Palestra - Planejamento Estratégico na ACIJ, Joinville, SC, 08/08/2013

Apoio Stark Consultoria em RH

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Planejamento Estratégico

Dora Machado

ACIJ Joinville / SC 08/08/2013

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Mini currículo DORA GAYJUTZ MACHADO

Mais de 25 anos trabalhando no mercado automoPvo, sempre em mulPnacionais, oferecendo produtos e serviços para Montadoras no Brasil e

no exterior. Fortemente atuante nas áreas de Planejamento Estratégico, LogísPca, Cadeia

de Suprimentos, Comércio Exterior e Lean Manufacturing. Especialista em Gestão de Negócios Internacionais pela FAAP, Comércio Exterior pela Aduaneiras, Estudiosa de Liderança Sistêmica e Terapia

Organizacional pela Chiorlin, Master em PNL (Programação NeurolinguísPca) pela Ápice, Formação em Coaching Sistêmico pela Associação Euro-‐

Americana e cursando pós em Gestão de Projetos pela FAAP, onde leciona em cursos de pós graduação.

Escritora de livros e arPgos nas áreas onde atua. Palestrante e Consultora.

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Mini currículo NADINE SCHLEI

Experiência de 15 anos com empresa familiar e mulPnacional de médio e grande porte. Vivência na coordenação dos subsistemas de RH adquiridos no segmento industrial. Visão sistêmica e integrada de todos os processos do negócio. Experiência com Recrutamento e Seleção de cargos estratégicos. Atuação na equipe de Gestão estratégica no formato Balanced Scorecard. Desenvolve projetos uPlizando modernas ferramentas, tais como: DISC, Coaching, entre outras para o desenvolvimento humano e alcance de

objePvos. Especialista em Gestão Estratégica de pessoas, Administradora e Professional Coach pelo IBC. Sócia proprietária da Stark Consultoria em RH.

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Agenda •  Missão, Visão e Valores

•  Como elaborar seu Planejamento Estratégico (pessoal ou de sua empresa)

•  BSC (Balanced Score Card) •  Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) •  Como acompanhar: criação de KPIs e

acompanhamento •  Canvas

•  Retenção de talentos no mercado atual

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•  BSC (Balanced Score Card) •  Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) •  Como acompanhar: criação de KPIs e

acompanhamento •  Canvas

•  Retenção de talentos no mercado atual

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Missão O Que é Missão?

��É a razão da empresa exisPr, sua razão de ser A missão está diretamente ligada aos moPvos pelos quais a empresa foi criada

E como saber qual é? “Uma empresa não se defini pelo seu nome, pelo estatuto ou produto que ela

faz. Ela se define pela sua missão . Somente uma definição clara da missão é a razão de exisPr da organização e

torna possíveis, claros e realistas os objePvos da empresa. Somente definindo a missão é que se consegue estabelecer políPcas,

desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho óPmo.”

(Peter Drucker)

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Missão

A missão precisa ter flexibilidade em seu conceito, para que possa se adaptar futuramente às necessidades do mercado altamente mutável e transformador.

Ela deve ter a “cara” da empresa e não só a cara do dono !

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Bons exemplos de Missão DISNEY "Fazer pessoas felizes” FIAT “Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho de possuir” McDonald’s “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpaPa, num ambiente limpo e agradável” COCA COLA “Refrescar o mundo – em corpo, mente e espírito. Inspirar momentos de oPmismo – através de nossas marcas e opções. Criar valor e fazer a diferença – onde esPvermos, em tudo o que fizermos.

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Perguntas facilitadoras è Missão EXEMPLOS de respostas da John Deere (líder mundial na produção de máquinas agrícolas) •  O que a empresa deve fazer? Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços •  Para quem deve fazer? DesPnam-‐se à agricultura •  Para quê deve fazer? Visa a saPsfação do Cliente •  Como deve fazer? Usando tecnologia adequada e qualidade superior •  Onde deve fazer? Xxx •  Qual responsabilidade social deve ter? Contribuir para o incremento da área agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.

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•  Exercício – Descobrindo a Missão

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Perguntas facilitadoras è Missão •  O que a empresa deve fazer?

•  Para quem deve fazer? •  Para quê deve fazer? •  Como deve fazer? •  Onde deve fazer?

•  Qual responsabilidade social deve ter?

+ •  Exercício – Descobrindo a Missão

Outros exemplos de Missão:

h|p://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_missao.htm

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Visão

É a posição que queremos ocupar num cenário desejado futuro. Deve ser uma imagem ambiciosa de um estado que deseja alcançar a longo prazo. É um marco para um ponto de chegada, para o que a empresa vai encarar num

espaço de tempo daqui a 5 ou 10 anos. A visão pode fornecer um mapa do “norte” da empresa.

Deve ter extrema coerência e consistência com uma imagem que se possa visualizar realmente para o futuro (específico e não abstrato).

Porém, sem especificar o “como” será aPngida. Isto fica para os planos de ação. Ela escreve o que a empresa quer ser “quando crescer”, no futuro.

Com prazo de chegada.

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Bons exemplos de Visão CEVA “Ser o melhor operador logísPco até 2012.” EMBRAER “A EMBRAER se consolidará e se manterá como uma das grandes forças globais do setor aeroespacial, operando com lucraPvidade e apresentando níveis de excelência em tecnologia, produtos e serviços ao Cliente” GERDAU “Ser benchmark em todos os negócios que opera” PETROBRAS “Tornar-‐se uma empresa de energia de classe mundial.” COCA COLA “Matar a sede do mundo.

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Visão – Perguntas facilitadoras •  Qual é nosso objePvo?

•  Qual é a força que nos impulsiona? •  Quais são nossos valores básicos?

•  O que fazemos de melhor? •  O que desejamos realizar?

•  O que gostaríamos de mudar?

Perguntas adicionais: •  Esta visão moPva os colaboradores?

•  Ela dá rumo aos negócios? •  Ela é um sonho realizável e aPngível?

•  Ela permite avaliar e comparar resultados?

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Valores Neles estão intrínsecos os princípios éPcos e morais de uma organização ou

indíviduo. Os valores guiam a conduta de uma empresa. Os códigos de conduta são baseados neles.

É um passo a se dar após Missão e Visão da empresa. São princípios ou crenças que servem de guia para o comportamento das

pessoas que trabalham na empresa Facilitam o compromePmento dos colaboradores com a empresa

E com a sociedade e comunidade Enunciados curtos e objePvos, claros

Valores são “inegociáveis”

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Valores – Bons exemplos VOLKWAGEN Proximidade ao Cliente, Alta performance, Adicionar valor, Renovação, Respeito, Responsabilidade e Sustentabilidade NESTLÉ Pessoas em primeiro lugar, Estreito relacionamento de nossas marcas com o Consumidor, Liderança de Mercado e APtude, Qualidade Superior, Performance, CompromePmento, Respeito, ÉPca, Transparência

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Valores – Perguntas Facilitadoras •  Como os colaboradores devem se comportar, em qualquer nível da

hierarquia? •  Como devem ser tratados os Clientes?

•  Como os colaboradores se relacionam com os Clientes? •  Como os colaboradores se relacionam entre si?

•  Como deve ser o ambiente na empresa? •  Como a empresa faz negócios? De que maneira?

•  Como a empresa se relaciona com a comunidade e qual o seu vínculo com a responsabilidade social e meio ambiente?

•  O que mais é importante para a empresa se tornar quem ela quer ser em sua Visão?

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•  BSC (Balanced Score Card) •  Como acompanhar: criação de KPIs e

acompanhamento •  Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)

•  Canvas •  Retenção de talentos no mercado atual

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Definição do

Negócio Missão

Análise do Ambiente Externo e Interno (SWOT)

Formulação das

Estratégias

Definição dos

ObjeIvos e Metas

Plano de Ação

Visão

Como conduzimos o nosso negócio?

Onde estamos?

Como poderemos chegar lá?

Onde queremos Chegar?

Como saberemos que chegamos?

Controle

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Como desenhar tudo isto?

Respondendo a perguntas facilitadoras, assim como para desenhar a Missão, Visão e

Valores !

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BSC

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PerspecIva Financeira

Aprendizagem e Crescimento

Processos Internos

PerspecIva do Cliente

Balanced Scorecard

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BSC PERSPECTIVA DO APRENDIZADO MAPA ESTRATÉGICO PERSPECTIVA FINANCEIRA

aprendizagem

cliente

financeira

processos

Média de financeira a aprendizagem Média de financeira e cliente

Financeira

Média de financeira e processos

Balanced Scorecard

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BSC

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O que é isto? Na minha opinião, ele vem primeiro !!!

VSM – Value Stream Map

O que é isto?

VSM – Value Stream Map

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VSM – Value Stream Map É uma ferramenta simples que inicialmente pode-se utilizar papel e deve-se apenas seguir o caminho da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e, cuidadosamente desenha-se uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Depois, através de um conjunto de questões projeta-se o mapa futuro o que seria uma representação visual de como o fluxo deve ser. (ROTHER; SHOOK, 1999). Fluxo de Valor é toda ação que agrega valor ou não, necessária para fazer passar um produto do conceito, para o estado de produto acabado, envolvendo todo o fluxo de produção (ROTHER; SHOOK, 1999). É uma ferramenta importantíssima, porque é de fácil compreensão e permite a representação simultânea do fluxo de informação e processo através da empresa.

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VSM (Value Stream Map)

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Modelo de negócio centrado no Cliente

“ Modelo de negócio define a forma como uma empresa constrói, entrega e captura

valor."

Por Alexander Osterwalder, Autor de Business Model GeneraPon

Canvas

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Alexander Osterwalder

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Steve Blank

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Dan Roam

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Canvas – Business Model GeneraPon

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Primeira Etapa: Segmento de Clientes

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Segunda Etapa: Proposta de Valor

Proposta de Valor O Que o Cliente enxerga no seu produto ou serviço (ou o que você busca que

ele enxergue? Além do produto) Qual o bene�cio que ele vê?

.

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Terceira Etapa: Canais

Canais Desde um banner, um folder, um outdoor ou qualquer canal mais direto (exemplo telefones, email,

redes sociais etc) Todos os meios que uPlizo para trafegar informação com o meu

consumidor (divulgação,pré venda, pós venda,

video aula etc) .

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Quarta Etapa: Relacionamento com Clientes

Relacionamento Como será o seu relacionamento Qual a estratégia de uso deste canal Como vou me relacionar com o cliente Como vou construir a empaPa para que ele use meu serviço

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Quinta Etapa: Fontes de receita

Fontes de receita É aqui que se encerra o que o Cliente vê de sua empresa (front end)

Como irei cobrar: por produto, por taxa de uPlização, por hora, por projeto (não se aprofundar, mas explicitar uma ideia das formas que vc

será remunerado)

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Sexta Etapa: Recursos chave

Recursos chave O que é imprescindível para eu operar meu negócio O que, no mínimo, preciso ter

para viabilizá-‐lo Máquinas, recursos humanos, equipamentos, licenças etc Recursos FUNDAMENTAIS

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SéPma Etapa: APvidades chave APvidades chave Fundamental explicitar quais são as aPvidades chave para distribuir bem as tarefas

dentro do negócio IdenPficar realmente o que é

aPvidade chave ou secundária, principalmente

para empresas que se iniciam, para evitar dispersão de foco

no futuro

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Oitava Etapa: Parceiros chave Parceiros chave

Posso delegar para um parceiro a execução de uma aPvidade, ex: divulgaç ão de curso, treinar

pessoas etc Terceirizo as aPvidades e

recursos chave (conhecimentos, equipamentos, recursos

financeiros, intelectuais etc.)

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Nova Etapa: Estrutura de custos Estrutura de custos Suporta na base (assim como as receitas suportam o front end). A estrutura de custos suporta os

recursos, parceiros e aPvidades chave (que são os geradores de custos) Explicitar os elementos que geram custos mais representaPvos no meu modelo de negócio (Não deve ser uma planilha excel detalhada aqui) – os que geram maior impacto e podem ser

trabalhados depois (não é conta de luz, de água)

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Resumo final do processo

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Post it ?

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Onde construir seu Canvas:

Quadro ou parede

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Ao finalizar esta etapa, já terá: Uma lista mínima do que você constroi, entrega e captura. Condensamento de todas as listas em uma

frase, contendo:

Construção ( o que você produz no seu negócio) ...

Entrega (como você entrega o que produz) ...

Captura (como você captura esse valor $ do mercado) ...

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Exemplo de Construção, Entrega e Captura, ou seja, como funciona o meu modelo de negócio:

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Passos a seguir serão:

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Definição do

Negócio Missão

Análise do Ambiente Externo e Interno

Formulação das

Estratégias

Definição dos

ObjeIvos e Metas

Plano de Ação

Visão


Onde estamos?




Controle

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Foco agora será

•  Personas •  Depois revisitar todo o Canvas

•  Em cada segmento e proposta de valor •  Mapa de empaPa (para entender o contexto, o comportamento e preocupações de cada um dos

segmentos de Clientes) è o que ele pensa, o que ele faz, como funciona a cabeça do Cliente? Etc

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Resumo Canvas (por Dora Machado)

•  O Canvas é “vivo”, assim como é o mercado, como é você, como é o seu Cliente

•  Maior flexibilidade para mudar •  Testar, antes de efePvar a mudança

•  E eu, parPcularmente, gosto de checar se todos os passos de modelagem tradicional de Planejamento

Estratégico foram contemplados, ou seja:

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Passos a seguir serão:

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Definição do

Negócio Missão

Análise do Ambiente Externo e Interno

Formulação das

Estratégias

Definição dos

ObjeIvos e Metas

Plano de Ação

Visão


Onde estamos?




Controle

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Foco agora em:

•  Medir, medir, revisitar, medir, realinhar, medir, planejar, medir, medir, realinhar, medir, revisitar,

redesenhar ......

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Foco agora em:

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Retenção de talentos no cenário atual:

76% dos profissionais estudam uma possibilidade de mudar de emprego em 2013?

Fonte: Pesquisa Hays, 1º trimestre 2013

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Retenção de talentos no cenário atual: Pesquisa revela os pontos mais relevantes para permanência na empresa:

ü  25%: idenPficação de valores e crenças que ele acredite ü  21%: equilíbrio entre vida profissional e pessoal ü  20%: oferecer crescimento profissional e desafios ü  9%: líderes inspiradores ü  8%: oferecer desenvolvimento e aprendizagem con�nua ü  6%: políPca de remuneração e bene�cios diferenciada

Fonte: Pesquisa DMRH 2013

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Dicas para Retenção de Talentos: ü  IdenPficação do colaborador com os valores e propósito

da empresa ü  Comunicação clara, objePva e coerente ü  Liderança esPlo Coach (apoio moral, feedback,

desenvolve pessoas e comemora sucessos) ü  Oportunidades de carreira e desafio ü  Desenvolvimento profissional ü  Equilíbrio vida profissional x pessoal ü  PolíPca de remuneração justa

(Meritocracia)

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Palestra - Planejamento Estratégico na ACIJ, Joinville, SC, 08/08/2013

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