que o significado

seja transmitido sem modificar o sentido original (OSONO, 2008).

A multivocalidade é caracterizada pela comunicação sob várias perspectivas. Assim sendo,

permite novos significados, gera dinamismo e conflito entre as perspectivas.

"O diálogo, que é a comunicação através de perspectivas diferentes com multivocalidade

(Wertsch, 2000) é indispensável para a criação do conhecimento." (OSONO, 2008, pp. 220).

O diálogo fomenta tanto no indivíduo quanto no grupo, a conversão do conhecimento tácito

em conhecimento explícito; percebendo-se desta forma o movimento da Espiral do

Conhecimento.

Entretanto, embora a característica da multivocalidade no diálogo seja fundamental para a

criação do conhecimento, na empresa há o espaço para a univocalidade, característica

essencial para a construção do compartilhamento de perspectivas em uma empresa. "Para ser

capaz de agir em conjunto, é crítico que as organizações compartilhem a mesma interpretação

do ambiente, através da representação, seleção e retenção." (op. cit. pp. 220).

2.4 Barreiras à Comunicação

Os processos de gestão do conhecimento deveriam conter dispositivos que fossem capazes de

identificar o surgimento de barreiras comuns à comunicação eficaz, prejudiciais à clareza de

conhecimento desejável em fluxos de comunicação integrantes das fases de projeto. Hitt et al

(2007) enunciam várias barreiras organizacionais à comunicação. Este artigo destaca os itens

a seguir como algumas das barreiras frequentemente identificadas no segmento de petróleo e

gás:

a) Sobrecarga de informações: característica que permeia empresas que carecem de

identificação imediata para que seus resultados negativos sejam mitigados, pois quando

"funcionários ou gerentes recebem uma sobrecarga de informações, eles não conseguem

processar toda a informação" (HITT, 2007, pp. 267).

b) Ruído: comumente resultante da sobrecarga de informações, significa qualquer coisa que

altere a mensagem original desconfigurando sua estrutura.

c) Pressão de prazos: a atenção voltada para atendimento a prazos fatais, coopera para o

isolamento do trabalhador prejudicando a comunicação entre seus pares.

d) Colapsos na rede: item observado com freqüência nas empresas, tanto pode significar

alterações na rede eletrônica de comunicações como abstenção do trabalhador em fornecer

informações devido a esquecimento.

e) Distorção de informação: significado da mensagem é alterado, de forma intencional ou

não. A geração das barreiras descritas nos itens anteriores concorre naturalmente para o

surgimento deste item.

f) Barreiras interculturais: item em destaque no ambiente de petróleo onde se encontram

muitos colaboradores expatriados representantes de construtoras e/ou fabricantes de

equipamentos de origem estrangeira onde o idioma falado e escrito pode ocasionar

equívoco, e até riscos de segurança.



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g) Percepções divergentes: o emissor tem uma percepção da mensagem e o receptor tem

outra. Conforme Hitt et al (2007), percepções divergentes são causadas por estruturas de

referencia divergentes.

h) Diferenças semânticas: as mesmas palavras podem ter diferentes significados para

diferentes pessoas, o que pode ser constatado pelos jargões utilizados por especialistas

diversos que convivem no mesmo ambiente organizacional, que pouco são compreendidos

pelos colaboradores fora do campo de ação do especialista.

As barreiras à comunicação significam fatores que provocam alterações na Espiral do

Conhecimento e, se não tratadas, poderão colocar em risco este movimento do Conhecimento.

Hitt et al (2007) orientam algumas medidas como a prática de auditorias de comunicação para

examinar a eficiência da comunicação tanto interna quanto externa. Da mesma forma, os

autores orientam que a Alta Direção esteja sensível a estes acontecimentos de forma a

promover e incentivar uma cultura organizacional fortalecedora da comunicação e,

conseqüentemente, da disseminação do conhecimento organizacional.

3 Resultados

Em um primeiro momento e diante a uma análise mais imediata, torna-se claro que as

barreiras impostas pela comunicação interdepartamental estabelecem sérios e impactantes

problemas à estrutura do projeto. A superação, ou mesmo mitigação destes aspectos em

muitas das vezes ocasiona um dispêndio maior de horas de refazimento e retrabalhos, em

diversas especialidades construtivas, associado àquilo que pode ser mais nocivo à

consolidação do projeto – que vem a ser a continuidade da transmissão equivocada de

informações de extremada importância neste cenário.

Tão importante quanto recuperar os danos e equívocos ocasionados pelas barreiras da

comunicação, reside a preocupação em se evitar que este problema se propague

indistintamente, sem que os responsáveis e atores do mercado do conhecimento possam, em

tempo, agir de forma corretiva retomando a essência da informação, desprovida de ruídos

advindos do processo de comunicação.

Mais uma vez recorre-se a pratica dos projetos de ampliação e construção de refinarias, para

que seja apontada a dificuldade desta tênue interpretação que, quando se identificam

problemas no decorrer do projeto, estes podem ter sua origem no processo de comunicação

interdepartamental, tendo como atores e partícipes as gerencias que integram o projeto. Em

um segundo momento, muito sutil e, via de regra, somente disponível aos que participam

ativamente do ambiente de gestão de contratos desta natureza, ocorre quando esta deficiência

é prontamente verificada, se atribui à falta de competência, ausência de conhecimento, ou por

vezes, falta de comprometimento da equipe; o que na verdade e de forma associativa todos

poderiam estar participando e contribuindo concomitantemente à perda de resultados no

contrato.

Dificilmente verifica-se a preocupação por parte das empresas em se debruçarem sobre a

análise destes desvios oriundos da comunicação. Desta forma e de maneira imediatista,

somente se tem acesso aos resultados; ou seja, aos impactos ocasionados pela comunicação

interdepartamental, sem que haja uma ordenada estratégia destinada a entender o que origina

e acontece no processo de transferência de informações em um segmento tão rico em

diversidades técnicas e sistêmicas.

Outro instigante e provocante aspecto que deva ser fruto de avaliações se sustenta na nociva

autossuficiência reinante entre os gestores e atores deste segmento que entendem de forma

intuitiva e tácita que não há necessidade de se esmerar no processo de comunicação, pois do



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outro lado da interlocução, via de regra, existem profissionais igualmente qualificados e

seniores, o que não necessitariam de tradução e detalhamento das informações.

Na prática da condução destes projetos, esta teoria é facilmente comprovável por meio de

inúmeros exemplos, onde a seguir destacam-se:

a) A regionalidade e o constante movimento destes trabalhadores (turn over) dificulta

sobremaneira a criação de modelagem de um padrão sistêmico destinado ao nivelamento

de informações e troca de experiencias formatadas e organizadas. A velocidade e

transitoriedade de permanencia destes profissionais em um mesmo contrato estabelecem

frágeis redes e canais de comunicação tanto nas áreas disciplinares como administrativas.

b) A condição da senioridade do conhecimento, muitas das vezes auto-intitulada pelos

profissionais deste segmento estabelece nocivo afastamento dos mesmos à prática da

leitura de normas e procedimentos de execução; que na verdade sendo eles agentes da

informação, configuram a fragilização e uma lacuna expressiva no processo de

comunicação interdepartamental.

O segmento de Petróleo e Gás, por vezes e de forma inexplicável, admite a formação de

celeiros de competentes profissionais que julgam que a formação e senioridade conquistada

em anos de atuação neste segmento garantem o absolutismo em posições e transferência de

informações; o que subliminarmente estabelece e configura ilhas de informações e saberes

neste cenário.

Na ambiência petrolífera, como em todo segmento projetizado e sistêmico, admitir-se o

isolamento de informações, naturalmente, e muitas das vezes, de forma subliminar, configura-

se no aceite intrínseco quanto à fragilização do projeto.

4 Conclusão

O segmento do Petróleo, em toda sua pluralidade não convive nem contemporiza com

projetos que desconheçam a natureza dos elementos formadores e a constituição de seus

resultados. Portanto conhecer no detalhe o que se passa intrinsicamente em cada projeto

constitui-se em elemento angular para que ações relacionadas à revisão, e retomada de rumo

possam ser adotadas. Tão importante quanto adoção de medidas corretivas é a importância

destinada à exploração e imersão em relação aos motivos causadores dos impactos da

comunicação interdepartamental; e como aprender com os mesmos consolidando-se, neste

momento, no valioso processo de Lições Aprendidas. Neste processo de busca há de se

observar que esta situação não se constitui em fato isolado quanto aos resultados, pois os

impactos decorrentes da comunicação se estenderão de forma avassaladora e sequenciada nas

fases de Engenharia, Suprimentos, Construção e Montagem das Refinarias de Petróleo e Gás,

ocasionando a todo instante a necessária retomada de rumos objetivando o reparar de ações

decorrentes do inadequado entendimento quanto à emissão e interpretação de informações por

parte dos atores deste cenário.

Neste contexto, observa-se ainda o importante papel reservado as ferramentas articuladoras

que a Gestão do Conhecimento poderá a qualquer momento prontificar em nome da

comunicação entre os gestores e seus respectivos departamentos, que na verdade, poderá se

consolidar em um valioso parceiro nesta situação.

Considerando a comunicação como um dos processos fundamentais da gestão e partindo da

fundamentação principal deste artigo que é a orientação da Espiral do Conhecimento como

um roteiro a ser percorrido visando o compartilhamento de idéias, cabem algumas sugestões



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para, senão a solução, mas a mitigação das dificuldades impostas pelas barreiras

interdepartamentais.

Partindo das reais necessidades para o compartilhamento do conhecimento em relação ao

disposto nas Diretrizes Contratuais, o roteiro apresentado pela Espiral do Conhecimento pode

ser reforçado com ações da Alta Direção no sentido de orquestrar aspectos inerentes à

comunicações entre grupos em reuniões, estudos dirigidos dos capítulos integrantes do

Contrato unindo departamentos com interesses em comum e convergentes às exigências

contratuais. Neste sentido, cabe uma reflexão sobre o alcance dos recursos providos por uma

eficiente rede de TI, que, embora se constituindo como condição sine qua non para a

divulgação de informações e compartilhamento de idéias, não deve ser configurada como

suficiente para assegurar que todos os níveis de um projeto estejam adequadamente

informados. Para haver o compartilhamento de idéias sem deformidade do conteúdo da

mensagem original, há que se estabelecer, pelo menos no início do projeto, canais de

comunicação fundamentados na univocalidade.

Outra sugestão é seguir a orientação formulada no item 2.4 do presente artigo, onde Hitt et al

(2007) apontam a necessidade da prática de auditorias sobre a comunicação interna e externa;

ou seja, a empresa se capacitar a regular, criticar e corrigir falhas de comunicação tanto da

Alta Direção para os níveis subordinados quanto destes para seus superiores, no relato preciso

dos resultados das atividades e inspeções em campo.

Referências

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Oliveira da Rocha. 7.ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

HITT, Michael A.; MILLER, C. Chet; COLELLA, Adrienne. Comportamento organizacional - Uma

abordagem estratégica. Tradução e Revisão Teresa Cristina Padilha de Souza. Rio de Janeiro: LTC, 2007.

MEDEIROS, Luciano Frontino de. Gestão do Conhecimento na Era Quântica - Ensaio sobre o impacto da

Revolução Quântica na Era do Conhecimento. 1ª. Ed. - Florianópolis, Visual Books Editora, 2010.

MOSCOVICI, Fela; com a colaboração de CRESPO, Ataliba; Castello, Fátima Gonçalves; OLIVEIRA,

Gercina Alves. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 7ª Ed. Rio de Janeiro: José Olympio,

2002.

NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa. Tradução de Ana Beatriz

Rodrigues, Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

NORTH, Klaus. Gestão do Conhecimento – Um Guia Prático Rumo à Empresa Inteligente. Tradução Marcos

Cavalcanti Rio de Janeiro: Campus, 2010.

OSONO, Emi. O processo de elaboração da Estratégia como Diálogo. In: TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA,

Ikujiro et al. Gestão do Conhecimento. Tradução Ana Thorell. Porto Alegre: Bookman, 2008.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos,

Quarta Edição, Pensilvânia, 2008.

STEWART, Thomas A. A riqueza do conhecimento: o capital intelectual e a organização do Século XXI.

Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

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