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“Os líderes devem
mobilizar as pessoas.
Devem fazê-las apaixonar-
se por algo que nunca
viram; às vezes, por algo
que ainda não existe”.
Rosabeth Moss Kanter
Dois executivos discutiam o
alto custo para treinar e
desenvolver pessoas. O
diretor financeiro
perguntou: O que acontece
quando investimos em
pessoas e elas vão embora?
O CEO fez uma pausa e
respondeu: O que acontece
quando não investimos nas
pessoas e elas ficam?
Robert Tamasy
Agenda
1. Generalidades2. O Escritório de Projetos e Gestão de Portfólios 3. Encerramento
� O mundo corporativo, com cenários complexos e incertos, exige das
organizações competências dinâmicas que lhes permitam reduzir as incertezas
em cenários cada vez mais difusos.
� Somente conseguem manter a competitividade ou mesmo sobreviver em seus
ambientes, àquelas organizações capazes de efetivar as mudanças necessárias
em suas estruturas e sistemas de gestão, visando torná-los mais efetivos.
Generalidades
� Nos processos de mudança organizacional, os portfólios, programas e projetos
surgem como vetores muito poderosos para desenvolver as estratégias
organizacionais.
� Ao longo dos últimos anos, a disciplina Gerenciamento Projetos vem sendo cada
vez mais empregada no âmbito das organizações que procuram crescer com
resultados efetivos.
Generalidades
� As boas práticas de gerenciamento de projetos, empregadas em conjunto com
outras práticas gerenciais, como por exemplo, o planejamento estratégico, e a
qualidade total, garantem às organizações competitividade.
Generalidades
� De acordo com Barcaui (2012), o grande catalisador dessa Disciplina foi o
Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América (DoD), a partir do
término da 2ª Guerra Mundial.
� Nesse período, em um contexto de bipolaridade, o DoD conduziu projetos
estratégicos, como por exemplo, o Polaris, em 1957, que originou o PERT . Foi
nesse período que o engenheiro mecânico Henry Gantt desenvolveu uma
metodologia e uma ferramenta para se acompanhar o progresso das atividades
em um cronograma.
Generalidades
� Somaram-se às atividades militares na área de projetos, outros setores da
economia, como por exemplo, o de construção e o automotivo, que também se
tornaram impulsionadores dos conceitos de uma nova forma de planejar e
controlar recursos.
Generalidades
GeneralidadesEvolução dos processos, suportando a evolução da Gerência de Projetos.
1950-1985 1985 1990 1991-1992 1993-1994 1995 1996
Sem aliados Movimento da
Qualidade Total
Engenharia
Concorrente
Empowerment e
times autodirigidos
Reengenharia Controle de
Mudanças de
Escopo
Gerências de
Riscos
1997-1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005-2010
Escritórios de
Projetos
Times
Multinacionais
Modelos de
Maturidade
Planejamento
Estratégico para
Gerência de Projetos
Relatórios de
Status na
Internet
Modelos de
Planejamento de
Capacidade
Redes
Sociais e
Virtual PMO
Generalidades
Atualmente, observa-se que o Gerenciamento de Projetos está ganhando muito
espaço ao se alinhar á intenção estratégica organizacional, passando a fazer parte do
Sistema de Gestão das organizações.
Generalidades
Segundo Prado (2009), esse Sistema pode ser definido com um conjunto de técnicas
e ferramentas voltadas para a obtenção de resultados(metas) de negócios para a
satisfação dos stakeholders. Normalmente, contempla o Planejamento Estratégico, o
Gerenciamento de Projetos e o Gerenciamento da Rotina. A figura abaixo ilustra o
presente conceito.
Generalidades
Esse autor aborda, ainda, que as práticas de gerenciamento de projetos são
conduzidas em duas dimensões: o Gerenciamento de Portfólios de Projetos (GPP) e o
Gerenciamento de Projetos (GP).
Generalidades
O Gerenciamento de Portfólios é uma gestão no nível corporativo, abrangendo a
organização como um todo, constituindo-se na reunião de programas e/ou projetos,
eventualmente não–projetos, para facilitar o gerenciamento e atingir objetivos
estratégicos. Por sua vez, os Programas, integrantes do portfólio, são constituídos por
projetos interdependentes gerenciados de forma coordenada, que são reunidos para a
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se estivessem sendo
gerenciados individualmente.
Generalidades
Os projetos podem, ainda, ser gerenciados isoladamente ou dentro de um setor. Em
qualquer uma das dimensões existe a necessidade de organização, padronização e
treinamento, dentre outros aspectos necessários a um bom gerenciamento.
Nesse sentido, Prado (2009) apresenta plataformas de gerenciamentos para cada
uma das dimensões acima referenciadas.
GeneralidadesPlataforma de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos
GeneralidadesPlataforma de Gerenciamento de Projetos
Generalidades
Nessas plataformas, as metodologias, alinhamento estratégico, informatização e
estrutura organizacional, que suportam as práticas de gerenciamento, estão
ancoradas em competências, da própria organização, bem como dos Gerentes de
Projetos.
Generalidades
Para o bom funcionamento do gerenciamento de projetos nas dimensões
anteriormente apresentadas são estabelecidas estruturas de governança que podem
conter os seguintes elementos:
- Escritório de Gerenciamento de Projetos Central – EGP –C;
- Escritórios de Gerenciamento de Projetos – EGP;
- Gerentes de Programas;
- Gerentes de Projetos;
- Conselhos de Governança; e
- Apoios
Agenda
1. Generalidades2. O Escritório de Projetos e Gestão de Portfólios 3. Encerramento
� Segundo Tom Peters (1998), o trabalho por projetos é o futuro da empresa.
Ou seja, o Gerenciamento de Projetos vem se constituindo em uma
competência essencial para as organizações. Hoje, os projetos interferem,
inclusive, na organização das empresas condicionando a sua estrutura.
Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios
� O Project Management Institute (PMI) (2012) define o Escritório de Projetos
como sendo uma unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos. Um PMO também pode ser chamado de
“escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento
de projetos” ou “escritório de programas”. O PMO supervisiona o
gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois.
Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios
Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios
Portfólio
Programa A Programa B Projeto 1 Projeto 2
Escritório de
Projetos Central
Escritório de
Programa A
Escritório de
Programa B Escritório de
Projetos
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO
O PMO pode ser tipificado e classificado quanto ao seu grau de maturidade e
quanto às suas funções. As diversas abordagens são distintas, mas todas
elas são coerentes no tocante à geração de valor nas organizações.
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO
De acordo com Prado (2009), o PMO pode ser definido como um grupo de
pessoas que têm a finalidade de prestar consultoria e treinamento a Gerentes
de Projetos (GP), além de efetuar auditoria e acompanhar o desempenho de
projetos.
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO
A estrutura em pessoal desse escritório é variável, mas enxuta em relação às
reais necessidades de trabalho. De acordo com o estudo de Hobbs & Aubry
(2010,p.12), aproximadamente 75% dos PMO possuem sete ou menos
pessoas e apenas 12% possuem entre oito e doze pessoas.
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO
A estrutura em pessoal desse escritório é variável, mas enxuta em relação às
reais necessidades de trabalho. De acordo com o estudo de Hobbs & Aubry
(2010,p.12), aproximadamente 75% dos PMO possuem sete ou menos
pessoas e apenas 12% possuem entre oito e doze pessoas.
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO
As justificativas para a implantação de um EPO são várias, com destaque
para as seguintes, de acordo com SOTILLE (2012):
- Estabelece uma cultura organizacional;
- Aumenta a taxa de sucesso dos projetos;
- Dá um foco estratégico ao desenvolvimento de projetos;
- Garante métricas para os resultados dos projetos;
- Disponibiliza informações confiáveis;
- Reduz ameaças e aumenta oportunidades;
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO
As justificativas para a implantação de um EPO são várias, com destaque
para as seguintes, de acordo com SOTILLE (2012):
- Controla a prioridade dos projetos;
- Reduz riscos;
- Aumenta a disponibilidade de competência organizacional para desenvolver
projetos;
- Fornece padrões e processos;
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO
As justificativas para a implantação de um EPO são várias, com destaque
para as seguintes, de acordo com SOTILLE (2012):
- Garante treinamento, coaching e mentoring consistentes para desenvolver
equipes capazes de entregar projetos e programas de qualidade;
- Aumenta a satisfação dos clientes; e
- Estabelece uma comunicação mais eficaz ente projetos;
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções do PMO (GUTENBERG, 2012,P.390)
MACROFUN
ÇÕES
AÇÕES
Negócios - Participar do gerenciamento de portfólio.
Assistir ao planejamento estratégico, ajustando os projetos às necessidades dos negócios.
- Tomar as decisões que preservem os interesses da organização.
Suporte - Efetuar auditorias de qualidade.
- Atuar em projetos críticos.
- Armazenar, disseminar e compartilhar o conhecimento de projetos.
- Dar suporte às equipes de campo quanto às necessidades por meio de mentoring ou consultoria apropriada.
- Selecionar ou participar do processo de seleção dos GP.
- Acompanhar projetos.
Fonte: (Barcaui 2012 – PMO)
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções do PMO (GUTENBERG, 2012,P.390)
MACROFUNÇÕES AÇÕES
Recursos
Humanos
- Alocar e compartilhar os recursos humanos capacitados para o desempenho de atividades em projetos.
- Desenvolver programa de certificação em metodologia e gerenciamento de projetos.
- Treinar e capacitar a equipe em conhecimentos técnicos, humanos e de gerenciamento de projetos.
- Desenvolver competências apropriadas do gerente de projetos, dos participantes da equipe e de
outros membros relevantes para uma organização profissional.
- Cuidar da carreira e das oportunidades dos profissionais que militam no ambiente de gerenciamento de
projetos.
- Fornecer recursos humanos capacitados.
Fonte: (Barcaui 2012 – PMO)
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções do PMO (GUTENBERG, 2012,P.390)
MACROFUNÇÕ
ES
AÇÕES
Processos e
Tecnologia
- Ser o guardião intelectual da metodologia.
- Proporcionar ferramentas para a utilização da equipe de projetos.
- Estabelecer indicadores de desempenho.
- Coletar e manter informações estratégicas, usando ferramenta específica, para melhor controle e
monitoramento do escopo, prazo, custos e riscos dos projetos no suporte á decisão.
- Atuar como centro de informações estratégicas.
Clientes - Monitorar a satisfação dos clientes ao longo do ciclo de vida do projeto.
- Determinar padrões necessários de maturidade para guiar os esforços de criação, manutenção e
avaliação de uma organização de gerenciamento de projetos profissional
Fonte: (Barcaui 2012 – PMO)
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosFunções do PMO (Lambertsen, 2002)
Métodos e
Procedimentos
Gerência de
Infraestrutura
Gerencia de
Recursos
Gerência
Técnica
Integração com
o NegócioProcesso do ciclo e vida
e da empresa
Estrutura e organização Contratação Coaching Políticas
Metodologias Sistema Treinamento Auditoria Gerência de Portfólio
Comunicação e reporte Análises Desenvolvimento de Carreira Suporte Interfaces Funcionais
Gerência de stakeholders Métricas e padrões Avaliação de Performance Biblioteca de
arquivos
Gerência de Clientes
Gerência de mudanças Equipamentos e
facilidades
Contratação de terceiros e
parceiros
Competência
técnica
Melhoria Continua
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosGrau de Maturidade do PMO - Harold Kerzner
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosGrau de Maturidade do PMO - Darci Prado
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosGrau de Maturidade do PMO - Darci Prado
Os níveis são avaliados em seis dimensões da maturidade que, podem
apresentar variações de intensidade. Essas dimensões são as seguintes:
- Competência Técnica (Conhecimento em Gerenciamento de Projetos);
- Uso de Metodologia;
- Uso de Adequada Estrutura Organizacional;
- Uso de Informatização;
- Alinhamento com os Negócios da Organização; e
- Competência Comportamental (Relacionamentos Humanos).
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosTipos de PMO - Casey e Peck (2001)
Estação Meteorológica - está vocacionado para definir parâmetros, frequência,
formato e ferramentas para reportar o desempenho e andamento dos projetos.
Acompanha e reporta o desenvolvimento dos projetos, mas não tem influência
sobre os mesmos. É um modelo adequado para organizações que possuem baixo
nível de maturidade em gerenciamento de projetos ( entre 1 e 2,5),
aproximadamente.
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosTipos de PMO - Casey e Peck (2001)
Torre de Controle – vocacionado para desempenhar funções básicas
padronização e difusão de metodologias. Preocupa-se, também, com os processos
de melhoria contínua das referências. Atua sobre os projetos, alocando recursos,
orientando e oferecendo suporte aos gerentes de projetos. É adequado para
organizações com grau de maturidade médio, aproximadamente entre 2,5 e 4.0.
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosTipos de PMO - Casey e Peck (2001)
Pool de Recursos – contrata, desenvolve e procura reter os profissionais da área
de projetos. Mantém o banco de dados de competências. Monitora e controla o
Sistema de Informações do Projeto. Esse modelo é adequado para organizações
que possuem alto nível de maturidade, acima de 4,0..
Escritório de Projetos e a Gestão de PortfóliosTipos de PMO - Tipologia dos PMOs (Verzuh, 1999)
Área/Tipo de
Escritório
Centro de
Excelência
Escritório de Apoio Escritório de
Projetos
Escritório de
Programas
Escritório Executivo
Metodologia � � � � �
Treinamento • • • • •
Apoio e Mentoring • � � � �
Controle de Prazos - - � � �
Sistemas de
Informações
Gerenciais
- - � � �
Controle Financeiro - - • • �
Gestão de
Benefícios
- - - � �
� Responsável
• Atuação limitada
- Não executa
Agenda
1. Generalidades2. O Escritório de Projetos e Gestão de Portfólios 3. Encerramento
“Os analfabetos do século XXI nãoserão aqueles que não conseguem lere escrever, mas sim aqueles que nãoconseguem aprender, desaprender ereaprender”.
(TOFFLER, Alvin. Choque do Futuro)
