PAINEL Estruturando e Gerindo Atividades de P&D Nas Empresas

VIII CONFERÊNCIA ANPEI DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

Estruturando e Gerindo Atividades de P&D Estruturando e Gerindo Atividades de P&D nas Empresasnas Empresas

Belo Horizonte, 20.05.2008

Ruy Quadros Ruy Quadros GEMPI GEMPI -- Grupo de Estudos de Empresas e InovaGrupo de Estudos de Empresas e Inovaçção ão

DPCT/IG/UNICAMPDPCT/IG/UNICAMP

ApresentaApresentaççãoão

1. Intro: Pesquisa sobre Padrões de Gestão da Padrões de Gestão da InovaInovaçção Tecnolão Tecnolóógica no Brasilgica no Brasil: resultados mais interessantes

2.Modelo de gestão da inovação: processos e organização

3.Metodologia da pesquisa

4.Padrões de gestão da inovação encontrados

5.Trajetórias

Gestão da Inovação Tecnológica tem recebido grande atenção das empresas brasileiras

Resultado do contexto concorrencial e institucional

Mas ... maioria das empresas vêm de uma longa tradição de imitaimitaççãoão, ao invés de inovainovaççãoão: grande desafio é superar tal posicionamento

1. Panorama da Pesquisa e Resultados Mais Interessantes

Foco da pesquisa Padrões de Gestão da Padrões de Gestão da InovaInovaçção no Brasilão no Brasil : entender se e como as empresas industriais brasileiras estão mudando a fim de incorporar a inovação na estratégia competitiva e a gestão da inovação em práticas organizacionais

Objetivo original: investigar como os regimes tecnológicos setoriais e o controle de capital (nacional ou estrangeiro) afetam os padrões de gestão de inovação


Baseada em mapeamento e visitas em amostra de 50 empresas industriais no Brasil; buscou-se mapear:

Posicionamento estratégicoOrganização da gestão da inovaçãoRotinas e ferramentas de gestão da inovação



Determinante mais importante de maturidade da gestão de inovação nas empresas brasileiras é a estratégia de inovação tecnológica (posicionamento tecnológico)

Relacionado com o escopo e a maturidade das funções de P&D das empresas

Maior parte das empresas adotam apenas práticas de inovação focadas na gestão tática de desenvolvimento do produto - como os funis de inovação

Funis de inovação e processos decisórios do tipo stage-gate são de longe as ferramentas mais disseminadas de gestão da inovação

A minoria das empresas (16% da amostra) realiza pesquisa tecnológica sistemática. Nesse casos, uma abordagem estratégica para gestão da inovação tem sido incorporada, por meio da adoção de práticas mais elaboradas visando ao crescimento de longo prazo (por exemplo, a cooperação tecnológica externa e sistemática)


A gestão da inovação coordenacoordena e mobiliza mobiliza recursos recursos junto aos parceiros internos e externos a fim de explorar oportunidades explorar oportunidades tecnológicas e de mercado, alinhadas às prioridades estratprioridades estratéégicasgicas

ÉÉ processo horizontal, de propriedade da processo horizontal, de propriedade da Alta DireAlta Direçção, que integra todas as funão, que integra todas as funçções da ões da empresa, com destaque para marketing, P&D e empresa, com destaque para marketing, P&D e operaoperaççõesões

2. Modelo de Gestão da Inova2. Modelo de Gestão da Inovaççãoão

Estratégia de inovação

Estratégia de Desenvolvimento:

Produtos, Processos, Categorias e Negócios

Estratégia tecnológicaTecnologias críticas

Pesquisa tecnológicaCooperação tecnológicaLicenciamento/aquisição

Estratégia deconstrução de

conhecimento críticoCompetências

Essenciais

TecnologiasCore

Produtos e Negócios

2. Elementos da Estratégia de Inovação Alinhada

Estratégia competitiva integrada

© Ruy Quadros

MAPEAMENTO/PROSPECÇÃOMercadológica e Tecnológica

ALOCAÇÂOP&D e Fontes

Externas

IMPLEMENTAÇÃO

→ Gerenciamento de Projetos de Inovação

→ Financiamento

→ Gerenciamento da PI

→ Gestão das ParceriasExternas

AVALIAÇÃOMétricas

SELEÇÃO ESTRATÉGICAPlanejamento da inovação

Gestão do Portfolio

IDEAÇÃOInsights - iniciação

projetos

2. Modelo de Gestão Estratégica da Inovação TecnológicaProcessos e Ferramentas

© Ruy Quadros

© Ruy Quadros

2. Modelo de Gestão Estratégica da Inovação TecnológicaGovernança e Organização

Governança

Organização Pessoas

Cultura

2. Modelo de Gestão Estratégica da Inovação TecnológicaRecursos

Infra-estrutura (laboratórios,planta-piloto,

ferramentas deTI)

Recursos Financeiros

Intangíveis(recursos humanos,

competências e propriedade intelectual)

© Ruy Quadros

Governança


Cultura

IDEAÇÃOInsights para

iniciação de projetos

SELEÇÃO ESTRATÉGICAGestão do Portfolio

MAPEAMENTO/PROSPECÇÃOOportunidades e

Ameaças

MOBILIZAÇÃOFontes Internas e

Externas

IMPLEMENTAÇÃO

→ Gerenciamento de Projetos

→ Financiamento




Infra-estrutura Recursos Financeiros Intangíveis

© Ruy Quadros

2. Modelo de Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica

Governança


Cultura

IDEAÇÃOInsights para

iniciação de projetos

SELEÇÃO ESTRATÉGICAGestão do Portfolio

MAPEAMENTO/PROSPECÇÃOOportunidades e

Ameaças

MOBILIZAÇÃOFontes Internas e

Externas

IMPLEMENTAÇÃO

→ Gerenciamento de Projetos

→ Financiamento




Infra-estrutura Recursos Financeiros Intangíveis

Modelo de Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica

© Ruy Quadros

502426Total

4224. Fornecedoras Especializadas

6243. Setores Dependentes de Fornecedores

2311122. Setores Intensivos em Escala

17981. Setores Intensivos em Ciência

TotalEstrangeiraNacionalComposição da Amostra de Empresas:

Tipo de Trajetórias Tecnológicas e Controle de Capital

3. Metodologia da Pesquisa3. Metodologia da Pesquisa

O determinante mais importante de maturidade da gestão de inovação nas empresas brasileiras é a estratégia tecnológica (posicionamento inovativo)

Grande parcela das empresas da amostra adota estratégias de inovação imitativas, com uma visão mais tática de inovação

Isso está claramente relacionado com o escopo e a maturidade das atividades de P&D

4. Resultados: Padrões de Gestão da Inovação no Brasil

Nacionais: 9Estrang: 312Total

Nacional14.1 - Máq. e equip. (siderúrgicos e sucro-alcooleiros)

Nacional13.2 - MóveisNacional13.1 - AlimentosNacional12.8 - Cosméticos e higiene pessoalEstrangeira12.4 - PetroquímicaEstrangeira12.1 - Automobilístico (auto-peças)Nacional21.3 - Farmacêutica

Nacional31.4 - Desenvolvimento de software(comunicações e informática)

Estrangeira11.2 - Equipamentos de telecomunicações

Controle de Capital

NºEmpresasSetor

4. Grupo E: Foco na produção e na engenharia de aplicaçãoEmpresas sem atividade de P&D estruturada (24%)

Entre as empresas nacionais, predominam aquelas em que, a despeito da intenção em competir com base em inovação, esta não éperseguida sistemática e organizadamente (inovação “acontece”)

Nacionais: cópia ou transferência de desenhos que não exigem P&D organizada

Multinacionais: subsidiária brasileira se dedica apenas aplicações de plataformas e soluções inteiramente prontas e de prateleira

4. Grupo E – Foco: produção e engenharia de aplicação


Escopo e maturidade das atividades de P&D:

Entre as empresas que possuem formalmente atividades organizadas de P&D, a maior parte (42% da amostra) focaliza exclusivamente a função de desenvolvimento de produto / processo (engenharia)


Nacional/Estrangeira24.2 - Fornecedores de ativos para indústria de

cosméticos

Estrangeira13.2 - EmbalagensNacional22.1 - Automobilístico (auto-peças)

Estrangeira11.4 - Desenvolvimento de software(comunicações e informática)

Controle de Capital

NºEmpresasSetor

4. Grupo D – Foco: distinguir-se das atividades de suporte

Empresas com início da estruturação da atividade de D (12%)

No grupo em que se busca a criação da função de P&D com foco distinto do suporte à fábrica e ao cliente, foco estratégico é a busca de diferenciação no mercado e a gestão da inovação começa pela organização do processo decisório de projetos de novos produtos/processos

Marketing busca conhecimento do consumidor/cliente

Foco: Estruturar Funil de inovação para DNP

. 4. Grupo D – Foco: distinguir-se das atividades de suporte

Estrangeira21.2 - Equipamentos de telecomunicaçõesNacional/Estrangeira21.3 - Farmacêutica

Estrangeira21.4 - Desenvolvimento de software (com. e informática)

Estrangeira22.1 - Automobilístico (auto-peças)Estrangeira12.5 - Especialidades químicasNacional22.7 - Papel e celuloseEstrangeira12.8 - Cosméticos e higiene pessoalNacional12.9 - MineraçãoEstrangeira13.1 - Alimentos

Nacional13.3 - Têxtil


Controle de Capital

NºEmpresasSetor

4. Grupo C - Foco em performance no mercado existente em ferramentas de desenvolvimento

Empresas com atividade de D estruturada (30%)

No grande grupo que focaliza exclusivamenteatividades de D, as práticas de inovação maisadotadas são aquelas que endereçam a gestãotática de desenvolvimento de produto, com

abordagens de funis de inovação ou processos decisórios estágio-portão

Caracteriza a situação da maior parte das MNCs da amostra

Funis de inovação são visivelmente as ferramentas mais disseminadas de gestão da inovação

Nas nacionais, a gestão de aquisição de tecnologia (produto e processo) é parte importante da P&D


Ruy Quadros – GEMPI/DPCT/Unicamp

Exemplo na indústria de bens de consumoFunil de Inovação na UNILEVER


Também é fundamental a estruturação do fuzzyfront-end do funil – processos de captação de idéias e organização da ideação

Gerenciamento do co-desenvolvimento com fornecedores no processo de inovação em produtos e processos é também desenvolvido, especialmente para produtos que integram componentes e insumos

Gerenciamento do portfolio de DNP, nos casos mais maduros




Um grupo de 18% das empresas da amostra, bem distribuído entre controle nacion al e MNCs, inicia a estruturação da pesquisa tecnológica interna;

Foco mercadológico passa a incluir a diversificação: criar mercados, criar negócios, almejar liderança competitiva

Planejamento tecnológico – como integrante do planejamento da inovação – ganha espaço no planejamento estratégico

Nacional/Estrangeira22.1 - Automobilístico (auto-peças)

Estrangeira22.2 - Automobilístico (montadoras)Nacional12.4 - Petroquímica

Estrangeira12.6 - Fumo

Nacional13.1 - Alimentos

Nacional14.1 - Máq. e equip. (siderúrgicos e sucro-alcooleiros)

Nacionais: 4Estrang.: 59Total

Estrangeira11.5 - Biotecnologia agroindústria

Controle de Capital

NºEmpresasSetor

4. Grupo B: Foco no estabelecimento de cooperação tecnológica com Universidades

Empresas com atividade de D estruturada e início da estruturação de P (18%)



Somente 16% das empresas da amostra apresentamuma completa ou madura execução das atividadesde P&D, incluindo engenharia de produto / processoe pesquisa tecnológica sistemática


Nacional12.8 - Cosméticos e higiene pessoalNacional32.4 - PetroquímicaNacional12.3 - Exploração de petróleoEstrangeira12.1 - Automobilístico (auto-peças)

Estrangeira11.4 - Desenvolvimento de software (com. e informática)

Nacional11.1 - Aeronáutico

Controle de Capital

NºEmpresasSetor

4. Grupo A – Foco: crescimento sustentado baseado na inovação tecnológica

Empresas com atividades de P&D completa (16%

Na minoria das empresas (16% da amostra) onderealiza-se pesquisa tecnológica sistemática, umaabordagem estratégica para gestão da inovação temsido encontrada, com a adoção de práticas que visamo crescimento de longo prazo

Nesse grupo, mapeou-se a adoção de práticas relacionadas a:

Monitoramento e prospecção tecnológica sistemáticaGestão de redes de inovaçãoGestão estratégica da Propriedade IntelectualAlavancagem financeira sistemática da inovação


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OBRIGADO!

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