Os Quatro Mitos sobre o Princpio do Respeito s Pessoas

Jamie Flinchbaugh

O princpio do Respeito s Pessoas tem recebido considervel ateno na

comunidade lean nos ltimos anos. Livros, blogs e discursos tm voltado sua ateno

para esse assunto. Ambos, as empresas e os clientes, so constitudos de pessoas, e os

melhores lucros e processos do mundo no valem a pena se os desperdcios so jogados

s pessoas no seu caminho.

Bob Emiliani, autor de Real Lean: Understanding the Lean Management

System (Volume 1), deu esta contribuio para este artigo:

O princpio do Respeito s Pessoas tem sido uma parte integral da gesto

progressista nos ltimos 100 anos. Cada pioneiro percebeu, por meio de tentativa e

erro, que este princpio deve ser colocado em prtica se o que se espera fazer os

materiais e as informaes flurem. Sem esse princpio, o melhor que se pode alcanar

um processamento em lotes e filas mais eficiente. Ele como um iceberg, no qual a

parte visvel acima da linha da gua compreende apenas uma pequena parte do

princpio, e o que alguns gerentes reconhecem. A parte maior, embaixo da gua,

muito mais desafiadora para os gerentes. Infelizmente, tem sido raro ver gerentes que

entendam e pratiquem o princpio do Respeito s Pessoas alm do nvel superficial.

Isso, mais o no entendimento do que fluxo, ajuda a explicar por que o Falso Lean

tem prevalecido tanto.

Mas o respeito s pessoas significa coisas diferentes para pessoas diferentes.

Para alguns, significa evitar dispensas a todo custo. Para outros, significa dar liberdade

para eles fazerem o que quiserem ou assumir que eles esto certos. Para outros ainda,

significa confiana. Em todos, vejo o princpio do Respeito s Pessoas jogada, s

vezes casualmente e s vezes em conflito direto com o que acredito ser de fato seu

conceito.

1. Evitar conflitos.

Os conflitos so ruins. O conflito coloca as pessoas na ofensiva. O conflito deixa

as pessoas desconfortveis. Portanto, devemos evitar conflitos.

Mas isso o oposto de respeitar as pessoas. O conflito leva resoluo. O

conflito leva a novos conhecimentos. O conflito, quando gerido de forma

apropriada, aproxima as pessoas. A falta de respeito s pessoas significa que no

confiamos que elas possam ser capazes de lidar com conflitos. No confiamos

que sejam capazes de ter conversas maduras. No demonstramos o respeito s

pessoas evitando aquele pequeno desconforto que as conversas sobre conflitos

requerem.

2. Ser bonzinho (acima de qualquer coisa).

Ser bonzinho e agradvel bom. Por favor, no interprete como uma defesa de

ser mau. Mas ser bonzinho tem a ver com cortesia e polidez. Na verdade,

acredito que isso no tenha muito a ver com respeito.

Mas o problema vem quando bonzinho considerado um comportamento

essencial e inegocivel, acima de todos os outros comportamentos. Isso parece

acontecer mais frequentemente em organizaes como essas em que as pessoas

so boazinhas, mas desonestas; boazinhas, mas no muito claras; boazinhas, mas

no so firmes; boazinhas, mas no expem problemas. De fato, essa

provavelmente a pior forma de ser bonzinho: no trazer tona um problema por

conta da bondade.

Esse um mito similar ao evitar conflitos, mas diferente em sua inteno. O

objetivo da pessoa que est recebendo o respeito errado tem uma motivao

diferente.

Ser bonzinho bom, mas respeito s pessoas no tem a ver com ser bonzinho

todo o tempo.

3. Dar reforo positivo, mas no feedback corretivo.

Novamente, assim como ser bonzinho bom, reforo positivo bom e efetivo.

Mas a confuso acontece quando consideramos que todas as formas de feedback

devem ser positivas. Perdemos a forma valiosa e efetiva do feedback corretivo.

Ambos so necessrios para liderar e especialmente para conduzir uma mudana

na organizao.

Feedback corretivo, especialmente quando bem feito e quando feito

imediatamente, uma forma valiosa de aprendizado e melhoria. Em nvel

pessoal (apesar de no ser o nico nvel no qual isso pode ser aplicado), o

reforo positivo tem a ver com fazer melhor o que voc j est fazendo bem, o

que vale a pena. Mas feedback corretivo tem a ver com consertar as coisas que

esto impedindo voc de exercer todo seu potencial. Um sem o outro

simplesmente muito limitador.

Vejo isso sendo difundido no sistema escolar atual. No queremos dar feedback

corretivo porque isso poderia desanimar, e isso no agradvel. Mas o que

estamos criando um gerao toda de crianas que quando erram em algo no

mundo real, no esto preparadas para lidar e para processar aquele feedback,

que agora esmagador.

Se voc presencia um comportamento errado e no faz nada, essa a forma de

endossar esse comportamento. Isso uma verdade cultural, e nos ltimos

tempos, uma verdade legal. No corrigir algo que voc v e sabe que errado

faz de voc um cmplice.

4. Dar autonomia s pessoas, mas no responsabilidade.

Delegar responsabilidades timo. Isso deveria aumentar com a transformao

lean. Mas delegar o subproduto de dar s pessoas os processos, habilidades,

ferramentas e princpios que permitam que elas tomem decises de forma

coerente com a direo da organizao. Isso delegao definida e conduzida,

no autonomia.

E certamente no abdicao. Em nome do respeito s pessoas, as organizaes

querem empurrar toda deciso para a linha de frente. Essa a direo certa para

algumas decises, mas no para todas. Todos esto mais prximos de algum

problema ou processo, e eles so as pessoas certas para gerenciar e melhorar

esse processo. A linha de frente no est na melhor posio para tomar todas as

decises.

E, certamente, no significa no responsabilizar as pessoas. Sim, manter os dois,

a responsabilidade e a delegao, delicado. Um dos dois aplicado sozinho pode

prejudicar o outro. Mas a responsabilidade s se torna perigosa quando voc

no as responsabiliza de forma coerente ou se voc as responsabiliza para itens

aleatrios. Uma vez que uma equipe teve a chance de prover os insumos e que o

processo est definido, os lderes devem responsabilizar as pessoas. No fazer

isso cria desperdcios. E pior, isso demonstra falta de respeito s pessoas. Por

qu? Porque a mensagem obrigado por todo seu rduo trabalho em projetor o

processo, mas seu trabalho no foi importante o bastante para eu fazer minha

parte sustentando essas decises.

Brad Power, que trabalha com o Lean Enterprise Institute e escreve para a

Harvard Business Review, adicionou o seguinte trecho em resposta lista:

Demonstrar respeito pela soluo conjunta de problemas. Isso tem relao com

ir ver, tambm conhecido como caminhar pelo gemba ou gemba walks. Para

sustentar as transformaes lean, voc precisa de executivos para regularmente ir ver,

perguntar por qu e demonstrar respeito. Uma tima forma de demonstrar respeito a

pessoa snior se engajar na soluo de problemas com o gerente ou com o colaborador

da linha de frente que levanta um problema. O colaborador da linha de frente traz

conhecimento local, o lder snior traz conhecimento global.

Concordo com a recomendao de Brad sobre a soluo de problemas em

conjunto. Uma maneira de fazer isso foi descrita em Problems across boundaries require

a different approach.

O respeito s pessoas parece timo. Parece simples. Ainda que complicado e um

pouco diferente em sua aplicao. Respeitar as pessoas de forma errada pode ser uma

das situaes mais prejudiciais para uma jornada lean, pois uma vez que as pessoas

declaram ter feito algo como se fosse baseada no princpio do Respeito s Pessoas,

no fcil desafi-las.

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.