Desenvolver parcerias locais eficazes para promover o emprego e oportunidades para os jovens

Módulo de Orientação JobTown N.º 1

Dezembro de 2013

Este documento foi redigido por Ian Goldring,perito líder da rede JobTown do URBACT e diretorda associação ProjectWorks, com a contribuição de:

Lucy Pyne do programa para o Desenvolvimentodo Emprego e das Economias Locais (LEED - LocalEconomic and Employment Development) daOCDE;

Nadine Schrader-Bölsche do Departamento deDesenvolvimento Regional e Ordenamento doTerritório, Universidade de Kaiserslautern(Alemanha);

os assessores Del Goddard (Bairro Enfield deLondres) e Andy Smith (Município de Thurrock);

membros do Pacto ‘Avilés Avanza’ (AvilésProgride) e Pilar Varela, Presidente da Câmara deAvilés;

Comité Juvenil de Avilés Empléate Joven e ZulemaCadenas, profissional da juventude;

os membros da rede JobTown do URBACT.

Para contactar o autor, enviar um e-mail paraiangoldring@gmail.com

2

Introdução

Cada localidade que faz parte da rede JobTowntem as suas próprias peculiaridades, porém, todosnós possuímos algo em comum.

Todos os dirigentes de uma cidade devemcooperar com redes, reforçando-asconstantemente e utilizando-as para transformaros stakeholders em parceiros da cidade.Desenvolver parcerias locais deste tipo é ummeio para políticas mais estratégicas e que visamprojetos a longo prazo.

Além disso, um sistema eficiente de redes decidades ultrapassa as fronteiras e as diferençasculturais, visto que todos os nossos desafios sãosempre mais semelhantes ou interligados. Asnossas queridas cidades tornam-se aindamelhores se adotarmos uma mentalidade abertae pensarmos numa escala europeia para noscompreendermos mutuamente e aprendermosuns com os outros.

As sociedades contemporâneas devem enfrentardesafios complexos para os quais serve umaampla gama de capacidades e conhecimentos.Portanto, precisamos de colaborar com umagrande variedade de parceiros e em diferentesníveis da administração pública. De facto,aquando da criação do JobTown, ficou claro paranós que tínhamos de construir relações detrabalho sólidas com a Região e a Província.

A minha cidade, Cesena, teve sempre umaeconomia local intensa, pois encontra-se numazona próspera da Emília-Romanha, uma região hámuito apreciada em toda a Europa pelos seusresultados económicos e qualidade de vida.Antigamente, havia uma alta taxa de emprego,com bons empregos e bons salários, graças àcompetitividade económica cuja base era osector agroalimentar bem desenvolvido, umflorescente ambiente empresarial local e o valoragregado do turismo.

Atualmente, aqui como noutros lugares,verificamos que já não podemos confiar nasfórmulas do passado para dar aos nossos jovens onível de vida e as oportunidades que os seus paistiveram.

Por isso, temos de trabalhar para e com os nossosjovens para reinventar a nossa cidade,imaginando como deverá ser, por exemplo,

dentro de vinte anos a Cesena em que queremosviver.

Portanto, deve visar-se, quanto antes, comoobjetivo, um modelo diferente dedesenvolvimento, caracterizado pela inovaçãotecnológica, sustentabilidade ambiental ereabilitação urbana, para dar aos nossosconcidadãos uma qualidade de vida adequada euma cidade cativante e fruível.

Isso pode obter-se apenas com o envolvimentodos nossos jovens que devem ser os agentes dasmudanças da sua própria vida e da suacomunidade, protagonistas e não simples‘consumidores finais’.

Para colher os frutos deste processo é necessáriodedicar muita atenção ao modo como édesenvolvido. Por isso, os intercâmbios no âmbitode uma rede europeia representam uma grandeoportunidade para adquirir conhecimentosrecíprocos dos processos de tipo participativonecessários para agir de forma correta. Porestarmos todos no mesmo nível, podemoscomparar as nossas situações e as nossasestratégias para os desafios que todos temos deenfrentar.

Juntos na Europa estamos a delinear as cidadesdo amanhã, partilhando os nossos sonhos e asnossas esperanças e construindo-os no dia a dia.

3

Matteo Marchié Assessor do Trabalho,Juventude, Empresas eDesenvolvimento Localdo município deCesena, Itália, parceirolíder do projetoJobTown

Índice

Informações sobre este Módulo de Orientação

1. Como avaliar a eficácia de uma parceriaPorque é importante?

O que se entende por parceria eficaz?

Os parceiros devem elaborar uma estratégia clara de avaliação no início dasua parceria

Quando as parcerias podem não dar certo

2. Como estruturar uma parceriaFatores-chave a considerar quando se estrutura uma parceria

Dois tipos comuns de estruturas de parceria

Lobbying: uma prática de vital importância para parcerias eficazes

Envolvimento significativo do grupo-alvo:

3. Exemplos práticos e instrumentos para parcerias eficazesÁreas Económicas Funcionais: estruturar uma parceria que ultrapassa asfronteiras administrativas – Bairro Enfield de Londres, Reino Unido

‘Avilés Avanza’: um sistema para definir uma orientação estratégica entre osprincipais stakeholders locais – Espanha

Comité Juvenil de Avilés: obter uma participação significativa - Espanha

Utilizar Memorandos de Entendimento aquando da constituição de parcerias– Município de Thurrock, Reino Unido

4. Considerações finais

4

Informações sobre este módulo de orientação

O presente documento procura ajudar adesenvolver parcerias locais para promover oemprego e oportunidades para os jovens,indicando o que torna eficaz um certo modelo decooperação e como instaurar e manter estacooperação. A sua base são contribuições eestudos de casos dos membros da JobTown e doPrograma LEED (Local Economic andEmployment Development) da OCDE.

A JobTown1 é uma rede de 11 localidadeseuropeias, cofinanciada pelo programa europeuURBACT2, para promover um desenvolvimentourbano sustentável. A rede JobTown baseia-se noprincípio de que o desemprego, o subemprego ea inatividade juvenil devem ser consideradosproblemas estruturais anteriores à criseeconómica (mesmo que muito atingidos pelamesma) e, consequentemente, devem serenfrentados com abordagens sistemáticas. Arede acredita que os esforços para criarempregos e oportunidades para os jovens e asestratégias de desenvolvimento local sejamconsideradas, em última análise, as duas facesde uma mesma moeda. Adotando a abordagemURBACT, cada membro da rede JobTownconstituiu um Grupo de Apoio Local como basepara formar parcerias locais sustentáveis.

Desde 1982, com o programa LEED, a OCDEtem indicado aos governos e às comunidadescomo responder às mudanças económicas eenfrentar os problemas complexos de um mundoem rápida evolução. A sua finalidade é contribuirpara criar mais empregos e de melhor qualidadeatravés de políticas mais eficazes, processosinovadores, capacidades profissionais mais sólidase estratégias integradas a nível local3. Em 2004,o programa LEED da OCDE, juntamente com ogoverno austríaco e com a Comissão Europeia,criou o Fórum sobre as Parcerias e oDesenvolvimento Local, uma rede mundial deespecialistas em desenvolvimento local, para

reforçar estas estruturas de governação e o seuimpacte sobre a política4.

O presente Módulo de Orientação é o primeirodos 5 que serão realizados pela rede JOBTOWN,cada um dos quais abordando um dos seguintestemas tratados pela rede:

• Desenvolvimento de modelos eficazes decooperação

• Adaptação da instrução e da formaçãoprofissional às exigências do mercado localde trabalho

• Harmonização da oferta e da procura deemprego melhorando a análise e asprevisões do andamento e das necessidadesdo mercado de trabalho

• Empreendedorismo – apoio à criação edesenvolvimento de empresas e de auto-emprego

• Economia social e gestão dos recursos:inovação e como fazer mais por menos

Este módulo baseia-se no material elaborado noâmbito da rede JobTown URBACT e nas suasatividades. Destina-se a qualquer cidade ou outraparte interessada que queira saber comoconstituir uma parceria eficaz para promover oemprego e oportunidades para os jovens,sobretudo a nível local.

Este documento não é uma diretiva, massobretudo uma ajuda aos leitores que procuramesclarecimentos sobre o modelo de cooperaçãocerto para eles e o que queremobter desta cooperação.Não existe um únicomodeloadequado paratodos; tudodepende decada

5

1 http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/homepage/ 2 http://urbact.eu/ 3 A este respeito consultar http://www.oecd.org/cfe/leed/ 4 http://www.oecd.org/cfe/leed/forumpartnerships.htm

localidade e das suas exigências, condições epossibilidades específicas e dos prós e contras.

O método seguido é o de apresentar aos leitoresuma série de fatores e problemas a considerarpara estabelecer as bases que mais se lhesadaptem segundo as quais podem constituir umaparceria local.

O primeiro capítulo contém: 1) uma lista decontrolo para estabelecer a eficácia de umaparceria; 2) disposições sobre o modo de avaliara eficácia de uma parceria; 3) uma descrição dascircunstâncias que, com mais frequência, podemfazer com que uma parceira não dê certo.

O capítulo seguinte aborda estas questões: 1)como se pode estruturar uma parceria; 2)

principais fatores a considerar; 3) dois tiposbásicos de parceria; 4) como envolver de modosignificativo o grupo-alvo, no caso da JobTown ospróprios jovens.

Depois, são apresentados exemplos práticos einstrumentos da rede JobTown, parceriaseficazes, participação do grupo-alvo einstrumentos para articular uma parceria.

O último capítulo conclui o documento comalgumas notas e considerações finais.

Este Módulo de Orientação é acompanhado deum vídeo disponível em://www.youtube.com/watch?v=6VLKLAEfLuk.

6

1. Como avaliar a eficácia de uma parceria

Porque é importante?O impacte da crise económica atual torna-seevidente no aumento das taxas de desempregodos jovens na Europa e na grande falta deoportunidades para os jovens, um problema jáconsiderável anteriormente. Qualquer mudançaduradoura e reforma necessitarão de esforçoscoordenados.Portanto, é importante constituir parceriaseficazes que promovam o emprego eoportunidades para os jovens, pois levam a: • maior coordenação na promoção doemprego, criando um ponto de acesso estávelpara a formação de parcerias comempregadores, organizações e serviços paraos jovens, sindicatos, instituições públicas eadministrações locais, escolas e centros deformação, e também com outros stakeholderse especialistas pertinentes (de acordo com ascaracterísticas e dinâmicas de cadaparticipante);

• sistemas de cooperação duradouros entreos stakeholders e as instituições e órgãoscompetentes da administração pública paraelaborar e atuar políticas e melhorar agovernação;

• melhor compreensão e previsão dasnecessidades do mercado local de trabalho(quais capacidades, competências e perfisprofissionais são necessárias?), contando comquem tem conhecimentos diretos (por

exemplo, empresários locais, agências deemprego etc.);

• serviços para os jovens, emprego e formaçãomais integrados entre eles com uma melhorvisão geral da situação em termos de oferta,oportunidade e procura;

• políticas conjuntas, eliminando as barreiras eaumentando as interconexões entre aspolíticas administrativas e as suas equipas.

O que se entende por parceria eficaz?O programa LEED da OCDE recomenda uma listade controlo de 8 pontos como instrumentoapropriado para estabelecer a eficácia de umaparceria5. Pode também ser um elemento útil‘pronto a usar’ para dar início a um debate deavaliação entre parceiros e associados, ou seja,para examinar juntos se a parceria é capaz de:1) definir prioridades estratégicas?2) exercer uma forte liderança?3) demonstrar uma fiabilidade incontestável?4) instaurar ligações e relações eficazes?5) definir e estabelecer indicadores precisos desucesso?

6)monitorizar e relatar o desempenho demodo eficaz?

7) gerir e melhorar o desempenho?8) planear de forma eficaz os compromissos?

Mas cuidado: é o cão que abana a cauda e não ocontrário. Nalguns casos, os objetivos são definidos combase no que pode revelar-se um sucesso commais facilidade e não com base no que serveefetivamente. Ou seja, nalguns casos (devido àlegítima pressão de demonstrar fiabilidade econveniência de certos indicadores quantitativosclaros e simples, por exemplo ‘número de pessoaspresentes no evento’ etc.) pode ser-se levado aapostar menos.Mesmo que por vezes de início seja mais difícil dedefinir, pode ser necessário um método mais

7

“Aqui, a recessão ensinou-nos uma dura lição.Demonstrou-nos em definitivo que não é possível irlonge sozinhos. Não somos suficientemente hábeis,grandes ou ricos, nem temos os recursos para umagestão autónoma. Mas a recessão atingiu-nos deforma tão dura que fomos obrigados a fazer algopara sobreviver. E porque não fazê-lo e pensarnisso todos juntos?”– Funcionário local de Jyvaskyla, Finlândia, quedescreve a reação da cidade a uma grave criseeconómica dos anos 90 e o caminho para areconstrução do modelo económico localFonte: Linnamaa R. (2002) em Guidoum Y.,'Reconstruir com sucesso um modelo económicotendo como ponto de partida uma grave criseeconómica – Estudo de caso URBACT sobre areação das cidades à crise: Jyväskylä'http://urbact.eu/fileadmin/general_library/Jyvaskala_URBACTcasestudy.pdf

5 Para mais informações, consultar: Parceria de sucesso:Um guia, Fórum LEED da OCDE sobre as parcerias e odesenvolvimento local(http://www.oecd.org/cfe/leed/36279186.pdf)

qualitativo de avaliação, principalmente nos casosem que não se cria nem se faz nada de novo,mas são melhorados ou reelaborados serviços eprocessos existentes. É nestes casos que osindicadores quantitativos podem revelar-se umaparte substancial da história.

Os parceiros devem elaborar umaestratégia precisa de avaliação noinício da sua parceriaA fiabilidade é a chave que dá legitimidade a umainiciativa e, portanto, é determinante pelas suaspossibilidades de sucesso (ou seja, obtercontributos, apoios, aceitações etc.).

A avaliação (ou seja, responder com cuidado aperguntas como: Quanto sucesso temos? Qual anossa eficácia? São bons os nossos resultados?As nossas ações alcançam os objetivos para osquais foram iniciadas? etc.) é a chave parademonstrar a fiabilidade.

Mas quando se trabalha sobretudo a nível local,como fazem os membros das redes URBACT, osdados geralmente não estão disponíveis ou sãocarentes quanto à qualidade e conteúdos. Porexemplo, estão disponíveis apenas os dadosrelativos a uma área mais extensa e não para olugar específico em causa, etc. Por isso,frequentemente é necessária uma certa dose depragmatismo e criatividade no momento dedefinir os indicadores. Além disso, os dadosqualitativos são com muita frequênciasubestimados e pouco elaborados.

Por sua vez, o programa LEED da OCDErecomenda definir uma estratégia clara deavaliação no início de uma parceria, de modo apermitir aos membros manter melhor o trabalhono caminho certo e a sua eficácia e melhorar odesempenho6.

O LEED indica 4 elementos principais a tercomo base para a avaliação de uma parceria:

1) Definir uma perspetiva estratégica: umaampla descrição do ponto onde se desejachegar dentro de um certo tempo

No início da atividade, imagine perguntar aos seusparceiros e associados: “Se isso funcionar e nós,com uma máquina do tempo, viajarmos para ofuturo um ‘número x de anos’, o queencontraremos?”

Ao decidir até quando ou até onde projetar nofuturo uma perspetiva estratégica, é necessárioprever prazos. O mais importante é,provavelmente, o período após a conclusão deum projeto ou de uma ação: o que terá mudadonos lugares (relativamente a antes do projeto/daação) e o que falta fazer? Uma vez estabelecidos,os objetivos ‘imediatamente seguintes’ são umafonte de onde extrapolar indicadores deavaliação ex post.Qualquer lugar observa uma série de prazos eeventos nacionais, regionais e locais, comoconsultas eleitorais ou prazos de financiamentode programas como os Fundos Estruturais daUnião Europeia. A seguir, damos alguns exemplosde prazos vinculativos no âmbito da parceriaJobTown:

• O município de Thurrock prevê um aumentoda população de 30% em 2033 e o seuobjetivo oficial é criar 26.000 empregos até2021.

• Em Rennes deve ser concluída até 2016 umalinha ferroviária de alta velocidade TGV a qualpermitirá mais ligações diretas com Paris ecriará um novo polo de emprego, serviços eatividades comerciais na zona da estaçãoferroviária e infraestruturas que serãoiniciadas.

• O município de Gondomar durante o ano de2013 englobou os territórios circunstantes edeverá, portanto, administrar uma área maisvasta e diferente com as novas funções eresponsabilidades que lhe serão atribuídas.

2) Definir os temas-chaveOs principais parceiros devem definir juntos umasérie de temas-chave aos quais pretendemdedicar-se, para estudar as bases que levaram àformação da parceria?

8

6 Gestão e avaliação do desempenho da parceria, Fórum LEED da OCDE sobre as parcerias e o desenvolvimento local,MANUAL n.º 2 (http://www.oecd.org./cfe/leed/45204566.pdf)

Por exemplo, a rede JobTown, cujo objetivo é oemprego juvenil e as oportunidades para osjovens, dedicou-se formalmente desde o início acinco temas específicos:

I. Definir modelos eficazes de cooperação –para envolver e mobilizar os jovens, asempresas locais, as instituições de ensino eformação e as entidades, serviços e órgãos daadministração pública pertinentes.

II. Fazer com que a instrução e a formaçãoprofissional respondam às exigências domercado local de trabalho.

III. Análise do mercado de trabalho: harmonizar aoferta e a procura de emprego, melhorando asanálises e as previsões relativas ao andamentoe às necessidades do mercado de trabalho emtermos de qualificações e perfis profissionaispedidos.

IV. Oferecer apoio à criação e desenvolvimentode empresas, ao autoemprego, à aquisição decapacidades empresariais e melhoramento doambiente empresarial.

V. Economia social e gestão dos recursos:inovação e como fazer mais por menos.

Os vários participantes estabelecerão quais dostemas-chave acima citados serão para elesprioritários, enquanto os outros temas terãosobretudo um papel de importância secundária.Mas isso pode dar resultados positivos apenas setodos aceitarem que todos os temas sejamabordados, excluindo-se objeções como ‘porquetemos de abordar este tema?’

Uma tarefa crucial é exprimir estes temas com osconceitos dos stakeholders locais e no seuidioma (literalmente – francês, polaco etc. – emetaforicamente, ou seja, no modo como aquelaspessoas falam de um certo problema, com ostermos que para elas têm valor e significado).

Para fazê-lo é necessário um bom conhecimentoda realidade local e também relacionar os temascom iniciativas locais concretas, como melhoriaou preparação de um serviço local, reabilitação deuma determinada área ou estrutura, apoio para aaplicação eficaz de políticas nacionais (porexemplo, programa nacional de aprendizagem,nova legislação relativa à governação ou normasambientais, etc.).

3) Decidir as prioridadesOs temas são áreas conceptuais; o que desejaque seja feito nestas áreas? Estas são as suasprioridades.

As parcerias devem definir concretamente de queserviços, funções, situações ou processos locaisdesejam ocupar-se. Basicamente, isso pode serdecidido respondendo às seguintes perguntas:

Do que é mais necessário ocupar-se?Do que a parceria local é mais capaz de se ocuparefetivamente?

Que ações pode iniciar para ajudar a população?O sucesso de uma parceria depende dosprincípios de envolvimento e participação dosstakeholders. Se não for prestada atenção aosproblemas específicos dos stakeholders, estesúltimos terão pouca motivação para dar a suacontribuição. E sem o apoio e a colaboração dosprincipais stakeholders – os empresários, porexemplo –, as administrações que se interessampelos problemas do emprego dificilmente terãoum retorno.

4) Elaborar planos de açãoO Plano de Ação deve ser concreto, ou seja,deve conter uma descrição pormenorizada dasintervenções com uma ligação funcional claracom a supracitada perspetiva estratégica,objetivos, modos de avaliação etc.

A avaliação é um elemento essencial de qualquerplano de ação, e os indicadores serão definidoscom base nos objetivos e nos fundamentoslógicos indicados no plano. As parcerias devemdefinir tanto o procedimento de avaliação comoos indicadores durante aelaboração do Planode Ação e nãonum segundotempo,depois de oplano tersidoelaborado.

9

O plano deve ser utilizável em todo o período dasua elaboração. Por exemplo, uma administraçãolocal não pode aceitar de forma algumapermanecer parada até à conclusão e publicaçãoformal do Plano Local de Ação. Pelo contrário,essa administração e a sua parceria devem poderlançar uma ação ou colher uma oportunidadefortuita, beneficiando em qualquer momento doprocesso, dos princípios e dos conceitos do PlanoLocal de Ação.

Por outras palavras, o Plano de Ação deve ter umcerto valor operacional temporário, mesmo seflexível e em evolução.

Por sua vez, o processo de constituição daparceria de apoio ao desenvolvimento de umPlano de Ação deve ser considerado portador porsi só de valor e de garantia de oportunidades, ouseja, deve oferecer oportunidades, favorecer aparticipação dos cidadãos, criar interessescomuns, identificar as barreiras para os váriosintervenientes, etc.

Analogamente, os Planos de Ação elaboradospelas parcerias devem ter valor por si só e nãodepender de fatores externos sobre os quais nãotêm nenhum controlo ou têm um contrololimitado. Por exemplo, as redes URBACTprocuram expressamente fazer com que osparticipantes aproveitem melhor os fundosestruturais da UE; portanto, os Planos Locais deAção são pensados para agir como catalisadorespara obter e usar melhor esses fundos. Estafinalidade é sensata, mas não a seria se fosse dotipo ‘ou tudo ou nada’. A concessão de financiamentos futuros, europeusou de outro tipo, não é previsível. Todavia, umPlano de Ação não deve nunca terminar sem osresultados que a parceria pode visar.Por ser uma rede do URBACT, a JobTown deveapresentar uma série de Planos Locais de Ação(PLA), pois todos os parceiros URBACT devemapresentar obrigatoriamente um PLA comoproduto fundamental de um projeto. Para quemestiver interessado, está disponível gratuitamenteuma ampla literatura sobre o URBACT relativa àelaboração e gestão dos Planos Locais de Ação e

à constituição dos Grupos Locais de Apoio que osidealizam (consultar http://urbact.eu/en/get-involved/local-support-groups/).

Quando as parcerias podem não dar certoAlém dos musts, o programa LEED indica osprincipais must nots, circunstâncias em que asparcerias na maioria das vezes não dão certo.1. Parceria ‘dos bons tempos’, ou seja,constituídas durante períodos bons e, talvez,com consenso insuficiente, mas cujosmembros conseguem dar-se bem enquantohouver dinheiro. Quando começam asdificuldades, é mais difícil concordar com asprioridades e as discussões podem criartensões e dar origem a confrontos. (Todavia,se estes conflitos forem bem geridos etrazidos a público, permitindo identificá-los etratá-los, a longo prazo podem revelar-sepositivos).

2. ‘Predomínio’ de um ou mais membros, quandoos objetivos são estabelecidos sobretudoconsiderando os interesses primários do oudos componentes principais (mesmo sendo aparceria formada por diversos sujeitos). Porexemplo, o Município no caso de uma redecomo a JobTown, em detrimento de outrosinteresses e prioridades.

3. Frequentemente uma parceria inicia-se comgrande entusiasmo dos participantes, masdepois é difícil manter este ímpeto e aparceria enfraquece.

4. A parceria altera a autoridade legítima de cadamembro, pelo que os riscos e asresponsabilidades podem não ser repartidosde forma igual.

5. Há uma agenda oculta ou a parceria foiconstituída apenas para ‘salvar as aparências’.

6. Os membros têm obrigações de lealdadedivididas; por exemplo, alguns intervenientespodem ser responsáveis a nível nacional pelosobjetivos.7

O leitor certamente conhece muitas dessassituações, todavia, é útil tê-las bem claras paraevitá-las ou, pelo menos, geri-las.

10

7 Extraído de um relatório de Lucy Pyne do Programa LEED, apresentado durante o Workshop Transnacional JobTown de 18de junho de 2013 em Avilés, Espanha; http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/our-outputs/

2. Como estruturar uma parceria

Recomenda-se pensar em como estruturar damelhor maneira uma parceria desde o início enão num segundo tempo, quando em geral setorna mais difícil fazer modificações.

Fatores-chave a considerar aquandoda estruturação de uma parceriaO que se segue não é uma série de instruçõessobre o modo de estruturar uma parceria, massim uma lista de fatores-chave a considerarquando se decide ou se discute qual a estruturamais adequada às circunstâncias específicas8.

Obrigatoriedade

Em que medida a cooperação na parceria deveser vinculativa ou obrigatória? Não existe umaúnica resposta certa, mas podemos dar uma sériede alternativas com os seus prós e contras.

Cooperação obrigatória

• Prós: as responsabilidades e os papéis são bemdefinidos e os resultados são garantidos (osparticipantes devem).

• Contras: a experiência é vivida como formal,burocrática e rígida; a anuência deriva daobrigação e não do desejo.

Cooperação não obrigatória

• Prós: flexível e mais livre.

• Contras: as responsabilidades e os papéis nãosão claros. Consegue-se obter algo apenas sea automotivação for total. Não é garantida aqualidade do emprego ou a equidade dadistribuição da carga de trabalho (o que podelevar a ressentimentos etc.).

Cooperação semiobrigatória

• Uma certa combinação das soluções acima podefuncionar para uma grande parte das parcerias.

• Geralmente isso significa que a participação é,por si só, voluntária, mas, decidindo participar,aceitam-se determinadas obrigações e umdeterminado código de comportamento.

• Esta solução permite flexibilidade nos papéis eadapta-se a diversos tipos de participantes, ouseja, têm diferentes capacidades para contribuirou participar. Pode ser um empresário que sededique apenas por um tempo limitado, mascujo envolvimento vale a pena obter, ou podemser cidadãos que, por si só, não têm recursos aoferecer, mas cujas opiniões, pedidos eexperiências dizem especificamente respeito aoobjeto da parceria.

• Com esta solução obtêm-se estruturasdefinidas, mas que também podem sermodificadas.

É importante esclarecer obrigações e normas decomportamento no início do processo.

OperacionalidadeAs dimensões do grupo são um fator crucial. Umgrupo muito grande pode ser mais um tipo deparlamento ou assembleia que uma task force. Anível operativo é desejável um sistema deresposta imediata, que saiba adaptar-se dentrode um prazo razoável aos eventos, ocasiões emudanças. Um modo simples de o conseguir éformar um grupo restrito mais operacional,distinto do conjunto mais amplo dos stakeholdersque participam nas consultas, mas que nãotomam parte (pelo menos de um modo nãoregular) nos trabalhos desse grupo restrito. Todavia, desta forma corre-se o risco de excluirou pelo menos de fazer sentirem-se excluídos osintervenientes necessários, que podem perder ointeresse, opor-se ou tornarem-se difíceis.Portanto, quando se define o grupo restrito, énecessário ponderar muito bem este risco. Valetambém a pena assegurar-se deserem bemcompreendidas anatureza e asmotivaçõeslógicas dogrupo maiore menor.9

11

8 Esta lista de fatores a considerar para estruturar uma parceria foi extraídadas relações do programa LEED da OCDE e da Universidade deKaiserslautern apresentadas por ocasião do primeiro WorkshopTransnacional JobTown em Avilés, Espanha, em junho de 2013;http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/our-outputs/

9 Para mais informações, consultar o capítulo seguinte.

Raio de ação

Para ser eficaz, uma parceria deve ter umalcance bem amplo (amplidão de visão, raio deação, diversificação), de modo a conseguirenvolver todos os intervenientes relevantes ounecessários.

Perguntar ‘quem falta para tornar esta parceriarealmente completa?’ é também uma boamaneira de evitar o risco de exclusão descrito noparágrafo ‘Operacionalidade’.

Estabilidade

Mesmo que a sua natureza possa variar(fundação legalmente instituída com gabinetes,modesto centro de encontro, com um númeromais ou menos grande de posições noorganigrama etc.), uma parceria deve ter umcerto tipo de estrutura estável.

Isso também deve ser definido desde o início comregras bem claras sobre como deverá funcionar aestrutura e colocando ao dispor recursoscomedidos para apoiá-la.10

Coordenador designado

Deve ser designado um coordenador a tempointeiro (ou ‘pelo tempo necessário’) para gerir aparceria. Esta função deve ser estável e atribuídadesde o princípio.

A pessoa designada deve ter os recursos etambém a capacidade de administração ehumana adequados ao contexto e aos parceiros.

Alternativa à parceria

Em situações em que não há uma parceria e não éplausível investir na sua constituição (porexemplo, porque é necessária uma ação imediata,existem obstáculos, etc.), uma solução é recorrera coordenadores.

Estas pessoas atuam como intermediários paramelhorar ou estabelecer complementaridade ecoordenação entre os vários intervenientes eorganismos. No que concerne às ações em proldo emprego, esses coordenadores podem:

• colocar em contacto as empresas locais comos candidatos adequados ao emprego;

12

10 Por exemplo, consultar o capítulo 3 sobre a utilização de Memorandos de Entendimento.

Consulta pública

Grupo mais amplo de participantes

GLAU

• apoiar uma comunidade no desenvolvimentoe inovação de soluções locais contra odesemprego;

• colaborar com os stakeholders para elaborarum Plano Regional para o emprego.

Se uma parceria for dada por concluída oupermanecer inativa por qualquer motivo, estasolução, centrada numa figura de coordenaçãomuito proativa, pode ser um ‘plano de reserva’válido.

Duração de uma parceria

Se uma parceria chegar ao fim (porque já não éútil, já não tem apoio, transformou-se ou ésubstituída por outro organismo), deve serfacilmente desmantelada com baixos ‘custos deencerramento’.

Dois tipos comuns de estruturas deparceriaSão possíveis vários modelos estruturais,organigramas, etc. de acordo com as diversascircunstâncias, finalidades, etc.

Os dois tipos simples mais comuns parecem ser:

i) Sistema de círculos concêntricos com umpequeno grupo operacional de trabalho nocentro (por exemplo, um Grupo Local de ApoioURBACT – GLSU), um grupo maior dosstakeholders envolvidos, que fornecem

contributos, aprovações, etc., com apossibilidade de envolvimento em escala aindamais ampla através de consultas públicas esimilares. O conceito é balancear anecessidade de um grupo de trabalhosuficientemente pequeno (de modo a seroperacional) com a necessidade de uma maisampla consulta, participação e legitimação.

ii) Divisão dos participantes em grupos detrabalho temáticos com uma certa estruturaou procedimento de ligação ou coordenação.O conceito é permitir às pessoas cominteresses diferentes trabalharem com o quelhes diz respeito, mantendo a coesão e asfinalidades gerais.

13

11 Para mais informações, consultar o capítulo 3: Áreas Económicas Funcionais: estruturar uma parceria que ultrapasse asfronteiras administrativas – Bairro Enfield de Londres, Reino Unido

Estrutura de ligação

Grupo de trabalho 1: instrução

Grupo de trabalho 2: desenvolvimento do empreendedorismo

Grupo de trabalho 3: análise do mercado do trabalho

Consulta pública

Parceiros secundários

GLAU

Participação ad hoc deintervenientes-chave =por exemplo, satisfazer umempresário-chave local quenão pode participarregularmente nas reuniões,mas que deseja envolver-se, aceitando a sua presençaesporádica ou organizandoreuniões paralelas

Cada parceria local em prol do emprego devedecidir qual é a estrutura que lhe é maisapropriada. Em todo o caso, recomenda-seflexibilidade e pragmatismo.

De facto, uma estrutura de um dos tipos acimadescritos (ou de qualquer outro tipo) deve sercapaz de integrar qualquer adaptação ad hoc àsrealidades de determinados participantes ou àscircunstâncias.

Por exemplo, geralmente vale a pena adaptar-seà disponibilidade de tempo dos empresáriosenvolvidos que, com toda a probabilidade, nãoconseguem seguir o ritmo das reuniões daparceria, mas cujo apoio é útil, dado o seuenvolvimento direto nos problemas de empregolocal. Para obter uma participação significativados jovens também pode ser necessária uma

Lobbying: uma prática de vitalimportância para parcerias eficazesOs Planos Locais de Ação promovidos porprogramas europeus como URBACT raras vezesfalam explicitamente de lobbying (ou defesa deuma causa) ou mencionam este termo. Noentanto, exercer ações lobísticas in loco é de vitalimportância para obter o apoio, a participação eas contribuições dos stakeholders-chaves e dapopulação.

Uma vez constituída, uma parceria local pode serum meio para ações lobísticas em outros níveisdo sistema administrativo (por exemplo,administrações regionais ou nacionais oulimítrofes) ou em sujeitos não políticos, comograndes investidores, etc.

O caso das Áreas Económicas Funcionais (ouseja, territórios definidos pelos fluxos reais dasatividades económicas e das pessoas e não pelasfronteiras administrativas)11 ilustra como asparcerias locais podem exercer o lobbying.

Dada a importância do lobbying para que umaparceria em prol do emprego e do desenvolvimentolocal alcance os seus objetivos, esta atividade deveser considerada expressamente uma parte das

abordagem diferente; qualquer estrutura deparceria que exclui a participação do grupo-alvoem questão é, obviamente, imperfeita.

tarefas dos participantes. Por exemplo, um PlanoLocal de Ação pode incluir o lobbying entre asatividades propostas.

Em geral, há uma grande necessidade nãosatisfeita de adquirir mais capacidades, de daraos intervenientes e às parcerias locaisdisposições melhores e mais eficazes sobre aestratégia de lobbying e as técnicas adequadas.

Envolvimento significativo do grupo-alvo:

Princípio

Em princípio, reconhece-se amplamente queenvolver o ‘alvo’ ou o ‘grupo-alvo’ (a pessoa ou aspessoas às quais se destina primariamente umcerto programa ou intervenção) é fundamentalpara realizar planos de ação, políticas eprogramas eficientes, fazendo com que estesrespondam de modo eficaz às necessidades dosgrupos-alvo e garantindo a sua atuação eavaliação eficaz.

Contra este envolvimento foram apresentadaspoucas objeções, mas muito foi escrito sobre ofacto de fazer com que a(s) pessoa(s)(destinatária(s) dos esforços) se tornem agentesativos do processo e não apenas destinatáriospassivos, dando-lhes ‘representação’, etc.

Problema

Colocar em prática o princípio acima não ésempre simples. Grupos hábeis organizadospoliticamente, com os meios e o know-how paralevar adiante os seus interesses (sindicatos,plataformas empresariais, ONG grandes eexperientes, etc.) conseguem fazer ouvir melhora sua voz, discutir com os políticos, entrar nasinstituições e nos canais políticos, etc.

Os jovens desempregados ou subempregados,principalmente os que têm um baixo nível deinstrução ou de qualquer forma marginalizados,são atores políticos relativamente fracos.

Portanto, com demasiada frequência, o ‘empenho’de jovens (assim como de outros grupos fracos,como imigrantes ou refugiados) é puramentesimbólico e não um envolvimento significativo eatribuição de poderes.Em contrapartida, é improvável que os jovensempenhados com sucesso na política e nasinstituições (membros de Parlamentos Juvenis,jovens ativistas políticos, lobistas etc.) sejamrepresentativos de jovens particularmente nãoempenhados com possibilidades na vida “emrisco”.

O que fazerPortanto, o desafio é envolver significativamenteos jovens no processo. Nalguns casos, isso podequerer dizer confiar em estudos e informaçõesfornecidas por terceiros. A título de exemplo,analisemos o caso extremo de jovens envolvidosou expostos ao risco de se envolverem emgangues. Esses jovens podem ser abordados maisfacilmente por profissionais da juventudeespecializados que, posteriormente, entrarão emcontacto com os outros agentes que necessitamde ser informados sobre estes jovens e sobre assuas situações.Aceitar limitações práticas e trabalhar de modopragmático com o auxílio desses terceiros épreferível a uma aparência de participação queseria mais uma atividade de relações públicas quede substância, ou seja, puramente simbólica.Dito isso, ocorrem com frequência ocasiões paraenvolver os jovens de modo significativo e diretonos processos de uma parceria. Um exemplo sãoas iniciativas para a participação dos jovens deAvilés12. Estas ocasiões para uma participação dequalidade:• devem ser colhidas; • a sua natureza varia de um lugar para o outro.Por exemplo, uma universidade, por ser uminstituto de instrução superior, tem relaçõescom os jovens diferentes das que tem ummunicípio;

• necessitam de uma certa dose de criatividadee espírito crítico por parte de cada parceiro.

14

12 Para mais informações, consultar o capítulo 3: Comité Juvenil de Avilés: obter uma participação significativa – Espanha

3. Exemplos práticos e materiais para parcerias eficazes

Áreas Económicas Funcionais:estruturar uma parceria queultrapasse as fronteirasadministrativas – Bairro Enfield deLondres, Reino UnidoAs Áreas Económicas Funcionais (AEF) são umasolução cada vez mais adotada no Reino Unido enoutros países (por exemplo, no Canadá e naAustrália). São territórios definidos pelos fluxosdas atividades económicas e das pessoas quecruzam as fronteiras administrativas.

A adesão do Bairro Enfield de Londres a umaAEF13 oferece um exemplo de como se poderealizar uma parceria em prol do emprego e docrescimento sem que haja restrições dedelimitações territoriais puramenteadministrativas (por exemplo, freguesia,concelho, distrito, etc.).

Esta é a solução para um dilema comum (naprática, necessidades funcionais não alinhadascom as competências territoriais formais) e épotencialmente aplicável e adaptável a umagrande variedade de localidades.

O que é?

Descrição: uma Área Económica Funcional (AEF),às vezes também denominada Área EconómicaFuncional de Mercado (AEFM), é uma zona definidanão pelas fronteiras administrativas, mas pelas viasde comunicação e pelos fluxos económicos, pelomercado de trabalho e de outro tipo, peladependência das infraestruturas etc. Fazem partedessa área estruturas de governação de váriosníveis e tipos, como autoridades locais, condados,parcerias económicas locais, aderentes aos ‘CityDeal’ de Cambridge14 e membros do Parlamento, etambém indivíduos interessados do setor privado(por exemplo, o aeroporto de Stansted).

Exemplo: o ‘Consórcio Londres-Stansted-Cambridge’, uma parceria público-privada,conduzida exclusivamente por sujeitos locais,constituída para apoiar o corredor Londres-Stansted-Cambridge, uma área que inclui trêsdiferentes condados ingleses e parte da GrandeLondres.

Os participantes são:

• os bairros londrinos de Enfield, Haringey,Islington, Hackney, Waltham Forest eRedbridge;

• a North London Strategic Alliance15, a WestEssex Alliance16 e a Câmara de Comércio deHertfordshire;

15

13 As informações sobre este estudo de caso foram obtidas nas entrevistas aos Assessores Del Goddard de Enfield e JimMetcalfe de Broxbourne e a Gregory MacDonald, responsável pelo desenvolvimento económico de Broxbourne, e pelosítio da Internet http://lscc.co/

14 ‘City Deal’ é uma expressão inglesa para indicar um acordo personalizado entre o governo central e uma área local sobreuma estratégia, com base na avaliação dos recursos e dos objetivos dessa área, para favorecer o crescimento e aprosperidade da área em causa.

15 http://www.nlsa.org.uk/16 http://www.westessexalliance.org/

Mapa do corredor Londres-Stansted-Cambridge Fonte: ttp://lscc.co/wp-content/uploads/2014/03/MIPIM-Map-NO-SUBTEXT.jpg

• o condado e a área metropolitana deCambridge (ou seja, Cambridge,Cambridgeshire e Peterborough);

• os Conselhos Distritais de Broxbourne, EastHertfordshire, Epping Forest, Harlow eUttlesford.

Portanto, o corredor é uma faixa de territóriocaracterizada e determinada por três fatoresfundamentais: 1) as inumeráveis funções eatrações da área da Grande Londres; 2) asfunções de hub internacional do aeroporto deStansted; 3) os polos científicos e tecnológicosda área de Cambridge.

Fundamentos lógicos

Os investimentos e as ações coordenadas sãomais eficazes que ações ad hoc e ações eorçamentos isolados.

O corredor define-se pelas atividadeseconómicas que se desenvolvem no seu interior,ou seja, transportes (para ir para o trabalho oupara a escola), mercado imobiliário eempreendedorismo. Na prática, o corredor é umespaço económico caracterizado por um alto graude sinergias e interdependência.

Por isso, as possibilidades de uma determinadaparte desta zona dependem muitíssimo dassituações e das ações das outras partes e daeficácia das ligações e da cooperação entre aslocalidades e os participantes envolvidos.

Dado o alto grau de inter-relação existente entreas comunidades do corredor, a ideia de base éque pode ser bastante produtivo intensificar acooperação entre elas.

Objetivos

O Consórcio definiu oficialmente os seus cincoobjetivos-chave:

1)perfil e posição: aumentar a visibilidade dazona como oportunidade de crescimento; criarmotivos de investimento; instaurar um sistemade cooperação formal entre as parcerias deempresários locais do corredor, as suas váriasautoridades locais e regionais e os outrosparceiros relevantes;

2) investimentos estratégicos: obter, favorecere apoiar investimentos-chave, por exemplo,

nas infraestruturas e na instrução. O Consórciotem a vocação natural de apoiar odesenvolvimento de localidadestransfronteiriças e projetos-chave decrescimento;

3)economia: estudar e seguir uma abordagemcomum para atrair e apoiar investimentos elocalização de empresas, visando sobretudoaumentar os postos de trabalho nos seguintessetores: agricultura, tecnologia digital einformática, ciências médicas e naturais,produtos alimentares e produção mecânica;

4)condições de vida: melhorar as condiçõeshabitacionais e de vida, promover a zona comoum lugar agradável para viver, trabalhar, fazernegócios e visitar;

5)trabalho e capacidades profissionais:potencializar a excelência e a especializaçãonos sectores-chaves e as competências daforça de trabalho através de parcerias comempresários para conciliar as qualificações, aprocura e as ofertas de trabalho.

Para Enfield, um bairro no norte de Londres,membro da rede JobTown URBACT, o Consórcio éum meio para:• relançar a sua economia e posicionar-se emespaços de oportunidade e crescimento;

• consolidar e aplainar o caminho para arevitalização local;

• atrair investimentos em infraestruturas,localização de indústrias e aumentar osempregos de qualidade.

O Consórcio estima que o corredor tenha apotencialidade para criar nas áreas-chave cercade 5.555.000 m² de novos espaços comerciais,170.000 postos de trabalho e 117.000 novascasas. Para a zona norte de Londres foramcalculados 315.000 m² de novos espaçoscomerciais, 10.000 novos postos detrabalho e 30.000novashabitações.

16

O que se está a fazer atualmente?Na altura em que estamos a escrever, oConsórcio está a preparar ‘a Agenda para oemprego e crescimento’ que será um meio para:• atividades de lobbying junto dos órgãosgovernativos nacionais e regionais e junto dasparcerias de empresários locais das áreaslimítrofes. O lobbying é uma atividade commuitas faces; por exemplo, existe um grupo deparlamentares da zona, pertencentes adiversos partidos, que serve de apoio aosinteresses do corredor (como previsto naAgenda) no Parlamento;

• procurar investimentos;• melhorar o reconhecimento do corredor;• apresentar uma estratégia clara ao setorprivado.

Para mais informações sobre a Agenda, consultaro sítio http://lscc.co/wp-content/uploads/2013/06/LSCC-Growth-Agenda-June-2013.pdf

Sugestões básicas para adotar com sucesso asolução da Área Económica FuncionalOs membros e os participantes na AEF que foramcontactados para este estudo deram as seguintessugestões para aplicar com sucesso a umaparceria uma solução do tipo AEF:• compreender muito bem a geografiasocioeconómica da sua zona e conhecer a suahistória económica;

• conhecer os seus homólogos quer políticos(ou seja, os membros relevantes do partidolocal de oposição), quer os dos órgãosconjuntos (ou seja, em que existem sujeitospolíticos e equipa administrativa);

• construir alianças em vários níveis, nacional,regional e local, com relações da base até aonível ministerial nacional;

• envolver os políticos da oposição em todo oprocesso; por exemplo, colocá-los emcomissões locais de planeamento comoobservadores e deixar que deem o seucontributo livremente;

• as reformas e a revitalização são processos alongo prazo e dependem de alianças de apoiovigorosas;

• uma reforma sustentável é mais lenta que umciclo eleitoral, ou seja, deve trabalhar-se paraobter resultados demonstráveis dentro de 4-5anos, mas deve considerar-se estas conquistasapenas fases de um processo muito maislongo;

• as pessoas e as relações certas sãofundamentais para iniciar o processo; aformalização das estruturas deve ser feitanum segundo tempo, quando a iniciativaestiver suficientemente madura e enraizada;

• designar figuras estáveis para coordenar edirigir a cooperação;

• as estruturas devem permanecer flexíveis ecapazes de se adaptarem às geometriasvariáveis da parceria, da área geográfica e dosórgãos de governação.

‘Avilés Avanza’: um sistema paradefinir uma orientação estratégicaentre os principais stakeholderslocais – Espanha

Contexto e ideia de base

Avilés, situada no norte da Espanha na região dasAstúrias, tem uma longa história de consultascom os principais atores locais para decidir aorientação das políticas e para encontrar umacordo sobre os complexos problemas locaisentre os atores em desacordo. Esta tendênciaresultou no Pacto ‘Avilés Avanza’ (‘Avilés progride’ou ‘vai em frente’), frequentemente denominadoapenas ‘o Pacto’, uma série de políticas definidasentre o governo municipal, a Associação Regionaldos Empresários e os dois maiores sindicatosativos nessa área. O acordo trilateral divulgadoestipula as linhas-guias estratégicas para orespetivo período legislativo. Este Pacto tevediferentes iterações sucessivas.

Iniciativas e situação atuais

A versão do Pacto ‘Avilés Avanza’ em vigor emjunho de 2013 (quando foram recolhidas asinformações utilizadas neste documento) eraestruturada com base em cinco linhas detrabalho:

17

1. assistência na formação profissional;2. assistência para acumular experiências detrabalho;

3. assistência na transição para a vida profissionalatravés de um laboratório protegido;

4. assistência na transição para a vida profissionalno mercado regular de trabalho;

5. assistência e aconselhamento para oautoemprego e projetos empresariais.

Essas políticas estão relacionadas sobretudo comas pessoas em risco de exclusão social e gruposcom uma alta taxa de desemprego (como osjovens). Todas as medidas previstas sãoespecíficas para estudar e realizar itineráriosindividuais de inserção social e profissional.Para o final do verão de 2013, foi elaborada econcordada uma nova versão do Pacto que visareforçar a coesão social através do emprego,dando-se especial atenção aos jovens e àcooperação com o governo regional. Nessa novaversão, o nome do Pacto foi modificado para‘Avilés Acuerda’ (Avilés acorda)17, porqueacreditou-se que um tom um pouco menosautocomplacente fosse mais adequado aoshumores do público neste período de condiçõeseconómicas e sociais um tanto difíceis.Ações realizadas pelo último ‘Avilés Avanza’:• programas de apoio ao emprego juvenil paraque os jovens desempregados adquiramexperiência de trabalho;

• orientação e colocação profissionais;• formação e qualificação em profissõesgenéricas e específicas, ou seja, aprendizagemformal e não formal;

• mesas redondas sobre a formação paraidentificar as necessidades de formação dosdesempregados locais e coordenar a formaçãolocal;

• favorecer um acesso equitativo à formação eemprego;

• gerir a transição para o modelo produtivolocal, ou seja, passar dos velhos para os novoscritérios industriais e de emprego (maisautoemprego etc.);

• criar diferentes parcerias locais;• apoiar o empreendedorismo, por exemplo,através da incubadora de empresas ‘ACurtidora’.18.

ParecerNum certo sentido, pode dizer-se que o Pactonão é nada de excecional, pois há uma longa listade exemplos na Europa de alguma forma denegociação e acordo trilateral entre Governo,sindicatos e associações patronais. Por exemplo,o primeiro Comité Económico e Social Europeu foiconstituído amplamente sobre essas bases,embora envolvesse níveis bem diferentes degovernação.Todavia, é uma solução eficaz e útil, ajuda afazer algo de concreto naquela localidadeespecífica. As ações são concordadas, torna-sepública uma orientação estratégica bem clara eisso leva a obter o apoio explícito dos principaisatores necessários.Por isso, esta solução é profícua e,consequentemente, válida. O desafiofundamental a enfrentar é equilibrar ascolaborações e consultas eficazes existentes coma necessidade de alargar as consultas e aparticipação para uma mais ampla gama deatores da comunidade local.O Pacto chegou a ter uma estrutura bem definidae uma boa abordagem de elaboração dosconteúdos, que têm a vantagem da clareza e daanuência. Todavia, o problema mais amplo daparticipação pública e cívica não pode sersolucionado de modo satisfatório apenas dentrodessa estrutura (governo-sindicatos-empresários), que já se consolidou e é improvávelque seja revista num próximo futuro.

O que se visa agora?A administração municipal deve, portanto,procurar o modo de integrar essa plataforma departicipação específica e já definida com outrasplataformas e estratégias para considerar asmuitas outras vozes e faces dos problemasexistentes na comunidade. Na realidade, a cidadejá está a fazê-lo. O desafio para a administraçãofutura é estudar um sistema – uma estrutura de

18

17 Disponível em espanhol no sítio http://projectworks.files.wordpress.com/2009/03/avilc3a9s-acuerda.pdf 18 http://www.curtidora.com/

suporte – para manter a coesão e a ligação entreas várias estratégias e plataformas paralelas ausar e desenvolver para a participação pública.

Na prática, o município passa a ter o papel de elode ligação. Substancialmente, a sua tarefa edever atuais é fazer com que não sejam‘transtornados’ todos esses diversos canais departicipação e comunicação, instaurandoestratégias, iniciativas e políticas locais eregionais para o que necessita de coesão.

Comité Juvenil de Avilés: obter uma participação significativa – Espanha

O que é?

Um exemplo de envolvimento de um grupo-alvo, neste caso, os jovens locais, na criação,realização e avaliação de serviços e ações quelhes dizem respeito.

Fundamentos lógicos

Os serviços, as ações e as políticas obtêmvantagens do envolvimento do respetivo grupo-alvo em todo o processo de reforma, ou seja, naidentificação das necessidades, no estudo demedidas adequadas e políticas de ação e na suaimplementação e avaliação.

A vantagem é dupla: em primeiro lugar, asreformas têm mais probabilidade de seremeficazes e adequadas às necessidades do grupo-alvo; em segundo lugar, deveria ser mais fácilobter apoios e ‘contribuições’, pois o grupo emcausa esteve pessoalmente envolvido noprocesso decisório e vê os seus desejos refletidosnas ações e nas políticas.

Geralmente, não se faz uma oposição direta aoenvolvimento de um grupo-alvo nas políticas econsultas. Todavia, este envolvimento é comfrequência puramente simbólico (ou seja,superficial ou insignificante, feito mais porformalismo ou para salvar as aparências do quepara dar substância) e não consegue incidirrealmente sobre o que é feito e sobre o modocomo é feito.

O desafio é tornar significativa a participação dogrupo-alvo.

ContextoEm Avilés (Espanha) os serviços em prol doemprego nunca tinham sido adaptados deforma específica aos jovens, ou seja, um jovemtinha de recorrer ao mesmo tipo de centro deemprego destinado a qualquer pessoa e recebia omesmo tipo de serviços. A administração atual,dada a alta taxa de desemprego juvenil que temde enfrentar, decidiu modificar este sistema e em2013 iniciou a rever o modo em que funcionamos seus serviços e em que respondem àsnecessidades e aos perfis dos vários utilizadores.

Para dar início a este processo, o município decidiuservir-se de um seu centro destinado a atividadesjuvenis, ou seja, o município oferece espaços ondeos jovens idealizam e desenvolvem as suasatividades de aprendizagem não formal, com umsupervisor encarregado do controlo e da assistênciaem caso de necessidade. Com base nesse grupo jáconstituído e capaz de organizar as suas atividadese os seus projetos, foi criado um grupo de trabalhopara analisar os serviços oferecidos e dar sugestõespara mudanças e melhorias.

O que foi feitoA intenção era ouvir o próprio grupo-alvo; ouvira sua opinião sobre os serviços que lhe diziamrespeito e o que apreciava, desejava e pretendiadesses serviços.

O grupo de trabalho, em vez de se declarar umtipo de ‘voz dos jovens’ ou de qualquer formarepresentativo, atribuiu-se a tarefa de mediador.Os jovens do grupo procuraram colocar-se comointermediários entre a população juvenil dacidade e a sua administração.

O Comité Juvenil ‘Empléate Joven’ (empenha-te,jovem) foi constituído no dia 27 de fevereiro de2013; é composto por 19 jovens e 2colaboradores adultos (que são o ponto deligação com a administração e dão assistênciageral). O Comité reúne-se a cada 15 dias eprocura aplicar as mesmas técnicas deaprendizagem não formal (workshops comtécnica de role-play, experimentar os serviços aanalisar, etc.) e as mesmas dinâmicas de grupo jáutilizadas no Centro Juvenil. O trabalho estádividido em 4 fases: reflexão, avaliação,propostas e incumbências, ou seja, o trabalho é

19

exigido a sujeitos específicos para implementarmudanças específicas. Os jovens do Comité realizaram vistorias dosvários serviços, utilizaram-nos e fizeramentrevistas estruturadas com os utilizadores ecom os fornecedores desses serviços. Emseguida, analisaram os resultados e identificaramos principais temas e problemas, como formação,linguagem, relações entre empresas privadas eadministração pública, qualidade dos serviços deorientação, etc.

ÊxitoO acima citado levou a uma série de propostaspara melhorar os serviços, por exemplo, tornar aorientação mais ativa e utilizar também a técnicade role-play para a preparação para asentrevistas de trabalho, aumentar os limites deidade para aceder aos programas em prol doemprego juvenil, facilitar os intercâmbios

gratuitos para a aprendizagem de idiomas, fazermodificações no sítio da Internet e nas funçõesdos serviços através da Internet, etc.Tudo isso foi transcrito num relatório e tambémilustrado através de formas de aprendizagem nãoformal, ou seja, os jovens do Comité, através datécnica de role-play, fizeram com que osparticipantes simulassem estar frustrados com osserviços locais, vítimas das suas diversas carências.Na altura em que estamos a escrever, asconclusões dessa experiência estão a alimentar oprocesso de revisão pelo qual passam os serviçoslocais de formação e emprego. Sobretudo aprópria Presidente da Câmara, Pilar Varela, estáa oferecer um grande apoio a todo o processo e afavorecer a sua aplicação.

Mais informações sobre o Comité Juvenil deAvilés estão disponíveis em espanhol no sítiohttp://empleatejoven.wordpress.com/

20

Nome do grupo Grupo Local de Apoio JobtownEstado do grupo Thurrock é um parceiro do projeto Jobtown do URBACT*. O URBACT é um

programa transnacional de educação e intercâmbio. Como condição para aparticipação de Thurrock no projeto, foi pedida a formação de um Grupo Local deApoio URBACT (GLAU) para preparar um plano de ação para combater odesemprego e o subemprego juvenil.*O programa URBACT faz parte do Programa UE URBAN de Iniciativas Comunitáriase é um programa europeu de educação e intercâmbio, cuja finalidade é desenvolveros intercâmbios transnacionais de experiências. O URBACT permite elaborarsoluções para os desafios urbanos que, sucessivamente, as outras cidades podemadaptar aos seus contextos. Os projetos URBACT são o coração do programa epermitem às cidades trabalhar juntas em grupos temáticos para encontrar soluçõeseficazes e sustentáveis para os principais desafios urbanos.

Utilizar Memorandos de Entendimento aquando da constituição de parcerias– Município de Thurrock, RUAquando da constituição da sua parceria local JobTown, o Município de Thurrock (RU) deu a todos osparticipantes um Memorando de Entendimento para lerem e assinarem. Este Memorando define o papeldos participantes, as atividades a exercer, quem se ocupará dessas atividades e quem faz o quê, ascondições de funcionamento, o código de comportamento e o compromisso que todos os participantesassumem. Thurrock utiliza este Memorando também como instrumento para garantir a participaçãoatravés de um compromisso escrito.Isso demonstrou ser um modo válido para iniciar uma parceria com base numa série de disposições eexpectativas claras. O documento completo pode ser útil aos leitores: a) para identificar quais são os seus elementos que podem de alguma forma ser adotados;b) para utilizar como estímulo para pensar no modo como deve trabalhar uma parceria nos seuscontextos.

Conteúdo do Memorando de Entendimento original:

Papel do grupo O GLAU deve ocupar-se de:

• desemprego e subemprego juvenil estrutural;

• estratégias de desenvolvimento local;

promover o emprego juvenil e oportunidades para os jovens, levando emconsideração a qualidade do trabalho, a mobilidade e a integração.

Duração O presente Memorando de Entendimento entre os parceiros em vigor a partir dodia da sua assinatura expirará em março de 2015 e será submetido à revisão anual.O GLAU ou o Comité de Reabilitação pode decidir alterar qualquer parte desteMemorando de Entendimento no decorrer do ano. Qualquer emenda proposta peloGLAU deverá ser aprovada pelo Comité de Reabilitação.

Perspetiva A perspetiva geral vem expressa na Estratégia Comunitária:

‘Criar um lugar de oportunidades, empreendedorismo e excelência, em quecada pessoa, comunidade e empresa estejam bem e prosperem’

Objetivos Os projetos Jobtown contribuem para a realização dos cinco objetivos prioritários estratégicos da Estratégia Comunitária:

1. criar um grande lugar de aprendizagem e oportunidades;2. favorecer e promover a criação de postos de trabalho e a prosperidadeeconómica;

3. estimular o orgulho, o senso de responsabilidade e o respeito por comunidadesmais seguras;

4. melhorar a saúde e o bem-estar;

5. proteger e promover a saúde e os espaços verdes do nosso ambiente.

Objetivos do GLAU São cinco os objetivos:

a) elaborar modelos eficazes de cooperação;

b) fazer com que a instrução e a formação profissional atendam às necessidades domercado local de trabalho;

c) analisar o mercado de trabalho e prever o seu curso;

d) apoiar a criação e o desenvolvimento de empresas, do autoemprego;

e) economia social e gestão dos recursos.

Atividades Ao GLAU cabem 7 atividades principais:

1. desenvolver e reforçar os Grupos Locais de Apoio URBACT;

2. realizar um roteiro do GLAU;3. participar e contribuir para as atividades transnacionais de intercâmbio e educação;

4. participar de 3 seminários nacionais sobre as capacidades dos GLAU;

5. promover cinco (5) workshops locais para a transferência de conhecimentos;

6. divulgar a rede e o GLAU e os respetivos comunicados;

7. coproduzir um Modelo de Cooperação e um Plano Local de Ação.

Quem faz Os membros do GLAU atualmente são:parte do GLAU? •Município de Thurrock:

- Equipa de Reabilitação- Serviços para a Infância

21

- Economato- Órgão de Gestão (Gabinete para as Comunidades e Administração Local) - Centro de Emprego Plus- Entidade de Financiamento das Aptidões Profissionais- College de Essex do Sul- College para adultos de Thurrock- Agência para o Empreendedorismo Local de Thurrock- Representantes dos empresários- Escolas- Serviço Nacional de Aprendizagem- Câmara de Comércio do Essex

Se e quando oportuno, outros sujeitos podem ser convidados para se unirem aoGrupo.

Como o GLAU A posição do GLAU dentro da estrutura municipal vem ilustrada a seguir. se insere na estrutura municipal?

Papéis e Conselho Municipal de Thurrock – Inclui todos os membros eleitos do Conselho responsabilidades Municipal de Thurrock e é o principal órgão de decisão.

Comité Executivo – É o órgão executivo do Conselho Municipal e é formado pelostitulares de carteira.

Comité de Reabilitação – É o órgão que tem a responsabilidade de garantir quetodos os gabinetes e parceiros do município contribuam para a aplicação dos planosde reabilitação da cidade. Também controla o andamento dos principais projetos dereabilitação.

Financiamento O Conselho Municipal de Thurrock é o órgão responsável de todos os fundosatribuídos ao projeto Jobtown URBACT. Devem ser adotados os procedimentos deatribuição, gestão e controlo em conformidade com as normas UE.

Os recursos financeiros serão geridos dia a dia pelo Coordenador Local, o qualatualizará regularmente o GLAU.

22

Qualquer problema apresentado pela Secretaria URBACT ou pelo Controlador dePrimeiro Nível deverá ser comunicado ao GLAU.

Qualquer decisão relativa à distribuição de fundos deve ser tomada em presença deum representante do órgão responsável.

Gestão O GLAU deve gerir o seu desempenho de modo que possa ser monitorizado de desempenho com regularidade. Em especial, deve monitorizar:

• as fases essenciais do plano do projeto URBACT;

• a situação orçamental;

• o desenvolvimento do plano de ação;

• qualquer objetivo específico previsto no plano de ação.

O GLAU deve comunicar os progressos ao Comité de Reabilitação e informartambém sobre as exceções e riscos.

Disposições 1. Ordem do dia das reuniões do GLAUde funcionamento A ordem do dia deve ser preparada pelo Coordenador Local do GLAU e aprovada

pelo Presidente do GLAU.

Antes da reunião, cada membro do GLAU será convidado a propor assuntos a incluirna ordem do dia. Cada membro tem o direito de submeter à análise do CoordenadorLocal do GLAU assuntos com a respetiva documentação de acompanhamento, aincluir na ordem do dia do Grupo de Trabalho. Isso deve ser feito pelo menos 7 diasúteis antes da reunião.

Cada membro do GLAU receberá cópias da ordem do dia e da documentação deacompanhamento no mínimo 5 dias úteis antes da reunião.

Outros assuntos poderão ser apresentados somente durante a reunião a títuloinformativo.

2. Tomada de decisões

Sempre que possível, o GLAU deve procurar tomar as decisões por unanimidade. Nocaso de divergências, caberá ao Presidente procurar resolvê-las. Se as divergênciasnão forem resolvidas, poder-se-á realizar uma votação.

A votação é necessária para decisões relativas a questões financeiras ou apenas emcasos excecionais. Cada membro do GLAU tem direito a um voto. Em caso deparidade, o Presidente do GLAU terá um segundo voto ou voto de qualidade.

Como alternativa, o GLAU pode submeter a questão ao Comité de Reabilitação.

3. Declaração de interesses

Num espírito de transparência, qualquer membro que tenha interesses a títulooneroso (diretos ou indiretos) na forma do Código Nacional de Comportamento doGoverno Local (questões não financeiras) ou dos artigos 94º–98º da Lei 1072 doGoverno Local (questões financeiras) deve declará-lo oralmente.

A quem fizer tal declaração pode ser pedido que deixe a sala e/ou não participe nadiscussão sobre o ponto em causa. Todavia, se oportuno, quem presidir à reuniãopode convidar o interessado a fornecer as devidas informações relativas ao factoantes de ter início a discussão.

23

4. Ata das reuniões

Da ata devem constar todos os presentes à reunião e os motivos de ausência ounão comparência. A ata de cada reunião do GLAU deve ser redigida e aprovada porquem presidir a reunião.

Deve ser usada uma ‘Ficha de Ação’ para monitorizar formalmente as decisõestomadas em relação aos assuntos da ordem do dia.

5. Ausências

Se algum membro faltar a 3 reuniões consecutivas, o GLAU avaliará pedir a essemembro uma explicação por escrita. A menos que haja razões excecionais, faltar a 4reuniões será considerado uma demissão do GLAU.

6. Confidencialidade

Às vezes pode haver assuntos considerados reservados na ordem do dia de umareunião do GLAU. Esses assuntos serão claramente identificados como reservadosou declarados como tal no momento da reunião. Todos os parceiros devemassegurar-se de que esses assuntos permanecerão reservados e não serãodiscutidos fora da reunião em causa.

Código de conduta Os membros do GLAU concordam em seguir as seguintes normas gerais de condutaquando participarem nas reuniões ou noutras atividades do Grupo.

Nenhum favoritismo

1. Os membros devem servir o interesse público e nunca devem favorecer oudesfavorecer indevidamente alguém.

Honestidade e integridade

2. Os membros não devem colocar-se em situações em que se possa duvidar dasua honestidade e integridade, não devem comportar-se de modo incorreto edevem evitar sempre a aparência de má conduta.

Objetividade

3. Os membros devem tomar sempre decisões objetivas, mesmo quando fizeremnomeações, adjudicarem contratos ou recomendarem alguém para prémios ougratificações.

Responsabilidades

4. Os membros devem responder publicamente pelas suas ações e pela formacomo exercem as suas responsabilidades, e devem colaborar total ehonestamente examinando de modo minucioso o que é da sua competência.

Transparência

5. Os membros devem ser o mais possível transparentes relativamente às suasações e às das suas organizações e devem estar prontos para motivar essasações.

Juízo pessoal

6. Os membros podem levar em conta as opiniões dos outros, mas devem tirar assuas próprias conclusões sobre os problemas a enfrentar e agir em conformidadecom as mesmas.

24

Respeito pelos outros7. Os membros devem promover a igualdade não discriminando de forma ilícitaninguém e tratando as pessoas com respeito, independentemente da sua etnia,idade, religião, sexo, orientação sexual ou deficiência. Devem respeitar aimparcialidade e a integridade dos funcionários e dos outros empregados dasautoridades legais.

Respeito pela lei8. Os membros devem respeitar a lei e agir sempre de modo a não trair a confiançaque as pessoas têm o direito de depositar neles.

Gestão eficiente9. Os membros devem fazer tudo o que estiver ao seu alcance para garantir que asrespetivas autoridades utilizem os seus próprios recursos com prudência e deacordo com a lei.

Liderança10. Os membros devem promover e apoiar os princípios acima com a sua liderança

e com o seu exemplo, e agir de modo a garantir ou manter a confiança daspessoas.

Empenho Ao aceitarem fazer parte do GLAU, os parceiros comprometem-se a:

dos parceiros • fornecer representações e informações a pessoas com um nível de antiguidade suficiente para garantir que possam ser tomadas decisões durante as reuniões;

• assegurar grandes contribuições das próprias organizações;• inserir os resultados e os objetivos do Plano de Ação Jobtown nos planos daspróprias organizações;

• envolver sujeitos-chave que ajudem a definir e executar programas e projetospara apoiar os objetivos Jobtown;

• garantir as devidas ligações com os planos, as estratégias e os programaspertinentes;

• ajudar a identificar e eliminar eventuais obstáculos existentes para ações locaisconjuntas e superar as lacunas;

• promover a partilha e a divulgação de conhecimentos;• controlar, avaliar e examinar os progressos com base nos resultados e nosobjetivos;

• instaurar relações de trabalho construtivas com os outros parceiros;• ser embaixador do GLAU e do programa URBACT;• ser responsável pelo trabalho do GLAU;• fazer com que haja igualdade de oportunidades e participação de todos osmembros do GLAU por ocasião das suas reuniões;

• compreender sempre bem o trabalho do GLAU e do programa URBACTparticipando em eventos, seminários e cursos de formação.

Outros protocolos O GLAU está a elaborar outras estratégias e protocolos para apoiar a sua e estratégias constituição, entre os quais:

• partilha de informações e dados;• gestão de programas e projetos;• protocolos para representantes dos meios de comunicação e publicidade.• Assim que forem definidos, o GLAU e os seus membros irão adotá-los eimplementá-los quando oportuno.

25

O envolvimento real do grupo-alvo é bom,porém, o puramente simbólico não é. Solucionaresta dicotomia é um desafio que necessita decriatividade e senso crítico construtivo; todavia,as soluções encontradas pelas várias localidadespara vencer este desafio são alguns dos estudosde casos mais interessantes.

O lobbying deve ser reconhecido maisexplicitamente como parte do trabalho de umaparceria local em prol do emprego e dodesenvolvimento, quer na fase de criação daparceria, quer na de prossecução dos seusobjetivos. Consequentemente, devem serdesenvolvidas capacidades adequadas quepermitam a estas parcerias e aos seuspatrocinadores exercer com sucesso o lobbying.

Embora as soluções e as abordagens adotadasnas diversas partes da Europa possam variarnotavelmente (em função das especificidades edos contextos locais em contínua evolução), osproblemas básicos tendem a ser em grandemedida os mesmos.

26 4. Considerações finais

Os sistemas para tornar eficaz uma parceriavariam notavelmente segundo o contexto e asua congruência.

Quando se constitui ou se gere uma parceria,tudo está em seguir não um modelo primário deestrutura e processo, mas sim um procedimentoclaro de identificação de todos os fatores e dosprós e contras e então decidir conscientementequal a solução mais adequada para a situaçãolocal em causa.

Instrumentos como a lista de controlo do OCSE,os estudos de caso e tudo o que estiver indicadoneste documento são um útil prontuário dosfatores a considerar, das características dosstakeholders a avaliar, e assim por diante.

Naturalmente, com o passar do tempo, umaparceria personalizará os seus instrumentos e oseu quadro conceptual; todavia, uma série‘predefinida’ de materiais e referência pode serrealmente útil para constituir e iniciar umaparceria de modo rápido e bastante eficaz.

URBACT is a European exchange and learning programmepromoting sustainable urban development.

It enables cities to work together to develop solutions tomajor urban challenges, reaffirming the key role they playin facing increasingly complex societal challenges. It helpsthem to develop pragmatic solutions that are new and su-stainable, and that integrate economic, social and environ-mental dimensions. It enables cities to share goodpractices and lessons learned with all professionals invol-ved in urban policy throughout Europe. URBACT is 300 ci-ties, 29 countries, and 5,000 active participants.

www.urbact.eu/jobtown