Palmeiras TCC Final

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA A SOCIEDADE

ESPORTIVA PALMEIRAS

MARCELO PAVAN

PEDRO LEONARDO BATISTA DE CARVALHO

ROBERTA SILVA BARRETO

THALITA STOMBO DA SILVA

SÃO PAULO

2012

2

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTE

MARCELO PAVAN




PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA A SOCIEDADE

ESPORTIVA PALMEIRAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gestão de Marketing e Comunicação.

Orientador: Prof. Dr. Otávio Freire

SÃO PAULO

2012

3

FICHA CATALOGRÁFICA

FICHA CATALOGRÁFICA

CARVALHO, PEDRO LEONARDO BATISTA DE BARRETO, ROBERTA SILVA PAVAN, MARCELO SILVA, THALITA STOMBO DA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA A

SOCIEDADE ESPORTIVA PALMEIRAS Especialização em Gestão de Marketing e Comunicação. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTE 2012 Palavras chave: Marketing Esportivo. Palmeiras. Patrocínio. Torcedores. Sócio Torcedor. Futebol.

4

FOLHA DE APROVAÇÃO

MARCELO PAVAN




PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA A SOCIEDADE ESPORTIVA PALMEIRAS

Trabalho de conclusão de curso em Gestão de Marketing e Comunicação

Aprovado em:

Aprovado por:

__________________________________________

__________________________________________

__________________________________________

(orientador)

5

DEDICATÓRIA

Aos nossos pais pelo apoio durante todo o curso.

6

AGRADECIMENTOS

Agradecemos aos nossos familiares e amigos

pelo amor, carinho e suporte.

Aos nossos professores pelo conhecimento

transmitido e experiência de vida compartilhada,

durante todo o curso.

Agradecemos especialmente ao nosso

orientador Prof. Dr. Otávio Freire, pela dedicação

e auxílio no desenvolvimento do planejamento.

Agradecemos a participação dos torcedores, que

colaboraram com informações para realizarmos

o planejamento.

E o nosso muito obrigado, também, aos futuros

namorados(as) que estão por aí, nos esperando

concluir o curso para iniciarmos uma relação.

7

RESUMO

12,3 milhões de torcedores ávidos por mudanças e um clube com potencial para crescer e se igualar aos grandes times internacionais. Partindo da identificação dos anseios dessa torcida, por meio de pesquisa primária, e da análise das estruturas e posicionamento do clube, desenvolveu-se um planejamento de marketing para a Sociedade Esportiva Palmeiras. A análise do clube, da concorrência e do mercado no qual estão inseridos, foi possibilitada por pesquisas secundárias, análise sistêmica dos inputs, throughputs e outputs, SWOT e GE, bem como a aplicação da Matriz de Crescimento e Participação, proposta por Yanaze (2011). Foi identificado potencial de crescimento agressivo, sobretudo para o programa sócio torcedor e bilheteria e, para tanto, estratégias foram propostas para alavancagem de receita e melhora da comunicação sem, entretanto, desconsiderar demais linhas de negócio do clube.

Palavras chave: Marketing Esportivo. Palmeiras. Patrocínio. Torcedores. Sócio Torcedor. Futebol.

8

ABSTRACT

12.3 million fans hopping for changes and a soccer team with potential to grow up and will become one of the biggest international team. Is starting on the identification of expectations of fans, through primary research, and structures analysis and positioning of the soccer team, has developed a marketing plan to Sociedade Esportiva Palmeiras. The analysis of the soccer team, competition and the market in which they are inserted, was made possible by secondary research, systems analysis of inputs, throughputs and outputs, SWOT and GE, as well as the implementation of the MCP, was proposed by Yanaze (2011). It were identified potential for aggressive growth especially for the social soccer fan and ticket sales partner program and, therefore, strategies have been proposed to leverage revenue and improved communication, without, however, ignore other lines of business of the club. Keywords: Sports Marketing. Palmeiras. Sponsor. Fans. Social Soccer Fan. Football.

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Distintivo 1915 ...................................................................................................................... 30

Figura 2 - Distintivo 1916 ...................................................................................................................... 30

Figura 3 - Distintivo 1917 .................................................................................................................. 30





Figura 8 - Distintivo 1959/Atual ........................................................................................................ 32

Figura 9 - Símbolo Institucional 1914 .............................................................................................. 32

Figura 10 - Símbolo Institucional 1942 - . ....................................................................................... 33

Figura 11 - Símbolo Institucional 1942/Atual ................................................................................. 33

Figura 12 - Primeiro Uniforme .......................................................................................................... 34

Figura 13 – Uniforme ano 1916........................................................................................................ 34


Figura 15 - Uniforme ano 1918 ........................................................................................................ 35

Figura 16 - Réplica Uniforme ano 1951 .......................................................................................... 36






Figura 22 - Uniforme ano 2002 e 2006 ........................................................................................... 38





Figura 27 - Ativo Sociedade Esportiva Palmeiras 2010/2009 ..................................................... 43

Figura 28 - Investimentos Externos 2010/2009 ............................................................................. 44

Figura 29 - Empréstimos e Financiamentos 2010/2009............................................................... 45

Figura 30 - Organograma .................................................................................................................. 46

Figura 31 - Arena Palestra ................................................................................................................ 47

Figura 32 - Produtos Licenciados da marca .................................................................................. 58

Figura 33 - Mídia durante o Campeonato Brasileiro de 2011 ..................................................... 59

Figura 34 - Fases do Ciclo de Vida ................................................................................................. 84

Figura 35 - GE - Fatores de Mercado – Marketing Esportivo ...................................................... 86

Figura 36 - GE – Concorrência – Marketing Esportivo ................................................................. 86

Figura 37 - GE - Fatores Financeiros e econômicos – Marketing Esportivo ............................ 87

Figura 38 - GE - Fatores Tecnológicos – Marketing Esportivo ................................................... 87

Figura 39 - Fatores de Ambiente Mercadológico – Marketing Esportivo ................................... 88

Figura 40 - GE - Atratividade do mercado – Marketing Esportivo .............................................. 88

10

Figura 41 - GE - Fatores de mercado – Posição do Palmeiras .................................................. 89

Figura 42 - GE - Fatores de Concorrência – Posição do Palmeiras .......................................... 90

Figura 43 - GE – Fatores Financeiros e Econômicos – Posição do Palmeiras ........................ 90

Figura 44 – GE - Fatores Tecnológicos - Posição do Palmeiras ................................................ 91

Figura 45 – GE - Fatores do ambiente mercadológico - Posição do Palmeiras ...................... 91

Figura 46 – GE - Posição no mercado - Posição do Palmeiras .................................................. 92

Figura 47 - GE - Posição do Palmeiras em seu mercado ............................................................ 93

Figura 48 - GE - Fatores de Mercado - Negociação de Jogadores ........................................... 94

Figura 49 - GE - Concorrência - Negociação de Jogadores ....................................................... 94

Figura 50 - Fatores Financeiros e Econômicos - Negociação de Jogadores ........................... 94

Figura 51 - Fatores de Ambiente Mercadológico - Negociação de Jogadores ........................ 95

Figura 52 - GE - Atratividade de Mercado - Negociação de Jogadores .................................... 96

Figura 53 - GE - Fatores de Mercado - Negociação de Jogadores no seu mercado .............. 96

Figura 54 - GE - Fatores de Concorrência - Negociação de Jogadores em seu mercado..... 96

Figura 55 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Negociação de Jogadores em seu

mercado ............................................................................................................................................... 97

Figura 56 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Negociação de Jogadores em seu

mercado ............................................................................................................................................... 97

Figura 57 - GE - Posição no Mercado - Negociação de Jogadores em seu mercado ............ 98

Figura 58 - GE - Fatores de Mercado - Cotas de Televisão ........................................................ 98

Figura 59 - GE - Concorrência - Cotas de Televisão .................................................................... 99

Figura 60 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Cotas de Televisão .............................. 99

Figura 61 - GE - Fatores Tecnológicos - Cotas de Televisão ..................................................... 99

Figura 62 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Cotas de Televisão ......................... 100

Figura 63 - GE - Atratividade do Mercado - Cotas de Televisão .............................................. 100

Figura 64 - GE - Fatores de Mercado - Cotas de Televisão ...................................................... 101

Figura 65 - GE - Fatores de Concorrência - Cotas de Televisão ............................................. 101

Figura 66 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Cotas de Televisão ............................ 102

Figura 67 - GE - Fatores Tecnológicos - Cotas de Televisão ................................................... 102

Figura 68 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Cotas de Televisão ......................... 103

Figura 69 - Nota Ponderada - Fatores de Concorrência 6,9 ..................................................... 103

Figura 70 - GE - Fatores de Mercado - Patrocínio e Publicidade ............................................. 104

Figura 71 - GE - Concorrência - Patrocínio e Publicidade ......................................................... 104

Figura 72 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Patrocínio e Publicidade ................... 105

Figura 73 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Patrocínio e Publicidade ................ 105

Figura 74 - GE - Atratividade do Mercado - Patrocínio e Publicidade ..................................... 106

Figura 75 - GE - Fatores de Mercado - Patrocínio e Publicidade no seu mercado ............... 106

Figura 76 - GE - Fatores de Concorrência - Patrocínio e Publicidade em seu mercado ...... 106

Figura 77 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Patrocínio e Publicidade em seu

mercado ............................................................................................................................................. 107

Figura 78 - GE - Fatores Mercadológicos - Patrocínio e Publicidade em seu mercado ....... 107

Figura 79 - GE - Posição no Mercado - Patrocínio e Publicidade em seu mercado ............. 108

Figura 80 - GE - Fatores de Mercado - Produtos Licenciados .................................................. 108

Figura 81 - GE - Concorrência - Produtos Licenciados .............................................................. 109

Figura 82 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Produtos Licenciados ........................ 109

11

Figura 83 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Produtos Licenciados ..................... 110

Figura 84 - GE - Atratividade de Mercado - Produtos Licenciados .......................................... 110

Figura 85 - GE - Fatores Mercadológicos - Produtos Licenciados em seu mercado ............ 111

Figura 86 - GE - Fatores de Concorrência - Produtos Licenciados em seu mercado ........... 111

Figura 87 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Produtos Licenciados em seu mercado

............................................................................................................................................................. 111

Figura 88 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Produtos Licenciados em seu

mercado ............................................................................................................................................. 112

Figura 89 - GE - Posição do Mercado - Produtos Licenciados ................................................. 112

Figura 90 - GE - Fatores de Mercado - Bilheteria ....................................................................... 113

Figura 91 - GE - Concorrência - Bilheteria ................................................................................... 113

Figura 92 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Bilheteria.............................................. 114

Figura 93 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Bilheteria ........................................... 114

Figura 94 - GE - Atratividade de Mercado - Bilheteria ................................................................ 115

Figura 95 - GE - Fatores de Mercado - Bilheteria em seu mercado ........................................ 115

Figura 96 - GE - Fatores de Concorrência - Bilheteria em seu mercado ................................ 115

Figura 97 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Bilheteria em seu mercado ............... 116

Figura 98 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Bilheteria em seu mercado ............ 116

Figura 99 - GE - Posição no mercado - Bilheteria....................................................................... 117

Figura 100 - GE - Fatores de Mercado - Sócio Torcedor........................................................... 118

Figura 101 - GE - Concorrência Sócio Torcedor ......................................................................... 118

Figura 102 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Sócio Torcedor ................................. 118

Figura 103 - GE - Fatores Tecnológicos - Sócio Torcedor ........................................................ 119

Figura 104 - GE - Fatores de Ambiente Mercadológico - Sócio Torcedor .............................. 119

Figura 105 - GE - Atratividade de Mercado - Sócio Torcedor ................................................... 120

Figura 106 - GE - Fatores de Mercado - Sócio Torcedor em seu mercado ............................ 120

Figura 107 - GE - Fatores de Concorrência - Sócio Torcedor em seu mercado.................... 121

Figura 108 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Sócio Torcedor em seu mercado .. 121

Figura 109 - GE - Fatores Tecnológicos - Sócio Torcedor em seu mercado ......................... 122

Figura 110 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Sócio Torcedor em seu Mercado 122

Figura 111 - GE - Posição do Mercado - Sócio Torcedor .......................................................... 122

Figura 112 - GE - Avaliação Final .................................................................................................. 123

Figura 113 – MCP - Matriz de Crescimento de Participação de Mercado - Externa ............. 125

Figura 114 – MCP- Período de 2008 a 2009 .............................................................................. 125

Figura 115 – MCP - Período de 2009 a 2010. Fonte: Autoria própria do grupo. ................... 126

Figura 116 – MCP - Matriz evolutiva de Crescimento de Participação de Mercado ............. 126

Figura 117 – MCP - Matriz de Crescimento e Participação de Portfólio de Produtos - Interna

............................................................................................................................................................. 127


Figura 119 – MCP - Período de 2009 a 2010 .............................................................................. 128

Figura 120 – MCP - Matriz Evolutiva Portfólio de Produtos ...................................................... 129

Figura 121 – MCP - Matriz de Crescimento e Participação dos produtos Bilheteria e

Programa Sócio Torcedor ............................................................................................................... 131

Figura 122 – MCP - Programa Sócio Torcedor ........................................................................... 132

Figura 123 – MCP - Período de 2008 a 2009 .............................................................................. 133

12


Figura 125 – MCP - Matriz Evolutiva de Crescimento de Participação do Mercado Bilheteria

/Sócio Torcedor ................................................................................................................................. 134

Figura 126 - Pesquisa Perfil............................................................................................................ 154

Figura 127 - Pesquisa - Distribuição da Amostra por Estado ................................................... 155

Figura 128 - Pesquisa - Frequência nos jogos do Palmeiras e TV .......................................... 156

Figura 129 - Pesquisa – Conhecimento do Programa de Sócio Torcedor do Palmeiras ..... 156

Figura 130 - Pesquisa - Sobre o Programa Sócio Torcedor Classificação ............................. 157

Figura 131 - Pesquisa - Gráfico Programa Sócio Torcedor ....................................................... 158

Figura 132 - Pesquisa Sócio Torcedor - Itens Indispensáveis .................................................. 159

Figura 133 - Pesquisa - Tabela Sócio Torcedor .......................................................................... 159

Figura 134 - Pesquisa - Tabela Sócio Torcedor - Tarifas .......................................................... 159

Figura 135 - Tabela SWOT – Outputs – Produto - Compra e Venda de Jogadores ............................. 163

Figura 136 - Tabela SWOT - Outputs – Preço – Compra e Venda de Jogadores ................................. 165

Figura 137 - Tabela SWOT - Outputs – Distribuição – Compra e Venda de Jogadores ....................... 167

Figura 138 - Tabela SWOT - Outputs – Comunicação – Compra e Venda de Jogadores .................... 169

Figura 139 – Quadro conclusivo Negociação de Jogadores ..................................................... 171

Figura 140 - Quadro conclusivo Negociação de Jogadores ...................................................... 171

Figura 141 - Tabela SWOT – Outputs – Compra e Venda de Jogadores ............................... 171

Figura 142 - Tabela SWOT - Outputs – Produto - Patrocínios ............................................................. 173

Figura 143 - Tabela SWOT - Outputs - Preço – Patrocínio .................................................................. 175

Figura 144 - Tabela SWOT - Outputs - Distribuição - Patrocínio ......................................................... 177

Figura 145 - Tabela SWOT - Outputs - Comunicação - Patrocínio ....................................................... 179

Figura 146 - Quadro conclusivo Patrocínio e Publicidade ......................................................... 180

Figura 147 - Quadro conclusivo Negociação de Jogadores ...................................................... 180

Figura 148 - Tabela SWOT – Outputs – Patrocínio .................................................................... 181

Figura 149 - Tabela SWOT - Outputs - Produto – Cotas de Televisão ................................................. 182

Figura 150 - Tabela SWOT - Outputs - Preço - Cotas de Televisão ...................................................... 184

Figura 151 - Tabela SWOT - Outputs – Distribuição - Cotas de Televisão ........................................... 186

Figura 152 - Tabela SWOT - Outputs – Comunicação - Cotas de Televisão ........................................ 188

Figura 153 - Quadro conclusivo Cotas de Televisão .................................................................. 189

Figura 154 - Quadro conclusivo Cotas de Televisão .................................................................. 189

Figura 155 - Tabela SWOT – Outputs – Cotas de Televisão .................................................... 190

Figura 156 - Tabela SWOT - Outputs - Produto - Bilheteria ................................................................ 192

Figura 157 - Tabela SWOT - Outputs - Preço - Bilheteria .................................................................... 194

Figura 158 - Tabela SWOT - Outputs - Distribuição - Bilheteria .......................................................... 196

Figura 159 - Tabela SWOT - Outputs - Comunicação - Bilheteria ....................................................... 198

Figura 160 - Quadro conclusivo Bilheteria ................................................................................... 199

Figura 161 - Quadro conclusivo Bilheteria ................................................................................... 199

Figura 162 - Tabela SWOT – Outputs – Bilheteria ..................................................................... 200

Figura 163 - Tabela SWOT - Outputs - Produto - Produtos Licenciados ............................................. 201

Figura 164 - Tabela SWOT - Outputs - Preço - Produtos Licenciados ................................................. 203

Figura 165 - Tabela SWOT - Outputs - Distribuição - Produtos Licenciados ....................................... 205

Figura 166 - Tabela SWOT - Outputs - Comunicação – Produtos Licenciados .................................... 207

Figura 167 - Quadro conclusivo Produtos Licenciados .............................................................. 208

13

Figura 168 - Quadro conclusivo Produtos Licenciados .............................................................. 208

Figura 169 - Tabela SWOT – Outputs – Produtos Licenciados ................................................ 209

Figura 170 - Tabela SWOT - Outputs - Pontos Fortes e Fracos .............................................. 209

Figura 171 - Tabela SWOT - Outputs - Concorrentes ................................................................ 210

Figura 172 - Tabela SWOT - Inputs .............................................................................................. 212

Figura 173 - Tabela SWOT – Inputs .............................................................................................. 213

Figura 174 - Tabela SWOT - Throughputs ................................................................................... 215

Figura 175 - Tabela SWOT – Throughputs .................................................................................. 215

Figura 176 - Overview do processo e core business .................................................................. 216

Figura 177 - Overview do processo e equilíbrio negócio e mercado ....................................... 217

Figura 178 - MCP - Atratividade no Mercado X Posição no Mercado ..................................... 219

Figura 179 - Metas - Bilheteria ....................................................................................................... 221

Figura 180 - Palmeiras Day ............................................................................................................ 225

Figura 181 - Sistema de gestão de venda .................................................................................... 226

Figura 182 - Palmeiras Day Capacidade ...................................................................................... 226

Figura 183 - Amistosos ................................................................................................................. 227

Figura 184 - Estratégia de Preços - Bilheteria ............................................................................. 228

Figura 185 - Planos de Patrocínio .............................................................................................. 229

Figura 186 - Custo Parla ............................................................................................................... 231

Figura 187 - Plano Sócio Torcedor ............................................................................................ 232

Figura 188 - Programa Sócio Torcedor - Valores .................................................................. 233

Figura 189 - Programa Sócio Torcedor - Vendas ....................................................................... 234

Figura 190 - Programa Sócio Torcedor Completo ...................................................................... 235

Figura 191 - Loja Conceito .............................................................................................................. 236

Figura 192 - Loja Itinerante ............................................................................................................. 237

Figura 193 - Comunicação Institucional ........................................................................................ 238

Figura 194 - Palmeiras Camp ......................................................................................................... 239

Figura 195 - Visitantes Únicos Diários (estimativa de coockies) .............................................. 239

Figura 196 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Idade ............................................................ 240

Figura 197 – Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Sexo ............................................................ 240

Figura 198 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Escolaridade ............................................... 241

Figura 199 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Interesse ...................................................... 241

Figura 200 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil ............................................................................. 242

Figura 200 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil ............................................................................. 243

Figura 202 - Modelo adaptado dos 7 C's de Rayport e Jaworski da Matriz de Atratividade de

Mercado do Professor Mitsuru ....................................................................................................... 244

Figura 203 - Matriz de Atratividade - Modelo adaptado dos 7 C's de Rayport e Jaworski da

Matriz de Atratividade de Mercado do Professor Mitsuru .......................................................... 244

Figura 204 - Análise do mapa do site ............................................................................................ 246

Figura 205 - Comunicação Digital Administrativa ....................................................................... 249

Figura 206 - Comunicação Digital Mercadológica....................................................................... 254

Figura 207 - Comunicação Digital Institucional ........................................................................... 259

Figura 208 - Logomarca Programa Avanti ................................................................................... 261

Figura 209 - Carteirinha Programa Avanti .................................................................................... 261

Figura 210 - Kit Programa Avanti ................................................................................................... 262

14

Figura 211 - Banners Programa Avanti ....................................................................................... 263

Figura 212 - Fanpage Programa Avanti ........................................................................................ 264

Figura 213 - Site Programa Avanti ................................................................................................ 265

Figura 214 - Peça para jornal - Programa Avanti ........................................................................ 266

Figura 215 - Links patrocinados programa Avanti....................................................................... 267

Figura 216 - Peça revista programa Avanti .................................................................................. 268

Figura 217 - Logomarca loja conceito ........................................................................................... 269

Figura 218 - Loja Itinerantes ........................................................................................................... 269

Figura 219 - Placa loja conceito ..................................................................................................... 270

Figura 220 - Links Patrocinados loja conceito ............................................................................. 270

Figura 221 - Folder Palmeiras Camp ............................................................................................ 271

Figura 222 - Organograma novo departamento de Marketing .................................................. 272

Figura 223 - Organograma Departamento de Vendas ............................................................... 272

Figura 224 - Fluxograma/Cronograma .......................................................................................... 273

Figura 225 - Estudo de Viabilidade sócio torcedor ............................................................................. 286

Figura 226 - Balanço sócio torcedor .............................................................................................. 287

Figura 227 - Estudo de Viabilidade bilheteria .............................................................................. 289

Figura 228 - Balanço bilheteria ...................................................................................................... 290

Figura 229 - Estudo de Viabilidade licenciados ........................................................................... 292

Figura 230 - Balanço licenciados ................................................................................................... 293

Figura 231 - Estudo de Viabilidade patrocínio .................................................................................... 294

Figura 232 - Balanço Patrocinio ..................................................................................................... 295

Figura 233 - Estudo de Viabilidade televisão ...................................................................................... 296

Figura 234 - Balanço televisão ....................................................................................................... 297

Figura 235 - Investimento total ....................................................................................................... 297

Figura 236 - Projeção de resultados econômicos e receita bruta x lucro liquido ................... 298

Figura 237 - Receitas Palmeiras .................................................................................................... 298

15

Sumário

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 22

TEMA E JUSTIFICATIVA DO TEMA ..................................................................................................... 25

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - CAPÍTULOS ........................................................................................ 26

CAPÍTULO I. SOCIEDADE ESPORTIVA PALMEIRAS ................................................................................ 26

1.1. HISTÓRIA ................................................................................................................................... 26

1.2. ASSOCIADOS .............................................................................................................................. 27

1.3. BENS E ACOMODAÇÕES ............................................................................................................ 27

1.4. TÍTULOS ..................................................................................................................................... 29

1.4.1. Títulos Internacionais ....................................................................................... 29

1.4.2. Títulos Nacionais .............................................................................................. 29

1.5. DISTINTIVOS E SÍMBOLOS INSTITUCIONAIS .............................................................................. 30

1.5.1. Símbolos Institucionais .................................................................................... 32

1.6. UNIFORMES ............................................................................................................................... 33

1.7. HINO .......................................................................................................................................... 40

CAPÍTULO II. ANÁLISE PRELIMINAR DO PROCESSO SISTÊMICO ............................................................ 41

2.1. INPUTS ........................................................................................................................................ 41

2.1.1 Recursos Financeiros ........................................................................................ 43

2.1.2. Recursos humanos ........................................................................................... 45

2.1.3. Recursos materiais ........................................................................................... 47

2.1.3.1. Estrutura física ................................................................................................. 47

2.1.4. Informações ...................................................................................................... 49

2.1.5. Conclusão ......................................................................................................... 49

2.2. THROUGHPUTS ........................................................................................................................... 50

2.2.1. Processos de produção ................................................................................... 50

2.3. OUTPUTS .................................................................................................................................... 52

2.3.1. Compra e Venda de Jogadores ..................................................................................... 53

2.3.1.1. Remuneração/Preço ..................................................................................... 53

2.3.1.2. Vendas/Distribuição ...................................................................................... 54

16

2.3.1.3. Comunicação ................................................................................................ 55

2.3.1.4. Conclusão ..................................................................................................... 55

2.3.2. Patrocínios .......................................................................................................................... 56


2.3.2.2. Comunicação ................................................................................................ 57

2.3.2.3. Conclusão ..................................................................................................... 57

2.3.3. Direitos de Transmissão de imagem ........................................................................... 59


2.3.3.2. Vendas/Distribuição ...................................................................................... 61

2.3.3.3. Comunicação ................................................................................................ 61

2.3.3.4. Conclusão ..................................................................................................... 61

2.3.4. Produtos voltados aos consumidores finais ............................................................. 62

2.3.4.1. Bilheteria ....................................................................................................... 62

2.3.4.1.1. Remuneração/Preço .................................................................................. 63

2.3.4.1.2. Vendas/Distribuição ................................................................................... 64

2.3.4.1.3. Comunicação .............................................................................................. 64

2.3.4.2. Produtos Licenciados .................................................................................... 64

2.3.4.2.1. Remuneração/Preço .................................................................................. 65

2.3.4.2.2. Vendas/Distribuição ................................................................................... 65

2.3.4.2.3. Comunicação .............................................................................................. 66

CAPÍTULO III. AVALIAÇÃO DA RELAÇÃO EMPRESA-MERCADO ............................................................. 67

3.1. EMPRESA .................................................................................................................................... 67

3.1.1. Potencial ............................................................................................................ 67

3.1.3. Expectativas ...................................................................................................... 70

3.2. MERCADO-ALVO ......................................................................................................................... 71

3.2.1. Potencial ............................................................................................................ 71

3.2.2. Demanda de Produtos e Serviços ................................................................... 72

3.2.3. Níveis de preço e condições de pagamento .................................................. 73

3.2.4. Acesso aos canais de venda ........................................................................... 74

3.2.5. Necessidades e expectativas .......................................................................... 75

3.3. CONCLUSÕES .............................................................................................................................. 76

CAPÍTULO IV. OBJETIVOS E METAS PRELIMINARES .............................................................................. 77

4.1. OBJETIVOS PRELIMINARES ......................................................................................................... 77

17

4.1.1. Objetivo Geral ..................................................................................................... 77

4.1.2. Objetivos Específicos .......................................................................................... 77

4.2. METAS PRELIMINARES ............................................................................................................... 78

CAPÍTULO V. DEFINIÇÃO DOS PRODUTOS/SERVIÇOS .......................................................................... 79

5.1. FUNÇÃO GENÉRICA .................................................................................................................... 79

5.2. ATRIBUTOS TANGÍVEIS ............................................................................................................... 79

5.3. ATRIBUTOS INTANGÍVEIS ........................................................................................................... 80

5.4. CLASSIFICAÇÃO DOS PRODUTOS (BENS E SERVIÇOS) ................................................................ 81

5.5. FASES DO CICLO DE VIDA ........................................................................................................... 82

5.6. ANÁLISE GE ................................................................................................................................. 85

5.6.1. Análise GE – Mercado Esportivo ........................................................................ 85

5.6.2. Análise GE – Posição do Palmeiras .................................................................... 89

5.6.3. Análise GE – Negociação de Jogadores ............................................................. 93

5.6.4. Análise GE – Cotas de Televisão ........................................................................ 98

5.6.4. Análise GE – Patrocínio e Publicidade .............................................................. 104

5.6.5. Análise GE – Produtos Licenciados .................................................................. 108

5.6.6. Análise GE – Bilheteria ..................................................................................... 113

5.6.7. Análise GE – Sócio Torcedor ............................................................................ 118

5.6.8. Análise GE - Conclusão .................................................................................... 123

5.7. MATRIZ DE CRESCIMENTO E PARTICIPAÇÃO (MCP) ................................................................ 124

5.7.1. Overview da Matriz de Crescimento de Participação .................................................. 135

CAPÍTULO VI. DEFINIÇÃO DA CONCORRÊNCIA ................................................................................... 136

CAPÍTULO VII. DEFINIÇÃO DO MERCADO ........................................................................................... 139

7.1. SEGMENTAÇÃO ........................................................................................................................ 139

7.1.1. Geográfica ....................................................................................................... 139

7.1.2. Demográfica .................................................................................................... 140

7.1.3. Psicográfica .................................................................................................... 140

7.1.4. Comportamental ............................................................................................. 140

7.2. NICHO/SEGMENTOS POTENCIAIS QUALIFICADOS ................................................................... 141

7.3. PROCESSO DE COMPRA ............................................................................................................ 141

7.4. INTENSIDADE DE COMPRA (SETORES/EMPRESAS) .................................................................. 142

18

7.4.1. Heavy-user ...................................................................................................... 142

7.4.2. Medium-user ................................................................................................... 142

7.4.3. Light-user ........................................................................................................ 143

7.5. COMPORTAMENTO DE COMPRA ............................................................................................. 143

CAPÍTULO VIII. ANÁLISE DO AMBIENTE DE MARKETING .................................................................... 144

8.1. INSTITUIÇÕES/ORGANIZAÇÕES ................................................................................................ 144

8.1.1. Estrutura Organizacional .............................................................................. 144

8.1.2. Estrutura Física .............................................................................................. 145

8.2. VARIÁVEIS ................................................................................................................................. 146

8.2.1. Macro Ambiente ................................................................................................ 146

8.2.2. Micro Ambiente ................................................................................................. 148

CAPÍTULO IX. SISTEMA DE INFORMAÇÕES .......................................................................................... 150

9.1. OPERACIONAL .......................................................................................................................... 150

9.2. SOLUÇÃO DO PROBLEMA ......................................................................................................... 151

9.2.1. Problema ......................................................................................................... 151

9.2.2. Objetivo Geral Primário .................................................................................. 152

9.2.3. Objetivos Secundários ................................................................................... 152

9.2.4. Pesquisa Primária ........................................................................................... 153

9.2.4.1 Amostra .......................................................................................................... 153

9.2.4.2. Metodologia ................................................................................................... 154

9.2.4.3. Análise das informações obtidas .................................................................... 154

9.2.4.5. Overview da Pesquisa ................................................................................... 159

9.2.4.6. Conclusão ...................................................................................................... 160

9.3. SWOT ........................................................................................................................................ 161

9.3.1. De Outputs Negociação de Jogadores .......................................................... 161

9.3.1.1. Negociação de Jogadores: Produto ......................................................... 162

9.3.1.2. Negociação de Jogadores: Preço ............................................................. 164

9.3.1.3. Negociação de Jogadores: Distribuição ................................................... 166

9.3.1.5. Negociação de Jogadores: Conclusão ...................................................... 170

9.3.2. De Outputs Patrocínios e Publicidade........................................................... 172

9.3.2.1. Patrocínios e Publicidade: Produto ........................................................... 172

9.3.2.2. Patrocínios e Publicidade: Preço ............................................................... 174

9.3.2.3. Patrocínios e Publicidade: Distribuição ..................................................... 176

19

9.3.2.4. Patrocínios e Publicidade: Comunicação ................................................. 178

9.3.2.5. Conclusão ................................................................................................... 180

9.3.3. De Outputs Cotas de Televisão ..................................................................... 181

9.3.3.1. Cotas de Televisão: Produto ...................................................................... 181

9.3.3.2. Cotas de Televisão: Preço .......................................................................... 183

9.3.3.3. Cotas de Televisão: Distribuição ............................................................... 185

9.3.3.3. Cotas de Televisão: Comunicação ............................................................. 187

9.3.3.4. Cotas de Televisão: Conclusão .................................................................. 189

9.3.4. De Outputs Bilheteria ..................................................................................... 190

9.3.4.1. Bilheteria: Produto ...................................................................................... 190

9.3.4.2. Bilheteria: Preço ......................................................................................... 193

9.3.4.3. Bilheteria: Distribuição ............................................................................... 195

9.3.4.4. Bilheteria: Comunicação ............................................................................. 197

9.3.5. De Outputs Produtos Licenciados ................................................................. 200

9.3.5.1. Produtos Licenciados: Produto ................................................................. 200

9.3.5.2. Produtos Licenciados: Preço ..................................................................... 202

9.3.5.3. Produtos Licenciados: Distribuição .......................................................... 204

9.3.5.4. Produtos Licenciados: Comunicação ....................................................... 206

9.3.5.4. Conclusão ................................................................................................... 209

9.3.6.2 Inputs ............................................................................................................. 210

9.3.6.2.1 Recursos financeiros ................................................................................. 211

9.3.6.2.1 Recursos humanos .................................................................................... 211

9.3.6.2.2 Recursos materiais .................................................................................... 211

9.3.6.2.3 Conclusão .................................................................................................. 212

9.3.6.3 Throughputs .................................................................................................. 213

9.3.6.3.1 Throughputs: Processos ........................................................................... 213

9.3.6.3.2 Throughputs: Sistemas ............................................................................. 214

9.3.6.3.3 Throughputs: Logísticas ........................................................................... 214

9.3.6.3.4 Conclusão .................................................................................................. 215

CAPÍTULO X. FLUXUOGRAMA DE DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS, METAS E ESTRATÉGIAS ....................... 216

10.1. OPORTUNIDADES/AMEAÇAS ................................................................................................. 216

10.1.1. Overview do processo e core business ................................................................................ 216

10.1.2. Overview do processo e equilíbrio negócio e mercado ...................................................... 217

20

10.1.3. Overview no processo Matriz GE em comparação com MCP e equilíbrio do mercado e clube

......................................................................................................................................................... 218

10.1.4. SWOT do negócio em comparação com o overview do processo e a matriz GE ................ 218

10.2. OBJETIVOS/METAS ................................................................................................................. 219

10.2.1. Objetivos ....................................................................................................... 219

10.2.1.1. Objetivos de Marketing ............................................................................. 220

10.2.2. Metas ............................................................................................................. 221

10.3. ESTRATÉGIAS .......................................................................................................................... 223

10.3.1. Bilheteria ....................................................................................................... 223

10.3.1.1. Estratégia de Produto ................................................................................. 223

10.3.1.1.2. Ações ....................................................................................................... 223

10.3.1.3. Estratégia de Distribuição ........................................................................... 227

10.3.1.4. Estratégia de Preços ................................................................................... 227

10.3.2. Cotas de Televisão....................................................................................... 228

10.3.2.1 Estratégias de Produto ............................................................................... 228

10.3.3. Patrocínio ..................................................................................................... 229

10.3.3.1. Estratégia de Produto ............................................................................... 229

10.3.4. Sócio Torcedor ............................................................................................. 231

10.3.4.1. Estratégias de Produto .............................................................................. 232

10.3.5. Produtos Licenciados .................................................................................. 235

10.3.5.1. Estratégia de Produto ............................................................................... 235

10.3.6. Estratégias de Comunicação ....................................................................... 237

10.3.6.3. Estratégias de Comunicação Digital ......................................................... 239

10.3.6.3.1. Análise de conteúdo do site .................................................................. 245

10.3.6.4. Estratégias de Comunicação Digital Administrativa ............................... 247

10.3.6.4.1. Objetivos e Métricas de Comunicação Digital Administrativa ............. 250

10.3.6.5. Comunicação Digital Mercadológica ........................................................ 252

10.3.6.5.1. Objetivos e Métricas de Comunicação Digital Mercadológica ............. 254

10.3.6.6. Comunicação Digital Institucional ............................................................ 258

10.3.6.6.1. Objetivos e Métricas de Comunicação Digital Institucional ............... 259

10.4. ORGANIZAÇÃO ...................................................................................................................... 271

10.4.1. Organograma ................................................................................................ 271

10.4.2. Fluxograma ................................................................................................... 273

................................................................................................................................... 273

10.5. COORDENAÇÃO ...................................................................................................................... 273

10.5.1. Capacitação/Treinamento ............................................................................. 275

21

10.5.2. Plano de cargos/salários .............................................................................. 276

10.5.3. Avaliação ....................................................................................................... 276

10.6. ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRO ............................................................ 277

CONCLUSÕES ................................................................................................................................. 299

REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 301

ANEXO ............................................................................................................................................... 305

22

INTRODUÇÃO

A evolução do Marketing no Brasil

O marketing esportivo, assim como o marketing moderno, surge no Brasil de

maneira mais estruturada, com conceitos e definições nos anos 50, durante o

governo de Juscelino Kubitschek. A política de trabalhar o governo com o mote "50

anos em 5" levou diversas organizações, sejam elas nacionais ou internacionais, a

operar no país, alavancando a importância de se criar estratégias e ações

competitivas. Embora existam relatos de que o marketing deu seus primeiros passos

nos primórdios da civilização, como em um simples processo de troca, o seu

desenvolvimento se dá a partir da metade do século XX.

Justamente na metade do século, as grandes empresas de origem

estrangeira traziam para o Brasil as mesmas marcas que comercializavam em outros

países e se limitavam a produzir artigos padronizados. O que as diferia neste novo

ambiente era o modo como vendiam estes produtos, pois estas empresas passaram

a adotar estratégias de marketing como pesquisas, propaganda e promoções de

venda.

Foi também nos anos 50 que o marketing foi introduzido nas faculdades,

marco fundamental para o surgimento de uma ferramenta de gestão fundamentada

e essencial para o processo de gestão das empresas. Pesquisas, teorias e muitos

cases começam a surgir e dar sustentação a estratégias de comunicação e

marketing.

A indústria do esporte:

A indústria esportiva cresce intensamente no Brasil e, nos últimos anos, vem

ganhando espaço na economia do País. Com base nesse crescimento e no aumento

23

de visibilidade que o país ganhou com a conquista do direito de sediar a copa do

mundo de 2014 e os jogos olímpicos de 2016, esse setor se torna o foco das

atenções de empresas e entidades esportivas do mundo todo, sempre visando lucrar

com esse novo cenário.

Aparentemente, esse crescimento da indústria do esporte interessaria apenas

as entidades esportivas como, agremiações, clubes, academias, federações,

confederações e ligas, ou seja, empresas as quais o objetivo é vender o esporte,

porém, as empresas de outros setores, sejam elas públicas ou privadas, se tornam

stakeholders importantíssimos deste mercado, usando a comunicação esportiva

como ferramenta de divulgação de seus produtos e serviços. Como o esporte atrai a

atenção das massas, grandes empresas buscam cada vez mais atrelar suas marcas

com grandes expoentes do mundo esportivo, fortalecendo assim a sua marca e os

laços com seu público-alvo.

Essa notória participação de grandes empresas no meio esportivo, fortalece

cada vez mais a indústria do esporte e sua participação no balanço do setor

esportivo, se torna cada vez mais fundamental.

O que é o marketing esportivo

Antes de começarmos a nos aprofundar no assunto, precisamos entender o

que é marketing esportivo e quais são suas vertentes. Segundo Sbrighi

(2006), Marketing Esportivo é a utilização do esporte como ferramenta de

comunicação corporativa ou institucional. Em outras palavras, qualquer empresa que

investir em algum esporte para se promover estará realizando marketing esportivo.

Apesar de muitos concordarem com essa definição, outra é defendida pelo professor

da ECA-USP Mitsuru Yanaze. Segundo Yanaze (2011), o termo marketing esportivo

define o marketing voltado à promoção de empresas do seguimento esportivo, isto é,

realizado apenas por entidades ligadas diretamente ao esporte, como um clube de

futebol, uma federação esportiva, lojas especializadas. Em suma, ações, cujo

resultado esteja ligado ao esporte e não apenas mediado por ele. Empresas de

outros setores que investem no futebol ou demais modalidades estão usando uma

ferramenta de comunicação direcionada ao esporte, para fortalecer o marketing do

seu produto.

24

O marketing esportivo no futebol brasileiro:

O futebol brasileiro, atualmente, esta se adaptando a um modelo de

administração mais organizado e seus dirigentes começam a enxergar a importância

de se investir em novas ferramentas de gestão. O investimento dos clubes em

planejamento de marketing deixou de ser uma tendência e o uso dessa ferramenta

acabou se tornando uma necessidade para a sobrevivência de todos os clubes do

futebol nacional e internacional. Hoje, as principais equipes do mundo veem nesse

modelo de gestão orientado para o cliente e para o mercado como uma forma de

potencializar receitas, facilitar a administração e melhorar o relacionamento com os

stakeholders.

A ida do Ronaldo para o Corinthians, a venda extremamente valorizada dos

direitos de exibição para a TV Globo, o uso da imagem do Ronaldinho Gaúcho pelo

Flamengo e a venda de cotas para o torcedor do Palmeiras comprar o jogador

Wesley do Werder Bremen são algumas das estratégias de marketing utilizadas nos

últimos anos e facilmente perceptíveis, visto que estão relacionadas não com a

mudança de estrutura dos clubes, mas é bastante voltada para a imagem. Contudo,

esta não é a única maneira de utilizar o marketing.

Os clubes enxergaram que as ferramentas de gestão do marketing são de

extrema importância para a sua saúde financeira. A profissionalização do esporte e

da gestão dos clubes como empresas prevê a substituição da gestão não

profissional/ técnica que ainda impera no setor por profissionais que apliquem os

conceitos do marketing e da administração.

Mesmo sendo algo novo, os clubes que investem no marketing esportivo já

começam a colher frutos e se destacar na hora de captar recursos.

“O futebol não é apenas a grande paixão nacional. É também a mais

importante e disseminada manifestação cultural do Brasil. Pratica-se o futebol em todos os municípios do País. De Norte a Sul, os brasileiros acompanham as atividades dos grandes clubes que se concentram nas principais divisões do futebol. A mídia dá mais espaço ao futebol do que à política e à economia. Portanto, é absolutamente natural que as empresas invistam no futebol. Isso é positivo para o País, embora seja um ponto negativo o reduzido investimento em outros esportes.” (Julio Mariz, presidente da Traffic em entrevista www.promoview.com.br).

25

TEMA E JUSTIFICATIVA DO TEMA

Sociedade Esportiva Palmeiras e o marketing

Assim como a maioria dos clubes da elite do futebol nacional, a Sociedade

Esportiva Palmeiras está começando a se adaptar a um novo cenário. Cenário este,

em que o clube passa de uma administração amadora para uma administração

empresarial profissional. Para que isso ocorra, a importância do marketing ganha

cada vez mais relevância e, saber trabalhar com ele se torna fundamental para a

continuação do clube como potencia nacional e o fortalecimento da marca Palmeiras.

Ainda estando um passo atrás dos seus principais concorrentes, os outros

grandes clubes do estado de São Paulo, o Palmeiras começa a dar sinais de que

uma estruturação da gestão do futebol irá acontecer.

Potencial para ser um clube reconhecido mundialmente, o Palmeiras tem. São

mais de 12 milhões de pessoas apaixonadas e bastante suscetíveis a consumir

produtos com marca do clube. Para isso, deve haver uma sinergia entre clube e

público alvo, em que o clube tem o papel de identificar as necessidades que esse

público tem e traçar estratégias capazes de impactar e satisfazer essa massa.

Assim, buscamos com o presente trabalho identificar os anseios dessa torcida

e analisar as estruturas que compõem o clube, bem como seu processo sistêmico e,

consequentemente, os resultados atualmente obtidos. A análise pautada em

pesquisas primária e secundária, monitoramento do mercado e da concorrência é

que sustentará as tomadas de decisão acerca das estratégias sugeridas ao longo do

trabalho, como veremos a seguir.

26

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - CAPÍTULOS

CAPÍTULO I. SOCIEDADE ESPORTIVA PALMEIRAS

1.1. HISTÓRIA

Em 14 de Agosto de 1914 é publicada uma carta no jornal Fanfulla (jornal de

maior circulação em São Paulo na década de 1920, em língua italiana, dirigido aos

imigrantes italianos) seguida de uma convocação, no dia 19, à participação dos

compatriotas para a formação do clube de futebol em São Paulo. Sete dias depois,

em 26 de Agosto, na cidade de São Paulo, é fundado o Palestra Itália.

O que motivou essa decisão foi, no mesmo ano, a visita de equipes italianas

ao Brasil, Pro-Vercelli e o Torino, que passaram vitoriosas pelos gramados paulistas,

deixando os colonos alemães cheios de orgulho e desejosos de ter uma equipe que

representasse a colônia italiana na cidade de São Paulo. Buscava-se reunir colônos,

simpatizantes e jogadores de origem italiana espalhados pelos clubes de São Paulo.

O nome Palestra Itália permaneceu até 1942, quando da entrada do Brasil na

base aliada na Segunda Guerra Mundial e a, consequente, pressão do governo

brasileiro e de autoridades militares, pela troca do nome. No Brasil, houve uma

determinação de que nenhuma instituição poderia trazer em seu nome qualquer

referência aos países do eixo (Itália, Alemanha e Japão), também chamados de

países inimigos, durante este período. Foi então excluída a referência à pátria de

seus fundadores e passou o clube a ser então chamado: Sociedade Esportiva

Palmeiras.

27

1.2. ASSOCIADOS

De acordo com dados da Pluri (2011) e Jornal Lance! (2009), atualmente, o

Palmeiras é o quarto clube em torcida, isto é, estima-se que o time tenha 12,3

milhões de torcedores espalhados pelo território nacional. Em dezembro de 2006 foi

criado um programa de sócio torcedor chamado de Onda Verde, uma maneira de

vincular o torcedor ao time - não ao clube social. O Onda Verde não obteve sucesso

e em 2009 foi lançado um novo programa, o Avanti embora com mais benefícios que

o anterior, este também não decolou, tendo sido suspenso com a marca de irrisórios

3.200 associados, isto é, não alcançou nem mesmo 1% da torcida estimada.

A diretoria do clube, quando do lançamento do novo programa, estabeleceu

como meta a marca de 200 mil associados em dois anos, o que deixaria, se o

objetivo fosse alcançado, o quadro de sócios-torcedores do alviverde entre os

maiores do mundo, como vimos, o objetivo não foi alcançado (adesão foi equivalente

a 0,026% do público potencial).

1.3. BENS E ACOMODAÇÕES

As estruturas físicas estão assim distribuídas:

Sedes:

Sede social:

Onde se localiza o Estádio Palestra Itália e toda a parte social do clube, que inclui o

Conjunto Aquático; o Ginásio oficial do clube; o Centro de Convivência Social, onde

ficam as lanchonetes, bares, solarium, academia de ginástica e musculação e os

departamentos esportivos; o Centro de Recreação Infantil; a Sala de Troféus do

Palmeiras; e quadras poliesportivas.

28

Clube de campo:

Com 138 mil metros quadrados, piscinas, dois campos de futebol, quatro quadras de

tênis, duas quadras de bocha, salão de jogos, sala de TV, berçário, enfermaria, duas

lanchonetes, um restaurante, uma área para churrasco com 52 quiosques, dois

lagos, um playground completo.

Estádio

Nome: Estádio Palestra Itália

Apelido: Parque Antárctica

Local: São Paulo, SP, Brasil

A Companhia Antarctica, uma das mais tradicionais empresas brasileiras da

época da virada do século 19, criou o parque no terreno de 300 mil metros

quadrados, estabelecendo ali uma área de lazer aos funcionários. Além do espaço

para lazer em família com área verde, parque infantil, restaurante, pista de baile,

havia também espaço reservado à pratica esportiva com pistas, quadras e campos

(segundo o site oficial do Palmeiras, foi este um dos primeiros campos de futebol da

cidade de São Paulo).

Foi em 1920, com o apoio da Companhia Matarazzo, o Palestra Itália

comprou o campo de futebol e grande parte do terreno do Parque Antarctica pelo

valor total de 500 contos de réis, uma quantia considerada exorbitante para a época.

Atualmente o estádio Palestra Itália passa por reformas aprovadas pelo

Conselho Deliberativo do Palmeiras. Esse projeto prevê a construção da chamada

Arena multiuso em parceria com a construtora WTorre, com expectativa de entrega

em Abril de 2013. Segundo o acordo firmado, a empresa WTorre, após a entrega do

Novo Palestra, administrará o estádio por 30 anos, período em que a construtora irá

explorá-lo a fim de reaver o investimento de R$330 milhões previsto para a

modernização da arena. Durante este período de administração da WTorre, o

Palmeiras terá participação no lucro que terá variação percentual por segmento,

exceto bilheteria dos jogos que será 100% do Palmeiras. Passado os 30 anos, a

responsabilidade sobre a Nova Arena passa a ser do Esporte Clube Palmeiras.

29

Do acordo firmado tem-se que a Arena multiuso apresentará infraestrutura

capaz de receber diversos tipos de eventos, tais como, jogos de futebol, mega

shows, eventos para 15 mil pessoas em seu anfiteatro, eventos corporativos no

centro de convenções, entre outros. Serão 45.000 assentos cobertos; 166

camarotes, com capacidade total para 2.000 pessoas; anfiteatro, com capacidade

para 15.000 pessoas; estacionamento para 1.500 veículos; área de imprensa para

2.000 profissionais; 2 restaurantes e 25 lanchonetes; 4 vestiários nos padrões da

FIFA, com cerca de 500 m²; 11 elevadores/escadas rolantes; centro de convenções;

hall social; loja de artigos esportivos, além de um centro de memória com os

principais personagens e momentos da história do clube alviverde.

1.4. TÍTULOS

Nenhum clube brasileiro colecionou tantas glórias quanto o Palmeiras em

todos os torneios e campeonatos que disputou. Estas conquistas nos campos de

futebol colocaram o clube como o “Campeão do Século 20”, conforme o ranking de

órgãos de imprensa e instituições de respeito – Federação Paulista de Futebol; O

Estado de S.Paulo; Folha de S.Paulo; Revista Placar.

1.4.1. Títulos Internacionais

Mundial Interclubes: 1951

Copa Libertadores da América : 1999

Copa Sul-Americana Mercosul: 1998.

1.4.2. Títulos Nacionais

30

Campeonato Brasileiro: 1960, 1967 (Taça Brasil), 1967 (Torneio Roberto Gomes

Pedrosa), 1969, 1972, 1973, 1993, 1994 Copa do Brasil: 1998 Copa dos Campeões:

2000.

1.5. DISTINTIVOS E SÍMBOLOS INSTITUCIONAIS

Figura 1 - Distintivo 1915 Fonte: Palmeiras. Disponível em:< http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.

1915 - Foi o primeiro distintivo utilizado na camisa do clube. As letras arcaicas

“P” e “I”, nas cores brancas, ornavam o lado esquerdo do peito do uniforme

verde do Palestra Itália;


1916 - Para a disputa do Campeonato Paulista de 1916, a diretoria palestrina

decide importar da Itália um jogo de camisa com o escudo da Cruz de Savóia,

símbolo da Casa Real Italiana;


31

1917 - Houve nova alteração no escudo da camisa. A Cruz de Savóia deu

lugar às letras “P” e “I”, que eram orladas por um triângulo na cor verde;


1918 - O distintivo foi mudado novamente. Seu formato passou a ser circular,

orlado de vermelho num fundo branco. No centro, as letras "P" (na cor verde)

e "I" (em vermelho) entrecortando-se;


1938 - Com o mesmo formato circular, mudou-se apenas a disposição das

cores. Orlado de branco num fundo verde. No centro, as letras "P" (na cor

branca) e "I" (em vermelho) entrecortando-se;


1940 - Com o mesmo formato circular, mudou-se apenas a disposição das

cores. Orlado de branco num fundo verde. No centro, as letras "P" (na cor

vermelha) e "I" (em vermelho) entrecortando-se;

32


1942 - Desaparece o vermelho e a letra “I” do escudo, ficando apenas o verde

e o branco, com a letra "P" no centro, indicando a inicial do nome do clube;

Figura 8 - Distintivo 1959/Atual Fonte: Palmeiras. Disponível em:< http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.

1959 - O distintivo da camisa do Palmeiras sofre nova alteração. O tradicional

“P” dá lugar a um novo escudo, o qual permanece até os dias atuais Evolução

dos Símbolos do Palmeiras.

1.5.1. Símbolos Institucionais

Figura 9 - Símbolo Institucional 1914 Fonte: Palmeiras. Disponível em:< http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.

1914 - Palestra Itália - Elaborado nos primeiros tempos era o símbolo

institucional do clube, utilizado em impressos, carteira social e na bandeira

oficial;

33

Figura 10 - Símbolo Institucional 1942 - Fonte: Palmeiras. Disponível em:< http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.

1942 - Palestra de São Paulo - Símbolo provisório utilizado no período da

mudança de nome;

Figura 11 - Símbolo Institucional 1942/Atual Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.

1942 - Palmeiras - É o atual símbolo oficial.

1.6. UNIFORMES

Muitos dizem que na primeira partida da vida do clube, quando o Palestra

Itália venceu o Savóia de Votorantim por 2 a 0, conquistando a taça Savóia em 24

de janeiro de 1915, os jogadores teriam vestido camisas azuis. O fato, porém, não é

verdadeiro. À época da fundação do Palestra Itália já se estabelecera que as cores

seriam verde, branco e vermelho, em alusão à bandeira da Itália. Na partida

inaugural, o Palestra Itália vestiu camisa verde com punhos e golas brancas. Do lado

esquerdo do peito, as letras “P” e “I” apareciam bordadas em branco e sobrepostas

uma na outra. Os calções brancos e meias verdes, com uma faixa branca e outra

vermelha, compunham os trajes dos futebolistas palestrinos naqueles anos.

Primeiro Uniforme

34

Figura 12 - Primeiro Uniforme Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.

Em 1916, por conta da estreia do Palestra Itália no Campeonato Paulista,

adotou-se um novo modelo de uniforme. As camisas permaneceram na cor verde,

porém ganharam uma grande faixa central branca. Do lado esquerdo, o símbolo

escolhido foi a Cruz de Savóia, que representava a Casa Real Italiana, em

substituição as letras “P” e “I”. As golas e punhos permaneceram na cor branca, bem

como o calção. As meias também não sofreram quaisquer alterações.

Figura 13 – Uniforme ano 1916 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.

Em 1917 houve nova mudança no escudo da camisa. A Cruz de Savóia dava

lugar às letras “P” e “I”. Bordadas na cor verde, eram orladas por um triângulo em

tom idêntico. As demais peças do vestuário dos atletas não sofreram quaisquer

alterações.

35


Em 1918, a camisa passou a ser verde, com os punhos e golas brancas. O

distintivo foi mudado novamente. Seu formato passou a ser um círculo, orlado de

vermelho. No centro, ao alto, um círculo menor, branco. Dentro dele o antigo

triângulo, em verde, com as letras "P" e "I" entrecortando-se em branco.

Figura 15 - Uniforme ano 1918 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.

Foi assim até 1942, quando, após a mudança de nome para Palestra de São

Paulo, e depois para Palmeiras, desapareceu o vermelho, ficando apenas o verde e

o branco, com a letra "P" no centro, indicando a inicial do nome do clube.

36

Figura 16 - Réplica Uniforme ano 1951 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.

Eventualmente, o Palestra Itália utilizou-se de outros modelos de uniforme

que fogem dos padrões tradicionais estabelecidos como oficiais. Como exemplo, em

1929 e 1931, diante do Ferencvaros, da Hungria, e em 1954, diante do Corinthians,

quando o time vestiu-se, aí sim, com camisas azuis.


Em 1959 o distintivo da camisa do Palmeiras sofreu nova alteração. O

tradicional “P” dava lugar a um novo escudo, o qual permanece até os dias atuais.

37


Em 1993, novas transformações, que marcaram o início da cogestão com a

Parmalat: a camisa verde, em tom mais claro que as anteriores, ganha faixas

verticais brancas.


No ano de 1997 as listras brancas deixam de existir no uniforme oficial,

voltando a ser todo verde.

38


Outro caso similar aconteceu em 2000, quando a equipe do Palmeiras utilizou

um modelo de camisa com várias tonalidades da cor verde em degrade.


Em 2002 e 2006 o Palmeiras utilizou também uma camisa comemorativa na

cor prateada.

Figura 22 - Uniforme ano 2002 e 2006 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.

http://www.palmeiras.com.br/upload/1997.jpg

39

A partir de 2007, uma camisa na cor verde-limão foi utilizada como a terceira

camisa do Verdão.


Em 2009, o Palmeiras passou a ter um novo terceiro uniforme, o azul. No

peito, o escudo é o brasão oficial da família Real italiana, a Cruz de Savóia, o

primeiro símbolo do clube em todos os tempos. Já a cor azul da camisa é uma

homenagem à origem italiana do Palmeiras, antigo Palestra Itália.


Em 2010, o Palmeiras continuou com o primeiro uniforme verde, seguido do

verde-limão e a terceira camisa passou a ser listrada em tons de verde.

40


Em 2011, o Palmeiras manteve o primeiro uniforme no tom verde escuro, mas

com o distintivo usado no ano de 1951. O segundo uniforme passou a ser branco

com faixar na altura do peito que remetem às cores do Palmeiras. O terceiro

uniforme foi uma homenagem ao time de 1993, com listras brancas verticais.


1.7. HINO

Letra de Gennaro Rodrigues Música de Antônio Sergi

Quando surge o alviverde imponente

No gramado em que a luta o aguarda

Sabe bem o que vem pela frente

41

Que a dureza do prélio não tarda

E o Palmeiras no ardor da partida

Transformando a lealdade em padrão

Sabe sempre levar de vencida

E mostrar que de fato é campeão

Defesa que ninguém passa

Linha atacante de raça

Torcida que canta e vibra

Por nosso alviverde inteiro

Que sabe ser brasileiro

Ostentando a sua fibra

CAPÍTULO II. ANÁLISE PRELIMINAR DO PROCESSO

SISTÊMICO

2.1. INPUTS

De acordo com Yanze (2009) o marketing é fruto de uma consolidação prática

e atualizada do conhecimento acumulado na sociedade, seja, pela produção de

bens e serviços, ou em sua comercialização com intuito de disponibilizá-lo a seus

mercados consumidores. Na teoria o marketing pretende criar uma consciência

empresarial de completa adequação ao mercado enquanto na prática o marketing

acaba por ser um roteiro de administração voltado para a máxima integração da

empresa com seu mercado consumidor, seus stakholders e com seus processos e

público interno.

42

Com isso a proposta da análise empresarial voltada aos 3 puts proposto por

Yanaze analisa a presença da empresa dentro de um processo sistêmico analisando

seus Inputs, ou seja, o conjunto de informações e recursos que servem como

insumos para a empresa. Os Throughputs que são os processos internos que

transformam , recebem, aceitam, descartam e manipulam os inputs. Já os Outputs

são os resultados, as saídas, os produtos, os serviços e tudo aquilo que se coloca

no mercado em nome da empresa.

Pensando na visão sistêmica de Yanaze, desenvolve-se aqui a análises dos

Inputs, Throughputs e Outputs da Sociedade Esportiva Palmeiras. O Palmeiras é

uma entidade cível de caráter desportivo, com personalidade jurídica de direito

privados sem fins lucrativos, com o intuito de promover, difundir e aperfeiçoar a

prática da educação física, promoção dos desportos a fim de intensificar a cultura e

moral cívica de seus sócios.

Diante de seu enfraquecimento financeiro nos últimos anos, a Sociedade

Esportiva tem procurado meios para implementar medidas que tenham como

objetivo equilibrar as finanças, eliminar os déficits orçamentários com o intuito de

gerar rentabilidade para que o clube cumpra seu papel.

Pensando nisto desenvolvemos um plano de marketing para orientar as

relações “produto e cliente” a fim de organizar os fluxos operacionais da Sociedade

Esportiva Palmeiras.

Mullin Hardy e Sutton (2004) afirmam que o produto esportivo básico possui

elementos de natureza típicos de serviço. Ele é produzido e consumido ao mesmo

tempo sendo uma mercadoria perecível. É inconsistente e imprevisível. Além disso,

os gestores possuem pouco ou nenhum controle sobre este produto que possui uma

natureza intangível, efêmera, vivencial e subjetiva.

O futebol, enquanto esporte, vem sofrendo muitas transformações, passando

de um passatempo das classes trabalhadoras para entretenimento para as classes

médias. É bastante necessário que a Sociedade Esportiva Palmeiras encare o

futebol como com um negócio rentável.

Aqui a análise dos Inputs dos últimos dois anos seguindo dados extraídos do

demonstrativo contábil de 2010. Segundo Yanaze (2009) os inputs compreendem

todos os elementos que são incorporados à organização para viabilizar suas

operações, ou seja, os recursos necessários para seu funcionamento.

43

2.1.1 Recursos Financeiros

Ao examinarmos as demonstrações contábeis da Sociedade Esportiva

Palmeiras, observamos que o balanço patrimonial de 31/12/2010 apresenta déficit

das mutações do patrimônio e dos fluxos de caixa do exercício.

Porém é observado que o Palmeiras, firmou contrato com a WTorre

Empreendimentos Imobiliários, para a construção da nova Areana Palestra

resultando em uma reforma total do clube e demolição do antigo estádio de futebol.

Se levarmos em conta os benefícios que tal parceria resultará em valorização dos

ativos fixos a resultado do exercício de 2010, deveria prever uma provisão para

perda de ativos (impairment) do ativo de R$31.000,00 reais representado pelo valor

residual destes ativos.

Ativo Sociedade Esportiva Palmeiras 2010/2009

2010 2009

Total do Ativo Circulante 24.166 14.677

Total do Ativo não Circulante 175.719 147.689

Total do Ativo 199.885 162.366

Figura 27 - Ativo Sociedade Esportiva Palmeiras 2010/2009 Fonte: Pluri Consultoria. Disponível em: http://www.pluriconsultoria.com.br/relatorio.php?segmento=sport&id=87 .

Acessado em 18 de junho de 2012.

2.1.1.1. Investimento

http://www.pluriconsultoria.com.br/relatorio.php?segmento=sport&id=87

44

Uma das principais fontes de investimentos externos no Palmeiras são as

cotas de patrocínios negociados com grandes marcas de produtos esportivos. No

ano de 2010 a patrocinadora da Sociedade Esportiva foi à empresa Adidas que além

das cotas de patrocínio enviou para clube os direitos de comercialização de produtos

licenciados.

Os grandes patrocinadores são: Coca-Cola, gigante mundial do ramo de

bebidas, TIM empresa do setor de telecomunicações e empresas de cartões de

crédito. A tabela abaixo resume os investimentos externos que a Sociedade recebeu

nos anos de 2010 e 2009.

Investimentos Externos 2010/2009

Descrição 2010 2009

Adidas (a) 1.156 3.753

Clube dos 13 2.397 -

Cartões de Crédito 972 314

Coca-Cola 2.000 -

Tim Celular 1.330 -

Bertolucci Assessoria Esportiva - 1000

Outros 313 15

Total 7.855 5.067

Figura 28 - Investimentos Externos 2010/2009

Fonte: Pluri Consultoria. Disponível em: http://www.pluriconsultoria.com.br/relatorio.php?segmento=sport&id=87 .


Nota-se que o ano de 2010 a diversificação dos investimentos provocou um

aumento no valor dos investimentos recebidos.

2.1.1.2. Capital de giro


45

Observa-se também no fluxo de caixa o aporte de capital de giro decorrente

de empréstimo realizado junto a instituições financeiras. Os empréstimos visam

manter a saúde financeira do clube bem como a manutenção de sua operação.

Empréstimos e Financiamentos 2010/2009

Descrição 2010 2009 Variação

Capita de giro 67.282 43.176 -0,35828

Conta garantida 7.099 4.990

Outros 74.381 48.240

Total 74.381 48.240

Figura 29 - Empréstimos e Financiamentos 2010/2009

Fonte: Pluri Consultoria. Disponível em: http://www.pluriconsultoria.com.br/relatorio.php?segmento=sport&id=87 .


2.1.2. Recursos humanos

Por ser uma Sociedade Esportiva o Palmeiras tem sua administração voltada

à gestão do esporte amador e profissional que está dividida em duas grandes

categorias: o Esporte Profissional (time Palmeiras de Futebol) e os Esportes

Amadores.

Os serviços operacionais como conservação e segurança das sedes

administrativas, centros de treinamento e convivência são terceirizados pela

cooperativa Carital Brasil Ltda.

Para gerenciar a estrutura administrativa o Palmeiras conta com o presidente

Arnaldo Luiz de Albuquerque Tirone, outros 3 vice-presidentes e diretores

executivos que formam a cúpula de gestão do Clube. Os conselhos administrativo,

fiscal e consultivo também auxiliam na administração.

Atualmente o Palmeiras tem 700 funcionários remunerados, sendo que 190

estão ligados diretamente à gestão, administração e operacionalização do futebol

profissional. São departamentos da Sociedade Esportiva Palmeiras:


46

Figura 30 - Organograma

Fonte: Autoria própria do grupo.

As obrigações trabalhistas do clube somam 50.689 milhões de reais no

exercício de 2010 com o pagamento de salários, férias e outras obrigações

trabalhistas.

Vale destacar que o Palmeiras não possui em sua estrutura organizacional

um departamento de Marketing que realize um trabalho de sustentação de marca,

crescimento da torcida, e o aumento do consumo e compra de produtos licenciados

ou que se relacionem com a marca Palmeiras.

Não existe também uma coordenação da força de vendas, seja para cotas de

patrocínio, seja para produtos licenciados ou então para difusão da marca nos

campeonatos disputados com os esportes amadores.

47

2.1.3. Recursos materiais

2.1.3.1. Estrutura física

Com sede administrativa na Rua Turiaçu no Bairro de Perdizes em São Paulo,

a Sociedade tem uma ampla rede de estruturas físicas para prática de desportes e

atividades culturais.

A principal delas é a futura Arena Palestra, uma arena multiuso fruto de uma

parceria entre a Sociedade Esportiva e a construtora WTorre. Ao final da obra será

uma Arena Multiuso com capacidade para receber 15 mil pessoal em seu anfiteatro,

estacionamento para 15.000 veículos, área de imprensa para 2.000 profissionais, 2

restaurantes, 25 lanchonetes, 4 vestiários no padrão FIFA, loja de artigos esportivos,

memorial temático e 45.000 mil lugares todos sentados e cobertos além de 166

camarotes.

Figura 31 - Arena Palestra Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.

Esta obra está prevista para ser finalizada no ano de 2013, aumentando

significativamente os ativos da Sociedade Esportiva. Hoje as obras estão em ritmo

48

avançado e a construção do complexo de entretenimento e sede administrativa

estão em fase de conclusão enquanto as bases da Arena estão sendo erguidas.

Ainda no futebol profissional o Palmeiras conta com a “Academia de Futebol”

e Centros de Treinamento para Atletas. O centro de treinamento do Palmeiras,

chamado de “Academia”, ocupa uma área de 550 mil metros quadrados, na zona

oeste de São Paulo, em local bem próximo à sede social e ao estádio Palestra Itália.

A segunda grande Academia de Futebol chamada “Academia II”, está

localizada no município de Guarulhos na Grande São Paulo. A Academia de Futebol

de Guarulhos, conta com cinco campos em tamanho oficial com grama natural.

Campo específico para treinamento de goleiros; pista de cooper em fase de reforma;

quadra de areia; vestiários para as categorias de formação; vestiários para as

comissões técnicas; academia de ginástica; sala de fisioterapia; departamento

médico; rouparia; local específico para os pais poderem assistir aos treinamentos;

sistema de segurança interno (Palmeiras) e externo (particular); quadra de futevôlei

com grama natural; cozinha para os funcionários.

A Academia de Futebol possui acomodações para as categorias sub 15, 17,

20 e Profissional B, com quatro casas e um edifício, além de restaurante próprio

para alimentação dos atletas.

Além das estruturas voltadas para os atletas profissionais a Sociedade

Esportiva conta com um Clube de Campo. Situado no bairro de Parelheiros, Zona

Sul de São Paulo, que passa por ampla reforma e revitalização para oferecer aos

seus associados um serviço de maior qualidade. O local é equipado com quadras

poliesportivas (sendo seis delas destinadas à prática do tênis), parque para

recreação infantil, conjunto aquático, lanchonete, chalés para hospedagem, área de

Camping, salão de festas, três campos de futebol, restaurante com refeições

variadas aos sábados, domingos e feriados, 47 quiosques com 60 churrasqueiras,

berçário com monitores para acolher as crianças, departamento médico, rampas e

sanitários para deficientes e vestiários.

49

2.1.4. Informações

2.1.4.1. Sistema de informação para operações rotineiras

O sistema de informação está baseado hoje na gestão de venda de bilhetes

para os jogos feito através das parcerias com as operadoras de cartão de crédito e a

FutebolCard, operadora e gestora da venda dos ingressos.

Outro ponto são os produtos licenciados comercializados pela patrocinadora

de material esportivo Adidas. Atualmente, a estrutura administrativa do Palmeiras

não apresenta um sistema de gerenciamento e acompanhamento de vendas eficaz,

principalmente no que tange aos produtos licenciados, assim os acompanhamentos

são feitos por meio de relatórios mensais de venda submetidos pelas empresas

licenciadoras.

2.1.5. Conclusão

Ao final da década de 80, o futebol começou seu processo de transformação

em um negócio significante, ou seja, o processo de comercialização. Iniciado no

futebol inglês, a mercantilização do futebol obrigou os times ingleses a prover mais

qualidade e segurança em seus estádios. Os clubes passaram a desenvolver vários

tipos de produtos licenciados e canais de venda para estes produtos, assim, os

clubes torna-se empresas com responsabilidades em gerir suas marcas e prover os

melhores produtos e serviços para seus consumidores.

Esta profissionalização ainda não é encontrada na gestão do Palmeiras. A

consolidação do “modelo de negócio” do futebol, este baseado em criar, administrar

e comercializar seus eventos.

A parte da criação é dada pelos recursos humanos, treinados e cientes da

missão, visão, valores e metas da Sociedade Esportiva;

50

A administração dos eventos é baseada na organização, promoção,

comunicação dos jogos e do relacionamento com sua torcida (consumidores);

A comercialização e expansão das receitas se dão através da venda de

ingressos, catering, patrocínios, vendas de direitos de transmissão de imagem,

venda de jogadores e serviços de hospitalidade.

Mesmo com algumas dificuldades nos recursos financeiros, o Palmeiras conta

com recursos humanos (jogadores) e recursos materiais (estrutura física) que o

colocam na elite do futebol brasileiro, porém o atual modelo de gestão das

informações afasta a Sociedade Esportiva de seus concorrentes e da disputa por

melhores fatias do mercado dos consumidores finais e corporativos.

2.2. THROUGHPUTS

Na Sociedade Esportiva Palmeiras os Throughtputs são relacionados à

gestão profissional do esporte, ao incentivo e à profusão da prática esportiva e da

cultura.

Szymanski e Kuypers (2000) definem os elementos do futebol como um

negócio:

“um produto (entretenimento de um jogo de futebol), fornecido por trabalhadores (jogadores e comissão técnica) usando terrenos, prédios (estádios) e equipamentos (bola, chuteiras e camisas) para obtenção de um salário, vendido aos consumidores (torcedores e outros espectadores) em competição e através de cooperação com os rivais”.

2.2.1. Processos de produção

Hoje o Palmeiras possui um modelo de gestão amador muito diferente do

modelo de Cogestão firmado em 1992 e 2000 com a empresa italiana Parmalat.

Neste período a empresa assumiu a administração dos esportes profissionais do

clube investindo diretamente na compra, venda e formação de jogadores, em

contrapartida foi recompensada com uma parte dos valores das negociações dos

51

jogadores além das ações de marketing da companhia que utilizaram o Clube como

plataforma de divulgação, ativação de marca e produtos.

2.2.2. A imagem da marca e o clima organizacional.

O Palmeiras busca gerenciar sua imagem junto ao público como time

campeão do século XX, porém os resultados das competições que disputou nos

últimos anos não sustentam esta imagem proposta.

Seu modelo de gestão é criticado por inúmeros formadores de opinião como

jornalistas esportivos, profissionais de marketing e até mesmo pela sua torcida.

Atualmente o Palmeiras disputa três competições anuais, o Campeonato

Paulista de Futebol, a Copa do Brasil de Futebol e o Campeonato Brasileiro,

chamado de Brasileirão, todos são campeonatos nacionais.

Além dos campeonatos nacionais e regionais o Palmeiras disputa a Copa

Sulamericana de Futebol e há anos busca jogar novamente o campeonato

internacional de maior prestígio das Américas, a Copa Libertadores da América. O

torneio continental é percebido como de maior valor pela administração e torcedores

do clube, apesar das receitas provenientes não serem tão significativas, a

participação no torneio agrega status internacional à marca e contribuem para sua

expansão.

O campeonato paulista acontece no começo da temporada, entre os meses

de janeiro a maio. Na disputa estão os times do estado de São Paulo contando com

a participação de 20 clubes. Sua importância para Palmeiras é a entrada de fluxo de

caixa durante quase a totalidade da temporada, as receitas com este campeonato

são essenciais para se conquistar o equilíbrio financeiro do Clube. Para os

torcedores a competição é um termômetro para as competições mais importantes do

ano.

O Campeonato Brasileiro é a competição mais longa do clube e, por

consequência, a que gera mais receitas. Das competições que participa, o

“Brasileirão” oferece os maiores valores em direitos de transmissão de imagem.

52

Além disso, é possível gerar receitas advindas das 19 partidas em que o time

possui mando de campo movimentando assim sua bilheteria. Um bom desempenho

garante vaga na tão disputada Copa Libertadores da América na temporada

seguinte.

Em 2009, o Palmeiras associou-se aos seus grandes rivais regionais

Corinthians, São Paulo e Santos para formar o G4 Aliança Paulista, para juntos

gerarem maiores receitas através de ações de marketing, melhores negociações de

direitos federativos, já que juntos os quatro grandes de São Paulo representam um

terço de todos os torcedores do país e 90% dos torcedores do estado paulista.

2.3. OUTPUTS

Mayer (2010) afirma que o futebol possui vários spin offs (produtos derivados).

Milhões de vídeo games são vendidos no mundo, produtos esportivos com as

marcas dos clubes de futebol e confecção de equipamentos esportivos. Para o autor

Alvito (2007), o futebol é a fonte de entretenimento mais importante dos tempos

atuais devido ao seu histórico de paixão e mobilização coletiva. Já Dolles e

Sodermam (2005) acreditam que o futebol oferece mais do que apenas um serviço,

uma experiência, uma diversão. Os autores subdividem o futebol em cinco

categorias: a partida, produtos licenciados, jogadores, time e o próprio clube.

Partindo destes pressupostos e depois das análises das principais fontes de

receita da Sociedade Esportiva Palmeiras buscou-se uma categorização das

receitas em linhas de produtos, com isso, torna-se possível o estabelecimento de

metas, objetivos e métricas de mensuração de retorno mais eficientes para cada

área.

As categorias de produtos e serviços oferecidos pelo Palmeiras são:

A compra e venda de jogadores;

Cotas de patrocínios e publicidade;

Direitos de transmissão de imagem;

Bilheteria;

53

Produtos licenciados;

Programa Sócio Torcedor.

2.3.1. Compra e Venda de Jogadores

A Lei Nº 9615/98, de 24 de março de 1998, mais conhecida como “Lei Pelé”,

extinguiu o chamado passe, que era o vínculo entre clube e jogador, mesmo após a

vigência do contrato entre as partes. O clube era proprietário dos direitos do atleta

semelhante a um ativo. Com a nova constituição, hoje os clubes tem “direitos

federativos” semelhantes ao antigo passe. Os direitos federativos são o vínculo entre

determinado atleta e o clube de futebol e são objetos de negociação entre clubes,

empresários e jogadores (RODRIGUES, 2008).

O mercado de compra e venda de jogadores segue a lógica dos mercados

globais de consumo, como mercadoria, os jogadores brasileiros são considerados

de grande valor. Mercados maduros na gestão do esporte como a Europa e

mercados emergentes de grande concentração de investimento como Ásia e Oriente

Médio pagam salários aos atletas brasileiros fora da realidade nacional. As pressões

da competição internacional, as propostas tentadoras e a tentativa de estabilização

do lado financeiro fazem com que o clube acabe cedendo às pressões e

“comercializam” seus jogadores.

2.3.1.1. Remuneração/Preço

A precificação neste caso tem grandes fatores subjetivos como: habilidade

nata do jogador, idade, desempenho nos últimos campeonatos, personalidade do

atleta, aceitação da mídia. O grande esforço para maximizar as operações é a

gestão da qualidade com atletas bem preparados, treinados com acompanhamento

de profissionais da medicina do esporte. Com duas estruturas chamadas academia

54

do esporte, o Palmeiras oferece aos seus jogadores condições de manutenção da

sua qualidade física de atleta de elite.

De acordo com estudos realizados pela empresa Deloitte (2006) a negociação

de jogadores é a principal fonte de recursos para muitos clubes chegando a 30% do

total das receitas dos clubes brasileiros no ano de 2005. Em semelhante estudo a

empresa Casual Auditores Independentes (2009) identificou que este tipo de

negociação representou 23% do total de faturamento dos 21 maiores clubes

brasileiros.

2.3.1.2. Vendas/Distribuição

A negociação de jogadores utiliza canal de distribuição nível um, pois sempre

haverá a intermediação do agente do atleta. A diretoria de futebol fala diretamente

com as diretorias de futebol de outros clubes. A relação entre as diretorias é

mediada pela presença de uma agente popularmente conhecido no jargão do futebol

como “empresário”.

Esta relação entre diretoria de futebol do Palmeiras, agentes e diretorias de

futebol de outros clubes é extremamente próxima. Os custos de distribuição

envolvidos estão distribuídos entre os custos de horas do profissional de negociação,

departamentos jurídicos e departamento de futebol e gastos variáveis (como internet,

telefone, transporte reuniões de negócio).

No Palmeiras como nos outros clubes Paulistas cabe ao diretor de futebol

mediar todas as negociações. Este cargo é de confiança da presidência do clube e

sua contratação é feita por indicação dos membros do conselho.

A qualificação profissional por vezes é ponto negativo, já que faltam técnicas

apuradas de negociação, estudos de viabilidade financeira, estudos de valorização

ou deflação do profissional em negociação.

É difícil conhecer os procedimentos internos dos clubes de futebol brasileiro e

entender com exatidão como cada negociação funciona. Esse cenário exige que o

Palmeiras capacite os profissionais da diretoria de futebol enquanto exercem esta

função. Este treinamento e seu processo de aprendizado que ainda não são

55

realizados se traduzem na debilidade da Sociedade Esportiva nas negociações de

seus jogadores.

2.3.1.3. Comunicação

Como observado, a relação se dá muito através de relações pessoais e

negociatas tendo a comunicação pouca interferência no processo, contudo não

podemos descartar seu poder de influência. Os meios de comunicação

especializados, os grandes conglomerados de comunicação fazem repercutir pelo

Brasil e pelo mundo a atuação dos atletas profissionais.

Logo se percebe que a mídia espontânea e o gerenciamento da imagem dos

atletas nos veículos de comunicação podem ser encarados como investimentos para

maximizar as operações de negociação de jogadores.

2.3.1.4. Conclusão

Encontramos nos balanços patrimoniais dos clubes de futebol brasileiro a

transferência dos atletas como uma receita operacional. De certo o é, sem esta

receita a situação financeira do Palmeiras seria muito pior e apresentaria resultado

ainda mais negativo.

Porém acredita-se que estas receitas não são operacionais como no caso da

bilheteria, direitos de transmissão e etc. Para Emerson Gonçalves, colunista do

Olhar Crônico, jornal eletrônico, estas receitas deverão ser usadas na reposição e

formação de novos jogadores, novos craques que vestem as cores do time,

estimulam e geram identificação aos torcedores.

Exemplos positivos no futebol brasileiro começam a surgir: o Internacional de

Porto Alegre e São Paulo Futebol Clube. Em afirmações públicas o CEO do

Internacional, Aod Cunha, diz que a grande meta da administração do clube é

56

reduzir a dependência dessa fonte de receita. Já no São Paulo Futebol Clube o

planejamento estratégico não inclui no orçamento uma meta financeira a ser atingida

negociando jogadores para outros clubes.

O Palmeiras possui um comportamento errôneo, pois se baliza nas receitas

irregulares da negociação de jogadores, e contam com prescreves que não vão se

realizar na medida em que imaginaram. O quadro fica pior ao observar que o clube

já negociou os direitos econômicos de seus principais atletas.

2.3.2. Cotas de patrocínios e publicidade

Para McGill (2001), uma das formas das empresas se envolverem com o

futebol é por intermédio da venda de patrocínios, seja ele estampar uma logomarca

nas bolas de jogo, uniformes de atletas e árbitros ou por meio do patrocínio de

clubes. Essas empresas que compram espaços para vender suas marcas podem ser

regionais, nacionais ou internacionais.

Cardia (2004) define “patrocínio” como:

“uma relação de troca entre patrocinador e patrocinado, em que o primeiro investe de forma tangível (bens, serviços ou dinheiro) na organização ou celebração de um evento ou indivíduo, e recebe em troca espaços e facilidades para difundir mensagens a um público mais ou menos determinado com a intenção de fazer promoção, criar goodwill, boa imagem ou vendas.”

O Palmeiras oferece para as empresas o espaço no uniforme de jogo e de

treino de seus atletas e também de comissão técnica. A cota mais cara é reservada

para que a marca seja estampada no peito das camisas, já que este é o local com

maior visibilidade tanto para os expectadores in loco quanto nas transmissões de

televisão.

As outras possibilidades são o número do jogador nas costas da camisa, suas

mangas e o calção. Placas que margeiam o campo de jogo, banner de entrevista de

jogadores, outdoors distribuídos e estádio são outras formas de divulgação do

patrocínio.

57


A precificação deste item é de difícil compilação, pois depende de inúmeras

variáveis como sucesso do clube nos campeonatos disputados, penetração da

marca no mercado de torcedores, regionalização, negociação de cotas de televisão

(gerando mais visibilidade ou não para a marca), geração de mídia espontânea

positiva.


Como estão inseridos no mercado B2B os esforços de comunicação são

voltados para a comunicação one to one, as práticas mais utilizadas são o lob e

relacionamento por pequenos eventos fechados.

2.3.2.3. Conclusão

Após a liberação da comercialização de cotas de patrocínio para times de

futebol em 1982, o Palmeiras utilizou-se de patrocínios pontuais, ou seja, patrocínio

de jogos. O primeiro patrocinador foi a Aveia Quaker em 1984 estampando a camisa

do jogador Ademir da Guia em seu jogo de despedida do futebol contra a Seleção

Paulista de Futebol.

Somente em 1987 a Sociedade Esportiva conseguiu fechar um contrato de

patrocínio por toda a temporada, tendo sido as empresas Agip e Coca-Cola os dois

primeiros patrocinadores máster do clube. O patrocinador mais influente no clube foi

a empresa italiana Parmalat, de 1992 até os anos 2000.

58

Nos anos de 2008, 2009 e 2010 o Palmeiras contou com cinco cotas de

patrocínio. A montadora italiana FIAT foi à patrocinadora máster durante o período.

A empresa Fast Shop patrocinou as mangas do time nos anos de 2008 e 2009, em

2010 esta cota foi assumida pelo banco BMG. Já no ano de 2010 as costas da

camisa e calção dos jogadores foram patrocinadas pela UNIMED. A empresa Case

Agriculture patrocinou o clube nos anos de 2008 e 2009.

O ano de 2011 a Sociedade Esportiva Palmeiras contou com seis

patrocinadores. Patrocínio máster da montadora coreana KIA MOTORS, o Banco

BMG passa patrocinar as mangas da camisa, a escola de idiomas Skill patrocina a

barra frontal da camisa, a Arcor patrocina o omoplatas da camisa enquanto a

operadora de telefonia celular TIM patrocina os números da camisa. O sucesso do

treinador Luiz Felipe Scolari levou a instituição financeira BANIF a patrocinar seu

uniforme.

Já a empresa Adidas é a grande patrocinadora de materiais esportivos do

clube paulista que paga as maiores taxas de patrocínio e se beneficia de duas

maneiras, a exposição de sua marca e a venda de produtos licenciados da marca.

Figura 32 - Produtos Licenciados da marca Fonte: Autoria própria do grupo

A receita do clube com a venda de patrocínios foi de 22 milhões em 2008, o

ano de 2009 apresentou um decréscimo e a cota rendeu 20,1 milhões. O ano de

2010 apresentou a melhor receita com 28,5 milhões.

59

A venda de patrocínio é uma das fontes de renda mais importantes para o

clube. Nota-se que a estratégia de maximização das receitas de patrocínio é simples.

Quanto maior a exposição do time (total de torcedores e seu nível de

descentralização e exposição na mídia) maior a possibilidade do sucesso

competitivo.

Em pesquisa realizada pela consultoria Pluri (2011) é possível verificar que a

torcida do Palmeiras é a quarta maior do Brasil refletindo grande potencial de

propagação para as marcas. O principal ponto negativo da Sociedade Esportiva está

relacionado ao sucesso competitivo do clube. O último título do time foi o

Campeonato Brasileiro de 2003, assim, com menor tempo de exibição dos jogos,

menor a exposição na mídia, logo, menor poder de negociação das cotas.

A imagem abaixo resume a exposição dos times na mídia durante o

Campeonato Brasileiro de 2011.

Figura 33 - Mídia durante o Campeonato Brasileiro de 2011

Fonte: Informídia Pesquisas Esportivas Ltda.

2.3.3. Direitos de Transmissão de imagem

60

Whannel (1992) apud Mason (1999), afirmou que a televisão talvez tenha sido

a maior causa do crescimento dos esportes profissionais. Para Andreff (2008), a

transmissão de eventos esportivos se tornou global e muitos deles são transmitidos

para mais de 170 países. O futebol é o esporte que possui a maior cobertura

televisiva.


A natureza da transmissão esportiva na televisão mudou muito nos últimos

anos, os valores dos direitos de transmitir os eventos mais atraentes aumentaram

muito. A grande competição entre as redes de televisão pelos direitos de

transmissão acarretou no aumento dos preços destes. Para viabilizar a aquisição de

tais direitos, as empresas precisam obter altas audiências, aumentar o seu número

de assinantes ou gerar renda por meio do sistema de payper-view (HELLAND e

SOLBERG, 2007). Este sistema permite que as empresas detentoras dos direitos de

transmissão obtenham maiores receitas em cada partida (SZYMANSKI e KUYPERS,

2000).

Porém como nos produtos anteriores fatores externos exercem grande

influência na formulação do preço das negociações dos direitos. Fatores como

penetração da influência do clube na sociedade, regionalização ou não dos

torcedores e principalmente o desempenho do clube nos campeonatos disputados.

61

2.3.3.2. Vendas/Distribuição

Os direitos de transmissão de imagem e seus respectivos valores até há

pouco tempo eram negociados em conjuntos pelos membros do Clube dos Treze. O

Palmeiras junto com mais quatro times recebem as maiores cotas de transmissão, o

apelidado Grupo dos 5 (cinco) é formado pelos times: Flamengo, Corinthians, São

Paulo, Vasco e Palmeiras.

Atualmente o Grupo Globo de Telecomunicações é o detentor dos direitos de

transmissão, o aumento da receita depende do comportamento do mercado televiso.

A abertura de concorrência ao Grupo Globo provavelmente aumentaria o poder de

barganha dos clubes.


Segundo Mayer (2010), a televisão provê aos torcedores acesso às atividades

do clube. Logo, a relação entre torcedor e clube é um ótimo instrumento de

comunicação, ou seja, a imagem e relação (próxima ou distante) do clube com seus

torcedores contribuem significativamente para formar o posicionamento do time no

junto ao mercado.

2.3.3.4. Conclusão

Analisando o faturamento do Palmeiras nos anos de 2008, 2009 e 2010,

percebeu-se o aumento expressivo desta fonte de receita. Em 2008 o faturamento

foi de 31,8 milhões, o ano de 2009 36,8 milhões foi recebido pela seção dos direitos

federativos de imagem e o ano de 2010 o faturamento ultrapassou os 46 milhões de

62

reais. A tendência é que este faturamento continue crescendo. Negociações do G4

com o Grupo Globo de Telecomunicações prevê uma receita de 20 milhões de reais

por ano até 2015 somente para as transmissões do Campeonato Brasileiro. Com

isso o grupo Globo tem direitos de transmissão por televisão aberta, fechada, pay-

per-view, Internet e telefonia móvel.

O fortalecimento de suas relações com os grupos que defendem os

interesses dos times de futebol, o bom relacionamento com a Federação Paulista de

Futebol são fatores importantes durante as negociações sobre os direitos federativos.

Contudo o crescimento de sua torcida e o relacionamento cada vez mais

próximo entre clube e torcedores é ponto crucial para as negociações, quanto maior

sua torcida, quanto mais produtos os torcedores estiverem dispostos a consumir

maior será o poder de barganha do Palmeiras.

Hoje os clubes Palmeiras, Santos e São Paulo não tem interesse em negociar

seus contratos de direitos de transmissão individualmente, como é feita por grandes

clubes da Europa. No Brasil o grupo acredita no poder de barganha coletivo dos

clubes.

Não há na Sociedade Esportiva nenhum projeto de utilização de novas mídias

para transmitir seus jogos. Atualmente o Palmeiras não possui um canal próprio de

televisão, como feito pelos clubes europeus e pelos brasileiros Corinthians e

Flamengo.

Com uma presença ainda tímida nas redes sociais, o Palmeiras ainda não

tem um projeto de explorar sua marca na telefonia móvel. A internet é utilizada como

principal ferramenta de comunicação com o público seja através de relacionamento

e interação com os vídeos e fotos, seja nos canais de venda do site (principal canal

de distribuição).

2.3.4. Produtos voltados aos consumidores finais

2.3.4.1. Bilheteria

63

De acordo com Szymanski e Kuypers (2000), a venda de ingressos é a

receita mais tradicional do futebol. Entretanto, com a evolução da exploração dos

direitos de transmissão de jogos e da venda de produtos licenciados, essa receita

teve sua importância diminuída.

Além disso, a bilheteria é apenas uma das formas de receita que podem ser

geradas na exploração dos estádios. Atualmente, os clubes costumam oferecer

vários tipos de serviços em seus estádios, desde simples lanches a serviços de

hospitalidade corporativa. Os estádios também podem ser utilizados para atividades

não relacionadas ao esporte. Por exemplo, na Inglaterra, a maioria dos clubes

oferece suas instalações para conferências ou outros tipos de eventos corporativos.

Masteralexis, Barr e Hums (1998) afirmam que a venda ou aluguel de

camarotes nos estádios formaram a fonte de receita de maior crescimento para os

times profissionais dos Estados Unidos no início da década de 1990. O lucro com

esse tipo de receita é grande, pois é uma atividade que consiste na cobrança de um

valor “premium”. Geralmente os camarotes são vendidos ou alugados a

organizações que usam esse espaço para ações de hospitalidade corporativa como,

por exemplo, entreter clientes importantes e recompensar funcionários de empresas.

No ano de 2010, o Palmeiras teve mando de 35 jogos. O clube é responsável

pela venda apenas dos ingressos de jogos na sua casa, gerando uma receita de R$

29 milhões.

2.3.4.1.1. Remuneração/Preço

Econômico – Arquibancada descoberta (de R$ 20,00 a R$ 40,00);

Médio – Cadeiras numeradas descobertas e Setor Visa (de R$ 50,00 a

R$100,00);

Premium – Cadeiras cativas cobertas (de R$ 120,00 a 150,00).

*Todos os setores disponibilizam ½ entrada.

64

2.3.4.1.2. Vendas/Distribuição

Restrita a São Paulo, local da sede do Clube e onde está localizado seu

estádio.

Canal 0 - compra direta na bilheteria dos estádios.

Canal 1 - compra pela internet (Futebol Card e Visa).

2.3.4.1.3. Comunicação

Baseada na geração de mídia espontânea dos veículos especializados,

anúncio no site e redes sociais bem como a divulgação nos intervalos dos jogos nos

estádios.

2.3.4.2. Produtos Licenciados

Reign, Kotller e Shields (2006) afirmam que cada vez mais organizações

estão percebendo a importância de administrarem suas instituições como marcas.

Isto pode ser atribuído à extrema competição existente no mercado e à necessidade

de se diferenciar. Na indústria esportiva, esse cenário não é diferente. Esses autores

acreditam que clubes podem transformar-se em marcas, oferecendo aos fãs uma

experiência diferenciada. Entretanto, para que a marca seja competitiva, ela não

pode ser dependente da performance esportiva.

A construção de uma marca mantém a instituição conectada aos seus

torcedores, independente de vitórias ou derrotas. Para Bauer, Stokburger-Sauer e

Exler (2008), o estabelecimento de uma base leal de torcedores se tornou um fator

essencial para a criação de vantagem competitiva para os clubes, devido ao

aumento da profissionalização e comercialização dos esportes. A construção de

65

uma marca forte é uma forma de se obter a preferência e lealdade dos

consumidores.

Hoje o Palmeiras em parceira com a empresa Adidas fornece uma gama de

produtos licenciados com marca do clube como: Bandeiras; Bikes; Bolas; Bolsas e

Mochilas; Bonés; Brinquedos; Cachecol; Cama, Mesa e Banho; Camisas de Futebol;

Camisetas; Capacetes de Moto; Lazer (baralho, cooler, kit de jogos e chopeira);

Chuteiras; Coolers e Térmicos; Copos e Canecas; Equipamentos e Acessórios;

Infantil e Bebê; Chaveiros; Chinelos; Livros e Papelaria; Mascotes; Meias e Meiões;

Shorts e Bermudas.

2.3.4.2.1. Remuneração/Preço

A precificação se dá pelo pagamento dos royalties de utilização da imagem da

marca e ou participação nas vendas. Bem como a bilheteria e o programa sócio

torcedor tem preços:

Econômico

Médio

Premium

Produtos falsificados com a marca Palmeiras tem preços muito mais

econômicos que os produtos licenciados.

2.3.4.2.2. Vendas/Distribuição

Canal 0 para empresas solicitantes (B&B)

Canal ≠ 0 para consumidor final.

66

2.3.4.2.3. Comunicação

Sociedade Esportiva Palmeiras comunica-se basicamente por meio das

exibições dos seus jogos e da mídia espontânea gerada pelo departamento de

futebol. Em termos de visibilidade, o ano de 2008 resultou na melhor fase do clube

com valores de mídia espontânea que superam 2 bilhões de reais, e esta visibilidade

é transferida para suas marcas patrocinadoras que no mesmo ano superaram a

marca de 290 milhões em exposição de mídia.

67

CAPÍTULO III. AVALIAÇÃO DA RELAÇÃO EMPRESA-

MERCADO

3.1. EMPRESA

3.1.1. Potencial

O Brasil é o país que mais ganhou Copas do Mundo e é referência no quesito

futebol. Apesar desse destaque não ser algo atual, já que o país do futebol sempre

foi destaque no cenário mundial, os clubes da elite do futebol nacional nunca

conseguiram se valorizar ou, melhor dizendo, lucrar com essa situação. Pensando

assim, porque a seleção brasileira, que é formada por jogadores formados por

equipes nacionais, tem o status de líder e é venerada por onde passa e os clubes

nacionais não são reconhecidos em um âmbito mundial?

A reposta pode estar na gestão não profissional voltada para fatores técnicos

do futebol brasileiro e situação desprivilegiada economicamente que o país se

encontrava no início dos anos 90.

Nos últimos anos, devido ao início do processo de profissionalização do

nosso futebol que até então era não profissional com a crise econômica mundial em

2008/2009 e o bom desempenho da economia nacional juntamente com o fato do

Brasil ser menos afetado que os grandes centros futebolísticos, os clubes nacionais

começam a ganhar notoriedade e suas receitas apresentam desde então um

desempenho superior diante anos anteriores.

Segundo o blog Olhar Crônico, da globo.com, em uma análise do balanço

patrimonial dos clubes, as receitas geradas pelo marketing de todos os clubes da

elite do futebol nacional cresceram em números satisfatórios e a Sociedade

Esportiva Palmeiras aparece com o melhor índice do país, com 44.649 milhões.

68

Desta forma, os clubes começam a se estruturar para lucrar com esse novo

cenário, buscando através novas ideias de investimento e possibilidades de negócio.

Fazendo uma breve análise dos produtos da Sociedade Esportiva Palmeiras,

chega-se a alguns dados interessantes:

Produtos licenciados:

O licenciamento hoje é um produto com pouco destaque dentro da administração

do clube. Apesar de ser uma marca conhecida e ter uma quantidade enorme de

seguidores, a instituição não esta aproveitando esta oportunidade. Clubes como São

Paulo e Corinthians exploram muito bem essa categoria de produtos, sendo que o

primeiro tem uma grife própria nos principais pontos da cidade de São Paulo e o

segundo mais de 100 lojas espalhadas pelo Brasil, principalmente no estado paulista.

Programa Sócio torcedor:

Hoje o clube não apresenta um programa de sócio torcedor. Mesmo quando o

programa AVANTI funcionava, clubes de menor expressão, como Avaí, Guarani e

Ponte Preta tinham mais sócios que o Palmeiras. Em 2010 o clube conseguiu o seu

maior número de sócios torcedores, 4,3 mil pessoas.

Espaços para patrocinadores e publicidade:

De acordo com a auditoria da BDO RCS (2010), o Palmeiras no ano de 2010

conseguiu a terceira maior receita com venda de patrocínio, alcançando 43 milhões

no período, perdendo apenas para o Corinthians com 49 milhões e o Flamengo, com

44 milhões. Juntamente com os direitos de imagem para a TV, são os carros chefes

do clube e apresentam resultados bons.

Direitos de transmissão de imagem:

69

Esse produto é a maior fonte de receita de qualquer clube da elite do futebol

brasileiro e a tendência é o aumento das receitas para os clubes de grande torcida,

já que a partir do campeonato brasileiro de 2012 os clubes negociarão seus direitos

individualmente com a empresa responsável pela transmissão dos jogos.

Ainda de acordo com a auditoria da BDO RCS, o Palmeiras no ano de 2010 ficou

em quarto lugar na venda dos direitos de imagem, com 46 milhões, perdendo

apenas para o Corinthians, primeiro colocado com 55 milhões, São Paulo, segundo

colocado com 49,4 milhões e Flamengo, em terceiro com 48 milhões.

Compra e venda de jogadores (definitivas ou temporárias):

Sem dúvida o produto mais oscilante do portfólio dos clubes brasileiros. Nem

sempre o clube tem interesse em vender seus jovens talentos ou ídolos, já que

muitas vezes é mais lucrativo manter o jogador e lucrar com conquistas de

campeonatos, venda de ingressos, fechamento de novos sócios torcedores, novos

patrocínios e ações promocionais esporádicas. Hoje, o Santos prefere manter o

Neymar e lucrar com os outros produtos, a vendê-lo para a Europa como a maior

transação já feita pelo futebol brasileiro, algo em torno de 50 milhões de euros.

Apesar de no ano de 2008 o Palmeiras ter sido o clube que mais lucrou com

venda de jogadores no país, nos anos seguintes esse número despencou.

Bilheteria:

Ainda tem grande elasticidade de demanda, pois depende de fatores tais como,

tipo de campeonato e a fase que o time está vivendo.

Especificamente nos últimos dois anos, o Palmeiras enfrenta uma grande

reforma do seu estádio, tendo que pagar quantias elevadas de aluguel para jogar em

outros estádios. Mesmo com a ausência do estádio próprio, o clube atingiu

resultados satisfatórios com a venda de ingressos para os jogos.

De acordo com a auditoria da BDO RCS (2010), o Palmeiras no ano de 2010

conseguiu o segundo lugar em faturamento no quesito bilheteria do país, com 22,3

milhões, ficando apenas atrás do Corinthians com 29,4 milhões.

70

3.1.2. Necessidades

Mesmo sendo a quarta maior torcida do país e tendo um cenário

completamente positivo para os próximos anos, a Sociedade Esportiva Palmeiras

têm que melhorar em alguns aspectos, começando por uma estruturação de todo o

sistema de gestão do clube para conseguir alcançar novas conquistas. A

desorganização e a falta de profissionais técnicos em marketing e administração faz

com que a evolução das receitas e estabelecimento de uma marca forte aconteça de

maneira mais lenta se comparada a seus concorrentes.

Um segundo problema encontrado nos últimos anos é que os produtos

licenciados praticamente não colaboram com as receitas do clube, havendo uma

necessidade de remodelação dos 4 P’s que envolvem a categoria de licenciados.

Hoje, segundo o último balanço patrimonial do clube, os licenciados têm menos de

3% de participação no faturamento.

Para finalizar, o clube encontra dificuldades para implantar um programa de

sócio torcedor que traga receitas. Apenas nos últimos cinco anos, dois novos

programas com duas identidades de marca diferentes foram lançados e logo após

um período curto de duração, extintos. Clubes com um número infinitamente menor

de torcedores conseguiram alcançar mais sucesso em adesão que os programas

lançados pelo clube.

3.1.3. Expectativas

Levando em consideração as necessidades anteriormente citadas, as

expectativas para os próximos anos é que o Palmeiras consiga formular uma

estruturação de gestão que permita alcançar novos rumos e conquistar novos

espaços no mercado futebolístico e de consumo de produtos esportivos.

71

Criar uma loja conceito de produtos licenciados, com distribuição ampla,

comunicação integrada e um leque de possibilidades d e venda é fundamental para

o fortalecimento da marca e uma independência financeira, algo que ocorre hoje

com seu maior rival, o Corinthians.

A última expectativa é que o clube consiga formular, por base de cases de

benchmark e uma pesquisa minuciosa com os torcedores, um programa de sócio

torcedor que atenda as necessidades do público-alvo e colabore com o futuro do

clube, gerando uma receita mensal e duradoura com sua torcida.

3.2. MERCADO-ALVO

3.2.1. Potencial

Devido à melhora do cenário econômico e do futebol brasileiro nos últimos

anos, onde os clubes passam a ser reconhecidos e hoje conseguem se posicionar

ao lado de grandes equipes do continente Europeu, o interesse em investir nos

clubes brasileiros vem aumentando gradativamente seja por empresas nacionais

como internacionais.

Segundo pesquisas feitas por empresas que atuam no setor, o mercado

esportivo brasileiro está em grande ascensão, como indicam os dados que seguem:

A indústria esportiva no Brasil movimenta hoje aproximadamente R$ 31

bilhões de reais por ano e corresponde a 3% do PIB nacional e esse dado

tende a aumentar nos próximos anos segundo pesquisas da Deloitte Brasil

(2011);

Segundo a Máquina do Esporte (2010), o mercado de artigos esportivos

movimenta mais de R$ 4 bilhões por ano e a Câmera de Comércio Americana

estima que esse número pode chegar a R$ 25 bilhões em 2013;

72

Segundo Top Sports (2011), de todo dinheiro investido em patrocínio

esportivo no Brasil, 60% é destinado ao futebol. Brasil e China estão na

liderança no consumo de informações e produtos relacionados ao esporte por

meio online, Brasil com 50% de adeptos e China com 67%, versus 25% em

toda a Europa e os EUA.

3.2.2. Demanda de Produtos e Serviços


Irregular - varia de acordo com o desempenho do time em campo, bem como

dos resultados em campeonatos;

Latente - por se tratar de produtos diversos associados à marca Palmeiras.

Existem produtos ainda não relacionados que estão buscando a associação.

Bilheteria:

Irregular - maior consumo em jogos em casa ou campeonatos de maior

importância;

Excessiva - o número de torcedores é muito superior ao número de ingressos

ofertados por jogo;

Elástica - se considerado jogos de menor importância, com o time jogando “fora

de casa”, os preços altos dos ingressos alteram o consumo;

Inelástica - se considerar finais de campeonatos, pois mesmo com ingressos a

preços muito mais caros que usualmente, há lotação nos estádios.

Patrocínio e Publicidade:

Irregular - o melhor desempenho do time em campo e as conquistas de títulos

colaboram para um aumento do interesse de patrocinadores e marcas anunciantes,

o que gera aumento da receita dessas fontes;

73

Excessiva - o número de patrocinadores e anunciantes interessados na marca

Palmeiras;

Inelástica - ainda que os valores dos espaços subam, dado os lances dos

interessados, estes espaços são preenchidos.

Direitos de transmissão de imagem:

Irregular - Palmeiras tem de estar obrigatoriamente na 1ª divisão para

recebimento do repasse de direito de transmissão e imagem. A participação em

campeonatos importantes como Libertadores da América, garante maior receita;

Inelástica - os valores variam de acordo com o número de emissoras

interessadas. Estas participações colaboram para um aumento do valor dos lances,

mas o arremate é sempre feito, independente dos valores.

Compra e venda de jogadores:

Irregular - o melhor desempenho do time e dos jogadores individualmente

garantem negociações mais rentáveis;

Negativa - pode ser considerada, por vezes, negativa dependendo do

desempenho do clube e do jogador em questão.

Sócio Torcedor:

Irregular - se considerados os futuros aderentes, já que o bom desempenho do

time leva a um maior interesse por se associar e acompanhar os jogos; porém, após

a adesão o desempenho não altera o consumo.

3.2.3. Níveis de preço e condições de pagamento

Assim como a maioria dos produtos oferecidos pela Sociedade Esportiva

Palmeiras, o apreçamento está diretamente ligado ao desempenho do clube nas

importantes competições em que participa.

74

Com o desempenho positivo, a demanda aumenta e por consequência os

preços. Com desempenho negativo, o interesse por produtos relacionados ao

Palmeiras caem, os preços seguem na mesma direção. Esse cenário extremamente

irregular pode se aplicar para todas as seis categorias de produtos do Palmeiras. Se

o Palmeiras não está bem, cai o valor do ingresso, seus jogadores desvalorizam,

sua visibilidade diminui, as pessoas perdem o interesse de fazer parte do grupo de

sócios torcedores e interessados em atrelar suas marcas ao clube se dispersam.

3.2.4. Acesso aos canais de venda


Por ser um produto business to business, a negociação tem que ser feita na sede

da Sociedade Esportiva Palmeiras (São Paulo – SP) ou até mesmo nas bases da

empresa interessada, dependendo do projeto. Normalmente essas empresas que

procuram o clube por terem interesse em vincular suas marcas à instituição.

Programa Sócio Torcedor:

Normalmente o programa é disponibilizado para o torcedor por meio do site, em

um âmbito nacional, porém a força de venda se dá apenas na cidade de São Paulo,

onde os jogos do clube ocorrem.

Cotas de patrocínio e publicidade:

Diferente dos produtos business to business, os patrocinadores podem ser

procurados pelos clubes ou a demanda surge internamente na empresa que deseja

patrocinar a Sociedade Esportiva. Essa negociação pode ocorrer dentro das sedes

do clube ou da empresa interessada.

Direitos de transmissão de imagem para TV:

Antes a negociação do direito de TV era mediada pelas confederações (Clube

dos 13, CBF e FPF), hoje o clube tem autonomia para negociar suas cotas. A força

75

da marca e sua penetração no mercado local/nacional são os principais argumentos

na negociação de melhores contratos.

Compra e venda de jogadores (definitivas ou temporárias):

Tanto os jogadores da categoria de base, quanto os profissionais que jogam no

Palmeiras tem como mercado alvo os grandes centros futebolísticos mundiais.

Bilheteria:

Os pontos de venda dos ingressos para jogos do Palmeiras são situados na

Grande São Paulo, já que o estádio fica na cidade de São Paulo, ou pela internet

nos sites futebolcard e visa.

3.2.5. Necessidades e expectativas

Apesar dos problemas serem mais centralizados na gestão e administração

da “marca” Palmeiras, observa-se que Produtos Licenciados e Programa Sócio

Torcedor merecem atenção especial devido a problemas em sua gestão, vendas,

comunicação e controle. Ações em todas as categorias de produtos devem ser

realizadas, pois percebe-se que o sucesso de um determinado produto está

diretamente ligado aos outros produtos do portfólio da sociedade esportiva, para

tanto necessidades e expectativas que atendam a necessidade do mercado deve

ser pensada para cada família de produtos.

Produtos Licenciados:

Elaborar um planejamento para possíveis produtos licenciados e apresentar

para grandes empresas essas possibilidades.

Programa Sócio Torcedor:

Desenvolver um novo produto que, pautado nas necessidades e expectativas

dos consumidores, entregue benefícios únicos para os seus novos associado com

uma precificação condizente com a realidade do nosso país.

76

Cotas de patrocínio e publicidade:

Fazer ações de Relações Públicas que façam o clube estar sempre em

evidência na mídia para aumentar sua visibilidade junto às marcas que atuam no

Brasil.

Direitos de transmissão de imagem para TV:

Elaborar um material com gráficos de audiência em jogos do Palmeiras.

Negociação de jogadores (definitivas ou temporárias):

Criar uma estrutura com boas condições de trabalho para a categoria de base,

contratar funcionários capacitados para formar esses jovens talentos e fazer

parcerias com grandes empresas para a aquisição de jovens promessas.

Bilheteria:

Fazer um planejamento que incentive as famílias a frequentarem os jogos

(exemplo: shows, promoções no intervalo e restaurantes aliados ao jogo de futebol).

3.3. Conclusões

Devido à desorganização do clube e à falta de profissionais técnicos no

comando da empresa - que ainda é encarada apenas como um time de futebol,

portanto sem visão estratégica com uma imagem, ruim diante da mídia

especializada -, tem-se como resultado a baixa lucratividade nos últimos anos e

faturamento abaixo dos principais times paulista, com a quarta maior torcida do

Brasil e uma marca tradicional e fixada na mente dos consumidores.

Aproveitar esse novo ambiente que está se instalando no Brasil aproveitar a

oportunidade de crescimento criar um plano de reestruturação e ganhar novos

rumos nos próximos anos.

77

Por apresentar dois produtos muito aquém do que o mercado procura em seu

portfólio, fica nítido que o grande desafio é realinhar esses produtos a uma nova

realidade. Esses são os primeiros e mais importantes passos que uma marca forte

como o Palmeiras precisaria dar para se tornar uma grande potência do futebol.

CAPÍTULO IV. OBJETIVOS E METAS PRELIMINARES

Por se tratar de uma análise preliminar, todos os objetivos e metas definidos

poderão sofrer alterações conforme o desenvolvimento mais aprofundado do

trabalho. Esta análise preliminar norteia a elaboração do Planejamento Estratégico

para a Sociedade Esportiva Palmeiras.

4.1. OBJETIVOS PRELIMINARES

4.1.1. Objetivo Geral

Expandir e realinhar algumas das atividades já existentes na Sociedade

Esportiva Palmeiras para que o clube possa ter um incremento de novas receitas e

assim, colaborar com o balanço anual do clube.

4.1.2. Objetivos Específicos

Recriar o Programa de Sócio Torcedor atendendo às necessidades do

mercado, com a reformulação do produto, da distribuição e principalmente da

comunicação;

78

Expandir o mercado de produtos licenciados com a criação de loja conceitos

franquiadas. Os grandes clubes do futebol nacional começam a ver a

importância da criação de lojas conceitos, com grande variedade de produtos

e uma distribuição abrangente.

4.2. METAS PRELIMINARES

Com a reestruturação do novo programa de sócio torcedor, a meta será

atingir 50 mil novos sócios torcedores em um ano. Levando em consideração

que o Palmeiras é a quarta maior torcida, com 12,3 milhões de torcedores e

análises de programas de sócios torcedores de outros clubes, o programa

atingiria o quarto lugar também no ranking de programas de relacionamento

com sócio torcedor no Brasil.

Com a criação de um modelo de franquia com produtos variados da marca

Palmeiras a meta é expandir essas lojas principalmente pelo estado de São

Paulo, conseguindo atingir a receita de 15 milhões de reais no ano, se

tornando o quarto produto de maior faturamento para clube. Segundo o ex-

presidente Andrés Sanches do Corinthians, os produtos licenciados têm

apresentado um crescimento muito significativo para o clube e hoje, atingiu o

quarto lugar de faturamento do clube, perdendo apenas para cotas de

patrocínio, TV e venda de ingressos.

79

CAPÍTULO V. DEFINIÇÃO DOS PRODUTOS/SERVIÇOS

5.1. FUNÇÃO GENÉRICA

Assim como já foi explicitado na análise preliminar do processo sistêmico, a

categorização dos produtos da Sociedade Esportiva Palmeiras foi definida com base

nos exercícios anuais do clube. Dentre os seis produtos, podemos notar a presença

de quatro business-to-business, ou seja, a relação de troca se dá com outra

empresa ou organização e não com o consumidor final, além de dois produtos

business-to-consumer, onde a venda é feita diretamente para o consumidor final.

5.2. ATRIBUTOS TANGÍVEIS

Se considerarmos não somente os produtos da Sociedade Esportiva

Palmeiras, mas de todos os clubes de futebol, chegaremos à conclusão de que

todos apresentam características tangíveis e intangíveis.

A marca de um clube de futebol agrega em seus produtos muito mais que o

simples fato de ter um objeto com o símbolo do clube. Além de poder vestir uma

camiseta, ter um ingresso para ir ao jogo, poder estampar uma marca na camiseta

do time, transmitir as partidas do clube, ou fazer parte do grupo de sócio torcedor,

todos que compram produtos relacionados aos clubes de futebol, têm vinculado a

esse produto o amor e a paixão que os torcedores têm pelo clube e a tradição de ser

um clube vitorioso, que é o caso do Palmeiras. Esses valores intangíveis, são

encontrados tanto nos produtos business-to-business como nos produtos business-

to-consumer. Desta forma, podemos classificar os produtos do Palmeiras como

mistos.

80

Cotas de patrocínio e publicidade: Estampar uma marca na camiseta do time.

Neste caso o símbolo estampado é a parte tangível;

Compra e venda de jogadores: O próprio jogador e suas habilidades que dão o

caráter tangível do produto;

Direitos de transmissão de imagem: Transmitir as partidas. Todos os jogadores,

estádio e torcedores fazem parte dos elementos tangíveis;

Produtos Licenciados: Vestir uma camiseta ou ter qualquer produto licenciado;

Bilheteria: Assistir a um espetáculo de futebol, ter direito a uma cadeira e receber

um ingresso para assistir o espetáculo;

Programa de Sócio Torcedor: Ter uma carteirinha de sócio torcedor, ganhar

brindes, ter acesso diferenciado aos jogos de futebol e vestir a camiseta de sócio

torcedor.

5.3. ATRIBUTOS INTANGÍVEIS

Cotas de patrocínio e publicidade: Estampar a marca para milhões de aficionados

que passarão a ser consumidores assíduos dessa marca, simplesmente pelo fato da

mesma ajudar o seu time do coração;

Compra e venda de jogadores: O jogador de futebol carrega características que

são extremamente relevantes na hora da compra. Condicionamento físico,

habilidade, disciplina e carisma com a torcida são fatores importantes para agregar

valor ao jogador;

81

Direitos de transmissão de imagem: A paixão do brasileiro pelo futebol movimenta

uma massa de telespectadores para assistir as transmissões das partidas via

televisão aberta, fechada e pay-per-view.

Produtos licenciados: As empresas que licenciam produtos do Palmeiras buscam

exatamente esse lado intangível do produto, como a paixão do torcedor. Por qual

razão um torcedor compraria uma camiseta muito mais cara simplesmente por ter

um símbolo de um clube? A resposta é simples, o emocional leva o torcedor à

compra;

Bilheteria: Ter a sensação de estar incentivando e contribuindo com o espetáculo;

Programa de Sócio Torcedor: Novamente a paixão e a sensação de ajudar o clube

são as principais características desse produto. O simples fato de ser sócio torcedor,

traz a sensação de que quem participa, faz parte de uma família que ajuda o clube.

De certa forma, distancia esse torcedor sócio de um torcedor comum, tornando-o

uma peça importante para o funcionamento do clube.

5.4. CLASSIFICAÇÃO DOS PRODUTOS (BENS E SERVIÇOS)

Produtos licenciados: (business-to-business e business-to-consumer) – É

classificado como Produto. O Palmeiras oferece aos seus clientes produtos

especiais e customizados para os mais diversos segmentos do mercado. Estes

produtos possuem grande profundidade no portfólio, é possível encontrar objetos de

decoração a produtos de higiene;

Bilheteria: (business-to-consumer) - Por ser um evento e ter data definida, a

bilheteria é um serviço. A pericibilidade se dá no ato da compra e na utilização dos

ingressos;

82

Cotas de patrocínio e publicidade: (business-to-business) - O patrocínio é um

produto de compra comparada. Empresas interessadas comparam valores,

quantidade de torcedores, perfil do público e visibilidade da marca (presença ou não

em grandes competições), antes de fechar o contrato;

Venda de Jogador: (business-to-business) - Assim como o patrocínio, a venda de

jogadores é um produto de compra comparada. Antes de comprar um jogador, o

investidor analisa suas características, o histórico, idade e perfil;

Direitos de transmissão de imagem: (business-to-business) - A partir de 2012 a

comercialização dos direitos de imagem dar-se-á de maneira individual, cada clube

abrirá uma negociação com as redes televisivas, negociando suas cotas. Com isto,

passa a ser um produto de compra comparada, devido a quantidade de times e

diferentes perfis de clubes;

Programa Sócio Torcedor: (business-to-consumer) – O Programa de Sócio

Torcedor é um serviço, dando ao consumidor vantagens durante o tempo de

duração do contrato. Além de apresentar fortes características intangíveis, é um

produto perecível, com datas pré-estipuladas de uso.

5.5. FASES DO CICLO DE VIDA

O ciclo de vida de um produto é uma representação do histórico de evolução

de um produto durante o período de sua existência (Yanaze, 2011). Sua importância

está em mostrar em linhas gerais, a situação do produto no mercado e, partindo da

análise da fase na qual se encontra, adotar estratégias respeitando as

83

características específicas de cada fase. Para melhor entendimento, vamos recorrer

a Kotler (2006), segundo ele, para afirmarmos que um produto possui um ciclo de

vida, deve-se considerar que:

Produtos tem vida limitada, com começo, meio e fim;

As vendas possuem estágios distintos;

Os lucros oscilam acompanhando o ciclo de vida do produto;

Cada estágio requer um tipo de estratégia para cada linha de negócio da

organização, da produção à finanças e marketing.

São quatro os estágios do ciclo de vida do produto:

1. Introdução ou lançamento do produto: “período de crescimento lento das

vendas, à medida que o produto é introduzido no mercado. O lucro é

inexistente neste estágio porque as despesas de lançamento são grandes.”

(KOTLER);

2. Crescimento: “período de rápida aceitação de mercado e de melhoria

substancial do lucro.” (KOTLER);

3. Maturidade: “período de redução do crescimento de vendas” (KOTLER);

4. Declínio: “período em que as vendas mostram forte queda e o lucro

desaparece” (KOTLER).

Yanaze considera ainda outros três, sendo Planejamento, o estágio que

antecede a Introdução, Sobrevida e Morte que sucedem, na ordem, o estágio de

Declínio.

Não são todos os produtos que passam por todos os estágios de ciclo de vida.

Assim, há produtos que chegam ao declínio antes mesmo de alcançarem a

maturidade. Exemplo disso é o programa de sócio torcedor que por duas vezes foi

lançado pelo Palmeiras e chegou ao declínio sem perpassar pelos estágios

anteriores. Essa passagem direta do primeiro para o último estágio pode ocorrer por

erros de estratégia ou mesmo posicionamento de mercado.

84

Por estarmos aqui tratando de produtos/serviços de natureza diversa, cujo

desempenho em volume de venda ou mesmo lucro não variam apenas em função

da situação de mercado ou tomadas de decisão da administração em relação ao

posicionamento desses produtos, teremos de observar as linhas com cautela. Isto

porque algumas linhas de negócios do Palmeiras são intimamente dependentes do

desempenho do time em campo, como por exemplo, bilheteria, cotas de televisão e

negociação de jogadores. Portanto, uma linha decrescente aproximando-se do eixo

horizontal indicando menor venda, não pode ser, necessariamente, caracterizado

como fase de declínio.

Figura 34 - Fases do Ciclo de Vida

Fonte: Autoria própria do grupo

Conforme observação do gráfico, Negociação de Jogadores e o Programa

Sócio Torcedor apresentam queda, estando ambos em estágio de declínio. Este

último já foi descontinuado. Quanto a Negociação de Jogadores, segundo o gráfico o

declínio está dado, mas não podemos assim considerar visto que esse tipo de

negócio é dependente de plano estratégico do clube, não sendo constante porque

varia o número de jogadores envolvidos no negócio anualmente e qual o valor

negociado, não se espera, portanto, que a linha seja constante para que se

compreenda como maturidade.

85

Dito isso, de acordo com a definição de Kotler de maturidade, podemos

afirmar que nenhum dos produtos Palmeiras encontra-se nesse estágio, pois não há

estabilização dos lucros. Os demais estão em fase de crescimento, segundo a

definição de Yanaze de que “uma vez disponibilizados os outputs, a distribuição

benfeita impulsiona o produto”.

5.6. ANÁLISE GE

5.6.1. Análise GE – Mercado Esportivo1:

Foram identificados por meio do modelo multifatorial GE, os fatores de análise

e o grau da atratividade de cada um deles no mercado, além das posições que

ocupam, estes fatores foram extraídos do autor Yanaze (2011 p.109).

A análise abaixo representa as características do mercado do marketing

esportivo e da presença da Sociedade Esportiva Palmeiras.

Fatores de avaliação da atratividade dos mercados:

1 A matriz GE foi desenvolvida através das análises do Balanço Patrimonial da Sociedade Esportiva

Palmeiras nos anos 2008, 2009 e 2010. Relatório da auditoria da Casual Auditores para a Sociedade Esportiva Palmeiras. Relatório Deloitte Annual Review of Football Finance 2010 Highlights (2010). Relatório Consultoria BDO. Valor das marcas dos 17 clubes mais valiosos do Brasil (2011). Site Olhar Crônico. Consultas a matérias da Revista Lance! Futebol Finace (2010) Relatório Auditores Independentes (2010) Relatório Pluri Pesquisas 1ª pesquisa Pluri sobre potencial de consumo dos torcedores brasileiros (2012). Informídia Pesquisas Esportivas Ltda.

86

Marketing Esportivo: Fatores de Mercado (peso 0,2).

Peso Nota

a) 20%

Potencial de Crescimento - o mercado de esportes vem crescendo no Brasil, em particular o segmento de futebol.

8,5

b) 20%

Movimentação de Receita – de acordo com dados da pesquisa Deli-te hoje as receitas relacionadas ao esporte representam aproximadamente 1% do PIB.

8,5

c) 15%

Poder de barganha com Fornecedores – a concentração de fornecedores altamente especializados que detêm maior poder na negociação de preços.

7

d) 15%

Investimento em Comunicação – baixo investimento em comunicação dos times e clubes que profissionalizam o esporte.

3

e)

10%

Disponibilidade de Canais de Venda – alta penetração do futebol na população brasileira e forte apelo que as marcas exercem sobre os torcedores nota-se canais de venda variados e o acesso a produtos relacionados ao esporte é alto.

8,5

f) 10%

Poder de barganha com Clientes – como se trata de um mercado em que há grande envolvimento e fidelidade de marca a barganha dos clientes é baixa.

8,5

g) 10%

Parcerias em Negócios - dependência de parcerias externas para inovação e desenvolvimento do esporte.

7

Figura 35 - GE - Fatores de Mercado – Marketing Esportivo


100% (Considera-se que os subfatores de Potencial de Crescimento e Movimentação de

receitas merecem destaque maior que os subfatores poder de barganha com fornecedores em

investimento em comunicação. Menor destaque pode ser atribuído aos subfatores disponibilidade de

canais de venda, poder de barganha com os clientes e parcerias em negócio).

Nota ponderada do Fator de Mercado:

(0,2 X 8,5 + (0,2 X 8,5) + (0,15 X 7) + (0,15 X 3) + (0,10 X 8,5) + (0,10 X 8,5 ) + (0,10

X 7 ) = 7,4

Marketing Esportivo: Concorrência (peso 0,3)

Peso Nota

a) 40% Concorrência informal/ilegal - forte presença de produtos pirateados ou contrabandeados no que tange o segmento voltado aos consumidores finais.

3

b)

30%

Quantidade de Concorrentes - Simmons e Szymanski (2006), afirmam que para a manutenção do futebol é necessário haver uma forte presença de concorrentes, pois a indústria do futebol interdepende de seus concorrentes para o sucesso do negócio.

8

c)

30%

Tipo de concorrência - existem dois tipos de concorrência, a direta entre os clubes durante os campeonatos e na disputa por patrocinadores e por melhores cotas de patrocínio e a concorrência indireta ou substituta entre a indústria do futebol e do entretenimento em geral é muita acirrada.

7

Figura 36 - GE – Concorrência – Marketing Esportivo


87

100% (Considera-se que o subfatores concorrência informal ou ilegal é mais importante que os

subfatores quantidade de concorrentes e tipo de concorrência).

Nota ponderada do Fator de Concorrência:

(0,4 X 3) + (0,3 X 8) + (0,3 X 6) = 5,4

Marketing Esportivo: Fatores Financeiros e Econômicos (peso 0,3)

Peso Nota

a) 35%

Dependência de Políticas Econômicas – depende de políticas econômicas, com o aumento da massa salarial provocou a expansão da classe média e do consumo das famílias.

8,5

b)

30%

Políticas de Preços praticadas – para relações busines-to-business os preços praticados são considerados elevados, nos segmentos business- to-consumer altos preços praticados no mercado.

7,5

c) 20% Investimento - crescente investimento externo. Nota 8,5

d)

15%

Taxa de retorno - em estudos realizados pela empresa inglesa A. T Kearny revela que o futebol tem baixas taxas de retorno por não comercializar com eficiência a comercialização de seus eventos e produtos.

3

Figura 37 - GE - Fatores Financeiros e econômicos – Marketing Esportivo


100% (Considera-se que o subfator dependência de políticas econômicas é mais importante

que o subfator políticas de preços praticadas e investimento. Menor destaque para o subfator taxa de

retorno).

Nota ponderada dos Fatores financeiros e econômicos.

(0,35 X 8,5) + (0,3 X 7,5) + (0,2 X 8,5) + (0,15 X 3) = 7,4

Marketing Esportivo: Fatores tecnológicos (peso 0,1)

Peso Nota

a) 40%

Gerenciamento de Banco de Dados – o mercado europeu entendeu a necessidade de gerenciamento de Databse Marketing.

6

b)

30%

Diferenciação Tecnológica – tecnologia na gestão dos atletas, com utilização de softwares de controle fisioterápico e de desempenho. Pouco investimento em diferenciação tecnológica na gestão.

5

c) 30% Investimento em Pesquisa – pouco investimento em pesquisa. 2

Figura 38 - GE - Fatores Tecnológicos – Marketing Esportivo


100% (Considera-se que o subfator gerenciamento de banco de dados é mais importante que

os subfatores diferenciação tecnológica e investimento em pesquisa).

88

Nota ponderada dos Fatores Tecnológicos:

(0,4 X 6) + (0,3 X 5) + (0,4 X 3) = 4,5

Marketing Esportivo: Fatores de Ambiente mercadológico (peso 0,2)

Peso Nota

a) 30%

Grau de regulamentação – participação do Estado mais efetiva e rígidas nas políticas esportivas.

8

b) 30% Aceitação da Torcida – grande aceitação do público brasileiro ao tema futebol. 9

c) 25%

Vulnerabilidade ao Desempenho do Time – o desempenho dos times ainda é elemento de influência na decisão de compra.

4

15% Vulnerabilidade a Sazonalidade – sazonalidade das competições esportivas. 3

Figura 39 - Fatores de Ambiente Mercadológico – Marketing Esportivo


100% (Considera-se que o subfator grau de regulamentação e aceitação da torcida é mais importante

que o subfator vulnerabilidade ao desempenho do time. O subfator com menor destaque é a

vulnerabilidade à sazonalidade).

Nota ponderada dos Fatores de Ambiente Mercadológico:

(0,3 X 8) + (0,3 X 9) + (0,25 X 4) + (0,15 X 3 ) = 6,6

Marketing Esportivo: Avaliação final da variável atratividade do mercado

Atratividade de Mercado

Fatores Peso Nota Nota Ponderada

Fatores de Mercado 0,20 7,4 1,5

Concorrência 0,20 5,7 1,7

Fatores Financeiros e Econômicos 0,30 7,4 2,2

Fatores Tecnológicos 0,10 4,5 0,5

Fatores do Ambiente Mercadológico

0,20 6,6 1,3

Total 100% 7,2

Figura 40 - GE - Atratividade do mercado – Marketing Esportivo


89

5.6.2. Análise GE – Posição do Palmeiras

Análise da posição do Palmeiras em seu mercado.

Posição do Palmeiras: Fatores de mercado (peso 0,3)

Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P

a) Potencial de Crescimento – apresenta-se com potencial de crescimento acima da média de crescimento do mercado. *

20% 8,5 1,7

b) Taxa de Crescimento Atual – com produtos destinados ao mercado business-to-consumer há decréscimo em relação ao mercado. No cenário business-to-business seu crescimento tem sido relevante para a empresa. **

15%

6,5 0,97

c) Sinergia com Canais de Venda – nos produtos destinados ao consumidor final não há sinergia evidente entre os canais de venda, porém no segmento business-to-business a sinergia é mais evidente.

15%

6,5 1,0

d) Benefício em relação à marca – o Palmeiras tem investido pouco na construção da identidade de sua marca, sem estratégia de comunicação mercadológica de sua marca e produtos.

10%

4 0,4

e) Vulnerabilidade a Fatores Externos – atividade muito vulnerável a fatores externos como política econômica e desempenho do time de futebol. Através da análise do balanço patrimonial as receitas do clube tem incremento quando este tem resultados favoráveis no campo.

10%

4 0,4

f) Aproveitamento Promocional - poucos são os esforços de aproveitamento promocional da marca Palmeiras. Os principais esforços estão lançamento de produtos licenciados comemorativos ou edições especiais.

10%

5 0,5

g) Disponibilidade para Consumo – atualmente com 12,3 milhões de torcedores com renda média por torcedor de 722 reais o aumento do consumo das famílias brasileiras o Palmeiras ocupa a 21ª posição no índice de propensão ao consumo do torcedor individual.

20% 7 1,4

Figura 41 - GE - Fatores de mercado – Posição do Palmeiras


Nota ponderada dos itens: Fatores de Mercado: 6,4.

Posição do Palmeiras: Fatores de Concorrência (peso 0,2)


a) Participação no Mercado – por ser um time tradicional tem boa participação no mercado para os segmentos business-to-business. Já a

30% 7 2,45

90

participação nos produtos business-to-consumer ainda é pequena. No quadro geral em 2010 o Palmeiras ocupou a quarta colocação no ranking de receitas dos clubes brasileiros.

b) Monitoramento de Concorrência – não há praticamente nenhum monitoramento da concorrência.

10% 2 0,2

c) Influência de Concorrentes Substitutos – alto índice de influência de substitutos principalmente nos produtos voltados para o consumidor final. Problemas com segurança e infraestrutura nos estádios, migração de investimentos publicitários para outras modalidades de esporte e ou cultura são fatores que influenciam negativamente a posição do Palmeiras no mercado de futebol.

30% 6 1,8

d) Influência de Concorrentes Ilegais – a pirataria é sem dúvida o principal problema enfrentado pelo Palmeiras, os preços elevados de alguns produtos como uniformes oficiais levam muitos torcedores a buscar produtos genéricos.

25% 6,5 1,63

Figura 42 - GE - Fatores de Concorrência – Posição do Palmeiras


Nota ponderada dos itens: Fatores de Concorrência: 5,9.

Posição do Palmeiras: Fatores Financeiros e Econômicos (peso 0,2)


a) Necessidade de investimento – a atividade esportiva demanda altos investimentos, seja na formação de atletas, seja na infraestrutura de atendimento dos torcedores, em equipamentos e novas tecnologias. No Palmeiras o investimento é mais evidente no que tange a infraestrutura e no desenvolvimento do futebol profissional

50% 6 3

b) Prática de Investimento – o atual modelo de gestão não prevê investimentos de recursos internos para o desenvolvimento do negócio. Investimentos externos através de parcerias com empresas fornecedoras de material esportivo (Adidas) para desenvolvimento do esporte profissional. A construção da nova arena multiuso acontece graças a parceria e o investimento externo da empresa WTorre

25% 4,5 1,1

c) Política de Preços Praticada – mais uma vez é possível observar que os produtos destinos ao consumidor coorporativo tem melhor constituição de preço, logo, maior representatividade na margem de contribuição. Os produtos destinados ao consumidor final ainda não tem uma política de preços definida e totalmente suscetíveis à influências externas como desempenho do time nos campeonatos que disputa

25% 5,5 1,4

Figura 43 - GE – Fatores Financeiros e Econômicos – Posição do Palmeiras


(Considera-se que o subfator necessidade de investimento é o item de maior influência seguido pela prática de investimentos e pela política de preços praticada).

Nota ponderada dos itens: Fatores Financeiros e Econômicos: 5,5.

91

Posição do Palmeiras: Fatores Tecnológicos (peso 0,2)


a) Capacidade de enfrentar mudanças – o Palmeiras tem baixa capacidade para enfrentar mudanças já que não investe adequadamente em pesquisa, monitoramento da concorrência e do mercado como um todo, reflexo do modelo de gestão.

40% 4 1,6

b) Proporcionar Diferencial Tecnológico – a Sociedade Esportiva apresenta baixo diferencial já que não tem investimentos significativos em novas tecnologias tanto na gestão administrativa do clube como gestão do relacionamento com seus Stakeholder ou com seus clientes (torcida) consumidor final ou corporativo

30% 3 0,9

c) Gerenciamento de Banco de Dados e Pesquisa – não existe hoje no Palmeiras um modelo de database marketing que permita a identificação dos segmentos de torcedores, nem segmentação de serviços customizados.

30% 1 0,3

Figura 44 – GE - Fatores Tecnológicos - Posição do Palmeiras


(Considera-se que o subfator capacidade de enfrentar mudanças é o item de maior influência seguido pelos proporcionar diferencial tecnológico e gerenciamento de banco de dados e pesquisa).

Nota ponderada dos itens: Fatores Tecnológicos: 2,8.

Posição do Palmeiras: Fatores do ambiente mercadológico (peso 0,2)


a) Relacionamento com os Stakeholders - bom relacionamento com os players do mercado, atualmente faz parte do Clube dos Treze e do G4, estas são associações que representam os direitos dos clubes de futebol profissional. Boa relação com a comunidade e clientes. Em momentos de crise de desempenho alguns segmentos da torcida se inflamam e protestos físicos e pela internet prejudicam a imagem do clube.

35% 8,5 3

b) Compatibilidade com as tendências do mercado de futebol– o clube apresenta boa compatibilidade com as tendências do mercado nos produtos destinados ao business-to-business, porém no tange o consumidor final a compatibilidade é baixa.

25% 6,5 1,3

c) Vulnerabilidade à sazonalidade e Modismos – a sazonalidade é elemento que exerce grande influência no consumo dos produtos relacionados ao esporte. O consumo é diretamente relacionado à presença em competições esportivas de destaque como campeonatos nacionais e internacionais

30% 6 1,8

d) Vulnerabilidade do desempenho do time - as receitas do clube ainda possuem certos vínculos com o desempenho dos resultados do futebol. Pode-se notar esta dependência nas análises históricas de receita com a bilheteria e produtos licenciados

10% 5 0,5

Figura 45 – GE - Fatores do ambiente mercadológico - Posição do Palmeiras


92

(Considera-se que o subfator relacionamento com Stakeholders é o item de maior influência seguido pela vulnerabilidade à sazonalidade e modismos enquanto vulnerabilidade do desempenho do time é o subfator com menor influência e gerenciamento de banco de dados e pesquisa).

Nota ponderada dos itens: Fatores do Ambiente Mercadológico: 6,6.

Posição do Palmeiras: Avaliação final da variável atratividade do mercado

Posição no mercado






Fatores do Ambiente Mercadológico 0,25 6,6 1,7

Total 100% 5,9

Figura 46 – GE - Posição no mercado - Posição do Palmeiras


93

Posição do Palmeiras em seu mercado:

10 6,7 7,2 6,7

3,3 0

3,3

0

5,9

Figura 47 - GE - Posição do Palmeiras em seu mercado


5.6.3. Análise GE – Negociação de Jogadores

Negociação de Jogadores no Marketing Esportivo: Fatores de Mercado (peso

0,3)


a) Potencial de Crescimento - o crescimento de 27% nas receitas dos 20 maiores clubes no ano de 2010 e mais que o dobro do registrado em 2009 e 2008. As receitas com negociações de jogadores tem peso cada vez menor na receita total dos clubes, demonstrando que outras receitas como direitos de transmissão, patrocínios, publicidade, clube social, bilheteria, estádios e licenciamento estão crescendo a taxas médias mais elevadas.

35% 8,5 3

b) Movimentação de Receita – as transferências de atletas, por conta no cenário econômico no futebol europeu e certa disposição dos clubes em segurar alguns atletas, fez com que as movimentações de receita perdessem representatividade no mercado passando de 27% do total de receita em 2008 para 16% em 2010.

25% 4 1

c) Parcerias em Negócios - dependência de parcerias externas para inovação e desenvolvimento do setor

15% 5 0,75

94

d) Poder de barganha com Fornecedores – uma nova tendência vem apontando entre os clubes brasileiros que é a manutenção de seus grandes craques nos times nacionais

25% 4,5 1,1

Figura 48 - GE - Fatores de Mercado - Negociação de Jogadores Fonte Autoria própria do grupo.

(Considera-se que os subfatores de potencial de crescimento são mais importantes que os subfatores

movimentação de receitas e poder de barganha dos fornecedores. Menor destaque pode ser

atribuídos ao subfator parcerias em negócio).

Nota ponderada dos itens: Fatores de Mercado: 5,85

Negociação de Jogadores no Marketing Esportivo: Concorrência (peso 0,2)


a) Quantidade de Concorrentes – o Brasil é um dos maiores fornecedores mundiais de talentos do futebol para o mercado mundial

45% 8,5 3,9

b) Grau de investimento de formação de novos atletas - apesar dos altos investimentos no esporte profissional, principalmente no futebol o investimento nas categorias de base ainda é muito baixo se comparado com o universo europeu*

55% 5 2,8

Figura 49 - GE - Concorrência - Negociação de Jogadores Fonte Autoria própria do grupo.

(Considera-se que o subfator grau de investimento na formação de novos atletas é mais importante que o subfator quantidade de concorrentes).

Nota ponderada do item: Fatores de Concorrência: 6,7.

Negociação de Jogadores no Marketing Esportivo: Fatores financeiros e

econômicos (peso 0,3)


a) Dependência de Políticas Econômicas – alta dependência de políticas econômicas principalmente as interferências do mercado internacional principal consumidor de atletas

55% 5,5 3

b) Investimento - com o agravamento da crise europeia e do petróleo os investimentos externos na descoberta e formação de atletas diminuíram significativamente. No Brasil o investimento no esporte amador ou de base ainda é muito pequeno se comparado com outros países da América Latina

15% 5 0,75

c) Taxa de Retorno – altas taxas de retorno nas negociações 30% 8 2,4

Figura 50 - Fatores Financeiros e Econômicos - Negociação de Jogadores Fonte: Autoria própria do grupo (Considera-se que o subfator de maior relevância é dependências de políticas econômicas e taxa de retorno é o segundo item de relevância, enquanto investimentos é o subfator com menor destaque).

95

Nota ponderada dos itens fatores Financeiros e Econômicos: 6,1.

Negociação de Jogadores no Marketing Esportivo: Fatores Tecnológicos

Os fatores tecnológicos exercem uma influência quase insignificante neste

mercado, por isso, não será levado em consideração nesta análise.

Negociação de Jogadores no Marketing Esportivo: Fatores de Ambiente

Mercadológico (peso 0,2)


a) Grau de regulamentação – com a criação da Lei Pelé a regulação das relações entre jogadores e clubes mediando as relações de trabalho e os direitos federativos dos atletas

55% 6,5 3,5

b) Vulnerabilidade à sazonalidade – os maiores compradores de direitos federativos de atletas brasileiros são clubes e empresários da Europa e Ásia, diferenças nos calendários dos campeonatos provocam vulnerabilidade à sazonalidade.

45% 7 3,2

Figura 51 - Fatores de Ambiente Mercadológico - Negociação de Jogadores Fonte: Autoria própria do grupo

Nota ponderada dos Fatores de Ambiente Mercadológico: 6,7.

Negociação de Jogadores no Marketing Esportivo: Avaliação final da variável

Atratividade do Mercado

Atratividade de Mercado. Negociação de jogadores



Concorrência 0,15 6,7 1


Fatores Tecnológicos


0,20 6,7 1,3

Total 100% 6,2

96

Figura 52 - GE - Atratividade de Mercado - Negociação de Jogadores Fonte: Autoria própria do grupo

Análise da posição Negociação de Jogadores em seu mercado:

Negociação de Jogadores em seu mercado: Fatores de mercado (peso 0,3)


a) Potencial de Crescimento – apresenta-se com potencial de crescimento abaixo da média do mercado.

25% 6 1,5

b) Taxa de Crescimento Atual – sem grandes investimentos na categoria de base e na contratação de grandes jogadores, apresenta decréscimo.

25%

4 1

c) Benefício em relação à marca – com a venda de bons jogadores o Palmeiras perde poder de congregação da torcida.

20%

4 0,8

d) Vulnerabilidade a Fatores Externos – atividade muito vulnerável a fatores externos como política econômica e desempenho do time de futebol. Através da análise do balanço patrimonial as receitas do clube tem incremento quando este tem resultados favoráveis no campo.

30% 4 1,2

Figura 53 - GE - Fatores de Mercado - Negociação de Jogadores no seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.

Nota ponderada dos fatores de Mercado: 4,2.

Negociação de Jogadores em seu mercado: Fatores de Concorrência (peso 0,2)


a) Participação no Mercado – baixa participação se comparado aos grandes times de São Paulo.

45% 5 2,25

b) Investimento na Formação de Atletas – baixo investimento na formação de novos atletas.

55% 3 1,65

Figura 54 - GE - Fatores de Concorrência - Negociação de Jogadores em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.

(Considera-se que o subfator participação no mercado é menos importante que o item investimento na formação de novos atletas).

Nota ponderada dos fatores de concorrência 3,9.

Negociação de Jogadores em seu mercado: Fatores Financeiros e Econômicos

(peso 0,2)


a) Necessidade de investimento – a atividade esportiva demanda altos investimentos, seja na formação de atletas, seja na infraestrutura de atendimento dos torcedores, em equipamentos e novas tecnologias.

55% 5 2,75

97

b) Prática de Investimento – o atual modelo de gestão não prevê investimentos de recursos internos para o desenvolvimento de formação de novos atletas.

45% 4 1,6

Figura 55 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Negociação de Jogadores em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.

(Considera-se que o subfator necessidade de investimento é o item de maior influência seguido pela prática de investimentos).

Nota ponderada dos fatores financeiros e econômicos: 4,4.

Negociação de Jogadores em seu mercado: Fatores Tecnológicos



Negociação de Jogadores em seu mercado: Fatores do Ambiente

Mercadológico (peso 0,2).


a) Relacionamento com os Stakeholders - bom relacionamento com os players do mercado principalmente com agentes e outros times brasileiros.

25% 8 2

b) Compatibilidade com as tendências do mercado de futebol– o clube não apresenta boa compatibilidade com as tendências do mercado já que não tem política de manutenção e jogadores nem desvincula esta operação de suas receitas.

35% 4 1,4

c) Vulnerabilidade do desempenho do time - as receitas deste produto estão diretamente vinculadas com o desempenho dos resultados do futebol.

40% 6 2,4

Figura 56 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Negociação de Jogadores em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator relacionamento com Stakeholders é o item de menor influência. Vulnerabilidade do desempenho do time é o subitem mais importante seguido por compatibilidade com as tendências do mercado de futebol).

Nota ponderada dos fatores do Ambiente Mercadológico: 5,8.

Negociação de Jogadores em seu mercado: Avaliação final da Posição no

Mercado

98

Posição no mercado. Negociação de Jogadores




Fatores Financeiros e Econômicos

0,20 4,4 0,9



0,20 5,8 1,7

Total 100% 5,7

Figura 57 - GE - Posição no Mercado - Negociação de Jogadores em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.

5.6.4. Análise GE – Direitos de transmissão de imagem

Direitos de transmissão de imagem no Marketing Esportivo: Fatores de

Mercado (peso 0,3)


a) Potencial de Crescimento - o crescimento do setor representa 30% do faturamento dos clubes brasileiros em 2010.

35% 8,5 3

b) Movimentação de Receita – principal fonte de receita dos clubes brasileiros.

25% 9 2,3

c) Parcerias em Negócios - dependência de parcerias externas para inovação e desenvolvimento do setor.

15% 6 0,9

d) Poder de barganha com Fornecedores – alto poder de barganha já que há concentração e exclusividade do Grupo Globo como único detentor dos direitos de transmissão.

25% 4 1

Figura 58 - GE - Fatores de Mercado - Cotas de Televisão Fonte Autoria própria do grupo.

Nota ponderada do item fatores de mercado 7,2.

Direitos de transmissão de imagem no Marketing Esportivo: Concorrência

(peso 0,15)


a) Quantidade de Concorrentes – campeonato com maior número de concorrentes é o Campeonato Brasileiro com 20 times.

45% 7 3,2

99

b) Poder de barganha dos concorrentes - os 5 clubes com maior torcida concentram mais 50% do total de torcedores do Brasil, logo tem alto poder de barganha.

55% 9 5

Figura 59 - GE - Concorrência - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo.

(Considera-se que o subfator quantidade de concorrentes é o menos importante, enquanto o mais importante é o subfator poder de barganha dos concorrentes).

Nota ponderada do item fatores de concorrência 8,2.

Direitos de transmissão de imagem no Marketing Esportivo: Fatores

Financeiros e Econômicos (peso 0,25)


a) Dependência de Políticas Econômicas e Políticas – dependência média de políticas econômicas, porém alto grau de influência das políticas de regulamentação da lei Pelé.

55% 6 3,3

b) Taxa de Retorno – altas taxas de retorno nas negociações 45% 9 4

Figura 60 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo.

(Considera-se que o subfator de maior relevância é dependências de políticas econômicas enquanto a taxa de retorno é o segundo item de relevância enquanto investimentos é o subfator com menor destaque).

Nota ponderada dos fatores financeiros e econômicos 7,4.

Direitos de transmissão de imagem no Marketing Esportivo: Fatores

Tecnológicos (peso 0,2)


a) Capacidade de enfrentar mudanças – o mercado de televisão brasileiro é referência mundial no emprego de novas tecnologias de transmissão de imagem e som.

40% 8 3,2

b) Proporcionar Diferencial Tecnológico – com a massificação dos meios de comunicação de massa interativo como a internet novos produtos e mais interatividade com os usuários.

25% 7 1,7

c) Utilização de novas tecnologias – hoje o cenário ainda está restrito a utilização da televisão aberta e fechada e cobertura via site na internet.

35% 5 1,8

Figura 61 - GE - Fatores Tecnológicos - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo.

100

(Considera-se que capacidade de enfrentar mudanças seja o subfator mais importante, seguido por inovação tecnológica seja o subfator de maior importância).

Nota ponderada dos itens: Fatores Tecnológicos 6,7.

Direitos de transmissão de imagem no Marketing Esportivo: Fatores do

Ambiente Mercadológico (peso 0,1)


a) Grau de regulamentação – regulação feita pelas confederações federal e estadual de futebol, nas transmissões a regulamentação segue as normas da ANATEL.

40% 6,5 2,6

b) Vulnerabilidade à Sazonalidade – baixa vulnerabilidade, pois o calendário esportivo tem uma grade de programação extensa com 10 meses de jogos e campeonatos diferentes.

60% 9 5,4

Figura 62 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator grau de regulamentação e aceitação da torcida é mais importante que o subfator vulnerabilidade ao desempenho do time. O subfator com menor destaque é a vulnerabilidade à sazonalidade).

Nota ponderada dos fatores do ambiente mercadológico 8.

Direitos de transmissão de imagem no Marketing Esportivo: Avaliação final da

variável Atratividade do Mercado

Atratividade de Mercado. Cotas de televisão







0,10 8 0,8

Total 100% 7,5

Figura 63 - GE - Atratividade do Mercado - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo.

101

Análise da posição de Cotas de Televisão em seu mercado:

Direitos de transmissão de imagem em seu mercado: Fatores de Mercado

(peso 0,25)


a) Potencial de Crescimento – apresenta grande potencial de crescimento se analisarmos as linha de tendências do crescimento do faturamento deste*

25% 8 2

b) Taxa de Crescimento Atual – crescimento de aproximadamente 15% ano *

25% 8 2

c) Benefício em relação à marca – boas exposições na mídia ocupando o Top 10 em volume de exibições na mídia**;

20% 7 1,4

d) Vulnerabilidade a Fatores Externos – atividade pouco vulnerável a fatores externos como política econômica e desempenho do time de futebol. Através da análise do balanço patrimonial as receitas do clube tem incremento quando este tem resultados favoráveis no campo.

30%

8

2,4

Figura 64 - GE - Fatores de Mercado - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo

Nota ponderada dos fatores de mercado: 7,8.

Direitos de transmissão de imagem em seu mercado: Fatores de Concorrência

(peso 0,1)


a) Participação no Mercado – alta participação se comparado aos grandes times de São Paulo.

45% 8 3,2

b) Poder de barganha dos concorrentes – por estar entre os 5 maiores times do Brasil seus concorrentes não exercem tanto poder de barganha.

55% 8 4,4

Figura 65 - GE - Fatores de Concorrência - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo

Nota ponderada dos fatores de concorrência: 7,6.

Direitos de transmissão de imagem em seu mercado: Fatores Financeiros e

Econômicos (peso 0,15)

102


a) Necessidade de investimento – necessidade de parcerias e investimentos externos para aproveitar as novas mídias e forma de exposição das marcas.

55% 5 2,75

b) Prática de Investimento – o atual modelo de gestão não prevê investimentos de recursos internos ou capitação de recursos externos para desenvolvimento de outras fontes de receita com transmissão dos jogos.

45% 4 1,6

Figura 66 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo (Considera-se que o subfator necessidade de investimento é o item de maior influência seguido pela prática de investimentos).

Nota ponderada dos fatores de financeiros e econômicos 4,4.

Direitos de transmissão de imagem em seu mercado: Fatores Tecnológicos

(peso 0,3)


a) Capacidade de enfrentar mudanças – o Palmeiras tem baixa capacidade para enfrentar mudanças já que não investe adequadamente em pesquisa,

45% 6 2,7

b) Proporcionar Diferencial Tecnológico – o centro de treinamento na Barra Funda é considerado um dos mais modernos da América Latina

55% 4 2,2

Figura 67 - GE - Fatores Tecnológicos - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo (Considera-se que o subfator capacidade de enfrentar mudanças é o item de maior influência seguido pelos proporcionar diferencial tecnológico e gerenciamento de banco de dados e pesquisa).

Nota ponderada dos fatores de tecnológicos 4,9.

Direitos de transmissão de imagem em seu mercado: Fatores do Ambiente



a) Relacionamento com os Stakeholders - bom relacionamento com os players do mercado principalmente com as confederações reguladoras do futebol (estadual e nacional).

25% 8 2

b) Compatibilidade com as tendências do mercado de futebol– o clube não apresenta boa compatibilidade com as tendências do mercado já que não busca novas mídias como fonte de receita

35% 4 1,4

103

c) Vulnerabilidade do desempenho do time - as receitas deste produto estão diretamente vinculadas com o desempenho dos resultados do futebol. Como os últimos resultados não tem sido satisfatório perde competitividade.

40% 6 2,4

Figura 68 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo (Considera-se que o subfator relacionamento com Stakeholders é o item de menor influência vulnerabilidade do desempenho do time é o subitem mais importante seguido por compatibilidade com as tendências do mercado de futebol).

Nota ponderada dos fatores de tecnológicos 5,8.

Direitos de transmissão de imagem no Mercado: Avaliação final da variável

Posição do Mercado – Fatores de Concorrência 6,9.

Posição no mercado. Cotas de Televisão


Fatores de Mercado 0,25 7,8 2





Total 100% 6,9

Figura 69 - Nota Ponderada - Fatores de Concorrência 6,9 Fonte: Autoria própria do grupo.

104

5.6.4. Análise GE – Patrocínio e Publicidade

Patrocínio e Publicidade no Marketing Esportivo: Fatores de Mercado (peso

0,35)


a) Potencial de Crescimento - o crescimento do setor em 2007 representava 12% do total de arrecadação dos clubes em 2010 já representava 18%

35% 8,5 3

b) Movimentação de Receita – segunda principal fonte de receita dos clubes brasileiros

25% 8 2

c) Parcerias em Negócios - dependência de parcerias externas para inovação e desenvolvimento do setor, cada vez mais empresas buscam a pratica de patrocínios ligados ao esporte em suas estratégias de marketing e comunicação.

30% 9 2,7

d) Poder de barganha com Fornecedores – alto poder de barganha já que há concentração e exclusividade do Grupo Globo como único detentor dos direitos de transmissão.

10% 4 0,4

Figura 70 - GE - Fatores de Mercado - Patrocínio e Publicidade Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator de potencial de crescimento é mais importante que os subfatores

movimentação de receitas e poder de barganha dos fornecedores. Menor destaque podem ser

atribuídos ao subfator parcerias em negócio).

Nota ponderada dos fatores de mercado 8,1

Patrocínio e Publicidade no Marketing Esportivo: Concorrência (peso 0,25)


a) Quantidade de Concorrentes – campeonato com maior número de concorrentes é o Campeonato Brasileiro com 20 times.

45% 5 2,3

b) Poder de barganha dos concorrentes - poder de barganha médio o mercado é muito concentrado limitando as negociações.

55% 6 3,3

Figura 71 - GE - Concorrência - Patrocínio e Publicidade Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator grau de quantidade de concorrentes é o menos importante, enquanto o mais importante é o subfator poder de barganha dos concorrentes).


105

Patrocínio e Publicidade no Marketing Esportivo: Fatores Financeiros e



a) Dependência de Políticas Econômicas e Políticas – dependência das políticas econômicas e macroeconômicas já que as empresas baseiam seus orçamentos e investimentos em comunicação com base nos cenários econômicos.

55% 5 2,8

b) Taxa de Retorno – altas taxas de retorno nas negociações. 45% 8 3,6

Figura 72 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Patrocínio e Publicidade Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator de maior relevância as dependências de políticas econômicas, enquanto a taxa de retorno é o segundo item de relevância enquanto investimentos é o subfator com menor destaque).

Nota ponderada dos itens fatores financeiros e econômicos 6,4.

Patrocínio e Publicidade no Marketing Esportivo: Fatores Tecnológicos



Patrocínio e Publicidade no Marketing Esportivo: Fatores do Ambiente



a) Grau de regulamentação – baixo índice de regulamento do setor. 45% 8 3,6

b) Vulnerabilidade à Sazonalidade – baixa vulnerabilidade devido a grade de programação das competições

55% 7 3,9

Figura 73 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Patrocínio e Publicidade Fonte: Autoria própria do grupo.

Nota ponderada dos fatores do ambiente mercadológico: 7,5.

106

Patrocínio e Publicidade no Marketing Esportivo: Avaliação final da variável


Atratividade de Mercado. Patrocínio e Publicidade







0,15 7,5 1,1

Total 100% 6,9

Figura 74 - GE - Atratividade do Mercado - Patrocínio e Publicidade Fonte: Autoria própria do grupo.

Patrocínio e Publicidade em seu mercado: Fatores de Mercado (peso 0,25)


a) Potencial de Crescimento – alto potencial de crescimento das receitas com a maximização dos espaços de patrocínio e publicidade.

25% 8 2

b) Taxa de Crescimento Atual – variação positiva do faturamento com cotas de publicidade e patrocínio.

25% 7 1,7

c) Benefício em relação à marca – maiores investimentos revertidos para manutenção da marca e fortalecimento do esporte.

20% 6 1,2

d) Vulnerabilidade a Fatores Externos – atividade vulnerável a fatores externos como política econômica e desempenho do time de futebol.

30% 6 1,8

Figura 75 - GE - Fatores de Mercado - Patrocínio e Publicidade no seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.

Nota ponderada dos fatores de mercado: 6,7

Patrocínio e Publicidade em seu mercado: Fatores de Concorrência (peso 0,1)


a) Participação no Mercado – alta participação se comparado aos grandes times Brasileiros. *

45% 7 3

b) Poder de barganha dos concorrentes – por estar em os 5 maiores times do Brasil seus concorrentes não exercem tanto poder de barganha.

55% 6 3,3

Figura 76 - GE - Fatores de Concorrência - Patrocínio e Publicidade em seu mercado. Fonte: Futebol Finance (2010 - Informídia Pesquisas Esportivas Ltda).

107


Patrocínio e Publicidade em seu mercado: Fatores Financeiros e Econômicos

(peso 0,20)


a) Necessidade de investimento – necessidade de parcerias e investimentos externos para maximizar a exposição dos patrocinadores

40% 5 2

b) Prática de Investimento – o atual modelo de gestão não prevê investimentos de recursos internos ou capitação de recursos externos para desenvolvimento de outras fontes de receita com transmissão dos jogos

60% 5 3

Figura 77 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Patrocínio e Publicidade em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.


Nota ponderada dos itens: Fatores Financeiros e Econômicos: 5.

Patrocínio e Publicidade em seu mercado: Fatores Tecnológicos



Patrocínio e Publicidade em seu mercado: Fatores Mercadológicos (peso 0,45)


a) Relacionamento com os Stakeholders - bom relacionamento com os patrocinadores atuais.

30% 8 2,4

b) Compatibilidade com as tendências do mercado de futebol– o clube não apresenta boa compatibilidade com as tendências do mercado já que não maximiza seus formatos de exposição.

45% 5 2,3


25% 6 1,5

Figura 78 - GE - Fatores Mercadológicos - Patrocínio e Publicidade em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator relacionamento com Stakeholders é o item de menor influência vulnerabilidade do desempenho do time é o subitem mais importante seguido por compatibilidade com as tendências do mercado de futebol).

108

Nota ponderada dos fatores mercadológicos: 6,2.

Patrocínio e Publicidade em seu mercado: Avaliação final da variável Posição

do Mercado – 6,1.

Posição no mercado. Patrocínio e publicidade




Fatores Financeiros e Econômicos 0,20 5 1


0,45 6,2 2,8

Total 100% 6,1

Figura 79 - GE - Posição no Mercado - Patrocínio e Publicidade em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.

5.6.5. Análise GE – Produtos Licenciados

Produtos Licenciados no Marketing Esportivo: Fatores de Mercado (peso 0,15)


a) Potencial de Crescimento - mercado de consumo em crescimento devido o aumento do poder de consumo das famílias brasileiras*

35% 7 2,5

b) Movimentação de Receita – analisando a média de mercado os royalties representam 3% do faturamento dos clubes brasileiros**

30% 8 2,4


30% 9 2,7

d) Poder de barganha com Fornecedores – médio poder de barganha já que as permissões de utilização da marca são vinculadas ao fornecedor de material esportivo e as licenciadoras

5% 6 0,3

Figura 80 - GE - Fatores de Mercado - Produtos Licenciados Fonte: Relatórios Deloitte; BDO Brasil Finanças dos clubes de futebol do Brasil. (Considera-se que o subfator de potencial de crescimento é mais importante que os subfatores movimentação de receitas e poder de barganha dos fornecedores. Menor destaque pode ser atribuído ao subfator parcerias em negócio).


109

Produtos Licenciados no Marketing Esportivo: Concorrência (peso 0,30)


a) Quantidade de Concorrentes – poucos concorrentes diretos 30% 8 2,4

b) Poder de barganha dos concorrentes - poder de barganha médio o mercado é muito concentrado limitando as negociações

5% 6 0,3

c) Concorrentes Substitutos - alta concentração de concorrentes substitutos

20% 4 0,8

d) Concorrentes Ilegais – alto índice de concorrentes ilegais com produtos falsificados ou fruto de contrabando

45% 3 1,4

Figura 81 - GE - Concorrência - Produtos Licenciados Fonte: Pluri Consultoria Estratégica. (Considera-se que o subfator grau de quantidade de concorrentes é o menos importante, enquanto o mais importante é o subfator poder de barganha dos concorrentes).

Nota ponderada dos fatores de concorrência 4,9

Produtos Licenciados no Marketing Esportivo: Fatores Financeiros e



a) Dependência de Políticas Econômicas e Políticas – dependência das políticas econômicas e macroeconômicas já que o consumo das famílias esta diretamente relacionada à distribuição e aumento da renda.

45% 7 2,8

b) Taxa de Retorno – taxas de retorno são médias. 20% 8 3,6

c) Volume de Venda – o faturamento está diretamente relacionado ao volume de vendas já que as taxas de royalties são fixas

35% 5 1,8

Figura 82 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Produtos Licenciados Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator de maior relevância as dependências de políticas econômicas enquanto a taxa de retorno é o segundo item de relevância enquanto investimentos é o subfator com menor destaque).

Nota ponderada dos itens: Fatores Financeiros e Econômicos: 8,1.

Produtos Licenciados no Marketing Esportivo: Fatores Tecnológicos



110

Produtos Licenciados no Marketing Esportivo: Fatores do Ambiente




b) Vulnerabilidade à Sazonalidade – baixa vulnerabilidade devido à grade de programação das competições

55% 7 3,9

Figura 83 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Produtos Licenciados Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator grau de regulamentação é mais importante que o subfator vulnerabilidade ao desempenho do time. O subfator com menor destaque é a vulnerabilidade à sazonalidade).

Nota ponderada dos fatores do Ambiente Mercadológico: 7,5.

Produtos Licenciados no Marketing Esportivo: Avaliação final da variável


Atratividade de Mercado. Produtos Licenciados






0,15 7,5 1,1

Total 100% 7

Figura 84 - GE - Atratividade de Mercado - Produtos Licenciados Fonte: Autoria própria do grupo.

Produtos Licenciados em seu mercado: Fatores Mercadológicos (peso 0,20)


a) Potencial de Crescimento – alto potencial de crescimento já que não possui uma rede organizada para distribuição dos produtos

25% 7 1,8

b) Taxa de Crescimento Atual – variação neutra no crescimento. 15% 5 0,8

c) Benefício em relação à marca – fortalecimento da marca e dos vínculos 35% 8 2,8

111

com os torcedores consumidores


25% 6 1,5

Figura 85 - GE - Fatores Mercadológicos - Produtos Licenciados em seu mercado Fonte Autoria própria do grupo.

Nota ponderada dos fatores mercadológicos: 6,9.

Produtos Licenciados em seu mercado: Fatores de Concorrência (peso 0,30)


a) Participação no Mercado – alta participação se comparado aos grandes times de Brasileiros.

30% 7 2,1

b) Concorrentes Substitutos ou Similares – alto índice de produtos substitutos ou similares apesar da fidelidade à marca ser forte o consumo de produtos licenciados pode ser considerado de segunda ordem.

40% 4 1,6

c) Concorrentes Ilegais - forte presença de produtos pirateados e ilegais no setor, já que os consumidores são sucessíveis a preço

30% 3 0,9

Figura 86 - GE - Fatores de Concorrência - Produtos Licenciados em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que os subfatores participação no mercado são menos importantes que o item investimento na formação de novos atletas).


Produtos Licenciados em seu mercado: Fatores Financeiros e Econômicos

(peso 0,15)


a) Necessidade de investimento – necessidade de parcerias e investimentos externos para maximizar as vendas e expandir a penetração dos produtos

45% 4 1,8


55% 4 2,2

Figura 87 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Produtos Licenciados em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator necessidade de investimento é o item de maior influência seguido pela prática de investimentos).

Nota ponderada dos fatores financeiros e econômicos: 4.

112

Produtos Licenciados em seu mercado: Fatores Tecnológicos



Produtos Licenciados em seu mercado: Fatores do Ambiente Mercadológico

(peso 0,30)


a) Relacionamento com os Stakeholders - bom relacionamento com os stakeholders

30% 8 2,4

b) Compatibilidade com as tendências do mercado de futebol– o clube não apresenta boa compatibilidade já que não tem franquias de seus produtos nem busca penetração me mercados fora de seu eixo de influências

45% 3 1,4


25% 4 1

Figura 88 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Produtos Licenciados em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator relacionamento com Stakeholders é o item de menor influência vulnerabilidade do desempenho do time é o subitem mais importante seguido por compatibilidade com as tendências do mercado de futebol).


Produtos Licenciados em seu mercado: Avaliação final da variável Posição do

Mercado – 5,1.

Posição no mercado – Produtos Licenciados




Fatores Financeiros e Econômicos 0,15 4 0,6


Total 100% 5,1

Figura 89 - GE - Posição do Mercado - Produtos Licenciados Fonte: Autoria própria do grupo.

113

5.6.6. Análise GE – Bilheteria

Bilheteria no Marketing Esportivo: Fatores de Mercado (peso 0,20)


a) Potencial de Crescimento - com as reformas dos estádios que servirão de sede para a próxima copa do mundo ouve uma pequena retração no setor de 12% em 2009 para 11% em 2010.

45% 7 3

b) Movimentação de Receita – quinta fonte de receita para os clubes porém com alto potencial de crescimento

20% 6 1,2


35% 7 2,4

Figura 90 - GE - Fatores de Mercado - Bilheteria Fonte: BDO Brasil Finanças dos clubes de futebol do Brasil. (Considera-se que os subfatores de potencial de crescimento é mais importante que os subfatores movimentação de receitas e poder de barganha dos fornecedores. Menor destaque podem ser atribuídos ao subfator parcerias em negócio).


Bilheteria no Marketing Esportivo: Concorrência (peso 0,40)


a) Concorrentes Substitutos - alta concentração de concorrentes substitutos principalmente no ramo de entretenimento

45% 3 1,4

b) Poder de barganha dos concorrentes - poder de barganha médio o mercado é muito concentrado limitando as negociações

20% 6 1,2

c) Concorrentes Ilegais – presença de cambistas ou falsificação de ingressos

35% 4 1,4

Figura 91 - GE - Concorrência - Bilheteria Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator grau de quantidade de concorrentes é o menos importante enquanto o mais importante é o subfator poder de barganha dos concorrentes).

Nota ponderada dos fatores de concorrência: 4.

Bilheteria no Marketing Esportivo: Fatores Financeiros e Econômicos (peso

0,25)


a) Dependência de Políticas Econômicas e Políticas – dependência das políticas econômicas e macroeconômicas já que as empresas baseiam

55% 6 3,3

114

seus orçamentos e investimentos em comunicação com base nos cenários econômicos


Figura 92 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Bilheteria Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator de maior relevância as dependências de políticas econômicas enquanto a taxa de retorno é o segundo item de relevância enquanto investimentos é o subfator com menor destaque).


Bilheteria no Marketing Esportivo: Fatores Tecnológicos



Bilheteria no Marketing Esportivo: Fatores do Ambiente Mercadológico (peso

0,15)



b) Vulnerabilidade à Sazonalidade – baixa vulnerabilidade devido a grade de programação das competições

55% 7 3,9

Figura 93 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Bilheteria Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator grau de regulamentação e aceitação da torcida é mais importante que o subfator vulnerabilidade ao desempenho do time. O subfator com menor destaque é a vulnerabilidade à sazonalidade).


Bilheteria no Marketing Esportivo: Avaliação final da variável Atratividade do

Mercado

Atratividade de Mercado. Bilheteria

Fatores Peso Nota Nota

115

Ponderada


Concorrência 0,40 4 1,6




0,15 7,5 1,1

Total 100% 5,9

Figura 94 - GE - Atratividade de Mercado - Bilheteria Fonte: Autoria própria do grupo.

Bilheteria em seu mercado: Fatores de Mercado (peso 0,25)


a) Potencial de Crescimento – alto potencial de crescimento com a inauguração da nova Arena Palestra

45% 8 3,6

c) Benefício em relação à marca – fortalecimento da marca e dos vínculos com os torcedores consumidores

35% 7 2,5


20% 6 1,2

Figura 95 - GE - Fatores de Mercado - Bilheteria em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.


Bilheteria em seu mercado: Fatores de Concorrência (peso 0,35)


a) Participação no Mercado – baixa participação 12% se comparado aos grandes times de Brasileiros. *

30% 6 1,8

b) Concorrentes Substitutos ou Similares – alto índice de produtos substitutos ou similares na área de entretenimento.

40% 3 1,2

c) Concorrentes Ilegais - forte presença de cambistas e venda ilegal 30% 3 0,9

Figura 96 - GE - Fatores de Concorrência - Bilheteria em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que os subfatores participação no mercado é menos importantes que o item investimento na formação de novos atletas).


116

Bilheteria em seu mercado: Fatores Financeiros e Econômicos (peso 0,20)


a) Necessidade de investimento – necessidade de parcerias e investimentos externos para maximizar as experiências na utilização do serviço bem como para comercialização

40% 3 1,2


60% 3 1,8

Figura 97 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Bilheteria em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator necessidade de investimento é o item de maior influência seguido pela prática de investimentos).

Nota ponderada dos fatores financeiros e econômicos: 3.

Bilheteria em seu mercado: Fatores Tecnológicos



Bilheteria em seu mercado: Fatores do Ambiente Mercadológico (peso 0,20)


a) Relacionamento com os Stakeholders - bom relacionamento com os stakeholders

15% 8 1,2

b) Compatibilidade com as tendências do mercado de futebol– o clube não apresenta boa compatibilidade já que não tem o serviço expandido

40% 3 1,2

c) Vulnerabilidade do desempenho do time - as receitas deste serviço estão diretamente vinculadas com o desempenho dos resultados do futebol. Como os últimos resultados não tem sido satisfatório perde competitividade.

45% 3 1,4

Figura 98 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Bilheteria em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator relacionamento com Stakeholders é o item de menor influência vulnerabilidade do desempenho do time é o subitem mais importante seguido por compatibilidade com as tendências do mercado de futebol).

117


Bilheteria seu mercado: Avaliação final da variável Posição do Mercado – 4,7.

Posição no mercado. Bilheteria




Fatores Financeiros e Econômicos 0,20 3 0,6


0,20 3,8 0,8

Total 100% 4,7

Figura 99 - GE - Posição no mercado - Bilheteria Fonte: Autoria própria do grupo.

118

5.6.7. Análise GE – Sócio Torcedor

Sócio Torcedor no Marketing Esportivo: Fatores de Mercado (peso 0,20)


a) Potencial de Crescimento - alto potencial de crescimento, aumento do potencial de consumo das torcidas.

55% 8 4,4

b) Movimentação de Receita – baixa movimentação de receitas 15% 5 0,8

c) Parcerias em Negócios - pouca dependência de parcerias externas para inovação e desenvolvimento do setor

30% 7 2,1

Figura 100 - GE - Fatores de Mercado - Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.


Sócio Torcedor no Marketing Esportivo: Concorrência (peso 0,20)


a) Concorrentes Substitutos - alta concentração de concorrentes substitutos principalmente no ramo de entretenimento

65% 3 2

c) Concorrentes Internos – presença de grandes torcidas organizadas influenciadora de opiniões.

35% 2 0,7

Figura 101 - GE - Concorrência Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.

Nota ponderada dos fatores de Concorrência: 2,7.

Sócio Torcedor no Marketing Esportivo: Fatores Financeiros e Econômicos

(peso 0,20)


a) Dependência de Políticas Econômicas e Políticas – dependência das políticas econômicas e macroeconômicas já que as empresas baseiam seus orçamentos e investimentos em comunicação com base nos cenários econômicos

55% 6 3,3


Figura 102 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Sócio Torcedor

119



Sócio Torcedor no Marketing Esportivo: Fatores Tecnológicos (peso 0,20)



40% 4 1,6

b) Proporcionar Diferencial Tecnológico – a Sociedade Esportiva apresenta baixo diferencial já que não tem investimentos significativos em novas tecnologias tanto na gestão administrativa do clube como gestão do relacionamento com seus Stakeholder ou com seus clientes (torcida) consumidor final ou corporativo

30% 3 0,9


30% 1 0,3

Figura 103 - GE - Fatores Tecnológicos - Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator capacidade de enfrentar mudanças é o item de maior influência seguido pelos proporcionar diferencial tecnológico e gerenciamento de banco de dados e pesquisa).

Nota ponderada dos fatores tecnológicos: 2,8.

Sócio Torcedor no Marketing Esportivo: Fatores de Ambiente Mercadológico

(peso 0,15)



b) Vulnerabilidade à Sazonalidade – baixa vulnerabilidade devido à grade de programação das competições

55% 7 3,9

Figura 104 - GE - Fatores de Ambiente Mercadológico - Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.

Nota ponderada dos fatores de ambiente mercadológico: 7,5.

120

Sócio Torcedor no Marketing Esportivo: Avaliação final da variável


Atratividade de Mercado – Sócio Torcedor







0,15 7,5 1,1

Total 100% 5,9

Figura 105 - GE - Atratividade de Mercado - Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.

Sócio Torcedor em seu mercado: Fatores de Mercado (peso 0,20)


a) Potencial de Crescimento – alto potencial de crescimento possui mais de 12 milhões de consumidores em potencial.

55% 8 4,4

c) Benefício em relação à marca – fortalecimento da marca e dos vínculos com os torcedores consumidores

30% 8 2,4

d) Vulnerabilidade a Fatores Externos – atividade vulnerável a fatores externos como política econômica

15% 5 0,8

Figura 106 - GE - Fatores de Mercado - Sócio Torcedor em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.


Sócio Torcedor em seu mercado: Fatores de Concorrência (peso 0,10)

121


a) Concorrentes Substitutos ou Similares – alto índice de concorrentes substitutos já que este serviço ligado a atividades de lazer

60% 6 3,6

b) Concorrentes Internos – alto índice de concorrência interna ( sociedade esportiva e torcidas organizadas)

40% 3 1,2

Figura 107 - GE - Fatores de Concorrência - Sócio Torcedor em seu mercado Fonte Autoria própria do grupo. (Considera-se que os subfatores participação no mercado é menos importantes que o item investimento na formação de novos atletas).


Sócio Torcedor em seu mercado: Fatores Financeiros e Econômicos (peso

0,20)


a) Necessidade de investimento – alta dependência de empresas parcerias e investimentos externos para maximizar as experiências com o serviço.

40% 3 1,2


60% 2 1,2

Figura 108 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Sócio Torcedor em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.



Sócio Torcedor em seu mercado: Fatores Tecnológicos (peso 0,15)



15% 4 0,6

b) Proporcionar Diferencial Tecnológico – a Sociedade Esportiva apresenta baixo diferencial já que não tem investimentos significativos em novas tecnologias tanto na gestão administrativa do clube como gestão do relacionamento com seus Stakeholder ou com seus clientes

35% 3 1

122

(torcida) consumidor final ou corporativo


50% 1 0,5

Figura 109 - GE - Fatores Tecnológicos - Sócio Torcedor em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.

Nota ponderada dos fatores tecnológicos: 2,1.

Sócio Torcedor em seu mercado: Fatores do Ambiente Mercadológico (peso

0,20)


b) Compatibilidade com as tendências do mercado de futebol– o clube não apresenta boa compatibilidade já que não tem o serviço expandido

50% 3 1,5

c) Vulnerabilidade do desempenho do time - as receitas deste serviço estão diretamente vinculadas com o desempenho dos resultados do futebol. Como os últimos resultados não tem sido satisfatório perde competitividade.

50% 3 1,5

Figura 110 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Sócio Torcedor em seu Mercado Fonte: Autoria própria do grupo.

Nota ponderada dos fatores do ambiente mercadológico: 3.

Sócio Torcedor em seu mercado: Avaliação final da variável Posição do

Mercado – 3,7.

Posição no mercado - Programa sócio torcedor






Fatores do Ambiente Mercadológico 0,20 3 0,6

Total 100% 3,7

Figura 111 - GE - Posição do Mercado - Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.

123

5.6.8. Análise GE - Conclusão

Avaliação final da variável Atratividade do Mercado X Posição/Força do

Produto.

Os círculos representam o tamanho da participação dos produtos no faturamento do

Palmeiras. Os produtos com maior representatividade estão mais bem colocados na

matriz GE. Enquanto produtos com menor representatividade e maiores potenciais

de crescimento apresentam posicionamento médio ou fraco.

Figura 112 - GE - Avaliação Final Fonte: Autoria própria do grupo.

124

5.7. MATRIZ DE CRESCIMENTO E PARTICIPAÇÃO (MCP)

Segundo Yanaze (2011), a matriz de crescimento e participação tem como

intuito, monitorar e conhecer melhor o portfólio de produtos e a posição que dada

corporação se encontra no mercado, seja por comparação de faturamento, margem

de contribuição ou volume de vendas. A partir dessa análise, que tem como base as

premissas de uma matriz BCG, pode-se visualizar melhor o posicionamento de tudo

que envolve uma corporação, traçando novas metas e objetivos para a empresa.

Saber onde estamos e como devemos investir os esforços para alcançarmos os

objetivos traçados são peças imprescindíveis para o sucesso de uma empresa.

Para chegar ao panorama geral da Sociedade Esportiva Palmeiras,

primeiramente buscaram-se informações que comparam o faturamento anual do

clube com os maiores rivais do estado de São Paulo. Depois dessa análise feita e

um posicionamento de como o Palmeiras se encontra com relação aos outros clubes

financeiramente, buscou-se encontrar quais são os produtos e qual a participação de

cada um dentro das receitas do clube, assim, podemos trabalhar e investir esforços

nos produtos que não estão de acordo com o mercado em geral. Para finalizar as

matrizes, focamos nosso objeto de análise no produto de sócio torcedor, se não o

maior, um dos maiores problemas encontrado pelo clube.

Todas as análises foram feitas por meio do balanço patrimonial dos clubes,

levando em consideração os exercícios de 2008,2009 e 2010.

125

Figura 113 – MCP - Matriz de Crescimento de Participação de Mercado - Externa Fonte: Autoria própria do grupo.

Figura 114 – MCP- Período de 2008 a 2009 Fonte: Autoria própria do grupo.

126

Figura 115 – MCP - Período de 2009 a 2010. Fonte: Autoria própria do grupo.

Figura 116 – MCP - Matriz evolutiva de Crescimento de Participação de Mercado Fonte: Autoria própria do grupo.

127

Corinthians – Apesar de continuar como líder de participação no mercado, o clube

não acompanhou o crescimento do mercado na análise de 2009 a 2010, perdendo

um pouco de receita, principalmente para a equipe do Santos.

Palmeiras – Embora o Palmeiras tenha apresentado uma queda muito grande no

primeiro período de análise e ser o único time a obter uma receita negativa se

comparada o ano de 2009 ao de 2008, o clube conseguiu um crescimento acima da

média no ano de 2010, porém, sua participação no mercado diminuiu, devido ao

grande aumento do Santos futebol clube.

Santos – Certamente o clube com maior crescimento do futebol paulista, entretanto,

sua participação ainda esta muito abaixo dos principais concorrentes.

São Paulo – Apesar de se manter constante entre os líderes de participação do

mercado, o São Paulo Futebol Clube esta sempre abaixo da média de crescimento,

diminuindo a diferença em relação aos clubes de menor faturamento.

Figura 117 – MCP - Matriz de Crescimento e Participação de Portfólio de Produtos - Interna Fonte: Autoria própria do grupo.

128


Figura 119 – MCP - Período de 2009 a 2010 Fonte: Autoria própria do grupo.

129

Figura 120 – MCP - Matriz Evolutiva Portfólio de Produtos Fonte: Autoria própria do grupo.

Analisando o portfólio de produtos do Palmeiras e suas participações na

arrecadação dos últimos três balanços patrimoniais divulgados, podemos chegar às

seguintes conclusões:

Cotas de TV – Considerado um dos carros chefes de cada clube de futebol e um

produto estrela, a venda das cotas de exibição do Palmeiras tem sido bastante

interessante financeiramente para o clube. Com um crescimento acima da média e

uma das maiores participações na receita do clube, esse produto é extremamente

promissor e tende a aumentar cada vez mais, devido a nova política de venda

praticada pelos clubes em 2012, em que cada clube negocia individualmente seus

direitos e não mais por meio do Clube dos 13. Como o Palmeiras é um dos maiores

clubes do Brasil, seja pela tradição ou pelo número de torcedores, suas receitas, que

antes eram divididas com clubes menores, vão aumentar.

Bilheteria – Se encaixa na classe de produtos estrela do clube. Apesar de existir

uma grande variação de crescimento, causado pelo rendimento do clube dentro de

130

campo e fatores como a presença de grandes ídolos no gramado, a bilheteria esteve

sempre acima do crescimento médio do portfólio de produtos do Palmeiras.

Patrocínio – Juntamente com a bilheteria e a cota de tv, o patrocínio tem

participação fundamental no balanço do clube. Dos produtos estrelas, é o único que

teve um aumento de crescimento e participação no período analisado. A ausência

do clube em grandes torneios internacionais e nas fases finais de campeonatos

importantes, afeta diretamente os valores de patrocínio, mesmo contando com uma

massa de mais de 12 milhões de torcedores.

Negociação de jogadores – Apesar de ter apresentado um bom resultado no ano

de 2008, esse produto apresentou a maior queda de representatividade entre os

produtos do clube, passando a ser um produto Abacaxi. Investir na categoria de

base e trazer jogadores de potencial para lapidar novos craques dentro do clube

ajudaria a alavancar a participação desse produto.

Licenciamento – Apesar do enorme crescimento no ultimo período analisado, esse

produto está muito abaixo do que se espera de uma marca tão forte quanto o

Palmeiras. Considerado um produto Criança Prodígio, com alto grau de crescimento,

o licenciamento está muito aquém do que se espera para um clube da elite do

futebol nacional. Com uma participação ínfima nas receitas da instituição, se faz

necessário o investimento em novos modelos de ação, como a criação de lojas

conceito e dar novas possibilidades às empresas interessadas.

Sócio Torcedor – Embora o produto sócio torcedor tenha tido participação no

balanço do clube no ano de 2008 e 2010, não foi possível colocá-lo na matriz

evolutiva devido a não existência em 2009, sendo assim, a análise de crescimento

ficaria inviável. Apenas nos últimos anos, o Palmeiras tentou e fracassou duas vezes

em programas de sócio torcedor. O programa Onda Verde e o programa Avanti,

apesar de contar com uma massa de mais de 12 milhões de torcedores, jamais

conseguiram atingir um número razoável de associados, ficando atrás de times

considerados pequenos, como Avaí, Guarani e Ponte Preta que somados não tem

um milhão de torcedores. Investir em um programa bom e que atenda as

necessidades de uma massa fanática pelo clube é o grande desafio.

131

Outras arrecadações – Consideramos outras arrecadações todas as ações

esporádicas que o Palmeiras faz durante o ano, como eventos, promoções

específicas, premiações por rendimentos em campeonatos e parcerias

momentâneas. Apesar de não ser um produto específico, essas arrecadações são

de extrema importância para a saúde financeira do clube, tendo uma participação

grande nas receitas do clube.

Matriz de Crescimento de Participação do Mercado Bilheteria/Sócio Torcedor

Diferentemente dos outros clubes, a participação do produto sócio torcedor na

Sociedade Esportiva Palmeiras praticamente não interfere na receita anual do clube.

Em razão da pouca expressividade e o fato de reconhecermos o produto como

tendo um grande potencial, quer seja por comparação com programas de outros

clubes, quer seja pelo potencial de público, iremos aprofundar nossas análises e

procurar novas saídas para fortalecer o produto e, consequentemente, a instituição.

Figura 121 – MCP - Matriz de Crescimento e Participação dos produtos Bilheteria e Programa Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.

Apesar do interesse de que a análise desta MCP seja focada especificamente

no produto Programa de Sócio Torcedor, o Balanço Patrimonial da maioria dos

132

clubes da elite do futebol nacional não apresenta os valores das receitas

separadamente. Normalmente, o programa de sócio torcedor e a bilheteria são

contabilizados juntos. Mesmo não conseguindo separar as receitas, podemos criar

alguns parâmetros de análise. Segundo relatórios da Total Sport, no ano de 2010, as

quatro grandes equipes do futebol paulista apresentavam os seguintes números

para os programas de sócio torcedor:

Figura 122 – MCP - Programa Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.

As estatísticas de sócios torcedores na tabela acima foram multiplicadas por

100 para dar visibilidade ao gráfico, dada a porcentagem muito pequena do mesmo

em relação ao universo de torcedores de cada clube.

Podemos notar que a Sociedade Esportiva Palmeiras apresenta números

extremamente inferiores aos de seus maiores rivais, mesmo tendo a terceira maior

torcida do Estado e a quarta maior do país.

133

Figura 123 – MCP - Período de 2008 a 2009 Fonte: Autoria própria do grupo.


134

Figura 125 – MCP - Matriz Evolutiva de Crescimento de Participação do Mercado Bilheteria / Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.

Corinthians – Com o maior número de adeptos ao programa de sócio torcedor, o

Corinthians se mantém como o segundo clube em faturamento dos produtos

analisados, perdendo espaço para o São Paulo, que mesmo com uma torcida muito

menor, consegue a cada ano melhores resultados.

Palmeiras – O programa de sócio torcedor praticamente não influencia na

arrecadação total do clube. Todo o faturamento detalhado nessa análise tem

participação apenas da bilheteria. Para se alcançar novos números, fica evidente a

necessidade de se implantar um programa de sócio torcedor que funcione e

sensibilize a massa de apaixonados.

Santos – Tem apresentado um crescimento muito grande nos últimos anos. Com a

presença de novos talentos, como o caso do Neymar e a conquista de títulos, a

torcida se sente instigada a fazer parte do dia a dia do clube.

135

São Paulo – O time mais consistente entre os analisados. Tem ao seu favor o maior

estádio do Estado de São Paulo e segundo pesquisa do jornal Lance, apresenta a

torcida com um poder aquisitivo superior aos dos concorrentes.

5.7.1. Overview da Matriz de Crescimento de Participação

Pontos positivos:

Os produtos: cotas de televisão, patrocínio e bilheteria apresentaram excelente

participação no mercado e um crescimento interessante nos últimos anos;

Pontos negativos:

Apesar de o Palmeiras ter apresentado um crescimento de faturamento no período

analisado, o clube diminuiu sua participação no mercado como um todo;

Os produtos licenciamento, negociação de jogadores e principalmente o programa

de sócio torcedor estão extremamente abaixo das expectativas do clube e

apresentam participação e crescimento não condizentes com o mercado;

136

CAPÍTULO VI. DEFINIÇÃO DA CONCORRÊNCIA

Quando pensamos em concorrência do Palmeiras, logo nos vem a mente os

grandes clubes de Futebol, principalmente paulistas que agregam grandes torcidas.

Contudo, para examinar e definir quem são os concorrentes do Palmeiras, temos de

pensar separadamente os 6 produtos já definidos. São eles:

Bilheteria;

Programa Sócio Torcedor;

Produtos Licenciados;

Cotas de Patrocínio;

Direito de Imagem;

Negociação de Jogadores.

Temos que os três primeiros são voltados para o público final, no sentido de

que a negociação se dá pelo canal B2C. Produtos Licenciados trariam uma

complexidade maior, trabalharemos aqui pensando o público final e não nas

negociações que envolvem as grandes empresas.

Atentamos para uma referência importante, os times de futebol podem ser

considerados concorrentes somente para alguns produtos, pois, sendo um torcedor

de um time específico, o consumo terá relação com este time, não importando a

oferta dos demais. Nesta linha, temos então que, os produtos B2C apresentam

concorrência indireta ou substituta, enquanto que aqueles voltados para o B2B

apresentam tanto a direta quanto a indireta.

137

Bilheteria

Entende-se por bilheteria a venda de ingressos para os jogos de mando do

Palmeiras. Não consideraremos aqui outros times paulistas ou de outros Estados

como concorrentes, visto que se tem por público os torcedores do Palmeiras, não

deixando estes de “consumirem” os jogos por ocasião de outros em campo.

Entretanto, por não ser esse um item de primeira necessidade e intimamente

ligado ao desempenho do time em campo, é facilmente substituível. Não pelo

equivalente produto, mas por outro de mesma ordem, isto é, um substituto que

satisfaça a necessidade de lazer.

Tem-se aqui uma concorrência indireta e também substituta. Não

necessariamente ingressos a shows, espetáculos, mas outras formas de lazer.

Programa Sócio Torcedor

Difícil, num primeiro momento pensar a concorrência deste produto, visto que

é totalmente voltado ao torcedor Palmeirense, já que é um mecanismo de auxílio ao

clube, de patrocinar, de colaborar com o time. Entretanto, como veremos mais

detidamente a frente, desde a criação, seja do Onda Verde, seja do Avanti, não

houve adesão em massa (deixaremos os apontamentos sobre os respectivos em

capítulo reservado).

A forte concorrência do programa está intimamente ligada ao time de futebol,

são as torcidas organizadas. Isto porque a adesão a essa se faz por meio de

pagamento de mensalidade e algumas obrigatoriedades. Portanto, o torcedor

participativo, que quer estar mais presente no campo e tem admiração pelas ações

coordenadas de torcidas organizadas, filiam-se a elas, porém o repasse dessa

contribuição não é feito ao clube, mas mantido na organização.

Produtos Licenciados

Artigos esportivos, em geral, bem como a forte pirataria, têm sido os grandes

concorrentes dos produtos licenciados do Palmeiras. Daqui se pode discutir a

138

presença dos produtos nas prateleiras, isto é, se são facilmente encontrados pelos

torcedores, e a oferta de lojas conceito, mas não abordaremos a questão.

Cotas de Patrocínio, Direito de Imagem e Negociação de Jogadores

Para estes três segmentos é que temos concorrência mais acirrada dos

demais clubes, sejam eles paulistas ou não. São para essas linhas que se pode

perder participação no mercado para outros times, visto que, como dito

anteriormente, outras linhas de negócios se dirigem ao público final, público já

dedicado a um time específico.

Empresas podem selecionar não apenas o clube de futebol, mas também

outras modalidades de esporte ou mesmo eventos culturais para realizarem

investimentos. Imagem do clube, bem como desempenho do time em campo, acaba

por serem, se não decisores, ao menos influenciadores de grandes empresas para

que sejam estabelecidos os vínculos de patrocínios.

O mesmo acontece com as cotas de TV, o bom desempenho do time dá

garantia de participação num número maior de partidas, o que refletirá na receita do

clube. Atualmente as negociações têm sido feitas diretamente entre as grandes

emissoras de televisão e os grandes públicos, tendo por base a audiência relativa e

potencial, atentando para o número de torcedores de um dado clube e a participação

deste clube nos campeonatos da temporada.

139

CAPÍTULO VII. DEFINIÇÃO DO MERCADO

7.1. SEGMENTAÇÃO

A segmentação do público pertinente a um clube de futebol é um pouco mais

complicada do que se imagina. Apesar de vender o jogo de futebol, o Palmeiras

apresenta seis categorias de produtos, sendo que quatro delas são business-to-

business e duas business-to-consumer. Para facilitar o desenvolvimento do trabalho,

vamos focar as análises de segmentação no perfil dos produtos B2C, levando em

consideração apenas o consumidor final, a torcida do Palmeiras e não as grandes

empresas.

Se levarmos em consideração todos os produtos B2B chegaremos a uma

conclusão muito ampla, na qual se encaixam todas as empresa nacionais ou

multinacionais dispostas a investir montantes enormes na aquisição de patrocínios,

direitos de exibição, produtos licenciados e aquisições de jogadores.

7.1.1. Geográfica

Ao contrário do que se imagina a torcida do Palmeiras está espalhada por

todo o território nacional, 55% de seus torcedores estão espalhados por outros

estados brasileiros. Segundo a pesquisa Pluri (2010), apenas 5,5 milhões dos

Palmeirenses estão no estado sede do clube, enquanto 6,8 milhões encontram-se

espalhados por outros estados. São Paulo é o estado com o maior número de

torcedores seguido pelo Paraná com forte presença no interior e norte do estado.

140

7.1.2. Demográfica

A região Sudeste apresenta os melhores índices econômicos do país (PLURI

2010) e este cenário afeta diretamente os clubes de futebol que ali estão situados.

Os clubes de futebol dessa região apresentam as melhores estimativas mensais

médias (per capita) entre todos que os clubes do futebol nacional. No caso da

Sociedade Esportiva Palmeiras, o rendimento médio mensal de cada torcedor é de

722 reais. Mesmo estando à frente da maioria dos clubes, o Palmeiras apresenta o

pior cenário dentro do estado de São Paulo, ficando atrás de seus maiores

concorrentes, Corinthians, Santos e São Paulo.

A segmentação de público do Palmeiras é bastante genérica e heterogênea,

variando muito por idade, sexo, cor e religião, o único elemento passível de

aglomeração é a paixão pelo clube.

7.1.3. Psicográfica

Assim como a opção religiosa, amorosa e política, o futebol é completo de

relações sociais e que se formam de maneira natural e por afinidade de pensamento.

Ser Palmeirense é fazer parte de um grupo de mais de 12,3 milhões de torcedores.

O torcedor é capaz de consumir tempo e dinheiro para seguir seu clube durante o

dia.

7.1.4. Comportamental

141

Uma das peculiaridades que o mercado futebolístico apresenta é o fato de o

sucesso de seus produtos estarem extremamente atrelados ao rendimento do time

dentro de campo. Mesmo tendo uma gestão bem feita e planejamentos bem

estruturados, as vendas dos produtos serão mais satisfatórias se o clube estiver

participando e ganhando os grandes campeonatos. No período de grandes

conquistas, muitos torcedores se tornam fanáticos, consomem e vivem o clube,

porém, em um período turbulento, esse mesmo torcedor perde o interesse.

O mesmo ocorre com a presença de um grande ídolo. Um exemplo disso foi a

contratação do Ronaldo fenômeno, levando multidões a consumir a marca

Corinthians.

7.2. NICHO/SEGMENTOS POTENCIAIS QUALIFICADOS

Business to Consumer – Por apresentar um caráter muito heterogêneo e pelo fato

dos torcedores estarem espalhados por todos os cantos do Brasil, podemos definir

como nicho de mercado os torcedores que moram na capital do estado de São

Paulo, apesar de não desconsiderar os torcedores de fora da cidade de São Paulo,

público mais suscetível aos produtos da instituição Palmeiras se encontra no local. A

localização da sede e dos eventos promovidos pelo clube estreitam os laços com os

torcedores presentes na capital paulista.

7.3. PROCESSO DE COMPRA

Business-to-consumer- Os produtos B2C têm o consumidor final como público e

todos os elementos podem transitar pelos diferentes níveis de papéis de compra.

Por exemplo, um torcedor pode ser influenciado por familiares, pela televisão, pelo

142

momento que vive os clubes nas competições ou até mesmo grupos de amigos. O

processo de compra pode ocorrer de maneiras diversas.

Business-to-business – No caso dos produtos B2B, os papéis de compra podem ser

definidos como:

Iniciador – Departamento de Marketing;

Influenciador – Todos os gestores da empresa;

Comprador – Departamento Financeiro;

Decisor – Diretor de Marketing;

Pagador – Departamento Financeiro;

Usuário – A empresa.

7.4. INTENSIDADE DE COMPRA (SETORES/EMPRESAS)

7.4.1. Heavy-user

Heavy-user(s) – Torcedores que estão presentes na maioria dos jogos em estádio e

estão sempre consumindo as novidades lançadas pelo clube. Podemos dizer que as

torcidas organizadas são os exemplos mais fiéis de grandes consumidores, mesmo

que consumindo marcas próprias.

7.4.2. Medium-user

143

Medium-user(s) – Todos aqueles torcedores que acompanham o clube, mesmo que

de forma um pouco menos fanática. Torcedor comum que, quando pode, participa

das ações do clube.

7.4.3. Light-user

Light-users(s) – Torcedores de ocasião. Lembram-se do time apenas nos momentos

bons e não deixam seus outros afazeres para acompanhar o time do coração.

7.5. COMPORTAMENTO DE COMPRA

O futebol é um elemento da cultura brasileira. A cultura pode ser definida por

um conjunto de crenças, atitudes e, principalmente valores. Esses valores são

transmitidos e compartilhados por seus membros a sociedade. Não basta torcer por

um time de futebol, existe a necessidade de mostrar para todos a sua paixão. Desta

forma, um elemento de certo grupo, seja ele, Palmeirense, evangélico ou roqueiro,

contagia o outro para mostrar a todos as suas crenças. Um torcedor influencia o

comportamento de compra do outro.

144

CAPÍTULO VIII. ANÁLISE DO AMBIENTE DE MARKETING

8.1. INSTITUIÇÕES/ORGANIZAÇÕES

8.1.1. Estrutura Organizacional

A Sociedade Esportiva Palmeiras (SEP) é regida por um estatuto e é uma

entidade cível de caráter desportivo, com personalidade jurídica de direitos privados

sem fins lucrativos, com o intuito de promover, difundir e aperfeiçoar a prática da

educação física, promoção dos desportos a fim de intensificar a cultura e moral

cívica de seus sócios.

São os poderes do clube:

A Assembleia Geral (A.G.);

O Conselho Deliberativo (C.D.);

O Conselho de Orientação e Fiscalização (C.O.F.);

A Diretoria.

Diretoria Executiva 2011/2012

A diretoria executiva é composta por 5 membros:

Presidente - Arnaldo Luiz de Albuquerque Tirone

1º Vice-presidente - Roberto Vicente Frizzo

2º Vice-presidente - Edvaldo Frasson Teixeira

3º Vice-presidente - Mário Giannini

4º Vice-presidente - Walter José Munhoz

Conselho Deliberativo 2011/2012

145

Presidente - José Ângelo Vergamini

Vice-presidente - Antonino Jesse Ribeiro

Além do Presidente e seu vice, o conselho deliberativo conta com a participação de

285 conselheiros.

COF - Conselho de Orientação e Fiscalização

Presidente - Alberto Strufaldi Neto

Vice-presidente - Carlos Afonso Della Monica

Além do Presidente e seu vice, o COF conta com 4 membros natos, 13 membros

efetivos e 4 suplentes.

O quadro associativo da SEP compõe-se de associados de ambos os sexos,

constante das seguintes categorias:

Honoríficos: Grão-Beneméritos e Honorários

Beneméritos

Vitalícios

Contribuintes: Individual, família, universitários, infantis, juvenis, militares, do

interior, proprietários – remidos, usuários do clube de campo.

Concessionários

Militantes

Do futebol

Remidos

Correspondentes

8.1.2. Estrutura Física

Sede Social: Rua Turiaçu, 1840 - Perdizes - São Paulo -SP ;

Academia de Futebol 1: Av. Marquês de São Vicente, 2650 - Barra Funda -

São Paulo – SP;

Academia de Futebol 2: Rodovia Ayrton Senna, km 15,5 (sentido interior -

capital);

146

Clube de Campo: Estrada do Jaceguava - altura do número 6050 - CEP

04870-020;

Estádio Palestra Itália: Capacidade atual: 27.650 lugares - Rua Turiaçu, 1840

- Perdizes - São Paulo -SP - CEP 05005-000.

8.2. VARIÁVEIS

8.2.1. Macro Ambiente

8.2.1.1. Econômico

Constante elevação do PIB brasileiro e a elevação do percentual do PIB gerado

pelo esporte no país.

De 2000 a 2009, o PIB brasileiro cresceu em média 3,3% enquanto no mesmo

período o PIB do esporte apresentou crescimento médio anual de 12,34% (Fonte:

Average Exchange Rate Ipea).

8.2.1.2. Políticas de distribuição de renda e consumo das famílias

As atuais políticas de distribuição de renda do governo federal aumentaram

significativamente o poder de compra das famílias brasileiras. No ano de 2009 a

renda média foi de R$1.285 (Fonte: CETELEM).

Aumento da massa salarial em 3,3% e o crédito a pessoa física possibilitaram a

inclusão de milhões de brasileiros no consumo de lazer e bens de segunda ordem.

147

8.2.1.3. Regulamentação

A regulamentação oriunda da legislação, como a Lei Rei Pelé que

profissionalizou os times e equipes esportivas do Brasil.

O Código do torcedor:

A regulamentação que protege os direitos e deveres dos torcedores

brasileiros e os cuidados dos times para com os espectadores e das

organizações que promovem campeonatos oficiais assegurando a viabilidade

econômico-financeira destes eventos.

Loterias Timemania:

A loteria Timemania foi criada para destinar 22% de sua arrecadação para o

pagamento das dívidas de vários clubes com a União, e que traz também

dentre as emendas aprovadas, a ampliação do prazo de pagamento das

dívidas públicas do clube de 120 para 180 dias.

8.2.1.4. Tecnológico

A tecnologia afeta diretamente todas as categorias de produtos da marca

Palmeiras.

O surgimento de novos equipamentos para cuidar das partes físicas

(reabilitação ou preventivos), psicológicas e técnicas dos atletas do clube.

Novos modelos de venda de produtos, como por exemplo: o e-commerce

(ingressos, programas de sócio torcedor e produtos licenciados).

Softwares de interação com o torcedor.

148

Equipamentos de proteção dentro dos eventos. Câmeras de alta precisão e

detector de objetos proibidos.

Equipamentos de construção de estruturas de treinamento e a reabilitação

adequada ao novo panorama.

8.2.1.5. Demográfico

Além de São Paulo, Guarulhos, Campinas e São Bernardo do Campo, que

superavam a marca de um milhão, somente cinco outros municípios apresentaram

população superior a 500 mil habitantes: Osasco, Santo André, São José dos

Campos, Sorocaba e Ribeirão Preto. Do total dos municípios paulistas, 81,2%

possuíam menos de 50 mil habitantes e concentravam 17,4% da população estadual,

enquanto os 18,8% restantes alocavam 82,6%.

Desde 1999, o crescimento da população jovem (de 15 a 24 anos) no Brasil

apresenta desaceleração a partir da década de 70.

A Região Sudeste é a que detém maior quantidade de jovens residentes, com

participação de 41,3% em 1996, porém, há uma redução paulatina desde 1980.

8.2.2. Micro Ambiente

8.2.2.1. Fornecedores

O principal fornecedor de material esportivo do Palmeiras é a empresa alemã

Adidas, que tem contrato de exclusividade até o final de 2012.

A empresa Carital Brasil Ltda. foi a cooperativa contratada para terceirizar toda

a estrutura de conservação, limpeza e serviços gerais do clube, estádio e centro de

treinamento.

149

Agências contratadas para ações de comunicações específicas.

A empresa de marketing esportivo Traffic é a responsável a partir do meio de

2012 por cuidar do programa de sócio torcedor do clube.

A W Torres é responsável pela construção da nova Arena.

8.2.2.2. Sindicatos e Associações

Associado a Federação Paulista de Futebol e à União dos Grandes Clubes

(Clube dos 13), a Sociedade Esportiva Palmeiras deve seguir o estatuto que rege a

Federação Paulista, além de receber dessas instituições os diretos de exibição de

imagem.

O Sindicato dos Jogadores Profissionais de Futebol é o responsável por

amparar e defender os atletas profissionais e por isso, exerce forte influência dentro

da organização.

A Sociedade Amigos de Bairro da região no entorno do estádio também

exerce pressão junto ao clube, que tem de prover estrutura de segurança,

deslocamento, estacionamento e gestão ambiental adequada durante os eventos e

espetáculos esportivos.

Por possuir características familiares, outro grupo de influência são os

associados ao clube Palmeiras e acionistas que com direito a voto no conselho

deliberativo podem aprovar medidas de gerenciamento do clube.

8.2.2.3. Distribuidores

Bilheteria:

Os principais distribuidores dos ingressos são as empresas Visa que os

comercializa em seu site e outro grande distribuidor é o site Futebolcard que vende

os ingressos pelo sistema e-commerce.

150

As lojas Roxos e Doentes dos shoppings West Plaza e Ibirapuera, loja Ponto

Verde, a loja R.A Sport Center do Shopping Santana, a Central de Turismo

Conciêrge do Shopping Frei Caneca, o escritório sede da Central de Turismo e o Bar

Brahma, todos na cidade de São Paulo também são parceiros comerciais na

distribuição dos ingressos.

Ilegalmente os cambistas são um canal de distribuição marginal.

Parceiros de produtos:

Os produtos licenciados são distribuídos pelas redes de grandes varejos de

produtos esportivos, lojas especializadas e em vários sites de compra na internet.

Parceiros financeiros:

Em muitas das ações efetuadas pelos clubes de futebol, existem parceiros

financeiros pra concretizar o negócio. Apesar dos bancos serem muito solicitados

pelos clubes, atualmente muitas empresas especializadas no ramo esportivo vêm

apoiando o futebol e a busca de lucros futuros. Esses investidores usam a

visibilidade dos grandes clubes pra promover seus atletas e lucrar com a sua venda.

CAPÍTULO IX. SISTEMA DE INFORMAÇÕES

9.1. OPERACIONAL

Avaliando a oportunidade de crescimento da receita financeira da Sociedade

Esportiva Palmeiras, foi realizado um levantamento das principais expectativas e

necessidades dos torcedores que podem aderir ao programa sócio torcedor.

Atualmente, todo grande clube brasileiro tem o seu próprio programa de ST – sócio

torcedor, visando o aumento da receita com o programa.

Desta maneira, é possível alinhar as expectativas dos torcedores e posicionar

o novo programa sócio torcedor que será lançado, bem como direcionar os planos

de ações para alcançar os objetivos e metas estabelecidos.

151

9.2. SOLUÇÃO DO PROBLEMA

9.2.1. Problema

Segundo estudo recente da Pluri Consultoria, empresa especializada em

sport business, economia e inteligência de mercado, a Sociedade Esportiva

Palmeiras tem atualmente 12,3 milhões de torcedores em todo o território nacional.

Embora haja uma tendência em acreditar que a torcida concentra-se em São Paulo,

um relatório da mesma empresa revela que, aproximadamente, 55% desta torcida

está em outros Estados (PLURI, 2012).

Pensando nesses números e nessa variedade de público, temos que, um

programa de sócio torcedor eficiente com benefícios atraentes que atendam as

necessidades de ávidos torcedores, sejam estes regionais ou nacionais, pode

promover a fidelização de torcedores, antecipação de receita (tendo jogos ou não a

receita está garantida) e, consequentemente, aumento de arrecadação, visto a maior

participação destes torcedores e maior consumo dos produtos atrelados à marca.

Os programas de sócio torcedor que já foram lançados anteriormente pelo

Palmeiras, Onda Verde e Avanti, não atenderam as expectativas do público, quer

seja pelos benefícios, quer seja pela pouca divulgação do programa. Ainda que não

precisas as razões do insucesso, podemos, com certeza, inferir que não foi bem

sucedido visto o número de adesões. O último programa, o Avanti, até sua extinção,

obteve a marca de 3,2 mil associados, isto é, 0,026% do público potencial.

Algumas hipóteses foram levantadas para justificar a baixa adesão ao

programa e, a partir dessas hipóteses, foram definidos alguns objetivos.

Hipóteses:

Os programas de sócio torcedor não tem adesão de grande parte da

torcida por esta não conhecer os benefícios do programa;

152

Os benefícios do programa anterior são pouco atraentes, por conta

disso, há pouca demanda de interesse dos torcedores (bastante inferior

ao desejado);

Benefícios garantidos por programas similares de outros clubes são

percebidos pelos torcedores palmeirenses como mais vantajosos;

Desempenho do time em campo interfere positiva ou negativamente nas

adesões ao programa

9.2.2. Objetivo Geral Primário

Diante do já exposto em Definição do Problema, os programas de sócio torcedor

lançados pelo Palmeiras, Onda Verde e depois Avanti, foram fracassados.

Pretendemos com a presente pesquisa identificar os pontos de rejeição aos

programas anteriores, a fim de sugerir melhorias ou mesmo uma nova modalidade

de programa que atenda as necessidades do público palmeirense, respeitando sua

diversidade.

Faz-se necessário um reconhecimento das insatisfações da torcida para que um

novo plano seja elaborado atendendo as expectativas do target e minimizando a

rejeição, evitando que um novo programa caia em descrédito pela imagem negativa

atribuída aos anteriores.

9.2.3. Objetivos Secundários

Verificar se os programas de sócios torcedores anteriores eram conhecidos

do público;

Analisar qual é a percepção do torcedor acerca do último programa;

Verificar se os benefícios ofertados eram fator de atração ao programa;

153

Identificar quais são os anseios dos Palmeirenses diante de um programa

sócio torcedor;

Verificar se programas de outros clubes são percebidos como sendo mais

vantajosos;

Analisar se o desempenho de time em campo interfere na adesão ao

programa;

9.2.4. Pesquisa Primária

Segundo Freire, mesmo tendo a compreensão do problema, ainda é necessário

agrupar “informações que expressem comportamentos estaticamente mensuráveis

ou evidenciem as hipóteses levantadas com precisão” (FREIRE, 2011, p.292). Após

a definição dos objetivos específicos, devemos escolher o tipo de pesquisa:

pesquisa qualitativa e quantitativa. A pesquisa qualitativa resulta em dados primários,

já a pesquisa quantitativa resulta em informações que evidenciam as hipóteses

levantadas com precisão.

Para entender as motivações da torcida para aderir a um programa de sócio

torcedor, bem como entender as possíveis rejeições será aplicado questionário

estruturado. Com objetivo de agrupar informações de uma amostra e extrapola-las

para compreensão do universo, é sugerida uma pesquisa descritiva estatística.

9.2.4.1 Amostra

Tivemos 400 respostas, sendo 250 de São Paulo e 150 de outros Estados.

154

9.2.4.2. Metodologia

Analisando o público-alvo da pesquisa, para se alcançar os objetivos propostos,

foi realizada uma pesquisa quantitativa com os torcedores do Palmeiras em território

nacional. Optou-se pelo Formulário de Autopreenchimento disponibilizado nas redes

sociais da internet em comunidades temáticas, cujo interesse era não só o esporte,

mas o clube Palmeiras propriamente dito. Algumas dessas comunidades eram

restritas a determinados Estados.

9.2.4.3. Análise das informações obtidas

A maioria das respostas obtidas foi de pessoas do sexo masculino entre 18 e

35 anos de idade.

Sexo

Feminino 14%

Masculino 86%

Faixa Etária

Menor de 18 anos 1% 18 - 25 anos 47% 26 - 35 anos 36% 36 - 54 anos 15% 55 anos ou mais 1%

Figura 126 - Pesquisa Perfil Fonte: Autoria própria do grupo.

Sabendo-se do percentual da participação de outros Estados (45%), que não

São Paulo, na composição da torcida, isto é, 6,8 milhões de palmeirenses fora do

Estado sede (Relatório Pluri Consultoria, 2011). Buscou-se, então, conhecer suas

posições em relação às questões levantadas pelo questionário, a fim de identificar

155

seus interesses em relação a um programa de sócio torcedor, bem como a pré-

disposição em aderir a um com benefícios efetivos.

A seguir veremos a distribuição dessa amostra por Estado.

Figura 127 - Pesquisa - Distribuição da Amostra por Estado Fonte: Autoria própria do grupo.

A maior participação, como vemos, é de São Paulo, uma vez que a divisão da

amostra foi de 250 respondentes em São Paulo e de 150 dos demais Estados.

Destes últimos, Rio de Janeiro representou 11% do total.

A figura abaixo apresenta percentualmente a frequência da torcida, segundo a

amostra, em acompanhar os jogos do Palmeiras nos estádios ou pelas transmissões

televisivas em uma temporada.

Com que frequência você vai ao estádio assistir aos jogos do Palmeiras numa temporada?

Eu nunca vou aos jogos 29% De 1 a 5 partidas 45% De 6 a 10 partidas 14% De 11 a 15 partidas 6% De 16 a 20 partidas 3% Mais de 20 partidas 5%

Com que frequência você assiste aos jogos do Palmeiras pela Televisão numa temporada??

156

Eu nunca assisto aos jogos pela Televisão 2% De 1 a 5 partidas 5% De 6 a 10 partidas 7% De 11 a 15 partidas 9% De 16 a 20 partidas 9% Mais de 20 partidas 69%

Figura 128 - Pesquisa - Frequência nos jogos do Palmeiras na TV Fonte: Autoria própria do grupo.

45% da amostra diz acompanhar os jogos do Palmeiras nos estádios entre 1

e 5 partidas. Já quanto aos jogos televisionados, 69% dizem acompanhar mais de

20 partidas por temporada.

Sobre o Programa sócio torcedor do Palmeiras: a seguir veremos as questões

relacionadas ao programa sócio torcedor do Palmeiras, a fim de avaliarmos os

anseios dos torcedores e, a partir da identificação desses, sugerir melhorias ao

programa.

Conhece o Programa de sócio torcedor do Palmeiras?

Sim 56% Não 44%

Como ficou conhecendo?

Amigo 19% Estádio 6% Internet 67% Revista 2% Outros (especifique) 5%

Figura 129 - Pesquisa – Conhecimento do Programa de Sócio Torcedor do Palmeiras Fonte: Autoria própria do grupo.

Primeiramente buscou-se saber se o programa era conhecido da torcida e por

qual meio tornou-se conhecido. Dos entrevistados, 56% responderam sim, isto é,

conheciam o programa e destes, 67% responderam ter sido a internet o canal de

mediação, justificável pela própria natureza da amostra; e 19% disseram ter sido

apresentado ao programa por amigos.

Notamos que há um problema de comunicação bastante acentuado, visto que

44% dos entrevistados não sabiam do programa de sócio torcedor do time do

coração.

157

Foram visitados os programas de sócio torcedor dos clubes de maior sucesso

a fim de conhecermos os benefícios por eles ofertados. Na questão abaixo foram

mesclados benefícios existentes do programa do Palmeiras e destes outros clubes.

A proposta era verificar a percepção da torcida sobre os benefícios, devendo

estes serem classificados segundo sua relevância.

Figura 130 - Pesquisa - Sobre o Programa Sócio Torcedor Classificação Fonte: Autoria própria do grupo.

O direito a voto para escolha dos dirigentes do clube recebeu o maior

percentual de votos (61%) como sendo decisivo, isto é, é fator de maior influência;

Para um programa de sócio torcedor, como você classifica cada um dos itens abaixo?

Decisivo Muito Importante

Importante

Pouco

Importante Não

Importa

Ter direito a voto para escolha dos dirigentes do meu clube

61% 24% 10% 3% 1%

Ter desconto na compra de ingressos

51% 32% 13% 3% 1%

Ter prioridade na compra de ingressos

54% 27% 14% 4% 1%

Catraca exclusiva para jogos

27% 32% 23% 14% 4%

Receber um Kit sócio torcedor com camiseta do clube

19% 35% 27% 15% 4%

Poder participar de eventos do clube

18% 29% 39% 13% 2%

Receber desconto em produtos/serviços de empresas parceiras

15% 25% 38% 16% 7%

Receber desconto significativo em produtos licenciados

21% 36% 30% 12% 1%

Poder participar de visitas aos estádios/treinos

21% 31% 34% 11% 3%

Ter um e-mail personalizado (@palmeiras.com.br)

9% 13% 19% 27% 32%

Poder participar de sorteios/promoções*

15% 20% 38% 19% 7%

158

seguido por prioridade da compra de ingressos (54%) e ter desconto na compra dos

ingressos (51%).

Analisando as respostas por Estados, nota-se que enquanto aos

respondentes de São Paulo, o voto é decisivo para 49%, àqueles que estão fora do

Estado sede é um dos itens mais importantes, tendo 80% desse público respondido

ser decisivo este item. Em São Paulo, os itens relacionados a ingressos são

indicados como mais relevantes.

Figura 131 - Pesquisa - Gráfico Programa Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.

Foi pedido aos respondentes para elegerem 5 itens da lista de benefícios

apresentados, que considerassem indispensáveis a um programa de sócio torcedor.

Abaixo, os itens estão apresentados em ordem decrescente, isto é, aqueles mais

votados.

Dos itens apresentados na questão anterior, eleja os 5 que você considera indispensáveis a um programa de sócio torcedor.

Ter direito a voto para escolha dos dirigentes do meu clube 335

Ter desconto na compra de ingressos 320

Ter prioridade na compra de ingressos 294

Receber um Kit sócio torcedor com camiseta do clube 185

Catraca exclusiva para jogos 169

Ter direito a voto para escolha dos dirigentes do meu…






Receber desconto em produtos/serviços de empresas…



Ter um email personalizado (@palmeiras.com.br)


49%

57%

57%

30%

17%

15%

14%

20%

17%

10%

14%

80%

41%

50%

23%

24%

22%

16%

24%

28%

8%

18% SP

Outros Estados

159

Figura 132 - Pesquisa Sócio Torcedor - Itens Indispensáveis Fonte: Autoria própria do grupo.

Novamente vemos a questão do voto como o mais significativo (335), seguido

pelos benefícios relacionados a ingressos, sendo primeiro desconto (320), depois

prioridade na compra (294).

Foi perguntado aos entrevistados se metade dos benefícios apresentados

fizessem parte do programa de sócio torcedor do Palmeiras, a adesão por parte

deles ocorreria. Foram quase unânimes em dizer sim (93%). Mesmo com o

condicionante de baixo desempenho do time em campo, os 93% mantiveram o sim.

Se dos itens apresentados, mais da metade fizesse parte do programa sócio torcedor do Palmeiras, você seria um sócio?

Sim 93% Não 7%

Mesmo se o time apresentasse baixo desempenho em campo, você continuaria sendo sócio se os itens escolhidos fizessem parte do programa?

Sim 93% Não 7% Figura 133 - Pesquisa - Tabela Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.

Com os itens selecionados fazendo parte do programa, os respondentes se

declararam dispostos a pagar entre R$21,00 e R$50,00 por mês.

Se os 5 itens que você classificou como indispensáveis fizessem parte do programa, até quanto você estaria disposto a pagar por mês pelo programa sócio torcedor do Palmeiras?

Até R$20,00 por mês 11%

Entre R$21,00 e R$30,00 por mês 31%

Entre R$31,00 e R$40,00 por mês 18%

Entre R$41,00 e R$ 50,00 por mês 26%

Mais de R$50,00 15%

Figura 134 - Pesquisa - Tabela Sócio Torcedor - Tarifas Fonte: Autoria própria do grupo.

9.2.4.5. Overview da Pesquisa

160

29% nunca vão aos jogos

45% acompanham de 1 a 5 partidas do Palmeiras nos estádios

69% acompanham mais de 20 partidas do clube pela televisão

44% não conhecem o programa de sócio do Palmeiras;

Foram considerados decisivos a um programa sócio torcedor:

Ter direito a voto para escolha dos dirigentes do clube (61%);

Ter desconto na compra de ingressos (51%);

Ter prioridade na compra de ingressos (54%).

Em outros estados que não SP, o voto foi considerado Decisivo para 80% das

pessoas;

Se metade dos itens selecionados pelos respondentes fizesse parte do

programa, 93% adeririam a ele e continuariam associados mesmo com time

com baixo desempenho em campo;

Pagariam entre R$21,00 e R$50,00 na mensalidade do programa que

contivesse os itens selecionados.

9.2.4.6. Conclusão

44% dos respondentes declararam não conhecer o programa sócio torcedor

do Palmeiras, confirmando a hipótese levantada sobre o desconhecimento do

produto por parte da torcida. Identificamos aqui um problema bastante acentuado

de comunicação, visto que os benefícios não serem atraentes poderia prejudicar a

adesão ao programa e não o conhecimento deste.

O voto para a escolha dos dirigentes do clube aparece como sendo de

extrema importância na motivação à adesão ao programa. Sugerimos a atual gestão

abrir discussão a este respeito, a fim de alcançar maior público. Esse é um benefício

com valor de substancial, sobretudo à torcida residente fora do Estado sede, visto

que ingressos com desconto ou antecipados, apontados também como itens

Decisivos num programa dessa natureza, acabam por ser não tão atraentes àqueles

que residem muito distantes da “casa” do Palmeiras. Esse benefício tangível (poder

de voto) é uma maneira de estar mais presente na vida do time do coração, é um

meio de participação, ainda que a distância.

161

Um programa que abranja os cinco itens mais votados (direito a voto para

escolha dos dirigentes do clube; desconto na compra de ingressos; prioridade na

compra de ingressos; kit sócio torcedor com camiseta do clube; e catraca exclusiva

para jogos) e tenha uma estratégia de comunicação adequada tem elevada

possibilidade de sucesso. Como vimos, 93% disseram estar dispostos a aderir um

programa de sócio torcedor que contemplasse estes itens e tivesse a mensalidade

entre R$21,00 e R$50,00.

9.3. SWOT

De acordo com Yanaze (2011) entende-se que a constatação das forças e

fraquezas, oportunidades e ameaças advêm dos resultados de uma análise

combinada em que fatores externos do ambiente de negócio devem ser

confrontados com as condições internas da Sociedade Esportiva Palmeiras.

Este modelo analítico inicia seus apontamentos pelos pontos Fortes e Fracos

dos produtos da Sociedade Esportiva, através da análise quatro outputs e têm como

base de análise seus principais concorrentes regionais Corinthians, São Paulo e

Santos e uma situação ideal (benchmarking).

A análise foi divida em seis estudos levando em consideração as seis

categorias de produtos fontes de renda da Sociedade Esportiva. Dessa forma

podemos demonstrar como os produtos:

Compra e venda de jogadores;

Patrocínios;

Direitos de transmissão de imagem;

Bilheteria;

Produtos licenciado;

Programa Sócio Torcedor estão perante o mercado.

9.3.1. De Outputs Negociação de Jogadores

162

9.3.1.1. Negociação de Jogadores: Produto

O Palmeiras apresentou um péssimo desempenho frente a seus principais

concorrentes regionais no item produto. Apesar de possuir um bom elenco e de sua

tradição no esporte o clube pouco investe na formação de novos atletas e na compra

de jovens promessas do esporte para formar uma base solida de jogadores.

Ao contrário do time alviverde o São Paulo investiu no ano de 2009

aproximadamente 12 milhões de reais nas suas categorias de base com um time de

quase 200 atletas nessas categorias. Outro exemplo positivo foi do Santos que

tradicionalmente forma grandes talentos do futebol, na equipe da baixada o atleta é

formado para compor o time principal e não servir como mercadoria em futuras

transações.

O Corinthians por sua vez investiu em parcerias estratégicas para aquisição

de jogadores profissionais renomados como o Ronaldo Nazário, o Ronaldo

Fenômeno que passa abrilhantar o time no ano de 2009 junto com o mundialmente

conhecido lateral direito Roberto Carlos.

O Palmeiras pode ser considerado neste período um “clube vitrine” onde

agentes, empresários e investidores possuem porcentagens altíssimas nas porções

de direitos econômicos de cada atleta cabendo ao clube 60% ou até irrisórios 10%

do total negociado.

O principal problema é que no Palmeiras esta receita ainda não está ligada

aos aspectos técnicos, logo o objetivo que é formar um time vencedor e que esteja

sempre nas disputas por títulos acaba por não acontecer.

163

Figura 135 - Tabela SWOT – Outputs – Produto - Compra e Venda de Jogadores

164

9.3.1.2. Negociação de Jogadores: Preço

Neste item o Palmeiras obteve duas notas abaixo da média de seus

concorrentes. A utilização das receitas geradas com a venda de jogadores para

cobrir dívidas do clube é seu principal ponto fraco.

Boas práticas pressupõem o reinvestimento destas receitas na manutenção

competitiva do elenco. Como isto não acontece no Palmeiras o resultado é que o

clube não vem conseguindo manter a qualidade mínima para chegar às fases finais

das competições que disputa. Logo, o valor dos direitos federativos dos jogadores é

desvalorizado.

É possível observar que todos os clubes encontram fraquezas quando

observado o poder de barganha da diretoria de futebol, seguindo as lógicas das leis

de mercado em que mercadorias valiosas (jogadores brasileiros) têm preços mais

altos que os demais. Outro ponto que devemos observar para fraqueza neste item é

que os grandes clubes paulistas dependem destas fontes de receitas para fechar o

fluxo de caixa positivamente.

165

Figura 136 - Tabela SWOT - Outputs – Preço – Compra e Venda de Jogadores

166

9.3.1.3. Negociação de Jogadores: Distribuição

Observamos que somente o São Paulo conseguiu uma nota acima da média

do mercado. Isso devido ao plano de profissionalização da gerência do esporte e a

sua desvinculação de receitas para se maximizar os lucros.

A percepção do time São Paulo que este tipo de receita está ligado

diretamente ao aspecto técnico e o objetivo principal é a formação de um time

vencedor e o investimento de aproximadamente R$ 12 milhões nas categorias de

base fazem com que o time tenha como ponto forte a o valor da venda de seus

atletas.

O Palmeiras recebeu a menor nota por estar em penúltimo lugar em

faturamento se comparado com as receitas obtidas por outros times. Muito disto se

deve à irregularidade do clube que o leva a decidir por seguir projetando receitas

que não vão se realizar na medida em que imaginaram. Para cobrir as despesas e

balançar seus ativos, vende seus melhores atletas.

167

Figura 137 - Tabela SWOT - Outputs – Distribuição – Compra e Venda de Jogadores

168

9.3.1.4. Negociação de Jogadores: Comunicação

Neste ponto a análise foi bastante difícil por não se ter acesso direto aos

responsáveis pelas negociações no departamento de futebol. Outro ponto que deve

ser destacado é que os clubes não discriminam em seu balanço patrimonial as

receitas destas negociações.

Analisando as notícias de veículos de mídia especializada e sondagens com

influenciadores, fica evidente que os clubes precisam se dedicar melhor às

estratégias de compra e venda e principalmente pensar em novas formas de

comunicação para bussines-to-bussines estreitando a relação com os agentes,

empresários e dirigentes de outros clubes.

169

Figura 138 - Tabela SWOT - Outputs – Comunicação – Compra e Venda de Jogadores

170

9.3.1.5. Negociação de Jogadores: Conclusão

Notou-se que para o produto Negociação de Jogadores a Sociedade

Esportiva Palmeiras é a empresa mais fraca na disputa do mercado regional. Um

dos principais pontos fracos do Palmeiras é o seu produto, ou seja, seu elenco de

atletas, profissionais ou da categoria de base.

Mesmo possuindo uma boa estrutura para formação e manutenção dos

jogadores, o time não investe na formação de novos atletas e com isso, grandes

nomes do esporte que se tornam atrativos (para os torcedores, para outros clubes e

para a mídia especializada) não auxiliam na projeção do time.

Já a gestão dos atletas profissionais em que estes são considerados produtos

mercadorias e muitas vezes negociados como salvação para o fluxo de caixa

desmotivam a equipe que perde ritmos de jogo, entrosamento, logo, não chega as

finais nem conquista títulos nos campeonatos que disputa.

Em contrapartida, o São Paulo, equipe que possui o melhor desempenho,

(mesmo muito abaixo do considerado ideal) tem esta fonte de renda como

investimento, pois é através das negociações de jogadores que o clube investe tanto

na formação de novos talentos quanto na manutenção do elenco profissional. Seu

principal ponto forte é a qualidade técnica e física de seus jogadores, logo o item

preço, de maior relevância na composição do produto, passa ser ponto forte e

elemento de diferenciação da concorrência.

Já Corinthians e Santos estão no processo de desenvolvimento da gestão

estratégica da negociação de vendedores, o Santos tem como principal ponto forte

seu produto devido aos altos investimentos na categoria de base enquanto o

Corinthians tem como ponto forte o preço.

O ponto fraco dos clubes está relacionado à comunicação devido a falta de

investimentos na profissionalização e visão estratégica dos negócios.

171

Pontos Fracos Palmeiras Pontos Fortes

Formação de atletas Estrutura física para recepcionar os

atletas

Investimento nas categorias de base Estrutura de treinamento e

recuperação do departamento de

futebol

Falta de profissionalização do departamento de futebol

Gestão de comunicação e relações públicas

Figura 139 – Quadro conclusivo Negociação de Jogadores Fonte: Autoria própria do grupo.

Pontos Fracos Concorrentes Pontos Fortes

Todos os players Gestão de comunicação e relações

públicas

São Paulo e Santos – Melhor

formação de novos atletas

Todos os players – jogadores como mercadorias para

salvar a saúde financeira do clube

Corinthians – Profissionalização do

departamento de Futebol

Figura 140 - Quadro conclusivo Negociação de Jogadores Fonte: Autoria própria do grupo.

A figura abaixo resume em forma de notas ponderadas a presença do

Palmeiras e de seus concorrentes na negociação de jogadores.

ANÁLISE SWOT - OUTPUTS NEGOCIAÇÃO DE JOGADORES

Outputs Peso Palmeiras Corinthians São Paulo Santos

Negociação de jogadores Nota N. PON

Nota N. PON

Nota N. PON

Nota N. PON

Produto 0,25 3,6 0,9 6,5 1,6 7,2 1,8 7,1 1,8

Preço 0,3 4,6 1,4 7,0 2,1 7,3 2,2 6,1 1,8

Distribuição 0,2 4,5 0,9 4,5 0,9 5,3 1,1 4,5 0,9

Comunicação 0,25 5,0 1,3 5,0 1,3 5,0 1,3 5,0 1,3

Soma 1 4,4 5,9 6,3 5,7 Figura 141 - Tabela SWOT – Outputs – Compra e Venda de Jogadores Fonte: Autoria própria do grupo.

172

9.3.2. De Outputs Patrocínios e Publicidade

9.3.2.1. Patrocínios e Publicidade: Produto

O Palmeiras apresentou uma nota média abaixo de seus dois principais

concorrentes ao analisarmos o produto Patrocínio e Publicidade.

A Sociedade Esportiva apresentou grande penetração no público sendo a

quarta maior torcida do país com uma audiência de aproximadamente 6% da

população brasileira e ser o segundo time paulista com maior descentralização de

sua torcida, são 44% dos torcedores morando fora do estado de São Paulo. Este

fator é de extrema importância para as marcas quando realizam seus estudos de

rentabilidade de um determinado Clube para patrocinar.

Seus principais pontos fracos são: baixa penetração nos estados com maior

poder aquisitivo e tempo de exposição na mídia.

Comparando o Palmeiras com seus concorrentes, observamos que o plano

de patrocínio do clube é o que oferece a menor quantidade de modelos de

exposição e naming ritings, com isso, as marcas patrocinadoras do clube têm

reduzido seus pontos de contato com os consumidores e não conseguem maximizar

seus investimentos.

Os concorrentes analisados possuem características semelhantes se

observarmos sua distribuição nacional (exceto Santos concentrado no estado de

São Paulo) e médio nível de penetração nos estados mais ricos. E todos

apresentam alta audiência na mídia. Contudo os concorrentes têm características

bem diversificadas quando se analisa os modelos de exposição. O São Paulo

apresentou grande diferencial competitivo por possuir diversos meios de exposição

das marcas patrocinadoras, tendência esta seguida pelo Corinthians, clube que

apresenta os melhores tempos de exposição na mídia.

173

Figura 142 - Tabela SWOT - Outputs – Produto - Patrocínios

174

9.3.2.2. Patrocínios e Publicidade: Preço

Neste item, o Palmeiras recebeu uma nota baixa similar ao seu concorrente

Santos. Por não conseguir bons resultados nos anos analisados, o seu poder de

negociação junto aos potenciais patrocinadores e o baixo índice de ações de

marketing bonificadas contribuíram para puxar a nota para baixo. São Paulo e

Corinthians por sua vez, por possuir maior tempo de exposição de marca e maior

poder de barganha conseguiram realizar melhores negociações.

O subitem potencial de negociação puxou as notas dos clubes Palmeiras,

Corinthians e Santos para baixo. Isto mostra que a experiência em negociação e a

visão dos processos de marketing estruturados contribuem positivamente para os

clubes obterem boas negociações e dessa forma conseguir melhores valores em

suas cotas de patrocínio.

175

Figura 143 - Tabela SWOT - Outputs - Preço – Patrocínio

176

9.3.2.3. Patrocínios e Publicidade: Distribuição

Observamos que todos os concorrentes do mercado tem um posicionamento

semelhante e contam com o auxílio técnico de consultorias estratégicas

especializadas na captação de recursos e patrocínios.

Todos os players precisam melhorar seu relacionamento pós-venda, sendo

mais propositivo oferecer novas plataformas de comunicação e suporte para os

departamentos de marketing das empresas patrocinadoras.

177

Figura 144 - Tabela SWOT - Outputs - Distribuição - Patrocínio

178

9.3.2.4. Patrocínios e Publicidade: Comunicação

A imagem dos clubes de futebol diante de suas torcidas, das concorrentes e

da mídia especializada funcionam como ferramenta de comunicação que constitui

sua imagem no mercado.

O Palmeiras tem sua imagem fortemente associada à colônia italiana no

Brasil e de muita tradição. Atualmente, sofre descrédito dos torcedores pela falta de

eficiência em campo. Sua rejeição é média, porém é o maior rival da segunda maior

torcida brasileira, o Corinthians.

Já o Santos é o clube que recebeu a maior nota na comunicação, já que está

associado à tradição, à formação de grandes atletas e ser o time do maior símbolo

do futebol internacional.

179

Figura 145 - Tabela SWOT - Outputs - Comunicação - Patrocínio

180

9.3.2.5. Conclusão

Analisando o item Patrocínio notamos a liderança do São Paulo seguido de

perto pelo Corinthians que perde a liderança no item preço.

Já os principais pontos fracos do Palmeiras são comunicação e preço.


Comunicação institucional Penetração nacional da torcida

Estratégia de preço Regionalização da torcida

Relacionamento pós-venda Potencial de consumo da torcida

Tempo de exposição na

mídia

Figura 146 - Quadro conclusivo Patrocínio e Publicidade Fonte: Autoria do próprio grupo.


Todos os players - gestão de

comunicação e relações

públicas

Corinthians – tempo de

exposição na mídia.

Todos os players –

jogadores como

mercadorias para salvar a

saúde financeira do clube

São Paulo – Regionalização

da torcida.

São Paulo – ampliação das

possibilidades de

exploração da marca dos

patrocinadores

Forte presença de mídia

espontânea

Figura 147 - Quadro conclusivo Negociação de Jogadores Fonte: Autoria do próprio grupo.


Palmeiras e de seus concorrentes na negociação de jogadores.

181

ANÁLISE SWOT - OUTPUTS NEGOCIAÇÃO DE JOGADORES

Outputs Peso Palmeiras Corinthians São Paulo Santos Bench

Patrocínio N. PON N. PON N. PON N. PON N. PON

Produto 0,25 1,5 1,9 2,0 1,4 10

Preço 0,3 1,7 2,2 2,4 1,7 10

Distribuição 0,2 1,2 1,2 1,2 1,2 10

Comunicação 0,25 1,4 2,0 2,0 2,2 10

Soma 1 5,72 7,26 7,54 6,36 10

Figura 148 - Tabela SWOT – Outputs – Patrocínio Fonte: Autoria do próprio grupo.

9.3.3. De Outputs Cotas de Televisão

9.3.3.1. Cotas de Televisão: Produto

Na totalização, percebemos que os concorrentes São Paulo e Corinthians

levam vantagem sobre o Palmeiras e Santos.

O Palmeiras apresentou uma nota muito aquém da situação ideal no item

audiência do público com apenas 6% da torcida nacional, outro ponto fraco do clube

é seu atual histórico de desempenho muito mais fraco que todos seus concorrentes.

Um dos principais pontos fortes da Sociedade Esportiva é a descentralização

de sua torcida, com isso, o interesse pelo time dá-se não apenas no mercado

regional (São Paulo), mas também nos estados vizinhos. O mesmo acontece com o

time São Paulo que tem praticamente 50% de seus torcedores fora do estado, bem

como o Corinthians. Somente Santos tem como ponto fraco a centralização de sua

torcida no estado de São Paulo.

O Palmeiras é o único a apresentar uma nota baixa na quantidade de

competições devido a sua não participação no torneio continental Libertadores da

América. Os principais efeitos são a diminuição da visibilidade do clube, certo

desinteresse da torcida e diminuição do faturamento relacionado à cota de patrocínio.

182

Figura 149 - Tabela SWOT - Outputs - Produto – Cotas de Televisão

183

9.3.3.2. Cotas de Televisão: Preço

Ao analisarmos o item preço, percebemos que os concorrentes estão

semelhantes ao Palmeiras com uma boa posição no mercado.

No item de poder de negociação, o Corinthians leva uma pequena vantagem

por ter a maior torcida dentre os concorrentes analisados.

Cabe ao Palmeiras aumentar seu poder de negociação ampliando sua torcida

e expandi-la para outras regiões do país.

184

Figura 150 - Tabela SWOT - Outputs - Preço - Cotas de Televisão

185

9.3.3.3. Cotas de Televisão: Distribuição

O clube com menor poder de barganha junto ao distribuidor é o Santos,

devido ao tamanho de sua torcida. Os outros clubes exercem grande influência no

processo de distribuição das cotas de direito de televisão devido a fatores de ordem

política. O tamanho de suas torcidas também funciona como poder de barganha

dentro das negociações de suas Cotas de direitos de imagem.

186

Figura 151 - Tabela SWOT - Outputs – Distribuição - Cotas de Televisão

187

9.3.3.3. Cotas de Televisão: Comunicação

Mais uma vez percebemos que o principal ponto fraco do Palmeiras é a sua

atuação nos meios de comunicação e o desempenho do time tem afetado

negativamente.

Destaque para o concorrente Santos que, se comparado aos outros

concorrentes, está muito próximo à situação ideal, por explorar bem a imagem de

seus grandes craques do passado e presente.

188

Figura 152 - Tabela SWOT - Outputs – Comunicação - Cotas de Televisão

189

9.3.3.4. Cotas de Televisão: Conclusão

O alto nível de concentração dos direitos de transmissão para o Grupo Globo

de Telecomunicações afeta o desempenho de todos os clubes que tem o poder de

barganha reduzido.

Esta concentração gera outro ponto fraco para os times, segundo Alvito

(2007), a televisão pode ser responsabilizada pela falta de público nos estádios

brasileiros. Podemos notar que os horários de transmissão dos jogos, principalmente

durante a semana, acontecem em horários de encaixe nas grades de programação,

ou seja, após o término da novela, às 21h45min horas. Sem esquemas especiais de

transporte ou segurança, muitos torcedores deixam de ir às partidas.

No Palmeiras, os principais pontos fracos estão relacionados à comunicação

deste produto, reflexo da gestão do clube.


Desempenho nas competições Penetração nacional da torcida

Presença na mídia espontânea Alto poder de barganha

Relacionamento pós-venda Imagem positiva

Tempo de exposição na mídia

Figura 153 - Quadro conclusivo Cotas de Televisão Fonte: Autoria do próprio grupo.


Santos – baixa penetração da

torcida.

Os concorrentes vivem período

de bom desempenho

Todos os players – jogadores

como mercadorias para salvar

a saúde financeira do clube

Santos – ótima presença na

mídia especializada

Corinthians – segunda maior

torcida do país, alta

penetração na população

São Paulo – profissionalização

do departamento de futebol

Figura 154 - Quadro conclusivo Cotas de Televisão Fonte: Autoria do próprio grupo.

190


Palmeiras e de seus concorrentes no produto cotas de televisão.

Figura 155 - Tabela SWOT – Outputs – Cotas de Televisão Fonte: Autoria do próprio grupo.

9.3.4. De Outputs Bilheteria

9.3.4.1. Bilheteria: Produto

Ao analisar o produto Bilheteria percebemos que Corinthians e Palmeiras

levam uma pequena vantagem sobre os concorrentes São Paulo e Santos.

O São Paulo apresenta as melhores notas no que tange a expansão dos

serviços de alimentação como serviços de alimentação e entretenimento, isso

demonstra a preocupação do clube em transformar o ato de assistir a um jogo em

uma experiência marcante.

Já o Palmeiras tem como principais pontos fortes sua localização privilegiada,

facilidade de acesso, estacionamento, ou seja, o seu produto fica mais acessível

Modelo Avaliativo dos outputs. Cotas de Televisão

Produto Palmeiras Corinthians São Paulo Santos

Peso N N. PON N N. PON N N. PON N N. PON Bench

Produto 0,25 6,9 1,7 8,4 2,1 8,5 2,1 6,5 1,6 10

Preço 0,3 8,4 2,5 9,0 2,7 8,7 2,6 6,2 1,9 10

Distribuição 0,2 8,0 1,6 8,0 1,6 8,0 1,6 6,5 1,3 10

Comunicação 0,25 5,5 1,4 8,0 2,0 8,0 2,0 8,8 2,2 10

Soma 1 7,2 8,4 8,3 7,0

191

para as famílias, seja da classe A e B, seja da classe C, dependente de transporte

público.

Estes pontos são justamente os mais fracos do São Paulo e estão ligados a

estrutura da cidade em oferecer transporte público de qualidade e estrutura do

estádio que não oferece lugares suficientes para estacionamento.

A facilidade de compra é o principal ponto forte do Corinthians que distribui

seus ingressos nas lojas da franquia Todo Poderoso Timão.

O Santos por sua vez tem como pontos fracos a distância da capital e a falta

de equipamentos de entretenimento. Vemos que os pontos fracos do Palmeiras

também se relacionam à expansão de serviços periféricos, serviços derivados do

principal (partida principal) como serviços de entretenimento, alimentação e serviços

comerciais que amplificam a experiência com o produto.

192

Figura 156 - Tabela SWOT - Outputs - Produto - Bilheteria

193

9.3.4.2. Bilheteria: Preço

As notas baixas neste item do Palmeiras são reflexos de seu mau

desempenho nas competições que disputa.

São Paulo, Santos e Corinthians são os grandes times paulistas que se

revezam nas finais dos campeonatos disputados ou então estão sempre nas

primeiras colocações na tabela. Com isso, é possível rentabilizar o valor dos

ingressos nos jogos decisivos.

Neste cenário, é possível observar que o Palmeiras tem boa nota nas formas

de pagamento e só perde para o São Paulo, pois este possui a modalidade de

venda parcelada dos pacotes para todos os jogos dos campeonatos, tipo de venda

realizada também pelo Santos, logo, este é seu principal ponto forte.

194

Figura 157 - Tabela SWOT - Outputs - Preço - Bilheteria

195

9.3.4.3. Bilheteria: Distribuição

Notamos durante a totalização do item Distribuição que o Palmeiras e São

Paulo possuem as melhores notas no quesito distribuição.

O Palmeiras amplificou seu núcleo de revendedores oferecendo os ingressos

para os jogos em tradicionais pontos turísticos da cidade, enquanto o São Paulo

amplificou sua rede utilizando as bilheterias de outros locais relacionados ao esporte

como o Ginásio do Ibirapuera e o Estádio do Canindé. Outro ponto que destaca os

dois clubes de seus concorrentes é o fato da tecnologia empregada na distribuição

dos ingressos que por vezes não são físicos e não necessitam de esforços para

aquisição.

Já Santos e Corinthians tem como pontos fracos a distribuição via

revendedores e seu sistema de entrega não prevê conforto e comodidade aos

clientes, a predominância dos meios tradicionais de distribuição como correio e

compra pessoal tornam seus produtos com acesso limitado.

196

Figura 158 - Tabela SWOT - Outputs - Distribuição - Bilheteria

197

9.3.4.4. Bilheteria: Comunicação

Na totalização, percebemos que o investimento em comunicação é deficitário

em todos os concorrentes do mercado. O Santos é o único clube que leva vantagem

sobre os concorrentes.

O Santos é o único clube que tem mídia off-line para compor o mix de

publicidade.

A revista Santos é seu principal ponto forte e elemento de diferenciação entre

os concorrentes.

O sucesso do time e a revelação de grandes talentos no Corinthians e a

presença de grandes craques de renome internacional refletem diretamente no

índice de exposição em mídia espontânea, uma ótima ferramenta de comunicação.

198

Figura 159 - Tabela SWOT - Outputs - Comunicação - Bilheteria

199

9.3.4.5. Conclusão

Notamos que o índice relacionado à comunicação foi determinante para que

as notas de todos os concorrentes fossem baixas.

O principal ponto fraco da bilheteria do Palmeiras é a comunicação já que o

clube não realiza esforços de comunicação para levar seus torcedores ao estádio.

Outro ponto fraco é o preço, sendo este determinado pelo desempenho do clube no

campo durante as partidas da temporada faz com o clube encontre-se aquém da

situação ideal refletida no benchmarking.

A situação homogênea no item produto mostra que o clube que melhor

investir na expansão do conceito bilheteria adota diferenciais competitivos já que se

leva em consideração a situação ideal de mercado.


Comunicação e promoções Facilidade de Acesso

Expansão dos serviços de

bilheteria (entretenimento)

Facilidade de compra

Meios de pagamento Imagem positiva

Figura 160 - Quadro conclusivo Bilheteria Fonte: Autoria do próprio grupo.


Corinthians e São Paulo –

Comunicação

Santos – promoções

São Paulo – facilidade de

acesso ao estádio

Santos – ótima presença na

mídia especializada

Corinthians – expansão dos

serviços de bilheteria

(entretenimento)

São Paulo – Expansão dos

serviços de bilheteria

(entretenimento)

São Paulo – promoções e

acesso à compra

Figura 161 - Quadro conclusivo Bilheteria Fonte: Autoria do próprio grupo.

200



ANÁLISE SWOUT Modelo Avaliativo dos outputs. Bilheteria OUTPUTS


Bilheteria Nota N PON Nota N PON Nota N PON Nota N PON

Produto 0,35 6,4 2,2 6,5 2,3 6,4 2,2 4,1 1,4

Preço 0,1 5,4 0,5 6,4 0,6 7,4 0,7 6,7 0,7

Distribuição 0,25 7,9 2,0 4,9 1,2 7,9 2,0 4,1 1,0

Comunicação 0,3 3,2 0,9 4,3 1,3 5,5 1,7 5,8 1,7

Soma 1 5,69 5,39 6,58 4,87 Figura 162 - Tabela SWOT – Outputs – Bilheteria Fonte: Autoria do próprio grupo.

9.3.5. De Outputs Produtos Licenciados

9.3.5.1. Produtos Licenciados: Produto

No item produto, percebemos que a facilidade de compra para os clientes do

Corinthians é superior a seus concorrentes, pois sua rede franqueada “Todo

Poderoso Timão” possui 120 lojas espalhadas pela região sudeste, sul e centro-

oeste.

Com uma ampla rede de lojas, o Corinthians também conseguiu expandir seu

portfólio de produtos com mais de 32 categorias diferentes.

O Palmeiras, apesar de um bom portfólio de produtos e alto índice de

confiabilidade da marca, tem seu principal ponto fraco a facilidade de compra por

limitar-se a vender seus produtos licenciados via e-commerce.

201

Figura 163 - Tabela SWOT - Outputs - Produto - Produtos Licenciados

202

9.3.5.2. Produtos Licenciados: Preço

Por se tratar de uma negociação B2B, as notas do item precificação foram

pensadas na relação entre os clubes de futebol e as empresas licenciadoras. Neste

caso o principal item analisado fora as taxas de royalties repassadas para os clubes.

Neste item observamos que somente o Corinthians consegue atingir taxa

média de utilização superior a 7% segundo dados da revista Franchising. O clube

São Paulo possui negociação de royalties em parte negociada pela empresa Warner

Bross que, com grande experiência, consegue boas taxas fixas de utilização.

Palmeiras e Santos apresentam nota abaixo da média, os times privilegiam receber

taxas fixas antecipadas, por isso, seus esforços para alavancar as vendas são

incipientes.

203

Figura 164 - Tabela SWOT - Outputs - Preço - Produtos Licenciados

204

9.3.5.3. Produtos Licenciados: Distribuição

Nota-se que na contabilização, o Palmeiras apresentou as piores notas no

mix de pontos de vendas e na expansão de mercados. O único concorrente que já

está em processo de expansão é o Corinthians que já possui mais de 120 lojas da

franquia no estado de São Paulo e nos estados vizinhos.

A figura 85, apresentada na sequência, é a representação gráfica SWOT da

distribuição para produtos licenciados.

205

Figura 165 - Tabela SWOT - Outputs - Distribuição - Produtos Licenciados

206

9.3.5.4. Produtos Licenciados: Comunicação

Nota-se que na contabilização, o Palmeiras apresentou uma nota ruim já que

não investe em comunicação mercadológica, o mesmo acontece com o Santos.

Corinthians e São Paulo apresentam as melhores notas na comunicação,

como pode ser observado na tabela a seguir.

207

Figura 166 - Tabela SWOT - Outputs - Comunicação – Produtos Licenciados

208

9.3.5.5. Conclusão

Notamos que mais uma vez o índice relacionado à comunicação foi

determinante para que as notas de todos os players ficassem aquém da nota ideal.

Isto reflete o amadorismo do setor que depende da comunicação espontânea para

divulgação de seus produtos.

O principal ponto fraco dos produtos licenciados do Palmeiras esta

relacionado à distribuição e à expansão para novos mercados. Restrito a vendas

pela internet ou a acordos com redes de varejo, a Sociedade não explora o potencial

de recebimento dos royalties pelo licenciamento de seus produtos.


Facilidade de Compra Diversificação do portfólio

Expansão para novos mercados Confiabilidade da marca

Sistema gerencial Imagem positiva

Figura 167 - Quadro conclusivo Produtos Licenciados Fonte: Autoria do próprio grupo.


Corinthians e São Paulo –

Comunicação

Corinthians – Comunicação

São Paulo – acesso a pontos de

venda

Corinthians – expansão de

portfólio e de área de atuação

São Paulo – Expansão dos serviços

de bilheteria (entretenimento)

Figura 168 - Quadro conclusivo Produtos Licenciados Fonte: Autoria do próprio grupo.



209

Figura 169 - Tabela SWOT – Outputs – Produtos Licenciados Fonte: Autoria do próprio grupo.

9.3.5.4. Conclusão

Figura 170 - Tabela SWOT - Outputs - Pontos Fortes e Fracos Fonte: Autoria do próprio grupo.

Dos itens fracos mais importantes com maior peso de outputs, destacamos o

Programa Sócio Torcedor que influencia diretamente na bilheteria que é também um

ponto fraco por estar abaixo da média de mercado.

Sobre o programa Sócio torcedor, os subitens mais fracos se relacionam com

os subitens de maior peso, Comunicação e Distribuição.

Na distribuição dos concorrentes vemos São Paulo e Corinthians com notas

acima da média do mercado.

ANÁLISE SWOT OUTPUTS


Produtos Licenciados Nota N PON Nota N PON Nota N PON Nota N PON

Produto 0,25 6,2 1,5 8,1 2,0 8,0 2,0 6,2 1,5

Preço 0,3 5 1,5 8,0 2,4 7,0 2,1 5,0 1,5

Distribuição 0,2 3,8 0,8 6,1 1,2 0,0 0,0 3,9 0,8

Comunicação 0,25 4,2 1,0 5,7 1,4 5,6 1,4 4,8 1,2

Soma 1 4,8 7,1 5,5 5,0

210

Figura 171 - Tabela SWOT - Outputs - Concorrentes Fonte: Autoria do próprio grupo.

9.3.6. De Inputs e Throughputs

9.3.6.1 Inputs e throughputs

Após a análise detalhada dos outputs e a detecção de seus principais pontos

fracos e fortes, devemos realizar as análises dos inputs e throughtputs para levantar

quais elementos subitens estão proporcionando outputs fracos.

Com estas análises será possível melhorar inputs e throughtputs fracos e

verificar se é possível melhorá-los e modificá-los com o intuito de obter os melhores

outputs.

A análise a seguir será casual comparativa e confrontaremos o processo do

Palmeiras com o de seus principais concorrentes, Corinthians, São Paulo e Santos.

As análises abaixo referem-se aos exercícios dos anos de 2008, 2009 e 2010.

9.3.6.2 Inputs

211

9.3.6.2.1 Recursos financeiros

A evolução das receitas em 2010 mostra que o mercado brasileiro de clubes

de futebol apresentou um crescimento dentro de sua margem histórica. A Sociedade

Esportiva, mesmo sendo o quinto maior clube em faturamento, apresenta déficit em

seu orçamento.

A tabela Análise SWOT Recursos Financeiros na página seguinte demonstra

graficamente a posição do Palmeiras e seus concorrentes.

9.3.6.2.1 Recursos humanos

Falta de treinamento e departamentalizações das equipes de trabalho podem

interferir na qualidade dos trabalhos entregues. Treinamento da equipe, bem como,

a contratação de profissionais melhor preparados. Os funcionários devem ter maior

grau de comprometimento.

Os principais pontos fracos do Palmeiras são:

Qualificação dos profissionais;

Falta de política salarial e benefícios;

Falta de treinamento.

9.3.6.2.2 Recursos materiais

Após o lançamento da nova Arena haverá um consequente aumento nos

gastos de manutenção além de um melhor gerenciamento das tarefas de

manutenção e conservação do novo prédio. Além disto, melhorará a infraestrutura

administrativa, visto que serão aproveitados todos os espaços do novo complexo

podendo integrar as áreas.

212

Recursos Financeiros % Peso Palmeiras

Bench

50 Nota Nota

ponderada Descrição

Nota Nota ponderada

Capital de Giro necessário

0,40 5 2

Como visto no balanço patrimonial os recursos de capital de giro do clube apresentaram variação negativa.

10 10

Investimento em comunicação

0,35 4 1,4

Baixo investimento em comunicação administrativa, mercadológica e instituição. Forte dependência de mídia espontânea

10 10

Investimento em inovação/pesquisa

0,25 4 0,2

Baixo investimento em inovação como utilização de novas tecnologias na gestão clube

10 10

Total 3,6 10

Recursos Humanos 30 Peso Nota Nota

ponderada Descrição Nota

Nota ponderada

Política Salarial 0,25 6 1,5 Baixo investimento em política de bonificação por resultado. 10 10

Treinamentos 0,25 4 1

Pouco investimento no treinamento dos funcionários administrativos. Treinamento e reciclagem dos envolvidos com esporte profissional e amador

10 10

Motivação 0,25 5 1,25 Sem grandes campanhas de motivação interna e endomarketing

10 10

Qualidade do R.H 0,25 5 1,25

R.H pouco estruturado e não integrado com as demais áreas do clube. Terceirização dos postos de trabalho

10 10

Total 5 10

Recursos Materiais 20 Peso Nota Nota


Nota ponderada

Infraestrutura 0,40 6 2,4

Com o término da construção do novo complexo Arena Palestra a infraestrutura do clube irá melhorar muito atendendo as expectativas dos consumidores e da equipe de funcionários

10 10

Equipamentos de Informática

0,30 5 1,5 Pouco investimento em equipamentos de informática e tecnologia

10 10

Softwares 0,30 4 1,2 Somente investe em softwares dedicados a saúde dos atletas 10 10

Total 1 5,1 10

Figura 172 - Tabela SWOT - Inputs Fonte: Autoria do próprio grupo.

213

9.3.6.2.3 Conclusão

Após análises dos inputs que mais impactam no negócio do Palmeiras chega-

se a conclusão que os principais pontos fracos estão relacionados à gestão.

A qualificação e motivação dos funcionários foi item que obteve as menores

notas ponderadas nos recursos humanos. No subitem mais relevante, recursos

financeiros, é possível notar que investimentos em pesquisa e inovação são os

principais pontos fracos do Palmeiras

Inputs Peso Palmeiras

Nota Nota Ponderada

Recursos Financeiros 0,50 3,6 1,8

Recursos Humanos 0,30 5 1,5

Recursos Materiais 0,20 5,1 1

Soma 1 4,4

Figura 173 - Tabela SWOT – Inputs Fonte: Autoria do próprio grupo.

9.3.6.3 Throughputs

9.3.6.3.1 Throughputs: Processos

No período de análise, alguns processos de produção encontravam-se

paralisados devido as reformas do antigo estádio. Com isso, o grau de otimização de

alguns produtos sofreu quedas significativas, principalmente a Bilheteria.

O desenvolvimento de novos produtos, bem como seus processos, ainda não

foram implementados pela equipe de marketing, com isso, a sinergia entre os

produtos ainda é baixa.

214

9.3.6.3.2 Throughputs: Sistemas

Sistemas administrativos e de gerenciamento são subaproveitados causando

desequilíbrio na adequação do sistema gerencial e das reais necessidades da

Sociedade Esportiva. Os principais pontos fracos são:

Fragilidade do sistema de comunicação interna;

Baixa informatização dos sistemas financeiros e contábeis.

9.3.6.3.3 Throughputs: Logísticas

É possível encontrar falhas na adequação do sistema logístico do Palmeiras,

principalmente se analisarmos o nível de eficiência do sistema e o principal

problema encontrado é o grau de cobertura.

Processos % Peso Palmeiras

Bench

50 Nota Nota

ponderada Descrição

Nota Nota ponderada

Processos e métodos utilizados

0,40 3 1,2 Pouca utilização dos processos gerenciais e de administração

10 10

Nível de adequação 0,35 3 1,4

Baixo nível de adequação entre sistema gerencial e operação

10 10

Grau de otimização

0,25 4 2

Baixo índice de otimização dos processos e gestão integrada

10 10

Total 4,6 10

Sistemas 30 Peso Nota Nota


Nota ponderada

Administrativos 0,25 4 1 Administração descentralizada e pouco profissional . 10 10

Contábeis 0,25 4 1 Terceirização dos sistemas contábeis para a consultoria especializada

10 10

Financeiro 0,25 4 1 Baixo índice de informatização do sistema financeiro

10 10

Comunicação Interna 0,25 3 0,75 Poucos esforços de comunicação interna e incentivo aos funcionários

10 10

Total 3,75 10

215

Logística 20 Peso Nota Nota


Nota ponderada

Nível de adequação do sistema

0,40 6 2,4 Sistema falho, dependência de parceiros externos para gerenciamento do fluxo

10 10

Grau de Cobertura 0,30 3 0,9

Baixo grau de cobertura, restrito à cidade de São Paulo, sem expansão para novos mercados.

10 10

Sinergia operacional 0,30 4 1,2

Baixo índice de sinergia, sem um departamento que coordene as ações que pouco se integram

10 10

Total 1 4,5 10

Figura 174 - Tabela SWOT - Throughputs Fonte: Autoria do próprio grupo.

9.3.6.3.4 Conclusão

Após análises dos throughputs que mais impactam no negócio do Palmeiras,

chega-se à conclusão que os principais pontos fracos estão relacionados à

coordenação de ações e logística.

A falta de processos, sistemas gerenciais e prospecção de novos mercados

são os principais fatores que prejudicam os throughputs e, por consequência, a

saúde do Palmeiras.

Throughputs Peso Palmeiras

Nota Nota Ponderada

Processos 0,50 4,6 2,3

Sistemas 0,30 3,8 1,1

Logística 0,20 4,5 0,9

Soma 1 4,3

Figura 175 - Tabela SWOT – Throughputs Fonte: Autoria do próprio grupo.

216

CAPÍTULO X. FLUXUOGRAMA DE DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS,

METAS E ESTRATÉGIAS

10.1. OPORTUNIDADES/AMEAÇAS

10.1.1. Overview do processo e core business

Inputs Throughput Output

Prejuízo no exercício (-) Modelo de Gestão (-) Venda de Jogadores (-)

Sistema de Informação (-) Patrocínio (+)

Investimento Externo (+) Direitos de Transmissão de TV (+)

Bilheteria (+)

Produtos Licenciados (-)

Programa Sócio Torcedor (-)

Figura 176 - Overview do processo e core business Fonte: Autoria do próprio grupo. Legenda (-) Fatores negativos que geram impacto no desenvolvimento do Core Business. Legenda (+) Fatores positivos que geram impacto no desenvolvimento do Core Business.

Na análise preliminar do processo sistêmico, avaliamos que os principais

pontos fracos e ameaças ao desenvolvimento do core business são:

O prejuízo nos últimos exercícios avaliados limita o investimento no

desenvolvimento das estratégias, ações e suas implementações. Além disto, vemos

que as falhas no sistema de informação e o atual modelo de gestão são limitadores

da profissionalização do negócio prejudicando a rentabilização dos outputs.

Nos outputs, notamos que os produtos destinados ao consumidor final (Sócio

Torcedor e produtos licenciados) são os principais pontos fracos observados, bem

como a negociação de jogadores. Em se tratando de negociação de jogadores, nem

sempre a comercialização de seus direitos federativos é interessante para o clube,

principalmente quando este jogador é um “ídolo”, que ao ficar no clube pode atrair

217

mais público torcedor, investimentos externos e visibilidade, fortalecendo os outros

outputs.

10.1.2. Overview do processo e equilíbrio negócio e mercado

Análise Mercado Análise Empresa

Potencial do mercado Potencial da empresa

Altos índices de crescimento

Equilíbrio

Provisão de aumento de receitas

Aumento exponencial do consumo

Desequilíbrio

Problemas na gestão de produtos licenciados e sócio torcedor

Aumento de visibilidade do setor de esportes (grandes eventos e cobertura da mídia)

Desequilíbrio

Falta de planejamento e coordenação de exposição da marca Palmeiras


Necessidades do mercado Necessidades da Empresa

Profissionalização do setor Desequilíbrio

Reformulação do modelo de gestão

Relacionamento entre torcedores e clube (aproximação)

Desequilíbrio

Maximizar receitas com produtos licenciados e sócio torcedor

Torcedores passam a ser consumidores exigentes

Desequilíbrio

Relações de consumo entre Palmeiras e Torcedores não é adequada

Maior acessibilidade aos produtos

Desequilíbrio

Canais de distribuição inadequados


Expectativas de mercado Expectativas da Empresa

Profissionalização das empresas

Desequilíbrio

Gestão amadora do esporte

Qualidade expansão da oferta de produtos e serviços

Desequilíbrio

Baixa penetração dos produtos licenciados

Atender às necessidades do mercado consumidor

Desequilíbrio

Baixa aderência ao programa de sócio torcedor e pouca penetração dos produtos licenciados

Figura 177 - Overview do processo e equilíbrio negócio e mercado Fonte: Autoria do próprio grupo.

218

10.1.3. Overview no processo Matriz GE em comparação com

MCP e equilíbrio do mercado e clube

Dando continuidade às análises, observamos que os eixos da Matriz GE

mostram que o Palmeiras possui uma média participação em um mercado de alta

atratividade, ao cruzarmos com o comparativo de equilíbrio negócio e mercado,

podemos concluir que os produtos licenciados e o programa sócio torcedor são os

produtos que precisam de maior atenção.

A análise da MCP mostra que estes produtos são responsáveis pela baixa

participação da Sociedade Esportiva no mercado, ficando atrás de seus maiores

concorrentes.

10.1.4. SWOT do negócio em comparação com o overview do

processo e a matriz GE

Ao incluirmos nesta análise os resultados da análise SWOT do negócio,

observamos que os itens com maior pontuação são os direitos de televisão e

patrocínio. Já os produtos negociação de jogadores, produtos licenciados e

bilheteria são itens com as piores notas. Porém, a bilheteria apresenta uma boa

participação no mercado como visto na MCP.

219

Figura 178 - MCP - Atratividade no Mercado X Posição no Mercado Fonte: Autoria do próprio grupo.

10.2. OBJETIVOS/METAS

10.2.1. Objetivos

Apesar de o planejamento ser baseado nos balanços patrimoniais da

Sociedade Esportiva Palmeiras de 2008, 2009 e 2010, levando em consideração

que o balanço do ano de 2011 ainda não havia sido divulgado pelo clube, o

planejamento estratégico montado para esse trabalho, tem como objetivo a

implantação em janeiro de 2013.

Os objetivos foram traçados com intuito de atender às necessidades

específicas de cada um dos produtos. Ao se atingir estes objetivos, temos a

possibilidade de construir para a Sociedade Esportiva Palmeiras uma marca forte e

competitiva.

220

10.2.1.1. Objetivos de Marketing

Bilheteria:

Incrementar o faturamento e a margem de contribuição da bilheteria com a

inauguração do novo estádio;

Estender a capilaridade do canal e abrangência em busca de novos mercados.

Cotas de Televisão e Patrocínio:

Fortalecer a marca da Sociedade Esportiva Palmeiras;

Atrair o interesse de grandes empresas e grandes meios de comunicação na

exploração da marca.

Negociação de Jogadores:

Desvincular o produto das fontes de receitas do clube. Nem sempre é

interessante vender um jogador formado no clube ou um ídolo;

Prover condições para que grandes talentos permaneçam no clube;

Gerar visibilidade ao clube com a conquista de títulos, novos torcedores e a

venda de produtos relacionados ao clube.

Sócio Torcedor:

Reestruturar o programa de sócio torcedor do clube;

Aumentar a adesão da torcida ao programa Avanti;

Incrementar as receitas do clube.

Produtos Licenciados:

Expandir a penetração dos produtos licenciados no mercado-alvo;

Incrementar as receitas do clube.

221

10.2.2. Metas

Bilheteria

Manter a ocupação média de 50% do estádio em jogos como mandante do

clube.

Estádio do Palmeiras antigo Nova Arena Multiuso do Palmeiras

Capacidade – 27.500 pessoas Capacidade – 45.000 pessoas

Figura 179 - Metas - Bilheteria Fonte: Autoria do próprio grupo.

Justificativa:

Segundo o site globo.com, o Palmeiras teve média de público em 2010 de

11.323 pessoas por jogo, equivalente a aproximadamente 41% da capacidade do

antigo estádio do clube. Com esta ocupação a receita deste produto foi de 29

milhões no ano.

Com a inauguração da nova arena no primeiro semestre de 2013, a capacidade

de ocupação do estádio em dias de jogo passa a ser de 45 mil torcedores. Novos

elementos de entretenimento como restaurantes, promoções e outras atrações e o

próprio evento jogo de futebol, coloca-se a meta para o ano de 2013:

Manter a média de aproximadamente 22.500 torcedores por jogo;

Conquistar uma receita de 50 milhões anuais no ano de 2013.

Cotas de Televisão e Patrocínio

Ter um crescimento de 30% nos valores arrecadados com esses produtos no

próximo ano.

Justificativa:

Levando em consideração os últimos dados de crescimento mostrado nas MCPs

e o novo cenário que está se instalando no mercado esportivo brasileiro, com maior

222

investimento do governo e grandes empresas, o alto crescimento de participação

desse setor no PIB nacional, afirma-se o crescimento anual de 30%.

Como elemento facilitador para que a meta estabelecida se cumpra, temos os

holofotes do mundo inteiro voltados para o Brasil nos próximos anos, devido aos

dois maiores eventos mundiais ocorrerem aqui, as Olimpíadas e a Copa do Mundo

FIFA.

Sócio Torcedor

Conquistar 50 mil sócios torcedores no ano de 2013.

Justificativa:

Hoje, o Palmeiras é o quarto clube em volume de torcedores no país e, no ano

de 2010, os números do programa de sócios torcedores não fizeram referência à

sua grandeza.

Segundo pesquisa realizada pela a empresa Pluri, o clube Internacional tem o

programa de sócio torcedor como sua maior fonte de receita, chegando aos 40

milhões de reais e 106 mil sócios no ano de 2010. O maior índice entre todos os

grandes clubes do país, mesmo apresentando um volume menor de torcedores se

comparado ao Palmeiras.


Alcançar, no período de três anos, a marca de 50 franquias espalhadas

principalmente no estado de São Paulo.

Obter faturamento médio de 10 milhões de reais anuais a partir do final do

terceiro ano (2015).

Justificativa:

Esta meta foi desenhada de acordo com estudos de mercado e uma análise

envolvendo os clubes que têm em seu portfólio lojas conceito, como é o caso do

Corinthians, que segundo o site oficial do clube alvinegro, em três anos de

existência, suas lojas franquiadas renderam 12 milhões anuais aos cofres do clube

com um total de 60 lojas em sistema de franquias.

223

10.3. ESTRATÉGIAS

10.3.1. Bilheteria

10.3.1.1. Estratégia de Produto

Após os estudos e análises deste serviço oferecido pela Sociedade Esportiva

Palmeiras, percebe-se a necessidade de atuar na profissionalização da gestão do

serviço e na extensão da sua abrangência.

Neste sentido, a estratégia de produto mais adequada seria a complementação

do portfólio. De acordo com Kotler (2000, p 423-424) a complementação do serviço

se dá pela necessidade de preenchimento de lacunas na profundidade do serviço

anteriormente fornecido.

Levantada pelas análises SWOT, os itens entretenimento e alimentação eram os

pontos fracos dentro deste serviço, como a inauguração da nova Arena Palmeiras,

essas lacunas serão solucionadas com a criação dos serviços lanchonetes, um

restaurante, museu com a história do clube e sala de troféus.

Observou-se também a oportunidade deste serviço fazer parte do hábito de

entretenimento das famílias brasileiras. O público com maior renda e nível

educacional passa a consumir mais produtos da indústria de entretenimento e lazer.

10.3.1.1.2. Ações

Desenvolvimento do sistema de gestão de vendas on-line dos bilhetes

de acesso aos jogos.

224

Atualmente, a Bilheteria tem a venda pessoal restrita à cidade de São Paulo,

enquanto a venda via internet está restrita aos sites: Cartões de Crédito Visa e

FutebolCard.

Este novo sistema de vendas on-line possibilita que lojas das franquias e

agências de viagem, após a instalação do software de gerenciamento de reservas,

tenham a capacidade de emitir reservas para os jogos em que o Palmeiras tenha o

mando de campo. Com isso, é possível estender a capilaridade do canal, bem como

sua abrangência, tendo como intuito gerar valores monetários para a marca

Palmeiras e aumentar a percepção de valor do consumidor.

Para tal, será necessário à contratação de uma empresa com software de

reservas on-line para desenvolver o programa de gerenciamento de reservas e fluxo

de caixa. Os custos de instalação do programa devem prever o suporte técnico,

contratação de servidor de hospedagem.

As lojas franqueadas e agências de viagens serão remuneradas por comissão

sobre as vendas.

Campanhas de incentivo de vendas serão desenvolvidas seguindo as estratégias

de comunicação, próximo capitulo deste planejamento.

Novo pacote de serviços Palmeiras Day.

O novo serviço designado Palmeiras Day tem como objetivo estimular a visita ao

estádio nos dias do jogo, bem como a permanência dos torcedores e suas famílias

por um maior período dentro da Arena.

Com o Palmeiras Day será possível uma visita monitorada à Arena Palmeiras

nos dias de jogos. Os clientes deste serviço têm sua entrada no estádio antecipada

para os jogos que acontecem nos dias de sábado e domingo com uma portaria

exclusiva, com entrada às 10h (em média quatro horas antes da abertura oficial do

estádio).

Além da entrada antecipada, os clientes Palmeiras Day recebem uma pulseira de

identificação que lhes permite acesso monitorado para as áreas: museu Palmeiras;

novas arquibancadas e acesso à parte externa dos gramados.

Está incluso neste pacote uma reserva no restaurante do estádio (as reservas de

mesa e horário devem ser realizadas no credenciamento de entrada) com uma

225

refeição tipicamente italiana com um prato quente, uma carne ou ave, saladas e

sobremesa.

Após liberada a entrada dos torcedores para o jogo, os clientes Palmeiras Day

têm acesso aos acentos do setor Premium do estádio para assistir aos jogos.

O Palmeiras Day também será vendido para os jogos que acontecem durante a

semana (terça, quarta ou quinta-feira). O credenciamento e entrada são liberados a

partir das 17h.

Quadro resumo do programa:

Plano Palmeira’s Day Família Plano Palmeira’s Day Indivídual

Direito 1 acompanhante adulto e mais 3 dependentes (-18 anos, total de 5 pessoas)

1 pessoa

Atrações Visita às dependências do estádio (vestiários, arquibancadas, campo e loja conceito), tour pelo museu do clube e sala de troféus, almoço no restaurante do clube e jogo ao vivo de um lugar privilegiado. Todos os benefícios serão válidos a todos os acompanhantes.

Visita às dependências do estádio (vestiários, arquibancadas, campo e loja conceito), tour pelo museu do clube e sala de troféus, almoço no restaurante do clube e jogo ao vivo de um lugar privilegiado.

Figura 180 - Palmeiras Day Fonte: Autoria do próprio grupo.

Amistoso Palmeiras.

Com a inauguração da nova Arena Palmeiras, deve-se criar um novo modelo de

promoção de jogos amistosos do time com grandes clubes internacionais, contanto

com a presença de grandes ídolos do passado e presente durante o evento.

Além de colocar os preços da bilheteria em promoção, o Palmeiras estreita

relação com seus torcedores através de ações de captura de mailing, podendo

ofertar os produtos de seu portfólio.

Estes eventos também devem ser usados como ferramenta de comunicação das

marcas patrocinadoras do clube, que ganham todos os direitos de utilização dos

naming rights e ativação da marca.

Abaixo as tabelas com os custos das 3 ações:

226

Sistema de gestão de vendas on-line

Ação Quantidade Custo unitário Custo Total

Sistema Integrado de vendas

Licença de utilização software de gerenciamento de vendas

1 R$ 25.000,00 R$ 25.000,00

Implantação e Manutenção 200 R$ 140,00 R$ 28.000,00

Servidor 1 R$ 15.000,00 R$ 15.000,00

Imposto (18%)

R$ 12.240,00

Total

R$ 80.240,00

Figura 181 - Sistema de gestão de venda Fonte: Autoria do próprio grupo.

Pacote Palmeiras Day (capacidade máxima de 500 lugares jogo)


Agência para desenvolvimento de produto

1 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00

Sistema de gestão de vendas (manutenção em horas)

50 R$ 140,00 R$ 7.000,00

Catering (A&B) 17500 R$ 15,00 R$ 262.500,00

Serviços terceirizados (10 Monitores, 5 promotores e 5 seguranças)

35 R$ 2.375,00 R$ 83.125,00

Comunicação (campanha digital, social media e mídia indoor e rádio)

12 R$ 16.000,00 R$ 192.000,00

Subtotal

R$ 574.625,00

Imposto (18%)

R$ 103.432,50

Reserva de reinvestimento (10%)

R$ 57.462,50

Total

R$ 735.520,00

Observação: levando em consideração a localização privilegiada no estádio, cujo preço de venda de ingresso para o acento é de R$150,00

Figura 182 - Palmeiras Day Capacidade Fonte: Autoria do próprio grupo.

Amistosos Palmeiras


Agência de eventos e logística (planejamento e execução)

1 R$ 50.000,00 R$ 50.000,00

Custos de execução (funcionários, alvarás e manutenção da Arena, árbitros FIFA)

1 R$ 50.000,00 R$ 50.000,00

Comunicação (jornal, social media, comunicação digital e R.P)

1 R$ 150.000,00 R$ 150.000,00

Subtotal

R$ 250.000,00

Imposto (18%)

R$ 45.000,00

Direitos de utilização W Torre 1

227

(20% do lucro presumido)

Total

R$ 295.000,00

Observação: os custos com a contratação dos clubes nacionais e internacionais ficarão a cargo do patrocinador máster do evento que terá todos os direitos de publicidade e ativação na Arena durante o jogo e sua transmissão

Figura 183 - Amistosos Fonte: Autoria do próprio grupo.

10.3.1.3. Estratégia de Distribuição

Pensando na profissionalização da gestão e na informatização, os canais de

venda e distribuição são elementos fundamentais para se atingir as metas

estabelecidas.

Atualmente, a Bilheteria tem a venda pessoal restrita à cidade de São Paulo,

enquanto a venda impessoal é feita pela internet e restrita aos sites: Cartões de

Crédito Visa e FutebolCard, passando à uma abrangência nacional com os novos

canais.

Com o intuito de estimular os torcedores de cidades de fora da grande São

Paulo, o produto bilheteria do Palmeiras será comercializado em agências de

viagem no estilo pacote turístico, que pode incluir traslado e hospedagem.

10.3.1.4. Estratégia de Preços

Os valores intangíveis do produto devem ser refletidos na estratégia de preço,

isto porque estamos trabalhando as necessidades psicológicas e valores abstratos

dos consumidores.

Observando as óticas do mercado e as análises do ambiente macroambiental,

nota-se uma disponibilidade financeira positiva entre os consumidores brasileiros.

Chegou-se à conclusão que as melhores estratégias de preço para este produto

devem considerar:

228

Diversificação das formas de pagamento e diluição sobre o volume total dos

custos relacionados ao parcelamento do pagamento.

Posicionamento premium price já que as qualidades intangíveis do Palmeiras

Day agregam valor que podem ser incorporados no preço.

A competição que o clube está participando e em que fase se encontra de

cada competição. Apesar das bilheterias serem regulamentadas pelo código

de defesa do torcedor, os preços podem variar dentro de alguns limites.

Nesse caso, a arquibancada seria o setor mais controlado não havendo muita

oscilação, porém, setores mais caros, os considerados premium, como

cadeiras cativas e camarotes podem ter preços mais elevados.

Com a inauguração da nova arena do Palmeiras, o interesse em frequentar

jogos no estádio irá aumentar, consequentemente subindo os valores dos

ingressos.

Os planos seriam precificados levando em consideração o preço do ingresso do

jogo, o custo da entrada do museu e sala de troféus, o tour pelo estádio e os lanches

oferecidos.

Plano Palmeiras Day Família Plano Palmeiras Day Indivídual

R$ 700,00 R$ 200,000 Figura 184 - Estratégia de Preços - Bilheteria Fonte: Autoria do próprio grupo.

10.3.2. Cotas de Televisão

10.3.2.1 Estratégias de Produto

Os resultados das análises realizadas para este produto apontam uma tendência

de crescimento em sua margem de contribuição. A melhor estratégia é a

229

manutenção deste produto. Esta decisão torna-se adequada pelas ações de

extensão dos outros outputs.

O fortalecimento dos outros produtos e serviços, bem como suas estratégias,

acabam por fortalecer este produto, com isso, a meta estipulada pode ser atingida.

10.3.3. Patrocínio


Seguindo informações de análises do mercado e da concorrência, a estratégia

mais adequada é a modernização do produto patrocínio. Contudo, se realizarmos os

comparativos de concorrência, o produto patrocínio da Sociedade Esportiva

Palmeiras, não apresenta diferenciais competitivos e está muito aquém da situação

ideal.

Pensado na maximização da oferta de valor, novas possibilidades de patrocínios

serão necessárias:

Planos de Patrocínio Atual Plano Patrocínio Proposto

Direito Camisa – Patrocínio Master (centro da camisa), calção, numeração e mangas; Placas no estádio; Backdrop de entrevista e Site;

Camisa – Patrocínio Master (centro da camisa), calção, numeração e mangas; Placas no estádio; Painel de entrevista; Site; E-marketing com os sócios torcedores; Espaço para lojas showroom dentro do estádio; Distribuição de batecos infláveis, bandanas e flâmulas para a torcida com a marca do clube e patrocinador;

Figura 185 - Planos de Patrocínio Fonte: Autoria do próprio grupo.

230

10.3.3.2. Ação

Criação do Parla para desenvolver novas formas de utilização de naming

rights e criação de goodwill, boa imagem ou venda das marcas

patrocinadoras.

Parla, programa avançado de relacionamento com os patrocinadores.

Este programa tem como objetivo estreitar a relação dos patrocinadores com os

torcedores do Palmeiras e a comunidade, maximizando os investimentos das

empresas patrocinadoras.

O plano prevê a criação de espaços tematizados no estádio com intuito de levar

a marca ao encontro do público, como estandes para ações de relacionamento e

sampling nos acessos a arquibancadas.

Desenvolvimento de espaços para publicidade e naming rights. Na comunicação

digital é possível permitir três tipos de interação com os torcedores do Palmeiras.

comunicação institucional das marcas nos sites, mobile sites e aplicativos do

Palmeiras.

comunicação mercadológica com utilização de mídia indoor, e-commerce

folheteria

relacionamento com a utilização de database marketing.

A cada patrocinador será disponibilizado um camarote exclusivo para

desenvolver ações de incentivo, promoções.

Abaixo tabela com os custos das ações:

Parla


Consultoria em arquitetura e construção quiosques

5 R$ 45.000,00 R$ 225.000,00

Produção gráfica 5 R$ 10.000,00 R$ 50.000,00

Central de relacionamento pós venda (equipe de atendimento 2 pessoas por 1 ano)

24 R$ 8.000,00 R$ 192.000,00

231

Implementação de quiosques 6 R$ 40.000,00 R$ 240.000,00

Subtotal

R$ 707.000,00

Imposto (18%)

R$ 127.260,00

Total

R$ 834.260,00

Figura 186 - Custo Parla Fonte: Autoria do próprio grupo.

10.3.3.3. Estratégias de Distribuição

Fortalecimento do canal de venda pessoal e direto com os executivos das

grandes empresas. Aproximar os diretores de futebol da Sociedade Esportiva

Palmeiras das pessoas responsáveis pelo marketing das grandes corporações.

10.3.3.4. Estratégia de Preço

Apesar da Sociedade Esportiva Palmeiras ser uma marca forte dentro do cenário

nacional e contar com mais de 12 milhões de torcedores, a precificação será

também compatível aos campeonatos que o clube participa e ao seu rendimento

dentro destas competições. Em condições esperadas, que é ver o clube brigando

pelas primeiras posições e na primeira divisão do futebol nacional, a soma das

oportunidades de patrocínio devem superar os 37 milhões no ano de 2013.

10.3.4. Sócio Torcedor

232

10.3.4.1. Estratégias de Produto

Apesar de serem trabalhadas todas as categorias de produtos do clube

Palmeiras no planejamento, focamos um pouco mais os esforços financeiros e

estratégicos na estruturação do novo programa de sócio torcedor, devido a grande

necessidade de mudanças que o programa apresenta.

O novo plano de sócio torcedor foi baseado principalmente nas pesquisas de

opinião da torcida do Palmeiras espalhadas por todo o Brasil, sendo dividido em

quatro categorias, quanto mais caro, mais benefícios o sócio torcedor terá.

Segue abaixo a nova disposição do programa de sócio torcedor do Palmeiras.

Plano Bronze Plano Prata Plano Ouro Plano Família

Plano individual Plano individual Plano individual 1 acompanhante e 2 dependentes menores (-18 anos)

Carteirinha de Sócio Torcedor




Kit - camiseta exclusiva, certificado e boné




Desconto de 30% em ingressos



Desconto de 20% em todos os ingressos

Desconto de 10% em Produtos Licenciados




Compra antecipada de ingressos




*Direito a Voto nas eleições do clube




*Ações exclusivas *Ações exclusivas *Ações exclusivas *Ações exclusivas

Camiseta Oficial com nome e número personalizado

Figura 187 - Plano Sócio Torcedor Fonte: Autoria do próprio grupo. *O direito a voto é uma sugestão do departamento de marketing para o clube Palmeiras. Como foi concluído em pesquisa, os torcedores acham de extrema importância ter direito a voto nas eleições do clube, porém, para isso ocorrer, seria necessário uma mudança no

233

estatuto do clube.

10.3.4.3. Ações

Recriar o programa de Sócio Torcedor Avanti baseado nas informações por meio

de pesquisa com os torcedores.

Segue abaixo tabela com os custos e detalhamento das ações:

Programa de Sócio Torcedor


Agência para desenvolvimento de produto

1 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00

Sistema de gestão de vendas (manutenção em horas)

70 R$ 140,00 R$ 9.800,00

Kit Sócio Torcedor (cota de kit no primeiro trimestre)

50000 R$ 20,00 R$ 1.000.000,00

Distribuição (no primeiro trimestre)

50000 R$ 9,00 R$ 450.000,00

Funcionários (3 pessoas alocados por 1 ano)

36 R$ 12.000,00 R$ 432.000,00

Comunicação (campanha digital, social media e midia indoor, rádio, jornal e revista)

12 R$ 100.000,00 R$ 1.200.000,00

Subtotal

R$ 3.121.800,00

Imposto (18%)

R$ 561.924,00

Reserva de reinvestimento (10%)

R$ 312.180,00

Total

R$ 3.995.904,00

Figura 188 - Programa Sócio Torcedor - Valores Fonte: Autoria do próprio grupo.


Com o intuito de estimular a adesão dos torcedores do Palmeiras

concentrados nas regiões sudeste, sul e centro oeste, a comercialização deverá

adotar duas frentes, uma visando a venda pessoal e outra a impessoal.

234

O canal de distribuição é apenas corporativo e exclusivo, o que dificulta a

adesão de novos clientes. A ampliação para canais contratuais e administrativos

com manufatura intensiva elevaria a percepção de valor do programa.

A venda direta se dá por meio das bilheterias e e-commerce, já a venda

indireta, será realizada por meio das novas lojas Palmeiras Minha Vida é Você.

Figura 189 - Programa Sócio Torcedor - Vendas

Fonte: Autoria do próprio grupo.

10.3.4.3. Estratégias de Preços

Na estratégia de preço ressaltamos a presença de alguns componentes que

geram diferenciação junto aos consumidores e devem estar presentes na

constituição do preço.

O novo programa sócio torcedor deve fornecer meios alternativos de pagamento,

tais como, parcelamento via cartão de crédito e boletos mensais. Estes custos

devem ser incluídos na constituição do preço final de venda para os consumidores.

A fim de elevar o faturamento da Sociedade Esportiva Palmeiras com a venda do

programa sócio torcedor Avanti, observamos que além dos atributos tangíveis, existe

elementos intangíveis, como a busca de experiências únicas com o clube.

Para atender todas as classes sociais e interesses dos torcedores do Palmeiras,

a precificação será compatível ao número de benefícios que o plano oferece. Além

das margens de contribuição e pesquisa secundárias de mercado, foi levada em

consideração a pesquisa realizada pelo grupo junto aos torcedores do clube na

precificação.

235

Plano Bronze Plano Prata Plano Ouro Plano Família

12 parcelas de R$25,00



12 parcelas de R$20,00 pelo titular e R$15,00 por cada dependente.

Valor Total R$300,00



Valor Total a calcular

Pagamento via boleto ou cartão de

crédito Visa e Mastercard.



Pagamento via boleto ou cartão de crédito Visa e Mastercard.



Figura 190 - Programa Sócio Torcedor Completo Fonte: Autoria do próprio grupo.

10.3.5. Produtos Licenciados


Levando em consideração uma nova tendência entre os maiores clubes da elite

do futebol nacional e a quantidade de torcedores que o Palmeiras tem espalhados

por todos os cantos do país, o produto Licenciamento deve sofrer fortes

modificações para poder continuar saudável no mercado. Para que isso ocorra, é

necessário expandir a penetração dos produtos licenciados no mercado por meio de

um sistema de franquias.

10.3.5.2. Ações

Criar a loja conceito “Palmeiras minha vida é você” dentro da nova arena do

clube;

236

Criar uma loja itinerante “Palmeiras minha vida é você” que acompanhará o

time nos jogos fora do estádio da Sociedade Esportiva Palmeiras,

principalmente no estado de São Paulo e grandes capitais.

Estruturar um departamento de produtos licenciados dentro do clube.

Criar um modelo de franquia para a loja conceito, “Palmeiras minha vida é

você”.


Loja Conceito


Consultoria de desenvolvimento e expansão franquias

1 R$ 150.000,00 R$ 150.000,00

Consultoria em arquitetura e planejamento de lojas

1 R$ 45.000,00 R$ 45.000,00

Agência de propaganda 1 R$ 25.000,00 R$ 25.000,00

Sistema de gerenciamento de vendas e estoque

1 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00

Manutenção e implementação do sistema

200 R$ 140,00 R$ 28.000,00

Despesas com pessoal (equipe de 3 funcionários administrativos alocados por 1 ano)

36 R$ 12.000,00 R$ 432.000,00

Comunicação ( feiras e eventos, comunicação digital, revista, social media)

12 R$ 40.000,00 R$ 480.000,00

Subtotal R$ 1.190.000,00

Imposto (18%) R$ 214.200,00

Reserva de reinvestimento (10%) R$ 119.000,00

Total R$ 1.523.200,00

Figura 191 - Loja Conceito Fonte: Autoria do próprio grupo.

Loja Itinerante


Agência de propaganda 1 R$ 15.000,00 R$ 15.000,00

Produção Gráfica 1 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00

Compra e Customização do veículo 1 R$ 200.000,00 R$ 200.000,00

Manutenção e implementação do sistema

4 R$ 140,00 R$ 560,00

Despesas com pessoal (4 pessoas terceirizadas)

12 R$ 5.000,00 R$ 60.000,00

Subtotal

R$ 305.560,00

Imposto (18%)

R$ 162.360,00

237

Total

R$ 467.920,00

Figura 192 - Loja Itinerante Fonte: Autoria do próprio grupo.


Expandir os canais de distribuição da marca Palmeiras para os locais que

hoje são esquecidos pelo clube ou não tem a devida importância, tendo em vista que

aproximadamente 55% dos torcedores estão fora do estado.

A loja itinerante acompanharia o clube em seus jogos fora da capital paulista,

seja no interior do estado no campeonato Paulista, seja em outros estados, pela

copa do Brasil e campeonato brasileiro.

As franquias estariam disponíveis para todo o país, porém a maior parte das

lojas seria instalada no estado de São Paulo.

10.3.5.4. Estratégia de Preço

Por meio de um trabalho de consultoria, as lojas conceito teriam uma

estratégia de penetração de preço, começando com preços mais agressivos para

ganhar posição no mercado.

10.3.6. Estratégias de Comunicação Diferentemente das outras estratégias, a comunicação não está separada por

produto. Trabalharemos a comunicação como um todo para facilitar a compreensão

e devido ao fato de uma ação completar a outra.

10.3.6.1. Estratégias de Comunicação Institucional

238

Como todo clube de futebol, o fortalecimento da marca provoca diretamente a

rentabilidade de todos os produtos da instituição. A ideia é estruturar estratégias que

aproximem o público da instituição e leva a marca para o maior número de lugares

possíveis.

10.3.6.2. Ações

Criação de um programa de férias Palmeiras Camp;

O Palmeiras Camp é voltado para as crianças que querem ter a experiência

de um jogador de futebol, com treinadores do clube, concentração, visita de

jogadores e alimentação de um verdadeiro craque. Essa ação visa um

fortalecimento da marca Palmeiras além de uma nova fonte de renda ao clube,

sendo implantados nas cinco regiões do país.

Investir em revista e jornais especializados, como a revista placar e

jornal o lance.


Comunicação Institucional


Comunicação Digital (Site) 1 R$ 45.000,00 R$ 45.000,00

Comunicação Off-line 12 R$ 10.000,00 R$ 120.000,00

Fee de manutenção (site e comunicação)

12 R$ 15.000,00 R$ 180.000,00

Comunicação Digital (links patrocinados, mídia display)

12 R$ 15.000,00 R$ 180.000,00

Social Media 12 R$ 17.500,00 R$ 210.000,00

Aplicativo Mobile 12 R$ 12.500,00 R$ 150.000,00

Relações Públicas 12 R$ 5.000,00 R$ 60.000,00

CRM 12 R$ 5.000,00 R$ 60.000,00

Total

R$ 1.005.000,00

Figura 193 - Comunicação Institucional Fonte: Autoria do próprio grupo.

Palmeiras Camp


Utilização do centros de 5 R$ 80.000,00 R$ 400.000,00

239

treinamentos ou hotel fazenda

Agência 1 R$ 15.000,00 R$ 15.000,00

Catering 5 R$ 20.000,00 R$ 100.000,00

Uniforme de treinamento 1200 R$ 100,00 R$ 120.000,00

Despesas de pessoal (10 monitores, 4 treinadores, 1 médico)

5 R$ 6.000,00 R$ 30.000,00

Comunicação (digital e folheteria)

1 R$ 25.000,00 R$ 25.000,00

Total R$ 690.000,00

Figura 194 - Palmeiras Camp Fonte: Autoria do próprio grupo.

10.3.6.3. Estratégias de Comunicação Digital

Os profissionais de marketing vêm buscando analisar seus clientes e

mercados dividindo-os por sexo, idade, etnia e outras características. Hoje, como

percebido por Kotler e Keller, estas segmentações aliadas aos estudos de behavior

target permitem traçar estratégias de comunicação mercadológica.

Para isso foi realizado um estudo investigativo do perfil do consumidor

segmentado em torcedores do Palmeiras. Tal segmentação foi realizada via Google

Adplanner e os resultados obtidos são apresentados abaixo.

O domínio: palmeiras.com. br recebe em média 620 mil visitas únicas mês em

todo o mundo e ao segmentar as visitas somente no Brasil, o site recebe em média

620 mil visitas/mês, o gráfico abaixo ajuda a compreender a evolução histórica na

visitação do site.

Figura 195 - Visitantes Únicos Diários (estimativa de coockies)

240

Destes, 76% são homens e 24% mulheres, quanto à idade o site é acessado

em maioria por jovens com menos de 17 anos e 61% dos visitantes tem menos de

24 anos, demonstrando a jovialidade da marca neste ambiente interativo. O gráfico

abaixo mostra a relação idade e escolaridade.

Figura 196 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Idade Fonte: Google AdPlanner

Figura 197 – Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Sexo

Fonte: Google AdPlanner

241

Figura 198 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Escolaridade


Em resumo, este público é muito jovem, nativo no universo digital e a

tecnologia está presente em seu dia-a-dia com ferramentas de comunicação

instantânea, dispositivos móveis de comunicação, isto é, novas tecnologias fazem

parte da vida destes usuários.

Durante sua navegação, outros assuntos que despertam interesse são

relacionados a esporte e a notícias como revela a tabela abaixo:

Interesse Afinidade

Futebol americano 40,6x

Alemanha 6,1x

Diários on-line e Web sites

pessoais

5,4x

Estado de Nova York 5,1x

Esportes em equipe 5,1x

Venda de bilhetes 5,0x

Futebol 4,6x

Esportes 4,5x

Mid-Atlantic (USA) 4,2

Figura 199 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Interesse Fonte: Google AdPlanner

Como consequência desta uniformidade de assuntos de interesse durante a

navegação em outros sites, concentra-se em esporte e principalmente relacionados

ao time Palmeiras ou a suas torcidas. Vale destacar a presença de domínios

blogspot devido a uma das características de navegação do público jovem que é

buscar informação em blogs e sites de conteúdo colaborativo (Pesquisa Universo

Jovem MTV 2009/2010).

http://www.google.com/support/adplanner/bin/answer.py?answer=140502&hl=pt_BR

242

Figura 200 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil


Hoje, uma das principais fontes de tráfego para as páginas do clube são os

sites de busca. Os termos de pesquisa são usados como referência para os

interesses de consumo dos usuários, as palavras-chave no processo de busca

revelam o posicionamento da marca na mente dos consumidores. Com as palavras-

chave de busca é possível tecer o caminho que os usuários fizeram para encontrar o

site, com essa teia traçada é possível criar e gerenciar os caminhos pelos quais os

usuários encontram a marca Palmeiras.

No caso do Palmeiras, as principais palavras-chave usadas para se chegar ao

site remetem ao próprio nome do time, o nome de suas torcidas e o do estádio. Não

encontramos nenhuma referência a produtos ou serviços oferecidos pelo clube.

Podemos concluir que a marca institucional Palmeiras é mais forte que seus

produtos e serviços.

243

Figura 201 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil


No livro Administração de Marketing 12ª edição os autores (Kotler e Keller)

afirmam que “todas as empresas devem avaliar suas oportunidades de e-marketing

e de e-purchasing” De acordo com estes autores, criamos um sistema de pesos e

notas que avalia sete pontos de sucesso para um web-site, são eles:

Conteúdo - todas as informações visuais (textos, vídeos, imagens) que o site

apresenta;

Comunicação - como o site permite a comunicação site-usuário nos dois

sentidos;

Comunidade - como o site permite a comunicação entre os usuários;

Comércio - a capacidade de o site permitir transações comerciais;

Customização - a capacidade do site se adaptar às necessidades dos

diferentes usuários e permitir que eles o personalize;

Contexto - layout e design;

Conexão - nível de conectividade a outros sites;

Achamos necessário incluir mais um fator de análise, a Navegabilidade -

facilidade que o usuário tem para encontrar conteúdo no site.

244

Neste ponto do estabelecimento da estratégia, foi realizada uma livre adaptação

do modelo de análise dos 7 C’s Rayport e Jaworski apresentado por Kotler e Keller

e a Matriz de atratividade de mercado do Prof. Mitsuru Yanaze.

Foi desenvolvida uma “Matriz de Atratividade Comunicacional” para Web site.

Baseado nos dados extraídos da análise do perfil do público-alvo e do perfil de

navegação dos visitantes do site estabeleceu-se pesos e notas para os fatores de

sucesso apontados por Rayport e Jaworkski acrescidos de fator navegabilidade,

visto o momento de evangelização que vive o usuário brasileiro. Ponderamos todos

os fatores citados acima nos modelos de matricial proposto pelo Dr. Yanaze para

assim chegarmos aos pontos de Atratividade Comunicacional e Retenção de

Atenção do Usuário.

Resultados:

Figura 202 - Modelo adaptado dos 7 C's de Rayport e Jaworski da Matriz de Atratividade de Mercado do Professor Mitsuru Fonte: Autoria própria do grupo.

Figura 203 - Matriz de Atratividade - Modelo adaptado dos 7 C's de Rayport e Jaworski da Matriz de Atratividade de Mercado do Professor Mitsuru Fonte: Autoria própria do grupo.

Peso Nota Nota Ponderada Peso Nota Nota Ponderada

Conteúdo 20% 7,85 1,57 Conteúdo 20% 8 1,60

Comunicação 20% 5,65 1,13 Comunicação 20% 6,2 1,24

Comunidade 15% 6,75 1,01 Comunidade 15% 5,45 0,82

Comércio 15% 9,35 1,40 Comércio 15% 1 0,15

Customização 10% 7 0,70 Customização 10% 5,75 0,58

Contexto 10% 9,45 0,95 Contexto 10% 9,55 0,96

Conexão 5% 6,25 0,31 Conexão 5% 8,1 0,41

Navegabilidade 5% 5,4 0,27 Navegabilidade 5% 6,3 0,32

Total 100% 7,34 Total 100% 6,06Modelo adaptado dos 7 C's de Rayport e Jaworski da Matriz de Atratividade de Mercado do Professor Mitsuru

Matriz de Atratividade Comunicacional Matriz de Retenção do Usuário

245

10.3.6.3.1. Análise de conteúdo do site

Hoje o site do Palmeiras é do tipo Texto HTML, seu tamanho é 52,68KB

(53.943 bytes). Com um menu de dez itens separados por temas, apresenta o

conteúdo institucional com foco no Clube de Futebol profissional.

Um conteúdo rico é apresentado de forma tradicional, muitas vezes as

páginas necessitam de dois scrolls para serem vistas na íntegra e o conteúdo por

vezes é apenas textual, contrariando as expectativas e o padrão de navegação dos

usuários mais jovens (maioria em número de visitas ao site).

O site do Palmeiras ainda realiza três indexações a outros hotsites. O

programa Sócio Torcedor Avanti possui uma página própria com as informações do

serviço, sistema de pagamento e identidade visual própria.

O site Palmeiras também indexa o conteúdo externo em hotsite sobre a

construção da nova Arena Multiuso do time, o qual traz na linha do tempo imagens e

vídeos da construção da nova sede do time.

Outro conteúdo externo indexado ao site é a loja virtual Mundo Palmeiras, que

tem a função de comercializar os produtos licenciados com a marca do clube.

No diagrama abaixo, apresentamos uma análise do mapa do site, os

semáforos indicam a qualidade do conteúdo e o nível de atratividade do mesmo, as

chaves os conteúdos exclusivos para cadastrados no site, as setas azuis indicam a

indexação a conteúdo externo, os clipes indicam que o conteúdo é anexo e deverá

ser baixado na máquina.

246

Figura 204 - Análise do mapa do site


O ambiente digital deve conseguir comunicar-se de forma clara com nossos

inputs, throughputs e outputs, fortalecendo a imagem da marca Palmeiras e

estabelecer o posicionamento “O campeão do século XX sempre ao seu lado”,

marcando presença mais ativa na vida dos seus torcedores.

A importância da comunicação em toda extensão do marketing, utilizamos a

definição da professora Margarida Kunsch (2003, 150) que subdivide em quatro

grandes áreas a comunicação organizacional, a saber, Comunicação Administrativa,

Comunicação Interna, Comunicação Mercadológica e Comunicação Institucional.

247

10.3.6.4. Estratégias de Comunicação Digital Administrativa

Levar o conceito estabelecido para o Palmeiras para o ambiente de gestão do

clube alinhando a comunicação com nossos diferentes Stakeholders utilizando a

velocidade de resposta dos meios interativos (digitais) aliado ao processo de

comunicação.

Utilizamos o modelo de gestão da comunicação do professor Mitsuru Yanaze

para melhor visualizar as ações de comunicação digital administrativa.

Objetivos Público-Alvo Níveis Atividade Sugerida


Criar Consciência- Publicação de um site interno para gestão da área, das franquias e dos programas de incentivo.

Departamento de

marketing (gerência de

produtos licenciados)

Grupo Intranet Mundo Palmeiras. Marketing

Chamar atenção- Desenvolver um layout diferenciado a área logada para os funcionários

Intranet Mundo Palmeiras. Marketing

Despertar Interesse- Campanha de incentivo Inoltra que oferece prêmios mensais para os melhores vendedores e um prêmio anual para a melhor equipe.

E-mail marketing e mídia display dentro da intranet, envio de SMS Marketing

Levar conhecimento- Através do sistema RSS enviar para o e-mail do time as informações sobre novas promoções, novas metas de venda, informações sobre o programa de incentivo Inoltra. Atualização constante da intranet.

Individual E-mail marketing

Criar desejo- A qualidade do design e atualização do conteúdo da intranet aliado ao programa de incentivo

Grupo


Garantir a expectativa e preferência – Manter a equipe informada sobre os processos, produtos, acompanhar a evolução das metas de venda e o desempenho dentro da campanha.

Grupo


Promover a decisão e ação- proporcionar aos funcionários cursos de capacitação profissional, oportunidades de crescimento e premiações

Grupo Intranet Mundo Palmeiras. Marketing

Satisfação, Interação e Disseminação - Destacar os funcionários mais empenhados no programa, enviar mensagens de elogios para os mais empenhados

Individual Intranet Mundo Palmeiras. Marketing

Criar Consciência- Publicação das promoções para cliente final, agenda de jogos, agenda de eventos, promoções

Fraqueados das lojas Mundo Palmeiras

Grupo Intranet Mundo Palmeiras

(Franqueados).

248

para os franqueados

Chamar Atenção- Utilizar peças de mídia gráfica dentro do site institucional do Palmeiras e disparar e-mail marketing para os franqueados e seus gerentes.

Grupo Individual

Anúncios de Mídia display e disparo de e-mail marketing.

Despertar Interesse- Promoções especiais para os franqueados com programa de incentivo bimestral e anual, venda de produtos especiais e premiação com material especial de merchandising.

Grupo Individual


Levar conhecimento- Através do sistema RSS enviar para o e-mail para as franquias as informações sobre novas promoções, novas metas de venda, informações sobre o programa de incentivo Mundo Palmeiras. Atualização constante da intranet.

Individual

Disparo de e-mail marketing.

Criar desejo- A qualidade do design e atualização do conteúdo da intranet aliado ao programa de incentivo. Campanha promocional que leva um craque do time profissional para um tarde de autógrafos nas lojas.

Individual

Disparo de e-mail marketing.

Garantir a expectativa e preferência – Manter as franquias informadas sobre novos produtos, acompanhar a evolução das metas de venda e o desempenho dentro da campanha.

Grupo Intranet. Mundo Palmeiras (Franqueados).

Promover a decisão e ação- proporcionar aos franqueados um sistema de gestão seguro que controle do fluxo de estoque e gestão das lojas.

Grupo Intranet, Sistema de Gestão online

Satisfação, Interação e Disseminação - Destacar as principais franquias e realizar campanhas de mídia divulgando as lojas da franquia.

Massa Propaganda via mídia display e R.P, em sites e blogs.

Bilheteria

Gerar Consciência- Sistema de gerenciamento on-line da venda de ingressos, esse sistema permite a venda de ingressos antecipados para os jogos com mando do Palmeiras.

Bilheteria oficial do Clube,

postos oficiais de venda e lojas

franqueadas.

Grupo Plataforma de gerenciamento em nuvem para venda de ingressos para os jogos do Palmeiras.

Atenção, Interesse e Conhecimento- Através de um sistema on-line de gerenciamento permitir que os parceiros vendessem lugares para os jogos do Palmeiras. O sistema possibilita vendas mais rápidas e dinâmicas com maior lucratividade para os fornecedores, através de um e-mail marketing distribuir material educativo com indicação de como utilizar o programa.

Grupo Plataforma de gerenciamento em nuvem.

Identificação Expectativa e Preferência- Através de uma campanha de mídia nos principais portais e sites sobre esporte divulgar o novo sistema de compra de ingressos mostrando o endereço dos principais canais de venda através da mídia display e de aplicativos de geolocalização

Massa-.

Utilização de Mídia Display para divulgação e criação de APP aplicativos para Tablets, Iphone e Androids

249

para Tablets, Iphones e Androids

Decisão e Ação- Promover uma campanha de incentivo em que cada venda on-line é revertida em pontos que no final do semestre geram prêmios que beneficiam o ponto de venda como: kit merchandising gratuitos, ou até mesmo novos computadores ou sistema de divulgação digital (TV de LCD, ou projetores).

Grupo e Individual


Sócio Torcedor Avanti

Gerar Consciência- Publicação de um site interno para gestão da área, das franquias e dos programas de incentivo.

Departamento de Marketing.

Grupo Intranet Mundo Palmeiras área Avanti

Atenção, Interesse e Conhecimento- Através de uma campanha de propaganda e incentivo apresentar a intranet e o programa de incentivo Inoltra que premiará as metas mensais e anuais.

Grupo Intranet e programa de incentivo.

Identificação Expectativa e Preferência- Promover dentro da intranet o perfil dos melhores vendedores, fotos dos premiados e o desempenho individual de cada vendedor.

Grupo e Individual

Ação de divulgação dentro da intranet Mundo Palmeiras.

Decisão e Ação- Proporcionar a equipe treinamento constante, informações do mercado e do desempenho individual e coletivo do departamento.

Grupo e Individual

e-mail marketing e Intranet.

Sócio Torcedor Avanti

Gerar Consciência- Criação de Broadside (online) na página da intranet Mundo Palmeiras da campanha de divulgação para os vendedores das lojas franqueadas.

Equipe de Vendas das

lojas Franqueadas

Grupo Criação de um broadside na intranet do Mundo Palmeiras Franqueados.

Atenção, Interesse e Conhecimento- Através de uma vídeo conferência com o Técnico do Palmeiras e o Goleiro Marcus apresentarem para as equipes de venda das lojas franqueadas o programa Sócio Torcedor Avanti, suas vantagens para os sócios e o programa de incentivo de vendas Avanti.

Grupo Conference Call utilizando a plataforma LiveStream no CT do Palmeiras para as lojas franqueadas.

Identificação Expectativa e Preferência- Promover dentro da intranet o perfil dos melhores vendedores, depoimentos das pessoas que fizeram a adesão do programa e dos jogadores falando da importância dos sócios torcedores nos jogos.

Grupo e Individual

Ação de divulgação dentro da intranet Mundo Palmeiras.

Decisão e Ação O broadside aliado a campanha de incentivo premiará os vendedores que fizerem o maior número de cadastros dentro das suas regionais.

Grupo e Individual

e-mail marketing e broadside customizado com a pontuação de cada vendedor.

Figura 205 - Comunicação Digital Administrativa


250

10.3.6.4.1. Objetivos e Métricas de Comunicação Digital Administrativa

Ações para as equipes de marketing e franquias das lojas Mundo Palmeiras:

Objetivos:

Intranet Mundo Palmeiras tem como objetivos fornecer informações em

profundidade para a equipe de marketing e para os franqueados, ser um canal de

comunicação rápido e direto com intuito de reduzir os ruídos da comunicação e

aperfeiçoar os processos de gestão, logística e estoque.

Principais métricas:

A meta é que 100% dos colaboradores da equipe de marketing, dos

franqueadores e seus gerentes acessem a página com uma taxa mínima de retorno

de três vezes na semana. Será utilizado o Google Analytics para a gestão das visitas.

Principais Fornecedores:

Será contratada uma agência de publicidade especializada em comunicação

interna com foco em ferramentas digitais.

Será responsabilidade da agência a criação do layout, programação e relatórios de

acesso à página como o material de divulgação da mesa.

Definição das abordagens:

Conteúdo informacional com linguagem de fácil entendimento deve-se permitir a

interação dos usuários com espaços para comentários em todas as áreas do site.

E-mail Marketing e mídia display para divulgação das ações da intranet Mundo

Palmeiras e Sócio Torcedor Avanti:

Objetivos:

Tem como objetivo estimular as visitas e a adesão às campanhas de incentivo

dentro da intranet, oferecer informações iniciais sobre novas ofertas, produtos ou

serviços que serão oferecidos ao público final.

251

Principais metas:

De acordo com estudos da empresa e-Bit a taxa média de CTR de campanhas

de e-mail marketing gira em torno de 12% de e-mails lidos e desses 6% de cliques,

como trabalharemos somente com o ambiente corporativo espera-se atingir 25% de

leitura e 15% de cliques, dobrando assim a média nacional.


A criação do layout da campanha fica a cargo da agência responsável pela

intranet bem como o disparo para lista dos colaboradores e franqueados.


As campanhas devem ter um caráter informativo, porém o apelo principal deve

ser verbal para estimular a adesão às campanhas.

Ações para as equipes responsáveis pelas Bilheterias:

Objetivos:

Divulgar a nova plataforma de venda de ingressos e informar o funcionamento do

sistema de gestão bem como as campanhas de incentivo para a força de vendas.

Metas de acesso e principais métricas para ações de Bilheteria:

Crescer e cobrir todo o território da Grande São Paulo, abrir pontos de venda no

interior de São Paulo cobrindo as regiões, Baixada Santista, Vale do Paraíba,

Região Bragantina, São José do Rio Preto e Prudente.


Empresas desenvolvedoras de plataforma para e-commerce com skill em

sistemas de reservas de lugares. Essa empresa será a responsável por criar a

interface e o sistema do banco de dados de reservas de acentos nos estádios, bem

como a geração de notas fiscais e o sistema de pagamento.

252


O sistema deve ser o mais leve possível prevendo a baixa qualidade da conexão

a internet no interior, ser de fácil compreensão e com a navegabilidade mais

simplificada possível.

10.3.6.5. Comunicação Digital Mercadológica

Para a comunicação mercadológica pretendemos levar aos públicos

interessados e potencialmente interessados, informações que auxiliem no processo

de decisão de compra, confirmem suas escolhas e despertem a admiração pela

marca.

O fluxo de comunicação mais adequado para a comunicação é o de push e

pull combinando os dois fluxos de comunicação, alinhando os esforços da

comunicação administrativa com a comunicação direta com o consumidor final

posicionando na mente dos consumidores o conceito “O campeão do século XX

sempre ao seu lado”.



Criar Consciência- Trazer ao conhecimento dos torcedores do Palmeiras a Loja Mundo Verde (virtual física e as futuras franquias)

Consumidor

Final

Massa Campanha de mídia digital utilizando mídia display em sites de esporte e blogs relacionados ao temo e links patrocinados

Chamar atenção- Utilizar formatos inovadores de mídia para gerar fluxo de visitas no site e-commerce e nas lojas físicas

Massa Campanha de mídia utilizando rich mídias em datas promocionais.

Despertar Interesse- Mostrar através da autoridade de atletas e personalidade como a marca Palmeiras pode participar do cotidiano dos Palmeirenses

Massa Utilização de conta na rede Social Flickr mostrando como personalidades e atletas utilizam os produtos Palmeiras.

Levar conhecimento- Oferecer informações detalhadas das lojas Mundo Verde (física e virtual) mostrar como é fácil e seguro adquirir os produtos oferecendo informações mais consistentes e claros facilitando a compreensão.

Massa Criação de vídeos com propensão de conteúdo viral com os jogadores do time comprando pela internet e visitando uma loja da franquia.

Criar desejo e garantir as expectativas e preferência – Utilizar a paixão pelo futebol e pelo clube para despertar o desejo de consumo dos produtos da marca

Massa

Campanha de mídia online baseadas em um vídeo rich-media. Rede Social exclusiva para os Palmeirenses, usar o apelo à autoridade dos Palmeirenses famosos.

Promover a decisão e ação- Proporcionar aos usuários experiências únicas com os

Massa Oferecer trocas de informações privilegiadas dentro da rede social, ter

253

produtos licenciados com a marca Palmeiras

conteúdo exclusivos como aplicativos e gadgets

Satisfação, Interação e Disseminação - Destacar a importância de vestir a camisa do time e a importância individual do torcedor

Individual E-mail marketing de agradecimento da compra, sistema de gerenciamento de CRM online.

Bilheteria

Criar Consciência- Trazer ao conhecimento dos torcedores do Palmeiras sobre o sistema de vendas de ingressos, da agenda do time e da agenda de eventos.

Consumidor

Final

Massa Campanha de mídia digital utilizando mídia display em sites de esporte e blogs relacionados ao temo e links patrocinados

Chamar atenção- Utilizar formatos inovadores de mídia para gerar conhecimento e busca por ingressos nos pontos de venda, nos parceiros e no site.

Massa Campanha de mídia nas redes de conteúdo do Google, campanhas de links patrocinados e Aplicativo no Facebook que dispara mensagens para os fãs chamando para a data dos jogos.

Despertar Interesse- Mostrar através da mashup a experiência única de participar de uma partida de futebol dentro das arquibancadas.

Massa Integrar o site com aplicativo do Facebook mostrando as fotos e vídeos da festa da torcida no campo. Os vídeos e fotos enviados pelos torcedores para o site se transformarão em um grande mural dentro da rede social.

Levar conhecimento- Oferecer informações detalhadas das datas dos jogos, de como comprar, de como chegar e os benefícios de assistir de perto o time do coração.

Massa Criar uma área dinâmica no site para apresentação da agenda e enviar convite para os jogos do Palmeiras para os usuários das redes sociais.

Criar Desejo e Garantir as Expectativas e Preferência – Mostrar como vivenciar uma partida de futebol ao vivo pode ser uma experiência única e como comprar antecipadamente os ingressos deixa esse momento mais tranquilo e mais prazeroso.

Massa

Vídeo com conteúdo de potencial viral mostrando como é a primeira vez dos torcedores no estádio. Criar um concurso cultural nas redes sociais em que os usuários devem enviar uma frase contando seu amor ao futebol, as melhores frases ganham kits de produtos e um par de ingressos para assistir ao jogo.

Promover a decisão e ação- Proporcionar uma experiência agradável durante a compra antecipada dos ingressos.

Individual Enviar e-mail marketing para os compradores agradecendo a visita ao estádio e informar a data do próximo jogo.


Público Contar com a presença de formadores de opinião nos camarotes do estádio e colher os depoimentos para divulgação no site.

Sócio Torcedor Avanti Criar Consciência- Trazer ao conhecimento dos torcedores do Palmeiras sobre o programa e seus benefícios.

Consumidor

Final

Público Campanha de mídia digital utilizando mídia display em sites de esporte e blogs relacionados ao temo e links patrocinados. Campanha de R.P nas mídias sociais nos canais formadores de opinião

Chamar atenção- Utilizar formatos inovadores de mídia para gerar conhecimento e busca pelo programa Sócio Torcedor Avanti.

Público Campanha de mídia nas redes de conteúdo do Google, campanhas de links patrocinados e Aplicativo no Facebook que dispara mensagens para os fãs chamando para a data dos jogos.

Despertar Interesse- Utilizar o apelo à Grupo Utilizar peças de mídia interativa para

254

autoridade dos jogadores para convocar os Palmeirenses a se tornar sócio do programa.

realizar Click to Call e estimular a adesão ao programa.

Levar conhecimento- Oferecer informações detalhadas dos benefícios do programa e das vantagens de ser Avanti

Grupo Criar uma área dinâmica no site restrita para os sócios torcedores oferecendo conteúdo exclusivo para o computador, celular como proteção de tela, ringtones e selo para blogs, tumblers e flickrs atestando que este usuário é um Avanti.

Criar Desejo e Garantir as Expectativas e Preferência – Mostrar que ser um Palmeirense Avanti é estar sempre ao lado do time do seu coração.

Massa

Concurso Cultural no Twitter levará os sócios do Avanti para um almoço no centro de treinamento do Palmeiras na Barra Funda, para conhecer os jogadores. Será necessário escrever uma frase e dizer “Sou Avanti por que...”

Promover a decisão e ação- Proporcionar conteúdo, produtos e vendas de ingressos exclusivas para os torcedores Avanti dentro do site.

Individual Os sócios torcedores terão área exclusiva no site e preferência para compra de ingressos para jogos decisivos, produtos licenciados exclusivos.


Público Depoimentos dentro do site dos principais astros do Palmeiras e dos sócios torcedores falando da importância de vestir a camisa do time. Realizar CRM online enviando SMS Marketing e e-mail Marketing para os sócios torcedores.

Figura 206 - Comunicação Digital Mercadológica Fonte: Autoria própria do grupo

10.3.6.5.1. Objetivos e Métricas de Comunicação Digital Mercadológica

Produtos licenciados – Site:

Objetivos:

Promover informações relevantes para os usuários sobre os produtos e serviços

oferecidos no site, formação de database.


Número de visitantes únicos e visitas repetidas, o tempo médio de visitação,

ticket médio de compra e taxa de rejeição ao site.

Principais fornecedores:

Empresas desenvolvedoras de plataforma para e-commerce e operação logística.

255


Proporcionar uma nova experiência de compra na internet em um ambiente

interativo e informativo que provoque a confiança do consumidor.

Campanha de Mídia - Produtos licenciados:

Objetivos:

Por meio de links patrocinados com anúncios gráficos e de texto, anunciaremos

produtos da loja com palavras-chave segmentadas por itens e pelos termos

relacionados ao clube. Além disso, gerenciar canais manuais e automáticos

relacionados não apenas ao esporte, mas ao potencial publico consumidor que pode

estar envolvido em páginas de conteúdos mais diversos.


As métricas serão aferição de volume de cliques, taxa de conversão e custo de

conversão. Esta última bastante importante para manutenção ou reestruturação das

campanhas.


Agências de publicidade com skill em mídia online e em compra e gerenciamento

de links patrocinados.


Uma linguagem interativa e dinâmica nas peças de mídia display e informativas e

direcionadoras nas peças de links patrocinados.

Social Media e Aplicativos - Produtos licenciados:

Objetivos:

Levar para o ambiente de comunicação social a marca Palmeiras e inserir seus

mais variados produtos nos contextos e mídias mais relevantes para o público.

256

Principais Métricas:

Métricas de interação social como Retweet, número total de comentários, número

de solicitações enviadas, frequência de atualização das páginas. Métricas de

Exposição, número de leitores impactados, número de seguidores e fãs.


Agência de propaganda especializada em gestão de comunicação nas mídias

sociais.


A linguagem deve ser informativa, clara e dinâmica, abusando de recursos de

imagem e vídeos.

Bilheteria- Campanha de mídia:

Objetivos:

Por meio de links patrocinados com anúncios gráficos e de texto anunciarem na

rede de conteúdo do Google a venda de ingressos para os jogos de mando do

Palmeiras. Além disso, gerenciar canais manuais e automáticos relacionados não

apenas ao esporte, mas ao potencial público consumidor que pode estar envolvido

em páginas de conteúdos mais diversos.



conversão.


Agências de publicidade com skill em mídia online e em compra e gerenciamento

de links patrocinados.

257


Uma linguagem interativa e dinâmica nas peças de mídia display e informativas e

direcionadoras nas peças de links patrocinados.

Bilheteria- Social Media:

Objetivos:

Estimular nas redes sociais relevantes a discussão e percepção que assistir a

uma partida de futebol no estádio é um espetáculo e momento único. Estimular a

visita a um estádio de futebol através da viralização de conteúdo relevante e

concursos culturais.


Atingir um índice de favorabilidade de marca {Cálculo do índice de favorabilidade

é dado pela fórmula IF= (Nº Total de comentários – Nº de comentários negativos) /Nº

total de comentários}, o resultado desta sentença é um número escalonado de -1 a 1,

sendo que -1 a marca possui uma imagem completamente negativa nas mídias

sociais e 1 imagem completamente positiva. O objetivo é atingir um Índice de

Favorabilidade para “Ir a jogos do Palmeiras” superior a 0,75 pontos. Além das

métricas de Retweet, número total de comentários, número de solicitações enviadas,

frequência de atualização das páginas.


Agência de propaganda especializada em gestão de comunicação nas mídias

sociais.


A linguagem deve ser informativa, clara e dinâmica abusando de recursos de

imagem e vídeos.

258

Sócio Torcedor Avanti- Campanha de Mídia Display e Link Patrocinado:

Objetivos:

Com palavras-chave segmentadas por itens e pelos termos relacionados ao

clube, comprar links patrocinados e anúncios tipo display na rede Google,

rentabilizar o investimento tomando como base o número de sócios cadastrados no

site.



conversão.


Agências de propaganda com foco em compra de mídia digital e gestão de links

patrocinados.

Definição da abordagem:


imagem e vídeos quando necessário.

10.3.6.6. Comunicação Digital Institucional

Criar e manter uma identidade forte e positiva da Sociedade Esportiva

Palmeiras é o principal objetivo das ações de comunicação digital institucional.


Institucional Criar Consciência- Transmitir para o público os valores essenciais da Sociedade Esportiva Palmeiras. “Transmitir e difundir as práticas da educação física, promover as culturas morais, artísticas, sociais, recreativas e educacionais.

Massa Dinamizar as informações presentes no site, criar campanhas de mídia online com peças display e ativação nas mídias sociais com presença oficial na Fanpage do Facebook, Twitter, Flickr, Orkut e Youtube.

Chamar atenção- Utilizar formatos inovadores de mídia para gerar fluxo de

Massa Campanha de mídia utilizando rich mídias em datas promocionais.

259

visitas no site

Consumidor

Final

Realizar R.P online com veículos de mídia online como portais e sites de notícia, com formadores de opinião e seus blogs e twitters.

Despertar Interesse- Mostrar através da autoridade de atletas e personalidade o poder da marca Palmeiras e suas ações além futebol

Massa Utilizar o próprio site para esta divulgação.

Levar conhecimento- Oferecer informações detalhadas da presença da Sociedade Esportiva Palmeiras no mundo dos esportes, cultura e educação.

Grupo A rede social exclusiva para os fãs do Palmeiras permitirá a troca de informações e disponibilizará um aplicativo para celular que localiza todos os eventos da marca, através da geolocalização encontra lojas que vendem seus produtos e permite e troca de informação entre seus usuários com envio de recados, fotos, e a participação em fóruns de discussão.

Criar desejo e garantir as expectativas e preferência – Mostrar que os Palmeirenses de coração sempre estão ao lado da marca alviverde.

Massa

Campanha de mídia online baseadas em um vídeo rich-media. Rede Social exclusiva para os Palmeirenses, usar o apelo à autoridade dos Palmeirenses famosos.

Promover a decisão e ação- Proporcionar aos usuários experiências únicas ao lado da marca Palmeiras.

Massa Oferecer trocas de informações privilegiadas dentro da rede social, ter conteúdo exclusivos como aplicativos e gadgets

Satisfação, Interação e Disseminação- Destacar a importância de vestir a camisa do time e a importância individual do torcedor.

Individual E-mail marketing de agradecimento da compra, sistema de gerenciamento de CRM online. Gerenciar e monitorar a reputação online da marca através de clipagem das mídias sociais.

Figura 207 - Comunicação Digital Institucional Fonte: Autoria própria do grupo

10.3.6.6.1. Objetivos e Métricas de Comunicação Digital Institucional

Institucional – Site:

Objetivos:

Informações em profundidade sobre a Sociedade Esportiva Palmeiras,

oferecendo prestação de serviço a seus usuários e venda de seus produtos e

serviços.


260

Número de visitantes únicos, visitas repetidas, páginas vistas, páginas de origem

do tráfego.


Agência de design e programação digital, desenvolvedores especializados ou

agências de propaganda.


A linguagem deve ser interativa e lúdica, o site deve levar o usuário a experimentar

todos os menus tendo experiências visuais, sonoras que remetam ao universo do

Palmeiras.

Institucional - Campanha de mídia:

Objetivos:

Consciência da marca; divulgação. Detalhes dos produtos e serviços.



conversão. Esta última bastante importante para manutenção ou reestruturação das

campanhas.


Agências de propaganda com foco em compra de mídia digital e gestão de links

patrocinados.



imagem e vídeos, quando necessário.

10.3.6.7. Peças de Comunicação

261

Apesar de existirem inúmeras estratégias e ações no decorrer do trabalho,

apenas algumas delas foram transformadas em peças.

10.3.6.7.1. Programa Avanti

Logomarca

Figura 208 - Logomarca Programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo

Carteirinha de Sócio Torcedor Avanti

Figura 209 - Carteirinha Programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo

262

Kit Sócio Torcedor

Figura 210 - Kit Programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo

263

Banners Eletrônicos

Figura 211 - Banners Programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo

264

Fanpage (Facebook)

Figura 212 - Fanpage Programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo

265

Site

Figura 213 - Site Programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo

266

Peça para Jornal (O Lance)

Figura 214 - Peça para jornal - Programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo

267

Links patrocinados

Figura 215 - Links patrocinados programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo

268

Peça para Revista (Placar)

Figura 216 - Peça revista programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo

269

10.3.6.7.2. Loja Conceito

Logomarca

Figura 217 - Logomarca loja conceito Fonte: Autoria própria do grupo

Loja Itinerante

Figura 218 - Loja Itinerantes Fonte: Autoria própria do grupo

270

Placa da Loja Conceito

Figura 219 - Placa loja conceito Fonte: Autoria própria do grupo

Links Patrocinados

Figura 220 - Links Patrocinados loja conceito Fonte: Autoria própria do grupo

10.3.6.7.3. Palmeiras Camp

271

Folder

Figura 221 - Folder Palmeiras Camp Fonte: Autoria própria do grupo

10.4. ORGANIZAÇÃO

10.4.1. Cronograma

10.4.1. Organograma

272

Propomos um esboço da estrutura hierárquica deste novo departamento de

marketing a ser criado no Palmeiras para estruturar a força de vendas e os canais

de distribuição.

Figura 222 - Organograma novo departamento de Marketing Fonte: Autoria própria do grupo


marketing a ser criado no Palmeiras para estruturar sua força de venda e os canais

de distribuição.

Figura 223 - Organograma Departamento de Vendas Fonte: Autoria própria do grupo

273

10.4.2. Fluxograma

Figura 224 - Fluxograma/Cronograma Fonte: Autoria própria do grupo

10.5. COORDENAÇÃO

Para viabilizar a realização das atividades estratégicas previstas no

planejamento de marketing, que abrangem todos os setores da empresa, é

fundamental compor uma equipe multidisciplinar.

Por possuir produtos, públicos consumidores e focos comunicacionais

distintos, o Palmeiras deve adotar seis gerências de forças de venda e distribuição a

fim de atender às necessidades de cada uma das áreas.

Definição de Missão, Visão e Valores:

Visão:

Ser a entidade de futebol de maior êxito das Américas, no âmbito desportivo e

empresarial, e estar entre as cinco de maior destaque no mundo.

Ações Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Sistema de Gestão de Vendas

Lançamento

Campanha de Mídia

Campanha de Incentivo


Inauguração Arena Palestra

Palmeiras Day

Amistosos Palmeiras



Lançamento Loja Conceito

Campanha de Mídia


Programa Parla



Patrocínio e Publicidade

Programa Sócio Torcedor

Bilheteria

274

Missão:

Satisfazer plenamente nossos torcedores e associados, criar valor aos nossos

patrocinadores e parceiros de negócios e contribuir para o desenvolvimento

sociocultural através das práticas esportivas.

Valores:

Transparência – Nossas ações e decisões serão transparentes, gerando

credibilidade em nosso processo de gestão;

Disciplina – Todas as ações e decisões tomadas, após devidamente avaliadas,

serão seguidas integralmente;

Ética – Nossas ações de negócios atenderão aos mais altos padrões éticos,

respeitando inquestionável probidade no seu teor e no seu processamento;

Respeito – Sócios, torcedores e gestores, merecem e terão respeito e cortesia

garantidos. Valorizaremos a diversidade de suas origens ou perfis, assegurando

condições e ambiente que propiciem a integração de todos para o bem comum da

entidade.

Analisando o processo mais afundo vamos definir as funções e obrigações

das áreas de negocio bem como as tarefas.

Estrutura da força de vendas:

Hoje o Palmeiras conta com uma administração amadora, nossa proposta de

profissionalização do Clube é que este se torne uma grande empresa, prevendo a

criação de seis gerências de produto subordinadas à diretoria de marketing.

Por possuir produtos/serviços, públicos consumidores e focos

comunicacionais distintos, o Palmeiras deve adotar seis gerências de forças de

venda e distribuição a fim de atender às necessidades de cada uma das áreas.


marketing a ser criado no Palmeiras para estruturar sua força de venda e os canais

de distribuição.

275

Gerência de Vendas e Distribuição de Bilheteria:

Após agruparmos e segmentarmos geograficamente as regiões com maior

afinidade ao clube (São Paulo e Paraná) em lojas segmentadas de produtos

esportivos, em levantamento prévio obtivemos 24 lojas Centauro no estado de São

Paulo e 6 no Paraná, 12 lojas Roxos e Doentes em São Paulo, 9 lojas Decathlon em

São Paulo e 1 no Paraná, totalizando 51 lojas. Contabilizamos, neste primeiro

momento, 102 visitas/ano, uma pessoa é o suficiente para atender todas as

prospecções.

Gerencia de Vendas e Distribuição Sócio Torcedor:

Agrupamos e segmentamos geograficamente, e o cálculo de visitas segue o

mesmo padrão do tamanho da força de vendas da bilheteria. Já para a divulgação

do programa, uma equipe de facilitadores, com venda indireta através de

intermediários que auxiliam no processo de divulgação, mas não assume a

propriedade dos bens ou serviços, nem negocia em nome do fabricante.

10.5.1. Capacitação/Treinamento

Treinamento e supervisão da força de vendas:

É necessário que a força de vendas conheça profundamente o produto, que

contribua com ideias para melhorar as operações e que sejam eficientes e confiáveis.

Treinamento Mundo Palmeiras:

O treinamento tem início com a primeira semana de workshop e treinamento

digital em estratégia de vendas, apresentação de produtos, criação de Database e

gerenciamento de CRM.

276

Curso de imersão de duas semanas no centro de treinamento do Palmeiras

para conhecer as tecnologias dos produtos, as confecções das roupas, testarem o

material esportivo e de divulgação da marca.

Motivação dos vendedores:

Programa de incentivo Inoltra do italiano quer dizer para frente.

Nesta campanha de incentivo, as quatro gerências de vendas e distribuição

que estão sob o guarda-chuva do marketing devem bater metas mensais de vendas

(as metas estão em estudo já que não se tem um histórico de vendas para se criar

um comparativo de evolução).

Todos que baterem as 12 metas anuais ganham uma viagem com

acompanhante para a Itália.

10.5.2. Plano de cargos/salários

A remuneração deve levar em conta uma quantia fixa, uma quantia variável,

ajuda de custo e benefícios. Programas de incentivo que ofereçam amplas

experiências de consumo entretenimento e lazer. Como observado em pesquisas,

incentivos financeiros também geram envolvimento e engajamento da força de

vendas.

10.5.3. Avaliação

Avaliação dos vendedores (Fonte de informação):

Como fonte de informações utilizará opinião dos clientes;

277

Análise do relatório de vendas, com sistema on-line de gerenciamento de

vendas e visitas estabelecer os fatores de sucesso na execução do

planejamento e na execução das visitas;

Análises dos indicadores da gerência e desempenho de vendas;

Custo médio por visitas por venda;

Custo de entretenimento por visita de vendas;

Porcentagem de novos negócios por visita;

Número de novos clientes por período.

Avaliação Formal:

A tabela a seguir serve para a avaliação da equipe de vendas dos produtos

destinados ao consumidor como bilheteria, sócio torcedor Avanti e produtos

licenciados.

10.6. ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRO

Viabilidade econômica e financeira.

Dando continuidade ao planejamento estratégico da Sociedade Esportiva

Palmeiras, faz-se necessário a viabilização das ações através das estratégias de

aferição do Retorno do Investimento sobre o Investimento.

Para isto é necessário avaliar a viabilidade econômica das ações

popularmente conhecida como Projeções de Lucros e Perda ou Demonstrativo de

Resultados, segundo Mitsuru (2011) projetar lucros ou prejuízo são fatores

relacionados à relação entre despesas e receitas resultantes da venda de bens e

serviços. Para o professor ainda é necessário avaliar todas as ações de

comunicação externa e interna, mercadológica ou institucional por menor que seja

seu investimento para constituir objeto de análise de retorno econômico de

investimento.

278

Ações de bilheteria:

Palmeiras Day:

Cálculo das despesas para implementação do produto tendo em vista que

serão disponibilizados 17.500 lugares no estádio durante o ano de 2013, uma média

de 500 lugares no estádio por jogo.

Despesas= custo para estar no negócio da fabricação do serviço (CI) +

Custos Diretamente Proporcionais às quantidades Fabricadas ou Serviços

Prestados (CD) X Q.

D= (CI) R$ 415.557,50 + (CD)15,00 X (Q) 17.500

D= R$678.805,75

Receita Bruta= receita são os valores resultantes das projeções de venda do

serviço.

RB= Quantidade (Q) X Preço de Venda (PV)

RB= (Q) 17500 X R$200,00

RB=R$3.500.000,00

Desse modo:

L= RB – D

L= R$3.500.000,00 - R$678.805,75

L= R$ 2.821.194,25

MC= PV – CD

MC= R$200,00 – R$15,00

MC=R$185,00

279

Ponto de Equilíbrio da Ação: 2.246 unidades

Amistosos Palmeiras:

Cálculo das despesas para implementação desta ação de comunicação

institucional voltada a gerar experiência dos torcedores com a marca e a

experimentação do novo estádio.

Despesas= custo para estar no negócio da fabricação do serviço (CI) + Custos

Diretamente Proporcionais às quantidades Fabricadas ou Serviços Prestados (CD) X

Q.

D= (CI) R$295.000,00+ X (Q) 1

D= R$295.000,00

Receita Bruta = receita são os valores resultantes das projeções de venda do

serviço.


RB= (Q) 45.000 X R$40,00

RB= R$1.800.000,00

Desse modo:

L= RB- D

L= R$1.800.000,00 - R$295.000,00

L=R$1.505.000,00

Nesta ação estamos utilizando como preço de venda o valor médio da

bilheteria.

280


Viabilidade econômica das ações do programa sócio torcedor:

Cálculo das despesas para implementação desta ação de comunicação

mercadológica voltada a gerar aquisição do programa de sócio torcedor.

Despesas Cliente Ouro:

Despesas = custo para estar no negócio da fabricação do serviço (CI) +


Prestados (CD) X Q.

D= (CI) R$ R$ 223.372,40 +{(CD) R$ 179,00 X (Q) 5.000)}

D= R$ R$ 223.372,40 + R$895.000,00

D= R$ 1.118.372,40

Receita Bruta para o programa sócio torcedor plano ouro, de acordo com a

pesquisa estimativa de 10% do volume de vendas.

Receita Bruta Clientes Ouro:


serviço.


RB= (Q)5.000 X (R$80,00 X 12)

RB= R$5.000 X R$960,00

RB= R$ 4.800.000,00

Desse modo:

281

L= RB-D

L= R$ 4.800.000,00 - D= R$ 1.118.372,40

L= R$ 3.681.627,60

MC= PV- CD

MC= R$960,00 – R$179,00

MC= R$781,00

Ponto de Equilíbrio da Ação: 286 unidades

Despesas Clientes Prata:



Prestados (CD) X Q.

D= (CI) R$446.744,80+{(CD) R$ 29,00 X (Q) 10.000}

D= R$ 446.744,80+ R$290.000,00

D= R$ 736.744,80

Receita Bruta Clientes Prata:

Receita Bruta para programa sócio torcedor plano ouro, de acordo com a



serviço.


RB= (Q)10.000 X (R$40,00 X 12)

RB= R$10.000 X R$480,00

282

RB= R$ 4.800.000,00

Desse modo:

L= RB-D

L= R$ 4.800.000,00 - R$ 736.744,80

L= R$4.063.255,80

MC= PV- CD

MC= R$480,00 – R$29,00

MC= R$451,00

Ponto de Equilíbrio da Ação: 990 unidades

Despesas Clientes Bronze:



Prestados (CD) X Q.

D= (CI) R$ 1.563.606,80 +{(CD) R$ 29,00 X (Q) 35.000}

D= R$ 1.563.606,80 + R$1.015.000,00

D= R$ 2.578.606,80

Receita Bruta Clientes Bronze:

Receita Bruta para programa sócio torcedor plano ouro, de acordo com a



serviço.

283


RB= (Q)35.000 X (R$25,00 X 12)

RB= R$10.000 X R$300,00

RB= R$ 10.500.000,00

Desse modo:

L= RB-D

L= R$ 10.500.000,00 - R$ 2.578.606,80

L= R$7.921.393,20

MC= PV- CD

MC= 300,00 – R$29,00

MC= R$271,00


Projeção de lucros ou prejuízos do Programa Sócio Torcedor:

L= (RB Ouro + RB Prata + RB Bronze) – (D Ouro + D Prata + D Bronze)

L= (R$4.800.000,00 + R$ 4.800.000,00 + R$10.500.000,00) – (R$ 1.118.372,40 +

R$ 736.744,80 + R$ 2.578.606,80)

L= R$20.100.000,00 - R$ 4.433.724,00

L= R$15.666.276,00

284

Viabilidade econômica lançamento das franquias Palmeiras Minha Vida:

Cálculo das despesas para lançamento da loja conceito e criação do sistema

de franquias de produtos licenciados e artigos esportivos.

Despesas de implementação e desenvolvimento das lojas conceitos:



Prestados (CD) X Q.

D= (CI) R$ 1.376.200,00 +{(CD) R$ 140,00 X (Q) 50)}

D=R$ 1.376.200,00 + R$7.000,00

D= R$ 1.383.200,00

Receita Bruta desenvolvimento


RB= (Q)50 X (R$100.000,00)

RB= R$5.000 X R$960,00

RB= R$ 5.000.000,00

Desse modo:

L= RB-D

L= R$ 5.000.000,00 - R$ 1.383.200,00

L= R$ 3.616.800,00

285

Projeção de Resultados econômicos

Com a previsão de todos os investimentos necessários nas estratégias e na

gestão dos recursos humanos, a empresa deverá realizar um estudo da viabilidade

econômica.

De acordo com a abrangência do plano de marketing proposto, cabe agora

avaliar suas consequências econômicas para a empresa direta ou indiretamente,

vamos observar se haverá aumento nas receitas ou sua prevenção e quais suas

consequências na imagem do clube.

Para tal, apresentamos agora as projeções de resultados econômicos – lucros

e perdas de acordo com o esquema básico apresentado por Yanaze (2011,p.534)

A análise abaixo refere-se às projeções de lucros e perdas do produto sócio

torcedor com as projeções de receita da venda deste programa de relacionamento.

286

Figura 225 - Estudo de Viabilidade sócio torcedor

287

Como observado na tabela acima iniciamos as vendas do programa no mês

de fevereiro, já que as vendas do programa se iniciam neste mês com grandes

esforços de mídia como observado no cronograma de mídia.

O faturamento deste programa tem o pico de vendas no mês de maio, mês

subsequente ao lançamento do estádio e os esforços de mídia. Nos meses de

novembro e dezembro com menores investimentos em mídia e término do

calendário esportivo, projetamos uma diminuição no volume de vendas e

consequentemente nas receitas brutas destes meses.

Projetamos a receita bruta no faturamento do programa levando em

consideração a distribuição dos clientes em Ouro (5.000 clientes), Prata (10.000

clientes) e Bronze (35.000 clientes) seguindo a segmentação levantada pela

pesquisa.

Programa Sócio Torcedor Avanti

Receita Bruta Total R$ 20.100.000,07

Recita Bruta – Avanti Ouro R$4.800.000,00

Margem de Contribuição – Avanti Ouro R$781,00

Ponto de Equilíbrio – Avanti Ouro 286 unidades

Receita Bruta – Avanti Prata R$ 4.800.000,00

Margem de Contribuição - Avanti Prata R$ 451,00

Ponto de Equilíbrio – Avanti Prata 990 unidades

Receita Bruta – Avanti Bronze R$ 10.5000.000,00

Margem de Contribuição - Avanti Bronze R$ 271,00

Ponto de Equilíbrio – Avanti Bronze 5770 unidades

Lucro Líquido Total R$ 7.022.131,72

Figura 226 - Balanço sócio torcedor Fonte: Autoria própria do grupo

Conclui-se que ao se atingir o lucro líquido de R$7.022.131,72, o investimento

no lançamento de um novo programa de sócio torcedor será amortizado no ano de

seu lançamento.

288

Agora partiremos para as análises da viabilidade das ações voltadas para

Bilheteria, bem como de suas ações de comunicação mercadológica e promocional.

289

Figura 227 - Estudo de Viabilidade bilheteria

290

Levando em consideração o calendário de jogos com mando de campo do

Palmeiras previsto para o ano de 2013, as metas estabelecidas em 65% de

ocupação máxima para todos os jogos e o ticket médio por partida de R$40,00,

temos as projeções que seguem abaixo.

Vale ressaltar que no mês de Abril teremos maior receita bruta, já que este é

o de inauguração da nova Arena e o mês em que teremos a ação Amistosos

Palmeiras.

Já os três primeiros meses do ano as receitas brutas são menores já que os

jogos com mando do clube são disputados em estádios alugados.

O produto Palmeiras Day fornecerá um incremento de receita de

R$3.500.000,00 na receita bruta e o jogo amistoso de inauguração, a receita bruta

de R$1.800.000,00.

Resultados finais das ações e vendas do serviço Bilheteria.

Bilheteria – 2013

Receita Bruta- Total R$ 43.545.000,00

Receita Bruta - Ação Palmeiras Day R$3.500.000,00

Margem de contribuição - Ação Palmeiras Day R$180,00

Ponto de Equilíbrio - Ação Palmeiras Day 2.246 unidades

Receita Bruta - Amistosos Palmeiras R$1.800.000,00

Margem de Contribuição - Ação Amistosos Palmeiras 7.375 unidades

Lucro Líquido Total R$ 17.056.522,44

Figura 228 - Balanço bilheteria Fonte: Autoria própria do grupo

Conclui-se que ao atingir um lucro líquido de R$17.056.522,44 o investimento

na profissionalização do serviço, bem como sua divulgação serão amortizados ao

longo do período de um ano.

Neste ponto, as análises da projeção de resultados econômicos voltam-se

para o mercado B2B e verificará como as ações direcionadas ao consumidor final

fortalecem as relações entre a Sociedade Esportiva e outras empresas.

No primeiro momento, a análise será feita nas ações para alavancar a venda

das lojas de produtos licenciados Palmeiras Minha Vida Você, como previsto nas

metas e objetivos a ação está prevista para chegar à conclusão de sua fase inicial

291

no ano de 2016, três anos após o lançamento do plano de criação e expansão das

lojas franqueadas.

292

Figura 229 - Estudo de Viabilidade licenciados

293

Nota-se que os três primeiros meses são destinados ao planejamento e

prospecção, logo não apresenta receita bruta, e os custos variáveis e fixos destes

meses serão absorvidos nos meses de abril e maio.

Importante ressaltar que nos primeiros meses de lançamento o resultado será

negativo, já que a provisão de vendas é baixa. A composição da receita bruta está

prevendo o lançamento de 15 lojas franqueadas com custo de aquisição de

R$100.000,00 cada unidade e as taxas de royalties pagas ao Palmeiras destas lojas

no valor de 7,5% do volume de vendas, com projeções de venda baseadas no

cenário macroeconômico a receita bruta estimada destas lojas será de

R$300.000,00 por mês.

Os custos fixos com o planejamento e implementação das lojas conceito será

diluído em três anos como previsto nos objetivos e metas.

Produtos Licenciados “Palmeiras Minha Vida é Você”

Receita Bruta Total (1º anos) R$ 4.200.003,00

Margem de Contribuição R$93.000,00

Ponto de Equilíbrio 15 lojas

Lucro Líquido R$ 1.154.035,26

Figura 230 - Balanço licenciados Fonte: Autoria própria do grupo

Conclui-se que neste primeiro ano, os resultados financeiros podem não

parecer atrativos, porém o alto custo para se entrar neste mercado e a alta carga

tributária influenciam no desempenho financeiro do produto. Porém no próximo ano,

com custos fixos menores e maiores receitas, consegue-se atingir maiores lucros

com este novo departamento.

A análise a seguir é de um dos carros chefes da Sociedade Esportiva o

Patrocínio e Publicidade, visando profissionalizar o setor e torná-lo cada vez mais

atrativo, ações de comunicação institucional e mercadológica foram desenvolvidos

para fortalecer a imagem o clube e gerar maior poder de negociação.

Abaixo as projeções de venda baseadas no cruzamento das metas

específicas e análises do ambiente mercadológico.

294

Figura 231 - Estudo de Viabilidade patrocínio

295

A receita bruta geral foi dividida em 12 parcelas iguais a fim de aplicação da

projeção de resultados econômicos. Inclui-se nos custos a implantação do programa

Parla que visa estreitar o relacionamento entre Palmeiras e seus Patrocinadores.

Publicidade e Patrocínio

Receita Bruta Total R$ 37.398.000,00


Figura 232 - Balanço Patrocínio Fonte: Autoria própria do grupo

A última análise refere-se às cotas de televisão, através da análise histórica e

do ambiente concorrencial estimam-se os resultados econômicos abaixo.

296

Figura 233 - Estudo de Viabilidade televisão

297

otas de Televisão

Receita Bruta R$ 93.839.001,05


Figura 234 - Balanço televisão Fonte: Autoria própria do grupo

É importante ressaltar que a entrada de receita ocorre em dois períodos do

ano, em Janeiro é paga a primeira parcela dos direitos federativos de imagem do

campeonato paulista e a segunda parcela no mês subsequente. Já o Campeonato

Brasileiro, principal competição em termos de receita, os pagamentos são realizados

nos meses de maio e junho.

Visando a profissionalização do setor, custos fixos são agregados à

composição desta projeção de resultados.

Conclusões

Gráfico explicativo da relação entre a receita bruta e o lucro líquido demonstra

que os altos investimentos na profissionalização da Sociedade Esportiva Palmeiras

exerce influência na rentabilidade das ações.

Nos próximos anos, a tendência é a melhora nos resultados do lucro líquido, já que

teremos um custo diminuído por termos as linhas de negócio já estruturadas, porque

a implementação é uma fase onerosa, enquanto as estimativas apontam para o

crescimento nas vendas.

Segue a tabela com os custos das ações propostas no planejamento

estratégico de marketing.

Investimento Total

Ações em Geral

Bilheteria R$ 896.000,00

Patrocínio R$ 834.260,00

Sócio Torcedor R$ 3.995.904,00

Produtos licenciados R$ 1.991.120,00

Comunicação R$ 1.695.000,00

Total R$ 9.412.284,00

Figura 235 - Investimento total

298


Figura 236 - Projeção de resultados econômicos e receita bruta x lucro liquido Fonte: Autoria própria do grupo

Assim, graficamente, obtemos a distribuição das receitas brutas em:

Figura 237 - Receitas Palmeiras Fonte: Autoria própria do grupo

299

CONCLUSÕES

Conclusões e considerações finais

A partir de excitações e descobertas levantadas durante o curso de Gestão de

Marketing e Comunicação, das longas discussões com grandes professores e

nossas próprias vivências como profissionais de marketing e comunicação é que

nasceu o desejo de se pensar em um planejamento para a Sociedade Esportiva

Palmeiras.

Para que este planejamento saísse de nossas cabeças e ganhasse forma no

papel, foi preciso abandonar todos nossos preceitos e encarar o marketing como

base e fio condutor de todo o processo.

A visão integrada de marketing e a aplicação das análises do processo

sistêmico foram guias para que, de alguma maneira, conseguíssemos estabelecer

este plano.

Transformar a Sociedade Esportiva Palmeiras em uma empresa rentável,

capaz de oferecer a seus torcedores e consumidores produtos de qualidade,

experiências únicas com a marca e momentos de entretenimento único com a

família e, principalmente, prover saúde financeira para a o clube que há anos opera

em prejuízo, foram os desafios encontrados durante o trabalho.

Durante as análises preliminares do processo sistêmico, verificou-se a

presença de seis itens que traziam receitas para o clube e aprofundando os estudos,

chegamos à conclusão que deveríamos transformar estes itens em produtos e

serviços que classificamos como:

Programa Sócio Torcedor Avanti;

Produtos Licenciados;

300

Bilheteria;

Cotas de Televisão;

Patrocínio e Publicidade;

Negociação de jogadores.

Durante as diversas análises realizadas para cada “produto/serviço” do

Palmeiras foi possível chegar à conclusão que o fortalecimento da marca junto ao

consumidor final provocaria uma reação em cadeia, fortalecendo suas relações com

os clientes B2B e por consequência o aumento da receita.

A partir deste ponto podemos eleger o programa de sócio torcedor Avanti

como elemento principal e foco de nossas ações, pois acreditamos que o

fortalecimento da base de torcedores torna-se elemento influenciador nas

negociações de melhores cotas de patrocínio, bem como direito federativo de

transmissão e imagem.

Acredita-se que ampliando o mix de produtos, qualificando a equipe, captando

novos clientes, oferecendo novos produtos e serviços e melhorando o atual plano de

comunicação, consegue-se atender tanto às expectativas dos consumidores quanto

às da Sociedade Esportiva Palmeiras.

Por fim, com um investimento total de R$ R$ 9.986.909,00, conseguimos

viabilizar todas as ações propostas para chegar a um Lucro Líquido de R$

88.943.112,44.

301

REFERÊNCIAS

BRASIL. Presidência da República. Lei n° 9.981, de 14 de julho de 2000. Altera dispositivos 71 da Lei no 9.615, de 24 de março de 1998, e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9981.htm>. Acesso em 17 out. 2008. BRASIL. Presidência da República. Lei n° 12.299, de 27 de julho de 2010. Dispõe sobre medidas de prevenção e repressão aos fenômenos de violência por ocasião de competições esportivas; altera a Lei no 10.671, de 15 de maio de 2003; e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12299.htm>. Acesso em: 27 ago. 2010. BRUNORO, J., AFIF, A. Futebol 100% Profissional. São Paulo: Gente, 1997. BUHLER, A.; HEFFERMAN, T.; HEWSON, P. The soccer club-sponsorship relationship: identifying the critical variables for sucess. International Journal of Sports Marketing & Spornsorship. Jul. 2007. p. 291-308, 2007. Disponível em: <http://www.imrpublications.com/imr/journal-landing.aspx?volno=8&no=4>. Acesso em 20 jul. 2009. CAMPOS, L.C.; ROMAN, E.P. Diferenças de Planejamento e Administração de Clubes de Futebol da Europa e do Brasil. Revista Mineira de Educação Física. v. 16. n.1. p 50-63, 2008. Disponível em: http://www.revistamineiraefi.ufv.br/artigos/arquivos/debf9c559d6b85d9030c1b3891d991e8.pdf>. Acesso em: 02 fev 2010. CARDIA, W. Marketing e Patrocínio Esportivo. Porto Alegre: Bookman, 2004. CARVALHO, C.; GOLÇALVES, J.; ALCÂNTARA, B. Transformações no contexto do Futebol Brasileiro: O Estado como agente de mudança. Revista Eletrônica de Gestão Organizacional. v.1. jan./abr. 2005. Disponível em: <http://www.gestaoorg.dca.ufpe.br/edicoes/N1_V3/GESTORG_2005_N1_V3_ARTIGO_EXIB_01.pdf >. Acesso em: 15 out 2008. CARRAVETTA, H. Modernização na gestão do futebol brasileiro. Porto Alegre: Porto Alegre, 2006. CASUAL AUDITORES. Resultados da Lista Casual Auditores de Clubes – Exercício 2007. Disponível em: <http://contasabertas.uol.com.br/noticias/imagens/Release%20-%20Lista%20Casual%20Auditores%20de%20Clubes-%20Exerc%C3%ADcio%20de%202007.pdf>. Acesso em: 15 jul. 2009. DELOITTE. Annual Review of Football Finance 2010 Highlights. Disponível em: <http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Chile/Local%20Assets/Documents/Nuevos/cl(es)_Estudiodefutbol_100610.pdf >. Acesso em: 25 ago. 2010.

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9981.htm

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12299.htm

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Lei/L12299.htm

http://www.imrpublications.com/imr/journal-landing.aspx?volno=8&no=4

http://www.revistamineiraefi.ufv.br/artigos/arquivos/debf9c559d6b85d9030c1b3891d991e8.p

http://www.revistamineiraefi.ufv.br/artigos/arquivos/debf9c559d6b85d9030c1b3891d991e8.p

http://www.gestaoorg.dca.ufpe.br/edicoes/N1_V3/GESTORG_2005_N1_V3_ARTIGO_EXI

http://www.gestaoorg.dca.ufpe.br/edicoes/N1_V3/GESTORG_2005_N1_V3_ARTIGO_EXI

http://contasabertas.uol.com.br/noticias/imagens/Release%20-

http://contasabertas.uol.com.br/noticias/imagens/Release%20-

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-


302

DELOITTE. Football Money League. 2010. Disponível em:< http://www.deloitte.com/view/en_GB/uk/industries/sportsbusinessgroup/6a5fb29b3f907210VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm>. Acesso em: 25 ago. 2010. DELOITTE. Latin America Football Money League. 2006. Disponível em: <http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Brazil/Local%20Assets/Documents/Latin%20American%20Football%20Money%20League.pdf>. Acesso em: 15 out. 2008. GONÇALVES, E. Receitas e custos do futebol brasileiro - Parte I . Disponível em: <http://globoesporte.globo.com/platb/olharcronicoesportivo/2010/07/15/receitas-e-custos-dofutebol-brasileiro-%E2%80%93-parte-i/>. Acesso em: 12 jul. 2010. GONÇALVES, J.C.; CARVALHO, C.A. A mercantilização do futebol brasileiro: instrumentos, avanços e resistências. CADERNOS EBAPE. v.4. n.2. Jun.2006. p. 1-27, 2006. Disponível em: <http://www11.ebape.fgv.br/cadernosebape/asp/dsp_lst_artigos_edicao.asp?coded=41>. Acesso em: 15 jul. 2009. GUENZI, P. Sport marketing and facility management: from stadiums to customer-based multipurpose leisure centres. In: DESBORDES,M. (Ed). Marketing & Football: An International Perspective. Oxford, Inglaterra: Elsevier, 2007. p. 130-162 HAAN, M. et al. Market Forces in European Soocer. 2002. Disponível em: < http://ccso.eldoc.ub.rug.nl/FILES/root/2002/200211/200211.pdf>. Acesso em: 20 out. 2008. HAMIL,S. et al. The corporate governance of professional clubs. CORPORATE GOVERNANCE. v.4. n.2. 2004. p. 44-51. Disponível em:< http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=754290>. Acesso em: 20 out. 2008. HELLAN, K.; SOLBERG, H. Journalism – an instrument to promote TV sports rights? In: DESBORDES,M. (Ed). /Marketing & Football: An International Perspective. /Oxford: Elsevier, 2007. p 51-82. HILL, V.; VINCENT, J. Globalisation and sports branding: the case of Manchester United. International Journal of Sports Marketing & Sponsorship. Maio, 2006. p.213-230, 2006. Disponível em: <http://www.imrpublications.com/imr/journallanding.aspx?volno=7&no=3>. Acesso em: 20 out 2008. HOEHN, T.; SZYMANSKI, S. The Americanization of European Football. Economic Policy. v.14. n.28. abr/99. p. 205-240, 1999. Disponível em:<http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1468-0327.00048/pdf>. Acesso em 20 out. 2008.

http://www.deloitte.com/view/en_GB/uk/industries/sportsbusinessgroup/6a5fb29b3f907210VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm

http://www.deloitte.com/view/en_GB/uk/industries/sportsbusinessgroup/6a5fb29b3f907210VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm



http://globoesporte.globo.com/platb/olharcronicoesportivo/2010/07/15/receitas-e-custos-dofutebol-

http://globoesporte.globo.com/platb/olharcronicoesportivo/2010/07/15/receitas-e-custos-dofutebol-

http://www11.ebape.fgv.br/cadernosebape/asp/dsp_lst_artigos_edicao.asp?coded=41

http://www11.ebape.fgv.br/cadernosebape/asp/dsp_lst_artigos_edicao.asp?coded=41

http://ccso.eldoc.ub.rug.nl/FILES/root/2002/200211/200211.pdf

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=754290

http://www.imrpublications.com/imr/journallanding

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1468-0327.00048/pdf

303

HUNT, K. et al. A conceptual approach to classifying sports fans. Journal of Services Marketing. West Yorkshire. vol 6. p 439-452, 1999. Disponível em:<http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=855856&show=html>. Acesso em 20 out. 2008. LAGO, U.; SIMMONS, R.; SZYMANSKI,S. The Financial Crisis in European Football: An Introduction. Journal of Sports Economics. v.7. n.1. Fev/06. p.3-12. 2006. Disponível em: <http://jse.sagepub.com/content/7/1/3.short>. Acesso em: 20 out. 2008. LEONCINI, M.; SILVA, M. Entendendo o futebol como um negócio: um estudo exploratório. Gestão e Produção. v. 12. n.1. Jan/05. p.11-23, 2005. Disponível em:<http://www.scielo.br/pdf/gp/v12n1/a03v12n1.pdf>. Acesso em: 20 out. 2008. LONSDALE, C. Player Power: capturing value in English football supply network. Supply Chain Management: An International Journal. v.9. n.5. p. 383-391, 2004. KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. KUPER, S.; SZYMANSKI, S. Soccernomics. Nova Iorque, Estados Unidos: Nation Books, 2009. MADALOZZO, R.; VILLAR, R. Brazilian Footall: What Brings Fans to the Game? Journal of Sports Economics. v.000 n. 000. p. 1-12. 2009. Disponível em: <http://jse.sagepub.com>. Acesso em: 30 jul. 2009. Disponível em:<http://jse.sagepub.com/content/early/2009/05/06/1527002509335572.full.pdf+html>. Acesso em 10 jan. 2010. MADEIRO, G. Sport and power: globalization and merchandising in the soccer world. Society and Business Review. vol. 2. n.3. pp. 287-298. 2007 Disponível em:<http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=1746-5680&volume=2&issue=3&articleid=1630656&show=abstract>. Acesso em 20 out. 2008. MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: Uma Orientação Aplicada. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MASON, D. What is the sports product and who buys it? The marketing of professional sports leagues. European Journal of Marketing. v. 33. p. 402-418, 1999. Disponível em: <http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=853602&show=pdf>. Acesso em 20 out. 2008. MASTERALEXIS, L.; BARR, C.; HUMS, M. Principles and Practice of Sports Management. Gaitherburg, Estados Unidos: Jones & Bartlett Publishers, 1998. McGILL, C. FOOTBALL Inc. How soccer fans are Losing the Game. Londres, Inglaterra: Vision Paperbacks, 2001.

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=855856&show=html

http://jse.sagepub.com/content/7/1/3.short

http://www.scielo.br/pdf/gp/v12n1/a03v12n1.pdf

http://jse.sagepub.com/

http://jse.sagepub.com/content/early/2009/05/06/1527002509335572.full.pdf+html

http://jse.sagepub.com/content/early/2009/05/06/1527002509335572.full.pdf+html

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=1746-

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=1746-

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=853602&show=pdf

304

MELO Neto, F.P. Marketing Esportivo. 3. ed.. São Paulo: Record, 2003. MELO Neto, F.P.; CARVALHO, S. Gestão de Marcas nos Esportes. Jundiaí: Fontoura, 2006. MORGAN, M.; SUMMERS, J. Marketing Esportivo. São Paulo: Thomson Learning, 2006. REVISTA LANCE. Rio de Janeiro: Aprovado pela torcida. p. 26. 10 dez. 2009. REVISTA LANCE. Rio de Janeiro: As maiores torcidas do Brasil. p.19-25. 11.ago.2010. REVISTA LANCE. Rio de Janeiro: 74 Gastos sem controle. p. 25. 28 mai. 2010. REVISTA LANCE. Rio de Janeiro: Público cresce!. Rio de Janeiro, p.25. 11 dez.2009. REVISTA LANCE. Rio de Janeiro: TV substitui a venda de atletas como nova mina. p. 23. 27 mai. 2010. REVISTA LANCE. Rio de Janeiro: Vendas de PPV crescem. p. 27. 10.dez.2009. RODRIGUES, F. Direitos Federativos, Negociações de Jogadores e Flexibilização de Contratos de Trabalho no futebol brasileiro. In: 1° ENCONTRO DA ALESDE “Esporte na América Latina: atualidade e perspectivas”, Curitiba, 2008. Disponível em: <http://www.alesde.ufpr.br/encontro/trabalhos/45.pdf>. Acesso em: 10. jan. 2010. SANTANA, S.; SILVA, A. The determinants of demand in football matches during the 2007 Brazilian Championship. Working Paper Series, n° 09-06. Disponível em: <http://www.holycross.edu/departments/economics/RePEc/spe/SantanaStamford_FootballAttendance.pdf>. Acesso em: 30 jul. 2009. SZYMANSKI, S.; KUYPERS, T. Winners & Losers. Middlesex, Inglaterra: Penguin Books,2000. SZYMANSKI,S. The future of football in Europe. Disponível em: <thttp://www.dsl.psu.edu/centers/sports_institute/articles/Future%20of%20Football.pdf>. Acesso em: 15 out. 2008. YANAZE, Mitsuru Higuchi. Gestão de Marketing e Comunicação: avanços e aplicações. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

http://www.alesde.ufpr.br/encontro/trabalhos/45.pdf

http://www.holycross.edu/departments/economics/RePEc/spe/SantanaStamford_FootballAtte

http://www.holycross.edu/departments/economics/RePEc/spe/SantanaStamford_FootballAtte

http://www.dsl.psu.edu/centers/sports_institute/articles/Future%20of%20Football.pdf

http://www.dsl.psu.edu/centers/sports_institute/articles/Future%20of%20Football.pdf

305

ANEXO

ANEXO I – FORMULÁRIO PARA COLETA DE DADOS DOS TORCEDORES DO

PALMEIRAS

Para qual o time você torce:

( ) Palmeiras

( ) Outros

Sexo:

( ) Feminino

( ) Masculino

Idade:

( ) Menor de 18 anos

( ) 18 – 25 anos

( ) 26 - 35 anos

( ) 36 – 54 anos

( ) 55 anos ou mais

Estado:

( ) AC

( ) AL

( ) AM

( ) AP

( ) BA

( ) CE

( ) DF

( ) ES

( ) GO

( ) MA

( ) MG

( ) MS

306

( ) MT

( ) PA

( ) PB

( ) PE

( ) PI

( ) PR

( ) RJ

( ) RN

( ) RO

( ) RR

( ) RS

( ) SC

( ) SP

( ) SE

( ) TO

1. Com que frequência você vai ao estádio assistir aos jogos do Palmeiras numa

temporada?

( ) eu nunca vou aos jogos

( ) de 1 a 5 partidas




( ) mais de 20 partidas

2. Com que frequência assiste aos jogos do Palmeiras na tv numa temporada?

( ) eu nunca assisto aos jogos pela TV





307

3. Conheceu o Programa de sócio torcedor do Palmeiras?

( ) SIM

( ) NÃO

4. Como ficou conhecendo?

( ) amigo

( ) estádio

( ) internet

( ) revista

( ) outro (Especifique)________________________

5. Para um programa de sócio torcedor, como você classifica cada um dos itens

abaixo:

Não importa

Pouco importante

Importante Muito importante

Decisivo












( * ) sorteios de: visita ao vestiário, estádio, CT; gincana nos intervalos dos jogos; camisas usadas pelos jogadores

308

6. Dos itens acima, em ordem de prioridade, eleja os 5 que você considera

indispensáveis a um programa de sócio torcedor:






Poder participação em eventos






( * ) sorteios de: visita ao vestiário, estádio, CT; gincana nos intervalos dos jogos; camisas usadas pelos jogadores

7. Se dos itens apresentados, mais da metade fizesse parte do programa sócio

torcedor, você seria um sócio?

( ) sim

( ) não

8. Mesmo se o time apresentasse baixo desempenho em campo, você continuaria

sendo sócio se os itens escolhidos fizessem parte do programa?

( ) sim

( ) não

9. Se os 5 itens que você classificou como indispensáveis fizessem parte do

programa, até quanto você estaria disposto a pagar por mês pelo programa sócio

torcedor do Palmeiras?

( ) até R$20,00 por mês

( ) entre R$21,00 e R$30,00 por mês

309

( ) entre R$31,00 e R$40,00 por mês

( ) entre R$41,00 e R$ 50,00 por mês

( ) mais de R$50,00

Palmeiras TCC Final

Documents

Transcript of Palmeiras TCC Final