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ISSN: 2182-794X

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Revista Electrónica de Gestão de Risco e Crise | edição 1 | 2

Sumário Editorial Gestão de Risco ISO 31000: A nova perspectiva de encarar a gestão empresarial

Parte 1: Cronologia de legislação, normas e padrões que antecederam a 31000…………………..………..4

Gestão de Crise

Origem e Evolução da Gestão de Crise…………………………………………………………………………………………..……………..………..11

A Revista Electrónica de Gestão de Risco e Crise é uma publicação trimestral do IGRISC Rua do Pinhal,n.º 74 4405-892 Vila Nova de Gaia 224043555

Director | António de Vasconcelos Lourenço

Conselho Consultivo Redactorial | Rui Bertuzi, Fernando Casal

Revisão | Egídio Rodrigues, Ana Isabel Lourenço

Execução Gráfica | IGRISC

Secretariado | Cecília Príncipe

Colaboradores desta edição | António de Vasconcelos Lourenço, Egídio Rodrigues, Cecília Príncipe

Instituto de Gestão de Risco e de Crise | www.igrisc.org [email protected]

ISSN | 2182 – 794X44874 – 3584

As opiniões expressas e ou artigos assinados apenas vinculam os seus autores.

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Revista Electrónica de Gestão de Risco e Crise | edição 1 | 3

Editorial

Esta primeira edição da revista electrónica, que ora nasce, e se deseja

venha a ter uma longa vida, anseia ser um espaço onde se vejam

refectidas opiniões sobre toda a temática que aborda a Gestão de Risco e

de Crise.

Neste sentido, pretende-se que este seja um espaço aberto, a todos

aqueles que se debruçam sobre esta matéria e queiram expressar as suas

perspectivas, quer no âmbito empírico ou teórico, a fim de poder

contribuir para a divulgação desta área da gestão.

Estamos a viver uma crise global, quer financeira quer societal, o que nos obriga a ampliar os

nossos horizontes. Neste contexto, a evolução social reclama, de todos nós, uma nova visão

holística sobre a forma de ser e de estar, exigindo uma multiplicidade de respostas às questões

que não são desejadas, inesperadas, sem precedentes, e que sendo quase sempre

incontroláveis podem provocar generalizada incredulidade e incerteza.

A emergência desta nova óptica da sociedade actual, intima todos aqueles que tendo

responsabilidades de gestão se encontrem apetrechados de novas valências, em termos de

gestão de risco, de crise, da sua comunicação e resposta, e da liderança das mesmas.

Numa sociedade sustentável, onde a informação, a inovação e a competição são a chave do

sucesso, assumem-se mais riscos operacionais e estratégicos para a obtenção de objectivos, e

neste contexto, a gestão de risco e de crise, passa, na minha opinião, a ter um papel de

primordial importância na cultura de gestão, quer esta seja encarada do ponto de vista

individual, empresarial ou societal.

Para finalizar, espero e desejo que esta revista vá ao encontro das expectativas dos seus leitores

e possa vir a contar futuramente com a participação e colaboração de todos os interessados

nesta importante área do saber.

António de Vasconcelos Lourenço

Director

Nota: o director expressa-se de acordo com o antigo acordo ortográfico por questão de objecção de consciência.

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Revista Electrónica de Gestão de Risco e Crise | edição 1 | 4

Introdução

Nos últimos vinte anos tem havido um esforço notável para a implementação de leis, normas e

padrões referentes à gestão de risco nas organizações e nas empresas. Desde a origem da

International Organization for Standardization 1, um grupo de reguladores e outros profissionais têm

publicado orientações importantes relativas aos controlos internos e à gestão de riscos, encorajando a

divulgação e implementação de normas mais completas, para mitigar os riscos e o modelo de gestão

instalado, para a gestão desses riscos, entre outras iniciativas.

Neste contexto, pretende-se com este estudo, dividido em duas partes, apresentar a cronologia

relativa à legislação, às normas e aos padrões da gestão de risco, ressalvando porém, que este não tem

a pretensão de indicar toda a cronologia disponível, mas sim apresentar uma perspectiva histórica dos

marcos regulatórios, mais importantes, da normalização da gestão de risco.

Na parte 1, será dada ênfase à cronologia das principais leis, normas e padrões que antecederam a

família da norma ISO 31000, a qual, terá especial destaque na parte 2 deste estudo.

Tradução dos autores: 1 Organização Internacional de Normalização

ISO 31000: A Nova Perspectiva de Encarar a Gestão Empresarial

Parte I : Cronologia de legislação, normas e padrões que antecederam a 31000

António de Vasconcelos Lourenço | Licenciado em Marketing e Relações Públicas, Doutorando em Ciências Empresariais, especialidade em Gestão e membro da direcção do IGRISC Cecília Príncipe | Licenciada em Gestão de Empresas, especialista em gestão financeira e membro da direcção do IGRISC

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1947 ISO

Com a necessidade de encontrar

soluções para a avaliação de

processos e controlos internos

nas empresas, surge a relevante

conferência das organizações

nacionais de normalização, que

teve lugar em Londres, de 14 a

16 de Outubro de 1946, com a

presença de 65 delegados de 25 países, a qual veio a conceber a International

Organization for Standardization, que no ano seguinte, 1947, se estabelece, até

ao presente, na cidade suíça de Genebra. Uma das deliberações desta

conferência foi a adopção do acrónimo "ISO" para a organização, derivado da

palavra grega "ἴσος", que significa igual (Kuert, 1946). Deste modo, evitou-se que

a organização possua diferentes acrónimos em diferentes idiomas, já que por

exemplo em inglês, o acrónimo seria IOS (International Organization for

Standardization), em francês OIN (Organisation Internationale de

Normalisation), em checo MON (Mezinárodní Organizace pro Normalizaci) e

assim por diante. Neste sentido, a feliz escolha do nome "ISO" vai de encontro

ao objectivo principal da organização, ou seja, a obtenção de padrões entre as

diversas culturas (Murphy & Yates, 2009).

Segundo a ISO, um padrão é um documento que fornece os requisitos,

especificações, directrizes ou características que podem ser usados de forma

consistente para assegurar que materiais, produtos, processos e serviços são

adequados para o seu propósito.

Desde então, a organização publicou mais de 19 000 Normas Internacionais, que

abrangem quase todos os aspectos da tecnologia e negócios, sendo

desenvolvidas com o objectivo de incorporar novos conceitos nas empresas e

adequá-las às exigências do mercado, sobre a égide dos órgãos reguladores dos

164 países membros, entre os quais Portugal.

COSO I 1992

AS/NZS 4360 1995

AS/NZS 4360 1999

FERMA; SOx

2004

2002

EURO -SOx 2003

AS/NZS 4360 2004

COSO II

ISO 1947

Fundadores da ISO, Londres 1946

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1992 C O S O I : I n t e r n a l C o n t r o l – I n t e g r a t e d F r a m e w o r k

Tradução dos autores: 2 Comissão Nacional sobre Fraudes em Relatórios Financeiros; 3 Instituto Americano de Auditores Públicos Certificados; 4 Associação Americana de Contabilidade; 5 Executivos Financeiros Internacionais; 6 Instituto dos Auditores Internos; 7 Instituto dos Contabilistas de Gestão; 8 Comité de Organizações Patrocinadoras; 9 Controlo Interno – Modelo Integrado.

Em 1985, foi criada nos Estados Unidos, por

iniciativa independente do sector privado, a

National Commission on Fraudulent Financial

Reporting 2, também conhecida como Treadway

Commission, com a finalidade de estudar as

causas da ocorrência de fraudes em relatórios

financeiros e contabilísticos e desenvolver

recomendações para empresas públicas e seus

auditores independentes. Esta comissão foi

patrocinada por cinco grandes associações de

profissionais de classe, ligadas à área financeira,

sendo totalmente independentes das suas

entidades patrocinadoras: AICPA - American

Institute of Certified Public Accounts 3, AAA –

American Accounting Association 4, FEI -

Financial Executives Internacional 5, IIA - The

Institute of Internal Auditors 6 e IMA - Institute

of Management Accountants 7.

Posteriormente, esta comissão transformou-se

em comité, conhecido como COSO - The

Committee of Sponsoring Organizations 8, uma

entidade sem fins lucrativos, com o objectivo de

melhorar o controlo interno das organizações,

através de um conjunto de métodos, adoptados

pelas mesmas, com a finalidade de proteger os

seus activos, verificar a exactidão e a fiabilidade

dos

dos seus dados contabilísticos e da melhoria dos

relatórios financeiros, por meio da ética, leis e

regulamentos e eficiência operacional.

O controlo interno consiste na verificação da

conformidade de acordo com um plano, instruções

e princípios estabelecidos, tendo como principal

objectivo mitigar as falhas e erros, com a intenção

de rectificar e evitar a sua reincidência. Neste

contexto, os administradores devem encarar a

necessidade de tratar os riscos do negócio, como

eventos futuros e incertos, para o qual devem

estabelecer um sistema de controlo de gestão

(Koontz & O’Donnel, 1972; MacCrimmon &

Wehrung, 1986).

Em 1992, foi publicado o trabalho Internal

Control - Integrated Framework 9, também

chamado Relatório COSO I, que se tornou

referência mundial para o estudo e aplicação dos

controlos internos (Pereira et al., 2008).

A abrangência e a importância do documento

publicado pelo COSO foram de tal magnitude,

que as principais organizações internacionais que

publicam manuais sobre controlos internos, tanto

para o sector privado, tanto para o sector

público, reviram as suas publicações, no sentido

de incorporarem o esboço conceptual e

elementos introduzidos pela COSO, por exemplo:

“Os administradores devem encarar a necessidade de tratar os riscos do

negócio, como eventos futuros e incertos, para o qual devem estabelecer

um sistema de controlo de gestão”

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Tradução dos autores: 10 Comité Basle de Supervisão Bancária; 11 Federação Internacional de Contabilistas; 12 Secretaria-geral de Contabilidade dos Estados Unidos.

Figura 1. Processo de controlo interno – COSO I:1992

Fonte: Adaptado do Relatório COSO I

o AICPA, em 1995; o Basle Commitee on Banking

Supervision10, em 1998; o IFAC - International

Federation of Accountants 11, em 1998 e o GAO -

United States General Accountability Office 12,

em 1999 (Wassaly, 2008).

Porém, para o COSO I, a integração dos controlos

A primeira dimensão é composta pelos objectivos:

operações, relatório financeiro e conformidade,

enquanto, a segunda dimensão é formada pelas

unidades administrativas que deverão ser

avaliadas. Por fim, na terceira dimensão,

encontram-se os cinco componentes de controlo

interno: controlo de ambiente, avaliação de riscos,

actividades de controlo, processo de informação e

comunicação e a monitorização.

De acordo com Mantilla (2005), estes componentes

interagem entre si e segundo uma perspectiva

funcional. O controlo de ambiente visa:

a definição das políticas e o código de

conduta.

a filosofia de funcionamento e de estilo da

administração.

a consciencialização e o comportamento

de todo o pessoal da empresa.

os métodos de atribuição de autoridade e

responsabilidade.

a função da auditoria interna, de pessoal,

de políticas e discriminação de funções.

O processo de avaliação de riscos tem que

considerar os factores internos e externos que

podem ter impacto sobre a prossecução dos

objectivos e devem analisar os riscos e fornecer as

bases para mitigar os mesmos.

baseia-se no uso de uma estrutura

tridimensional, o chamado cubo do COSO,

representado na Figura 1, cujas dimensões

compreendem: os objectivos da organização, as

unidades da organização e os componentes de

controlo.

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1995 AS/NZS 4360 Australia / New Zeland Risk Management Standard

Segundo Knight (2000), o processo começou em 1992 quando um

questionário elaborado pela Standards Australia, organização não-

governamental de normalização, foi apresentado em nome da

ARIMA - Association of Risk and Insurance Managers of Australasia 13.

Foi tal o sucesso, que suscitou à distribuição de um inquérito para

uma vasta gama de organizações industriais e profissionais, no

sentido de determinar quais as suas necessidades e interesses. A

análise dos resultados do inquérito apurou quais as necessidades e

interesses das organizações, motivando a disponibilidade de uma gama representativa de potenciais

membros. Neste sentido, a Standards Australia e a Standards New Zealand, ONG neozelandesa,

homóloga da australiana, criou um comité técnico conjunto, composto por 27 membros, os quais

representavam 22 organizações industriais, tanto privadas como governamentais.

Tradução dos autores: 13 Associação de Gestores de Riscos e Seguros da Australasia.

Por outro lado, para Pereira et al. (2008), as

actividades de controlo são as elaboradas durante

o processo de execução do trabalho que permite a

gestão e a redução dos riscos, através de:

detecção de falhas ou não conformidades.

a avaliação de adequação e/ou

desempenho em relação às metas e

objectivos traçados, bem como, o

acompanhamento contínuo do mercado

de forma a antecipar desvios que possam

ter impacto para a organização.

controlo da segurança física dos activos,

através da implementação de controlos de

acesso, entrada e saída de materiais,

senhas para acesso remoto, entre outros.

Quanto à comunicação e informação, estas

O processo de avaliação de riscos tem que

considerar os factores internos e externos que

podem ter impacto sobre a prossecução dos

objectivos e devem analisar os riscos e

fornecer as bases para mitigar os mesmos.

desempenham um papel importante na

organização, uma vez que os sistemas de

informação e a elaboração de relatórios,

contendo informações operacionais, financeiras e

de conformidade, permitem suportar a execução e

controlos das actividades da empresa.

Relativamente à monitorização, esta tem por

função verificar se os cinco elementos que

constituem o controlo interno estão adequados e

efectivos, pelo que a profundidade e frequência

deste processo depende da avaliação dos riscos e

da eficácia dos procedimentos de controlo

(Oliveira, 2011).

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Tradução dos autores: 14 Federação Internacional de Associações de Gestão de Riscos e Seguros.

O primeiro comité reuniu todas as informações

disponíveis e após vários rascunhos produziu um

primeiro exemplar para comentário público. Para

garantir a máxima exposição das organizações

representativas, todos os seus membros foram

convidados para estimular respostas, assim

como, o público em geral foi interpelado através

da imprensa diária, tendo sido também enviados

exemplares a todas as organizações membros da

IFRIMA - International Federation of Risk and

Insurance Management Associations 14. Após as

conclusões e interpretação de resultados, foi

elaborado um documento final, o qual recebeu a

aprovação unânime, sendo publicado em Novembro

de 1995, com a designação de AS/NZS 4360, cujo

processo está representado na Figura 2.

Fonte: Adaptado da Norma AS/NZS 4360

Figura 2. Processo de gestão de risco – Norma AS/NZS 4360

Esta Norma, representava um grupo de processos

e ideias sobre gestão de risco, desenvolvidas em

conjunto por dois países, a Austrália e a Nova

Zelândia. A Norma fornece um quadro genérico

para a identificação, análise, tratamento,

avaliação e monitorização de risco, com especial

enfoque nas necessidades das organizações,

independentemente de qualquer actividade

específica, quer esta fosse do sector industrial,

quer exclusivamente do sector económico.

A AS/NZS 4360 enfatiza que o projecto e

implementação de um sistema de gestão de

risco dentro de uma organização, tendo por

base os elementos do processo de gestão de

risco especificado, seriam influenciados pela

variação e necessidades dessa organização,

quer nos seus objectivos estratégicos, quer nos

seus produtos e serviços, quer nos processos e

práticas específicas empregadas.

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Conclusão parcial

Desde a aparição na Europa da ISO, em 1947, um

longo hiato de tempo se passou, quase meio século,

até que fosse dada a devida importância às fraudes

em relatórios financeiros e contabilísticos das

empresas, tendo neste sentido vindo a ser criada

uma comissão para criar e desenvolver um padrão

com a finalidade de melhorar o controlo interno das

organizações. Estava assim dado o primeiro passo, desta feita no continente americano, para que se

desenvolvesse e levasse à prática um sistema de controlo de gestão que encarasse os riscos do

negócio, através da posta em prática do primeiro padrão de controlo interno o Internal Control –

Integrated Framework.

Passados somente três anos, e agora na Oceânia, a Austrália e a Nova Zelândia, em conjunto,

elaboram a primeira Norma para a identificação, análise, tratamento, avaliação e monitorização de

risco, a qual, como iremos verificar nas próximas etapas cronológicas, virá a constituir o cerne do

actual modelo de gestão de risco.

Como se pode verificar, a abordagem a esta temática estabeleceu-se globalmente ao nível dos

continentes mais desenvolvidos e industrializados à época.

Nas próximas edições, continuaremos a abordagem da cronologia ora iniciada.

B i b l i o g r a f i a Australia and New Zealand Standard AS/NZS 4360:1995 Risk Management. Internal Control – Integrated Framework: 1994.Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission.

R e f e r ê n c i a s B i b l i o g r á f i c a s

Knight, K. (2000). Global Risk Management Standards and Definitions. Risk Management Reports 27(9),11-13.

Koontz, A. & O’Donnell, C. (1972). Principles of Management: An Analysis of Managerial Functions (5ª ed.). New York:

McGraw-Hill. Kuert,W. (1946).Friendship Among Equals: Recollections from ISO’s First Fifty Yerars. ISO Central Secretariat: Genève.

MacCrimmon, K. & Wehrung, D. (1986). Assessing risk propensity. Em Daboni, L., Montesano, A. & Lines M., Recent

developments in the foundations of utility and risk theory (pp. 291-309). Dordrecht: Reidel Press. Mantilla, S. (2005). Control Interno: Informe COSO (4ª Ed.). Ecoe Ediciones: Bogotá.

Murphy, C. & Yates, J. (2009). The International Organization for Standardization (ISO). Abingdon: Routledge.

Oliveira, J. (2011). Modelo Integrado para uma Gestão Eficiente e Controlo do Risco. Porto: Vida Económica.

Pereira, E., Bracalente, F., Dinofre, M. & Bernardinelli, M. (2008). COSO - The Committee of Sponsoring Organizations of the

Treadway Commission. Recuperado em 2012, Agosto 22, de <http://www.mariolb.com. br/mlb/upload/COSO-v4.4.pdf>.

Wassaly, L. (2008). Controles internos no sector público: um estudo de caso na Secretaria Federal de Controle Interno com

base em diretrizes emitidas pelo COSO e pela INTOSAI. Dissertação de mestrado inédita. Brasília: Universidade de Brasília.

Recuperado em 2012, Agosto 11, de <http://biblioteca.universia.net/ficha.do? id=38532917>.

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Origem e Evolução da Gestão de Crise António de Vasconcelos Lourenço | Licenciado em Marketing e Relações Públicas, Doutorando em Ciências Empresariais, especialidade em Gestão e membro da direcção do IGRISC Egídio Rodrigues | Licenciado em Marketing e Relações Públicas, Pós-graduado em Direcção Comercial e membro da direcção do IGRISC

O termo crise aplica-se a todas as situações que

não são desejadas, inesperadas, sem precedentes,

e quase sempre incontroláveis, provocando

generalizada incredulidade e incerteza.

As crises tornaram-se inevitáveis como facto

natural da nossa vida quotidiana. Dificilmente

passa um dia sem a ocorrência de uma nova crise,

ou melhor ainda, com o arrastar de crises mais

antigas. Por outras palavras, as crises passaram a

ser um acontecimento integral da nova sociedade

da informação.

Quanto nos é dado saber, a primeira publicação

sobre crises organizacionais, foi publicada em

1963, sendo o autor Charles Hermann, que

manifestava já a sua preocupação pela análise das

consequências que certos fenómenos disruptivos,

aos quais chamou crises, tinham sobre a

viabilidade das organizações. Dependente da

perspectiva de abordagem, vários autores e

investigadores ensaiaram vários conceitos, mas

para uma perspectiva ligada à gestão, Lerbinger,

(1997), define crise como um evento que traz

ou tem potencialidade para trazer a uma

organização, uma futura ruptura na sua

rentabilidade, no seu crescimento e,

possivelmente, na sua própria existência.

A maioria das empresas considera que pode

debelar uma crise com relativa facilidade. No

quotidiano as pessoas também pensam de

forma igual. Ora, os responsáveis pelas

empresas são pessoas e actuam de acordo com

o seu perfil social (Caetano et al. citado em

Lourenço & Guimarães, 2011).

O interesse pelo estudo de crises, inicia-se

entre o final dos anos 60 e final dos anos 80, do

século XX, quando da cobertura feita pelos

Crise: um evento que traz ou tem

potencialidade para trazer a uma

organização, uma futura ruptura na sua

rentabilidade, no seu crescimento e

possivelmente, na sua própria existência.

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No relatório do ICM relativo a 2011 é feita a análise destes tipos de crise, a qual pode ser observada no

Gráfico 1.

As áreas de negócio mais susceptíveis ao estabelecimento de crise, foram a indústria alimentar,

aeronáutica, automóvel, petrolífera e farmacêutica, e as áreas financeiras, de telecomunicações, de

seguros e de software.

media de eventos de grandes acidentes; naufrágio do navio petroleiro Torrey Canyon em 1967,

incidente na central nuclear de Three Mile Island em 1979, a catástrofe industrial em Bhopal, 1984, o

acidente nuclear em Chernobyl, 1986 e o naufrágio do superpetroleiro Exxon Valdez em 1989.

Nos últimos anos, a literatura sobre a temática da Gestão de Crise (GC) tem sido rica em publicações.

Desde o estudo das fases das crises (Fink, 1986), à análise de tipologias (Mitroff, 1988; Shrivastava,

1987) ao planeamento em GC (Newson,Turk & KrucKeberg, 2000), aos modelos de decisão em GC

(Gouran, Hirokawa & Matz, 1986), até às estratégias de comunicação de crise (Benoit, 1997;

Coombs, 1995), ao tipo de informação exigida pelos públicos durante o processo de

desenvolvimento das crises (Sturges, 1994; Egelhoff & Sen, 1992), aos modelos que tentam definir as

relações entre os estados de crise e as estratégias de crise mais adequadas (Coombs, 1999;

Gonzalez-Herrero & Pratt, 1996; Seeger, Sellnow & Ulmer, 2001; Sturges, 1994).

O Institute for Crisis Management (ICM), ONG sitiada nos Estados Unidos, classifica as crises

enfrentadas pelas empresas, em quatro tipos:

Actos de Deus: (tempestades, sismos, erupção vulcânica, tsunamis, etc.)

Problemas mecânicos: (fadiga de materiais, rupturas de canalizações, etc.)

Erros humanos: (falhas de execução, falhas de comunicação, etc.)

Decisões ou indecisões administrativas ou de gestão

O ICM publica, desde 1999, um relatório anual com os dezasseis tipos de crise mais frequentes,

designadamente as seguintes:

Violência no local de trabalho

Boatos e rumores

Má gestão

OPA´s hostis

Demissão de executivos

Defeitos e cancelamentos de produtos

Conflitos laborais

Acidentes casuais

Crimes de colarinho branco

Assédio sexual

Danos financeiros

Direitos do consumidor

Danos ambientais

Descriminação

Danos por serviços

Acções judicias de grupos de interesse

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Os executivos e gestores foram responsáveis por mais de metade das crises, enquanto os

empregadores contribuíram com cerca de 32%.

Ainda para o ICM, as crises podem surgir de modo súbito ou de modo latente, considerando estas

como aquelas que tem origem em pequenos problemas, mas que têm a obrigação de serem

reconhecidas dentro de uma organização antes de se tornarem um acontecimento público.

Na última década, conforme podemos observar no Gráfico 2, a relação percentual média ocorrida

entre ambas as crises teve um desenvolvimento considerável.

Quanto a estes dois modos de desencadeamento de crises, refere o ICM no seu relatório, nos últimos

crimes de colarinho branco

má gestão

violência no local de trabalho

acidentes casuais

conflitos laborais

danos financeiros

direitos do consumidor

defeitos e cancelamento de produtos

boatos e rumores

descriminação

assédio sexual

demissão de executivos

danos ambientais

danos de serviços

acções judiciais de grupos de interesse

20% 0% 10% 5% 15%

OPA’s hostis

Fonte: adaptado do relatório de 2011 do ICM

Gráfico 1. Tipos de crises ocorridas em 2011 (% total de crises por ano)

Fonte: adaptado do relatório de 2011 do ICM

Gráfico 2. Relação entre crises súbitas e latentes (% média de crises entre 2002 e 2011)

late

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50%

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100%

61%

39%

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itas

2002 a 2011

Page 14: Out/Nov/Dez 2012 edição 1 - Jornalismojornalismo.weebly.com/uploads/1/2/5/1/1251556/revistaig... · 2019. 11. 27. · (Koontz &O’Donnel, 1972; MacCrimmon Wehrung, 1986). Em 1992,

Revista Electrónica de Gestão de Risco e Crise | edição 1 | 14

20 anos, cerca de um terço de todas as crises foram do modo súbito, nomeadamente as originadas por

incêndios, explosões, desastres naturais e violência nos locais de trabalho. Entre 2008 e 2011 as crises

latentes aumentaram significativamente, enquanto o número de crises súbitas diminui. No entanto, a

média de crises súbitas nos últimos 10 anos cresceu cerca de 39%, em contrapartida com a média de

crises latentes que regrediu para cerca de 61%.

Bibliografia:

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