INSTITUTO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DE BRASÍLIA – IESB

MBA EM GOVERNANÇA E GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

JULIANA CARVALHO DE OLIVEIRA CEI

OS LIMITES DO CONCURSO PÚBLICO NO BRASIL

E AS POSSIBILIDADES DE UMA SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Brasília - DF

2016

JULIANA CARVALHO DE OLIVEIRA CEI

OS LIMITES DO CONCURSO PÚBLICO NO BRASIL

E AS POSSIBILIDADES DE UMA SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Artigo apresentado como requisito parcial para

conclusão do MBA em Governança e Gestão

das Organizações Públicas, do Instituto de

Educação Superior de Brasília – IESB, e

obtenção do grau de especialista.

Orientador: Prof. Dr. Ethel Airton Capuano

Brasília - DF

2016

RESUMO

Este artigo discute o processo de seleção de servidores públicos no Brasil, abordando os

limites e possibilidades dos concursos. Sabe-se que a aprovação em concurso é requisito

constitucional para posse em cargos efetivos em toda a administração pública brasileira.

Mas as provas, que tradicionalmente se baseiam em conhecimentos, têm sido um

mecanismo de seleção massificado e falho, em função de não buscarem avaliar

competências. Convém aos órgãos e entidades da administração pública rever e aperfeiçoar

esse processo de seleção, buscando fazer uma seleção por competências. Alguns exemplos

de provas que avaliam competências são discutidos como opção para reformulação das

provas tradicionais. A proposição de situações-problema em concursos se mostra uma

alternativa simples e viável para que provas foquem na avaliação de competências.

PALAVRAS-CHAVE: Concurso público; seleção por competências; gestão por

competências.

ABSTRACT

This article discusses the civil service selection process in Brazil, addressing the limits and

possibilities of the examinations. It is known that passing the exams is a constitutional

requirement for taking permanent posts in the entire brazilian public administration.

However, the traditional knowledge-based tests are a massive and flawed selection system,

for they don’t assess competencies. Agencies of public administration should review and

improve their selection process, seeking to do a competency-based selection. A few

examples of exams with competencies assessment are discussed as an option for traditional

tests reformulation. To propose problem situations in exams is a simple and viable

alternative to promote exams that assess competencies.

KEYWORDS: Civil service selection exams; competency-based selection; competency

management.

1. INTRODUÇÃO

Até o século XIX, selecionar cidadãos para serem funcionários do Estado com base

no mérito era raridade no mundo. A maioria das funções públicas era herdada ou

concedida como prebenda. Apesar de provas de concurso público já ocorrerem na China

antiga, como critério para ingresso nos quadros da burocracia civil do império, as seleções

começaram a ser uma prática comum no ocidente somente na segunda metade do século

XIX. Já no começo do século seguinte, o sociólogo alemão Max Weber foi o mais

relevante intelectual a teorizar sobre a burocracia, propondo que a administração pública

fosse normatizada e estruturada em carreiras com competências claramente definidas, as

quais seriam acessadas por meio de uma seleção com base em critérios técnicos.

Embora os concursos públicos tenham começado no Brasil ainda na década de

1930, foi a partir da Constituição Federal de 1988 que a aprovação em concurso público de

provas ou provas e títulos passou a ser requisito para investidura em todos os cargos

efetivos que integram a estrutura do Estado. A Carta Magna estabelece também que após

tomar posse em cargo efetivo, o servidor será submetido a um período probatório de três

anos, no qual seu desempenho será avaliado. Concluído todo esse processo com aprovação,

o servidor adquire estabilidade. Percebe-se que esse é um momento decisivo para os órgãos

e entidades, que possivelmente é o mais importante do ponto de vista da gestão de pessoas,

ainda mais considerando que a demissão no setor público não ocorre com a mesma

simplicidade do setor privado. Aliás, ela muito dificilmente ocorre em decorrência de

inadequação ao cargo ou baixo desempenho. Na prática, uma vez selecionado e aprovado

no estágio probatório um servidor que não tem o perfil que o Estado busca para o exercício

de determinada função pública, à unidade de gestão de pessoas restará fazer esforços, nem

sempre eficazes, para realocar, capacitar e incentivar, buscando remediar uma seleção mal

feita. Dessa forma, selecionar os candidatos com o perfil mais adequado à organização e ao

exercício da função é imperativo para o serviço público.

No Brasil, os concursos precisam ser planejados de modo a melhor atender às

necessidades do Estado, que tem crescido em sua estrutura e em seus papéis, demandando

perfis profissionais mais complexos e adaptáveis, com conjuntos amplos de competências

profissionais, que vão além de conhecimentos acadêmicos, transcendendo até mesmo as

fronteiras das áreas de formação e da estrutura de cargos. Nos termos de Euclides Junior e

Sinachi (2014), do ponto de vista da gestão por competências, o cargo é somente um título

formal que atende ao concurso público, e o que se deve mapear e utilizar como referência

para planejar uma seleção é o papel (ou função) a ser efetivamente desempenhado pelo

servidor no seu cotidiano profissional. Como se discutirá adiante neste texto, a gestão por

competências abre possibilidades de que provas de concurso sejam elaboradas para

selecionar com base nesse papel a ser desempenhado, ainda que atendendo, também, às

atribuições normativas do cargo efetivo.

Não se deve ignorar o estágio probatório e a consequente aquisição de estabilidade

enquanto relevante questão a ser pensada na fase posterior à aprovação no concurso, apesar

de não ser essa discussão objeto central neste breve estudo. O art. 20 da Lei nº 8.112, de 11

de dezembro de 1990 (Regime Jurídico dos Servidores Públicos Civis da União), versa que

o estágio probatório é um período que tem por finalidade avaliar a aptidão do servidor

recém-empossado para o desempenho cargo efetivo que ocupa, observados os seguintes

fatores: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa, produtividade e responsabilidade.

Percebe-se a intenção do legislador de que o servidor, após aprovação no concurso,

permanecesse em processo de avaliação, para que só depois tivesse sua aptidão para o

cargo homologada. É um processo concebido para complementar e finalizar a seleção dos

mais aptos, mas que concretamente não se efetivou em seu propósito por diversos motivos.

A avaliação no estágio probatório tem uma capacidade muito limitada de aferir a aptidão

para o cargo, além de ser um ato de muito impacto para o servidor interessado que a

Administração delega totalmente à chefia imediata, tornando o registro do mau

desempenho algo difícil, em função de fatores como pessoalidade, paternalismo e

leniência. Santos (2014) descreve sucintamente o que é o estágio probatório: uma mera

formalidade. Com isso, o que se tem observado na prática é que, via de regra, todos os

servidores aprovados no concurso e empossados no cargo obtém aprovação no estágio

probatório e se tornam estáveis, decorrido o período de três anos previsto na Constituição

Federal. Ou seja, na atualidade, ao invés de o estágio probatório ser uma chance para o

gestor público completar o processo de seleção de pessoal, sua falência enquanto processo

avaliativo é um motivo a mais para que o concurso público se realize da forma mais eficaz

possível.

O concurso é a porta de entrada para servidores que poderão percorrer uma carreira

na administração pública. Existem, atualmente, serviços especializados nesse ingresso,

treinando candidatos para a aprovação em concursos, fato que torna urgente a necessidade

de problematizar o tema. Santos (2014) avalia que a indústria dos concursos promove um

desvirtuamento da função pública, e que o ordenamento jurídico vigente massifica as

inscrições e prejudica a qualidade da seleção. Se o gestor que planeja e conduz a seleção

não a aperfeiçoar, tornando suas provas menos orientadas para conhecimentos (teóricos)

sujeitos à massificação, e mais voltadas para aferição de habilidades (práticas), estará

correndo o risco de continuamente empossar aqueles que, percebe-se, já representam

grande parte dos recém-aprovados: os especialistas em provas, via de regra jovens, com

muita formação acadêmica e pouca experiência prática. Para alguns candidatos, o objetivo

é que o seu primeiro emprego já seja nos quadros da administração pública. Se não é esse o

perfil profissional buscado pelo Estado, reformulações no processo se fazem necessárias, a

fim de que sejam superadas as limitações das provas tradicionais.

O bom desempenho em um cargo público é a expressão de competências

individuais que, via de regra, não são avaliadas plenamente nas provas de conhecimentos.

Identificar as competências desejáveis para as instituições públicas e criar estratégias para

avaliá-las nos concursos pode ser um dos caminhos para melhorar o processo de

recrutamento e seleção de servidores para ocuparem cargos efetivos. São poucas as

iniciativas conhecidas de concursos públicos no Brasil baseados em um modelo de gestão

por competências, mas há experiências que sugerem que os candidatos aprovados por meio

de provas orientadas por essa metodologia, aferindo não apenas conhecimentos mas, no

mínimo, também habilidades, são melhor avaliados pelos respectivos gestores públicos e

pares que os recebem, apresentando perfil adequado ao cargo. Iniciativas desse tipo

cooperam para que o concurso seja mais do que uma prova que seleciona aquele que mais

treinou, e que por isso domina os conhecimentos teóricos cobrados, mas não

necessariamente tem as competências requeridas para o cargo.

2. O CONCURSO PÚBLICO

Em que pese a Constituição Federal de 1988 ter sido um marco da

redemocratização política brasileira, no documento intitulado “Plano Diretor da Reforma

do Aparelho de Estado” Bresser-Pereira defende a tese de que houve retrocesso no que diz

respeito ao funcionalismo público, caracterizado por um retorno ao modelo de

administração burocrática que ascendeu nos anos 1930 (BRASIL, 1995). Em linhas gerais,

a nova Constituição instituiu o regime jurídico único dos servidores públicos

(posteriormente regulamentado pela Lei 8.112/1990), uniformizando seu tratamento e

visando sua segurança jurídica, e tornou a aprovação em concurso de provas ou provas e

títulos um requisito necessário para ingresso em todos os cargos da administração pública

direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos

Municípios. Bresser-Pereira analisa os desdobramentos disso: a administração pública fica

engessada em uma forma de recrutamento de pessoal que, embora centrada na

impessoalidade e na relativa meritocracia, afastando práticas clientelistas, não assegura

necessariamente a contratação do melhor profissional, mas a do que mais estuda para o

processo seletivo. (BRASIL, 1995).

Por outro lado, deve-se ressaltar que o concurso público não é um mero

procedimento administrativo a ser demovido, posto que também se ancora em valores

democráticos. Para Motta (2009), o texto constitucional, ao tornar obrigatório o concurso

público, resguarda o direito fundamental de qualquer cidadão concorrer, em igualdade de

condições, aos cargos e empregos públicos. Trata-se de uma forma de observância tanto

dos princípios constitucionais que regem a administração pública, previstos no Art. 37

(especialmente o da impessoalidade), quanto do princípio da isonomia, previsto no caput

do Art. 5º da Constituição Federal, permitindo que, em tese, o mais apto seja selecionado

de forma imparcial. Em função da sua estreita relação com a salvaguarda desses princípios,

o concurso público, da maneira como consta no texto constitucional, resistiu às duras

críticas que sofreu na reforma administrativa conduzida na década de 1990, com o

protagonismo de Bresser-Pereira, na condição de ministro de Estado e mentor da reforma.

Ademais, de acordo com Carvalho (2009), ao instituir o regime jurídico estatutário e um

sistema de acesso aos cargos baseado no mérito, a Constituição Federal fez uma opção pela

burocracia profissional de caráter permanente, estruturada em carreiras e acessada com

base em critérios técnicos.

O concurso tem sua razão de ser, e embora ainda sofra críticas, todas caminham no

sentido da necessidade de seu aperfeiçoamento, não sendo a sua extinção objeto de

qualquer discussão séria sobre o tema no Brasil. As mudanças possíveis no campo dos

concursos públicos inevitavelmente afetam multidões de interessados, e há considerável

conflito de interesses entre as partes envolvidas (MOTTA, 2009). Em todas as esferas de

governo, concursos mobilizam milhares de cidadãos, que geralmente se interessam tanto

pela estabilidade no cargo quanto pelos salários por vezes maiores que a média do

mercado. Desses muitos, alguns atentam realmente para os deveres intrínsecos à função

que almejam, avaliando se possuem, de fato, as competências que o Estado brasileiro

precisa e busca. Mas não é simples para os órgãos e entidades selecionar esses candidatos

que têm o perfil desejado, mesmo da forma tradicional, por meio de provas de

conhecimentos. Devem orientar o planejamento e a execução de um concurso público os

princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, sem

prejuízo de outros que não estejam expressamente citados no texto constitucional. As

inovações nesse processo devem ser introduzidas em harmonia com a ordem jurídica

existente, de modo a não violar ou suscitar questionamentos em relação a qualquer desses

princípios, tomando os cuidados necessários para que o concurso não seja objeto de

controvérsia na Justiça ou nos órgãos de controle, que acabem por inviabilizar ou anular o

certame.

3. A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O SERVIÇO PÚBLICO

Em consonância com a já mencionada ideia de que, para a gestão por competências,

o papel profissional desempenhado é uma unidade de análise mais relevante que o cargo,

Fleury e Fleury (2001) afirmam que o trabalho não corresponde mais ao conjunto de

tarefas descritas e associadas ao cargo. O trabalho é, para os autores, a expressão das

competências que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez

mais mutável e complexa. Os autores citam Zarifian (1999, apud FLEURY & FLEURY,

2001) para definir a competência como uma inteligência prática, que se transforma com o

aumento a complexidade das situações, e complementarmente citam Le Boterf (1995, apud

FLEURY & FLEURY, 2001), afirmando que a competência é um somatório de

aprendizagens situado em uma encruzilhada formada por três eixos: a biografia da pessoa,

sua formação educacional e sua experiência profissional. Tais definições se inserem no

arcabouço do pensamento francês sobre o conceito de competência.

Zabala e Arnau (2010), em um esforço de síntese das definições mais esquemáticas

existentes na literatura norte-americana sobre o tema, entendem que a competência decorre

de uma aprendizagem que necessariamente envolve componentes conceituais (saber),

procedimentais (saber fazer) e atitudinais (querer fazer). Partindo desses conceitos,

definem competência como a capacidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e

atitudes para realizar atividades de forma eficaz em um determinado contexto (ZABALA

& ARNAU, 2010).

Conhecimentos, habilidades e atitudes são capacidades humanas que compõem um

conjunto maior que a soma dessas partes e divisível somente do ponto de vista conceitual.

A dimensão do conhecimento corresponde basicamente ao repertório de informações

assimiladas, um saber de ordem teórica. As habilidades, por sua vez, são capacidades de

operação e aplicação do conhecimento adquirido, portanto são um saber de ordem prática,

ou um “saber fazer”. Por fim, as atitudes dizem respeito a aspectos afetivos e sociais

ligados ao trabalho, expressos no comportamento. Competências são conjuntos sinérgicos

dessas dimensões, e são reveladas quando as pessoas agem em situações profissionais,

aplicando tais capacidades, gerando consequências em termos de realizações e resultados

para a organização. Dessa forma, o conceito de competência comporta também uma

ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização (BRANDÃO &

BAHRY, 2005).

Percebe-se que há uma multiplicidade de definições do que seja “competência”, as

quais não se pretende discutir aqui de modo exaustivo. O que convém ressaltar é o sentido

de se adotar o conceito e incorporá-lo na gestão. Adotar um modelo de gestão por

competências significa orientar esforços de forma contínua para planejar, captar,

desenvolver e avaliar, tanto no nível do indivíduo quanto da organização, as competências

necessárias ao alcance de objetivos estratégicos (BRANDÃO & BAHRY, 2005). Esse

modelo é, portanto, uma ferramenta de gestão estratégica.

Em 2006, instituiu-se formalmente na administração pública federal direta,

autárquica e fundacional a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal - PNDP, com

a publicação do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Impulsionado pelo destaque

que a temática da gestão por competências vinha conquistando no meio acadêmico e

gerencial, o Decreto coloca o modelo como referência teórica e metodológica a ser seguida

pelos órgãos e entidades que compõem a estrutura do Poder Executivo. A gestão por

competência passa a ser considerada como um instrumento essencial para a gestão de

pessoal.

Camões (2013) sinaliza que a equipe gestora da Escola Nacional de Administração

Pública – ENAP não apenas teve ampla participação na elaboração da PNDP, como pode

ser considerada a empreendedora que a tornou realidade. A autora ressalta que “a ENAP

tinha uma demanda clara por uma política de desenvolvimento que a legitimasse enquanto

escola de governo” (CAMÕES, 2013). Muito em função disso, o Decreto 5.707/2006 está

claramente focado na capacitação, ao ponto de definir a gestão por competência como a

“gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao

alcance dos objetivos da instituição” (art.2º. inciso II, Decreto nº. 5.707/2006).

Sabe-se, contudo, que a gestão por competências é um modelo que deve abranger e

integrar todos os processos de gestão de pessoas. Também de acordo com Camões (2013),

essa abrangência e o transbordamento da temática para outros processos de gestão de

pessoas do governo federal eram objetivos implícitos da PNDP. Marques (2013) ratifica

que a gestão por competências constitui, quando implantada adequadamente, uma poderosa

ferramenta de gestão de pessoas cujos benefícios tendem a transbordar as fronteiras

departamentais, transcendendo o foco na capacitação profissional e dando importantes

subsídios para outros processos de gestão de pessoas a partir dos diagnósticos de

competências dos servidores nos órgãos. Ou seja, ao propor a gestão por competências, o

Decreto 5.707/2006 a propõe, ainda que tacitamente, como modelo que progressivamente

abrangerá todos os processos, entre os quais o processo de seleção de pessoal por concurso

público.

A realidade, contudo, é que até mesmo a implementação da gestão por

competências no processo de capacitação, único expressamente previsto no Decreto

5.707/2006, ainda é difícil para a maior parte dos órgãos e entidades. Camões (2013) avalia

que os objetivos da PNDP não foram alcançados em toda sua extensão, e que em órgãos e

entidades nos quais houve implementação, esta não foi muito além da etapa inicial, que é o

mapeamento de competências. Isso explica a escassez de experiências relatadas de efetiva

implementação da gestão por competências nos processos de gestão de pessoas no setor

público, entre os quais, as seleções por meio de concursos.

Em 2013, o Tribunal de Contas da União – TCU divulgou um relatório de

fiscalização realizada junto a 330 órgãos e entidades de sua jurisdição, o que possibilitou

uma visão geral sobre a situação da gestão de pessoas na administração pública federal. O

relatório de levantamento da fiscalização nº 816/2012 revela que, entre as organizações que

prestaram as informações solicitadas, somente 34% já identificaram e descreveram as

competências individuais requeridas pela organização, primeiro passo do processo de

mapeamento e implementação do modelo de gestão por competências nos processos de

gestão de pessoas. Ou seja, a despeito de decorrida uma década desde a publicação do

Decreto 5.707/2006, a gestão por competências ainda percorre o lento caminho de se

efetivar enquanto modelo de gestão de pessoal na administração pública federal. No

referido relatório, o TCU constata que parece haver deficiência na profissionalização da

gestão de pessoas na maior parte do governo federal, e que embora as atividades típicas de

departamento de pessoal sejam bem administradas, a gestão estratégica de pessoas parece

ser rudimentar, na maioria dos casos.

E mesmo diante desse quadro, considerando e problematizando as limitações ainda

existentes na implementação da gestão por competências, além das restrições de ordem

normativa no que diz respeito à realização de concursos públicos, convém refletir sobre a

possibilidade de inovar nos certames, implementando fundamentos da gestão por

competências nas seleções. E neste ponto deve-se admitir que talvez o maior dos desafios

não sejam esses, mas a difícil relação entre o direito administrativo e a gestão de pessoas. É

comum a esta última discursar imputando àquele o engessamento de seus processos, e isso

não se refere somente aos concursos públicos. Deve-se compreender que as normas

constitucionais e legais apenas estabelecem princípios e limites dentro dos quais os

procedimentos devem ser conduzidos pelo administrador público, sempre na busca da

maior efetividade possível. Mudanças são necessárias e possíveis, desde que, conforme já

discutido aqui, sejam introduzidas em harmonia com a ordem jurídica existente. Ademais,

avanços são possíveis quando se relativiza a expectativa de implementar a gestão por

competências em sua forma pura e ideal, e em vez disso se começa a praticar,

progressivamente, a gestão de competências, como se discutirá adiante.

4. O DESAFIO DE SELECIONAR COM BASE EM COMPETÊNCIAS NOS

CONCURSOS PÚBLICOS

Há um histórico problema em todos os níveis educacionais: promove-se um

domínio de conhecimentos teóricos de forma frequentemente desconectada da prática. Por

esse motivo, cabe problematizar a eficácia de um processo que, com base na aferição de

conhecimentos teóricos, supostamente seleciona o mais apto para o desempenho de um

cargo, na prática. Essencialmente, a discussão que aqui se apresenta é a necessidade de

transcender a perspectiva de aferir somente conhecimentos nos concursos públicos. Em

que pese a prova de concurso ser um processo necessário para o provimento de cargos

efetivos, com a finalidade de minimizar aspectos subjetivos envolvidos na seleção, sua

forma tradicional tem se mostrado refém dos candidatos que treinam para a aprovação,

tendendo a privilegiar um perfil de estudantes ou de recém-egressos do mundo acadêmico.

Deve-se avaliar se ao Estado convém ter um sistema de seleção que favorece o provimento

de seus quadros por esse perfil, posto que a ele compete prestar serviços de qualidade e

desempenhar suas funções, cada vez mais complexas, de forma profissionalizada.

Deve-se admitir que há, em todos os níveis e esferas do poder público, trabalhos

que podem ser desempenhados a contento pelo profissional em início de carreira, cuja

bagagem tende a ser predominantemente teórica. Mas há trabalhos que requerem dos

ocupantes de cargos públicos habilidades e atitudes específicas, as quais deveriam, sempre

que possível, ser objeto de avaliação nos concursos. Nesses casos em que interesse ao

Estado selecionar pessoas que tenham não somente conhecimentos, mas todo o conjunto de

competências requeridas para o cargo, alternativas devem ser pensadas para promover

certames com foco também em habilidades e atitudes.

Alguns concursos são estruturados de forma a simular situações que permitem

antever o desempenho do candidato no cargo ao qual aspira. Pode-se afirmar que tais

iniciativas já existentes para diversas carreiras convergem com o preconizado para seleções

em um modelo de gestão por competências, ainda que algumas dessas experiências não

tenham sido teorizadas nesses termos. Fernandes (2013) afirma que provas geralmente são

estruturadas de modo a captar os inputs, mas não os outputs (as entregas, o desempenho).

Mas quanto mais as provas caminharem no sentido de antever o desempenho, mais se

poderá dizer que estarão mensurando um conjunto de competências, e não somente

conhecimentos teóricos.

O concurso para o cargo de policial do Departamento de Polícia Rodoviária Federal

- DPRF é citado por Fernandes (2013) como um caso em que, além da aferição de

conhecimentos por meio de prova objetiva, percebe-se uma preocupação com a avaliação

de habilidades e atitudes, materializada nas seguintes etapas de avaliação posteriores à

prova objetiva: redação, exame de capacidade física, avaliação psicológica, avaliação da

saúde e curso de formação profissional, cada etapa descrita de forma detalhada e objetiva

no edital do concurso. Em que pese ser o edital um documento que discorre apenas sobre

regras, critérios e procedimentos relacionados à realização do concurso, é possível

perceber quando os instrumentos de avaliação escolhidos aludem ao conceito de

competência, ainda que de forma implícita. Fernandes (2013) dá especial destaque à

realização do curso de formação como etapa final do concurso, pois nessa fase todos os

componentes das competências exigidas pelo DPRF poderão ser avaliadas de forma mais

profunda, classificando os melhores candidatos já com base na observação do desempenho.

Goldwasser (2006) traz outro exemplo relevante ao problematizar as seleções para

médico residente no Brasil, processo no qual a prova prática assume um papel relevante na

avaliação de competências. A autora avalia que, nessa acirrada seleção, o modelo de

provas objetivas, privilegiando a teoria, estimula o estudante de medicina a procurar

mecanismos que o auxiliem no treinamento para o concurso, promovendo inclusive uma

prejudicial evasão precoce do internato, etapa fundamental na formação médica. As provas

práticas, por sua vez, nos seus diversos formatos possíveis, simulam situações reais,

avaliando nos candidatos a capacidade de aplicação de conhecimentos adquiridos, a

experiência na resolução de problemas. Outros autores que analisaram os concursos para

residência médica também identificaram que o desempenho nas provas práticas não possui

correlação significativa com o desempenho nas provas teóricas, tendo muitos aprovados na

etapa teórica sido reprovados na etapa de provas práticas, que avaliam habilidades

requeridas do recém-formado no exercício da profissão (MARTINS, PINTO, MIRANDA

& MOÇO, 2008). Como limitação, Goldwasser (2006) aponta que tais provas, embora

eficazes na avaliação de habilidades, são pouco capazes de avaliar atitudes, tais como a

capacidade de acolher o paciente e a postura ética.

Silva (2012, apud FERNANDES, 2013) estudou o processo de seleção de

professores no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro,

instituição pública de ensino técnico, e relacionou os aspectos analisados à seleção por

competência. O concurso contém várias fases, entre as quais prova de títulos, prova de

didática e entrevistas. Na prova de títulos, não apenas o conhecimento é avaliado, como as

entregas no âmbito acadêmico podem ser mensuradas. Na prova de didática, o candidato

leciona uma aula para a banca do concurso, para avaliação de habilidades requeridas na

atividade docente. Na entrevista, as atitudes poderão ser objeto de avaliação.

Em todos esses casos, as seleções ocorreram em consonância com o conceito de

competência, posto que buscaram avaliar o conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes requeridos para o desempenho de uma determinada função, embora não tenha

ficado claro, a partir da análise somente dos concursos realizados, o grau em que esses

fazem parte de um sistema de gestão por competências nas respectivas organizações em

que foram realizados. Fernandes (2013) considera que, nesses casos em que o conceito de

competência orienta de forma tácita o planejamento de processos, não há uma gestão por

competências, mas sim uma gestão de competências, assim entendida como uma atividade

informal, pouco sistematizada, executada por um gestor no âmbito de um ou mais

processos de gestão de pessoas, sem que o modelo de gestão por competências tenha

necessariamente sido implementado na organização, e até mesmo sem que as competências

requeridas pela instituição estejam formalmente descritas. Dessa discussão, é possível

concluir que embora a maioria dos órgãos e entidades da administração pública não

tenham uma gestão por competências estruturada, diversos já têm iniciativas de gestão de

competências, inclusive no âmbito de concursos públicos.

Mesmo nos concursos para cargos de natureza mais abstrata ou técnica-

administrativa, para os quais não são requeridas habilidades tão específicas como no caso

das carreiras de policiais, médicos ou professores, há sempre um conjunto esperado de

conhecimentos, habilidades e atitudes, os quais podem ser, ao menos parcialmente,

avaliados nas provas objetivas e de redação, a depender da forma como são formuladas.

Zabala e Arnau (2013) defendem que só é possível avaliar uma competência diante das

situações que a requerem, e é justamente isso que as provas práticas possibilitam: uma

situação real, palpável, em um lugar e momento determinados, que requer uma resposta

eficiente. Mas mesmo provas objetivas e de redação, que são o padrão em todos os

concursos públicos, podem se apropriar dessa lógica da proposição de situações-problema

e acontecimentos reais para avaliação de competências intelectuais. Foi essa a estratégia

utilizada na experiência da Universidade Federal do Pará – UFPA, relatada em 2014. Após

mapeamento das competências dos servidores técnicos-administrativos em 2011 e 2012,

foi conduzido na UFPA um projeto piloto de seleção por competências para três cargos:

psicólogo educacional, psicólogo escolar e administrador. Relata a equipe responsável pelo

projeto que cada elaborador de questões para a prova recebeu instruções de simular

situações que exigissem um desempenho competente para responder apropriadamente.

Além das instruções, foi entregue aos elaboradores uma lista de competências para cada

cargo na UFPA (COSTA, TEIXEIRA, NASCIMENTO, ALMEIDA JÚNIOR &

ALMEIDA, 2014). Logo depois de aprovados, os servidores recém-nomeados foram

submetidos a situações simuladas para avaliação das competências requeridas, e tiveram o

desempenho avaliado como bom ou excelente. Cumpre salientar que nenhuma das

questões específicas do concurso, que foram elaboradas com foco na avaliação de

competências, foi anulada. Os recursos impetrados no concurso se deram somente em

relação às questões básicas, que foram elaboradas da forma tradicional, avaliando somente

conhecimentos teóricos.

As situações-problema, abordando a complexidade envolvida na realidade concreta

do desempenho do cargo pleiteado, podem levar o candidato a mobilizar sua capacidade de

propor soluções, e se mostram uma alternativa viável para selecionar com base em

competências mesmo em concursos da área administrativa. Nesse tipo de prova, há muito

mais conexão entre o que se avalia e o que se espera que o candidato desempenhe no

exercício do cargo. Logo, é possível hipotetizar que haverá uma melhor adequação dos

selecionados ao que a organização pública que os recebe espera. Ademais, é plenamente

factível propor ao candidato que produza, na prova de redação do concurso um tipo textual

que fará parte do seu cotidiano caso se torne servidor, a exemplo de pareceres, relatórios

ou notas técnicas.

Aos órgãos e entidades se impõe a necessidade de participar ativamente do

processo de construção das seleções, sem terceirizá-las completamente para as bancas

organizadoras de concursos. Simplesmente contratar uma entidade para realizar as provas e

delegar essa responsabilidade colabora para que o processo seja desvirtuado (OMURO,

PEREIRA & PINTO, 2015). Cabe às instituições públicas que demandam certames definir

os itens essenciais do edital e orientar a banca examinadora de forma clara e detalhada

quanto aos conhecimentos, habilidades e atitudes relevantes a serem contemplados na

prova. Além disso, as provas devem ser pensadas de forma estratégica, com olhar de longo

prazo, considerando competências necessárias para o desempenho do cargo ao longo da

carreira que os servidores selecionados poderão percorrer na instituição.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Selecionar com base em competências não é demasiadamente difícil quando se fala

em conhecimentos e habilidades, haja vista os exemplos brevemente apresentados, e a

ideia de construir provas baseadas em situações-problema. As atitudes, por sua vez, são de

natureza comportamental, remetem a valores, e escapam à maior parte dos instrumentos de

avaliação utilizados em concursos. O estágio probatório, período de avaliação que se segue

à aprovação em concurso e posse no cargo, se melhor estruturado, poderia ser a etapa em

que o componente atitudinal da competência poderia ser detidamente avaliado, com base já

na observação do desempenho do servidor nas suas funções. Mas para isso, uma profunda

mudança nesse instituto jurídico se faz necessária, a qual poderia ser objeto de discussão

em trabalhos futuros.

Foi um desafio deste trabalho explorar a questão da seleção por competências tendo

como referência tão poucas experiências já relatadas na administração pública brasileira.

Apesar disso, observa-se que a noção de competência já permeia o planejamento e a

realização de algumas seleções, ainda que de forma pouco estruturada. O

compartilhamento das experiências existentes precisa ocorrer com maior frequência, a fim

de que boas práticas se disseminem.

A implantação do modelo de gestão por competências ainda ocorre em ritmo muito

lento na administração pública brasileira. Para que se efetive, uma vez introduzida nos

órgãos e entidades, é preciso que paulatinamente abarque todos os processos da gestão de

pessoas, incluindo a seleção de servidores por meio de concursos. Deve-se considerar,

entretanto, que iniciativas de gestão de competências em processos isolados de gestão de

pessoas, ainda que de modo pouco sistemático, são válidas e podem ser propulsoras da

gestão por competências enquanto modelo integrado de gestão estratégica.

6. REFERÊNCIAS

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