Página 1 Melhorar e Controlar. Página 2 Melhorar Introdução a Melhorar.

Melhorar e Controlar

MelhorarIntrodução a Melhorar

Objetivo Atividades principais Ferramentas e técnicas potenciais Resultados-chave

1.0 Definir

oportunidades

2.0 Medir

desempenho

3.0 Analisar

oportunidade

4.0 Melhorar

desempenho

5.0Controlar

desempenho

Identificar, avaliar e selecionar as soluções corretas de melhoria. Desenvolver uma abordagem de gerenciamento de mudanças para ajudar a organização na adaptação às mudanças introduzidas através da implementação de soluções.

• Soluções• Mapas de processo

e documentação• Marcos de

implementação• Impactos e

benefícios da melhoria

• Painel de caso (Storyboard)

• Mapas de mudanças

• Gerar idéias solucionadoras

• Determinar impactos da solução: benefícios

• Avaliar e selecionar soluções

• Desenvolver mapas de processo e plano de alto nível

• Desenvolver e apresentar painel de caso (storyboard)

• Comunicar soluções a todos os depositários (stakeholders)

Projeto do experimento

Análise/Filtragem

Superfície de resposta

1.01.0DefinirDefinir

oportunidadesoportunidades

2.02.0MedirMedir

desempenhodesempenho

3.03.0AnalisarAnalisar

oportunidadeoportunidade

4.04.0MelhorarMelhorardesempenhodesempenho

5.05.0ControlarControlardesempenhodesempenho

Onde estamos? ------------------------------------- Para onde vamos? No controle -------------------------------------- Mantendo a perspectiva

Definir oportunidades

Medir desempenho

Analisar oportunidade

Melhorar desempenho

Controlar desempenho

Mapa do caminho

A equipe está operando dentro do contexto do gráfico do projeto?

– Escopo do projeto– Plano do projeto– Resumo da meta

A tomada de decisões baseada em fatos foi aplicada com consistência?

As hipóteses da equipe são continuamente validadas?

A liderança é informada e ‘envolvida’ nas descobertas e conclusões da equipe?

A probabilidade de sucesso pode ser melhorada revisando as conclusões ou análises anteriores?

Melhorar o desempenho

Onde estamos? Para onde vamos?Objetivo

Capacitar as equipes para identificar, avaliar e selecionar, com eficácia, as soluções certas para melhoramento. Introduzir métodos de gerenciamento de mudanças e viabilizar a equipe para desenvolver uma abordagem que prepare a organização

para se adaptar às mudanças que serão introduzidas no momento da implementação das soluções.

1.0 Definir

oportunidades

2.0 Medir desempenho

5.0Controlar

desempenho

3.0 Analisar

oportunidade

Entradas• Análise de dados (1.0–3.0) • Causas raízes validadas (3.0)• Mapas do processo (3.0)• Metas do projeto (1.0)• Objetivos de melhoria (3.0)• Definição do problema• Soluções potenciais (1.0–3.0)

Resultados-chave• Soluções• Mapas de processo e documentação• Marcos de implementação• Impactos e benefícios da melhoria• Painel de caso (Storyboard)• Mapas de mudanças

4.0 Melhorar desempenho4.1 Introdução a Melhorar4.2 Gerar idéias de melhoria4.3 Avaliar e selecionar soluções4.4 Séries de tempo4.5 Apresentar recomendações4.6 Implementar mudanças4.7 Exercício de gerenciamento de mudanças4.8 Ponto de verificação do gerenciamento de risco empresarial4.9 Análise de dados categóricos

No controle—Mantendo a perspectivaA equipe está operando dentro do contexto do Gráfico do Projeto?

escopo do projetoplano do projetoresumo da meta

A tomada de decisões baseada em fatos foi aplicada com consistência?As hipóteses da equipe são continuamente validadas?A liderança está informada e “a bordo” com as descobertas e conclusões da equipe?A equipe está desempenhando com eficácia?A probabilidade de sucesso pode ser melhorada revisando as conclusões ou análises anteriores?

MelhorarMódulo 4.2

Geração de idéias de melhoria

O que isto me proporciona?

Ajuda a coletar e priorizar as idéias para melhoria Ajuda a identificar as idéias "corretas” que afetam

nossas principais medidas Permite que tomemos uma meta ou escopo amplo e

o estreitemos para um coleção de idéias altamente aproveitáveis e gerenciáveis para a melhoria

Fornece uma coleção de ferramentas para que possamos utilizar aquelas que mais nos ajudarão em determinada situação

Meta

Mapa do processo

Diagramas de afinidade

Geração e avaliação de idéias

Prospecção de idéias

Técnica de grupo nominal

Visão a 30.000 pés

6 chapéus de pensamento

Palavras aleatórias

Origens das soluções

Geraridéias demelhoria

Melhores práticas

Causas raízes

Metas do projeto

Técnica dos seis chapéusdo pensamento

“Descobertas”Durante a análise

BenchmarkIdéias

Idéias de outrosProjetos

Prospecção de idéias

Mapeamento mental

DesempenhoAlvos

Prospecção de idéias - O que

Um método estruturado de geração de idéias/soluções irrestritas e obtenção de envolvimento/compromisso nos processos de melhoria

Prospecção de idéias - Por que

A prospecção de idéias produz muitas idéias/soluções em pouco tempo

Facilita o processo de pensamento criativo Separa a geração de idéias da

organização/avaliação de idéias

Prospecção de idéias - Como

1. Examine a definição do problema2. Esclareça a meta/questão e forneça qualquer

informação relevante– Encoraje a criatividade

3. Dê a todos alguns minutos de silêncio para pensar sobre o assunto e escrever individualmente algumas idéias

4. Reuna idéias, faça perguntas em círculo, um após o outro. Escreva em quadro de apresentação e lance

(Importante: nenhuma discussão de idéias até que a sessão esteja completa)

Prospecção de idéias - Como

5. Encoraje os participantes a continuar escrevendo idéias adicionais à medida que pensam nelas

6. Continue até esgotar as idéias de todos– Anote todas as idéias

7. Consolide idéias semelhantes e discuta a lista completa– Esclareça as idéias e solicite informações mais

específicas quando necessário8. Utilize outras ferramentas básicas neste módulo para

ajudar na priorização

Regras para uma prospecção de idéias eficaz

Fazer– Entender exatamente a questão, o tópico ou a área de negócio que

está sendo focada.– Permitir que os indivíduos concluam seus pensamentos.– Desenvolver a partir das idéias existentes.– Ser breve ao expor uma idéia.– Organizar, classificar por categoria e avaliar somente depois que a

sessão for encerrada.– Esforçar para obter quantidade.

Não– Utilizar assassinos de idéias.– Fazer julgamentos, verbais ou visuais, à medida que as idéias forem

apresentadas.– Parafrasear uma idéia do indivíduo ao escrever.– Dominar a sessão.

Priorização da organização de idéiasMódulo 4.2

Geração de idéias de melhoria

Diagrama de afinidade Os diagramas de afinidade encorajam a criatividade de todos na

equipe rompendo as barreiras das comunicações de longa espera As equipes utilizam este tipo de diagrama para superar a paralisia

da equipe causada por um arranjo esmagador de opções e uma falta de consenso

Ao utilizar os Diagramas de afinidade, siga estas etapas simples:– Anote a questão em discussão em sentença completa– Efetue uma prospecção de pelo menos 20 idéias e escreva-as

em notas autocolantes– Sem falar: classifique as idéias simultaneamente em 5-10 grupos

relacionados movendo-se ao redor das notas autocolantes– Para cada grupo, crie fichas resumidas utilizando consenso.

Exemplo: Diagrama de afinidade

Plano não integrado

Reconciliação com alocação de recursos

da empresa

Propriedade do planonão cruza as

linhas funcionais

Abordagem do planejamentonão padronizado

Definição fraca depriorização para

introdução ao mercado

Combatendo osproblemas diários(jacarés/pântano)

Nenhumcomprometimento forte

do grupo

Grupos funcionais não confiam

uns nos outros

Membros do grupo nãoassumem compromisso

individual com osucesso do plano

Recompensas nãocompensam a

participação da equipe

Problemasde comunicação dentro do grupo

Abordagem insuficienteda equipe ao desenvolver

e lançar novoproduto

Percepção nós/eles

Comunicação difícil entre grupos

funcionais

O grupo não é o pontofocal para a

resolução do conflito

Meios não definidosclaramente

Metas não-realistascriam atitudes

“aéreas”

O plano não está vinculadoàs metas financeiras da unidade

Nossa abordagem de planejamento empresarial deve ser melhorada.

O grupo pode funcionarde forma mais eficaz.

Questões em torno da Implementação do Plano Empresarial

Técnica de grupo nominal - O que

Uma técnica que complementa a prospecção de idéias. Uma abordagem estruturada para gerar idéias adicionais, pesquisar as opiniões de um pequeno grupo e priorizar as idéias da prospecção de idéias.

1 Número do itemValor de classif. do cartão 6

Pontuações das idéiasIdéia 1 Totais 8,8,6,7,8,2 6/39Idéia 2 6,5,4,7,3 5/25Idéia N 3,2,2,1 4/8

Técnica de grupo nominal - Por que

Estruturado para enfocar nos problemas, não nas pessoas. Para abrir linhas de comunicação, tolere idéias conflitantes.

Promove o consenso e compromisso com o resultado final. Especialmente bom para questões altamente controversas

A técnica de grupo nominal é utilizada mais freqüentemente após uma sessão de prospecção de idéias para ajudar a organizar e priorizar idéias

Técnica de grupo nominal - Como

Ainda é necessário processar/esclarecer idéias para a prospecção de idéias – as duplicatas são eliminadas, idéias semelhantes são combinadas.

Limite a discussão a breves explicações e breves declarações de concordância. Enfoque no esclarecimento do significado, não nos pontos de argumentação.

Conte cada idéia e divida por 5

x5idéias denº

Técnica de grupo nominal - Cartões

Prepare um número X de cartões para cada participante, onde X = o número identificado no slide anterior

Número de cartões de 1 a X no canto inferior direito de cada cartão

Cada pessoa escolhe individualmente a primeira prioridade e coloca o número do item no papel com o cartão de número mais alto

Técnica de grupo nominal - Pontuações

Pegue a segunda prioridade, etc. Até que todos os cartões sejam preenchidos

Entabule as pontuações e apresente em um gráfico de Pareto

Existem várias abordagens para a técnica de grupo nominal. Diferentes procedimentos de pontuação e de votação podem ser utilizados.

Técnica de grupo nominal - Planilha

Número do itemComentários

Valor do cartão


Valor do cartão


Valor do cartão


Valor do cartão


Valor do cartão


Valor do cartão

MelhorarMódulo 4.3

Avaliar e selecionar soluções


É bom pensar em idéias livres das restrições do mundo real. Mas antes que você possa traduzir idéias criativas em soluções, você deve primeiro sujeitá-las a uma avaliação minuciosa.

Agora é hora de vestir novamente seu chapéu analítico e avaliar as idéias que você gerou até agora

Quando você iniciar o processo, tenha em mente que seu objetivo é apresentar recomendações para gerenciamento que representam as melhores idéias que sua equipe tem a oferecer

Visão geral da síntese e seleção de conceito

A síntese e seleção de conceito de Stuart Pugh é amplamente utilizada para encontrar o melhor conceito de projeto. Ela é reconhecida como o processo de Melhor Prática mais amplamente aplicado.

Um processo de síntese e seleção de múltiplas etapas procura combinar os atributos mais fortes e eliminar ou melhorar os atributos mais fracos de todos os conceitos iniciais.– Um exame exaustivo das forças e fraquezas dos conceitos

freqüentemente estimula a criação de conceitos totalmente novos.

– A primeira execução avalia as forças e fraquezas do conjunto de início de Conceitos contra um conjunto de Critérios.

Matriz de Pugh: Seleção de conceito Convergência de controle

Conceito inicial da primeira execuçãoSeleção de conceito

Geração de conceito

Seleção

Geração

Um ou dois conceitos derivados

Seleção

Nº reduzido

Novos conceitosMais redução

Mais novos

Matriz de Pugh: Seleção de conceito

1. Prepare a primeira execução de seleção de conceitos2. Prepare as representações

– Desenhos– Descrições de palavras– Outras caracterizações de conceitos

3. Identifique critérios– Parâmetros do projeto– Solicitações e conhecimentos da empresa– Requisitos regulamentares


4. Determine as classificações da importância relativa5. Selecione uma REFERÊNCIA

– Selecione o processo “melhor da categoria” como Referência

6. Prepare a matriz de avaliação– Digite conceitos alternativos através da parte

superior da matriz– Critérios na primeira coluna– Classificação de importância na segunda coluna– REFERÊNCIA na terceira coluna

Matriz de avaliação

Matriz de avaliação

Critérios Clas

sific

ação

de

impo

rtânc

ia

1) 2) 3)0)

DATUM

Soma dos positivosSoma dos negativosSoma dos iguaisSoma ponderada dos positivosSoma ponderada dos negativos

Conceitos


7. Compare cada um dos conceitos alternativos com a REFERÊNCIA– Utilize claramente melhor “+”– Claramente pior “–”– Aproximadamente igual “s”– Digite as comparações na Matriz de avaliação

8. Some os (+)’s, (-)’s e os (s)’s– O número mais elevado pode não ser o melhor

conceito9. Procure as forças e fraquezas


10.Ataque as fraquezas– O que é necessário no projeto para reverter os

negativos relativos à REFERÊNCIA?– A mudança reverte alguns dos positivos?– As forças ou outras alternativas podem ser

incorporadas para reverter os negativos?11.Se aparecer um conceito modificado, digite-o na

matriz12.Elimine os conceitos realmente fracos da matriz

Benefícios da primeira execução

Melhor compreensão dos requisitos e das especificações

Maior entendimento dos desafios e oportunidades do projeto de conceito

Apreciação da interação entre as soluções propostas que dão origem a soluções adicionais (síntese)

Armadilhas da primeira execução

O desejo de cortar caminho pode terminar o processo prematuramente. Os primeiros conceitos ou os conceitos pessoais favoritos são raramente boas escolhas e quase nunca as melhores escolhas.

Dúvidas quanto à validade do processo surgem, especialmente à medida que surgem conceitos fortes que permanecem. Aqueles que defenderam conceitos que não ‘venceram’ podem se tornar ameaçados por um processo que não podem controlar; eles reclamam emocionalmente que seus conceitos iniciais foram melhores que aqueles que surgiram no decorrer do processo.

Rupturas pela "voz mais forte" que vê o processo como uma competição ganha-perde, em vez de um esforço colaborador ganha-ganha.

Matriz de Pugh: Seleção de conceito Conduza execução de confirmação

15.Conduza uma segunda execução utilizando o conceito mais forte como REFERÊNCIA

16.Se a segunda execução confirmar a primeira, prossiga para a etapa Convergência controlada.

17.Se a primeira execução não for confirmada, continue a analisar e melhorar as alternativas até que surja um conceito forte.

Matriz de Pugh: Seleção de conceitoConduzir execuções de convergência controlada

18.O resultado da primeira execução deve ser um pequeno número de conceitos fortes.

19.O resultado proporciona a plataforma para o lançamento da convergência controlada.

20.Neste ponto, pode ser necessário algum trabalho de produto detalhado e de projeto de processo.

O poder da convergência controlada se origina do entrelaçamento de pensamentos

convergentes e de pensamentos divergentes.

Matriz de Pugh: Seleção de conceitoResumo

A matriz de avaliação pode ser utilizada para selecionar os melhores conceitos de projeto entre as alternativas.– Todos os conceitos e critérios estão representados na matriz– Um conceito é selecionado como desempenho atual ou

referência– Os conceitos restantes são melhores, iguais ou piores do que

o desempenho atual para cada critério Elimine os conceitos que possuem claramente poucos pontos

positivos. Procure “acentuar os positivos, eliminar os negativos” para o

conceito que aparece superior após a primeira rodada. Utilize os resultados da matriz para iniciar outra execução de

geração de conceito.

Dicas úteis

Procurar ter todos os conceitos de candidatos completados e caracterizados a níveis equivalentes de compreensão e detalhe. Evitar deixar que o nível de compreensão dos conceitos determine os resultados da seleção.

Procurar também deixar a representação dos conceitos nos mesmos níveis de detalhe, clareza e consistência. Os esforços para esclarecer os conceitos aos membros da equipe causam habitualmente a melhoria do próprio conceito.

MelhorarMódulo 4.5

Apresentar recomendações


Uma compreensão de que o público exige apresentações bem organizadas, claras, animadas por visual de caráter profissional e proferidas suavemente

Como preparar o palco, estabelecer harmonia e criar um senso de urgência para sua apresentação

Como desenvolver o suporte até que o tomador de decisão esteja confortável com suas recomendações

Lista de verificação da apresentação

Efetue sua pesquisa e preparação:• Compreenda o público• Inclua os depositários (stakeholders)• Antecipe as perguntas

Abertura da apresentação:• Defina as expectativas• Compartilhe a plataforma ardente• Estabeleça um senso de urgência

Comunique a idéia principal:• Apresente o ‘Como está’ e ‘Como será’• Utilize fatos e dados• Mostre como os estágios das ferramentas DMAIC foram

utilizados

Fechamento:• Faça recomendações• Inclua Como-por• Apresente os requisitos de recursos• Peça aprovação

Acompanhamento:• Interrogue após a apresentação• Publique atas do encontro• Agradeça os participantes

Lista de verificação da apresentação

Faça sua pesquisa e preparação:Módulo 4.5


Compreenda seu público

A visão que a gerência tem das coisas é provavelmente diferente da sua. Embora não haja como saber tudo que causa esta diferença de perspectiva, tenha em mente que a programação, orçamento e outras questões estão quase certamente envolvidas.

Perceba que sua equipe terá desenvolvido um conhecimento do processo que está sendo revisado que excede o da gerência

Assegure-se de incluir a informação correta de que os depositários (stakeholders) necessitam na organização para que eles possam tomar a decisão correta sobre a solução proposta.

Reforce seu caso Inclua os depositários (stakeholders)

Explique como a solução se adequará à organização– Quem será afetado? Como?

Comunique-se com todos que podem ser afetados por sua recomendação. – Revise seu plano de implementação e solicite resposta.

Certifique-se de que todos compreendem porque a solução é necessária.

Esteja preparado para vender suas recomendações. Sua meta é apresentar soluções que funcionarão e

que serão aceitas

Recomendações

Suas recomendações – Suas recomendações são justificadas pelos dados

que você apresentou?– Você avaliou o nível de risco envolvido na

implementação de suas recomendações? Demonstre que você seguiu a metodologia

– Se os gerentes concordarem com a maneira que você conduziu o processo até agora, eles estarão mais dispostos a aceitar os resultados de seu trabalho.

Tenha em mente os diferentes tipos de aprendizes

A equipe precisa estar preparada para abordar três tipos de aprendizes utilizando as seguintes técnicas:– Aprendizes visuais

• Retroprojetor com figuras• Gráficos e diagramas

– Aprendizes ouvintes• Vários oradores• Tom de voz

– Aprendizes cinestésicos• Contato e movimento • Verbos que denotem ação física• Materiais para distribuição

DICAS ÚTEIS– Prepare os recursos visuais para atender cada tipo de aprendiz.– Prepare dados de suporte para aqueles que possam vir a solicitá-los.

Prepare-se para perguntas

Prepare-se cuidadosamente para perguntas– Compile uma lista de perguntas abrangente– Prepare uma resposta para cada pergunta– Treine até que você realmente as compreenda

Responda às perguntas em pontos específicos da apresentação– Utilize o estacionamento e a tomada de notas como

estratégia Não deixe que alguns poucos dominem

– Estabeleça as regras básicas no início

Preparação de perguntas

Não deixe que o questionador faça um discurso– Você deve manter o controle da apresentação– Interrompa polidamente para parafrasear -“Então

sua pergunta de fato é….” Ouça a pergunta

– Leia nas entrelinhas– Observe a linguagem do corpo– Ouça o tom de voz

Repita a pergunta para que todos possam ouvi-la Não "chute" - utilize seu estacionamento e os itens de

ação

Viabilizar Soluções

A ação Como-Por é uma ferramenta que ajuda as equipes a identificar e compreender as ações necessárias para implementar uma solução com sucesso.

A organização deve confiar que as pessoas que recomendam as mudanças pensaram e analisaram as recomendações por tempo suficiente.– Você pode utilizar esta ferramenta para ajudar a

apresentar seu plano e elevar o nível de confiança dos depositários (stakeholders).

Construindo uma ação Como-por1. Trace um diagrama de árvore em branco em um quadro de exposição

e escreva a solução proposta na caixa do lado esquerdo da página.

2. Pergunte como a solução pode ser implementada. Prossiga então com a declaração “Por...” e repita até que todas as soluções potenciais sejam listadas. Isto é muito semelhante ao diagrama “Por quê/Porque”.

3. As equipes precisam somente isolar e definir as etapas ou as ações necessárias – não realmente completá-las. A determinação dos requisitos de treinamento, por exemplo, pode ser feita em data posterior. A chave é compreender que um plano de treinamento é necessário.– Quando uma equipe compreender bem as ações necessárias para

implementar a primeira solução, a solução de segunda prioridade pode ser abordada e assim por diante.

Diagrama Como-por

Como? Por... Como? Por... Como? Por... Como?

Quando usar:• Para determinar como as soluções recomendadas serão implementadas e concluídas.

Abertura da apresentaçãoMódulo 4.5


Começar e terminar forte Seu início deve

– Definir as expectativas– Estabelecer harmonia– Criar um senso de urgência (plataforma ardente)– Fornecer um mapa do caminho

Um término eficiente repete as recomendações e reforça a necessidade de uma ação

Os inícios e términos são críticos porque o público se lembra mais do que ouve durante os minutos iniciais e os minutos finais

da apresentação.

Desenvolva sua introdução Estabeleça sua conexão pessoal

– Apresente a equipe e os depositários (stakeholders)– Utilize os nomes dos participantes do encontro– Reconheça sua participação

Estabeleça as necessidades compulsivas– Por que é indispensável que eles ouçam? – Qual é o efeito sobre eles?

Estabeleça o ponto principal Forneça um mapa do caminho

– Forneça ao seu público um esquema da apresentação

Dicas úteis para apresentação de soluções

Seja breve e simples. Prepare e distribua uma agenda. Permita

comentários e modifique a agenda se necessário e, depois, siga-a com firmeza.

Exponha. Demonstre. Recapitule. Nunca faça uma apresentação generalizada.

Localize e personalize. Mostre suas convicções.

Dicas úteis para apresentação

Volte sempre para seu tema. É o adesivo que prende tudo junto.

Se você tiver um senso de humor, ele irá transparecer quando você realmente souber o assunto.

Cada pergunta que você receber é uma indicação de interesse. Acolha-a com satisfação.

Encerre sua apresentação com força. Peça ao seu público para fazer algo específico. Deixe um rastro, alguma coisa com que seja lembrada.

Dicas de apresentação

Limite-se a informações relevantes– Diga ao público apenas o que ele precisa saber– Forneça somente o necessário para compreender

um ponto Estabeleça credibilidade

– Seja um perito no assunto da apresentação– Comunique suas qualificações para falar sobre o

assunto– Seja responsável e você obterá resultados

Comunique a idéia principalMódulo 4.5


Desenvolver mapas de processo "Como será"

As ilustrações e os gráficos são ferramentas úteis para comunicar as mudanças e soluções recomendadas

Um bom ponto para iniciar um mapa de processo “Como será” é com um mapa que descreve como o processo desempenha atualmente. Estes foram criados em Definir Oportunidades e podem ter sido refinados pela equipe à medida que adquire uma maior visão sobre o desempenho atual do processo.

Como apresentar suas soluções

– Uma lista de recomendações priorizadas– Uma explicação do custo e benefícios de cada recomendação.– Uma lista ou discussão de questões relacionadas à

introdução. A equipe deve saber se as recomendações podem ser implementadas imediatamente ou se elas devem ser em etapas, orçadas ou executadas em teste piloto primeiro.

– Uma lista ou discussão das questões relacionadas com a implementação.

• As compras de equipamentos serão necessárias? • O pessoal deverá ser treinado? • Novas apólices deverão ser emitidas?

– Documentação que suporta as descobertas, conclusões e recomendações da equipe

Como vender suas soluções Ofereça fatos e dados para provar seu ponto.

Exemplos com anedotas não são suficientemente fortes. Seja específico ao recomendar uma ação. Diga ao

público que você gostaria que eles fizessem a pós-apresentação.

Ligue os benefícios e resultados com a ação que está solicitando. Exponha os benefícios em termos que relacionem os interesses e as necessidades do seu público.

Exponha seus pontos com clareza e confiança.Lembre-se: Seu entusiasmo, seu senso de convicção e seu envolvimento

com o conteúdo da apresentação são essenciais para o sucesso.

Como gerenciar o público

Utilize perguntas para reforçar sua mensagem– Investigue e reformule

Supere as objeções sem se tornar defensivo Confirme onde você acredita que atingiu um consenso Certifique-se de abordar os itens em aberto e os

compromissos com o público no final da apresentação

As pessoas julgam sua competência pela sua habilidade em gerenciar interações.

FechamentoMódulo 4.5


Conclusões da apresentação O que as conclusões devem fazer:

– Resumir sua palestra– Fornecer o fechamento– Dar uma boa impressão final

Como:– Dê sugestões com antecedência ao público – Faça que pareça uma conclusão– Seja breve – não refaça toda sua apresentação– Escreva os pontos chave em um quadro de exposições– Torne as últimas palavras memoráveis– Agradeça o público por sua participação

AcompanhamentoMódulo 4.5


Interrogue após a apresentação

Comunicamos eficientemente o ponto principal? O público sabe quais são as próximas etapas? A estrutura estava apropriada para o público? Estávamos bem preparados e confiantes? Se não,

por quê? A equipe estava à vontade com o resultado da

apresentação. Se não, o que devemos fazer a seguir? Atendemos às preocupações do público?

Interrogue após a apresentação

Foram percorridas as etapas para acompanhar qualquer questão que surgiu durante o encontro?

Utilizamos suporte virtual com eficiência para melhorar a apresentação?

As metas da equipe foram atingidas? O público concordou em implementar a solução?

O que devemos mudar na próxima vez?

MelhorarMódulo 4.6

Implementar mudanças


Os projetos 6 Sigma podem envolver mudanças radicais, rápidas, descontínuas nos processos de negócios e na infra-estrutura necessária (técnica e organizacional) que os suporta

A finalidade do gerenciamento de mudanças organizacionais é ajudar a organização a aceitar, adaptar-se a ou integrar as mudanças que precisam ser feitas para melhorar o desempenho. O gerenciamento de mudança é o processo de alinhar as pessoas e a cultura da organização com as mudanças na estratégia de negócios, estrutura organizacional e sistemas. O resultado é o seguinte:– Comando e comprometimento para mudança.– Uma organização projetada para fazer as mudanças funcionarem– Capacidade aprimorada para suportar a infra-estrutura

Doze comandos-chave para a mudança bem-sucedida

Responsabilidade - Identificar funções específicas, metas e medidas de desempenho para a mudança.

Adaptabilidade - Aprender com e adotar medidas com base em ações de mudança que são decididas, bem-sucedidas ou não.

Comunicação - Influenciar aqueles que vão patrocinar, sustentar, implementar ou serão afetados pela mudança, incluindo a possível determinação de um plano de demissão.

Foco, Propósito e Visão - Definir descrições articuladas da necessidade inevitável, técnica e organizacional e da visão para a mudança.

Envolvimento - Assegurar que aqueles que serão afetados pela mudança participem totalmente das decisões e implementação.

Liderança - Tomar ações de liderança por intermédio de infra-estrutura projetada para promover e viabilizar a mudança.

Doze comandos-chave para a mudança bem-sucedida

Medição e Resultados - Determinar as melhorias mensuráveis a serem alcançadas através da mudança e identificar os dados a serem utilizados para controlar essas melhorias.

Momento - Responder às mudanças no ritmo da implementação das ações e da aceitação de mudança.

Disposição - Alinhar a mudança com a cultura e o clima de trabalho existentes com base na avaliação da “disposição para mudar” daqueles indivíduos ou grupos de indivíduos, com probabilidade de serem afetados pela mudança.

Reconhecimento - Reforçar indivíduos e grupos a obter resultados consistentes com a mudança e determinar medidas para aqueles que não o fizerem.

Desenvolvimento de habilidades - Providenciar treinamento para preparar e viabilizar participação efetiva durante e depois da mudança em todos os níveis.

Orientação da equipe - Designar equipes em toda a organização para gerenciar, implementar e assumir o comando da mudança.

Construir comprometimento

O que o comprometimento significa para o agente de mudança?

Compreender plenamente a mudança Gerenciar a mudança Ajudar as pessoas durante a mudança

Visão geral do comprometimento

Mudanças nos negócios

Mudança comportamental:• Comportamento• Atitude• Cultura

Mudança técnica:• Estratégia• Infra-estrutura• Sistemas e processos

• Processamento de pedido mais rápido• Número de empregados reduzidoValor US$1,6m p.a.

• Novo sistema de serviço ao clienteUS$8,6m.

• Inaceitável

• Mudança sem opção

• Receita de vendas com serviço ao cliente aprimorado +8%

Valor US$8m p.a.

• Investimento em motivar boa vontade e habilidade para mudança

– Tempo, energia– Liderança na mudança

• Boa

• Mudança por opção

Benefícios

Custos

Retorno deInvestimento

Foco

A transformação organizacional envolve

mudança técnica e comportamental.

O que significa comprometimento?Criar comprometimento significa

ganhar um nível de suporte significativo daqueles empregados que devem mudar para alcançar os

benefícios da mudança.

Mudança através de comprometimento pessoal

Mudança sem opção“O sistema força o cumprimento”.

– Mudança de processo movido pelo sistema– Número de funcionários temporariamente reduzido– Estrutura organizacional modificada– Nova estrutura de reuniões

• Benefícios– Baixo, freqüentemente superficial...– Mas o cumprimento pode bastar.

• Investimento– Baixo investimento em liderança

• Freqüentemente altos custostécnicos

• Custo alto de mudança forçada

Os maiores prêmios em mudança na empresa são conquistados quando os empregados podem escolher como eles se comprometem com a mudança...

Mudança através de comprometimento pessoal

Mudança por opção“Posso escolher como me engajar na mudança”

– Serviço ao cliente aprimorado– Redução sustentada em número de funcionários– Cooperação funcional cruzada– Trabalho em equipe

• Benefícios– Alto, mudança fundamental.

• Investimento– Alto em prazo, energia e liderança da mudança

…mas, por falta de investimento em desenvolver comprometimento, os benefícios geralmente são limitados à mudança sem opção

Mudança através do cumprimento A mudança pode ser atingida através de comprometimento ou cumprimento. Embora a construção do comprometimento geralmente seja a meta do

esforço do gerenciamento de mudança, ela é cara...

...não pague por mais comprometimento alémdo necessário.

Cumprimento“Eu tenho que fazer isso desta nova maneira”

Reação“Vou reagir a esta mudança - Se precisar”

Teste“Tenho que absorver esta mudança”

Percepção negativa“Eu me sinto ameaçado por esta mudança”

Comprometimento“Eu quero fazer isso desta nova maneira”

Ação“Vou agir para fazer esta mudança”

Teste“Vou me arriscar para fazer esta mudança”

Percepção positiva“Vejo oportunidade nesta mudança”

Envolvimento“Vejo as implicações para mim/nós”

Compreensão“Eu sei por que e o que vai mudar”

Conscientização“Estão me dizendo algo”

• Cada estágio requer energia• Em cada estágio há um preço para- Continuar/permanecer- Sair

Diretrizes para desenvolver comprometimento

Perceba que comprometimento tem um preço - compre somente o que você precisa

Projete programas de mudanças sob medida para se adequar às mudanças planejadas

Permita às pessoas tempo e espaço para resistir de forma positiva Abra uma janela limpa de tempo para debate, depois feche-a Envolva as pessoas o máximo possível no futuro do grupo delas -

dentro dos limites definidos Explique a visão e a necessidade compulsiva com entusiasmo Convença o líder da mudança local para comandar esse processo Treine os fundamentos básicos para gerenciar mudanças Focalize cada intervenção no resultado requerido Meça o resultado na curva do comprometimento

Resistência à mudança

A resistência bloqueia o compromisso. Ela sempre acompanha grandes mudanças pois mesmo as mudanças positivas exigem um estado de transição pessoalmente caro, incômodo…

O estado de transição:– Entusiasmo– Saudade do passado– Energia não focada– Queda de produtividade — lembre-se, a “queda” vai ocorrer,

entretanto o objetivo é minimizar a queda, não remover toda a dor

…mesmo que essa resistência nem sempre se manifeste, as pessoas pagam um preço alto por uma grande mudança.

Estado de transiçãoEstado

como seráEstado

como será

Necessidades compulsivas Solução

Resistência positiva e negativa

Resistência positiva (Testando a mudança)– Faz perguntas abertas– Discorda da solução– Faz campanha para

soluções alternativas– Analisa e avalia alternativas– Questiona a necessidade– Desafia a visão– Táticas: Ouvir, Dar suporte,

Desafiar

Resistência negativa (Sabotagem)– Não participa das reuniões– Está ocupado demais para

participar do curso de treinamento

– Desloca as pessoas-chave das oficinas (locais de trabalho)

– Questiona o orçamento– Tem uma iniciativa falsa– Ignora 6 Sigma– Táticas: Compreender,

Confrontar.

Fontes de resistência

É importante compreender o nível de suporte e os tipos de resistência

Abaixo estão três fontes de resistência– Técnica– Política– Cultural

Utilize o seguinte gabarito “Resistências a mudanças” para avaliar que resistência você encontrará de indivíduos ou grupos na análise do depositário (stakeholder) e elaborar um plano de ação para abordá-la

Ferramenta: Resistência a mudançasAnálise TPC (Técnica, Política, Cultural)

Fontes de resistência Causas da resistência Exemplo de meu projeto

Técnica

Alinhamento e estruturação da organização Hábito e inércia Dificuldade em aprender novas habilidades Falta de habilidades

Aqui há falta de habilidades ou recursos para mudar

Política

Poder e recursos Ameaças do velho chefe para o novo chefe Relacionamentos Mudança ou desequilíbrio de autoridade

Nesta, o pessoal se sente ameaçado pela mudança e não quer perder o poder, os recursos, a autoridade da tomada de decisão

CulturalAs normas culturais Preso em uma velha mentalidadeMedo de deixar ir

Eles resistem à mudança porque é diferente do que eles fazem agora e sua maneira atual de fazer as coisas é a melhor.

Reação Negativa Quando as pessoas enxergam uma grande mudança como prejudicial,

elas respondem de forma negativa à mudança.

(After Elizabeth Kübler-Ross)

Choque

Recusa

Rancor

Depressão

Barganha

Aceitação

Estado Como está Estado Como Será

O ciclo da aflição

Lembre-se…

O conhecimento das estratégias de gerenciamento de mudanças não torna o processo de gerenciamento de mudanças menos difícil! É preciso coragem e comprometimento para pô-las em prática

MelhorarMódulo 4.8

Ponto de verificação de gerenciamento de risco empresarial

Processo de ponto de verificação - Melhorar

A solução aborda RCCs como riscos mais relevantes? Os riscos e controles foram balanceados

redesenhando, melhorando ou eliminando controles? Os controles revisados são eficientes e eficazes na

redução de custo e no atendimento a RCCs? O Proprietário do Processo aceita o desempenho do

processo e a responsabilidade financeira?

Processo de ponto de verificação - Melhorar

Identifique todos os depositários que não estejam representados na equipe de melhoria de processo

Avalie o impacto das mudanças propostas sobre seus negócios.

A análise do depositário (stakeholder) ajuda a assegurar que todas as partes sejam consideradas ao propor mudanças e

que os principais interesses deles sejam considerados

Exemplos de depositários (stakeholders):

AcionistasEmpregadosClientesFornecedoresÓrgãos reguladoresComunidade localGovernoOutras unidades funcionais

Processo de ponto de verificação – Melhorar

Complete as planilhas de Avaliação do Risco do Projeto e do Impacto do Risco do Processo (consulte a fase Definir, módulo de Gerenciamento de Risco do Projeto)– As pontuações da planilha do impacto do risco do

processo ou da avaliação do risco do projeto mudaram?– A mudança era esperada ou é compreendida?

• 12 Principais Atividades Empresariais (KBAs) avaliadas• Cada KBA recebeu pontuação numa escala de “0-1-3-9”• Pontuações mistas calculadas com base nas 4 KBAs

mais baixas

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