Palestra PMI 2

PROJETOS:PROJETOS:

ImplementaoImplementao dedeEstratgiasEstratgias EmpresariaisEmpresariais

1. O Contexto da Gerncia de Projetos2. Viso Estratgica de Projetos3. O PMI Project Management Institute

AGENDA

1. O Contexto da Gerncia de Projetos

2. Viso Estratgica de Projetos3. Conhecendo o PMI e sua

principal certificao

Agenda

O Contexto da Gerncia de Projetos

Projetos Temporrio Original Multifuncional Resultado incerto Foco na integrao

Operaes Permanente Repetitivo Funcional Resultado previsvel Foco na disciplina

Caractersticas distintivas:Operaes so contnuas e repetitivas;Projetos so temporrios e nicos;Projetos envolvem um grau de incerteza.


A complexidade do ambiente de Projetos

Time-to-market

Retorno do Investimento

Restrio de Recursos

Novas Tecnologias

Interdependncia

Diversos Stakeholders

O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incertezadevido ao nmero de variveis que precisam ser controladas.

O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incertezadevido ao nmero de variveis que precisam ser controladas.

Fornecedores e Subcontratados

Governo e RegulatorioDisperso Geogrfica


XYZ

Planejamento e Controle

um empreendimento no repetitivo (temporrio), com uma seqncia bem definida de eventos com incio e fim, conduzido por pessoas, para se obter um novo produto ou servio (nico) que se caracteriza por:

Possuir objetivo e requisitos claramente definidos (Escopo);

Obedecer ao oramento aprovado (Custo); e Ser concludas em prazo especificado (Tempo).


a trplice restrio !!!

Custo

TempoEscopo

O que um Projeto?


Prazo prazo !

Conceito de Sucesso em Projetos !!!

Atendimento dos Requisitos Tcnicos e Funcionais

Cumprimento do Oramento Cumprimento do Cronograma Satisfao dos Interessados Benefcios para o patrocinador

Conceito de Sucesso em Projetos !!!


O que significa gerenciar um projeto?

Gerenciar um projeto administrar as incertezas do projeto, planejando sua execuo antes de inici-lo e controlando o

projeto de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento estipulados, conforme as especificaes.

Gerenciar um projeto administrar as incertezas do projeto, planejando sua execuo antes de inici-lo e controlando o

projeto de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento estipulados, conforme as especificaes.


Significa estabelecer o objetivo e o escopo do projeto,dividi-lo em fases e definir tarefas e responsveis para alcanar objetivo proposto considerando premissas e restries existentes.

Planejar

Significa acompanhar o progresso e medir o desempenho do projeto por meio da comparao entre o realizado e o planejado, tomando aes corretivas apropriadas, conforme necessrio.

Controlar

Execuo sem planejamento pode ser catastrfica!Execuo sem planejamento pode ser catastrfica!!!!!

Um jovem executivo estava saindo do escritrio quando viu o presidente da empresa em frente mquina de picotar papis, com um documento na mo.- Por favor - diz o presidente - isto muito importante, e minha secretria j saiu. Voc sabe como funcionaesta mquina?

- Lgico! - responde o jovem executivo. Ele liga a mquina, enfia o documento e aperta um boto.

- Excelente! Muito obrigado - agradece o presidente -eu preciso s de uma cpia. Onde sai?


Ger. PortfolioDefinir Curso deAo e Estratgia

Ger. ProjetoEntregar Solues

Ger. ProgramaCoordenar Mltiplos Projetos


Empreendimentos relacionados


2. Viso Estratgica de Projetos3. O PMI Project Management

Institute

Agenda

Viso Estratgica de Projetos

Por qu Gerenciamento de Projetos? Qual a novidade?


Concorrncia Global + Rpida Evoluo Tecnolgica =Estado de Mudana

Ciclo de Vida do ProdutoCiclo de Vida do Produto

Fatia de mercado do

produto

Vida do produto Automvel (4 anos)

Software (2 anos)$

t


$Investimento

preciso um projeto !

$

Receita

Para desenvolver um novo Para desenvolver um novo produto...produto...

$


Curva ResumoCurva Resumo

Amanh!

Ontem ...

Hoje O atraso de 6 meses no desenvolvimento de umsoftware significa encurtar a vida do produto!!!


-100

100

-80

6040200

-20-40-60

80

2005 2006

reduzir gastos

2003 2004

postergar gastos

aumentar receitas

antecipar receitas

prolongar o ciclo do produto

encurtar o ciclo do projeto


Ciclo de Vida Projeto e Produto


Projetos: Implementao de Estratgias Empresariais

PlanejamentoEstratgicoPlanejamentoEstratgico

Gesto EstratgicaGesto Estratgica

DEFINE ESTRATGIASEMPRESARIAIS

ObjetivosEstratgicosObjetivosEstratgicos

Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos

TRANSFORMA IDIASEM RESULTADOS

ProgramasProgramas ProjetosProjetos

PROJETOS

ESTRATGIA

PROGRAMAS


75% de todas as atividades administrativas de gerenciamento de projetosero apoiadas por ferramentas corporativas que suportem o gerenciamento integrado e prticas colaborativas

A maioria das empresas de TI passaro de menos de 50% para mais75% o acompanhamento rigoroso do cronograma na execuo de seusprojetos

Empresas de TI que no possuem procedimentos de anlise e acompanhamento de riscos continuaro a cancelar mais de 20% dos projetos de desenvolvimento de aplicaes na fase de execuo

2004

2003

2002


Previses do Gartner GroupStrategic Analysis Report. GartnerGroup, Ago 2000

34

28

26

27

16

51

49

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53

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31

2003

2000

1998

1996

1994

A

n

o

Valor percentual (%)

Sucesso Comprometido Cancelado

Dados do Setor de TI nos EUADados do Setor de TI nos EUACAOS CAOS ReportReport. . TheThe StandishStandish GroupGroup InternationalInternational, ,

Inc.Inc. 20032003


Por qu os ProjetosPor qu os Projetosfalham?falham?

Inconsistncia na origemInconsistncia na origem

Falta de apoio superiorFalta de apoio superior

DescDescooordenao interna ordenao interna

Planejamento (viso estratgica)Planejamento (viso estratgica)

Patrocnio da alta AdministraoPatrocnio da alta Administrao

Metodologia e Trabalho em equipeMetodologia e Trabalho em equipe

RemdioRemdio


Those organizations that take project management seriously as a discipline, as a way of life, are likely to make it into the 21st century. Those that do not are likely to find themselves in good company with dinosaurs.

Tom Peters


Pois qual de vs, pretendendo construir uma torre, no se assenta primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os meios para a concluir? Para no suceder que, tendo lanado os alicerces e no apodendo acabar, todos os que a viremzombem dele, dizendo: Este homem comeou a construir e no pde acabar.

Lucas14:28-30



2. Viso Estratgica de Projetos3. O PMI Project Management

Institute

Agenda

O PMI Project Management Institute

Fundado em 1969 e com sede na Philadelphia, Pennsylvania USA, o Project ManagementInstitute - PMI a maior instituio sem fins lucrativos do mundo dedicada ao avano do estado-da-arte em gerenciamento de projetos.

Atualmente com mais de 120.000 membros espalhados em 125 pases, seu principal compromisso promover o profissionalismo e tica em gesto de projetos.


Histrico do PMI1942 / 45 Projeto Manhattan US Army (Bomba atmica)1958 / 62 Projeto Polaris US Navy (Submarino Nuclear, PERT/CPM)1969 Projeto Apollo US NASA (Programa Espacial)

Fundao do PMI Premissa: Praticas Gerenciais comuns a Projetos, independente da rea de Aplicao

1981 / 83 Projeto ESA (Ethics, Standards, Accreditation) Baseline Report1983 Western Carolina Universitys Masters Degree in PM1984 Primeiros PMP Certificados1987 PMBoK Standards1996 PMBoK Guide 1a. Edio1999 IEEE 1490/98, ANSI/PMI 99-001/19992000 ABNT NBR ISO 10.006

PMBoK Guide 2a. Edio (+ de 1.200.000 cpias em circulao)2004 PMBoK Guide 3a. Edio em andamento. Publicao em dez/2004


PMI uma organizao de profissionais

Chapters 255 sees em 67 pases SIGs Specific Interest Groups (Governo, TI, Telecomunicaes,

Energia, Sade, Setor Automotivo, Setor Financeiro etc) Colleges aprofundamento de estudo das reas do

conhecimento em GP REP - Registered Education Provider PMP Programa de Certificao Profissional PMI Careear HQ apoio colocao no mercado Seminrios & Simpsio Anual Normas e publicaes www.pmi.org



PMI Brasil: aprox. 1800 filiados - 600 PMPsSo PauloRio de JaneiroDistrito FederalRio Grande do SulParanMinas GeraisPernambucoBahia

Esprito SantoAmazonasCearSanta CatarinaMaranhoAlagoasRio Grande do NorteParaGoisPantanal

1991 1993 19951997 1999 2001 2003

10.00020.00030.00040.00050.00060.00070.00080.00090.000100.000110.000120.000130.000

Crescimento do nmero de filiados ao PMI

Taxa de crescimento 2004/2003 de 21,7%


AominasAmerican ExpressAndrade GutierrezAccentureAT&TBanco do BrasilBanco CentralBell AtlanticBoeing CompanyBrasil TelecomCemigCEFCompaq Computer Corp.Compuware CorporationCSNCitibankDigicomp

EDSEricssonFDGFGV-SPFederal ExpressGE Nuclear EnergyHewlett-Packard Co.Honeywell Inc.IBMKodakKPMGLevi Strauss & CoLucent TechnologiesMaxitelMercedes-BenzMedtronicMicrosoft


Algumas Organizaes que utilizam o padro PMIMotorola Inc.NCRNECNortelQwest CommunicationsProcter & GambleProdabelPromonPricewaterhouseCoopersShell Services InternationalSiemens AGSprint TelemarUnimedUnisysUS Department of DefenseVale do Rio Doce

"Realizar a grande meta"

."Projetos: Implementao de Estratgias Empresariais

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