Palestra IASD SP 2013

Planejamento de Marketinge fundamentos de Marketing SocialPaulo Ricardo MeiraDoutor em Marketing pelo PPGA/[email protected]

*Entendendo o marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam pela criao e troca de produtos e valor com outros.O objetivo do marketing tornar a venda suprflua, conhecendo o consumidor to bem que o produto sirva e venda-se por si mesmo. (Peter Drucker)

* Nova definio AMA [out. 2007]Marketing a atividade, conjunto de instituies e processos para a criao, comunicao, entrega e troca de ofertas que tenham valor para clientes, parceiros e para a sociedade em geral.

*Conceito de produoConceito de produtoConceito de vendaConceito de marketingConceito de marketing societalObjetivos so maximizar: consumo, satisfao do consumidor, escolha e qualidade de vida.

Evoluo do pensamento em MKT social

Marketing social uma rea relativamente recente na Administrao, tendo seus primrdios nos anos 60, a partir de alguns ensaios nos anos 50. Apresenta-se o aqui conceito de o que e o que no marketing social.

Marketing social X Marketing societal X Marketing de organizaes que no visam lucro X Marketing ligado a causas X Marketing de redes sociais.

Como definido pelo Social Marketing Institute: MS o planejamento e implementao de programas desenhados para criar mudana social a partir de conceitos advindos do marketing comercial .

Origens

Em artigo de 1969, Kotler e Levy sugeriram que o escopo do marketing deveria incluir tambm instituies sem fins lucrativos, tais como igrejas, escolas e rgos pblicos. Estes tambm realizavam trocas, ainda que no transaes de mercado. Conforme os autores (1969, p. 40), muitas organizaes esto principalmente no negcio de vender ideias populao em geral, como por exemplo, a ideia de controle de natalidade.

Na mesma edio do Journal of Marketing, Lazer (1969) demandava que fosse cunhada uma definio de marketing que inclusse suas dimenses societais, indo alm de uma mera tecnologia, uma vez que marketing no um fim em si mesmo.

Fox e Kotler (1980) propuseram que o MKT social pode ser mais bem entendido a partir de seu relacionamento com as 4 grandes abordagens para a mudana social:

a) abordagem legal (por exemplo, leis de trnsito);b) tecnolgica (tais como sinalizadores sonoros de pista);c) econmica (aplicao de multas de trnsito, ou desconto para bons motoristas), e a d) abordagem informacional (esclarecer-se s pessoas sobre os riscos de uma direo perigosa).

Fox e Kotler (1980) entenderam que as razes do MS estavam na propaganda social, esta ainda restrita a campanhas de mdia. Na medida em que estas agregam esforo de venda pessoal e matrias editoriais, passam ao escopo mais amplo de comunicao social. A esta, os planejadores MS agregam outros elementos alm da comunicao, a saber pesquisa de marketing, desenvolvimento de produto adequado, o uso de incentivos e a facilitao do comportamento desejado. Assim, o MS faz uso dos 4 Ps.

Ressalte-se a importante repercusso de artigo de Wiebe, em 1951, que incentivava a refletir-se se no se poderia vender fraternidade, da mesma maneira que se vendem sabonetes (WIEBE, 1951-52).

* O batismo, em 1971...Em 1971, Philip Kotler e Gerald Zaltman cunharam a expresso marketing social, que definiram como sendo a criao, implementao e controle de programas calculados para influenciar a aceitao de idias sociais e envolvendo consideraes de planejamento, precificao, comunicao e distribuio de produtos e pesquisa de marketing.

* Origens...Philip Kotler e Sidney Levy (1969) sugeriram que o escopo do marketing deveria incluir tambm instituies sem fins lucrativos, tais como igrejas, escolas e rgos pblicos. Estes tambm realizavam trocas, em determinado sentido, ainda que no transaes de mercado. Ferber, ento, profetizava que o marketing iria expandir-se para a rea social e de polticas pblicas.

* Duas tendncias foram apontadas por Hunt (1991), no marketing contemporneo, a saber, o marketing social como propugnado por Kotler, Levy e Zaltman, entre outros, e questes societais, tais como a responsabilidade social na publicidade.

O caminho que parece ser o natural para os prximos anos o de incremento de aes nas mdias sociais, j incipiente nos artigos do final desta dcada, e crescente aceitao dessas estratgias pelo pblico, como se v em Uhrig, Bann, Williams e Evans (2010).

Verifica-se, igualmente, a crescente preocupao com avaliao de desempenho dos programas de marketing social, a exemplo do que ocorre com o marketing tradicional, uma vez que evidente no mercado a limitao de verbas disponveis, que devem passar a ser entendidas como investimento e no como gasto social (Fontes, 2008).

* Marketing relacionado a causasJ Pringle e Thomson (2000) trazem o termo Marketing para Causas Sociais [MCS, ou MRC], como ferramenta estratgica na situao em que uma empresa liga seu nome, ou uma de suas marcas a uma entidade beneficente ou causa social, diretamente ou por meio de uma instituio que defenda essa causa. Visando: melhorar sua reputao, aumentar conscincia de marca e fidelizao, contribuir para as vendas e gerar cobertura de imprensa.

* Marketing de causas so as atividades que governos, organizaes do servio pblico, empresas e indivduos realizam em um esforo para encorajar o consumidor-alvo a participar em programas socialmente reparadores (outra definio da literatura).

Definio de mkt socialKotler, Roberto e Lee (2002): o uso dos princpios e tcnicas de marketing para influenciar um pblico-alvo a voluntariamente aceitar, rejeitar, modificar ou abandonar um comportamento para o benefcio de indivduos, grupos ou da sociedade como um todo.

* Os 4 ElementosOs elementos que compem o mercado de um produto do mkt social so, (1) idia social - a causa em si, (2) agente social, cujo objetivo implantar uma nova idia no pblico-alvo, (3) pblico-alvo adotantes atuais e potenciais do comportamento desejado e (4) intermedirios - que fazem a interface por exemplo, multiplicadores - entre o agente social e o pblico-alvo.

* Especificidades do MKT sociala)O objetivo precpuo influenciar a ao, e esta tomada sempre que o pblico-alvo acreditar que os benefcios so maiores que seus custos.b)os programas de influncia da ao sero mais efetivos se forem baseados no entendimento do prprio pblico-alvo a respeito da troca proposta. c)Raramente os pblicos-alvo so homogneos em suas percepes, assim deve-se praticar a segmentao.

* Espec. MKT social - IIOs esforos de MKT devem incorporar os 4 Ps: criar-se um produto atraente, com benefcios associados ao desejada; minimizar o preo que o pblico-alvo acredita que ter que pagar nessa troca; colocar a possibilidade de troca em locais (places).que atinjam o pblico-alvo e se encaixem em seu estilo de vida; e promover a iniciativa com criatividade e por canais que maximizem as respostas desejadas. 4Cs: Conceito ao cliente, Custo, Convenincia e Comunicao

* Especificidades do MKT social - IIIe)comportamentos recomendados tero concorrncia que deve ser entendida e atingida (por exemplo, alimentao mais saudvel concorre com o apelo de sabor dos fast-foods); f)o mercado mutante e assim os efeitos dos programas de MKT social devem ser monitorados de forma regular e deve-se estar preparado para alterar suas estratgias e tticas utilizadas.

* Marketing comercial X social

* Pedimos s pessoas que... desistam de um prazer (tome banhos mais rpidos)Ficar desconfortvel (use o cinto de segurana)Desistir de manter a boa aparncia (deixe seu gramado secar no vero)Sair da sua rotina (pegar um nibus para trabalhar)Resistir presso dos pares (no comear a fumar)Envergonhar-se (faa o exame de cncer de prstata) Por que to difcil?

*Gastar mais dinheiro (adquira um kit de primeiros socorros)Escutar notcias ruins (faa um exame de HIV)Estabelecer novos hbitos (caminhe at a padaria)Desistir de velhos hbitos (no jogue as pilhas no lixo)Mudar um estilo de vida confortvel (usar menos o ar condicionado)Rejeitar riscos (tome as chaves do carro de um amigo que voc sabe que est bbado)Aprender uma nova habilidade (converta sobras de alimentos em fertilizantes)Lembrar de algo (leve seus sacos plsticos ao supermercado e reutilize-os)

*Princpios de xito em marketing social

1 Princpio: Aproveite campanhas de sucesso atuais e as j realizadasPode-se usar trabalhos da concorrncia, algo que no setor privado impensvel. Pode-se consultar experincias afins, em mkt social. um dos melhores investimentos de tempo de quem planeja.

*2 Princpio: Inicie com mercados-alvo mais preparados para a aoModelo de Prochaska e DiClemente, States of Change.

*3 Princpio: Promova comportamentos singulares, simples, exequveis cada qual em seu tempo.

Overnewst > pouco tempo para uma mensagem > se for pelo 2 princpio, basta talvez apenas uma instruo clara...

*4 Princpio: Identifique e remova barreiras para mudana de comportamentoPode ser uma falta de habilidade percebida, ou preocupao com auto-eficcia, ou uma incovenincia real.Quais so algumas das razes pelas quais voc no fez isso no passado? O que prefere estar fazendo ao invs disso? O que poderia ocorrer para voc fazer isso no futuro?

*5 Princpio: Traga benefcios parao presentePor exemplo, falar-se de sade em geral em longo prazo, mas pode-se vender a idia de que sade bacana, sexy, apreciado pelos pares desde j.

*6 Princpio: Enfatize oscustos de pensamentos concorrentesPor exemplo, mostrar os custos sade de no aderir a um programa antitabagismo.Igualmente, pode-se mostrar os custos de no se cuidar a velocidade do veculo.

*7 Princpio: Oferea objetos ou servios tangveis para auxiliar pblicos-alvo a adotar o comportamento desejado.

*8 Princpio: Considere incentivos no-financeiros como forma de reconhecimento e valorizao

*9 Princpio: Divirta-se um pouco com as mensagensHumor at vlido, mas se com cuidado e testado previamente.http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=8cAXul6uzCo

*10 Princpio: Utiliza canais de mdia no momento da tomada de deciso

*11 Princpio: Obtenha comprometimento e empenhoSe possvel, alm da promessa oral do comportamento, algum tipo de termo de comprometimento.

*12 Princpio: Utilize lembretes para a sustentabilidade.

*Considerar o incio do processo: exemplo da propagao do HIV.

Upstream: organizaes (postos de exame), grupos (pastores, lderes comunitrios), corporaes (indstrias farmacuticas com exames mais rpidos e acessveis), mdicos (criar protocolos para perguntas sobre atividade sexual e encaminhamento para exames), instituies de ensino (incluses do tema no currculo, transversalmente) legisladores (obrigatoriedade de campanhas por emissoras de TV)

Mdia (merchandising social, etc)

Downstream: indivduo enfocar evitao do comportamento de risco / exames no momento certo (gravidez, etc).

*Elementos p/ sucesso Aproveite o que conhecido e foi feito antes.Comece com pblicos mais propensos ao.Promova um comportamento factvel, nico, explicado em termos simples e claros.Considere incorporar e promover um objetivo tangvel para apoiar o comportamento-alvo.Entenda e reporte-se a benefcios e custos.Torne fcil o acesso.

*Chame a ateno.Use mdia apropriada e observe oportunidades de explorar participao da audincia.D mecanismo de resposta que torne fcil e conveniente para os pblicos-alvo agirem em comportamentos recomendados. Ter alocao apropriada de recursos para a mdia.Alocar recursos adequados para pesquisaAcompanhar os resultados e fazer ajustes.

**AvaliaoA presso por avaliao de desempenho de programas de marketing tem sido cada vez maior nas organizaes, e o desenvolvimento de medidas de avaliao tem sido uma busca tambm no meio acadmico (NOBLE, 1991; SHETH & SISODIA, 1995; LEHMANN, 1997; DAY & MONTGOMERY, 1999; RUST, AMBLER, CARPENTER, KUMAR, SRIVASTAVA, 2004; WEBSTER Jr., 2005; GUPTA; LEHMANN, 2006; FARRIS; BENDLE; PFEIFER; REIBSTEIN, 2007; MAC, 2007) e na produo voltada aos executivos e praticantes de marketing em geral (SHETH & SISODIA, 1995; GUPTA & LEHMANN, 2006; FARRIS; BENDLE; PFEIFER; REIBSTEIN, 2007; RIZZO, 2007; ROGERS, 2007, KRELL, 2008).

Essa mesma busca por formas de avaliao tem ocorrido no campo do marketing social (11th Innovations in Social Marketing Conference, 2007).

**Situao problemtica de avaliaoSe uma determinada campanha voltada reduo da acidentalidade tivesse mostrado uma reduo no nmero de acidentes, essa seria a nica medida de sucesso? E se o nmero de acidentes no tivesse diminudo, mas a quantidade de perda de vidas humanas de fato diminusse? Ou que a gravidade ou tipo de acidentes mudasse? Ou se as pessoas conseguissem pelo menos se lembrar da mensagem da campanha? A campanha poderia ainda ser considerada um sucesso? Ou ainda levado em conta o crescimento da populao ou frota?

Essas questes levantam a problemtica de que avaliao de desempenho de programas de marketing social no algo bvio, nem simples.

**Marketing tem contribudo com muitos benefcios positivos para a sociedade [...] Sempre lembrando, medidas crveis do valor de marketing dariam uma importante contribuio a esse debate no novo sculo. (DAY; MONTGOMERY, 1999, p.12)O que se deve avaliar em programas de marketing social?Como faz-lo?Quando faz-lo?

* MtricasNo h mtricas simples ou prontas no marketing social. Enquanto profissionais de marketing da rea comercial tm suas mtricas claras, tais como vendas, participao de mercado e lucros, os profissionais de MS so freqentemente desafiados a atingir resultados de longo prazo e de difcil mensurao, tais como melhoria da qualidade de vida na terceira idade, aumento da atividade fsica, reduo da violncia domstica, entre outros.

* Diferentes indicadoresa)mensuraes de produo: Ex.: nmero de materiais distribudos, alcance e freqncia da propaganda, nmero de exposies em outros canais de comunicao, menes e tempo no ar em noticirios, etc.b)mensuraes de resultados: como os cidados responderam (resultados) ao que foi feito (produo). Exemplo: percepo das mensagens, audincia, etc. c)mensuraes de impacto: o real impacto das aes de cidadania sobre as condies sociais, econmicas e/ou ambientais. Exemplos: economia de custos, vidas salvas, melhoria ambiental, etc.

**Estrutura conceitual de avaliao

**Estrutura conceitual- Input

**Estrutura conceitual - Processo

**Estrutura conceitual - Resultado

**Estrutura conceitual Resultado cont.

**Enfim, como avaliar campanhas?Em trs momentos: antes (avaliao de diagnstico), durante (avaliao formativa) e aps (avaliao somativa).Aplicao emprica da estrutura definindo, em reunio de equipe, quais os indicadores ideais para compor cada varivel das trs dimenses de avaliao [input, processos e resultados].Escolha do mtodo mais prtico de mensurao de cada varivel escolhida.Levar em considerao as implicaes ticas nas trs fases de avaliao, por meio de reunio com os envolvidos, e buscando analisar a partir das duas grandes vertentes de tica: do dever (inteno inicial, buscando o respeito humanidade do prximo), e utilitarista (maximizao dos resultados positivos em detrimento dos negativos).

O Plano de MarketingResumo executivo e sumrioSituao atual de marketingAnlise de oportunidades / SWOTObjetivosEstratgia de marketingProgramas de aoDemonstrativos de resultados projetadosControles

Fatores que Influenciama estratgiade marketingClientes-alvo

Anlise de ambiente interno e externo SWOT [FOFA]

Pblicos-alvo- interno?- multiplicadores?- externo?(quais os canais de fato usadospor esse pblico?

Objetivos

a) de crenab) comportamentaisc) cognitivos

Metas

Quantificveis e com prazosno tempo

Devem ser S.M.A.R.T

Specific - especficosMeasurable - mensurveisAttainable - atingveisRelevant - relevantesTime-bound com tempo definidoObjetivos*

Fonte: EJAD Maranho ejad.com.br.*

2-*Nveis de um plano de marketingEstratgicoEstabelecimento de mercados-alvoProposta de valorAnlise das oportunidades de mercadoTticoCaractersticas do produtoPromooComercializaoDeterminao do preoCanais de vendasServios

O que Comunicao Integrada?- Aes articuladas de comunicao, planejadas e desenvolvidas sob a ticados trs eixos (PP, RP e Jornalismo), com apoio e reforo da rea de web - Objetivo: agregar valor marca ou consolidar a imagem de umainstituio junto ao seu pblico,que pode ser especfico ou a sociedade como um todo.

- "O profissional de Comunicao deve concentrar habilidadesde jornalista, publicitrio, relaes-pblicas e at de antroplogo para atender complexidade do mercado atual." (Marcelo Rech, Diretor-Geral de Produto do Grupo RBS)

Objetivos da comunicaoNecessidade da ideia socialConscientizao da ideia socialAtitude em relao ideia socialInteno de adoo da marca da ideia social

Etapas no desenvolvimento de uma comunicao eficaz

Relaes Pblicas- Identificar problemas, apresentar solues- Identificar possibilidades de atuao da Assessoria de Comunicao- Melhorar relacionamento da instituio com os seus pblicos- Afinar atuao da instituio com a demanda externa- Preservar a imagem da instituio

Ferramentas:

* Promoo de atividades de integrao com os diversos pblicos* pesquisas de opinio* anlise de contedos destinados aos seus pblicos * anlise de resultados

Eventos/ExperinciasEsportesDiversoFestivaisArtes / CausasMuseus corporativosAtividades de ruaAtividades de relaes pblicasKits para a imprensaPalestras / SeminriosRelatrios anuaisDoaes / PublicaesRelaes comunitrias

Relao custo-benefcio de trs ferramentas de comunicao em diferentes estgios de disposio do comprador

Copyright 2006 by Pearson Education18-* Eventos ideais:Pblico corresponde bem ao mercado-alvo desejadoGeram ateno favorvelSo singulares e no possuem muitos patrocinadoresLevam a atividades de marketing auxiliaresAprimoram a imagem da marca do patrocinador

Copyright 2006 by Pearson Education

*Para um bom planejamento de eventos:Guia Prtico de Eventos do SenadoGuia

*Para um bom planejamento de eventos MANUAL DE EVENTOSMANUAL

Slide*

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I have a plan*

O que um Projeto?

o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um nmero de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto final especfico, que deve ser criado num prazo, dentro de um oramento e de acordo com as especificaes.(American Management Association)

Projeto um esforo temporrio e progressivo empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. (PMBOK)*

Caractersticas de um projeto

Temporariedade Significa que os projetos tm incio e fim definidos; Quando se chega ao final de um projeto? O tempo de vida de um projeto normalmente menor que o tempo do vida do produto...

Produto, servio ou resultado nicoBens tangveis ou intangveis.Diferente de todos os outros j realizados.Singularidades em projetos afins.*

Caractersticas contin...

Elaborao progressiva

elaborado progressivamente as caractersticas distintas de cada projeto nico sero detalhadas progressivamente, medida que o projeto mais bem entendido; Refinamentos sucessivos; Ciclo espiral de desenvolvimento.

*

Caractersticas contin...

Incio e fim definidos; Plano organizado; Entregas bem definidas; Recursos prprios; Equipe.*

Diferenas entre projetos e processosProjetosTemporrioOriginalMultifuncionalMandato especficoGrau de incertezaFoco na integraoProcessosPermanenteRepetitivoFuncionalRotinaPadro conhecidoFoco na disciplina*

Gesto de Projetos a sistematizao e a organizao dos processos de Definio, Planejamento, Execuo, Controle e Concluso de Projetos. So tcnicas e mtodos de Administrao, aplicados para estimar, planejar e controlar atividades com o objetivo de alcanar um resultado final dentro de determinado prazo, custo e de qualidade.*

Alguns exemplos de projetosDesenvolvimento de uma nova intranet.Editorao de um livro.Construo de uma nova praa de alimentao.Projeto de um novo veculo de transporte.Campanha de publicidade.Organizao de uma exposio.*

No so exemplos de projetosCompra de materiais (quando operao regular, rotinizada);Controle de um sistema;Gerenciamento de um setor administrativo;Gesto de um contrato;Pagamento de produtos ou servios.*

Algumas vantagens de GPMaior satisfao do Cliente ou demandante;Ciclo de desenvolvimento mais curto;Custos menores;Decises mais eficazes;Menos improviso.A entrega tende a ser feita dentro do prazo contratadoO oramento tende a ser respeitadoA identificao antecipada dos problemas permite planejar e realizar aes corretivasCriar um produto ou prestar um servio de qualidade na primeira vez (doing it right the first time)A comparao do Realizado com o Planejado melhora o desempenho dos projetos.*

Quando nasce um projeto?Demanda social; solicitao de um demandante;Necessidade organizacional;Avano tecnolgico; requisito legal;Planejamento estratgico.*

Projetos X Estratgia OrganizacionalNo contexto de planejamento, projeto uma ao que contribui para algum objetivo estratgico definido no plano.O plano estratgico define a estratgia organizacional, ao passo que os projetos transformam as ideias em realidade.Poltica: define O QUE fazer.Estratgia: define COMO fazer.*

Projetos (x) Estratgia Organizacional POLTICA: define O QUE fazer ESTRATGIA: define COMO fazer*

O que Gerenciamento de Projetos?Processos padronizados para produzir resultados inovadores e consistentes para as organizaes, por meio da integrao de tarefas distintas e complexas.Foco na integraoResponsabilizao inequvoca pelo resultadoContempla riscoNo substitui competncia tcnicaPode causar distrbio na cultura organizacional*

CICLO DE VIDA do projeto*

*Fases de um projeto

Definio do projetoEstudar a viabilidade de realizar um projeto.Determinar o objetivo e as metas que o projeto deve alcanar.Determinar as expectativas dos envolvidos no projeto usurios, clientes, direo e outros.Definir o escopo geral do projeto.Selecionar os primeiros integrantes da equipe do projeto.Formalizar a constituio do projeto.*

PlanejamentoDetalhar o escopo do projeto em termos de resultados, prazo e recursos.Listar as atividades necessrias para alcanar os objetivos do projeto.Seqenciar as atividades de maneira mais eficiente possvel.Elaborar um cronograma e um oramento vivel para alocar recursos s atividades necessrias para concluir o projeto.Obter a aprovao dos envolvidos e interessados no projeto.*

ExecuoGerenciar a equipe do projetoReunir-se com os integrantes da equipe do projeto.Comunicar-se com os envolvidos e interessados no projeto. Solucionar conflitos ou problemas que surgem durante a execuo.Assegurar os recursos necessrios dinheiro, pessoal e equipamentos para executar o projeto aprovado.*

ControleMonitorar os desvios do previamente programado.Tomar aes corretivas para harmonizar o executado com o previamente programado.Avaliar as solicitaes de alterao do projeto que envolvam escopo, prazo e custo.Quando necessrio, reprogramar o projeto.Quando necessrio, ajustar o nvel de recursos.Proceder aos ajustes necessrios e obter a aprovao dos patrocinadores do projeto.*

Concluso do projetoEncerrar as atividades e apreender com a experincia vivenciada no projeto.Avaliar os resultados finais do projeto com a equipe e os demais envolvidos no projeto. Redigir o relatrio final e dissolver a equipe do projeto*

Gerente de projetosNecessrio para:Para fazer o projeto acontecer.Para liderar e motivar.Para negociar com as partes envolvidas.Para coordenar o planejamento do projeto.Para solucionar conflitos e problemas.Para integrar e coordenar esforos.Para comunicar os objetivos do projeto.Para influenciar as decises.Para criar e manter um clima que permita alto desempenho.

*

Gerente de projetos - atribuiesResponsvel pelo projeto, mas no necessariamente pelos recursos.Lidera e orienta os esforos de planejamento do projeto.Deve entender que um cronograma no realista uma falha potencialmente dele.Apoia a equipe e outros interessados durante o projeto.Controla o projeto e mede seu desempenho, determinando aes corretivas, preventivas e reparo de defeitos.Deve dizer no quando necessrio e possvel. a pessoa que pode integrar os componentes do projeto em uma unidade coesa que atenda as necessidades do cliente / patrocinador. o responsabilizado, em geral, em caso de fracasso do projeto.*

O gerente e o Trinmio SagradoCada vrtice do tringulo pode ou no ser uma restrio qualidade do projeto.No possvel mexer em um vrtice sem distorcer o outro, com reflexos na qualidade, como um todo, do projeto.O gerente responsvel por administrar o trinmio.*

Gerenciamento de ProjetosCiclo PDCA*

IniciaoProcessos para obteno do comprometimento da organizao para o incio do projeto ou da prxima fase. Levantamento de informaes histricas Nascimento formal do projeto. Escolha e formalizao do Gerente de Projeto. Definio de responsabilidades; Restries e riscos; Definio clara de requisitos (contrato do Projeto)*

PlanejamentoProcessos para definio e refinamento dos objetivos e seleo da melhor das alternativas de ao para alcanar os objetivos do projeto.Seu objetivo definir todas as atividades necessrias para a implementao da soluo proposta na fase de iniciao;Nesta fase deve ser avaliada a viabilidade do Projeto.Algumas ferramentas teis na fase de Planejamento:EAP;Cronograma de Gantt;Matriz de Responsabilidades.*

PlanejamentoEAP Estrutura Analticado Projeto(exemplo: criao de um website)(quebra-se nas menores unidades administrativas e gerenciveis)*

Planejamento Cronograma de Gantt*

Outro exemplo - Cronograma de Gantt*

PlanejamentoMatriz deResponsabilidades*

ExecuoProcessos para coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano.Fazer segundo o plano (dentro do prazo, dentro dos custos, dentro dos nveis de especificao e performance previamente delineados).Autorizar trabalho planejado.Gerencial a equipe motivao.Gerenciar interfacesAdministrar o trinmio sagrado.Faz-se relatrios de situao*

Plan your dive. Dive your plan.*

Execuo - O projeto andando na LinhaCaso tudo saia rigorosamente conforme o planejado, a execuo do projeto ser fiel Linha de Base. Mas essa situao ideal extremamente difcil de ocorrer, o que leva o gerente a enfatizar um dos trs vrtices do chamado Trinmio Sagrado, quais sejam, custo, prazo e escopo/qualidade.CustoTempoData AtualExecutado (dentro e fora do planejado)Linha de BaseExecutado (dentro do planejado)*

Monitoramento e ControleProcessos para assegurar que os objetivos do projeto esto sento atingidos, por meio da monitorao.Verificar o trabalho executadoControle de QualidadeAjustar, em vez da tentao de inovar...Aprovar alteraes e documentar Definio de Requisitos e Padres de QualidadeRelatrios de Inspees*

Monitoramento e Controle Marcos (ou pontos de deciso, ou milestones)*Milestones*

Monitoramento e Controle Formas de Acompanhamento e Controle

Modelos informatizados (ex.: MS Project);

Modelos presenciais: (ex.: Reunies de avaliao). Reunies ordinrias R.A.Es. (Reunio de Avaliao Estratgica) Reunies extraordinrias (fatos concretos)

*

Encerramento

Aceite formal do produto do projeto;

Encerramento dos contratos;

Registro das lies aprendidas;

Liberao da equipe;

Processos para formalizar a aceitao do projeto ou da fase e encerr-lo (a) de forma organizada.Termo de Encerramento *

Falhas em Projetos*

INSTRUMENTOS PARA GERENCIAR

Termo de Abertura de ProjetosDeclarao de EscopoCronogramaAvaliao de RiscosRegistros de AcompanhamentoAtasRelatrios de StatusTermo de Encerramento*

Por que os projetos atrasam?1. Planejamento Insuficiente;2. Plano no realista;3. Escopo do projeto subestimado;4. Alteraes dos requisitos pelos clientes;5. Incapacidade de controlar o progresso;6. Incapacidade de detectar problemas com antecedncia;7. Nmero insuficiente de verificaes;8. Complexidade tcnica;9. Mudanas de prioridades;10.Esprito de equipe em baixa, falta de comprometimento;12.Pessoal no qualificado / treinado.

*

* Desejo-lhes um timo aproveitamento do contedo desta palestra. Ser um prazer receber seu contato, em caso de dvidas no esclarecidas durante o encontro:Paulo Ricardo [email protected]

* Fontes de Consulta e AprofundamentoBORBA, Liana Kresch [CEFOR Cmara]. Gesto de Projetos. Programa de Desenvolvimento Gerencial. ILB: Senado Federal, 2011 e 2012.KLOCK, Humberto. Projetos. Curso de Engenharia Industrial Madeireira UFPR [Integrante de projetomania.files.wordpress.com/2009/05/]KOTLER, Philip; ROBERTO, Ned; LEE, Nancy. Social Marketing: Improving the Quality of Life. 2nd. edition. Thousand Oaks, USA, 2002.KOTLER, Philip; LEE, Nancy. Marketing no Setor Pblico: um guia para um desempenho mais eficaz. Porto Alegre: Bookman, 2008. 350 p.KOTLER, Philip; ROBERTO, Eduardo L. Marketing Social: estratgias para alterar o comportamento pblico. Rio de Janeiro: Campus, 1992.MARODIN, Helio; SILVA, Srgio Mylius. Apresentao Gesto de Projetos: Instrumento de Gerenciamento da Inovao tecnolgica, 2011. MEIRA, Paulo Ricardo S. Programas de Marketing Social: proposio e exame de uma estrutura conceitual de avaliao de resultados. Braslia: Senado Federal, 2011. v. 1. 238 p. MEIRA, Paulo Ricardo; OLIVEIRA, Renato Luiz T. Comportamento do Cliente: princpios tericos e recentes pesquisas na rea. Pelotas: EDUCAT, 2004. 440p. ZENONE, Luiz Cludio. Marketing Social. So Paulo: Thomson Learning, 2006.

******************************************* TEM A VER COM A AREA DO PROJETOENGENHARIA, MANUFATURA, TECNOLOGIAPARA CADA FASE DO CICLO DE VIDA DA CONSTRUCAO DO PRODUTO, DEVERA HAVER O CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO DO PROJETO***************

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