PAPEL DO LÍDER NA CONSTRUÇÃO DE AMBIENTE MOTIVADOR PARA...
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Miriam Capacci Gasparoto Maroto PAPEL DO LÍDER NA CONSTRUÇÃO DE AMBIENTE MOTIVADOR PARA A EQUIPE Londrina 2012
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Miriam Capacci Gasparoto Maroto
PAPEL DO LÍDER NA CONSTRUÇÃO DE AMBIENTE MOTIVADOR PARA A EQUIPE
Londrina
2012
Miriam Capacci Gasparoto Maroto
PAPEL DO LÍDER NA CONSTRUÇÃO DE AMBIENTE MOTIVADOR PARA A EQUIPE
Monografia apresentada ao Curso de
Especialização em Recursos Humanos -
Gestão de Pessoas e Competências do
Centro Universitário Filadélfia, como
requisito para a obtenção do título de
especialista.
Orientador: Prof. Ms. Silas Barbosa Dias
Londrina
2012
Miriam Capacci Gasparoto Maroto
Papel do Líder na Construção de Ambiente Motivador para a Equipe
Monografia apresentada ao Curso de
Especialização em Recursos Humanos -
Gestão de Pessoas e Competências à
banca examinadora do Centro
Universitário Filadélfia - UniFil para
obtenção do título de Especialista.
Aprovada em:______/______/______
_________________________________________________Prof. Ms. Silas Barbosa Dias
Orientador
_________________________________________________Profa. Dra. Damares T. Biazin
Membro da Banca Examinadora
Aos meus pais,
Por estarem ao meu lado, comemorando cada conquista. Pela dedicação,
amor e carinho dispensados em todos os momentos de minha vida. Pelas
vezes que me apoiaram, principalmente nas situações mais difíceis e por
sempre acreditarem em mim.
Ao meu esposo,
Pelo respeito, amor e carinho, mas principalmente pela paciência, atenção e
compreensão durante os momentos de minha ausência.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus que me permitiu a realização deste trabalho,
oferecendo grandes oportunidades e sabedoria para aproveitá-las. Obrigada por me
auxiliar principalmente nas horas difíceis e me ajudar a concluir mais essa etapa de
minha vida.
Aos meus pais, por terem sido porto seguro nos momentos de fraquezas e
vitórias. Obrigada pelo amor incondicional e pela confiança em minhas habilidades.
Ao meu esposo, por me ajudar a compreender que quando amamos,
vencemos qualquer obstáculo. Obrigada pela compreensão nos momentos difíceis,
oferecendo incentivo e carinho, fundamentais para o meu desenvolvimento
profissional.
Aos mestres do Curso de RH: Gestão de Pessoas e Competências que me
incentivaram e ajudaram a dar passos importantes em minha formação profissional.
Os estímulos iniciais foram fundamentais para que chegasse até aqui. Obrigada!
Ao Professor e Mestre Silas Barbosa Dias, pela orientação dedicada e pelo
estímulo em todas as etapas de realização deste trabalho.
A todos aqueles que, direta ou indiretamente, me ajudaram ao longo deste
percurso, meus sinceros agradecimentos.
Realmente, acredite com toda a força de seu
coração que o seu propósito fundamental, a sua
razão de ser, é de contribuir para vida dos outros.
Sua vida será enriquecida também. E todas as
outras coisas que nos dizem que devemos fazer,
como conseqüência, se resolverão por si só.
(Peter Thigpen)
MAROTO, Miriam C. G. Uma Reflexão sobre o Papel do Líder na Construção de Ambiente Motivador para a Equipe. 2012. 38f. Monografia (Especialização em Recursos Humanos – Gestão de Pessoas e Competências) Centro Universitário Filadélfia - UniFil, Londrina, Pr., 2012.
RESUMO
O estudo teve como objetivo refletir sobre a evolução da liderança e sua atuação no contexto organizacional, observando as atividades do líder e sua importância na motivação da equipe e assim verificando o aumento da produtividade das pessoas. A pesquisa foi conduzida através de uma pesquisa bibliográfica, em fontes como artigos, livros e sites. Selecionou-se dois livros de Kouzes & Posner, como principal referencial para a construção deste trabalho. Pelos resultados obtidos verificou-se que não existe liderança sem motivação, e é praticamente impossível que haja motivação, ou seja, motivo para agir sem uma comunicação objetiva e direcionada. E ainda, percebe-se a importância do líder motivado e motivador na organização. Seu papel é de extrema importância e sua função é estratégica para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Assumir um cargo de liderança não é tarefa fácil; exige muita competência e muita dedicação, pois as pressões por resultados são grandes, e para atingir esse resultado, depende-se das pessoas da equipe. Sugere-se que novos estudos sobre o tema sejam realizados para que se faça um levantamento das atitudes mais utilizadas hoje em dia para desenvolver um ambiente motivador nas organizações, acredita-se que muitas informações e técnicas interessantes sobre a atuação de líderes aparecerão.Palavras-chave: Líder; Motivação; Liderança.
ABSTRACT
The study aimed to reflect on the evolution of leadership and its role in the organizational context, observing the activities of the leader and its importance in motivating the team and so checking the increase in productivity of people. The research was conducted through a literature search in sources such as articles, books and websites. We selected two books Kouzes & Posner, as the mainreference for this work. The results obtained showed that there is no leadership without motivation, and it is virtually impossible to have motivation, or reason toact without an objective and targeted communication. And yet, one realizes the importance of leading and motivating the organization motivated. Your role isextremely important and its role is strategic so that organizational objectives are achieved. Assume a leadership role is not easy, requires great competence and dedication, because the pressures are great results, and to achieve this result isdependent of the staff. It is suggested that further studies be conducted on the subject in order to do a survey of attitudes most commonly used today to developa motivating environment in organizations, it is believed that many interesting techniques and information about the performance of leaders appear.Keywords: Leader, Motivation, Leadership.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................8
2 METODOLOGIA .............................................................................................10
3 REVISANDO LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO....................................................11
3.1 Definição de Liderança..................................................................................12
3.2 As cinco práticas da Liderança exemplas segundo Kouzes e Posner..........18
3.3 O que as pessoas buscam e admiram nos líderes........................................20
3.4 Satisfação com o trabalho..............................................................................22
3.5 Motivação.......................................................................................................24
3.6 O papel do líder na construção de um ambiente motivador..........................30
3.6.1 Sete elementos essenciais para encorajar o coração ..............................31
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................34
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................36
8
1 INTRODUÇÃO
Em tempos de mudança, é evidente que o capital humano é um fator decisivo
para que as organizações se destaquem e concorram com competência e
competitividade. Assim, este estudo justifica-se no momento em que busca refletir o
papel dos líderes nas organizações e os procedimentos por eles adotados para
motivar seus colaboradores.
A metodologia utilizada foi uma pesquisa bibliográfica, em fontes como
artigos, livros, sites. Selecionou-se dois livros de Kouzes & Posner, “O novo desafio
da liderança” (2008) e “O coração da Liderança” (2011), como principal referencial
para a construção do conteúdo deste trabalho.
Para Freitas e Rodrigues (2008) todas as organizações gostariam de ter em
seus quadros pessoas motivadas, satisfeitas e felizes, porém esse é um dos
maiores desafios de um administrador. E afirma que, o conhecimento da motivação
humana é indispensável para que o administrador possa realmente contar com a
colaboração das pessoas e criar condições de aplicabilidade dos conceitos da teoria
administrativa na vida organizacional.
Autores como Kouzes e Posner (2008) afirmam que liderança é encontrada
em toda parte, que liderança não é genética nem atávica, liderança é um conjunto
identificável de talentos e capacidades disponíveis a qualquer um. Estes autores
afirmam ainda que, liderança é um relacionamento entre aqueles que aspiram a
liderar e aqueles que escolhem segui-los.
Algumas teorias da liderança foram encontradas nas pesquisas realizadas
neste estudo, como as três citadas por Freitas e Rodrigues (2008): Teoria de traços
de personalidade, Teoria sobre estilos de liderança e Teoria situacional de liderança,
que serão mais bem descritas no desenvolvimento deste trabalho.
Através de análises de casos e questionários, os autores Kouzes e Posner
(2008) puderam levantar cinco práticas comuns em todas as experiências bem
sucedidas de liderança. Expõem ainda que a Liderança não tem a ver com
personalidade, mas com comportamento. Sendo assim, as cinco práticas estão
disponíveis a qualquer pessoa que aceite o desafio de liderar. São elas: 1- Traçar
Caminho; 2- Inspirar uma visão compartilhada; 3- Desafiar o processo;4- Capacitar
os outros a Agir e 5- Encorajar o ânimo.
9
Neste trabalho foi apresentado um quadro demonstrativo do que as pessoas
buscam e admiram nos líderes, resultado de uma longa pesquisa que Kouzes e
Posner realizaram por mais de 25 anos.
Dando sequência, Freitas e Rodrigues (2008) aponta que, tudo o que os
líderes ou gestores podem fazer é estimular, incentivar, provocar a motivação. Dito
de outra maneira, a diferença entre a motivação e estímulo é que a primeira está
dentro de cada um e a segunda, fora.
Estes mesmos autores afirmam que motivação refere-se aos desejos,
aspirações e necessidades que influenciam a escolha de alternativas, determinando
o comportamento do indivíduo. Os motivos são as formas de tensão que ocorrem
nos indivíduos. Motivação é o processo de mobilização de energia, isto ocorre com
cada indivíduo, é alguma coisa interna.
Deve-se levar em consideração a existência das diferenças individuais e
culturais de cada pessoa quando se fala em motivação. Esse diferencial não só
pode afetar significativamente a interpretação de um desejo, como também o
entendimento da maneira particular como as pessoas agem na busca dos seus
objetivos.
Sendo assim, a motivação dentro de um ambiente organizacional não é uma
função exclusivamente gerencial, e sim uma força intrínseca e que o nível de
motivação varia entre as pessoas e dentro de uma mesma pessoa através do
tempo, além das diferenças individuais, existem as variações no mesmo indivíduo
em função do momento e da situação.
E para finalizar, foram destacados os sete elementos essenciais para
encorajar o coração, segundo Kouzes e Posner (2008) que refere-se a uma série de
ações de reconhecimento, aprendizagem e incorporação no dia a dia da liderança,
que promovem o duplo benefício de fazerem as pessoas se sentirem especiais ao
mesmo tempo que reforçam a busca por níveis de Excelência na organização.
Este trabalho teve como objetivo refletir sobre a evolução da liderança e sua
atuação no contexto organizacional, observando as atividades do líder e sua
importância na motivação da equipe e assim verificando o aumento da produtividade
das pessoas.
10
2 METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi uma pesquisa bibliográfica, em fontes como
artigos, livros e sites. Segundo Gil (2002, p. 4) “a pesquisa bibliográfica obtém os
dados a partir de trabalhos publicados por outros autores, como livros, obras de
referência, periódicos, teses e dissertações”.
Os livros de Kouzes & Posner, “O novo desafio da liderança” (2008) e “O
coração da Liderança” (2011) foram utilizados como referencial básico para a
construção do conteúdo teórico deste trabalho.
Quanto aos procedimentos de coleta de dados, foram realizados com base
em pesquisas bibliográficas, acessos a artigos elaborados para a Internet e artigos
de revistas especializadas, disponíveis ao público em geral, no período dos últimos
dez anos.
Para esta busca foram utilizadas as seguintes palavras chaves: Líder;
Motivação; Liderança.
Ao final foi realizada uma análise dos materiais compilados e apresentados de
forma descritiva.
11
3 REVISANDO LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Grandes transformações vêm ocorrendo no mundo dos negócios que
impactam diretamente na economia mundial reestruturando o ambiente empresarial.
Com o acontecimento de mudanças, alta competitividade, e avanço da tecnologia
ocorrendo a todo o momento, as instituições organizacionais vêem-se obrigadas a
fazer adaptações e terem respostas rápidas a todos os novos desafios.
Para tanto, em tempos de mudança, é evidente que o capital humano é um
fator decisivo para que as organizações se destaquem e concorram com
competência e competitividade.
Segundo Borges e Baylão (2009) a evolução em ritmo acelerado têm exigido
uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade
diferenciada e emergente. Com isso, a gestão de pessoas, ainda segundo os
mesmos autores, passa a ser a chave para o sucesso organizacional.
Com este cenário, pode-se refletir que, torna-se uma necessidade que os
líderes do passado desenvolvam novas habilidades e atitudes para a condução de
sua equipe.
Tabela 1: Demonstrativo do antigo e novo paradigma de liderança
ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANÇA NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA
Separação entre líder e liderado Integração entre líder e liderado
Sentimento de superioridade do líder Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderado
Estilos autocrático, democrático e liberal de liderança.
Estilo participativo de liderança
Simples relação visando cumprir os objetivosLíder estabelece uma relação evolutiva visando ao crescimento em direção à plena consciência
Líder centrado em objetivos materiais Líder centrado em objetivos e valoressuperiores
Visão superficial dos objetivos de vida e do trabalho
Conscientização do sentido profundo daexistência e do trabalho
Visão limitada e reducionista aos objetivos imediatos
Visão holística, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e natureza
Conflito: procura de culpa Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar.
Dirige grupos, departamentos, seções, setores isolados de organizações.
Incentiva redes de organismos vivos
Ênfase em personalidades autoritárias ouobedientes, disciplinadas e energéticas.
Ênfase em personalidades harmoniosas, porém firmes e lúcidas.
Fonte: Cavalcanti et al 2005 apud Borges; Baylão (2009, p. 163)
12
Em uma perspectiva contemporânea, Motta (1998) aponta que há uma
concordância em que a liderança seja um fenômeno grupal e que envolve um
sistema de influência social de um indivíduo sobre os demais; e, ainda, ser um
processo coletivo, compartilhado entre os elementos de um grupo.
Para Moreira (2010) um líder deve ser um modelo para a organização.
Qualquer um pode tornar-se um líder se assumir o papel de liderança. Líder é
aquele que faz com que as pessoas respirem juntas, é aquele que fortalece e
promove a interação da equipe. O líder deve saber escutar as pessoas, pensar e
executar as melhores soluções junto de seus colaboradores, que sabem o que é
melhor para si, para a organização e para a clientela. Escutar também implica em
checar informações, verificar dados e confrontar, para a verdadeira identidade dos
fatos. É também promover e estimular as pessoas para o sucesso. Ser líder é uma
conquista, um desafio, é manter-se motivado e saber motivar.
Freitas e Rodrigues (2008) enfatizam que as organizações gostariam de ter
em seus quadros pessoas motivadas, satisfeitas e felizes, porém esse é um dos
maiores desafios de um administrador. E afirma que o conhecimento da motivação
humana é indispensável para que o administrador possa realmente contar com a
colaboração das pessoas e criar condições de aplicabilidade dos conceitos da teoria
administrativa na vida organizacional.
Já Chiavenato (1998) sugere que a motivação está contida dentro das
próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao
indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa.
3.1 DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA
Ao longo dos anos, diversas pesquisas têm enfocado o tema Liderança,
buscando conceituar esse fenômeno; relacionar características e habilidades
presentes nas pessoas que se destacam como líderes; diferenciar estilos
comportamentais, valorizar aspectos situacionais, enfim, ressaltar as diferentes
variáveis que podem intervir nesse processo.
Em 1976, Hersey e Blanchard, a partir de uma síntese de vários conceitos,
definem a liderança como o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou
13
um grupo, em uma dada situação, nos esforços para a consecução de objetivos
comuns.
[...] um líder é aquele que exerce influência em um determinado grupo de pessoas a fim de que elas façam o que ele deseja, porém esta influência não deve ser rigorosa e por meio do poder de um cargo, obrigando as pessoas a fazerem o que ele deseja, e sim, deve-se usar da autoridade e respeito com elas, oferecendo um meio de trabalho propício para que todas desenvolvam suas atividades por vontade própria, e conduzir as pessoas e organizações em direções que sozinhas não seguiriam (FREITAS;RODRIGUES, 2008, p.2).
Para Freitas e Rodrigues (2008) a liderança começa pelo autocontrole, tarefa
árdua e complicada ao alcance de poucos. Um bom líder deve conhecer a si
mesmo, seus pontos fortes e fracos, procurando viabilizar os primeiros e tentando
não tornar pesados demais os segundos, nem para ele mesmo e nem para os
demais.
Chiavenato (1999) apud Freitas e Rodrigues (2008 p.3) afirma que a liderança
é:
[...] um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. Logo, a liderança não deve ser confundida com direção ou com gerência. Um bom administrador ou gerente pode ser um bom líder, porém um líder nem sempre é um gerente ou administrador, mesmo que seja de estrema necessidade empresarial a presença de um líder [...].
O autor acima citado diz ainda que, a liderança é uma forma de influência. A
influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou
provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional.
Um líder motiva sim, deve motivar. [...] É obrigação do líder, fazer aflorar em seu colaborador os motivos que ele tem para agir, que estão lá dentro dele, mas adormecidos. E isto não é no geral, é no particular, é um a um. Pessoas não são iguais, têm motivos diferentes. [...] Manter um empregado motivado é uma missão diária, do empresário ou do líder e o resultado de vários fatores. Manter o empregado motivado, vestindo a camisa da empresa requer conhecimentos de liderança do empresário (ou do líder), dar o exemplo – fazer o que ele fala ser educado, gentil, cortês, cordial, empático sem ser piegas ou falso (CARVALHO 2008 apud MOREIRA, 2010, p.5).
Hunter (2004) diferencia gerenciar, de liderar. Para ele, as pessoas gerenciam
coisas e lideram pessoas. Define liderança como a habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como
sendo para o bem comum. Já gerenciar não é algo que se faz para os outros, não se
gerencia seres humanos, e sim inventários, talão de cheques e recursos no geral.
Para Hunter (2004) liderar é uma habilidade que pode ser aprendida e
desenvolvida para influenciar os outros, mas para compreender como se desenvolve
14
este tipo de influência, é fundamental compreender a diferença entre poder e
autoridade. Poder segundo ele é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua
vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o
fazer, já autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o
que você quer por causa de sua influência pessoal.
Ainda de acordo com este mesmo autor, o poder pode ser vendido e
comprado, dado e tomado. As pessoas podem ser colocadas em cargos de poder
porque são parentes ou amigas de alguém, porque herdaram dinheiro ou poder. Isso
nunca acontece com a autoridade. A autoridade não pode ser comprada nem
vendida, nem dada ou tomada. A autoridade diz respeito a quem você é como
pessoa, a seu caráter e à influência que estabelece sobre as pessoas.
Hunter (2004) afirma que a liderança que vai perdurar deve ser a baseada na
influência e na autoridade. A autoridade sempre se estabelece ao servir aos outros e
sacrificar-se por eles. O serviço que se presta tem origem na identificação e
satisfação das necessidades legítimas.
Robbins (2010) define liderança como a capacidade de influenciar um
conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos. A origem dessa influência
segundo este autor pode ser formal, como a que é conferida por um cargo de
direção em uma organização. No entanto, nem todos os líderes dão
administradores, nem todos os administradores são líderes. O fato de a organização
conferir a seus gestores autoridade formal não lhes garante uma capacidade de
liderança eficaz. A liderança não sancionada pode ser tão importante quanto a
influência formal.
No mundo dinâmico de hoje, Robbins (2010) acredita que as organizações
precisam de liderança e administração fortes para tingir o nível ótimo de eficácia.
Precisam de líderes que desafiam o status quo, criem visos de futuro e sejam
capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar essas visões. No
entanto, também precisam de gestores capazes de elaborar planos detalhados, criar
estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operações do dia a dia.
Liderar consiste conseguir com que os demais façam o que devem fazer com
profunda convicção e, sobretudo, que o façam tomando para si a responsabilidade
para que isso aconteça. Líderes excepcionais têm visão. Conduzem pessoas e
organizações em direções que sozinhas não seguiriam. Podem lançar
empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o
15
curso dos eventos, são estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam
de perceber (FREITAS; RODRIGUES, 2008, p.4).
Nesta pesquisa foram destacadas três teorias citadas por Freitas e Rodrigues
(2008):
Teoria de traços de personalidade: sintetizam as características de
personalidade possuídas pelo líder, tais como: inteligência, otimismo, empatia,
flexibilidade, comunicabilidade, perspicácia, entusiasmo, criatividade, entre outros;
Teoria sobre estilos de liderança: são as maneiras e estilos de se comportar
adotados pelo líder: autocracia, liberalismo e democracia;
Teoria situacional de liderança: é o modo de como adequar o comportamento
do líder às circunstâncias da situação.
Hunter (2004) levanta um ponto importante a ser destacado neste momento
do trabalho. Ele define paradigmas, como padrões psicológicos, modelos ou mapas
que usamos para navegar na vida. Os paradigmas podem ser valiosos e até salvar
vidas quando usados adequadamente. Mas podem se tornar perigosos se os
tornarmos como verdades absolutas, sem aceitarmos qualquer possibilidade de
mudança, e deixarmos que eles filtrem as novas informações e as mudanças que
acontecem no decorrer da vida. Agarrar-se a paradigmas ultrapassados pode deixar
as pessoas paralisadas enquanto o mundo passa.
A mudança de acordo com Hunter (2004) desinstala, tira da zona de conforto
e força a fazer as coisas de modo diferente, o que é mais difícil. Quando as ideias
são desafiadas, forçamos a repensar a posição, e isso é desconfortável. E é por isso
que muitas pessoas que em vez de refletir sobre seus comportamentos e enfrentar a
árdua tarefa de mudar seus paradigmas, muitos se contentam em permanecer para
sempre paralisados em pequenos trilhos.
Nesta entrada do novo milênio há a necessidade de desafiar os antigos
paradigmas para Hunter (2004) e ele propõe um novo modelo para a pirâmide de
administração nas empresas. Isso requer que cada gerente adote uma nova atitude,
um novo paradigma, reconhecendo que o papel do líder não é impor regras e dar
ordens à camada seguinte, em vez disso, o papel do líder é servir. Para Hunter
melhor seria, liderar servindo, pois um líder é alguém que identifica e satisfaz as
necessidades legítimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que
possam servir ao cliente.
16
De acordo com Moscovici (2000), dois estilos de liderança são destacados, de
acordo com a motivação e o comportamento de cada indivíduo: um orientado para o
controle e a tarefa (autocrático) e outro orientado para a manutenção e
fortalecimento do próprio grupo (democrático).
Bergamini (1994, 2002, apud STEFANO, 2008), concorda com estas
definições e ainda acrescenta, afirmando que existem três tipos de liderança: liberal,
democrática e autocrática. A primeira pode causar individualismo, desconexão entre
o grupo, e até mesmo insatisfação. A liderança autocrática frustra os funcionários,
causa agressividade e a produtividade pode cair. Já a democrática é a mais
indicada, sendo produtora de qualidade de produção, integração e interação,
satisfação grupal, dentre outros benefícios que incluem empresa e funcionários. O
quadro a seguir proporciona uma visão mais clara das diferenças entre os tipos de
liderança e suas conseqüências para a empresa:
AUTORITÁRIO DEMOCRÁTICO LIBERALO líder determina as tarefas Os membros são livres para
trabalhar, podem escolher e
a divisão de tarefas é
deixada ao grupo.
O líder não participa da
distribuição das tarefas.
As execuções das atividades
são ditadas pela autoridade,
um de cada vez, de modo
que futuros passos ficam,
em grande parte, incertos.
A atividade é discutida. Os
passos gerais para as metas
dos grupos são
esquematizados e, quando o
aconselhamento técnico é
necessário, o líder sugere
dois ou mais procedimentos
alternativos, entre os quais o
grupo pode escolher.
Subsídios são oferecidos
pelo líder, que deixa claro
que ele fornecerá
informações quando
solicitado. Fora isso, o líder
não toma parte na
discussão.
Pessoal nos elogios e
críticas de cada um;
permanece distante da
participação ativa.
O líder é “objetivo” ou
“orientado aos fatos” em
seus elogios e críticas.
Evita fazer comentários
sobre as atividades dos
membros, a não ser quando
interrogado; não tenta
avaliar.Quadro 1: Estilos de comportamento dos líderes
Fonte: Adaptado de BERGAMINI, 1994, 2002, apud STEFANO, 2008, p. 29.
17
Moscovici (2000) oferece algumas definições e atribuições de liderança, que
podem ser satisfatórias ou não. Alguns líderes são apenas “chefes” e outros podem
contribuir para o crescimento pessoal dos funcionários e da própria empresa,
somente com suas atitudes dentro dos grupos dos quais são responsáveis.
PAPÉIS CONSTRUTIVOS PAPÉIS NÃO-CONSTRUTIVOS- Instrutor: explica os conceitos, instrui,
ilustra; se preocupa com a compreensão
dos membros do grupo;
- Orientador: ouve com cuidado, não induz,
ajuda o grupo a pensar os problemas;
- Conselheiro: sugere alternativas e indica
procedimentos;
- Conciliador: busca um consenso entre os
membros do grupo;
- Observador: observa e relata suas
observações acerca dos comportamentos
através de feedbacks;
- Elemento de ligação: proporciona a
interrelação através de conexões
identificadas entre os membros do grupo;
- Animador: demonstra solidariedade,
compreensão, aceitação, e elogia as
contribuições;
- Planejador: traça metas, seqüências de
atividades e estratégias de ação;
- Gerente: determina o fluxo dos eventos,
faz avaliações, dirige e controla os recursos;
- Diagnosticador: busca as causas dos
eventos;
- Avaliador: determina resultados de
comportamentos específicos e elabora
referências para os critérios.
- Dominador: busca afirmar sua autoridade
dando ordens;
- Dependente: busca sempre ajuda,
demonstra insegurança e carência de apoio;
- Criador de obstáculos: discorda e se
mantém negativo;
- Agressivo: ataca o grupo ou assunto e faz
ironias;
- Vaidoso: busca chamar a atenção, age
com superioridade e quer tirar vantagens de
sua posição;
- Reivindicador: fala como se estivesse
representando outros, mas demonstra
realmente seus interesses pessoais;
- Confesso: usa o grupo como platéia para
extravasar seus sentimentos;
- Gozador: parece agradável, mas se
mantém afastado do grupo se divertindo
com as dificuldades dos outros.
Quadro 2: Papéis de liderança que influenciam na satisfação dos funcionários
Fonte: Adaptado de MOSCOVICI, 2000, p. 140-142.
Por fim, quando cada membro de um grupo percebe seu líder de maneira
positiva, haverá uma tendência natural em devolver ao líder seu reconhecimento e
18
aceitação como forma de lhe conferir a autoridade da qual necessita para
desempenhar seu papel de dirigir pessoas.
Com esta pesquisa pode-se confirmar que a motivação não é algo que se
explique em apenas uma frase, nem se consegue ter funcionários motivados através
de uma única atitude. A motivação é um conjunto de coisas que ao se combinar,
transformam a empresa em um negócio altamente poderoso.
Há autores que acreditam que existe motivação quando o cenário é muito
parecido com o seguinte: a empresa está indo bem, é respeitada no mercado e é
motivo de orgulho para os funcionários; os funcionários sabem exatamente o que é a
empresa, o que ela está fazendo agora e quais são seus objetivos; as pessoas são
constantemente desafiadas a fazer mais e melhor e participam ativamente das
mudanças; o ambiente é aberto, sensível a idéias e sugestões, e propicia espaço
para que cada pessoa possa desenvolver todo o seu potencial; o trabalho das
pessoas é notado e, quando é o caso, enaltecido abertamente; os salários estão,
pelo menos, dentro da média de mercado. Conquistado esse ambiente de trabalho,
a motivação cresce e os resultados práticos aparecem.
Sendo assim, Freitas e Rodrigues (2008) acreditam que as empresas que não
investirem na qualidade de vida dos seus funcionários irão perder talentos. O bom
clima do ambiente de trabalho e a satisfação dos funcionários melhoram os
resultados financeiros. É mais rentável ter funcionários motivados. Para ele, isso
implica custos, mas com certeza, o resultado em motivação, pode fazer o
investimento valer muitas vezes à pena, frente a forte competitividade já evidenciada
neste limiar do século XXI.
3.2 AS CINCO PRÁTICAS DA LIDERANÇA EXEMPLAR SEGUNDO KOUZES E
POSNER
Kouzes e Posner (2011) afirmam que na essência da liderança está o cuidar
das pessoas. Sem cuidar das pessoas não se têm um propósito.
Através de análises de casos e questionários, os autores Kouzes e Posner
(2008) puderam levantar cinco práticas comuns em todas as experiências bem
sucedidas de liderança. Estes ainda expõem que Liderança não tem a ver com
19
personalidade, mas com comportamento. Sendo assim, as cinco práticas estão
disponíveis a qualquer pessoa que aceite o desafio de liderar. São elas:
1- Traçar Caminho: os lideres exemplares sabem que se quiserem conquistar
compromisso e alcançar os padrões mais elevados devem servir de modelo de
comportamento que esperam dos outros. Os lideres traçam caminhos. Para que isso
aconteça os lideres devem em primeiro lugar deixar claro quais são seus princípios
orientadores, seus valores. Porém não são os valores dos lideres que importam e
sim a construção por parte do líder de um consenso em torno de princípios e idéias
comuns a todos. Para isso, o líder deve segundo Kouzes e Posner, ir além das
palavras, as palavras devem corresponder às ações, o que demandará de um
esforço permanente, firmeza, competência e atenção aos detalhes por parte do líder.
2- Inspirar uma visão compartilhada: os líderes de acordo com Kouzes e
Posner inspiram uma visão compartilhada. Eles antevêem possibilidades atraentes e
dignificantes. Os líderes têm desejo de fazer com que as coisas aconteçam, de
mudar a forma como as coisas são, de criar algo que nunca foi feito antes. Mas
segundo eles, os líderes não podem sozinhos criar uma mudança significativa, os
líderes tem que engajar outras pessoas em uma visão compartilhada, para isso eles
devem conhecer as pessoas e falar a mesma língua que elas. Por fim, as pessoas
têm que acreditar que os líderes compreendem suas necessidades e sabem de cor
seus interesses, devem acreditar que os líderes conhecem seus sonhos,
esperanças, aspirações, visões e valores, para compartilharem da mesma visão.
3- Desafiar o processo: seja qual for o desafio, todos implicam mudança do
status quo. Ninguém segundo Kouzes e Posner, afirma ter alcançado uma grande
conquista pessoal mantendo a situação estagnada. Todos os líderes desafiam o
processo. Os líderes partem para luta, e é fundamental que eles busquem
aperfeiçoamento da equipe, procure soluções fora do âmbito do trabalho, busque
oportunidades de inovar, crescer e melhorar. Como resultado das pesquisas, os
autores detectaram que os líderes sabem muito bem que a inovação e a mudança
implicam experimentar e assumir riscos. Para os mesmos autores, os líderes devem
estar atentos à capacidade de seus subordinados de controlar as situações de
desafio e permanecerem totalmente comprometidos com a mudança. Os lideres não
podem fazer com que as pessoas assumam riscos se elas não se sentem seguras.
Para tanto, liderar é aprender fazendo, adaptando-se às condições reais. Os líderes
estão sempre aprendendo com seus erros e fracassos.
20
4- Capacitar os outros a Agir: para fazer com que aconteçam coisas
extraordinárias, os líderes devem capacitar os outros a agir. Os líderes têm o papel
importantíssimo de promover a colaboração e criar a confiança na equipe,
possibilitando que os outros trabalhem bem. Eles são responsáveis por capacitarem
os outros a agir, não acumulando poder, mas abrindo mão dele, fortalecendo a
capacidade de cada membro de cumprir o que prometeram. Acredita-se que quando
as pessoas gozam de mais confiança e poder de decisão, quando dispõem de mais
autoridade e informação, têm muito maior probabilidade de usar suas energias para
produzir resultados extraordinários.
Para Kouzes e Posner (2008), a liderança autêntica baseia-se em confiança
e, quanto mais as pessoas confiam no líder, e quanto mais existe confiança mútua
entre elas, mais assumem riscos, realizam mudanças e mantêm vivos os
movimentos e as organizações. Por meio desse relacionamento, os líderes, segundo
estes autores, fazem com que seus subordinados se transformem, eles mesmos, em
líderes.
5- Encorajar o ânimo: atos sinceros de cuidado levantam a moral e fazem as
pessoas andarem, os líderes encorajam o ânimo de seus subordinados para que
marchem. Destaca-se a importância do reconhecimento pela contribuição e a
criação de uma cultura de comemoração dos valores e vitórias. O mais interessante
é quando as comemorações partem do coração e são feitos com autenticidade, pois
constroem um forte senso de identidade coletiva e de espírito comunitário, que
podem ajudar a conduzir o grupo em tempos excepcionalmente difíceis. É
importante ainda, segundo Kouzes e Posner (2008), que as premiações sejam
justas, pois deseja um clima em que as pessoas sintam-se cuidadas e legitimamente
avaliadas por seus líderes.
3.3 O QUE AS PESSOAS BUSCAM E ADMIRAM NOS LÍDERES
As práticas mencionadas no tópico anterior fornecem apenas uma imagem
parcial da liderança exemplar, os líderes segundo Kouzes e Posner (2008) não
realizam coisas extraordinárias sozinhos, para ter-se um quadro completo, é
necessário segundo eles, acrescentar o que os subordinados esperam de seus
líderes.
21
Kouzes e Posner (2008) realizaram uma investigação das expectativas que os
subordinados têm em relação aos seus líderes. Foi solicitado aos subordinados que
apontassem o que eles esperavam de uma pessoa a quem estivessem dispostos a
seguir, os traços pessoais, as características e os atributos que eles queriam ver em
um líder.
Estes autores começaram suas pesquisas há mais de 25 anos, entrevistaram
milhares de executivos das áreas pública e pessoal, fazendo a seguinte pergunta:
“Que valores, traços pessoais ou características você busca e admira em um líder?”.
As respostas encontradas por eles identificaram algumas centenas de diferentes
valores, traços e características. Analisaram todo o conteúdo e reduziram esses
itens a vinte características. Com esta lista foi possível elaborar um questionário de
pesquisa intitulado “características de líderes admirados”. Aplicou-se esse
questionário em mais de 75 mil pessoas em várias partes do mundo. Pediu-se para
assinalar as sete características que “mais buscavam e admiravam em um líder, em
uma pessoa que estivessem disposto a seguir”. Os resultados surpreenderam por
sua regularidade ao longo dos anos (KOUZES; POSNER, 2008, p.26).
Como resultado da pesquisa, identificou que houve pequenas variações em
contextos demográficos, culturais ou organizacionais diferentes; que ao longo do
tempo ficou evidente que apenas quatro características sempre receberam mais de
60% dos votos, e esses mesmos quatro itens foram sempre colocados entre os
primeiros em diferentes países. Para os pesquisados a pessoa precisa ser: honesta,
proativa, inspiradora e competente.
22
Percentual dos entrevistados segundo cada
característica
CaracterísticasEdição 2007
edição 2002
Edição 1995
Edição 1987
HONESTO 89 88 88 83
PROATIVO 71 71 75 62
INSPIRADOR 69 65 68 58
COMPETENTE 68 66 63 67
Inteligente 48 47 40 43
Justo 39 42 49 40
Franco 36 34 33 34
Mente aberta 35 40 40 37
Apoiador 35 35 41 32
Confiável 34 33 32 33
Cooperativo 25 28 28 25
Corajoso 25 20 29 27
Determinado 25 23 17 17
Interessado pela equipe
22 20 23 26
Imaginativo 17 23 28 34
Maduro 15 21 13 23
Ambicioso 16 17 13 21
Leal 18 14 11 11
Autocontrole 10 8 5 13
Quadro 3 - Demonstrativo das características dos líderes entrevistadosFonte: Kouzes e Posner (2008).
Nota: Esses percentuais representam entrevistados de seis continentes: Africa, América do Norte,
América do Sul, Ásia, Europa e Austrália. A maioria dos entrevistados é dos Estados Unidos. Uma
vez que os pesquisadores pediram aos entrevistados para selecionarem sete características, o total
excede os 100%.
3.4 SATISFAÇÃO COM O TRABALHO
Robbins (2010) define satisfação com o trabalho, um sentimento positivo
resultante de uma avaliação de suas características, claramente ampla.
A maioria das pessoas está satisfeitas com o seu trabalho? A resposta parece
ser um sonoro sim no Brasil e na América Latina. Uma pesquisa foi realizada em 24
países , a pedido do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), verificou que
mais de 80 por cento dos latinos-americanos estão satisfeitos com o seu trabalho,
23
sendo que, no Brasil, o índice é de 90 por cento, conquistando, assim o honroso
quarto lugar na classificação geral. Mas Robbins (2010) orienta a ter cautela.
Algumas pesquisas segundo Robbins (2010) mostram que o nível de satisfação
varia muito, dependendo de qual faceta da satisfação no trabalho a pessoa estiver.
Em média, as pessoas estão satisfeitas com seus trabalhos, supervisores e com os
colegas. Contudo, eles tendem a estar menos satisfeitos com seus salários e com as
oportunidades de promoção.
Trabalhos interessantes ainda segundo este mesmo autor, fornecem
treinamento, variedade, independência e controle satisfazem a maioria dos
funcionários. Há ainda uma forte correspondência entre quanto as pessoas
apreciam o contexto social de seu local de trabalho e a satisfação que sentem no
geral. A Interdependência, o feedback, o apoio social e a interação com os colegas
fora do trabalho estão fortemente relacionados com a satisfação no trabalho, mesmo
após levar em consideração as características de trabalho em si (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 75)
Roobins (2010) coloca ainda que o salário geralmente se torna objeto de
discussão quando as pessoas falam sobre satisfação no trabalho. Para as pessoas
de baixa renda, o salário tem de fato, correlação com a satisfação no trabalho e com
a felicidade de maneira geral. Mas, uma vez que o indivíduo alcança um nível
superior de qualidade de vida, a relação entre salário e satisfação com o trabalho
virtualmente se desaparece. Dinheiro motiva as pessoas, mas o que motiva não é
necessariamente o que faz as pessoas felizes
Muitos gestores não se preocupam com a satisfação de seus empregados,
outros ainda, superestimam o nível de satisfação, e por isso não acreditam que haja
problemas quando, na verdade, eles existem.
Os gestores segundo Robbins (2010) devem se interessar pelas atitudes de seus
funcionários, pois elas sinalizam potenciais problemas e influenciam
comportamentos. Funcionários satisfeitos e comprometidos têm, por exemplo,
menores taxas de rotatividade, absenteísmo e comportamentos desviantes. Eles têm
também melhores desempenhos.
A coisa mais importante que os gestores podem fazer para aumentar a
satisfação é focar os componentes intrínsecos do trabalho, tais como torná-lo mais
desafiador e interessante. A criação de uma força de trabalho satisfeita dificilmente
será a garantia de um desempenho organizacional bem-sucedido, mas as
24
evidências sugerem fortemente que, qualquer coisa que os gestores possam fazer
para melhorar as atitudes dos funcionários, com certeza resultará na melhoria da
eficácia organizacional (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 83).
3.5 MOTIVAÇÃO
O tema motivação atualmente muito enfatizado no meio organizacional, é
objeto de estudo de muitos pesquisadores, pois ao passar do tempo, percebeu-se a
importância individual do funcionário na organização.
Chiavenato (1999) sugere que a motivação está contida dentro das próprias
pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou
pelo seu próprio trabalho na empresa.
Encontram-se autores que afirmam que a motivação é intrínseca, que não se
pode dizer que uma pessoa motiva os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva
ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não afirma Vergara (2005).
Para Robbins (2010) um dos desafios mais importantes e abrangentes
enfrentados pelas organizações hoje em dia é a adaptação às diferenças entre as
pessoas. O termo utilizado para descrever esse desafio é diversidade da força de
trabalho. Enquanto a globalização se concentra nas diferenças entre pessoas de
diferentes países, a diversidade da força de trabalho focaliza as diferenças entre as
pessoas em um determinado país.
A diversidade da força de trabalho segundo Robbins (2010) reconhece que a
força de trabalho é constituída por trabalhadores de ambos os sexos, de várias
raças e etnias, de diversas gerações, com habilidades físicas e psicológicas
distintas, e com diferentes orientações sexuais. Uma força de trabalho diversificada
inclui mulheres, negros, minorias étnicas, deficientes físicos, pessoas da terceira
idade e homossexuais. Administrar a diversidade se tornou uma questão importante
em todo o mundo.
Para Freitas e Rodrigues (2008) extremamente variado mesmo quando se
trata de uma única pessoa. À medida que se realiza um tipo de necessidade, a
atenção do indivíduo volta-se para outros objetivos ou finalidades. Essa variabilidade
entre necessidades e escolha de objetivos dificulta o estabelecimento de um padrão
único de identidade do comportamento motivacional.
25
Kouzes e Posner (2011) fizeram uma reflexão sobre as pesquisas realizadas
nas décadas de 50, 80, 90 e atualmente sobre a maior necessidade do ser humano
nas relações organizacionais, e chegam a conclusão de que independente do nível
hierárquico, todos têm a necessidade de sentir-se importantes, reconhecidos e
valorizados pelo que fazem pela organização, e a ser considerado importante em
receber informações do que está acontecendo na empresa.
Kouzes e Posner (2008) afirmam que os valores são guias, eles nos fornecem
uma espécie de bússola moral, que ajuda o indivíduo a navegar no oceano da vida,
e que quanto mais clareza tiver acerca dos valores, mais fácil será manter no
caminho escolhido.
O autor supracitado, aponta ainda que os valores influenciam cada aspecto
da vida, nos julgamentos, nas respostas aos outros, nos compromissos com
objetivos pessoais e organizacionais. Os valores dão motivação, pois mantêm as
pessoas atentas à razão pela qual esta fazendo o que faz, e sobre os objetivos que
está lutando.
Deve-se levar em consideração a existência das diferenças individuais e
culturais de cada pessoa quando se fala em motivação. Esse diferencial não só
pode afetar significativamente a interpretação de um desejo, como também o
entendimento da maneira particular como as pessoas agem na busca dos seus
objetivos.
Freitas e Rodrigues (2008) acreditam que as diferenças individuais entre as
pessoas dificultam enormemente a definição de parâmetros universais que as
empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condições.
Para Chiavenato (2005) apud Moreira (2010, p. 05):
[...] motivação é um aspecto cognitivo, ou seja, aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o ambiente em que vivem bem como seus valores pessoais e necessidades. A motivação são fatores motivacionais que elevam a satisfação das pessoas.
Sabe-se que o que é bom para uma pessoa pode não ser necessariamente
para outra, e o que interessa a uma pessoa em determinada época pode não
interessá-la depois de algum tempo. Há sempre um componente subjetivo na
motivação que provoca uma enorme complicação.
Moreira (2010) afirma que um líder nunca deve tratar seus colaboradores
como se fossem todos iguais, pois eles possuem necessidades diferentes. É
necessário procurar compreender o que é importante para cada um deles, deve-se
26
considerar sempre as competências individuais de cada um. Para que o líder possa
planejar o seu sistema motivacional, ele deve estar atento aos mais importantes
fatores motivacionais: dinheiro, segurança, elogio, reconhecimento, participação,
aperfeiçoamento profissional, avaliação e incentivo. Cabe ao líder fazer o
diagnóstico das motivações dos seus colaboradores, não na intenção de mudar
comportamentos, mas no sentido de que sua ação no meio ambiente permita, tanto
quando possível, maiores oportunidades de satisfação motivacional das pessoas.
Com base nessas diferenças individuais, Pires (2010) informa que várias
teorias buscam identificar quais as necessidades são comuns a todas as pessoas.
Segundo Robbins (2010) a década de 1950 foi um período frutífero para o
desenvolvimento de conceitos sobre a motivação. Quatro teorias foram formuladas
nesse período e, embora sejam muito criticadas hoje e questionáveis em sua
validade, ainda são provavelmente as mais conhecidas e estudadas sobre a
motivação dos trabalhadores. Outras explicações mais válidas sobre a motivação
foram elaboradas desde aquela época, mas se deve conhecer as primeiras teorias,
pois elas representam os fundamentos sobre os quais as teorias contemporâneas se
desenvolveram. Serão destacadas neste trabalho duas destas teorias.
De acordo com Chiavenato (1997) as teorias das necessidades partem do
princípio de que os motivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo.
A mais conhecida de todas as teorias para Robbins (2010) é provavelmente a
hierarquia de necessidades, de Abraham Maslow. Nesta teoria, as necessidades são
arranjadas em uma pirâmide, onde são separadas em cinco níveis, por ordem de
importância. Na base da pirâmide ficam as necessidades mais básicas ao bem-estar
físico, e no topo da pirâmide estão as necessidades de ordem superior, como a
auto-realização. Portanto, os níveis de necessidades humanas são: 1)Necessidades
Fisiológicas, que dizem respeito a sobrevivência, como por exemplo fome, sede,
abrigo e sexo; 2)Necessidades de Segurança, que dizem respeito a segurança e
proteção contra danos físicos e morais; 3) Necessidades sociais, diz respeito a
afeição, aceitação, amizade e sentimento de pertença ao grupo; 4) Necessidades de
estima, inclui fatores internos como respeito próprio, realização e autonomia, e a
fatores externos, como o status, reconhecimento e atenção; 5)Necessidades de
auto-realização, são as necessidades humanas mais elevadas, são principalmente
orientadas para o desenvolvimento integral da potencialidade individual. Sendo
27
assim, na medida em que cada umas dessas necessidades é atendida, a próxima
torna-se dominante.
De acordo com a teoria de Maslow, para motivar alguém, é necessário saber
em qual nível da hierarquia a pessoas se encontra, para então focar na satisfação
das necessidades deste nível.
A Teoria das Necessidades de Maslow recebeu amplo reconhecimento, em
especial por parte de gestores e consultores. Ela possui uma lógica intuitiva e é fácil
de compreensão. Infelizmente, contudo, as pesquisas empíricas não validam a
teoria. Maslow não fornece comprovação empírica substancial e vários outros
estudos que buscam validar sua teoria não conseguiram encontrar embasamento
para ela.
Robbins (2010) destaca ainda em seus estudos a Teoria X e Teoria Y, onde
Douglas Mc Gregor propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente
negativa, chamada Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada Teoria Y.
Conforme a Teoria X, os gestores acreditam que os funcionários não gostam
de trabalhar e devem ser orientados ou até coagidos a fazê-lo. Diferentemente, de
acordo com a Teoria Y, os gestores presumem que os funcionários podem achar o
trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir e, portanto, a pessoa
mediana pode aprender a aceitar ou até a buscar o exercício de responsabilidades
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 198).
As duas teorias apresentadas, apesar de muito conhecidas, infelizmente não
resistiram a uma análise mais detalhada ou perderam sua aceitação. Em
comparação, existe uma série de teorias contemporâneas que possuem uma coisa
em comum: cada uma tem um razoável grau de validação empírica. Será destacado
três teorias contemporâneas neste trabalho.
A Teoria da Avaliação Cognitiva segundo Robbins (2010) sustenta que a
introdução de recompensas externas, como pagamento, para trabalhos que eram
anteriormente gratificantes apenas por seu conteúdo, tendem a reduzir a motivação
intrínseca para realizá-los. A teoria da avaliação cognitiva defende que as
recompensas extrínsecas reduzem o interesse intrínseco em uma tarefa se elas
foram vistas como forma de controle da organização sobre o comportamento dos
trabalhadores.
Uma segunda teoria que se desta é a Teoria do Estabelecimento de
Objetivos, onde os objetivos claros e difíceis conduzem a níveis mais altos de
28
produtividade, o que sustenta a conclusão de que a teoria do estabelecimento de
objetivos oferece uma das mais poderosas explicações sobre esta variável
dependente. A teoria, entretanto, não enfoca o absenteísmo, a rotatividade ou a
satisfação com o trabalho. Para Robbins (2010) a especificidade do objetivo em si
funciona como um estímulo interno. Essa teoria aponta ainda que as pessoas
trabalham melhor quando recebem feedback com relação ao seu progresso, pois
isso as ajuda a perceber as discrepâncias entre o que fizeram e o que precisava ser
realizado para alcançar o objetivo, ou seja o feedback segundo Robbins, funciona
como guia para o comportamento.
Uma última teoria que Robbins (2010) também aponta em seus estudos, é a
Teoria do Reforço, uma contrapartida à teoria do estabelecimento de objetivos.
A Teoria do reforço de acordo com este mesmo autor é uma abordagem
behaviorista, que argumenta que o reforço condiciona o comportamento. Essa teoria
ignora as condições internas do indivíduo e concentra-se apenas no que lhe
acontece quando realiza uma ação qualquer. A teoria do condicionamento operante,
o componente mais relevante da teoria do reforço para a gestão, argumenta que as
pessoas aprendem a se comportar de modo a conseguir algo que querem ou a
evitar algo que não querem.
Robbins (2010) aponta que seria muito simples se, depois de todas as teorias
apresentadas, fosse possível dizer que apenas uma é válida. Mas elas não travam
segundo ele uma competição entre si. O fato de uma ser considerada válida e outra
não válida, elas se complementam, e o desafio dos estudiosos é junta-las e entender
o inter-relacionamento.
Para Hunter (2004) um líder deve estar sempre mais preocupado com as
necessidades do que com as vontades. Para ele uma vontade é simplesmente um
anseio que não considera as consequências físicas ou psicológicas daquilo que se
deseja. Uma necessidade, por outro lado, é uma legítima exigência física ou
psicológica para o bem-estar do ser humano. Afirma ainda que pessoas diferentes
têm necessidades diferentes, e por isso acredita que o líder precisa ser fleível.
Segundo Chiavenato (1997) a motivação é uma das principais
responsabilidades gerenciais. A influência gerencial sobre seus funcionários exige
uma eficaz liderança e uma contínua motivação da equipe, funcionando como um
dinamizador e impulsionador do comportamento humano.
29
O líder deve incentivar e dar condições para que as pessoas se tornem o
melhor que podem ser (HUNTER, 2004, p.59).
De acordo com Robbins (2010) apesar de as pressões competitivas na
maioria das organizações estarem mais fortes do que nunca, algumas delas estão
tentando obter uma vantagem competitiva ao promover um ambiente positivo.
Moreira (2010) afirma que, a verdadeira satisfação com o trabalho está ligada
com a competência e qualidade profissional dos líderes, tendo em vista que é a
partir destes fatores que as pessoas desenvolvem um bom trabalho.
Todo comportamento motivado tem a sua causa determinada por um motivo
que, por sua vez, se diferencia dos termos incentivo e impulso (FREITAS;
RODRIGUES 2008). Para estes autores a motivação funciona como o resultado da
interação entre o indivíduo e a situação que o envolve. As pessoas diferem quanto
ao seu impulso motivacional básico, e a mesma pessoa pode ter diferentes níveis de
motivação que variam ao longo do tempo, ou seja, ela pode estar mais motivada em
um momento e menos motivada em outra ocasião.
Por fim a motivação dentro de um ambiente organizacional não é uma função
exclusivamente gerencial, e sim uma força intrínseca e que o nível de motivação
varia entre as pessoas e dentro de uma mesma pessoa através do tempo, além das
diferenças individuais, existem as variações no mesmo indivíduo em função do
momento e da situação.
Moreira (2010) destaca que a preocupação das empresas com a motivação
dos seus colaboradores é grande, mas não simplesmente porque ela se preocupa
com o bem-estar deles, mas principalmente porque a motivação é um fator que
influencia diretamente a produtividade e, consequentemente o lucro. À frente disso
está o líder, seja ele um gerente, um supervisor, um coordenador, enfim, seja qual
for o cargo de liderança que ele ocupar. O seu papel é o de manter a motivação dos
liderados, e ainda assim, manter-se motivado, porque segundo Marins Filho (2009) o
líder que não consegue se automotivar não tem a menor chance de ser capaz de
motivar os outros. Essa é a árdua tarefa do líder: motivar e manter-se motivado.
30
3.6 O PAPEL DO LÍDER NA CONTRUÇÃO DE UM AMBIENTE MOTIVADOR
Honestidade, proativiade, capacidade de inspirar e competência são
características segundo Kouzes e Posner (2008), que permanecem constantes ao
longo de anos, como qualidade desejadas em seus líderes. Contudo, os autores
destacam a importância da credibilidade como fundamento da liderança.
Há um conjunto de características que tornam os líderes diferentes de outras
pessoas nas quais se pode confiar. Os líderes criam as noticias, interpretam-nas e
dão sentido a elas, os líderes tem opinião do futuro, são capazes de articular
possibilidades atraentes, fazem com que seus subordinados acreditem para onde
estão indo.
Um líder começa a conquistar um ambiente motivador a partir do momento
em que se faz confiar em suas palavras e seus valores, só assim a equipe passará a
dar credibilidade em suas ações. É como diz o ditado popular “Se você não confia
no mensageiro, não confiará na mensagem”. A credibilidade vai muito além das
atitudes dos empregados Kouzes e Posner (2008) enfatizam que ela tem influência
sobre a lealdade do cliente e do investigador, e também sobre a lealdade do
empregado. A lealdade é claramente responsável por uma extraordinária criação de
valores, as pessoas confiam nos líderes quando suas ações casam com suas
palavras.
As pessoas sentem mais admiração por aqueles que acreditam firmemente
em algo, e que se mostram dispostos a lutar por aquilo em que acreditam. Se
alguém pretende ser realmente um líder e arrastar outras pessoas em seu caminho,
o pré-requisito é que sejam pessoas de princípios, com amplo conhecimento dos
padrões, normas éticas e ideais, que dirigem suas vidas para expressar com toda
franqueza e autenticidade suas crenças, e que elas representem fielmente a pessoa
do líder (KOUZES; POSNER, 2008).
Kouzes e Posner (2011) acreditam que as pessoas que trabalham com
líderes que encorajam seus corações, elas se sentem melhores em relação a si
mesmas e sua autonomia cresce. Esses líderes ainda segundo eles, libertam o
espírito das pessoas, constantemente inspirando-as a serem mais do que elas
mesmas acreditavam ser possível, essa então deve ser a missão fundamental de
um líder.
31
Robbins (2010) relata que as empresas estão começando a aprender que
elogios sinceros significam muito para as pessoas e podem servir de inspiração para
um bom desempenho. Elogio é importante até mesmo para os relacionamentos a
longo prazo. Porém, o elogio reserva algumas ciladas, quando não é sincero,
quando é paradoxal e quando é manipulador. Sendo assim, sabendo-se utilizar é
uma importante ferramenta para os líderes motivarem sua equipe.
Para Whyte (1994) para que o líder desperte o entusiasmo nos outros, ele
precisa despertar primeiro o seu próprio entusiasmo no ambiente de trabalho e
genuinamente expressá-lo. E para despertar essa vitalidade nos outros, Whyte
aponta que não é uma tarefa fácil, eles devem ultrapassar barreiras entre líderes e
seus liderados.
Segundo o mesmo autor acima citado, talvez a maior dificuldade para o líder
seja arriscar-se fora da sua zona de segurança interpessoal, caso ele não se abra
para os outros e expresse o seu afeto e apreço, o líder tenderá a se esconder atrás
da muralha da racionalidade. Porém, quando usar mente e coração será mais feliz, e
usar apenas mente e não o coração é limitar-se a alcançar maiores sucessos.
3.6.1 SETE ELEMENTOS ESSENCIAIS PARA ENCORAJAR O CORAÇÃO
Alinhando a prática de encorajar o coração, refere-se a uma série de ações
de reconhecimento, aprendizagem e incorporação no dia a dia da liderança, que
promovem o duplo benefício de fazerem as pessoas se sentirem especiais ao
mesmo tempo que reforçam a busca por níveis de excelência na organização. Desta
forma Kouzes e Posner (2011) identificam sete elementos essenciais para encorajar
o coração.
1. Definir padrões claros: para ser bem-sucedido, no sentido de incentivar o
coração, é absolutamente crítico que todos prezem por um conjunto de padrões
comuns. Somente quando se sabe quais são os padrões esperados, pode-se definir
o alvo para o sucesso. Definindo claramente os valores e princípios pelos quais
serão responsabilizados, e conectando o desempenho a esses padrões, líderes
estabelecem qual é a referência que se deve usar. No entanto, não é de qualquer
padrão que Kouzes e Posner (2011) se referem, os padrões segundo estes autores
são padrões de excelência, que devem ser aspiracionais e trazer o melhor de cada
32
um. Os padrões devem fazer os colaboradores sentir-se vencedores quando atingi-
los.
2. Buscar o melhor: quando dirigentes esperam que as pessoas atinjam de
fato altos níveis de excelência, elas conseguem. Quando eles rotulam as pessoas
como pouco competentes, o desempenho tende a ser prejudicado. Acreditar
ardentemente nas pessoas, e esperar o melhor delas, é outro pré-requisito para
encorajar o coração.
3. Prestar atenção: requer mais do que apenas identificar as pessoas
trabalhando direito, é preciso prestar atenção e compreender o significado das
ações. Ser cuidadoso para perceber, prestar atenção e persuadir os outros. Líderes
estão sempre em busca de exemplos de pessoas que vivem os valores e contribuem
para a obtenção dos resultados de alta qualidade. Onde quer que esteja, seja lá o
que estiver fazendo, os melhores líderes possuem um radar para identificar sinais
positivos.
4. Personalizar o reconhecimento: os grandes líderes, antes de reconhecer
alguém, procuram conhecer as pessoas de uma forma mais pessoal, aprendem
sobre seus gostos e aversões, suas necessidades e interesses, observam em seu
próprio ambiente, para quando chegar o momento de reconhecer e destacar alguém,
os líderes sabem como tornar esse momento especial, significativo e memorável.
Não simplesmente fazem agradecimentos e premiações sem sentidos, onde não há
nenhuma consideração por parte de seus líderes pelo seu empenho.
5. Contar História: por meio de pesquisas Kouzes e Posner (2011)
perceberam que as histórias têm mais impacto sobre as pessoas do meio
empresarial do que a informação pura. A história é também crucial para encorajar o
coração, sua intenção não é apenas para entreter, boas histórias mobilizam, toca,
ensina e faz lembrar. Enquanto a história capta a atenção, a narração do que
aconteceu fornece um mapa comportamental que as pessoas guardam em sua
memória, mas para que isso aconteça as pessoas precisam se identificar com a
história e com as pessoas.
6. Comemorar em conjunto: o alcance da ação é muito maior quando o
reconhecimento é em público. As histórias trazem benefícios principalmente para os
outros, pois é dessa forma que os grupos aprendem, a cerimônia fornece a
possibilidade de transmissão da mensagem para uma audiência muito maior. A
experiência dos líderes que reconhecem os funcionários publicamente é que isso
33
raramente provoca ressentimentos, e, na maioria dos casos, ajuda a aproximar
pessoas, o apoio social é absolutamente essencial para o bem estar e para a
produtividade. Hoje os líderes estão descobrindo que encorajar o coração por meio
de manifestações públicas gera confiança e fortalece as relações de trabalho,
sabem ainda que ao levantar o animo das pessoas, elevam o conhecimento das
expectativas da organização e humaniza os valores e os padrões, propiciando
motivação a um nível duradouro e profundo.
7. Estabelecer o exemplo: líderes estabelecem o exemplo para os outros, eles
praticam aquilo que pregam. Para encorajar o coração, deve-se começar por
estabelecer o exemplo você mesmo. Não pode-se esperar que os outros da
organização sigam sua liderança se não der o primeiro passo você mesmo.
Envolvimento pessoal é também uma genuína manifestação de afeto e cuidado
afirma Kouzes e Posner (2011), para eles, ajuda a promover a confiança e parceria.
A liderança não pode ser exercida a distância, ela é realizada por meio do
relacionamento e as relações são formadas apenas quando as pessoas entram em
contato umas com as outras.
34
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na realização desse trabalho iniciou com o questionamento sobre o papel do
líder na construção de ambiente motivador para a equipe, e a autora realizou uma
reflexão sobre dois pontos de vistas. Primeiro, que a liderança motiva equipes, onde
o líder deve estar preparado para estimular sua equipe em relação ao trabalho e
também para influenciar seu comportamento de modo a se tornar mais efetivo em
relação aos objetivos da empresa. E um segundo aspecto, de que liderança é
indiferente em relação à motivação de equipes, já que o líder não tem o poder de
motivar sua equipe, pois a motivação é algo pessoal, ela depende de cada indivíduo.
Com esta pesquisa pode-se confirmar que a motivação não é algo que se
explique em apenas uma frase, nem se consegue ter funcionários motivados através
de uma única atitude. A motivação é um conjunto de coisa que ao se combinar,
transformam a empresa em um negócio altamente poderoso.
Conclui-se que, não existe liderança sem motivação, e é impossível que haja
motivação, ou seja, motivo para agir sem uma comunicação objetiva e direcionada.
E ainda, percebe-se a importância do líder motivado e motivador na
organização. Seu papel é de extrema importância e sua função é estratégica para
que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Assumir um cargo de liderança
não é tarefa fácil; exige muita competência e muita dedicação, pois as pressões por
resultados são grandes, e para atingir esse resultado, depende-se das pessoas da
equipe.
Liderança é uma capacidade que nasce com a pessoa ou que é desenvolvida
por ela, dependendo da sua necessidade. É uma habilidade muito procurada pelas
empresas, porém o que se espera dos líderes é que eles não errem, o que é uma
ilusão, porque líderes são pessoas e pessoas cometem erros.
É fundamental a existência de pessoas com características de liderança nas
posições de gerenciamento das empresas. Esses gestores contribuirão para a
construção de um bom ambiente de trabalho, estimulando aqueles que estão ao seu
redor, ajudando a resolver problemas, agindo através do exemplo e atendendo aos
problemas individuais, sempre visando o melhor para a empresa.
Os colaboradores são motivados acima de tudo pela qualidade de seu
trabalho e pelas relações que lhes dão suporte nele. Quanto mais motivado o ser
humano estiver, maior será sua capacidade de produção.
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Atualmente é fundamental que as empresas busquem formar líderes e
integrar pessoas com este perfil em seus quadros de colaboradores, o que
demonstra a relevância do presente tema.
Com base no que foi apresentado, é correto afirmar, então, que o líder motiva
a equipe e deve estar preparado para estimular seus integrantes em relação ao
trabalho, visando a torná-los mais efetivos em relação aos objetivos da empresa.
Sugere-se que novos estudos sobre o tema sejam realizados para que se
façam um levantamento, das atitudes mais utilizadas hoje em dia para desenvolver
um ambiente motivador nas organizações, pois acredita-se que muitas informações
e técnicas interessantes sobre a atuação de líderes aparecerão.
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