Parcerias e técnicas colaborativas na cadeia de suprimentos

Edmilson Rampazzo Klen

Parcerias e Técnicas Colaborativas

NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

2009

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K64 Klen, Edmilson Rampazzo. / Parcerias e técnicas colaborativas na cadeia de suprimentos. / Edmilson Rampazzo Klen. — Curitiba : IESDE

Brasil S.A., 2009.188 p.

Inclui bibliografiasISN: 978-85-387-0779-0

1. Controle de produção. 2. Logística empresarial. 3. Canais de distribuição. 4. Aprovisionamento industrial. I. Título

CDD 658.5

Engenheiro mecânico pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC–1985), concluiu seu mestrado em Metrologia Científica e Industrial (Dpto. Engenharia Me-cânica) pela UFSC em 2000. É doutor na área de Logística e Transporte pelo Programa de Pós-Graduação de Enge-nharia de Produção da UFSC (2007), tendo realizado seu estágio de doutoramento na Uninova (Lisboa-Portugal). É professor da UFSC pelo Departamento de Expressão Gráfica (EGR) e também ministra cursos de pós-gradua-ção nas áreas de Logística e de Redes Colaborativas por outras instituições de ensino. Desde 2000 é pesquisador sênior no GSIGMA-UFSC (Grupo de Sistemas Inteligen-tes de Manufatura) envolvido em atividades de pesqui-sa de base e aplicada realizadas dentro do escopo de vários projetos de pesquisa nacionais e de cooperação internacional com a Europa. Além de suas atividades de pesquisa, também trabalha como consultor indepen-dente, sendo sócio-diretor da empresa de consultoria Ad Hoc–Tecnologia de Negócio Digital. Trabalhou cinco anos na Fundação CERTI (Florianópolis-SC) como gerente do Laboratório de Medição por Coordenadas e do Labora-tório DKD (Deutscher Kalibrierdienst – Laboratório de Medi-ção Alemão) e como gerente do Sistema de Qualidade. Por oito anos, trabalhou na empresa Mercedes-Benz (quatro anos no Brasil e quatro anos na Alemanha (Bremen)) nas áreas de projetos e novas tecnologias. Iniciou sua carreira de engenheiro na área de manufatura para a Aeronáutica (projeto Embraer) no Grucon, grupo de pesquisa ligado ao Departamento de Engenharia Mecânica da UFSC.

Edmilson Rampazzo Klen

SumárioNovas estruturas organizacionais .....................................................................9

Rede orientada a objetivo: a organização virtual .........................................................................12Redes estratégicas de longa duração ...............................................................................................16Termos e definições .................................................................................................................................19

A evolução da produção e dos consumidores ...........................................27

A “manu” “fatura” ......................................................................................................................................27Comportamento prosumer ..................................................................................................................28A produção na Idade Contemporânea ............................................................................................29O consumidor e as novas abordagens ............................................................................................36

A produção colaborativa e a volta do cliente prosumer ..........................41

Tipos e níveis de integração de atividades em rede ...................................................................41Web 2.0 – a internet da nova geração ..............................................................................................44Comportamento da comunidade prosumer ..................................................................................47

Sistemas de informação e de comunicação ................................................55

Uso das novas tecnologias de informação e comunicação ......................................................55Serviços e aplicativos para comunidade prosumer .....................................................................57Tecnologias e ferramentas para Organizações Virtuais (OVs) ..................................................60

Governança e parcerias colaborativas ...........................................................71

Tipos de governança ..............................................................................................................................73Governança e gestão de OVs ..............................................................................................................76

Competências no mundo colaborativo ........................................................89

Classificação de competência .............................................................................................................92Competência e sua constante evolução nas OVs ........................................................................97

Gestão da competência em ambiente colaborativo .............................105

Relação governança e competências no ambiente colaborativo.........................................107Gestão de competências e de informações associadas ...........................................................109Gestão estratégica e a busca por novas competências (essenciais) ...................................111

Modelos de referência ......................................................................................119

Construção e utilização de um modelo de referência ..............................................................121Exemplos de modelos aplicáveis à área de Redes Colaborativas ........................................128

Projetos e casos ..................................................................................................133

Projetos voltados à colaboração .......................................................................................................133

Desenvolvendo cenários .................................................................................151

Cenário 1 – Empresas e profissionais gerenciam novas cadeias colaborativas ...............152Cenário 2 – Trabalho colaborativo para geração de uma proposta de projeto utilizando ferramentas de rede social .......................................................................157Cenário 3 – Cenário de cocriação e codesenvolvimento de produtos junto à comunidade prosumer ..........................................................................................................158

Gabarito .................................................................................................................165

Referências ...........................................................................................................169

Anotações .............................................................................................................187

Introdução

O mundo globalizado tem vivido nos últimos anos a sua mais intensa e rápida evolução tecnológica. Os refle-xos e as consequências dessa (re)evolução são inúmeros e podem ser sentidos nos comportamentos das empresas e dos consumidores. No caso das empresas, novas estruturas organizacionais vêm tomando forma contribuindo, inclu-sive, para o surgimento de uma nova disciplina científica denominada de Redes Colaborativas. No caso dos consu-midores, um papel mais ativo – e menos reativo – é o que se vem sentindo, com essa mudança de comportamento sendo diretamente influenciada pelas novas ferramentas baseadas em Tecnologias de Informação e Comunicação. A nova geração web vem participando – na maioria dos casos, sem se dar conta – de um movimento silencioso de formação de prosumers (produtor + consumidor).

As Parcerias e Técnicas Colaborativas na Cadeia de Suprimentos passam a demandar necessidades novas dos pontos de vista tecnológico, humano e organizacional, em termos de modelo de referência e de governança, meto-dologias, métodos, técnicas de trabalho e competências (individuais, funcionais e organizacionais).

Este livro convida o leitor a entender melhor as parce-rias e técnicas colaborativas que ocorrem entre empresas e que podem envolver consumidores. Para tanto, apresenta a fundamentação teórica do assunto e ilustra o tema com casos, projetos e o desenvolvimento de cenários onde, por exemplo, um ambiente de cocriação e coinovação de pro-dutos, baseado nas novas tendências comportamentais das organizações e dos consumidores, viabiliza a concep-ção, o desenvolvimento e a implementação de atividades colaborativas.

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Novas estruturas organizacionais

O conceito de colaboração entre empresas não é novo. Em países como a Norue-ga, por exemplo, existe desde 1957 entre Pequenas e Médias Empresas (PMEs) inde-pendentes. Por esta via, PMEs conseguiam criar e usufruir de infraestruturas que lhes facultavam meios a que, individualmente, não teriam acesso (NEVES, 2004). Adicio-nalmente, várias formas de alianças estratégicas entre empresas e organizações (joint ventures, consórcios, alianças oportunistas, terceirização, subcontratação e outras) já se constituem em práticas empresariais há algum tempo (AMATO, 2005, p.18.).

A nova disciplina de Redes Colaborativas (RCs), que vem se firmando nos últimos anos nos meios acadêmico e industrial, constitui um esforço na direção da concretiza-ção e, principalmente, da modernização do conceito tradicional de colaboração entre empresas. As RCs são formadas por um grupo de atores (instituições e/ou empresas – do setor privado ou público –, profissionais liberais, Organizações Não Governamen-tais etc.) que têm a predisposição de colaborar através de uma rede para atender a uma oportunidade de negócio ou a um interesse comum fazendo uso de Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC).

A variedade de tipos e formas de Redes Colaborativas (RCs) é imensa. Engloba desde uma simples negociação B2B (Business-to-Business, negócios entre empresas), considerada como um tipo de “fronteira” entre a colaboração e a transação comercial segundo Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2005a), passando por iniciativas de inter-nacionalização de empresas até chegar em redes altamente dinâmicas de colaboração suportadas por ambientes de criação de organizações virtuais (VBEs – Virtual Breeding Environment). As razões para o surgimento destes variados tipos e formas de RCs são muitas. Ken´ichi Imai (1990 apud CASTELLS, 2005), por exemplo, na sua tese de trans-formação de empresas em redes, baseia-se em estudos sobre multinacionais japone-sas e norte-americanas para afirmar que o processo de internacionalização da ativida-de empresarial baseou-se nas estratégias:

de múltiplos mercados domésticos,

que visam ao mercado global e

redes internacionais

como característica de um estágio econômico e tecnológico mais avançado.

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Bremer (1996 apud AMATO, 2005) destaca como razões estratégicas o comparti-lhamento de recursos, instalações e, eventualmente, competências a fim de ampliar o alcance geográfico ou tamanho aparente que um concorrente pode oferecer a um cliente, além da possibilidade de dividir os riscos e os custos de infraestrutura.

RCs são, portanto, constituídas por uma variedade de entidades (ex.: organiza-ções e indivíduos) que são em grande parte autônomas, geograficamente distribuídas e heterogêneas em termos de seus ambientes de operação, cultura, capital social e objetivos. Entretanto essas entidades colaboram para melhor atingir objetivos comuns ou comparativos e suas interações são suportadas por redes computacionais. (CAMA-RINHA-MATOS, 2005b)

O Quadro 1 a seguir apresenta uma descrição sucinta das principais manifesta-ções na área das RCs. Algumas siglas dessas manifestações foram adequadas à língua portuguesa e algumas foram mantidas da sua origem inglesa.

Quadro 1 – Descrição de algumas manifestações de Redes Colaborativas

Empresa Estendida (EE – Extended Enterprise) – nesta condição, a empresa não mais relaciona-se com os seus for-necedores e seus clientes como sendo “eles”. Ao invés disso, são tratados como “nós”. Quando essa Empresa Estendida torna-se dinâmica, por exemplo adaptando seus processos para a demanda corrente do cliente ou para o desenvolvi-mento de um produto particular, esta empresa pode ser chamada de Empresa Virtual (CASKEY, 1995).

Empresa Virtual (EV – Virtual Enterprise) – é uma aliança temporária de empresas para que juntas possam dividir ha-bilidades ou competências essenciais e recursos para melhor responder às oportunidades de negócio, e cuja cooperação é suportada por rede computacional (CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2004).

Organização Virtual (OV – Virtual Organization) – con-ceito similar ao de Empresa Virtual, compreendendo um conjunto de organizações (legalmente) independentes que compartilham recursos e habilidades para alcançar uma mis-são ou objetivo, mas que não estão somente limitadas a uma aliança que visa ao lucro. Similarmente ao caso de EV, essas organizações proveem ao mercado um conjunto de serviços e funcionalidades, como se todas elas juntas representassem uma única organização. Uma Empresa Virtual é, portanto, um caso particular de Organização Virtual (CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2004).

Ambiente de Criação de Organizações Virtuais (VBE – Virtual Breeding Environment) – representa uma asso-ciação de organizações e suas instituições de suporte, que tem potencial e desejo para cooperar mutuamente através do estabelecimento de uma base de acordo de cooperação a longo prazo e infraestrutura interoperável. Quando uma oportunidade de negócio é identificada por um membro (agindo como agente/broker), um subconjunto dessa orga-nização pode ser selecionado e desse modo formar uma OV (SANCHÉZ et al., 2005).

Comunidade Virtual Profissional (PVC – Professional Vir-tual Community) – união natural entre tecnologia inovadora e uma forma organizacional já existente. Uma comunidade virtual é um grupo social mediado por computador, o qual é baseado na convicção que os humanos são criaturas sociais e que comunidades possibilitam socializar, e a comunidade virtual é a resposta tecnológica para essa necessidade hu-mana. Comunidades profissionais são subconjuntos de co-munidades virtuais, as quais colocam esses profissionais em relacionamento (KATZY, 2002a).

Time Virtual (VT – Virtual Team) – a definição de VT é simi-lar a OV, mas formada por pessoas, não organizações. É um grupo temporário de profissionais que trabalham juntos para um objetivo em comum, como para a realização de serviço de consultoria, um projeto em comum etc., e que usam redes de computadores como seu principal ambiente de interação (ECOLEAD, 2005a).

Laboratório Virtual (LV – Virtual Laboratory) – representa um ambiente heterogêneo e distribuído que permite um trabalho conjunto de pesquisadores geograficamente dispersos, dividin-do recursos (equipamentos, ferramentas, dados e informações relacionados aos experimentos etc.) (ECOLEAD, 2004).

Organizações em Redes Colaborativas (ORC – Collabo-rative Networked Organizations) – quando a rede passa a dominar todas as etapas da cadeia, e cada empresa desem-penha sua função de acordo com sua competência essencial (AMATO NETO, 2005).

Redes Colaborativas (RCs – Collaborative Networks) – termo que representa todas as formas colaborativas emer-gentes com propriedades similares às citadas anteriormente (CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2004).

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Ambiente de Criação deOrganizações Virtuais (VBE)

Organizações em Redes Colaborativas (ORC)

EmpresaVirtual

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OrganizaçãoVirtual (OV)

Cadeia de Suprimento Estrela ou Cubo Par a par ...

Redes Colaborativas (RCS)

Time Virtual (VT)

ComunidadesVirtuais de

Profissionais (PVC)

LaboratórioVirtual (LV)

EmpresaEstendida

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Figura 1 – Algumas manifestações de Redes Colaborativas.

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Entre as várias manifestações existentes é possível relacionar algumas delas como mais tradicionais e mais voltadas à cooperação e também como emergentes e mais voltadas à colaboração (Figura 2).

Figura 2 – Formas de cooperação/colaboração entre organizações.

Joint Venture

Outsourcing

Consórcio

Franchising

Alianças

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Arranjos Produtivos Locais

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Formas de cooperação tradicionais

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Empresa Estendida (EE)

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Ambiente de Criação deOrganizações Virtuais (VBE)

Comunidades Virtuais Profissionais (PVC)

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Formas de colaboração emergentes

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Para um esclarecimento sucinto das formas de cooperação tradicionais, temos:

Joint Venture – criação de uma empresa com a participação de parceiros unindo recursos e experiências;

Alianças – parceria entre duas ou mais empresas (podendo ser inclusive com-petidoras) para complementar o fornecimento (de valor) ao longo da cadeia;

Outsourcing – também conhecido por terceirização, é uma transferência de tarefas para um fornecedor especializado;

Holding – parceria entre duas ou mais empresas (podendo ser inclusive com-petidoras) para complementar o fornecimento (de valor) ao longo da cadeia;

Consórcio – forma de cooperação contratual geralmente restrita a um único projeto;

Franchising – forma de cooperação em que o fabricante de um produto coo-pera com empresas de comércio independente;

Arranjos Produtivos Locais – aglomerações territoriais que envolvem a par-ticipação e a interação de empresas com foco em um conjunto específico de atividades econômicas que apresentam vínculos mesmo que incipientes.

Cabe aqui ressaltar uma diferenciação entre os termos cooperação e colaboração que aparecem com frequência dentro da área de Redes Colaborativas. Ambos envol-vem a troca de informações, ajustes de atividades (alinhamento) e compartilhamento de recursos para que possam atingir objetivos específicos. A diferença está na colabo-ração que se apresenta como um estágio mais alto de relacionamento, compartilhan-do maiores responsabilidades, riscos, recursos e recompensas entre as empresas, para que, de maneira conjunta, possam planejar, implementar e avaliar ações de produção e serviços disponibilizados no mercado.

Entre as várias manifestações existentes (Figura 1 e Figura 2) este trabalho foca diretamente as manifestações emergentes de OVs, VBE e PVC, pois estas já podem ser percebidas como novas estruturas organizacionais dentro do mercado atual. Por essa razão serão descritas em mais detalhes nas subseções seguintes.

Rede orientada a objetivo: a organização virtualNa taxonomia de Redes Colaborativas (CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2006)

o grande destaque das redes orientadas a objetivos é dado às Organizações Virtuais (OV),

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que são definidas como um conjunto de organizações (legalmente) independentes que compartilham recursos e habilidades para alcançar uma missão ou objetivo, mas que não estão somente limitadas a uma aliança que visa ao lucro. Essas organizações proveem ao mercado um conjunto de serviços e funcionalidades, como se todas elas juntas represen-tassem uma única organização (CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2004).

Segundo Katzy et al. (2005), três tipos de OVs aparecem frequentemente citadas na literatura (Figura 3):

Cadeia de Suprimentos: em que o padrão de interação dos parceiros segue uma cadeia na qual as relações se dão basicamente entre os parceiros vizinhos;

tipo estrela: em que os parceiros interagem com um cubo (hub) central ou com um centro estratégico (também conhecido como empresa dominante); e

par a par: em que existem múltiplas relações entre todos os nós, sem seguir uma determinada hierarquia.

Figura 3 – Tipos de OV.

Cadeia de suprimentos Par a parEstrela

Independentemente da topologia da OV, algumas características são comuns a todas elas. Por exemplo, o número de membros pode variar e os papéis que eles repre-sentam também. Muitas vezes chamados de atores ou nós, os membros das OVs são os participantes que desempenham variadas funções ao longo do ciclo de vida da OV. Um ator de uma OV pode ser representado por uma organização ou por um indivíduo representando uma organização. Os papéis – ou as funções – a serem desempenhados por esses membros podem ser assumidos simultaneamente pela mesma organização/indivíduo, dependendo do tamanho da OV e dos princípios de governança adotados, já que cada um dos papéis pressupõe diferentes responsabilidades como, por exem-plo, níveis de acesso à informação (ECOLEAD, 2005b).

A Figura 4 exemplifica alguns dos papéis que podem ser exercidos ao longo do ciclo de vida de uma OV que conta, basicamente, com quatro fases principais: criação,

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operação, evolução e dissolução (SPINOSA et al., 1998; CAMARINHA-MATOS; AFSAR-MANESH, 1999; PEREIRA-KLEN et al., 2005). A seguir, serão apresentados alguns deta-lhes dessas fases.

Criação: fase inicial quando a OV é criada e configurada e para a qual algumas das principais funcionalidades são: seleção e busca de parceiros, negociação de contrato, definição de direitos de acesso e nível de compartilhamento de informação e recursos, definição dos procedimentos de entrada e saída da OV, configuração etc.

Operação: fase na qual a OV está executando os processos de negócios a fim de atingir seu objetivo comum e a qual requer funcionalidades como: meca-nismos básicos de troca segura de dados, compartilhamento de informação e direitos de visibilidade, gestão de ordens, processamento de ordens incom-pletas, planejamento e escalonamento distribuído e dinâmico, coordenação de tarefas, atividades e processos etc.

Evolução: esta fase pode ou não ocorrer durante o ciclo de vida de uma OV. Sua ocorrência depende, entre outros, da necessidade de se adicionar ou substituir um participante à/da OV. Isso pode acontecer devido ao aconte-cimento de eventos inesperados como, por exemplo, capacidade de produ-ção (temporariamente) insuficiente, falta de recursos humanos adequados etc. Nesta fase são requeridas funcionalidades semelhantes àquelas da fase criação.

Dissolução: esta é a última fase. Existem basicamente duas possibilidades para a dissolução da OV: dissolução positiva (quando a OV finaliza seus negó-cios tendo atingido com sucesso seus objetivos inicialmente especificados) ou dissolução negativa (quando algum problema ocorre durante a fase de ope-ração e que, por alguma razão, não consegue ser resolvido). No último caso, o objetivo comum não é atingido e os participantes decidem não seguir em frente com a colaboração. A definição das obrigações e responsabilidades de todos os participantes envolvidos é um aspecto muito importante que precisa ser devidamente (e previamente) negociado já que é de extrema importância para a fase de dissolução da OV.

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Operação

Evolução

DissoluçãoCriação

Planejadorda OV

Broker Membrosda VBE

Coordenadorda VBE

Membrosda OV

Gestorda OV

OV

Figura 4 – Alguns/principais papéis exercidos no ciclo de vida de uma OV.

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A fase de criação encontra-se dentro do chamado Ambiente de Criação das Orga-nizações Virtuais (VBE) (CAMARINHA-MATOS et al., 2005c; ECOLEAD, 2005b). Os princi-pais papéis ligados à OV nessa fase são os membros VBE e os membros da OV.

Membros VBE: organizações/entidades/instituições predispostas a trabalhar conjuntamente.

Broker da OV: busca identificar as demandas, nichos de mercado e oportu-nidades de negócios. É um papel normalmente realizado por um partici-pante do VBE, mas também pode ser executado por uma pessoa de fora do VBE, em forma de um serviço prestado.

Planejador da OV: papel executado por um participante da VBE que identi-fica e avalia as competências necessárias dos possíveis participantes da OV, seleciona os parceiros mais apropriados e desenha/estrutura a nova OV. Em muitos casos os papéis do broker e do planejador da OV são executados pelo mesmo ator, ou seja, além de buscar a oportunidade de negócio também indica os possíveis parceiros.

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Coordenador da VBE: também conhecido como gerente da VBE ou admi-nistrador da VBE, este papel é executado por uma pessoa responsável pela operação e evolução da VBE, promoção da cooperação entre os membros da VBE, gestão diária dos processos gerais da VBE, executando políticas comuns entre eles.

Membros da OV: organizações/entidades/instituições participantes da VBE e que foram selecionadas para participar de uma OV com base principalmente nas suas competências.

Gestor da OV: papel realizado geralmente por um membro da OV que a coordena de maneira a executar com sucesso todas as atividades previstas para que os objetivos traçados sejam plenamente alcançados de acordo com o planejado.

Tanto os membros da OV como o gestor da OV também são ativos durante as fases de operação, evolução e dissolução. Adicionalmente, durante a dissolução da OV o coordenador da VBE também é envolvido.

Redes estratégicas de longa duraçãoSegundo Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2006), existem duas manifestações

de redes estratégicas de longa duração: VBE e PVC.

Virtual Breeding Environment (VBE)Ambiente de Criação de Organizações Virtuais representa uma associação ou um

pool de organizações – juntamente com as instituições de suporte a elas relacionadas – que tem tanto potencial quanto vontade de cooperar entre si através do estabeleci-mento de um acordo de cooperação “base” de longa duração. Um VBE é um ambiente adequado e propício para o estabelecimento de acordos de cooperação, de infraestru-turas comuns, de ontologias comuns, e de confiança mútua, os quais constituem os elementos facilitadores necessários para a criação de uma nova EV/OV (CAMARINHA – MATOS, 2004).

Segundo Afsarmanesh (2005), o VBE é uma associação regulamentada de seus membros, a qual é aberta, mas cujas fronteiras são controladas. Objetiva melhorar a preparação dos seus membros para potencial articulação de futuras OVs, consequen-temente provendo uma base para estabelecimento ágil e dinâmico de oportunidades dirigidas para RCs. Como representado na Figura 5, é mais barato e mais efetivo para

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criar rapidamente uma OV em um ambiente de criação (1b) do que através de uma busca de parceiros generalizada (2). Em outras palavras, VBEs contribuem substancial-mente para incrementar o nível de preparação dos seus membros para participação em potenciais processos colaborativos.

Figura 5 – Duas abordagens para a formação de OVs.

Oportunidadede negócio

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1b

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Organização Virtual (OV)

Universo aberto de organizações Aquisição de membros

Acordo de cooperação Infraestrutura comum Princípios de divisão

Ampla busca e seleção de parceiros Definição de estrutura comum e suas parametrizações Princípios de divisão Negociação de contrato Acordo de cooperação

Seleção de parceiros da OV Rápida negociação de contrato Parametrização de infraestrutura

Universo de fronteiras controladas

Ambiente de Criação de Organizações Virtuais (VBE)

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Um VBE não necessita ser uma organização fechada, novos membros podem se juntar e aderir a essa associação, mas eles devem concordar com os princípios gerais de operação dessa associação (ECOLEAD, 2005c).

Sánchez et al. (2005) complementam que, um VBE encoraja colaboração entre seus membros permitindo complementar suas competências.

Comunidades Virtuais Profissionais (PVC)PVC representa a combinação dos conceitos de Comunidade Virtual e Comuni-

dade Profissional. Comunidades Virtuais são definidas como sistemas sociais de redes de indivíduos que usam tecnologias computacionais para mediar as suas relações. Co-munidades Profissionais proveem ambientes para profissionais dividirem o corpo de conhecimento (body of knowledge) de seus profissionais tal como culturas de trabalho

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similares, percepções de problema, técnicas de resolução de problema, valores profis-sionais, e comportamento. PVCs são um dos elementos mais relevantes para manter o ecossistema de negócio “vivo” e para o lançamento e operação de OVs dinâmicas (CAMARINHA-MATOS et al., 2005b).

Katzy (2002b) modela o processo de criação de PVC através da Figura 6 a seguir.

Crescimento da comunidade

Desenvolvimentoda comunidade

em geral

Projeto de tecnologia

Desenvolvimentoda comunidade

central

Planejamento

Figura 6 – Modelo do processo para criação de PVCs.

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Planejamento – antes de criar um PVC, um grupo inicial precisa estar a postos. Esse grupo (virtual) estabelece entidades facilitadoras, o provedor inicial de conheci-mento e o catalisador ou estimulador.

Desenvolvimento da comunidade central – o objetivo aqui é reunir e organizar um grupo de “criadores” para a comunidade. Esse grupo central tem a responsabili-dade de facilitar a criação do conhecimento coletivo (shared meaning, de acordo com Katzy), produção de novas ideias, disponibilizar ideias existentes, e também prover a liderança intelectual e social para a comunidade.

Projeto de tecnologia – uma comunidade de sucesso precisa ter uma junção fle-xível e complementar entre elementos técnicos e sociais. O papel da tecnologia nesse contexto é para superar a distância de espaço e atingir a coesão social.

Desenvolvimento da comunidade em geral – para sustentar o crescimento contínuo da comunidade e adquirir massa crítica dos membros é a tarefa primária para estender a comunidade existente para uma mais ampla.

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Crescimento da comunidade – o estágio final do processo de criação é a manu-tenção de eventos contínuos. Agrupamento esmerado de eventos, de acordo com seus estágios de ciclo de vida, facilitarão o processo de comparação (eventos relacionados). Discussões organizadas parecem ser um caminho efetivo para extrair o conhecimento de cada indivíduo e para dividi-lo entre outros e o banco de dados de conhecimento pode ser usado como medida de sucesso da comunidade.

Dentro de uma empresa, PVC pode ser um meio de criar competências e de ge-renciar conhecimento como recurso estratégico através dos níveis da organização hie-rárquica, divisão de barreiras e de diferença cultural (KATZY, 2002b).

Termos e definiçõesPor ser ainda uma disciplina recente, os termos e definições advindos da área de

Redes Colaborativas podem ser apresentados com pequenas variações em outras pu-blicações, inclusive as abreviações. Esse ajuste se fará através do tempo ou em ações de respaldo como aconteceu na Europa com a aplicação do Projeto ECOLEAD, (http://ecolead.vtt.fi/) cofinanciado pela Comissão Europeia, que vem servindo como base para melhor interpretação do tema.

Texto complementar

Visão do Projeto ECOLEAD (2004-2008)(Disponível em: <http://ecolead.vtt.fi/>)

“Em 10 anos, em resposta à rápida mudança nas condições de mercado, mais empresas e especialmente as PMEs farão parte de alguma rede colaborativa sus-tentável que atuará como Ambiente de Criação para a formação de Organizações Virtuais Dinâmicas”.

O Projeto ECOLEAD (European Collaborative Networked Organizations Leadership Initiative) foi um “Projeto Integrado” cofinanciado pela Comissão Europeia dentro do 6.° Programa Quadro (6th Framework Programme). Teve como objetivo criar mecanismos e fundamentações necessários para estabelecer a mais avançada rede colaborativa de

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indústrias na Europa. A principal ideia no ECOLEAD foi que um impacto substancial na materialização de redes colaborativas de negócios requer uma abordagem holística compreensível. Dada a complexidade da área e as múltiplas interdependências entre as entidades de negócios, atores sociais e abordagens tecnológicas envolvidos, bar-reiras substanciais não podem ser quebradas com inovações incrementais em áreas isoladas. Desta forma, o projeto ECOLEAD atuou em três áreas fundamentais e inter-relacionadas, que são a base para organizações em rede dinâmicas: Ambientes de Criação (Breeding Environments), Organizações Virtuais Dinâmicas (Dynamic Virtual Or-ganizations) e Comunidades Virtuais Profissionais (Professional Virtual Communities).

Esse projeto contou inicialmente com 20 parceiros entre universidades, em-presas e institutos de pesquisas provenientes de 14 países: Finlândia, Portugal, Ho-landa, Suíça, Espanha, Eslovênia, República Tcheca, França, Itália, Alemanha, Áustria, Polônia, além de Brasil e México – fora da Europa –, onde universidades e institutos de pesquisa se envolveram mais com a concepção dos modelos e das ferramentas, empresas de software desenvolveram os protótipos e os “usuários finais” testaram, avaliaram e validaram o resultado final.

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As Redes Colaborativas buscam:

prover uma base para competitividade;

excelência mundial;

agilidade em condições turbulentas de mercado;

apoiar PMEs a identificar e explorar novos potenciais de negócio;

impulsionar inovação e aumentar seus conhecimentos.

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“Os novos paradigmas estratégicos e de gestão alteraram os requisitos de ne-gócio, exigindo novas habilidades e competências dos atores da cadeia, em função da maior integração e interdependência.”

Cadeia de Suprimentos Tradicional

Cadeia linear / rígida

Distribuição física

Informação ao final do ciclo

Otimização dos recursos da empresa

Processos / sistemas rígidos

Lead times longos

Processos internos

Cadastro de materiais do ERP

ERP e/ou sistema legados

Conectividade por e-mail / telefone

Gestão interna

Planejamento estático

Gestão com foco na empresa

Métricas de performance internas da empresa

Redes Colaborativas

Rede não linear / dinâmica

Distribuição da informação

Informação a cada evento

Otimização interempresas

Processos / sistemas flexíveis

Lead times curtos

Processos externos e fragmentados

Catálogo multiatributo com padrões compartilhados

Gestão de processo multiempresa

Browser / integração entre sistemas

Visibilidade de eventos e exceções

Planejamento estático e dinâmico

Gestão com foco multiempresa

Métricas de performance compartilhadas e interempresas

Por que colaborar? Sobrevivência das organizações em um mercado turbulento

Melhor atingir os objetivos

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Ultrapassar/sobressair as capacidades individuais

Adquirir maior dimensão

Acesso a novos e/ou maiores mercados

Compartilhar riscos e recursos

Complementaridade de habilidades e competências

Focar na sua área de ação

Acesso a novos conhecimentos

Criar novos valores

Confronto de ideias e práticas

Combinação de recursos e tecnologias

entre outros…

Algumas redes que buscam atuar dentro do princípio das RCs:

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Swiss Microtech – Suíçawww.swissmicrotech.ch

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CeBeNetwork GmbH – Alemanhawww.cebenetwork.com

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Joensuun Tiedepuisto Oy – Finlândiawww.carelian.fi

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Edinform SpA – Itáliawww.edinform.it

Associação de Ferramentarias – Brasilwww.virfebras.com.br

Verkko – Finlândia; IECOS – México; ...

Mas como colaborar?

Analisar as redes existentes

Analisar as parcerias existentes

Verificar potenciais parceiros

Educar internamente e externamente (parceiros)

Buscar mais informações (projetos, conferências, comunidades etc.):

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Pensando em ganhos para todos!

“Numa parceria, você tem que desejar para seu sócio exatamente o que deseja para si próprio.”

Atividades

Como podemos enfatizar o termo 1. colaboração em relação ao termo cooperação dentro da área de Redes Colaborativas?

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Indique três formas de colaboração emergentes.2.

Quais são as principais fases no ciclo de vida de uma OV?3.

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A evolução da produção e dos consumidores

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A definição de produção, segundo o dicionário Aurélio (FERREIRA, 1999), diz res-peito àquilo que é produzido ou fabricado pelo homem e, especialmente, por seu tra-balho associado ao capital e à técnica. Segundo o mesmEdmilson Rampazzo Klen, ge-ração é o conjunto dos indivíduos nascidos na mesma época (a geração do pós-guerra, por exemplo) ou, ainda, o espaço de tempo – aproximadamente 25 anos – que vai de uma geração a outra.

A produção, a qual a grande maioria das pessoas está acostumada a se referir, normalmente está associada a bens e serviços. Produzir bens e serviços para benefício próprio ou de terceiros é algo que faz parte e contribui para a evolução humana. E da mesma maneira como a produção e os meios utilizados por ela evoluem, isso também acontece com a geração de pessoas a quem ela serve. Isso significa dizer que se a pro-dução começou de maneira artesanal, evoluiu para a produção em massa, para a cus-tomização em massa e agora se depara com a produção colaborativa, algo também deve ter acontecido – ou deve estar por acontecer – com as gerações de clientes a quem essa produção serve.

Este capítulo apresenta um paralelo da evolução da produção e da geração que a acompanha ou que a sucede, impulsionada pelas transformações tecnológicas.

A “manu” “fatura” Antes do século XVIII e da sua famosa Revolução Industrial, “manu” “fatura” (no

seu estrito sentido da palavra, isto é, do latim: manu + factura – “feito a mão”) era o

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único tipo de produção conhecido. Os artesãos da chamada Idade Moderna (1453-1789) eram simultaneamente responsáveis pelo planejamento, desenvolvimento e execução do produto, assim como pelo trabalho de venda e pós-venda. Desde produtos relaciona-dos à tecnologia de ponta da época (como os inventos de Leonardo da Vinci) até aqueles considerados gêneros de primeira necessidade, como roupas e sapatos.

A tecnologia disponível era precária e rudimentar. Mas, ainda assim, atendia aos anseios daquela geração. Os produtores daquela época, muitas vezes, eram eles pró-prios os clientes, ou seja, produziam para si mesmos. Ou, então, como a grande maio-ria dos produtos era “manu” “faturado”, os clientes tinham grande poder de influência sobre o produtor, tanto no caso de produtos (roupas ou sapatos feitos especialmente para uma determinada pessoa, por exemplo) como no caso de serviços. Era uma pro-dução tipicamente artesanal em que trabalhadores altamente qualificados, usando ferramentas manuais, fabricavam cada produto (e um de cada vez) de acordo com as especificações do consumidor. É famosa, por exemplo, a história da pintura da Capela Sistina. Diz-se que, para a realização desta obra, Michelangelo teria feito o trabalho contrariado, convencido de que era mais um escultor do que um pintor. Mas o Papa Júlio II, sobrinho de Sisto IV (que vem a dar nome à Capela) e quem o encarregou de pintar o famoso teto, exerceu seu poder de cliente (WIKIPÉDIA, 2009a). Mas a nego-ciação não parou aí. Michelangelo deveria, originalmente, pintar os 12 Apóstolos, mas negociou com seu cliente e pediu uma tarefa mais audaciosa. Foi então que, clien-te e produtor, acordaram em um esquema que representasse a Criação, a Queda do Homem e a Promessa da Salvação (WIKIPÉDIA, 2009b).

Comportamento prosumer Durante a Idade Moderna, e os tempos que a precederam, a maioria das pessoas

consumia o que elas mesmas produziam. Era uma “produção para uso”. Ou seja, as pes-soas não eram nem produtoras nem consumidoras. Toffler, escritor norte-americano especialista em apontar tendências para o futuro, os chamou de prosumers (contração de: producer (produtor) + consumer (consumidor, cliente); tradução livre: “prossumido-res”) (TOFFLER, 1980). Existia, como Toffler mesmo afirmou, uma pequena quantidade de produção para troca, ou seja, para o mercado. Mas predominava a produção para o uso. E, mesmo quando a produção era para troca (ou venda), o cliente exercia um grande poder de influência sobre o produtor.

Entre os séculos XV e XVIII, estruturou-se uma ordem socioeconômica, denomi-nada capitalismo comercial. Durante esse período, a nobreza, cuja posição social era ainda garantida por suas propriedades rurais e títulos, passou a buscar ansiosamente meios para se impor segundo os novos padrões econômicos (GEOCITIES, 2009). Por seu lado, a burguesia, mesmo prosperando nos negócios, estava longe de ser a classe

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A evolução da produção e dos consum

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social dominante. Nas cidades, as relações produtivas eram mescladas: o artesanato, praticado em oficinas, nas quais o mestre artesão e os artesãos auxiliares eram produ-tores e donos dos meios de produção necessários à confecção do produto, dominando todas as etapas da transformação, da matéria-prima até chegar ao produto final; e as manufaturas, onde os trabalhadores urbanos eram muitas vezes reunidos num mesmo local de trabalho, cada um desempenhando uma atividade específica, utilizando prin-cipalmente as mãos para transformar a matéria-prima (um sistema de produção carac-terizado basicamente pela divisão do trabalho e aumento da produtividade, mas ainda sem o auxílio de máquinas em grande escala) (PORTALBRASIL, 2009).

Foi apenas no final da Idade Moderna que a classe burguesa reuniu meios para edi-ficar uma ordem social, política e econômica à sua própria imagem, embora somente os acontecimentos da segunda metade do século XVIII, como a Revolução Industrial, a independência dos Estados Unidos e a Revolução Francesa, consolidassem definitiva-mente a posição da burguesia, inaugurando a Idade Contemporânea. Assim, sendo um período de transição, a Idade Moderna reforçou a importância do comércio e da capi-talização, que constituíram a base sobre a qual se desenvolveria o sistema capitalista, o qual foi um dos principais responsáveis por separar as funções dos prosumers nascendo, assim, o que agora conhecemos por produtores e consumidores (TOFFLER, 1980).

A produção na Idade Contemporânea Nos anos que imediatamente precederam o início da Idade Contemporânea (1789

até os dias atuais) o sentido da palavra “manu” “fatura” começou a tomar novos rumos. Com a Revolução Industrial deflagrada na Inglaterra no século XVIII (BRAICK; MOTA, 2006) e que, aos poucos, se espalhou pelo mundo, teve início a era da disseminação da produção em massa. Graças à invenção das máquinas a vapor, a manufatura de itens como roupas e sapatos aumentou consideravelmente.

A habilidade de produzir com eficiência grandes quantidades de produtos foi au-mentando com o passar do tempo e com as pesquisas que foram sendo realizadas. Os estudos do francês Perronet em 1760 e do matemático inglês Charles Babbage em 1820 sobre tempos e movimentos (CHANDLER; DALMS, 1980; BABBAGE, 1963) junta-mente com os clássicos A Riqueza das Nações (SMITH, 1776) e Princípios do Gerencia-mento Científico (TAYLOR, 1911) serviram de catalisadores para a produção em massa. Smith trabalhou na teoria da divisão e subdivisão do trabalho na qual propunha que a estrutura dos processos de manufatura deveria ser quebrada em atividades “indivi-síveis” formando uma sequência simples de passos, cada um deles realizado por uma pessoa que dedicaria toda a sua vida à tarefa de realizar este trabalho e nada mais. Taylor reforçou esta teoria e classificou o trabalho em tarefas e elementos, começando a chamar a atenção de todos não só para as tarefas consideradas “produtivas”, mas

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também para aquelas consideradas “gerenciais”. Surgia, assim, uma das mais famosas estruturas organizacional e gerencial que defendia a separação do trabalho mental do trabalho físico e a retenção de todo o poder de decisão nas mãos da gerência.

Fordismo Seguindo a cronologia dos fatos, em 1903 é criada a “Ford Motor Company” (FORD,

2008). Um marco na história da manufatura que deve seu mérito ao seu idealizador, Henry Ford. Considerado o inventor da produção em massa (que, por essa razão, também ficou conhecida como Fordismo) Ford consagrou a montagem em série para a produção em massa de automóveis em menos tempo e a um menor custo (ROCHA, 2003).

Ford era considerado um pacifista e via no consumismo uma chave para a paz (WIKIPÉDIA, 2009c). Dessa forma, seus “clientes consumidores” eram estimulados ao consumismo através do preço baixo dos veículos que produzia (o famoso “modelo T” era vendido em 1908 por US$825,00, mas seu preço foi baixando gradativamente a cada ano e chegou a ser vendido em 1916 por US$360,00) e também graças à alta pro-dução conseguida pelos seus métodos considerados pouco ortodoxos para a época, como a montagem em esteiras em movimento e o processo de pintura não diferen-ciado. É célebre a frase de Ford em que ele diz: “O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto” (FORD; CROWTHER, 2003).

Com isso, nascia juntamente com a produção em massa o cliente consumidor. O modelo T, de Ford, correspondia à metade dos carros na América do Norte por volta de 1918. O carro passou a ser uma realidade acessível, pela primeira vez. E o consumismo passou a fazer parte do vocabulário cotidiano.

Hoje em dia a produção em massa divide opiniões. Segundo Godinho Filho (2004), existem duas vertentes de pensamento com relação ao atual e futuro papel que a produção em massa desempenha e desempenhará nos próximos anos. Segundo ele, a primeira vertente entende que a produção em massa passou a ser vista como um conceito obsoleto, tecnicamente ultrapassado. Essa mesma vertente entende que a produção em massa não funciona mais, ou seja, não deve ser uma prática adotada pelas empresas para enfrentar a concorrência altamente globalizada. Uma segunda vertente entende que, apesar de existirem outros paradigmas estratégicos de gestão da manufatura mais modernos (manufatura enxuta e ágil, por exemplo) e muitas vezes melhores que a produção em massa, ela continua a existir e ainda não pode ser batida quando o objetivo estratégico perseguido é o preço baixo – uma consequência direta da economia de escala. Assim, para essa segunda vertente, ainda existe lugar no mer-cado para produção em massa e as empresas que competem em preços baixos ainda têm nesse paradigma um diferencial competitivo. Godinho Filho faz parte dessa se-gunda vertente e, em seu trabalho, mostra como a produção em massa ainda ocupa um papel bastante importante para a indústria de calçados brasileira.

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Manufatura enxuta Os anos se seguiram e, no início dos anos 1950, encontramos Taiichi Ohno, que

trabalhava para uma pequena e quase falida empresa de carros japoneses conhecida como Toyota. A empresa buscava reduzir os custos e aumentar a eficiência – assim como Ford havia feito no início do século. Por isso, Ohno foi até a fonte. Viajou para os Estados Unidos para estudar as linhas de montagem da Ford e logo percebeu que a produção em massa no Japão enfrentaria grandes problemas, por diversos motivos (GODINHO FILHO, 2004):

o Japão tinha um mercado interno limitado, que demandava uma vasta varie-dade de veículos, tornando a produção em massa inviável;

a força de trabalho nativa do Japão não era propensa a ser tratada como custo variável ou peça intercambiável;

inexistiam no Japão os trabalhadores-hóspedes, isto é, trabalhadores tempo-rários dispostos a enfrentar condições precárias de trabalho em troca de re-muneração compensadora. Esses indivíduos no ocidente constituíam o grosso da força de trabalho na maioria das empresas de produção em massa;

a economia do Japão encontrava-se devastada pela guerra.

Assim, na sua volta ao Japão, juntamente com seus colegas da Toyota, Ohno de-senvolveu o Sistema Toyota de Produção (GHINATO, 1996) que revolucionou, mais uma vez, os modelos de manufatura. Era cunhado, então, o termo lean manufacturing (manufatura enxuta). Com a manufatura enxuta, Ohno propôs que se concentrassem na eliminação incansável do desperdício de tempo e de atividades em cada parte do processo de manufatura. O resultado disso é que foram capazes de reduzir radical-mente os custos e os prazos de entrega da produção. Eles também desenvolveram um processo que possibilitou a mudança rápida do equipamento e das linhas de produ-ção para produzir diferentes modelos (TMB, 2009). Como resultado, a Toyota foi capaz de produzir uma variedade de modelos numa única linha de produção flexibilizando, assim, a ideia de Ford. Esse conceito ganhou notoriedade no ocidente principalmente no final da década de 1980 e no início da década de 1990 com a publicação do clás-sico moderno A Máquina que Mudou o Mundo (WOMACK et al., 1990), um relatório do conceituado instituto americano MIT (Massachusetts Institute of Technology). A ma-nufatura enxuta foi, então, definida como uma abordagem que busca melhor orga-nizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, e segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos (menos equipamento, menos esforço humano, menos tempo etc.). Assim, o pensamento enxuto sugere que se produza so-mente o que é necessário no momento, buscando atacar e eliminar os sete tipos de desperdícios dentro da empresa (GIANESI; CORRÊA, 1996):

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Desperdício de superprodução – provém, em geral, de problemas e restrições do processo produtivo, tais como altos tempos de preparação de equipamen-tos, induzindo à produção de grandes lotes; incerteza da ocorrência de proble-mas de qualidade e confiabilidade de equipamentos, levando a produzir mais do que o necessário; falta de coordenação entre as necessidades (demanda) e a produção, em termos de quantidades e momentos; grandes distâncias a per-correr com o material, em função de um arranjo físico inadequado, levando à formação de lotes para movimentação, entre outros. Desse modo, a filosofia enxuta sugere que se produza somente o que é necessário no momento e, para isso, que se reduzam os tempos de set up, que se sincronize a produção com a demanda, que se compacte o layout da fábrica, e assim por diante.

Desperdício de material esperando no processo – resulta na formação de filas que visam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos. A sincroni-zação do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produção contri-buem para a eliminação desse tipo de desperdício.

Desperdício de transporte – encaradas como desperdícios de tempo e recur-sos, as atividades de transporte e movimentação devem ser eliminadas ou re-duzidas ao máximo, através da elaboração de um arranjo físico adequado, que minimize as distâncias a serem percorridas. Além disso, custos de transporte podem ser reduzidos se o material for entregue no local de uso.

Desperdício de processamento – é comum que os gerentes se preocupem em como fazer algo mais rápido, sem antes questionar se aquilo deve realmen-te ser feito. Nesse sentido, torna-se importante a aplicação das metodologias de engenharia e análise de valor, que consistem na simplificação ou redução do número de componentes ou operações necessários para produzir determi-nado produto. Qualquer elemento que adicione custo e não valor ao produto é candidato a investigação e eliminação.

Desperdício de movimentação nas operações – aqui, justifica-se a impor-tância das técnicas de estudo de tempos e métodos, pois a produção enxuta é um enfoque essencialmente de “baixa tecnologia”, apoiando-se em soluções simples e de baixo custo, ao invés de grandes investimentos em automação. Ainda que se decida pela automação, devem-se aprimorar os movimentos para, somente então, mecanizar e automatizar. Caso contrário, corre-se o risco de automatizar o desperdício.

Desperdício de produzir produtos defeituosos – produzir produtos defeitu-osos significa desperdiçar materiais, disponibilidade de mão de obra, disponi-bilidade de equipamentos, movimentação de materiais defeituosos, armaze-nagem de materiais defeituosos, inspeção de produtos, entre outros.

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Desperdícios de estoque – significam desperdícios de investimento e espaço. A redução dos desperdícios de estoque deve ser feita através da eliminação das causas geradoras da necessidade de manter estoques. Eliminando-se todos os outros desperdícios, reduz-se, por consequência, os desperdícios de estoque. Isso pode ser feito reduzindo-se os tempos de preparação de máquinas e os lead times1 de produção, sincronizando-se os fluxos de trabalho, reduzindo-se as flutuações de demanda, tornando as máquinas confiáveis e garantindo a qualidade dos processos.

As metas colocadas pela manufatura enxuta em relação aos vários problemas de produção são:

zero defeito;

tempo zero de preparação (set up);

estoque zero;

movimentação zero;

quebra zero;

lead time zero;

lote unitário (uma peça).

O modelo Taylorista é, portanto, abandonado em favor de uma abordagem de equipe cooperativa, projetada para aproveitar a capacidade mental total e a experi-ência prática de todos envolvidos no processo de produção englobando uma grande variedade de práticas gerenciais (Just-in-Time2, sistemas de qualidade, manufatura ce-lular, filosofia de melhoria contínua etc.) para produzir produtos no ritmo que o cliente deseja, sem desperdícios.

O Sistema Toyota de Produção, como também é conhecida a manufatura enxuta, permitiu à Toyota uma produção constante de veículos de modo muito mais rápido e eficiente do que os concorrentes – uma vantagem crítica. A Toyota passou a Ford em 2004, assumindo o segundo lugar em vendas de veículos no mundo.

É importante ressaltar que as chamadas Tecnologias de Manufatura Avançada (CAD, CAM, CAPP3, e toda a família de tecnologia de manufatura auxiliada por compu-tador – computer aided –) tiveram um papel importantíssimo a partir dos anos 1970 e,

1 Lead time ou tempo de aprovisionamento, em português europeu, é o período entre o início de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término (WIKIPÉDIA,

2009d).2 Just-in-Time: no fluxo de produção, os materiais e componentes só serão produzidos ou recebidos nas quantidades certas, com a qualidade desejada, no momento necessário (DE MOURA, 2004).3 CAD – Computer Aided Design; CAM – Computer Aided Manufacturing; CAPP – Computer Aided Process Planning.

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principalmente, nos anos 1980. A ideia da integração total e plena, possibilitada pelo CIM (Computer Integrated Manufacturing – Manufatura Integrada por Computador), embora não tenha correspondido totalmente às expectativas, foi um marco para as empresas de manufatura, já que prometia a integração e o controle de todos os processos de produ-ção através do computador. A visão dos anos 1980, que também ficou conhecida como manufatura digital4, tinha como um de seus objetivos principais flexibilizar ainda mais a manufatura (WALDNER, 1992; DE TONI; TONCHIA, 1998). Foi mais uma época de gran-des mudanças e adaptações para as empresas. A integração vislumbrada à época não chegou a se tornar uma realidade, mas enormes avanços foram feitos nessa direção.

Manufatura ágil Ainda nos inícios dos anos 1990, a manufatura ganhou novos contornos. Ela passou,

agora, a ser ágil. Os pesquisadores que cunharam o termo “manufatura ágil” (GOLDMAN et al., 1991) receberam do congresso norte-americano a incumbência de realizar um estudo para definir as bases da indústria do próximo século (ou seja, do século XXI, no qual nos encontramos hoje). O estudo deveria definir como as empresas americanas poderiam voltar a se tornar competitivas internacionalmente, fazendo frente às novas potências industriais e principalmente ao Japão.

No relatório intitulado 21st Century Manufacturing Strategy, os pesquisadores vis-lumbravam um ambiente caracterizado pela incerteza e por mudanças constantes, ou seja, eles anteviram desafios que precisariam ser enfrentados de uma maneira diferente. Assim, surgia a manufatura ágil com o objetivo de desenvolver propriedades ágeis (KIDD, 1994a, 1994b). Essa agilidade é então usada para alcançar vantagem competitiva e, com isso, responder rapidamente às mudanças que ocorrem em um ambiente de mercado turbulento e fazendo uso da habilidade das pessoas para usar e explorar os recursos fun-damentais de conhecimento. Kidd define a manufatura ágil como a integração de orga-nização, pessoas altamente capacitadas e tecnologias avançadas para obter cooperação e inovação em resposta à necessidade do fornecimento de produtos customizados e de alta qualidade aos clientes. A manufatura ágil, então, se apresentava como extremamen-te adequada a ambientes de mudanças rápidas e com alta incerteza.

Ainda segundo Kidd, a manufatura ágil segue cinco princípios básicos: mudança contínua; resposta rápida; melhoria da qualidade; responsabilidade social; e foco total no cliente. E, com base nesses princípios, Colin et al. (1997) listam os principais concei-tos (cujas características genéricas devem ser adaptadas para cada caso) para a elabo-ração de uma metodologia de projeto e de implementação de uma manufatura ágil:

4 A manufatura digital é uma iniciativa alinhada aos objetivos estratégicos de fortalecer a colaboração nas empresas. Ela integra o projeto do produto ao plane-jamento dos processos de manufatura e de suporte ao produto. Produtos, processos e recursos são modelados a partir de dados reais, em uma fábrica virtual. O funcionamento desta fábrica virtual é testado até sua validação. Ao final, os resultados são aplicados na fábrica real (CARLI; DELAMARO, 2007).

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Uma estratégia para transformar um empreendimento convencional em um empreendimento com manufatura ágil: o objetivo deve ser o uso das habilida-des humanas associadas à utilização de recursos computacionais disponíveis. Deve-se levar em consideração os fatores organizacional, pessoal e tecnoló-gico de uma maneira associativa, integrativa e complementar, sem priorizar nenhum dos mesmos.

Uma estratégia para explorar a agilidade, obtendo-se vantagem competitiva: assim como o item anterior, uma estratégia para tornar um empreendimen-to ágil deve levar em consideração a organização, as pessoas e a tecnologia. Como exemplo pode-se citar os tempos mais curtos no processamento e no desenvolvimento de produtos; os custos de operação reduzidos através de menores estoques e menor quantidade de material em processamento; as respostas rápidas às necessidades dos clientes; os baixos custos indiretos etc.

Integração da organização, pessoas e tecnologia em um sistema de coordena-ção interdependente: o maior inconveniente encontrado nesse conceito é a di-ficuldade de um balanceamento entre organização, pessoas e tecnologia. Por exemplo, empresas que são altamente automatizadas costumam dar uma maior importância para a tecnologia em detrimento das pessoas e da organização.

Uma metodologia de projeto interdisciplinar para obter uma integração da or-ganização, pessoas e tecnologia: essa metodologia deve estar estreitamente as-sociada à integração da organização, pessoas e tecnologia. Desde seu princípio, o empreendimento deve ser encarado de uma maneira interdisciplinar e fatores como o projeto organizacional, por exemplo, não podem ser deixados de lado. Devem-se deixar oportunidades para as possíveis alterações de estratégia.

Customização em massa As décadas de 1980 e 1990 foram muito proveitosas em termos de modelos de

produção. Também nessa época surgiu a customização em massa. Apesar de ser consi-derada uma estratégia de negócios relativamente recente (VIGNA, 2007), a customiza-ção em massa foi idealizada em meados dos anos 1980 e emergiu no meio empresarial em meados dos anos 1990. A customização em massa apareceu para quebrar alguns paradigmas da realidade da manufatura: oferecer produtos e/ou serviços customizados a um custo similar ao que seria conseguido pela produção em massa. Na verdade, a customização em massa é algumas vezes vista como um antagonismo (TROQUE; PIRES, 2003), pois junta duas noções contraditórias: a produção e distribuição de bens e ser-viços customizados em uma base de produção em massa, sintetizando a habilidade de prover produtos e serviços individualizados para satisfazer qualquer necessidade, mas por um caminho eficiente de custo.

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Segundo Godinho Filho (2004) o termo customização em massa surgiu em 1987 no livro O Futuro Perfeito, de Stanley Davis, que deixou claro que as tecnologias exis-tentes na época não permitiam uma ampla customização de produtos e serviços. Mas o próprio Davis previa que, no futuro, a customização em massa prevaleceria. Ainda de acordo com Godinho Filho, autores como Kotha (1995), Pine (1993), Duray et al. (2000) e outros sustentam a tese de Davis ao sugerir que os avanços na tecnologia da manufatura e da informação associados com a evolução dos princípios administrativos tornaram a customização em massa uma prática mais viável. Dessa forma, a customi-zação em massa pode ser entendida como uma evolução natural dos processos de ne-gócios, resultante do aperfeiçoamento das tecnologias e dos padrões tradicionais de organização de processos que possibilitou aumentar significativamente a flexibilidade e agilidade da empresa, bem como melhorar seus índices de qualidade, mantendo os custos competitivos (SAHIN, 2000).

Existe uma grande literatura disponível que trata de produção em massa, da manu-fatura enxuta, da manufatura ágil, da customização em massa e de outros tantos mode-los relacionados (como a manufatura responsiva, a manufatura flexível etc.), incluindo estudos comparativos dos modelos em questão (DE CAMPOS, 1998; GODINHO FILHO, 2004). Contudo, não é o objetivo desta seção incursionar exaustivamente através de cada um desses modelos. O objetivo maior é dar ao leitor uma pequena amostra da evolução dos modelos de manufatura nos últimos tempos e associá-la tanto à evolu-ção das tecnologias de comunicação e informação quanto à mudança do comporta-mento dos clientes.

O consumidor e as novas abordagens Segundo Karsaklian (2000), ser consumidor é ser humano. Ou seja, ser consu-

midor é alimentar-se, vestir-se, divertir-se... é viver. Assim sendo, já é senso comum o reconhecimento de que compreender o consumidor é uma necessidade vital não apenas para as empresas, mas para toda a organização que se assuma como orien-tada para o mercado (DUBOIS, 1998, apud VIEIRA, 2004). Por esta razão, o estudo do comportamento do consumidor surgiu como um campo de estudo na década de 1960, mais precisamente em 1968, através da influência de escritores como Engel, Blackweel e Miniard (RODRIGUES; JUPI, 2004), que visavam identificar as va-riáveis que rodeiam o consumidor5. Em seu artigo “O comportamento do consumi-dor – fatores que influenciam em sua decisão de compra”, Rodrigues e Jupi (2004) apresentam como fatores de influência na decisão de compra as motivações, a per-sonalidade e as percepções dos consumidores. Também destacam as variáveis, que

5 Estudos sobre o consumo, entretanto, são mais antigos e remontam ao século XIX (VEBLEN, 1994).

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são consideradas muito importantes no ato da compra: as classes sociais, as variáveis sociais, as variáveis econômicas e as variáveis culturais. Perspectivas extremamente importantes para a caracterização do consumidor que podem refletir tanto o consu-mo utilitário quanto o consumo do supérfluo.

Lage (2008), em seu artigo “O pensamento capitalista, o futuro do consumo e o equilíbrio entre desejo e necessidade” sugere que a base do entendimento, de como o pensamento mercadológico e da própria sociedade de consumo, passou a interpretar o consumismo moderno na história do pensamento filosófico capitalista. Segundo ele, o pensamento filosófico liberal estabelecia as bases para o desenvolvimento de uma sociedade baseada no livre interesse pessoal. Os indivíduos são autônomos e quando buscam satisfazer seus desejos buscam por utilidade – atributo abstrato que determi-nado bem possui de satisfazer um desejo. Os bens não teriam utilidade em si, mas so-mente aos olhos dos observadores, e a utilidade de um bem estaria na esfera do juízo individual particular. Assim, segundo Lage, preferências são interesses manifestados ou revelados, e o ato de consumo é uma ação que indica a livre preferência.

Adam Smith (1776) via no consumo dos bens supérfluos uma forma de desenvol-vimento econômico da humanidade. De acordo com McKendrick et al. (1982), na Ingla-terra do século XVIII deu-se, ao lado da Revolução Industrial, a emergência de práticas regulares de aquisição de bens duráveis, mais especificamente voltadas ao vestuário, fenômeno reconhecido como a Revolução do Consumo. De acordo com os estudos feitos por Almeida Jr. e Andrade (2007), para alguns autores, o comportamento consu-mista já pôde até ser percebido ao longo dos séculos XVII e XVIII em manifestações de grupos abastados e na corte de grandes monarcas, como Luis XIV, mas seria somente no final do século XX que se configuraria um consumo massivo e institucionalizado, como o que conhecemos hoje.

A Sociedade do Consumo da Idade Contemporânea foi influenciada por diversos fatores. Essa geração de consumidores evoluiu à medida que também evoluíram as técnicas de marketing, as tecnologias de produção, as modalidades de financiamento e também à medida que foi se tornando crescente a importância do design. Não obs-tante a tudo isso, o comportamento do cliente da Idade Contemporânea em relação às empresas da mesma época é a de um consumidor predominantemente passivo. Ou seja, o envolvimento da geração pré-internet no ciclo de vida do produto é mínimo ou praticamente inexistente. Com o surgimento da internet e logo em seguida com a sua popularização (algo em torno de 10 a 15 anos atrás), o comportamento dos con-sumidores mudou. Mais uma Revolução do Consumo. Surge, agora, o consumidor co-laborativo. É ele, juntamente com o advento da Web 2.0, que formam a base para o surgimento – ou melhor, o reaparecimento – do cliente prosumer.

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Texto complementar

O rio que não gostava de mudar(KELMER, 1996)

Movimento significa contínua transformação, mudança, aprendizado. Significa evolução. Isso nos faz lembrar da historinha sobre o sentido da vida.

Ela diz que somos todos como o rio que vai descendo, procurando o melhor caminho. Podemos nos enganar muitas vezes, mas isso fará parte do aprendizado e não da derrota. Podemos cansar de tudo e, deprimidos, querermos até desistir.

Então, parados, transformamo-nos em lagos, para assim podermos provar a nós mesmos que estamos sozinhos e que o universo ao redor, com sua mania de movimento e transformação, não nos diz respeito e tudo que se dane.

No entanto, começa a cair uma chuvinha irritante que termina nos fazendo trans-bordar e lá vai o rio descendo novamente, seguindo caminho, inapelavelmente.

O rio, então, muda-se para um lugar onde não chova e ele possa continuar sua reclusão em paz, onde ele possa sofrer sozinho sem ninguém para lhe dar lições de moral. Mas aí, acaba descobrindo que aos poucos está se transformando em vapor, subindo para o céu e virando nuvem. Ele até pensa em aproveitar e seguir como uma nuvem até o polo sul, onde desceria como neve e ficaria como aquelas monta-nhas de gelo, solitárias e autossuficientes.

Mas só de pensar no quanto teria de se transformar, desiste. Além do mais, quem garante que até elas não evaporam, mesmo com o sol fraco dos polos?

Achando aquilo tudo o cúmulo da aporrinhação e intromissão, o rio enfim decide esconder-se numa caverna profunda, a mais profunda que houvesse, no centro do planeta, onde enfim pudesse ser um pequeno lago, eternamente tranqui-lo e sem ninguém a lhe dar conselhos sobre evolução e transformação.

Foi um esforço tremendo. Teve que primeiro transformar-se em chuva e ume-decer bem as rochas, depois penetrá-las e descer por dentro delas, tendo sempre que buscar reforço quando o calor ameaçava estragar tudo. Pensou várias vezes em desistir, mas aquilo era sua única saída. Sabia que talvez levasse toda a vida provan-do sua tese, mas valeria a pena. Por fim, terminou conseguindo. Virou um lago no fundo da caverna mais profunda.

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Mostrou ao mundo que podia ficar deprimido e desistir de tudo, tinha esse direito de não querer seguir em frente, de não querer se transformar. Então, com-pletamente exausto, sorriu satisfeito e morreu. E a morte veio saudar-lhe com todas as honras. Afinal, um rio que dedicou sua vida inteira a se transformar no lago mais distante da mais profunda caverna, e conseguiu, é mesmo um rio bem especial.

Um rio que captou como nenhum outro que a evolução é o sentido da vida.

Moral da história:

Tudo se transforma, cada um a seu modo, ainda que insista em não se transfor-mar. Porque somos a própria evolução.

Atividades

Indique, de forma resumida, o sentido para o termo 1. prosumer.

Indique alguns temas marcantes, relacionados à produção, após o início da Re-2. volução Industrial.

O que pode ser indicado como fator(es) estimulador(es) para o retorno do con-3. sumidor prosumer?

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A produção colaborativa e a volta do cliente prosumer

A evolução do paradigma da produção em massa para novos paradigmas está, sem dúvida, estreitamente relacionada ao desenvolvimento tecnológico dos sistemas produtivos, bem como das próprias tecnologias de informação e de comunicação. As facilidades proporcionadas por esses avanços tecnológicos têm um papel fundamen-tal em todo esse processo de transição e evolução.

Recentemente, com o surgimento das Redes Colaborativas, mais um paradig-ma foi quebrado e um novo surgiu. Como consequência direta da globalização e do avanço das tecnologias de informação e de comunicação, as empresas tiveram que se adaptar e mudar a sua maneira de fazer negócios. A produção se tornou colaborativa. Empresas se juntam em redes para compartilhar habilidades e recursos e, com isso, atingir um objetivo comum. Tudo isso, com o apoio e o suporte fundamental e indis-pensável das novas tecnologias.

Tipos e níveis de integração de atividades em rede Baseados nos conceitos de cooperação e colaboração adotados por Camarinha-

-Matos e Afsarmanesh (2006) dentro da área de Redes Colaborativas, é possível iden-tificar, através da Figura 1, as principais diferenças de tipo de coalizão e de nível de integração entre esses conceitos.

Figura 1 – Exemplos de atividades conjuntas.

Objetivos comuns Entidades articuladas

trabalhando juntas (criando junto)

Objetivos compatíveis Entidades individuais

trabalhando separadamente (com alguma coordenação)

Objetivos compatíveis Entidades individuais

trabalhando separadamente (com alguma coordenação)

Objetivos complementares

(atividades alinhadas para o benefício

mútuo)



mútuo)



mútuo)

Troca de informação e Comunicação




Rede Coordenação em rede

Nível de integração

Tipo de coalizão

Cooperação em rede

Colaboração em rede

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RedeRede (networking) envolve a comunicação e a troca de informações para o bene-

fício mútuo.

Um exemplo de rede é o caso de um grupo de entidades que divide informa-ções sobre suas experiências com o uso de uma ferramenta específica. Todos podem se beneficiar das informações disponíveis, mas não há necessariamente um objetivo comum ou estrutura da forma e do tempo de contribuição individual.

Coordenação em rede Adicionalmente à troca de informações, a coordenação envolve o alinhamento

e a alteração de atividades para que se possa alcançar resultados mais eficientes. Co-ordenação, definida como o ato de trabalhar junto de forma harmoniosa, é um dos principais componentes da colaboração.

Um exemplo de atividades coordenadas acontece quando entidades heterogê-neas dividem alguma informação e ajustam, por exemplo, o seu calendário (timing) de atividades de lobbying1 ou marketing para um novo projeto a fim de maximizar o seu impacto. Entretanto cada entidade pode ter um objetivo diferente e usar seus próprios recursos e métodos para criar impacto.

Cooperação em rede Envolve não somente troca de informações e ajustes de atividades, mas também

compartilhamento de recursos para atingir objetivos compatíveis. Cooperação é atin-gida pela divisão de algum trabalho (não extensivo) entre os participantes.

Uma cadeia de suprimentos tradicional é um exemplo de um processo de coope-ração entre seus participantes:

cada participante executa sua parte do trabalho (de uma maneira quase independente);

plano comum (o qual, na maioria dos casos, não é definido conjuntamente);

objetivos compatíveis (de modo que seus resultados possam ser somados ou compostos em uma cadeia de valor resultando no produto final ou serviço).

1 Lobbying: ação de intermediar.

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A produção colaborativa e a volta do cliente prosum

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Colaboração em rede Consiste no processo em que as entidades compartilham informações, recursos

e responsabilidades para que, de maneira comum, possam planejar, implementar e avaliar um programa de atividades visando atingir um objetivo comum. Colaborar tem origem no latim collaborare, significa “trabalhar junto” e pode ser entendido como um processo de criação conjunta, ou seja, um processo no qual um grupo de entidades intensifica as aptidões um do outro. Isso implica compartilhar riscos, recursos, respon-sabilidade e recompensas. Requer confiança, tempo, esforço e dedicação.

A Engenharia concorrente é um exemplo de colaboração, em que um time de especialistas desenvolve conjuntamente um novo produto.

Assim, cada bloco da Figura 1 constitui um “bloco de construção” para a próxima definição, em que coordenação estende o conceito de rede (networking), cooperação estende coordenação e, finalmente, colaboração estende cooperação. Quanto mais alta a camada desses blocos, maior é o comprometimento e a quantidade de recursos investidos pelos parceiros.

A colaboração em rede, também chamada de peering por Tapscott e Williams (2006), é definida como uma nova maneira de produzir bens e serviços através da uti-lização da força da colaboração em massa. Segundo esses autores, o peering, na sua forma mais pura, depende totalmente de comunidades auto-organizadas e igualitárias de indivíduos que se unem voluntariamente para produzir um resultado compartilha-do. Assim, o peering mistura elementos de hierarquia e auto-organização e depende de princípios meritocráticos de organização, ou seja, os membros mais capacitados e experientes fornecem liderança e ajudam a integrar as contribuições da comunidade. Tapscott e Williams sugerem que o peering funciona melhor quando pelo menos três condições estão presentes:

o objeto da produção é informação ou cultura, o que mantém o custo de par-ticipação baixo para os colaboradores;

as tarefas podem ser fragmentadas em pedaços pequenos, que os indivíduos podem fornecer aos poucos e independentemente de outros produtores (por exemplo, os verbetes de uma enciclopédia). Isso torna o investimento total deles, em termos de tempo e energia, mínimo em relação aos benefícios rece-bidos em troca;

os custos para integrar essas partes a um produto final acabado, incluindo os mecanismos de liderança e controle de qualidade, devem ser baixos.

Adicionalmente, os autores chamam a atenção para o fato do peering enfrentar obstáculos. Eles alertam que as comunidades de peering precisam de sistemas para

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analisar os colaboradores e de líderes que possam ajudar a orientar e administrar as interações, assim como auxiliar na integração das contribuições díspares dos usuários. Além disso, elas precisam estabelecer regras de cooperação e colaboração e descobrir maneiras de motivar e coordenar a ação coletiva durante longos intervalos de tempo.

Mas eles concluem que, apesar de todas as dificuldades que as comunidades de peering possam ter que enfrentar, o peering funciona porque a nova dinâmica eco-nômica – que passou de uma economia industrial para uma economia baseada em informações – alterou permanentemente os custos e os benefícios da produção de informação e colaboração. Já existem, inclusive, alguns casos de referência do modelo de produção colaborativa que provam essa assertiva. Talvez um dos mais significati-vos seja a Wikipédia (www.wikipedia.org), considerada hoje a maior enciclopédia do mundo, que é oferecida gratuitamente e criada inteiramente por voluntários em uma plataforma aberta que permite que qualquer um seja editor. E é este justamente o fator que distingue a Wikipédia de todas as outras enciclopédias: qualquer pessoa com acesso à internet pode modificar qualquer artigo, e cada leitor é potencial colaborador do projeto. A enciclopédia está disponível em 257 idiomas ou dialetos com um total de 7,5 milhões de artigos. Desde seu início, a Wikipédia tem aumentado firmemente sua popularidade e se tornou um dos sites mais visitados na web.

Contudo, o fato de qualquer um, especialista ou não, poder editar o conteúdo da Wikipédia tem gerado controvérsias. Algumas revistas ou enciclopédias “tradicio-nais” têm criticado os artigos contidos na Wikipédia, que afirmam serem abordados de tal forma que condigam com a opinião da maioria e não com os fatos. Mas a contra- -argumentação é forte: da mesma maneira que os programadores de código aberto se reúnem rapidamente para identificar e consertar defeitos, os wikipedianos podem facilmente detectar erros e consertá-los. Segundo um estudo do MIT (TAPSCOTT; WILLIAMS, 2006), uma obscenidade incluída aleatoriamente na Wikipédia é removida, em média, em 1,7 minuto.

Enfim, na economia de hoje, desencadeada pelos avanços tecnológicos, bilhões de pessoas podem cooperar e colaborar para fazer quase tudo o que requer criativida-de humana, um computador e uma conexão à internet. Ao contrário de antes, quando os custos de produção eram altos, as pessoas hoje podem produzir colaborativamente e compartilhar as suas criações a um custo muito pequeno. Estamos, agora, na era da cocriação e da coinovação. Uma era impulsionada e potencializada pela internet.

Web 2.0 – a internet da nova geração Web 2.0 é um termo relativamente recente, cunhado em 2004 pela empresa

americana O’Reilly Media para designar uma segunda geração de comunidades e

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serviços baseados na plataforma web, como wikis, aplicações baseadas em folksono-mia2 e redes sociais. Uma tendência que reforça o conceito de troca de informações e colaboração dos internautas com sites e serviços virtuais (FOLHA DE S.PAULO, 2006). Embora o termo tenha uma conotação de uma nova versão para a web, ele não se refere à atualização nas suas especificações técnicas, mas a uma mudança na forma como ela é encarada por usuários e desenvolvedores (WIKIPÉDIA, 2009).

Ao que tudo indica (O’REILLY, 2005), o marco divisor entre a Web 1.0 e o surgi-mento da Web 2.0 foi o que os especialistas da economia chamaram de ”estouro da bolha” das empresas ponto-com, em 2001. Segundo Tim O’Reilly (2006), o precursor do uso do termo, a Web 2.0 significa a mudança para uma internet como plataforma, e um entendimento das regras para obter sucesso nessa nova plataforma. Entre outras, a regra mais importante é desenvolver aplicativos que aproveitem os efeitos de rede para se tornarem melhores quanto mais são usados pelas pessoas, aproveitando a “in-teligência coletiva”. Assim, os aplicativos “Web 2.0” são desenvolvidos de modo que fiquem melhores quanto mais são usados, pois os usuários podem ajudar a torná-los melhores. Por exemplo, quando um usuário avalia uma notícia, ele ajuda o software a saber qual notícia é a melhor. Da mesma maneira, quando um usuário organiza uma informação através de marcações (tags), ele ajuda o software a entregar informações cada vez mais organizadas.

Algumas pessoas afirmam que o termo Web 2.0 surgiu somente como uma jogada de marketing. A verdade é que ainda não existe um consenso sobre o que exatamente é a Web 2.0. O blog http://web2.0br.com.br/, totalmente dedicado à discussão e re-flexão sobre a Web 2.0 , justifica essa falta de consenso afirmando que só é possível analisar um fato histórico depois de algum tempo de acontecido e como a Web 2.0 está em construção, ela ainda não tem sua forma final. “Nós ainda estamos moldando a Web 2.0.”

O mesmo blog lançou uma consulta com o intuito de facilitar o entendimento do termo com uma visão brasileira. Segundo o editor do blog, a consulta foi feita a algumas pessoas envolvidas na web brasileira, partindo do princípio que, como são eles que constroem nossa Web 2.0, sua visão é essencial para uma resposta mais acu-rada. Como o objetivo era uma resposta simples e objetiva, foi pedido que a resposta fosse limitada a 128 caracteres. Segundo o editor, não existe resposta certa ou errada, apenas diferentes pontos de vista. As definições do que é a Web 2.0, de acordo com alguns dos construtores da web “verde-amarela”, são:

2 A folksonomia é uma maneira de indexar informações. É uma analogia à palavra “taxonomia”, mas inclui o prefixo folks (do inglês: pessoas). Enquanto na taxonomia clássica primeiro são definidas as categorias do índice para depois encaixar as informações em uma delas (e em apenas uma), a folksonomia permite a cada usuário da informação classificar com uma ou mais palavras-chaves, conhecidas como tags (do inglês: marcadores). O primeiro site a usar folksonomia foi o “deli.icio.us” e, em seguida, o flickr e o YouTube – três sucessos da Web 2.0.

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“Melhor aproveitamento da inteligência coletiva e do poder de processamento da máquina cliente. Poder às pessoas.” Marco Gomes – cocriador do boo-box (http://boo-box.com/site/).

“A Web 2.0 representa a transição para um novo paradigma onde a colaboração ganha força suficiente para concorrer com os meios tradicionais de geração de con-teúdo.” Renato Shirakashi – criador do Rec6 (http://rec6.via6.com/).

“Mudança ocorrida na vida dos usuários que com a banda larga passam mais tempo on-line e exercem massivamente o potencial interativo da internet.” Carlos Nepomuceno – autor do livro Conhecimento em Rede.

“Web 2.0 é um buzzword3 que define conteúdo gerado pelo usuário e com foco no compartilhamento de informações. Tudo regado a AJAX4.” Nando Vieira – criador do spesa (http://spesa.com.br/).

“Web 2.0 é um novo paradigma na utilização e criação de web sites mais parti-cipativos e colaborativos.” Fabio Seixas – criador do Camiseteria (www.camiseteria.com/).

“Web 2.0 é o momento em que o mercado, por força dos usuários, voltou a dar importância para web depois do estouro da bolha.” Paulo Rodrigo Teixeira – criador do OBR (http://0br.com.br/).

“Web 2.0 é o termo usado para identificar uma nova forma de navegar pela internet e, consequentemente, de desenvolver aplicações orientadas à esta nova geração de internautas.” Diego Polo – criador do linkk (www.linkk.com.br/).

“Web 2.0 é como chamamos, depois de uma profunda análise histórica da web, um conjunto de práticas que ao longo dos anos provaram dar resultado.” Gilberto Jr. – criador do Outrolado (http://outrolado.com.br/).

“A Web 2.0 aponta para uma mídia popular, independente de grandes corpo-rações, recriada pelos seus próprios usuários.” Frederick van Amstel – edita o blog Usabilidoido (www.usabilidoido.com.br/).

“O registro dos fluxos de conversação entre usuários e o registro destes fluxos ao redor de aplicações.” Mauro Amaral – editor do CarreiraSolo.org (http://carreira-solo.org/).

3 Buzzword: termo da moda.

4 AJAX (Asynchronous Javascript And XML) é o uso metodológico de tecnologias como Javascript e XML, providas por navegadores, para tornar páginas web mais interativas com o usuário. (Wikipédia)

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“AJAX, redes sociais, CGM5: as definições mais comuns pra Web 2.0, ou um jeito para se voltar a falar de internet? Para mim nada mudou, tudo evoluiu.” Michel Lent – sócio-diretor da 10 Minutos (www.10sa.com.br/).

“Web 2.0 é buzzword, é fato que a internet está sofrendo transformações, mas precisamos rotulá-la para que essas mudanças tenham validade? Pra maioria da po-pulação mundial, que ainda está offline, essa é a Web 1.0.” Edney Souza – editor do blog Interney (www.interney.net/).

“Sinaliza uma fase na web onde se pratica a liberdade de falar e ser ouvido. É uma consequência natural do desenvolvimento da internet.” Vicente Tardin – editor do Webinsider (http://webinsider.uol.com.br/).

“Web 2.0 usa a web como plataforma de socialização e interação entre usuários graças ao compartilhamento e criação conjunta de conteúdo.” Guilherme Felitti – re-pórter do IDG Now! (http://idgnow.uol.com.br/) e pesquisador sobre Web 2.0.

“Na Web 2.0 não somos mais nômades caçadores-coletores: temos nome, planta-mos conteúdo, colhemos conhecimento e criamos novos mundos.” Rene de Paula Jr. – pro-jetos especiais, Yahoo! Brasil e editor do blog Roda e Avisa (www.usina.com/rodaeavisa/).

“Alguém ouviu falar em TV 2.0 quando as transmissões passaram a ser coloridas ou via satélite?” Marcelo Sant’Iago – presidente do Conselho Consultivo do IAB Brasil e mantém o blog Poucas e Boas (www.poucas-e-boas.com/).

Independentemente da terminologia que venha a se estabelecer como consenso (Web 2.0 ou outro termo qualquer) pelas comunidades científica, acadêmica, empresa-rial e de internautas, o que se pode perceber claramente é que a transformação já co-meçou. A web continua evoluindo. Seu potencial ainda é imenso e sua interação com as pessoas e a chamada inteligência coletiva está apenas começando6. A colaboração em massa parece ser um novo impulsionador da nova geração web que, neste traba-lho, chamaremos de: comunidade prosumer (produtor + consumidor).

Comportamento da comunidade prosumer Há cerca de 30 anos, Robert H. Anderson, chefe do Departamento de Serviços de

Informação da RAND Corporation e um especialista em manufatura computadorizada

5 CGM: Consumer-Generated Media ou mídia gerada pelo consumidor é um termo utilizado para descrever o conteúdo que é criado e divulgado pelo próprio consumidor. (Wikipedia)

6 Para conhecer os principais sites Web 2.0 no Brasil e no mundo, acesse: http://lista2.0br.com.br/ e para ver um vídeo sobre a Web 2.0, visite um dos sites Web 2.0 mais acessados do mundo: www.youtube.com/watch?v=6gmP4nk0EOE (“Web 2.0 – The machine is Us/ing Us).

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fazia a seguinte previsão (TOFFLER, 1980): “A coisa mais criativa que uma pessoa fará daqui a 20 anos será a de ser um consumidor muito criativo. Isto é, você ficará sentado em sua casa, fazendo coisas como desenhar uma roupa para si mesmo ou fazer modi-ficações num modelo padronizado, então os computadores cortarão a peça pelo laser e costurarão por meio de uma máquina numericamente comandada.” A esta previsão, o próprio Toffler acrescentou o seguinte:

[...] se muitas pessoas terão a oportunidade, dentro em breve, de estar trabalhando em casa ou em cabanas eletrônicas de amanhã, começaremos a imaginar uma mudança significativa nas “ferramentas” acessíveis ao consumidor. Muitos dos mesmos dispositivos eletrônicos que usaremos em casa para fazer trabalho remunerado também tornarão possível produzir mercadorias ou serviços para nosso próprio uso.

Com isso, Toffler previu a volta do prosumer ao centro de uma ação econômica baseada em tecnologia.

Primeiro, o consumidor assumiu uma postura cooperativa. Passou a utilizar os re-cursos disponíveis na internet para produzir, principalmente, conteúdo (informação). Nesse modelo cooperativo, cada participante executa sua parte do trabalho (de uma maneira quase independente), tem um plano comum e objetivos compatíveis.

Mas esse era somente o começo da confirmação das previsões de Anderson e Toffler. O uso da internet, de uma maneira geral, e o relacionamento das crianças com a tecnologia aumentam exponencialmente a cada dia. Uma pesquisa divulgada pelo Ibope//NetRatings (GLOBO.COM, 2009) mostrou em 24/07/2008 que o número de bra-sileiros com internet em casa dobrou em três anos. Segundo esta pesquisa, o Brasil tem 35,5 milhões de internautas com acesso residencial e cada usuário brasileiro passa mais de 23 horas por mês conectado.

De acordo com o levantamento feito, em junho de 2005 eram 18,3 milhões os brasileiros com acesso residencial à web, número que em junho de 2008 saltou para 35,5 milhões. Em relação ao tempo médio de navegação no mês, o salto foi de 39,8% de 2005 para 2008. O tempo médio mensal em junho de 2005 era de 16 horas e 54 mi-nutos, mas em junho de 2008 subiu para 23 horas e 12 minutos. O estudo ainda indica que o número de junho de 2008, ainda que tenha representado uma queda de 36 mi-nutos sobre o tempo registrado em maio do mesmo ano, mantém o Brasil como país onde a população passa mais tempo conectada, com três horas à frente do segundo colocado, a Alemanha, cujo tempo médio de navegação foi de 20 horas e 11 minutos em junho. Na avaliação do Ibope, a queda sobre maio se deveu ao fato de junho ter um dia a menos (30 dias). A pesquisa relata que o número de usuários ativos, aqueles que acessam a internet pelo menos uma vez no mês, cresceu para 22,9 milhões, ante os 18 milhões existentes em junho de 2007 e os 11,5 milhões em junho de 2005. Outra informação interessante diz respeito aos dados relativos ao primeiro trimestre de 2008 do Global Internet Trends (GNetT) que indicam que 41,565 milhões de pessoas com 16 anos ou mais declararam ter acesso à internet em qualquer ambiente (casa, trabalho, escola, cybercafés, bibliotecas e outros locais).

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E as pessoas com menos de 16 anos?

Parece que a tendência é a mesma (talvez até mais acentuada...).

Em outubro de 2007, a Nickelodeon realizou uma pesquisa com sete mil crianças entre 8 e 14 anos e de 12 países diferentes chamada de “Playground Digital”7 (www.icecreamnow.com.br/2008/03/14/. Acesso em: 30 jun. 2009).

O objetivo da pesquisa era entender o relacionamento das crianças com a tec-nologia. A pesquisa mostrou, por exemplo, que as crianças brasileiras são as que mais utilizam a internet e mais ainda, são as que mais acessam conteúdos Web 2.0 (Figura 2). Isso indica, de acordo com o levantamento, que a criatividade é uma qualidade forte atribuída às crianças brasileiras. Do total de 71% das crianças brasileiras pesquisadas que visitam a Web 2.0, 38% inserem vídeos e os meninos gostam mais de Web 2.0 do que as meninas. As razões pelas quais a garotada coloca vídeos na Web 2.0 no Brasil são diversas: 59% dizem que gostam de dividir suas criações com os colegas, 55% acham bacana apresentar a todos ideias originais, 28% querem checar se suas criações fazem sucesso, 9% querem ter a chance de se tornar celebridade virtuais.

Visitam site Web 2.0

Postam conteúdo

80%

Reino Unido

Nova Zelândia

Alemanha

Austrália

Índia

Holanda

MéxicoBrasil

Itália

SuéciaChina

Japão

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60%

20%

70%

30%

50%

10%0%

Figura 2 – Playground digital.

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Essa nova geração, que muitos chamam de “geração web”, está crescendo com a internet. As crianças de hoje, e também muitos adolescentes, aprenderam a desenvol-ver seus relacionamentos através do MSN, manter contatos através de redes sociais e se acostumaram a ter acesso a toda a informação necessária com apenas um clique. E, mais do que isso, aprenderam a interagir com a web.

As empresas, para se manterem competitivas, precisam compreender essa nova gera-ção. Elas precisam avaliar como a cocriação, a coinovação e a produção auto-organizadas

7 Para ver a pesquisa da Nickelodeon na íntegra, acesse: www.maxpressnet.com.br/e/estrategia_29-10-07.htm.

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podem ser introduzidas em seus ramos. De acordo com Tapscott e Williams (2006), as empresas precisam investir em tecnologia e na arquitetura de negócios para se torna-rem realmente abertas e integradas em rede, e interagir em redes colaborativas que ajudem a construir capacidades culturais e estratégicas para alavancar a colaboração (peering). Com isso, as empresas chegarão mais próximo do seu público-alvo, mesmo que em primeira instância esse público não seja de crianças/adolescentes. O acultu-ramento desse modelo de negócio e de produção colaborativo deve ser feito dentro e fora das empresas. É preciso tornar a relação com a geração web mais interativa e dinâmica, para facilitar a colaboração. A geração web é muito mais exigente e vê o mer-cado da produção em massa de produtos padronizados como algo do passado. Uma alternativa seria, então, a produção colaborativa. Algo como a fusão da customização em massa com a colaboração dos prosumers, um modelo considerado raro no merca-do atual de bens de consumo (TAPSCOTT; WILLIAMS, 2006). Raro, mas não totalmente inexistente.

Segundo os mesmos autores, uma das primeiras, e até hoje mais dinâmicas co-munidades de prosumers se formou em torno dos produtos Lego. Nessas comunida-des existe efetivamente a criação conjunta e coinovação de produtos. Ou seja, existe colaboração.

O case da Lego, em torno do qual se formou a comunidade prosumer, é do brinque-do de alta tecnologia chamado Lego Mindstorms. A Lego usa o site mindstorms.lego.com para estimular experimentações com o seu software. O site oferece um kit gratuito de de-senvolvimento de software que pode ser baixado; os clientes (prosumers) da Lego, por sua vez, usam o site para divulgar descrições de suas criações Mindstorms, assim como para divulgar o código e as instruções de programação do software e as peças Lego necessárias para construí-las. Convém ressaltar que a Lego adicionou um “direito à modificação” na licença do software, dando à comunidade prosumer permissão explícita para criar e inovar. Assim, a Lego conta com uma equipe de design descentralizada e virtual, que inventa e troca novos modelos de Lego. Com isso, a Lego ultrapassou o foco no cliente para explo-rar uma comunidade de prosumers madura que a ajudará a se manter como uma fonte dinâmica de inovação.

E, assim como a Lego, as empresas que quiserem continuar competitivas terão que atrair os seus clientes e fazer deles prosumers.

O desenvolvimento da próxima geração de produtos e serviços vai estar embasa-do em um modelo de produção colaborativo. É preciso, então, que ferramentas ade-

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Texto complementar

A importância do networking interno (GEHRINGER, 2006)

Outro dia eu recebi a ligação de uma pessoa que trabalhou comigo há dez anos. Vou chamá-lo de Airton, entre outras coisas, porque o nome dele é Airton. Eu deduzi que o Airton, em teoria, queria saber como iam as coisas, porque ele me perguntou: “Max, como vão as coisas?”. E eu respondi com outra pergunta: “Quem está falando?” Aí o Airton me falou o nome dele e eu não lembrei quem ele era. O Airton então me disse que havia trabalhado comigo, e eu continuei não lembrando. Lá pelas tantas, o Airton esclareceu que a gente não tinha, assim, muito contato. E, finalmente, con-fessou que nunca tínhamos nos encontrado pessoalmente, apenas trabalhávamos na mesma empresa, mas em prédios diferentes. O círculo de relacionamento, ou networking, é uma das coisas mais importantes hoje em dia. Em muitos casos, vale mais que um currículo. A maioria imagina que fazer um networking é conhecer gente de outras empresas. Na verdade, o bom networking começa em casa, com as pessoas da própria empresa. E muita gente que está empregada perde a chance de fazer contatos com colegas dos quais poderá precisar daqui a cinco, dez, quinze anos, e que estão ali, bem ao lado, disponíveis para uma conversa. Esse relacionamento interno não tem nada a ver com amizade nem com coleguismo, é apenas, digamos assim, uma poupança profissional. Para que isso funcione, é preciso que o funcioná-rio se torne conhecido dentro da empresa. Que circule por outros departamentos, se apresente, converse, ajude, reparta informações. Se a outra pessoa é simpática ou antipática, receptiva ou mal-humorada, não tem importância. O importante é fazer contato com todo mundo, porque ninguém sabe quem estará onde daqui a alguns anos. Pouca gente que está empregada percebe a importância do networking inter-no. O Airton, por exemplo, não percebeu, e só agora está descobrindo como vão as coisas. Sem uma boa rede de relacionamento, as coisas não vão.

quadas sejam desenvolvidas e disponibilizadas para apoiar o surgimento e a consoli-dação de comunidades de prosumers para cocriação e para coinovação de produtos e serviços.

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Atividades

Qual pode ser considerado como o principal objetivo dentro do 1. networking?

Qual seria a atividade conjunta ao nível mais alto de integração entre organiza-2. ções em redes?

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Como pode ser entendido o termo 3. Web 2.0? Cite exemplos.

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Sistemas de informação e de comunicação

As novas tecnologias disponíveis no mercado vêm ajudando a redefinir a maneira de como se faz um negócio. O comércio eletrônico, por exemplo, é hoje uma realidade. As vendas e compras on-line são uma prática já bastante costumeira, com grande parcela da população – incluindo os mais reticentes – já tendo ouvido falar da Amazon, das Ame-ricanas.com ou do Submarino1. E essa mudança na maneira como se faz negócio não é sentida somente no final da cadeia produtiva (na hora de comprar/vender o produ-to). As novas tecnologias também influenciam diretamente as empresas e sua maneira de produzir. Paradigmas são quebrados e outros novos acabam surgindo. As fronteiras que delimitam os espaços antes ocupados somente pelas empresas se tornam tênues e chegam – em alguns momentos – a desaparecer. As empresas consideradas inteligentes (TAPSCOTT; WILLIAMS, 2006) buscam trazer seus clientes para suas redes de negócios e lhes atribuem papéis de liderança no desenvolvimento da sua próxima geração de pro-dutos e serviços. Clientes passam a adotar um papel de prosumer (produtor + consumi-dor), possibilitando assim, um ambiente para cocriação e coinovação de produtos.

Uso das novas tecnologias de informação e comunicação

Para um melhor entendimento do uso dessas novas Tecnologias de Informação e de Comunicação (TICs) disponíveis no mercado apresenta-se, a seguir, um cenário que demonstra a possibilidade de um alto grau de relacionamento (Figura 1):

entre consumidores – que se relacionam com essas novas TICs formando assim comunidades onde expõem suas ideias/necessidades referentes a produtos ou serviços (formação de comunidades prosumers);

entre empresas – através das TICs e de uma maior interação dessas empresas/organizações no ambiente de Redes Colaborativas (ex.: VBEs – Ambientes de Criação de Organizações Virtuais) buscando conhecer essas ideias/necessida-des dos consumidores e se adaptando para melhor atendê-las através da reu-nião das melhores competências (formação de Organizações Virtuais);

1 Amazon, Americanas.com e Submarino são considerados alguns do ícones do comércio eletrônico (www.amazon.com, www.americanas.com.br, www.submarino.com.br).

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entre consumidores e empresas – onde se observa uma aproximação entre produtores e consumidores prosumers (formação do ambiente de cocriação e coinovação). Os (futuros) produtores ou provedores de serviço (ex.: as Organiza-ções Virtuais) interagem com essas comunidades, através das novas TICs, anali-sando a viabilidade de aplicação dessas ideias/necessidades no mercado.

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Organização Virtual

Ambiente de criação de Organizações Virtuais

(VBE: Virtual BreedingEnvironment)

cocriaçãocoinovação

Comunidade prosumer

Redes Colaborativas

Ambiente de novas TICs

Figura 1 – Ambiente de novas Tecnologias de Informação e Comunicação como ferramenta de apoio à cocriação e coinovação de produtos/serviços entre prosumers e empresas/organizações em Redes Colaborativas.

A seguir são apresentadas algumas tecnologias e ferramentas que permitem a concretização desse cenário baseado em um modelo de produção colaborativo. Pri-meiramente, são descritas algumas ferramentas e sites que permitem o surgimento de comunidades prosumers. Em seguida, são apresentadas algumas ferramentas que facilitam a operação de uma Organização Virtual (OV).

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Sistemas de inform

ação e de comunicação

Serviços e aplicativos para comunidade prosumer Segundo a TI Inside2 (www.tiinside.com.br, 14/07/2008, acesso em: 31 jul. 2008.),

quase um quarto da população mundial (cerca de 1,4 bilhão de pessoas) irá usar a in-ternet de forma regular neste ano, e a estimativa é que esse número supere 1,9 bilhão, ou 30% da população do mundo, em 2012, de acordo com um estudo da IDC (www.idclatin.com). Hoje existem cerca de 1,5 bilhão de aparelhos, incluindo PCs e telefones celulares que acessam a rede, e a previsão é que, até 2012, esse número dobre e alcance 3 bilhões. Ainda de acordo com a pesquisa recente da consultoria, embora as funções da web 1.0 – como busca, compras e envio de e-mails – devam continuar populares entre os usuários, as ferramentas da Web 2.0, tais como vídeos, blogs e redes sociais, têm atraído cada vez mais internautas em todo o mundo. Assim, de forma despreten-siosa e aos poucos, serviços e aplicativos desenvolvidos na plataforma Web passam a fazer parte do dia a dia dos internautas. O aculturamento na plataforma web vai to-mando forma e, sem perceberem ou talvez ainda sem se dar conta, os usuários passam a ser treinados diariamente para o uso e manuseio de ferramentas computacionais com forte potencial para desenvolver atividades de colaboração. Está se criando, no momento, uma grande rede de negócios voluntária.

A seguir são apresentados, resumidamente, alguns dos serviços e aplicativos mais utilizados pela comunidade prosumer.

Weblog Um weblog3 ou blog é uma página da web cujas atualizações (chamadas posts ou

artigos) são organizadas cronologicamente de forma inversa (como um diário). Estes posts podem ou não pertencer ao mesmo gênero de escrita, referir-se ao mesmo as-sunto ou ter sido escritos pela mesma pessoa. Os sistemas de criação e edição de blogs são muito atrativos pelas facilidades que oferecem, pois dispensam o conhecimento de HTML4, o que atrai pessoas a criá-los (DU; WAGNER, 2005; WIKIPÉDIA, 2007, apud LOSS, 2007).

Os blogs já se tornaram tão comuns à nova geração internauta de hoje que cos-tuma-se, inclusive, falar da “blogosfera”, um termo cunhado para definir o universo de blogs como uma comunidade ou rede social. Muitos blogs estão densamente inter-conectados; blogueiros leem os blogs uns dos outros, criam enlaces para os mesmos,

2 Site com notícias diárias sobre tecnologia, gestão e negócios.3 Weblogs/fotologs/videologs também são considerados como rede social, na medida em que também possuem uma lista de “amigos” ou “weblogs/fotologs/videologs” favoritos, bem como mecanismos de interação, tais como ferramenta de comentários, trackbacks e e-mails (MARLOW, 2004; RECUERO, 2003, 2004). As redes sociais na internet funcionam através da interação social mediada por computador, buscando conectar pessoas e proporcionando sua comunicação. O Orkut é a rede social com maior participação de brasileiros, contando com mais de 23 milhões de usuários (FOLHA ONLINE, Informática,9 jan2008).4 HTML (acrônimo para a expressão inglesa HyperText Markup Language, que significa Linguagem de Marcação de Hipertexto) é uma linguagem de marcação utilizada para produzir páginas na web.

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referem-se a eles na sua própria escrita, e postam comentários nos blogs uns dos outros. Por causa disso, os blogs interconectados criaram sua própria cultura (WIKI-PÉDIA, 2009b).

Colocado de forma bastante simples pelo site de criação de blogs Blogger (www.blogger.com), o blog é um diário pessoal, uma tribuna diária, um espaço interativo, um local para discussões políticas, um canal com as últimas notícias, um conjunto de links, suas ideias, enfim, mensagens para o mundo. O blog é um site onde a pessoa está sempre escrevendo coisas. O blog pode ter a forma que a pessoa quiser. Há milhões de blogs, de todos os tamanhos e formatos. Muitas pessoas usam o blog apenas para organizar as ideias, enquanto outros controlam discussões importantes com milhares de pessoas ao redor do mundo. Com isso, os blogs redesenharam a web, dinamizaram a política, sacudiram a imprensa e deram voz a milhões de pessoas.

As ferramentas de criação de blogs, que são muitas, apresentam algumas diferen-ças que podem se adequar às necessidades dos usuários. Uma amostra mínima, porém significativa desse universo de ferramentas inclui: www.wordpress.com, www.blogger.com.br, www.livejournal.com, www.movabletype.com, www.blig.ig.com.br.

Fotolog Um fotolog ou flog é um registro publicado na web com fotos colocadas em ordem

cronológica, ou apenas inseridas pelEdmilson Rampazzo Klen sem ordem, de forma parecida com um blog (WIKIPÉDIA, 2009). O princípio é similar ao do blog; a diferença é que no fotolog predominam as fotos (ao invés de texto, que é o caso do blog). Assim como os blogs, os sistemas de criação e edição de flogs também são muito atrativos pelas facilidades que eles proporcionam aos usuários.

O principal objetivo do flog é compartilhar imagens de maneira interativa, já que as pessoas que visitam o site geralmente podem fazer comentários, sugestões ou crí-ticas. Para alguns, os flogs consistem apenas em uma maneira de mostrar fotos aos amigos e família, enquanto outras pessoas o tratam com um caráter mais profissional, com produções técnicas mais elaboradas.

Um dos grandes ícones da Web 2.0, devido ao nível de interatividade permitido aos usuários, é justamente o flog Flickr (www.flickr.com) (TAPSCOTT; WILLIAMS, 2006). O Flickr permite a seus usuários criarem álbuns para armazenamento de suas fotografias (e eventualmente de outros tipos de documentos gráficos, como desenhos e ilustra-ções) e entrar em contato com fotógrafos variados e de diferentes locais do mundo.

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Sistemas de inform


Videolog Videolog ou vlog é mais uma variante da “família blog” cujo conteúdo principal

consiste em vídeos. Com estrutura geralmente similar à dos blogs e dos fotologs, possui atualização frequente e é mantido por uma ou mais pessoas. Os vídeos são exibidos diretamente em uma página, sem a necessidade de se fazer download do arquivo. (WI-KIPÉDIA.org/wiki/Videolog, acessado em 07/07/2009).

Existem serviços de hospedagem de videologs gratuitos, que permitem que pes-soas sem conhecimentos de edição de páginas possam publicar seus videologs na web. O grande representante dos videologs é, sem dúvida, o YouTube (www.youtube.com) que foi considerado pela revista americana Time como a melhor invenção do ano de 2006 (TIME, 2009).

Wiki Uma wiki é um site da web onde todos os usuários podem editar páginas existentes

e adicionar novas páginas usando apenas um navegador web (RICK; GUZDIAL, 2006 apud LOSS, 2007). O exemplo mais conhecido deste tipo de aplicação é a Wikipédia, uma enci-clopédia onde os próprios usuários contribuem para o seu conteúdo (WIKIPÉDIA, 2009).

Mensagens instantâneas on-lineUm dos aplicativos mais utilizados pela geração web é, sem dúvida, o chamado

comunicador instantâneo (do inglês Instant Messaging – ou simplesmente messenger). Esses programas permitem o envio e o recebimento de mensagens de texto em tempo real e o usuário é informado quando algum de seus amigos, cadastrado em sua lista de contatos, está on-line, isto é, está conectado à rede. (WIKIPÉDIA, 2009)

Esses aplicativos também incorporam, normalmente, diversos outros recursos como envio de figuras ou imagens animadas, compartilhamento de arquivos, conversação em aúdio e videoconferência. O grande diferencial desse tipo de aplicativo em relação ao “tra-dicional” e-mail (correio eletrônico) é que a troca de mensagens ocorre em tempo real.

Um dos pioneiros neste tipo de aplicação foi o ICQ (um acrônimo baseado na pro-núncia das letras em inglês: “I Seek You” – em português, “Eu procuro você”), lançado em 1997. Hoje, o Windows Live Messenger é atualmente o messenger mais usado no mundo com mais de 230 milhões de usuários (Figura 2). De acordo com o caderno de Tecnologia do jornal Estadão(ESTADÃO, 2008), no Brasil, o serviço seria utilizado por mais de 34 milhões de internautas.

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Google Talk(aplicativo)

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Messenger70%

YahooMessenger

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Figura 2 – Os messengers mais utilizados no mundo.

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Tecnologias e ferramentas para Organizações Virtuais (OVs)

Existem várias categorias de ferramentas computacionais desenvolvidas e dedi-cadas à cooperação/colaboração. De acordo com Tramontin Júnior e Rabelo (2007), ferramentas de Trabalho Cooperativo com Suporte de Computadores (CSCW), do inglês Computer Supported Cooperative Work, estudam como as pessoas trabalham em conjunto fazendo uso de TICs (Tecnologias de Informação e Comunicação). As aplicações típicas incluem e-mail, sistemas de notificação, vídeo/teleconferência, salas de bate-papo (chats), sistemas de mediação, entre outros (BOHANEC, 2003). Essas ferramentas podem proporcionar a interação entre os parceiros de uma dada Rede Colaborativa, propiciando a troca de informação e conhecimento entre eles e armazenando o conhecimento em várias fontes, como documentos, fóruns, redes sociais, entre outros. Similarmente ao CSCW, o groupware é outro tipo de software projetado para dar suporte ao trabalho em grupo, provendo mecanismos para auxi-liar na coordenação e na monitoração de projetos em execução e, com isso, dando suporte às tarefas de cooperação (BOHANEC, 2003).

Ferramentas de suporte ao trabalho em conjunto ou trabalho em grupo são fun-damentais para cooperação, mas as Redes Colaborativas necessitam de um suporte mais dedicado à colaboração. Sendo considerada como uma nova disciplina científica (CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2005), as Redes Colaborativas têm suscitado uma série de pesquisas de base e aplicadas (projetos internacionais), tais como:

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VOMap – Projeto de Roteiro Estratégico para Organizações Virtuais Colaborativas em Ecossistemas de Negócios Dinâmicos (<www.uninova.pt/~vomap/>);

VOSTER – Agrupamento de (projetos sobre) Organizações Virtuais (<http://cic.vtt.fi/projects/voster/public.html>);

GLOBEMEN – Engenharia e Manufatura Global em Redes de Empresa (<http://globemen.vtt.fi>);

THINKcreative – Rede de especialistas em Organizações Inteligentes Emergentes (<www.uninova.pt/~thinkcreative/>);

DAMASCOS – Previsão Dinâmica para Planejamento Mestre da Produção com Restrições de Estoque e Capacidade (<www.ist-world.org/ProjectDetails.aspx?ProjectId=bd6bc13d3ffb43ff96d802b58303f40c >);

MYFASHION.eu – Produtos da Área Textil com Maior Valor Agregado para os Con-sumidores Através de uma Cadeia Integrada (<www.fir.rwth-aachen.de/projektseiten/myfashion/>);

ECOLEAD – Iniciativa Europeia para a Liderança em Organizações em Redes Cola-borativas (<http://ecolead.vtt.fi/>).

Com isso, ferramentas para apoiar o estabelecimento desse novo paradigma vêm sendo pesquisadas e desenvolvidas. Nesta seção serão apresentados alguns resulta-dos desse esforço realizado por pesquisadores brasileiros envolvidos em um projeto de cooperação internacional fomentado pela Comissão Europeia e totalmente dedi-cado à temática de Redes Colaborativas. Detalhes de outras ferramentas, tecnologias e metodologias desenvolvidas com a finalidade de suportar as Redes Colaborativas podem ser encontrados nos sites e nas publicações dos projetos mencionados.

Busca e sugestão de gestores de Organizações Virtuais A evolução da globalização impõe às empresas, como uma de suas consequências,

uma nova maneira de se fazer e conduzir negócios. Com isso, os conceitos gerenciais organizacionais arraigados nas empresas vêm sofrendo transformações e adequações ao longo desses últimos anos a fim de melhor atender às oportunidades de negócios apresentadas pelo mercado. Em resposta a essa evolução, surge a necessidade de aprofundar o conhecimento em áreas relacionadas às Redes Colaborativas, uma nova

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disciplina que aparece para acomodar as diversas iniciativas e manifestações focadas em colaboração e Tecnologias de Informação e Comunicação – conceitos essenciais para a aplicação dos modelos de negócios de um mundo empresarial sem fronteiras. As Redes Colaborativas (RCs) introduzem necessidades novas dos pontos de vista tec-nológico, humano e organizacional, em termos de modelos, metodologias, métodos e técnicas de trabalho como também no que se refere aos recursos – principalmente humanos – envolvidos. No trabalho ”Metodologia para Busca e Sugestão de Gestores de Organizações Virtuais baseada em Competências Individuais”, Klen (2007) analisa a preparação, a busca e a sugestão de profissionais competentes para atuar num am-biente regido por esse novo modelo de negócios, bem como o que fazer e como fazer para orientar a busca direcionada de competências individuais para se alcançar uma gestão adequada à Organização Virtual (OV) que está se formando ou recém-formada. Desta forma, o trabalho propõe uma metodologia para busca e sugestão de gesto-res de Organizações Virtuais baseada em competências individuais e direcionada por alguns princípios de governança. A metodologia proposta objetiva estabelecer um procedimento formal para a busca e sugestão de gestor(es) para uma determinada OV baseada nos recursos já existentes e disponíveis no ambiente da OV, sendo suportada por um mapa de competências que serve de base de análise de competências indivi-duais apoiadas em conhecimento, habilidade e atitude. A aplicação da metodologia de busca e sugestão de gestor(es) de OV, além de indicar o gestor mais adequado para uma determinada OV, também contribui para a criação de um novo mercado de opor-tunidades através do aumento do interesse de organizações e de profissionais para o oferecimento deste tipo especializado de serviço: gestor (made-to-fit5) para uma de-terminada OV.

O software desenvolvido engloba todos os passos e orientações da metodologia proposta e pode ser utilizado por duas classes de usuários:

administradores da VBE/PVC (Ambiente de Criação de Organizações Virtuais / Comunidade Virtual Profissional) e/ou Broker6 e/ou Planejador da OV, que têm a intenção de fazer a busca e seleção de um Gestor para a OV;

participantes da VBE/PVC com intenção e disponibilidade de se tornarem ges-tores de OV.

A utilização do protótipo desenvolvido serve como uma ferramenta a mais de auxílio aos responsáveis pela criação e/ou evolução da OV. É importante ressaltar que, caso seja necessário, o processo de busca e sugestão pode ser reiniciado a qualquer momento com critérios diferentes dos inicialmente definidos ou pode, ainda, ser apli-cado a uma outra VBE de características semelhantes. Relevante mencionar que o gestor sugerido pode não corresponder às expectativas nele depositadas. Sua atuação

5 Apropriado para o caso em específico.6 Agente (de negócios) – podendo ser um dos membros de uma VBE.

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na OV pode não ser a mais adequada, mesmo que suas competências tenham atendi-do sua plenitude no processo de seleção. Esse risco é inerente a um processo onde a componente humana é essencial e determinante.

O software foi desenvolvido em Ruby on Rails que é um arcabouço (framework) de código aberto para desenvolvimento de aplicações web.

Seleção de indicadores de desempenho para busca e seleção de parceiros para OVs

No mundo competitivo em que as organizações estão inseridas atualmente, não há tempo para postergar ideias e oportunidades pela falta de suporte à rápida for-mação de grupos de organizações que possam trabalhar colaborativamente. Um dos aspectos críticos relacionados à formação de OVs, por exemplo, é a seleção de seus parceiros, ou seja, como selecionar as organizações mais aptas a participar de uma OV. Neste contexto, um dos assuntos relacionados diz respeito aos critérios utilizados para essa seleção, mais especificamente, aos indicadores de desempenho a serem aplica-dos como critérios para a seleção de parceiros para OVs.

Considerando a complexidade dessa tarefa, o trabalho desenvolvido por Baldo (2008) apresenta um arcabouço para auxiliar o usuário na identificação e seleção dos indicadores de desempenho apropriados para comparar e sugerir organizações que sejam capazes de satisfazer os requisitos da oportunidade de colaboração. Esse arca-bouço compreende uma metodologia que utiliza técnica de recuperação de informa-ção baseada em semântica para selecionar os indicadores, suportada por uma onto-logia desenvolvida especialmente para esse propósito. As vantagens de tal arcabouço são, principalmente, o suporte ao usuário na seleção de indicadores através da auto-matização de algumas partes do processo, assim como no auxilio ao entendimento do processo como um todo, deixando mais claros quais são os elementos envolvidos, entradas, saídas, recursos necessários, interdependências entre atividades, bem como a correta sequência de ativação de cada uma.

A arquitetura do sistema computacional de suporte ao planejador da OV no pro-cesso de seleção manual de Indicadores de Desempenho (ID) é composta por: uma ferramenta para a anotação e recuperação semântica de informações desempenhada pela plataforma KIM (KIRYAKOV et al., 2004); um banco de dados relacional que arma-zena todas as informações utilizadas pelo sistema; uma API7 de serviços web que en-capsula a lógica de programação associada à anotação e seleção de IDs; quatro funcio-nalidades onde os usuários podem realizar todas as tarefas necessárias à seleção dos

7 Application Programming Interface (ou Interface de Programação de Aplicativos).

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IDs (população da base de conhecimento; anotação das descrições dos IDs; seleção dos IDs; e seleção de parceiros para OVs). Das quatro funcionalidades apenas a primei-ra não foi desenvolvida usando a tecnologia web. Isto porque a mesma não necessitava de características de acesso remoto via navegador web.

Aprendizado de Redes Colaborativas Segundo Loss (2007), acredita-se que as Redes Colaborativas podem aprender e

utilizar o seu conhecimento em todos os seus níveis operacional, tático e estratégico e ter condições de aumentar a sua capacidade competitiva. Assim, em seu trabalho, Loss propõe um arcabouço baseado em Aprendizagem Organizacional (AO) e Gestão do Conhecimento (GC) visando dar condições às Redes Colaborativas aprenderem com os seus casos de sucesso e até mesmo com as suas falhas. O arcabouço é dividido em três elementos: (a) elemento organizacional, (b) elemento tecnológico e (c) elemento humano. As questões tratadas sob o escopo do elemento organizacional têm por ob-jetivo criar conhecimento tácito e explícito, bem como difundir o conhecimento entre os membros da Rede. O elemento tecnológico visa trazer ferramentas computacionais para dar suporte e agilizar o processo de aprendizagem da rede. Para tal, adota-se uma ferramenta para encontrar conhecimento explícito na forma de documentos não es-truturados e outra para explorar o conhecimento potencial embebido nas bases de dados das Redes. Finalmente, o elemento humano, que busca criar um ambiente pro-pício para a troca de conhecimento e o estabelecimento da confiança entre os diversos parceiros das Redes. A combinação desses três elementos em conjunto com as práticas de AO e GC, formam o arcabouço proposto que suporta o aprendizado das Redes Co-laborativas dando a elas condições de utilizar o seu conhecimento.

Textos complementares

Entrevista com Stewart Mader – Wiki in Education(CONTOS DA ESCOLA, 2007)

Stewart Mader, organizador e escritor do wiki-book Wiki in Education, falou sobre o uso de tecnologias em sala de aula e os novos desafios dos professores. Confira parte da entrevista exclusiva concedida ao blog Contos da Escola.

Contos da Escola: CE

Stewart Mader: SM

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CE: Como a figura do professor se transforma na era digital?

SM: Hoje, mais do que nunca, temos abundância de informação a fácil alcance. Consequentemente, o papel dos professores mudou de uma fonte limitada de in-formação aos estudantes, para um orientador do uso de toda a informação que está disponível para qualquer assunto.

CE: Qual é a diferença entre o uso do wiki e o uso do blog num projeto de educação?

SM: Um blog é útil para você se comunicar, indicar links para os estudantes, es-crever sobre um artigo, uma notícia cujo assunto é relevante à aula etc. O wiki é bom para projetos em grupo, tendo o estudante o papel de escrever para que o professor leia e edite, enquanto o aluno desenvolve. É útil também para construir um registro frequente daquilo que os estudantes fizeram em um curso. Por exemplo, você dá a cada grupo de estudantes uma página no wiki para desenvolver seu projeto prin-cipal. Então, mantém a página com o projeto final, e deixa estudantes do semestre seguinte verem o projeto dos alunos anteriores, para que esses desenvolvam seu próprio projeto ao lado dos precedentes.

CE: É possível professores que não se interessem por tecnologia terem su-cesso no uso de wiki como ferramenta de trabalho?

SM: A pessoa tem de entender o valor do uso da tecnologia acima das di-ficuldades ocasionais, investir tempo para desenvolver tarefas colaborativas em seu wiki que sejam úteis aos estudantes, que tenham um propósito em um curso acadêmico. É preciso gostar de tecnologia e ser interessado em usá-la para gastar seu tempo e energia com isso. Há também um outro ponto de vista: eu vi pesso-as céticas mudarem de opinião após o uso do wiki. É simples, não requer muito tempo para aprender e os deixa rapidamente aptos a começar o trabalho, o que é importante. Assim, o wiki é visto como uma ferramenta que não demora a provar seu valor.

CE: O que leva um projeto de uso de tecnologia em educação falhar? Quais são os erros mais comuns que os professores cometem?

SM: A maior falha que já vi é usar a tecnologia como “um algo a mais” às ma-neiras tradicionais de ensinar. Ela necessita ser integrada inteiramente no curso e a participação tem que contar como crédito do mesmo para que seja bem sucedida.

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CE: O relato de Deborah Torres em “Wikis in Academy” mostra que é um desafio introduzir o adulto para produzir conhecimento em conjunto de uma forma não linear. É possível pensar que só teremos de fato educação conjuga-da com tecnologia quando professores mais jovens chegarem ao mercado de trabalho?

SM: Hmmm, este é um assunto delicado. Eu já ouvi este argumento e minha opinião é que a próxima geração já será proficiente e entenderá o valor, mas nós ne-cessitamos educar a geração atual para que ela não apenas use a tecnologia, como entenda o que é necessário ser feito para ter um resultado eficaz.

CE: É muito comum os alunos brasileiros copiarem o conteúdo da internet sem qualquer edição ou verificação. Isso acontece nos EUA também? Como os professores de seu país estão lidando com isso?

SM: Isto acontece nos Estados Unidos, e muita gente vai dizer que a razão para isso é que os estudantes são preguiçosos. Eu penso que a razão real é que as atividades propostas não desafiam os estudantes o bastante, e eles reconhe-cem isso. Então, devolvem às atividades o mesmo respeito que receberam. Alguns professores penalizam os estudantes por copiar, mas eu acho que esse não é o ponto.

Por exemplo, se eu tivesse de ler um capítulo para fazer um resumo, eu me sentiria entediado e desperdiçando meu tempo, afinal é a mesma coisa que cada estudante de minha classe vai fazer. Se fosse dado a esse mesmo capítulo uma página no wiki para que os estudantes pudessem escrever juntos o resumo, eu estaria muito mais animado, e provavelmente não copiaria da internet. Eu poderia oferecer meus próprios pensamentos à discussão colaborativa. Esse tipo de ativi-dade respeita minha contribuição intelectual, e me dá uma oportunidade de con-tribuir legitimamente.

Nos laços (fracos) da internet (SCHELP, 2009)

Em nenhum outro país as redes sociais on-line têm alcance tão grande quanto no Brasil, com uma audiência mensal de 29 milhões de pessoas. Mas ter milhares de

amigos virtuais não deixa ninguém menos solitário

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Os sites mais populares:

Orkut

A rede social mais usada no Brasil pertence ao Google. No começo, os perfis eram abertos e qualquer um com uma conta no site podia bisbilhotar. Hoje, o inte-grante decide se qualquer pessoa pode ler suas informações.

Twitter

É o segundo mais popular no Brasil e o mais simples de todos. Os participantes escrevem pequenas mensagens respondendo à pergunta: “O que você está fazen-do?”. Quem se inscreve como “seguidor” de outro integrante passa a receber os co-mentários do “seguido” pelo celular ou pelo computador.

Facebook

É maior rede social on-line do mundo. O perfil e a lista de amigos só podem ser vistos por quem for autorizado. É o mais flexível e tem boa variedade de ferramen-tas, como lembrete de aniversários.

Sonico

Foi criado por argentinos. Os participantes podem ter dois perfis, um pessoal e outro profissional, e o acesso às informações por desconhecidos é um pouco mais restrito do que no Orkut.

Myspace (a place for friends)

Os perfis são abertos. O visual da página é alterado ao gosto do freguês e é fácil incluir arquivos de música e vídeo. É o preferido das bandas.

Linked in

Como o objetivo é fazer contatos profissionais, o perfil é mais formal e tem jeito de currículo. Podem-se descobrir oportunidades de carreira por meio da lista de contatos dos amigos.

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Atividades

Indique quais são os relacionamentos que podem ser facilitados pelas Tecnologias 1. de Informação e Comunicação dentro do mercado consumidor e produtor.

Indique alguns serviços e/ou aplicativos que podem facilitar a interação com as 2. comunidades prosumers.

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Indique algumas novas tecnologias/ferramentas/metodologias voltadas para 3. as Redes Colaborativas.

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Governança e parcerias colaborativas

A complexidade e abrangência do termo “governança” torna difícil expressá-lo em apenas uma definição. Atualmente vem sendo utilizado em conexão com várias ciências sociais contemporâneas – especialmente as ciências política e econômica. Foi originado nas necessidades advindas dessas ciências (econômica, no que concerne à governança corporativa; e política, no que tange a governança estatal) para ser um conceito capaz de abarcar e fazer convergir diversos significados que não eram cober-tos pelo termo tradicionalmente conhecido como “governo” (EU, 2005).

De acordo com o cientista político Roderick Rhodes (1996), o conceito de go-vernança é usado atualmente associado a pelo menos seis diferentes significados: o Estado mínimo, governança corporativa, nova gestão pública, boa governança, siste-mas sociocibernéticos e redes auto-organizadas.

Tomando dois dos seis significados apontados por Rhodes a título de ilustração, a OECD (2005) define governança corporativa como o sistema pelo qual as corporações de negócios são dirigidas e controladas. Direção e gestão executiva (acionistas, con-selho de administração e fiscal, diretoria e auditoria independente) devem definir as regras e procedimentos para tomada de decisões corporativas, provendo a estrutura para o estabelecimento dos objetivos, meios para alcançá-los e seu monitoramento. De uma forma semelhante, IBGC (2005) define Governança Corporativa como o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. Já a governança estatal é comentada no prefácio do livro A Sociedade em Rede (CASTELLS, 2005) pelo ex-presidente do Brasil, Fernando Henrique Cardoso, que diz:

De fato, a decisão política impõe aos que a tomam um imperativo incontornável de interdiscipli-naridade. Nada é mais alheio ao mundo da política do que a unilateralidade, a visão parcial, o universo abstrato. Os que são responsáveis por decisões sabem que o economicismo é tão mau conselheiro quanto o voluntarismo político ou qualquer outro viés reducionista da experiência humana. É indispensável um enfoque capaz de agregar as diversas dimensões.

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Baseado na lista de características de boa governança do UNDP (United Nations Development Program) Graham et al. (2003) apresentam cinco princípios para se obter uma boa governança (Quadro 1):

Quadro 1 – Princípios de boa governança

Princípios de boa governança Características de boa governança (UNDP)

1. Legitimidade e Expressão(Legitimacy and Voice)

ParticipaçãoOrientação de consenso

2. Direção (Direction)

Visão estratégica; incluindo o desenvolvimento humano e histórico, cultural e complexidades sociais

3. Desempenho (Performance)

Responsabilidade das instituições e processos para os stakeholdersEficiência e eficácia

4. Responsabilidade(Accountability)

Responsabilidade para o público e para as instituições stakeholdersTransparência

5. Justiça (Fairness)

EquidadeRegras da Lei

Stakeholder é entendido como parte interessada ou interveniente, é um termo usado em administração que refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma empresa (WIKIPÉDIA, 2009a).

Direcionando agora o termo governança para o setor empresarial têm-se outras definições como:

Governança descreve o processo de tomada de decisão e de implementação ou não implementação das decisões tomadas (WIKIPÉDIA, 2009b).

É o conjunto de responsabilidades e práticas exercido pelo corpo de gestão executiva com o objetivo de prover direção estratégica, assegurando que os objetivos sejam alcançados, averiguando se os riscos estão gerenciados apro-priadamente e verificando se os recursos da organização são usados de forma responsável (ISC JOURNAL, 2003).

Constitui um arcabouço de responsabilidade da organização com duas di-mensões que precisam estar em balanço: conformidade (também chamado de corporate governance) e desempenho (business governance) (ENTERPRISE GOVERNANCE, 2004).

(GRA

HA

M e

t al.,

200

3)

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É o caminho da estruturação organizacional que necessita da governança co-operativa balanceada com a gestão de negócios diários (CIMA, 2006).

Através dessas definições, é possível representar, de forma simplificada, como são as bases da governança direcionada para o setor empresarial (Figura 1).

Figura 1 – As bases da governança empresarial.

Governança

Conformidade(Corporate governance)

Desempenho(Business governance)

(EN

TERP

RISE

GO

VERN

AN

CE. 2

004.

Ad

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do.)

Percebe-se que regras e políticas de governança são essenciais para aqueles(as) envolvidos em processos que exigem tomada de decisão para alcançar um objetivo específico. E essa é uma das tarefas principais a ser executada por, por exemplo, um gestor de OV (Organização Virtual). A governança em OVs está, portanto, diretamente relacionada à maneira como as atividades (técnicas e econômicas) são coordenadas e à forma como os procedimentos de execução estão estruturados. A próxima seção detalha um pouco mais essas estruturas de gestão.

Tipos de governança Baseado em um levantamento realizado por Gaspareto (2003) sobre o tema go-

vernança direcionado para empresas e arranjos empresariais (ex.: supply chains, cadeias produtivas, clusters1, redes de empresas, entre outros), pode-se destacar as seguintes abordagens representadas por esferas contendo a abordagem principal, autor e data (Figura 2). O quadro anexo a cada esfera relaciona as principais estruturas de gover-nança possíveis para a coordenação de atividades de produção.

1 Cluster: agrupamento (de empresas ou instituições).

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Figura 2 – Principais abordagens de governança para empresas e arranjos.

Mercado

Coase & Williamson

1989

AtividadesEconômicas

Humphrey & Schmitz

2000GOVERNANÇA

Abordagens para Empresas e

Arranjos

Poder

Storper & Harrison

1991

RelaçõesSociais

Jessop1998

Cadeiasde Valor

Gereffi2000

All-ring no coreCore-RingAll-core

Anarquia de trocas (mercado)Hierarquia OrganizacionalAuto-organização (heterarquia)

Conduzidas:pelo produtorpelo compradorpela informação

RedeQuase-hierarquiaHierarquia

MercadoHierarquiaHíbrida (contratual)

(GA

SPA

RETO

, 200

3)

Busca-se através dessa figura dar uma visão de discussões de como se dá a coor-denação de atividades econômicas – governança – voltada para empresas e arranjos, que buscam melhorias para atuação mais competitiva no mercado.

Descrevendo, de forma resumida, as estruturas de governança abordadas pelos autores na Figura 2, tem-se (baseado em GASPARETO, 2003; SUZIGAN, 2004):

Coase e Williamson – a abordagem de estruturas de governança de Coase, na década de 1930 – mercado e firma (hierarquia), que foi ampliada por William-son em 1989 (híbrida) –, discute governança do ponto de vista da teoria dos custos de transação.

Estas formas podem ser assim descritas:

mercado – por meio do sistema de preço;

hierarquia (integração vertical) baseada na propriedade total dos ativos da firma;

híbrida (contratual) – utilizando contratos complexos e arranjos de proprieda-des parciais de ativos entre firmas.

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Storper e Harrison – classificam as estruturas de governança baseadas em combinações de poder das empresas envolvidas, que são assim descritas:

all-ring no core: não há líderes sistemáticos, não há assimetrias entre firmas;

core-ring: (com empresa coordenadora): algum grau de hierarquia e assime-trias; firmas líderes influenciam as demais; (com empresa líder): assimetrias e hierarquias; a firma líder determina estratégias para as demais;

all-core: grande empresa verticalmente integrada.

Jessop – discute a função do mercado, Estado, associações etc., na coorde-nação das relações sociais – governança – sob dois significados, primeiramente, re-ferindo-se a qualquer forma de coordenação de atividades interdependentes, e, em segundo, considerando apenas a auto-organização:

anarquia de trocas (mercado);

hierarquia organizacional;

auto-organização (heterarquia2).

Gereffi – aborda o fenômeno da globalização e sua influência na organização e coordenação das empresas pertencentes às cadeias de valor3. Afirma que nessas ca-deias, governança é um aspecto importante e se refere aos membros principais, que determinam a divisão do trabalho e adequam as capacidades dos participantes na me-lhoria das atividades. Estas formas de governança em cadeias são assim definidas:

conduzidas pelo produtor (“empurrada”);

conduzidas pelo comprador (“puxada”);

conduzidas pela informação (vendas diretas – “comércio eletrônico”).

Humphrey e Schmitz – definem governança como coordenação das ativida-des econômicas. Baseados nos conceitos de Gereffi, consideram que existem empresas que governam a cadeia (empresas condutoras ou líderes) definindo o que deve ser produzido e por quem, além da monitoração do desempenho. Identificam três formas de governança privada:

2 Heterarquia: (heteros= outro, archein = governar) sistema administrativo auto-organizador, em momentos diferentes, cada participante é um administrador do sistema. (VON FOERSTER, 1997)3 Cadeias de valor: termo atribuído a Porter, que pregava que, para se compreender os elementos-chave para uma vantagem competitiva, deve-se analisar as várias atividades executadas na cadeia e o modo como interagem (PIRES, 2004).

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rede – formadas entre firmas com poderes semelhantes;

quase-hierarquia – onde observa-se em que uma é subordinada à outra (ex.: subcontratação);

hierarquia – definição clara de subordinação.

Governança e gestão de OVs Em função da característica das parcerias colaborativas, base para o desenvol-

vimento deste trabalho, a governança por atividades econômicas recebe uma maior atenção entre os tipos anteriormente apresentados.

Segundo o Institute on Governance (2006) há três papéis distintos que são neces-sários para que uma organização atinja a sua missão:

Governança – que é a interface com os tomadores de decisão, a origem das decisões estratégicas que forma a organização e seu trabalho, e define respon-sabilidades para o trabalho e ações da organização.

Gestão (Gerenciamento) – a ligação entre a governança e o trabalho. A orga-nização de tarefas, pessoas, relacionamentos e tecnologia para ter o serviço realizado.

Trabalho – execução das tarefas para atingir a missão.

Em teoria, a divisão entre esses papéis é clara. Entretanto, na prática a divisão desses papéis se torna obscura, ou desaparecem completamente, ou, de forma mais perigosa, torna-se confusa. Em diversos setores empresariais o primeiro escalão é a governança, mas suas responsabilidades podem frequentemente atravessar para as atribuições da gestão e trabalho da organização. O perigo real não é a mistura desses papéis, mas não se ter uma definição de responsabilidades claras e se perder no deli-neamento de responsabilidades (Figura 3).

Figura 3 – Delineamento de responsabilidades.

Governança

Trabalho

Responsabilidade

Gestão

(INST

ITU

TE O

N G

OVE

RNA

NCE

, 20

06)

Segundo Jones et al. (2006) governança em redes envolve um seleto, persisten-te e estruturado conjunto de firmas autônomas (como também sem fins lucrativos)

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engajadas na criação de produtos ou serviços baseadas em contratos implícitos, abertos e não limitados, para se adaptarem ao ambiente e para coordenar e salva-guardar trocas.

Souza (2004) define governança de redes como um tipo de coordenação inter-firmas caracterizado predominantemente por mecanismos sociais informais, cuja apli-cação tem aumentado consideravelmente em sistemas produtivos complexos, e am-bientes caracterizados pela incerteza ou pela alta competitividade.

Williamson (1985, apud CABRAL, 1999) afirma que governança indica a estrutura necessária para a gestão de alianças entre organizações.

Baseado nas definições de governança e Redes Colaborativas vistas anteriormen-te é possível esboçar (Figura 4), a relação entre governança e gestão de Organizações Virtuais em seus ambientes, geralmente, de grande instabilidade.

Figura 4 – Visão do uso de governança e gestão para OVs.

OVGovernança

Conformidade(Corporate governance)

Desempenho(Business governance)

...

Gestão da OV

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ção

Ambiente competitivo

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“Gestão” também é muitas vezes chamada de “administração de negócios” (WIKI-PÉDIA, 2009c). E “negócios” das mais diversas áreas. O termo “gestão”, portanto, é clara-mente multifuncional e abrange interesses de diversas áreas tradicionais das organiza-ções, principalmente das empresas industriais.

É comum encontrarmos na literatura referências acerca de: gestão da qualida-de, gestão de recursos humanos, gestão de riscos, gestão de processos de negócios, e vários outros. A título de ilustração, duas disciplinas relacionadas à gestão e com forte impacto nas RCs (Redes Colaborativas) são:

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Gestão de supply chains (SCs) – definida por Lambert et al. (1998) e por Novaes (2001) como a interação dos processos-chave de negócios (industriais e co-merciais) chave desde o usuário final até os fornecedores iniciais que providen-ciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes.

Gestão de projeto – apresentada pelo PMBOK (2000) como sendo a aplicação de conhecimento, habilidade, ferramentas e técnicas para que as atividades venham ao encontro dos requisitos do projeto, e implementada através do uso de pro-cessos tais como: iniciativa, planejamento, execução, controle e fechamento.

Apesar de toda a capilaridade e do alcance da “gestão” em áreas das mais diversas, até pouco tempo ela estava restrita ao lado puramente técnico, como se as organiza-ções fossem uma decomposição exata de um conjunto de funções puramente lógicas e mecanizadas. Gestores estavam acostumados a procurar e propor soluções basica-mente técnicas e racionais, ignorando aspectos humanos, sociais e culturais. Essa situ-ação vem mudando com a crescente conscientização de que uma organização é muito mais do que apenas um conjunto de funções, e as OVs, já se beneficiam dessa evolução (ECOLEAD, 2005).

Peter Drucker, notório pesquisador na área de gestão, costuma dizer que “gestão é uma arte liberal”. Não é somente ciência, apesar de lidar com tecnologia; e não so-mente uma doutrina humanística, apesar de lidar com pessoas.

Gestão é então o que tradicionalmente usa-se chamar de arte liberal – “liberal” porque lida com os fundamentos do conhecimento, autoconhecimento, sabedoria e liderança; “arte” porque também se preocupa com a prática e a aplicação. Gestores aproximam-se de todo o conhecimento e percepções da humanidade e das ciências sociais – sobre psi-cologia e filosofia, sobre economia e história, sobre ética – assim como das ciências físicas. Mas eles têm que focar esse conhecimento em efetividade e resultados. Por essas razões, gestão será cada vez mais a disciplina e a prática através da qual aspectos “humanos” ad-quirirão reconhecimento, impacto e relevância (DRUCKER, 1997, 2001).

De acordo com a visão de Drucker e levando em consideração a evolução da gestão nestes últimos anos, este trabalho adota a seguinte definição (PEREIRA-KLEN; KLEN, 2005):

Gestão de Organizações Virtuais é o ato intencional associado à atitude intuitiva de executar Pro-cessos de Negócios Distribuídos (PND) e de lidar com pessoas através da aplicação de conhecimentos, habilidades e/ou ferramentas a fim de permitir a organização e a coordenação de recursos, a monitoração de atividades assim como uma reação adequada, sempre que preciso, de maneira que os objetivos da OV sejam alcançados. Serviços também são considerados dentro do PND.

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Baseado na definição anterior assume-se que a gestão de uma OV conta com fa-cilitadores de ordem tecnológica, sócio-organizacional e humana assim como com a existência de muitos elementos diferentes – mas complementares de gestão. A Figura 5 apresenta uma alternativa para um modelo de gestão de OVs a gestão de processos de negócios distribuídos (SPINOSA et al., 1998; PEREIRA-KLEN et al., 1999; BPE, 2004; GENSYM Co., 2004; O´LEONARD, 2002; CHEN et al., 2000; SCHWARZENBACHER, 2004; GRUHN et al., 1998) é a parte central do modelo e os outros elementos de gestão (tais como gestão de risco, gestão de conhecimento, gestão de confiança etc.) contribuem para reforçar a base da gestão assim como o compartilhamento de conhecimento e o processo de tomada de decisão. Esses elementos de gestão podem também ser inter-pretados através de competências relacionadas à devida gestão.

...

...

Tempo Qualidade

Custo

RH

Conhe-cimento

Risco

Confiança

Info.Comuni-

cação

Humano

Tecnológico Organizacional

GestãoPND

de OV

Facilitadores

PND – Processo de Negócios Distribuídos

Figura 5 – Modelo de gestão de OV – uma visão estática de um modelo dinâmico .

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O gestor da OV atuará preponderantemente na governança da OV e deverá estar preparado para isso. Deverá, segundo Gruber (2001, baseado em BENNIS, 1996), inovar – e não somente administrar; desenvolver – e não somente manter; priorizar pessoas; inspirar confiança; ter perspectiva de futuro; perguntar o que e por quê; desafiar o estado atual (status quo); e tomar as decisões acertadas.

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De acordo com a definição adotada neste trabalho para gestão de OVs, espera-se que o gestor seja preparado para “...reagir adequadamente sempre que preciso de ma-neira que os objetivos da OV sejam alcançados”. Essa reação do gestor da OV pressupõe: negociação e tomada de decisão.

De acordo com McCormack (1997), só o ser humano negocia e apenas ele con-seguiu formalizar o processo de negociação à potência máxima. Essa formalização, entretanto, geralmente é um modelo mental, baseado em conhecimentos tácitos. Quanto ao processo decisório, Braga (1987, apud GSIGMA, 2005) afirma que ele pode ser definido como o pensamento e a ação que resulta em uma escolha que consiste em selecionar entre cursos alternativos de ação ou mesmo aceitar ou rejeitar uma de-terminada ação.

Negociar e tomar decisões são ações prioritárias para um gestor. Essas ações são dependentes de diversos fatores como, por exemplo, a estrutura da gestão e os níveis de poder mencionados na seção anterior. Mas, acima de tudo, são ações que estão diretamente atreladas ao estilo de gestão do profissional. Afinal, como ensinou Drucker (1997, 2001), gestão não é uma ciência exata; é uma “arte liberal”. Mas como se modela algo que é considerado uma “arte liberal”? Como conceber um modelo de gestão de OV? Não é nada fácil modelar algo que é considerado di-nâmico por natureza. A partir do momento que cada OV é diferente da outra; e que cada gestor de OV tem um estilo próprio de gestão, um só modelo se torna prati-camente inviável. Afinal, são duas grandes premissas: a gestão é dinâmica; e as OVs também são. E, no meio desse turbilhão de dinamicidade está o gestor da OV – com o seu jeito próprio de gerir. Isso significa que diferentes gestores de OVs implicam em diferentes estilos de gestão (mesmo que eles se baseiem nos mesmos elemen-tos de gestão e contem com os mesmos facilitadores). Assim, se considerarmos a Figura 5 e tentarmos olhá-la sob a ótica de três diferentes gestores (representados na Figura 6 como três círculos menores alinhados) provavelmente seriam obtidas três figuras diferentes. É como se estivéssemos olhando o Modelo da Gestão da OV (círculo maior) usando um caleidoscópio. Cada vez que um gestor diferente gira o caleidoscópio consegue-se uma figura diferente. Essas figuras representam o com-portamento, o perfil do gestor da OV (círculos menores). Na Figura 6 cada gestor avalia os elementos de gestão de maneira distinta, e prioriza uns em detrimento de outros (valores diferenciados no quadro4) de acordo com o seu estilo de gestão (por exemplo, conservador, moderado, arrojado etc.) que é definido baseado nas suas preferências e nas suas competências individuais.

4 Grau de importância: determinar o grau de importância dos elementos de gestão para cada perfil de gestor é um exercício que requer conhecimento do processo e do comportamento humano e, por isso, a graduação deve ser revista, melhorada e refinada ao longo de todo o processo de gestão.

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Figura 6 – Modelo dinâmico de gestão de OV.

Perfil Conservador Moderado Arrojado Outros

PND * * * ...

Tempo / Custo /

Qualidade1 1 2 ...

Conhecimento 3 2 1 ...

Recursos 3 2 1 ...

Risco 1 2 3 ...

Confiança 3 2 1 ...

Informação e

Comunicação3 2 1 ...

HumanoTecnológico Organizacional

Facilitadores

Elementos de gestão

Grau de importância1 – Alto2 – Médio3 – Baixo* Núcleo

GestãoPND

de OV

Gestor 1 Gestor 2 Gestor 3

Estrutura de gestão e níveis de poder O papel que a distribuição de força representa em uma OV, especificamente

para a gestão de OV, pode ser mostrado através de diferentes opções e dependên- cias entre a gestão de OV e o poder da gestão de OV, já que decisões de gestão podem, algumas vezes, somente ser aplicadas em certos locais se a força correspondente é dada à gestão de OV. Isso se deve a razões diferentes como ambiente de negócios, situação econômica, relação com o consumidor, propriedade de marca, riscos etc. A distribuição de força sobre uma OV, sendo um conjunto de membros independentes, mas conectados através de um objetivo comum, é tal que, em alguns casos, a gestão da OV toma posse através de um papel ou função chamado: coordenador de OV ou gestor de OV (ECOLEAD, 2005).

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Segundo Suzigan (2004) existem vários fatores que podem influenciar a estrutura de uma governança, entre eles pode-se ressaltar:

número e tamanho das empresas;

natureza do produto ou da atividade econômica e da respectiva tecnologia;

forma de organização da produção;

forma de inserção nos mercados;

domínio de capacitações e ativos estratégicos de natureza tecnológica, co-mercial (marcas e canais de distribuição), produtiva ou financeira;

instituições – densidade, grau de desenvolvimento, interação com setor produtivo;

contexto social/cultural/político, que condiciona a existência de solidarieda-de, coesão social, confiança e emergência de lideranças locais.

A gestão das OVs exige do gestor da OV um papel muito ativo no que se refere à tomada de decisões. Mas muitas decisões só podem ser tomadas se a estrutura de gestão é bem definida e se os níveis de poder são determinados e designados.

Baseado principalmente em Humphrey e Schmitz considera-se, aqui, que a gestão da OV pode ser executada por uma ou mais pessoas. A maneira como essas pessoas estão organizadas ajuda a formar a estrutura de gestão da OV cuja composição pode assumir basicamente três formas (Figura 7):

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Gestor da OV Time de gestão da OV

Ambiente degestão da OV

1 2 3

Figura 7 – Algumas formas de estrutura de gestão da OV.

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Gestor da OV: somente uma pessoa que, baseado em Mussak (2003), é consi-derada como “metacoordenador” da OV.

Time de gestão da OV: composto pelo gestor da OV + alguns profissionais membros da OV.

Ambiente de gestão da OV: composto pelo gestor da OV + um (ou mais) pro-fissional de cada (ou maioria) membro da OV.

Para a alternativa 1 teríamos uma abordagem claramente centralizada com pro-cedimentos e protocolos de negociação relativamente limitados. A alternativa 2 se mostra mais descentralizada, mais democrática, englobando provavelmente procedi-mentos de negociação mais flexíveis. A alternativa 3 leva em consideração todos os membros envolvidos na OV e pode ser considerada uma abordagem muito democrá-tica ou até mesmo anárquica. É, provavelmente, a abordagem mais inovadora, desafia-dora e muito provavelmente a de mais difícil implementação.

As três formas apresentadas ainda carecem de estudo e trabalhos específicos. As pessoas envolvidas nessas estruturas de gestão agem na maioria das vezes de ma-neira empírica, pois não foram preparadas adequadamente para o trabalho em RCs. O Quadro 2 apresenta uma primeira tentativa de reunir alguns requisitos básicos que podem nortear a estrutura de gestão identificada.

Quadro 2 – Requisitos básicos da estrutura de gestão de OV

Requisitos usuais

Gestão de OV (aspectos usuais)


Ambiente de gestão da OV

Representação Uma pessoa para toda a OV

O gestor da OV + alguns profissionais membros da OV

O gestor da OV + um (ou mais) profissional de cada (ou maioria) membro da OV

Papel Broker ou Membro da OV (Broker) + alguns mem-bros da OV

(Broker) + Membros da OV + todos os membros da OV

Relacionamento Indivíduo ou organi-zação pertencente ou externo ao VBE/PVC

Indivíduo(s) ou organização(ões) per-tencente ou externo ao VBE/PVC

Indivíduo(s) ou organização(ões) pertencente ou externo ao VBE/PVC

Lugar de trabalho Na empresa coorde-nadora; ou em lugar independente

Nas empresas-membro da OV

Nas empresas-membro da OV

Tomada de decisão

Independente – mas não necessariamente autoritária

Decisão em grupo – geralmente democrática

Decisão em grupo – geralmente participativa

Responsabilidade Centralizada Distribuída Distribuída

TICs Variada e intensa Variada e intensa Variada e intensa

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Requisitos usuais

Gestão de OV (aspectos usuais)


Ambiente de gestão da OV

Gestão Centralizada Distribuída Distribuída

Característicasdos envolvidos

Articulado e competente para trabalhar em am-bientes voláteis e com riscos associados; seguro para tomar decisões

Espírito de trabalho con-junto; vontade de com-partilhar informações e conhecimento para to-mada de decisão

Participativos em diversos ní-veis de envolvimento (quanto à forma: direta/indireta, total/parcial; quanto à regulação: for-mal/informal; quanto à intensi-dade: permanente/temporária casual/temporária, não casual/conforme contrato ou lei)

Interpessoal De forma mais isolada, busca interação com toda a cadeia

Gestor da OV lidera a busca de adaptação com todo o time de gestão

Gestor da OV lidera a busca de adaptação com todo o time de gestão e demais membros da OV

Restrições de tempo

Efetivo para tomada de decisão em períodos de curta, média ou longa duração

Efetivo para tomada de decisão em períodos de média ou longa duração

Efetivo para tomada de de-cisão em períodos de longa duração

Legenda: OV – Organização Virtual; VBE – Ambientes de Criação de Organizações Virtuais; PVC – Comu-nidade Virtual Profissional; TICs – Tecnologias de Informação e Comunicação

Intrinsecamente ligada à estrutura da gestão encontram-se os níveis de poder. A distribuição do poder dentro de uma OV é um tema nada trivial. As supply chains (SCs – Cadeias de Suprimento), que já se ocupam dessa temática há algum tempo, costumam classificar os níveis de poder de acordo com os seguintes modelos (RESENDE; ABREU, 2000, p. 55-56.):

GestãEdmilson Rampazzo Klenitária – em que o processo de gestão é centra-lizado em uma empresa dominante e é presente quando a SC é relativamente fixa;

Gestão Democrática – tem a participação de todos, mas em níveis diferencia-dos;

Gestão Participativa – tem a participação de todas as organizações em igualda-de sem existir uma empresa dominante;

Gestão Situacional – não é um modelo constante e é utilizada somente em situações extremas (ex.: catástrofes). As decisões são tomadas com ou sem a participação de todos.

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De acordo com a Figura 7, o Gestor da OV está presente nas três formas identifica-das da estrutura da gestão. Ele deverá, desta forma, ser preparado para atuar nas três situações e de acordo com a distribuição de poder existente em cada OV.

Governança corporativa Modismo, filosofia ou sinônimo de criação de valor?

(LARANJO, 2008)

Desde os primórdios o ser humano vem concentrando os seus esforços em busca daquilo que considera ter valor, seja na dimensão material ou em qualquer outra em que esteja presente o conceito de benefício percebido. Para que se possa alcançar o verdadeiro sentido da palavra “valor” e sua relação com a governança cor-porativa, é necessário compreender este conceito. Quando falamos em percepção de valor, precisamos considerar alguns parâmetros contextuais importantes que, sem dúvida alguma, exercerão influência direta sobre o resultado da análise. Em geral, um diamante tem um valor superior ao de um soro antiofídico, utilizado para combater as ações do veneno das cobras, mas se considerarmos que a avaliação está sendo feita por alguém cuja vida depende deste antídoto, o valor do soro poderá superar o do diamante. Esse é um exemplo claro de que o contexto pode alterar a percepção de valor sobre um determinado objeto. Muitas vezes esta percepção de valor sofre alterações em função do modelo mental do avaliador. Uma agulha tem mais valor para uma costureira do que um pluviômetro, utilizado para medir a pre-cipitação atmosférica, apesar da discrepante diferença de preços entre os dois obje-tos. Isso significa que o valor de um objeto está mais fortemente ligado à percepção do avaliador do que propriamente ao seu preço intrínseco. É neste ambiente, em que diversos elementos podem influenciar a correta avaliação de um ativo, que a governança corporativa desempenha um importante papel, não só como um ins-trumento redutor de ruídos existentes na comunicação da empresa com o mercado, fazendo com que este tenha uma melhor percepção do valor, mas também como instrumento de agregação de valor para o acionista, uma vez que reduz o risco do investimento através de práticas associadas à transparência, equidade, prestação de contas e sustentabilidade. Para a empresa, tão importante quanto ter valor é conse-guir fazer com que o mercado o perceba.


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Governança corporativa

Definições

“Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, faci-litar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.”

(Extraído do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – IBGC)

“Governança corporativa é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimi-zar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A análise das práticas de governança corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve, principalmente, transparência, equidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas.”

(Extraído do cartilha “Recomendações da CVM sobre Governança Corporativa” )

“Governança corporativa ou governo das sociedades ou das empresas é o con-junto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regu-lam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. O termo inclui também o estudo sobre as relações entre os diversos atores envolvidos (os stakeholders) e os objetivos pelos quais a empresa se orienta. Os principais atores tipicamente são os acionistas, a alta administração e o conselho de administração. Outros participantes da governança corporativa incluem os funcionários, fornece-dores, clientes, bancos e outros credores, instituições reguladoras (como a CVM, o Banco Central etc.), o meio-ambiente e a comunidade em geral.”

(Extraído da Wikipédia – a enciclopédia livre)

Disponível em: Blog acadêmico – B.I. International (Conhecimento, Inovação, Empreendedorismo)

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Atividades

Quais seriam os princípios de uma boa governança?1.

Indique algumas formas de estruturas de gestão de OVs.2.

Como podem ser classificadas as estruturas de gestão baseadas em níveis de 3. poder?

89

Competências no mundo colaborativo

A literatura apresenta competência como sendo a capacidade intangível de um indivíduo, uma comunidade ou uma organização de exercitar – na prática concreta de execução de um trabalho – uma determinada habilidade, capacidade ou conhecimen-to. Isso significa que um indivíduo, uma comunidade ou uma organização competente não é apenas um ser com conhecimento, mas um ser capaz de aplicar tal conhecimento dentro do contexto de um trabalho, criando e adicionando valor e multiplicando o efeito benéfico desse conhecimento ou habilidade aplicada (RATTI, 2005). Competência, por-tanto, não é somente conhecimento teórico ou técnico, mas a habilidade profissional de aplicar esse conhecimento de maneira eficiente e produtiva em diferentes casos. Isso geralmente requer experiência e preparação (KARVONEN, 2004). Fleury e Fleury (2004, p. 29) reforçam essa ideia quando colocam que a competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um conhecimento ou know-how específico.

Mussak (2003) define competência como a capacidade de “resolver problemas e atingir os objetivos propostos”. Do ponto de vista operacional, a competência é a capa-cidade de atingir os resultados desejados, no menor tempo e com a menor utilização de recursos. E ainda formula:

Cp = R

(T + E)

Onde:

Cp = competência da pessoa ou da organização

R = resultado alcançado, qualitativo ou quantitativo

T = tempo utilizado para atingir o resultado

E = esforço despendido ou volume de recursos consumidos

Magalhães et al. (1997, apud HARB, 2001) afirmam que competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exer-cer determinada função. Na mesma linha de pensamento, McLagan, (1997) e Fleury (2004) colocam que a palavra competência, que vem assumindo diversos significados no mundo do trabalho, tem significado mais ligado às características da pessoa: co-nhecimento, habilidade, atitude, e outros mais ligados à tarefa e aos resultados.

90

Ruas (2001, apud CIDRAL, 2003) considera que os elementos de uma competência podem ser enquadrados em três eixos que dizem respeito às atitudes (saber ser/agir), aos conhecimentos (saber) e às habilidades (saber- fazer).

Gramigna (2002, apud CIDRAL, 2003) apresenta estes mesmos elementos atra-vés da metáfora de uma árvore, onde as habilidades são representadas pela copa da árvore e correspondem à capacidade de agir sobre a realidade resolvendo problemas e obtendo resultados, o conhecimento é representado pelos troncos e galhos da árvore e corresponde às informações empregadas na atuação sobre a realidade, e as atitudes são representadas pelas raízes da árvore e correspondem aos valores, crenças e princí-pios no grau de envolvimento e comprometimento com a tarefa.

Similarmente, Durand (1998 1999, apud HARB 2001) sugere um conceito de com-petência baseado em três dimensões – conhecimentos, habilidades e atitudes – (Figura 1) associando aspectos cognitivos, técnicos, sociais e afetivos vinculados ao trabalho. Dessa maneira, competência é definida como o conjunto de conhecimentos, habili-dades e atitudes interdependentes e necessários ao desenvolvimento de um objetivo específico. Essa definição vem de encontro ao conceito de Parcerias e Técnicas Colabo-rativas na Cadeia de Suprimento e, por essa razão, será aqui adotado.

(DU

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D, 1

998)

Figura 1 – As três dimensões da competência.

Competência

Saber o que fazer

Saber como fazer

Saber por que fazer

Informação

Determinação

Querer fazer

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Conhecimento

TécnicaInteresse

Habilidade Atitude

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A atitude, segundo Ferreira (1999), é o modo de proceder ou agir ou maneira de se manifestar um propósito. A habilidade, de acordo com Gruber (2001), pode ser definida na sua parte técnica como entendimento e proficiência em uma atividade específica, que particularmente envolva métodos, processos, técnicas e procedimen-tos. Na parte humana é a capacidade que o líder deve ter para trabalhar efetivamente como membro de um grupo e para obter esforço cooperativo do grupo por ele lide-rado. Conceitualmente consiste na capacidade de visualizar o empreendimento como um todo, isto é, reconhecer como as várias funções dentro da organização são interde-pendentes, e como mudanças em cada parte podem afetar todas as demais. O conhe-cimento, definido por Resende (2003, apud CORDEIRO, 2005), é a capacidade de criar um modelo mental que descreva o objeto e identifique as ações a implementar e as decisões a tomar.

Neste trabalho, atitude também estará relacionada com capacidade de reação, com a velocidade na tomada de ações ou iniciativas e responsabilidade a ser assumida diante de situações profissionais com as quais se depara (ZARIFIAN, 1999, p. 34.); habi-lidade focará na interação com pessoas e na busca de soluções que agreguem diversas dimensões; e o conhecimento deverá abranger a disciplina das RCs (Redes Colabora-tivas) e levar em consideração os resultados decorrentes da prática no ambiente de trabalho (McLAGAN, 1997).

Essas dimensões sofrem a influência (positiva ou negativa) de fatores como:

a utilização de ferramentas para a gestão (ex.: de uma OV);

a administração do tempo necessário para o sucesso dos objetivos da OV;

a experiência disponível.

Quanto mais adequadas forem as ferramentas, melhor for administrado o tempo e maior for a experiência, mais facilitada será a tomada de decisões e as projeções estratégicas dentro do ambiente colaborativo. A Figura 2 mostra o inter-relaciona-mento das dimensões da competência e os fatores principais que influenciam a sua composição.

92

Figura 2 – Composição da competência: combinação de diferentes dimensões influenciadas pelos fatores: tempo, ferramentas e expe-riência.

Conhecimento

Competência

Habilidade Atitude

ExperiênciaFerramentas

Tempo

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Classificação de competência Redes Colaborativas proveem uma base para competitividade, excelência mun-

dial, e agilidade em condições turbulentas de mercado (ECOLEAD, 2004). Essas condi-ções turbulentas aceleram o aparecimento de novas demandas que obrigam o gestor a rever continuamente as propriedades das pessoas e das estruturas, faz com que a com-petência gerencial seja produzida por capacidades racionais e intuitivas que funcionam energizadas pela cooperação e o compromisso – duas características que podem ser entendidas como fundamentais para as competências gerenciais (MALVEZZI, 2005).

Zarifian (1996, apud BRANDÃO, 2002) baseia-se na premissa de que, em um am-biente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um con-junto de tarefas ou atividades predefinidas e estáticas. Para este autor, competência significa “assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas aliado ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho” permitindo ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular. Também Zarifian (2001, apud TONELLI, 2003) destaca a importância da cooperação e do compromisso, quando define competência como a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, de fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações fazendo-os, assim, assumir áreas de corresponsabilidade.Co

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Como forma de classificação da formação de competências dentro de ambientes das organizações Tonelli (2003) toma como: individual, funcional e organizacional. As competências individuais (formadas pelas dimensões: habilidades, conhecimentos e atitudes), quando aplicadas a uma situação organizacional e reconhecidas como ge-radoras de resultados, formarão a competência funcional que, consequentemente, formará as competências organizacionais. Tonelli (2003) afirma adicionalmente que as competências individual, funcional e organizacional (Figura 3) possuem uma relação dialética, ou seja, influenciam-se reciprocamente.

Atitudes + Conhecimentos + Habilidades

Competência Individual

Competência Funcional

Competência Organizacional

+ Atividades

+ Função

+ Atuação no ambiente

Figura 3 – A formação das competências organizacionais.

(TO

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LI, 2

003)

As competências, segundo Bittencourt (2001, p. 32) podem também ser ana-lisadas sob a ótica da organização e das pessoas. No primeiro caso, a ênfase recai sobre os aspectos conceituais da empresa em termos de estratégia, negócio e competitividade. A segunda, refere-se à formação e desenvolvimento das pesso-as. Prahalad e Hamel (1990, p. 79-90.), introduziram o conceito de competências essenciais (core competencies) em um artigo do Harvard Business Review em 1990 como: “uma área de especialistas que é o resultado de harmonização de fluxo com-plexo de tecnologia e atividade de trabalho”.

Na mesma linha dessa visão, mas conceituando competência funcional, Colossi (apud PUCCI, 2000) apresenta as competências gerenciais, para uma boa gestão, na forma de uma pirâmide chamada de “Pirâmide da Eficácia Gerencial” (Figura 4).

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Tecnológica

Interpessoal

Motivacional

Administrativa Ambiental

Decisória

Figura 4 – Pirâmide da Eficácia Gerencial – conjunto de competências no conceito amplo de competências gerenciais.

(PU

CCI,

2000

, p. 5

)

Ainda dentro do conceito de competências funcionais voltadas à gestão, são apre-sentadas, a seguir, as consideradas fundamentais por Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) com um breve comentário de cada uma:

técnica – como habilidade em algumas atividades profissionais;

interpessoais – como habilidade de lidar com pessoas;

de negócios – com relação ao trabalho da organização;

intelectuais – referente às inteligências voltadas ao negócio.

Objetivando a excelência de gestão colaborativa, e consequentemente seu suces-so, essas competências e/ou conjuntos de competências funcionais apresentados an-teriormente podem ser aplicados para competências gerenciais de OVs (Organizações Virtuais). Ainda, devido à grande abrangência de cada uma delas, neste trabalho serão classificadas como áreas de competências, em que será possível reunir diversas outras competências relacionadas a essas áreas.

A seleção e/ou criação dessas áreas de competências em ambiente colaborativo deverão estar sustentadas pelas decisões dos planejadores (por exemplo, de uma OV). Neste trabalho, as áreas de competências estarão baseadas na Pirâmide da Eficácia Ge-

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rencial de Pucci devido a sua amplitude de possibilidades de aplicação, mais adequada à área de RCs. O Quadro 1 apresenta então, de forma resumida, a definição dessas áreas de competências, baseada em diferentes autores.

Quadro 1 – Definição das áreas de competência da eficácia gerencial

Área de competência Definição

Interpessoal É resultante de percepção acurada realística das situações interpessoais e de habilidade específicas comportamentais que conduzem a consequências significativas no relacionamento duradouro e autêntico, satisfatório para as pessoas envolvidas.

Motivacional Não importa quanta tecnologia e equipamentos uma organização tenha, essas coisas não podem ser colocadas em uso, a menos que sejam liberadas e guiadas por pessoas que estejam motivadas (aspectos da motivação são essenciais à eficácia organizacional).

Administrativa Significa eficácia em qualificações técnicas, humanas e conceituais. É neces-sário que se consiga resolver problemas e tomar decisões com adequada capacidade de análise. Deverão também ser descobertos problemas e opor-tunidades, além de se conseguir compreender cada situação organizacional de forma específica colocando-a em uma categoria geral.

Decisória As decisões descrevem o processo através do qual se escolhe um caminho para a solução de um problema específico.(decisões do administrador direcionam ações e decisões da organização e seus membros)

O processo decisório “envolve as pressões imediatas sobre o tomador de de-cisões, a análise do tipo de problema e de suas dimensões básicas, a busca de soluções alternativas e exame de suas consequências, inclusive a anteci-pação de vários tipos de conflitos pós-decisórios e a escolha final”.

Tecnológica “A forma específica segundo a qual os recursos são combinados, tendo em vista alguma utilidade prática”.(aplicação de conhecimentos à produção de bens e serviços)

Ambiental Ambiente como “todos os fenômenos que são externos à população em es-tudo e que influenciam potencial ou realmente”.

Baseado nas teorias apresentadas pelos autores anteriores nota-se que informa-ções advindas das competências funcional e organizacional (ex.: experiências, proces-sos, sistemas etc.) podem enriquecer o detalhamento de competências individuais.

Ainda no caso de se buscar um maior detalhamento, seguindo o viés das com-petências individuais requeridas para um trabalho em RCs, Plüss (2005) avalia que, do ponto de vista da colaboração, pessoas, técnica e organização representam os mais

(PU

CCI,

2000

)

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importantes pontos de experiência e conhecimento. Essas três perspectivas – que pre-tendem prover ao indivíduo uma visão holística da situação de maneira que o enfoque dado pelo gestor (de uma OV por exemplo) possa ser o mais interdisciplinar possível – remetem às seguintes disciplinas:

Antropologia – é uma disciplina que investiga as origens, o desenvolvimento e as semelhanças das sociedades humanas assim como as diferenças entre elas. A palavra antropologia deriva de duas palavras gregas: anthropos, que significa “homem” ou “humano”; e logos, que significa “pensamento” ou “razão”. Os antropólogos comumente investigam as formas de desenvolvimento do comportamento humano, objetivando descrever integralmente os fenôme-nos socioculturais (CORRÊA, 2005).

Sociologia – é uma ciência que estuda as sociedades humanas e os processos que interligam os indivíduos em associações, grupos e instituições. Sociologia estuda os fenômenos que ocorrem quando vários indivíduos se encontram em grupos de tamanhos diversos, e interagem no interior desses grupos (WI-KIPÉDIA, 2009).

Tecnologia organizacional – analisa a aplicação e os impactos das tecnologias computacionais nas organizações, com o objetivo prático de desenvolver mode-los de referência para a gestão de sistemas virtuais confiáveis (DE ROLT, 2005).

Psicologia – em linhas gerais a Psicologia é uma ciência que visa compreender as emoções, a forma de pensar e o comportamento do ser humano. Embora existam diversas áreas e linhas de atuação, a Psicologia busca o conhecimento e o desenvolvimento humano individualmente ou em grupo (CALBUCCI, 2007).

Como forma de limitação da pesquisa, essas disciplinas serão analisadas dentro do contexto das competências individuais do gestor em ambientes colaborativos, como gestor de OVs.

De acordo com Hoefling (2003), não há regras fáceis ou simples para determinar quem será melhor sucedido em um ambiente de trabalho distribuído; mas certas com-petências aparecem como essenciais ou altamente desejáveis.

Segundo Mussak (2003) organizações vencedoras querem pessoas que entendam os pressupostos do progresso pessoal e organizacional, pessoas que sejam a expressão do que há além da competência convencional.

Uma primeira tentativa de agrupar essas competências individuais está apresenta-da no Quadro 2 baseada em revisão bibliográfica (HOEFLING, 2003; FREITAG; SCHÖNE, 2005; MUSSAK, 2003, 2005; FLEURY; FLEURY, 2004).

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Quadro 2 – Algumas competências individuais desejadas

CompetênciasComunicativo; Facilitador de comunicação; Habilidade com as informações; Ser base de confiança; Conectividade; Competente em línguas; Integrador de cultura; Educador de times estratégicos;Saber ter ambiente de trabalho;Saber comprometer-se (saber engajar-se e com-prometer-se com objetivos da organização);Responsabilidade no emprego (sem necessitar de constantes avaliações); Saber assumir responsabilidades (assumir riscos e consequências); Desenvolvedor e organizador de projetos; Motivador e controlador;Conhecimento de ferramentas técnicas; Superação de problemas básicos de software e hardware; Disposto a aceitar e conviver com novas tecnolo-gias;Saber aprender (trabalhar o conhecimento e ex-periência, rever modelos mentais, desenvolver-se e propiciar para outros);

Criativo;Adaptável e flexível;Saber agir (o que e porque faz, julgar, escolher, de-cidir); Independente para decisões e soluções de proble-mas; Balanceador de interesses divergentes; Negociador; Gerenciador de conflitos; Hábil para impor limites; Representativo;Liderança;Conselheiro;Orientador;Moderador; Diligente e Inovativo; Empreendedor; Com foco;Saber mobilizar (pessoas, financeiros, sinergia); Habilidade na gestão de tempo e organizacional; Conhecimento de Políticas, Procedimentos e Nor-mas culturais; Fiel e íntegro; Cooperativo; Executor e gerador de visões estratégicas;etc.

Por vezes, em função da grande variedade de opiniões desses e de outros autores, algumas dessas competências apresentam-se de forma semelhante, ou até mesmo, repetitiva.

Competência e sua constante evolução nas OVs Como visto no item anterior, as competências organizacionais têm origem nas com-

petências individuais, ou seja, dos empregados da organização. Entretanto, as mesmas competências que hoje asseguram a vantagem competitiva da empresa podem-se cons-tituir em uma fonte de dificuldades para a empresa no futuro. É tarefa da administração prospectar e investir no desenvolvimento de novas competências enquanto as antigas ainda estão rendendo os frutos esperados (OLIVEIRA JR., 2001, p. 127.).

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A figura de Reinhardt (2003) a seguir sugere um balanceamento entre essas visões (competências individuais e organizacionais) de modo que o aprimoramento de ambas possa possibilitar a criação de novas competências (competências futuras), mantendo assim, a vantagem competitiva da organização.

Figura 5 – Balanceamento entre as visões de competência.

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Competênciasfuturas

COMPETÊNCIA INDIVIDUAL COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL

COMBINANDO PARA UMA VISÃO INTEGRADA

Competências da empresa

Competênciasdos empregados

Empregados Empresa

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Ci

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Co

Co

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Em uma análise semelhante, esse conceito pode ser aplicado para todas as fases do ciclo de vida de uma OV. O uso da governança para a estruturação da boa gestão pode também, baseado na gestão estratégica da OV, balancear essas visões e criar/implementar competências futuras de forma a manter a vantagem competitiva dessa OV no mercado, prolongando o seu ciclo de vida (Figura 6).

A figura a seguir mostra a visão de Reinhardt para a criação de novas compe-tências (competências futuras) dentro do ambiente de OVs, relacionando conceitos de gestão de OV e de governança, como forma de um Plano Estratégico Formal para enfrentar o ambiente competitivo que as organizações enfrentam.

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Figura 6 – Aplicando a visão de Reinhardt no ambiente de OVs.

Competências futuras

Competências do gestor da OV

Competências da OV

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Ambiente competitivo

Plano Estratégico

Formal

Governança

Gestão da OV

Dave Ulrich (apud ARAÚJO DA SILVA, 2002) descreve oito motivos do porque são necessárias novas competências. Estes motivos são apresentados a seguir e descritos de forma resumida:

globalização – diferenças sutis de mercado e produtos, movimentação de pes-soas pelo mundo, diferenças culturais e religiosas, rápida transmissão de infor-mações etc.;

tecnologia – uso e refluxo da informação, rapidez, compartilhamento de dados, redefinição de modo e de lugar do trabalho, telecomutação1 etc.;

foco na capacidade – construção de confiabilidade, flexibilidade e mudança, abolição de fronteiras hierárquicas horizontais e externas, aprendizagem etc.;

1 Telecomutação é o trabalho no qual a comutação (processo de interligar dois ou mais pontos entre si) do empregado é substituída pela telecomunicação, de forma a substituir qualquer forma de deslocamento relativo ao serviço. (Wikipédia)

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mudança de parâmetros – como desaprender o que aprendemos? Como mudar e aprender rapidamente? etc.;

atração, retenção e mensuração do capital intelectual – a competição das or-ganizações por: melhor talento, formas rápidas de aprendizado, elevação do nível de liderança, formação de equipes, descentralização etc.;

sensibilidade ao consumidor – organizações atuando na cadeia de valor – re-lacionamento em toda cadeia de valor, liderança de preço ou valor, decisões mais rápidas, atividades de recursos humanos redefinidas segundo critérios do consumidor etc.;

equacionar lucratividade entre custo e crescimento – desafios: alcançar cresci-mento sem aumentar custos, encontrar novas maneiras de conceber e aplicar práticas organizacionais etc.;

transformação e não reversão – firma uma identidade para empregados e para o mercado, envolve participação mental, muito mais definitiva, altera a imagem fundamental da empresa etc.

Em resumo, o desenvolvimento do gestor, baseado na estratégia de uma OV, por exemplo, possibilita o próprio desenvolvimento da OV através da criação/implemen-tação de competências futuras de forma a obter vantagem competitiva no ambiente turbulento no qual normalmente estão inseridas as OVs.

Texto complementar

Competência, sozinha não vale nada! (SILVESTRE, 2008)

A competência por si só pouco vale, ou, sendo um pouco mais realista pode-mos afirmar: de nada vale!

A vivência profissional me leva a manter contato com profissionais de diferen-tes níveis e estruturas empresariais, com as mais variadas histórias e competências. É realmente um trabalho muito gratificante.

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Estes profissionais investem pesadamente no desenvolvimento de suas com-petências técnicas, visando oferecer ao seu empregador maior qualidade no traba-lho entregue.

A vivência também tem me mostrado que boa parte destes profissionais não trata a oferta de sua mão de obra como um negócio: não se preocupam em fazer uma pesquisa de mercado para verificar se há comprador para o trabalho que ofe-rece, nem em fazer uma pesquisa de satisfação com o cliente que atende ou mesmo fazer um plano de desenvolvimento e expansão.

Alguns destes profissionais em um dado momento da carreira acabam sendo dispensados por seu empregador e “investem” muito tempo e energia buscando culpados, tentando identificar a pessoa que puxou o tapete, e custam muito para entender que o cliente simplesmente decidiu comprar de outro.

Outro ponto que me chama a atenção nestas idas e vindas é que faltam profis-sionais com o perfil agregador e compartilhador.

O perfil agregador é inerente àquele profissional que prima por agregar valor à equipe, entender o negócio da empresa a que serve e sabe muito bem como utilizar as suas competências, habilidades e conhecimentos para agregar valor ao negócio, envolvendo o grupo com a finalidade de atingir os objetivos empresariais.

O perfil compartilhador pertence àquele profissional que tem efetiva preocu-pação com o próprio crescimento e das pessoas que o cercam. São aquelas pessoas que estão constantemente disponibilizando à equipe vivências e conhecimentos adquiridos, bem como buscam aprender algo novo com os companheiros de traba-lho, portanto contribuem ativamente para o desenvolvimento da equipe.

É fato que para compartilhar é necessário que o profissional tenha primeira-mente muita humildade. Muitos estão bem mais preocupados em mostrar e de-monstrar o quanto sabem do que realmente compartilhar. Além da humildade, é necessário que o profissional também tenha coragem e disposição para ousar ver uma situação de outro ponto de vista e pensar diferente. Diante disto, nesse perfil, não há espaço para ficar com cara de “ué!?” ou se sentir contrariado, menor e frustra-do diante da exposição de uma ideia ou um posicionamento diferente do imagina-do inicialmente.

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Com relação à aprendizagem, cabe destacar que para o processo ser efetivo é necessário que o profissional identifique os conhecimentos que necessita adquirir e tenha humildade para receber todo o conhecimento necessário.

Com relação ao desenvolvimento, requer ainda abordar que, para efetivar este processo, é primordial a definição com clareza de onde se pretende chegar e traçar o que e como será implementada cada uma das fases preestabelecidas, em outras palavras um bom planejamento.

Ouse administrar a sua vida profissional como um negócio muito lucrativo.

Concentre-se na ideia de fazer uma contribuição em um ambiente de equipe...

A competência sozinha não vende, aliás pouco ou nada vale.

Atividades

Baseado nEdmilson Rampazzo Klen Durand, como pode ser entendido o conceito 1. de competência?

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Como se podem classificar competências quanto a sua formação dentro de am-2. bientes das organizações?

O que sugere a possibilidade de criação de competências futuras?3.

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Gestão da competência em ambiente colaborativo

A gestão de competências pode ser visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management Theory (Teoria da Gestão Baseada nos Recursos). Essa teoria argumenta que certos atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do sucesso da empresa com relação à concorrência. O pressuposto é o de que o domí-nio de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados confere à organização certa vantagem competitiva (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2002).

Lima (2002) concorda com essa abordagem e coloca que, essa teoria sugere que a gestão estratégica de recursos humanos contribui para conferir vantagem competitiva sustentável à organização por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relações sociais e gerar conhecimento tácito. A gestão de competên-cias surge, então, como uma aplicação ou derivação dessa teoria, ou seja, como um mecanismo para promover a gestão estratégica de recursos humanos e, por conse-guinte, gerar diferencial competitivo para a organização.

Segundo Yearsley (2009) gestão de competência é o ato de gerenciar tanto as habilidades como o nível de habilidades dos empregados (individualmente e de forma geral) buscando conhecer o conjunto de competências e subcompetências no trabalho.

North e Reinhardt (2003) consideram que a gestão de competências deve trazer as competências, geralmente dispersas, sob controle e assim poder usá-las de manei-ra melhor através das habilidades dos empregados. Consideram também a gestão de competências como parte integrante da gestão do conhecimento (knowledge management) e apresentam suas principais diferenças/analogias através do Quadro 1. A evolução da gestão através do tempo é representada na Figura 1.

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Quadro 1 – Analogia entre as gestões de conhecimento e de competências

Gestão do conhecimento

Conhecimento = explícito e tácito.

Direcionado principalmente para Tecnologia de Informação (TI).

Na maior parte, modelos e soluções centrali-zados.

Foco na organização.

Gestão de competências

Competência = tácito.

Pode ser suportada por TI.

Na maior parte, modelos e soluções des-centralizados.

Foco nos empregados e na organização.

Os conceitos de tácito e explícito são abordados por Nonaka e Takeuchi (2004), dentro do conceito de gestão do conhecimento, como uma atividade de divulgar e explicitar o conhecimento, embutido nas práticas individuais e/ou coletivas da organização.

1980 19901985 hoje

Sincronização das competências de negócios e dos empregados

Alinhamento estratégicoda base de conhecimento

(knowledge base)

Perda do conhecimento através do gerenciamento

fino (lean management)

Concentração sobre os principais negócios (core

businesses)

Gestão do conhecimento (knowledge management)

Competências principais (Core competencies)

Outsourcing

Figura 1 – Aumento da importância da gestão de competência dentro da gestão do conhecimento.

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Gestão da com

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Como forma de esclarecimento a alguns termos apresentados na figura anterior, tem-se:

lean management – aumento da eficiência a fim de oferecer serviços aos clien-tes, os quais ele realmente quer, com a qualidade certa e o menor preço possí-vel (WIKIPÉDIA, 2009a).

outsourcing – é a realocação de unidades funcionais ou uma transferência de uma tarefa para um fornecedor especializado. Isso não significa necessaria-mente a ausência de ação. A tarefa pode ainda ser cumprida pelas mesmas pessoas enquanto a responsabilidade e o trabalho de manter o desempenho são transferidos para o novo fornecedor. A formação legal pode ocorrer tanto entre unidades de negócios independentes quanto por um contrato com o novo fornecedor (VALLEJOS, 2005, p. 43.).

Relação governança e competências no ambiente colaborativo

Segundo Brandão e Guimarães (2002, p. 60) seria temerário afirmar que o pro-cesso de gestão de competências é do tipo top-down (de cima para baixo), em que as competências essenciais da organização determinam as competências humanas (in-dividuais), ou o contrário, que esse processo seria do tipo bottom-up (de baixo para cima), em que estas determinam aquelas. A gestão de competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional (funcional) e o grupal. O im-portante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estraté-gia organizacional.

A governança, através de sua gestão estratégica – ou estratégia competitiva –, identifica as competências necessárias para o sucesso da Rede Colaborativa (de uma OV – Organização Virtual–por exemplo), que precisa de profissionais e organizações com competências adequadas para o sucesso da RC (Rede Colaborativa). Como exem-plo, um gestor de OV, precisa ser individualmente competente para que possa atingir as competências funcionais e, consequentemente, possa atingir às competências das organizações nesta RC.

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Esse relacionamento integra três tipos de competências complementares:

competências individuais (relacionadas a cada pessoa individualmente);

competências funcionais (requeridas para o papel a ser executado – (por exemplo: gestor da OV); e as

competências organizacionais (por exemplo: aquelas necessárias para o aten-dimento dos objetivos da OV).

Esse relacionamento pode ser visto como um círculo virtuoso através da Figura 2. A sinergia entre essas competências potencializa a capacidade latente dos indivíduos e contribui para alavancar os resultados que podem ser atingidos para as necessida-des identificadas. As competências servem para atender as necessidades e as necessidades servem para instigar competências.

Necessidades individuais

Necessidades funcionais

Necessidades organizacionais

Conhecimento

Habilidade Atitude

Competência

Figura 2 – Círculo virtuoso de necessidades (competências) dentro do ambiente colaborativo.

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Gestão da com

petência em am

biente colaborativo

Esse círculo virtuoso fica, então, embasado através dos conceitos/visões de outros autores como Durand (conceito de competência baseado em três dimensões – conhe-cimentos, habilidades e atitudes), Tonelli (na relação dialética das competências indi-vidual, funcional e organizacional, ou seja, influenciam-se reciprocamente) e Brandão e Guimarães (2002).

Gestão de competências e de informações associadasComo primeiro passo, para se fazer a gestão das competências em um ambiente

colaborativo, deve-se identificá-las.

Para essa identificação Araújo da Silva (2002) propõe um roteiro através de etapas, que aqui é adaptado ao caso de ambiente colaborativo relacionando as competências pela formação de competências organizacionais.

Etapa 1: levantar informações relacionadas à intenção estratégica, levando-se em conta objetivos, visão e, se possível, missão.

Etapa 2: identificar as competências essenciais (organizacionais), quais com-petências oferecem reais benefícios aos clientes e também acesso a diferentes mercados, quais são difíceis de imitar;

Etapa 3: desdobrar as competências específicas (funcionais) de cada área, identificando áreas e processos, descrevendo quais competências são impor-tantes para atender às competências gerais;

Etapa 4: desdobramento das competências específicas em individuais.

Após essas etapas, é possível, então, obter uma visão geral das competências ne-cessárias para a atuação da Rede Colaborativa (de uma OV por exemplo) no mercado. Esse mapeamento de competências dá uma ampla visão de atuação da OV, mas, para isso, estas informações devem ser trabalhadas dentro do ambiente de colaboração.

A informação nas Redes Colaborativas Independente da tipologia, forma de gestão, distância geográfica etc., a quali-

dade e velocidade das informações tratadas dentro de uma rede colaborativa são es-senciais para a(s) tomada(s) de decisões que serão usadas para se atingir os resultados esperados. Informação é o resultado do processamento, manipulação e organização de um conjunto de dados.

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A informação é vista como um conjunto finito de dados dotados de alguma semân-tica, que tem o seu significado ligado ao contexto do agente que o interpreta ou recolhe (FIALHO et al., 2006). Para Hey (2004, apud LOSS, 2007), a informação pode ter forma e pode ser processada, acessada, gerada, transmitida, armazenada, distribuída, consumi-da, e duplicada. Informação pode ainda ser de diferentes tipos e com diferentes atribu-tos. Similarmente aos dados, a informação pode ser também um objeto manipulável.

Segundo Santos (2004), em geral a informação é usada para tomada de decisão tática/operacional e para o processo de planejamento estratégico (Figura 3).

Decisão estratégica: é aquela com potencial para mudar a natureza fundamen-tal da organização ou das organizações em rede. Isto é, onde novos programas e estratégias, novos mercados, novos produtos são definidos. São decisões de médio e longo prazo.

Decisão tática: inclui avaliação de programas correntes, informações de mercado, cenários e assim por diante. Essas decisões são usualmente de curto prazo e foca-lizam a melhoria do desempenho em um contexto de uma estratégia corrente.

Com relação à disseminação dentro de uma rede, uma informação processada por técnicas analíticas de reconhecimento, como benchmarking1, tem um nível mais elevado de valor agregado; em contrapartida, uma informação sumariamente proces-sada por uma simples lista de verificação, tem um nível mais baixo de valor agregado.

Inteligênciacompetitiva

Decisãobaseada em inteligência

Decisão baseada em informação e conhecimento

Valor agregado

Decisãobaseada em dados

Conhecimento

Informação

Dados

Figura 3 – Visão da hierarquia de dado, informação, conhecimento e inteligência competitiva.

(CLA

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TOS.

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4. A

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)

1 Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante (WIKIPÉDIA, 2009b).

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Exemplos de valor agregado de mais baixo nível incluem descrições de mercados, níveis de demanda, contatos chaves e pesquisas de mercado; exemplos de valor agrega-do de mais alto nível incluem o processamento por intermédio de uma análise sistemáti-ca, tal como a análise das necessidades de recursos ou a identificação de como um cliente escolhe um fornecedor para atuar na rede, entre os vários disponíveis (SANTOS, 2004).

Cada rede deverá definir o seu processo de trabalho com as informações que por ela circulam objetivando, através da agregação de valor, buscar o conhecimento e, consequentemente, a inteligência competitiva, que auxiliarão no processo de tomada de decisão para atingir os resultados esperados (Figura 4).

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004)

Figura 4 – Planejamento e direção da geração e uso da informação.

Aplicação

Tomador de decisão

Gestão Disseminação

Planejamento e direção

Compilação Processamento

Ação

Coleta Dados Informação Conhecimento

InteligênciaResultadosDecisão

Gestão estratégica e a busca por novas competências (essenciais)

Segundo Fahey (apud HERRERO FILHO, 2005) gestão estratégica é considerada uma das principais responsabilidades da alta administração porque enfrenta um duplo desafio: estabelecer bases para o êxito de amanhã e ao mesmo tempo competir para vencer nos mercados de hoje.

Na Figura 5, Mintzberg (apud HERRERO FILHO, 2005) representa a gestão estraté-gica como uma atividade contínua, onde se busca a formação de novas competências como forma de estratégia competitiva.

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Figura 5 – A gestão estratégica como uma atividade contínua.

Plano estratégico formal

Estratégia

emergente

Estratégiarealizada

Novascompetências

Estratégianão- realizada

Mudanças e incertezas

Estratégia pretendida

Baseado no delineamento de responsabilidades (Governança Gestão Trabalho) do Institute on Governance (2009), as competências terão um efeito cascata dentro da gestão colaborativa, pois uma vez definidas dentro da estratégia, e adequa-das dentro da governança, são buscadas e aplicadas na gestão objetivando um traba-lho competente de execução de produtos ou serviços.

Como forma de ressaltar a importância das competências dentro da gestão es-tratégica, Brandão e Guimarães (2001, apud STRAHUS, 2003) afirmam que, identificar quais as competências organizacionais, através de um mapeamento de competências, oriundas da interação e da sinergia do ambiente organizacional, e gerenciá-las de forma adequada, “contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promo-ver o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competências”.

Segundo Fleury e Fleury (2004, p. 18) as competências são formadas a partir de recursos e as estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos (competências essenciais); a implantação da estratégia gera novas configurações de recursos e novas competências que, por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia formando um círculo virtuoso através do processo de aprendizagem. Prahalad e Hamel (1990, p. 83) caracterizam competências essenciais em três importantes tópicos:

permitem acesso potencial a diferentes mercados;

tornam visíveis as vantagens do produto final para o consumidor; e

são de difícil imitação pelos concorrentes.

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Identificar, ou construir, um portfólio de competências essenciais deve fazer parte das decisões estratégicas para competitividade e longevidade organizacional, não de-vendo ser delegada tão somente à parte técnica da organização, ou à sua gerência intermediária (STRAHUS, 2003).

Da mesma forma, Bertoni (2005) observa que selecionar pessoas torna-se uma ação estratégica, que visa identificar profissionais que compartilhem os mesmos va-lores da empresa, que possuam objetivos compatíveis com os da organização, que estejam motivados para o alcance de resultados a curto e a longo prazo. Selecionar é buscar comportamentos que reflitam as competências essenciais da organização.

Uma das características essenciais da noção de competências é que: “a competên-cia é inseparável da ação” (ROPÉ; TANGUY, 1997).


Gestão do conhecimento (MUSSAK, 2003, p. 63-66)

Um capítulo importante da administração de empresas passou a ser a gestão do conhecimento, que em algumas organizações fez aparecer até a figura de um responsável – o gestor do conhecimento. Trata-se de um tema que tem recebido muitas contribuições corretas e outras equivocadas. Gerir conhecimento é diferente de processar dados.

Logo de início deparamos com o fato de haver dois tipos distintos de conheci-mento, que merecem tratamentos particulares: o conhecimento explícito e o tácito. Entende-se por explícito o conhecimento que pode ser transformado em instrumen-to de leitura, como um livro, uma apostila, uma página na internet ou da intranet de uma empresa.

Normas, procedimentos, condutas, rotinas, fórmulas, receitas, nomenclaturas, gráficos, datas são exemplos de conhecimento explícito. Alguém escreve e outros leem o escrito. É o suficiente para que informações sejam passadas de um para muitos indivíduos. A internet tornou a passagem de conhecimento explícito algo rotineiro e imensamente abrangente. Raros são os temas que não podem ser aces-sados através da rede mundial de computadores, e a todos damos o rótulo de co-nhecimento explícito.

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Já o conhecimento tácito recebeu esse nome em virtude do sentido da pala-vra latina tacitu, que significa silencioso, calado, que não emite ruído e não provoca rumor. Um conhecimento tácito é o que não exprime por palavras; normalmente está subentendido, implícito, e é transmitido por palavras que não são subjetivas ou por gestos, comportamentos, posturas.

O conhecimento tácito deriva da experiência, da intuição, da sensibilidade. Os profissionais o constroem por conta própria ao longo do tempo, às vezes de um tempo muito longo, e não sabem como compartilhá-lo, uma vez que não o recebem através de palavras.

Um piloto de avião, por exemplo, recebe instruções explícitas através de mate-riais impressos, aulas e treinamento, mas só se torna verdadeiramente piloto após muitas horas de manche, em que literalmente sente o avião, suas reações a fenôme-nos meteorológicos ainda que pequenos, o encontro do trem de aterrissagem com a pista, o momento exato de acionar os reversos, e assim por diante.

Qualquer profissional, médico, mecânico, professor, administrador, cientista ou domador de cavalos, adquiriu um conhecimento que é seu e foi construído por conta própria.

Hoje acredita-se que boa parte do conhecimento construído dessa forma possa ser compartilhada, e isso é muito desejável nas organizações, pois sabe-se que seu volume não é pequeno. Desperdiçar o conteúdo da cabeça de um técnico de pro-dução industrial que se aposenta após 35 anos de atividade na área é o mesmo que queimar uma biblioteca.

Esse conhecimento tácito, invisível, só pode ser compartilhado através das re-lações humanas. Não há apostila que dê conta disso. Mais uma vez aparece a impor-tância do componente humano do profissional.

Um exemplo clássico, muito utilizado por sua clareza, é o da receita do pastel: quando a seguimos fielmente, temos a certeza de que acertaremos, porém isso nem sempre acontece. Falta algo que não pôde ser posto no papel, como o ponto da massa, o sabor da mistura dos temperos, a quantidade de recheio em relação ao ta-manho do pastel. Essas afirmações que só podem ser transmitidas quando o apren-diz fica ao lado do mestre, que pega sua mão para compartilhar a densidade da massa, que reparte a prova do tempero na mesma colher, que pede que ele também olhe dentro do forno para ver a cor do acepipe.

Eis a importância da criação de um ambiente humano saudável, capaz de permi-tir a colaboração e o aprendizado nas empresas, nas equipes, nas escolas da vida.

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Conhecimento não se transfere (MUSSAK, 2003, p. 63-66)

Mas se constrói. Conhecimento é algo pessoal, propriedade de quem o detém, e não pode ser transferido de uma pessoa a outra por inteiro, com todas as suas ca-racterísticas, sentimentos, detalhes e significados.

Quanto às informações, essas sim podem ser transferidas. E, com base nelas, outra pessoa poderá construir o próprio conhecimento. Quando um professor dá uma aula, está, na verdade, passando dados, informações, conteúdos, na expectati-va de que os alunos utilizem essa matéria-prima com a finalidade de construir, eles próprios, seu conhecimento.

Além de informações, dois outros elementos são necessários para a constru-ção de conhecimento: a percepção do significado e a criação do elo efetivo. O sig-nificado é fundamental porque a mente humana tende a rejeitar informações que não tenham utilidade. Eis o erro principal de modelos educacionais que se baseiam apenas nos conteúdos, sem criar contextualização, significados.

Aprendemos de verdade apenas aquilo que pode ser utilizado para transfor-mar nossa vida para melhor. Faz sentido. Todos nos lembramos de que assistimos a aulas no colégio cujo conteúdo nos fazia pensar em que utilidade teriam elas em nossa vida prática. Mas rapidamente aprendíamos que aquela matéria era impor-tante porque iria cair na prova. Como consequência disso, passamos a elaborar mo-delos mentais que nos permitissem estudar o suficiente para ter sucesso na prova.

O que “cai na prova” não necessariamente “cai na vida”. E então transforma-se apenas em um treinamento imediato de capacitação para responder questões, e não para utilizar o novo saber com a finalidade transformadora a que se deveria propor.

Em resumo: conhecimento não se transfere, mas se constrói, e esse conceito redireciona o papel dos educadores, sejam eles professores no colégio, na faculdade ou na empresa. Neste último caso, não importa se o educador faz parte da equipe de educação e treinamento formal da empresa ou se é um líder de grupo, ainda que apresentado com o nome de gerente ou diretor.

Colaboradores aprendem e desenvolvem competências embasados nas mesmas premissas. Qualquer pessoa aprende quando percebe o significado do objeto do aprendizado e, obedecendo a mesma lógica, qualquer pessoa desempe-nha melhor seu trabalho quando consegue perceber o significado dele, seu valor e sua importância. Ponto para a Pedagogia.

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Atividades

Como se pode posicionar o relacionamento das gestões de conhecimento e de 1. competência?

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Como pode ser vista a hierarquia da informação?2.

Indique uma forma de relacionamento da gestão estratégica com as compe-3. tências.

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Modelos de referência

As Redes Colaborativas são uma nova forma organizacional que ainda carece de modelos de referência (ECOLEAD, 2005; IFIP-IFAC, 2003; NORAN, 2003; OASIS, 2009; FEA, 2005). Isso se explica pelo fato de que diversos fatores que estão causando ou influenciando essa tendência ainda estão em evolução, ou seja, ainda não se estabiliza-ram (BREMER; ORTEGA, 2000). Um desses fatores em evolução que pode ser observado é a formação, ou seja, o treinamento e a preparação de profissionais que venham a trabalhar em ambientes colaborativos.

Diante disso, a busca por um modelo que sirva de referência para a situação que se deseja alcançar torna-se relevante. A partir de um modelo é possível construir uma visão uniforme de vários aspectos (comportamentais, técnicos, organizacionais, cul-turais, legais etc.) havendo, ainda, a possibilidade de compartilhar essa visão com a comunidade interessada. Para tanto, o modelo deve conter diferentes representações, ser expresso por um determinado formalismo permitindo que, com um certo grau de abstração, as atividades, informações, recursos e estruturas possam ser representadas por uma linguagem de modelação (BREMER; LENZA, 2000).

A literatura é vasta no campo dos modelos de referências, mas, ao mesmo tempo, um tanto confusa já que termos como “modelo de referência”, “arquitetura de referên-cia”, “arcabouço (framework) de referência”, entre outros, aparecem em algumas situa-ções como sinônimos e, em outras, como conceitos diferentes.

Vernadat (1996) apresenta o modelo de referência como uma abstração da rea-lidade, expressa por meio de uma linguagem definida por um método de modelação em função do objetivo do usuário. Diz, ainda, que o modelo de referência deve permi-tir uma visão de como o processo será realizado, explicitando as atividades e responsa-bilidades de cada participante. De maneira semelhante, Tolle et al. (2002) afirmam que um modelo de referência é um modelo que captura características e conceitos comuns para várias entidades.

Já Rosemann (2003) faz uma associação direta de modelos de referência e padrões (standards), propondo que os modelos sejam uma base autorizada para o desenvolvimento de padrões. Oasis (2009) amplia esse conceito e define o modelo de refe-rência como um arcabouço abstrato para o entendimento de relações significantes entre entidades de algum ambiente e para o desenvolvimento de padrões consis-tentes ou de especificações para suportar aquele ambiente. O modelo de referência

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é baseado em um pequeno número de conceitos unificados e pode ser usado como base para a educação e a explicação de padrões para um não especialista.

Deve-se ter atenção para a importância de se diferenciar modelos de referência e padrões. Ambos compartilham alguns aspectos comuns como, por exemplo, a busca de simplificar a criação de novos sistemas e de prover uma base conceitual estável (ou os chamados blocos de construção – building blocks). No que se refere aos seus proces-sos, entretanto, ambos iniciam pela formação de consenso, mas então evoluem para direções diferentes.

Barbalho (2006) enfatiza a relevância do conjunto sistematizado de melhores prá-ticas em uma determinada área de aplicação para os modelos de referência. Segundo ele, essas melhores práticas devem ser levantadas de casos de sucesso em empresas e de resultados de pesquisas científicas. Barbalho define um modelo de referência em determinada área como um referencial, que guie a empresa no estabelecimento de es-tratégias, de formas de organização, de atividades necessárias à consecução dos obje-tivos do processo e na identificação de recursos necessários à operação do processo.

Modelos e modelamento são uma parte do entendimento humano e processos de pensamento (thinking processes). Como a realidade é usualmente muito comple-xa para entender, nós desenvolvemos modelos de realidade ou pela nossas próprias mentes (mental models) ou formalmente/semiformalmente usando desenhos ou outras representações, incluindo modelos matemáticos e computacionais. Um modelo é uma representação abstrata da realidade e como tal deve excluir detalhes do mundo os quais não são de interesse para o modelador ou para o usuário final do modelo. Modelamento é uma das atividades chave no entendimento, projeto, implementação e sistemas de operação (ECOLEAD, 2006).

Apesar de não haver ainda muitos modelos de referência estabelecidos para am-bientes colaborativos – devido, principalmente, a se tratar de uma forma organizacio-nal considerada recente – pode-se tentar obter um entendimento mais real através de alguns casos de sucesso (como exemplo, Virfebras–Brasil (http://hermes.ucs.br/ccet/demc/virfebras/), Vietuellefabrik–Suíça (http://www.virtuelle-fabrik.com/), Verkko–Finlândia (http://www.keski-savo.fi/verkkoa.php), etc.) que têm aplicações industriais com conceitos na área de Redes Colaborativas.

Baseado em Afsarmanesh e Camarinha-Matos (2005), em um futuro próximo, haverá um grande número de diferentes Ambientes de Criação de Organizações Virtu-ais (VBEs – Virtual Breeding Environment), necessitando o estabelecimento de modelos para melhor suportar a criação de diferentes Organizações Virtuais que estão por vir.

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Construção e utilização de um modelo de referênciaAlguns aspectos devem ser destacados quando se trata da criação, manutenção

e utilização de modelos de referência: um modelo de referência pode ser construído com distintos submodelos, podendo os mesmos serem classificados em níveis diferen-tes. Também devem ser levados em conta:

a possibilidade de se gerar variantes do modelo;

a adaptabilidade (facilidade do modelo em ser adaptado aos requisitos de uma instituição);

a experiência (conteúdo das suas informações, tanto de casos práticos como informações obtidas de pesquisas);

a evolução, ou seja, o desenvolvimento continuado onde alterações e comple-mentações possam ser facilmente representadas.

Outros aspectos importantes são os diferentes níveis de detalhamento e, por fim, a questão da unicidade semântica e sintática na utilização dos termos (BADIN, 2005).

Vernadat (1996) ressalta que o modelo deve conter certo grau de generalidade e ser customizável, servindo de base para a elaboração de modelos específicos. Adicio-nalmente, as informações precisam ser claras para que o público-alvo possa compre-ender a mensagem que se quer passar.

Uma vez estabelecido(s) o(s) objetivo(s) do modelo de referência se estará de-finindo uma base comum para entendimento e esclarecimento (pelo menos em um alto nível de abstração) das diferentes manifestações e tendências. Isso faci-litará o desenvolvimento de modelos particulares. Esses modelos particulares di-recionarão a implementação e servirão para estimular e avaliar as necessidades (ECOLEAD, 2005).

A Figura 1 retrata alguns subsídios que podem ser utilizados para a geração de um modelo. Com base na construção de um modelo de referência genérico é, então, possível instanciar e particularizar este modelo para aplicações específicas, atendendo a uma necessidade direta.

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PESQUISAS, AVALIAÇÕES

ESTUDOS DE CASO, CENÁRIOS

FUNDAMENTOS, CONCEITOS

TEORIAS, VISÕES

MANIFESTAÇÕES EMERGENTES

OUTROS MODELOS

Especialistas

MODELO

Figura 1 – Construção de um modelo de referência genérico.

. . .

(ECO

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Dentro desse contexto, um modelo mais dedicado, é uma instanciação para o mapeamento de necessidades para se obter o sucesso desejado.

A utilização desse modelo pressupõe a consideração de diversas variáveis princi-palmente devido ao caráter único de cada aplicação.

A forma de adequação de um modelo (de referência genérico) para uma neces-sidade direta, pode também ser potencializada através da utilização de conceitos de roadmap (roteiro estratégico), que remetem a uma observação da situação atual, visu-alizam a situação desejada, permitindo assim ressaltar as lacunas e caminhos a serem preenchidas/tomados para se atingir os objetivos desejados (Figura 2).

Roteiro estratégico ou roadmap, em inglês, é o termo usualmente utilizado por diversos autores (SCHALLER, 1999; KOSTOFF; SCHALLER, 2001; PHAAL, 2001; GALVIN, apud CAMARINHA-MATOS 2004; LIU, 2004; VÄHÄNIITTY et al., 2005) para prover uma forma de consenso ou uma visão do futuro para o tomador de decisão. O processo de elaboração do roteiro inclui a identificação, avaliação e seleção de alternativas estraté-gicas que podem ser usadas para atingir um objetivo desejado (SCHALLER, 1999 apud LIU, 2004; IfM, 2005. Adaptado.).

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MODELOSituação

atualSituação desejada

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Figura 2 – Adequação de um modelo para uma necessidade direta.

O ponto de partida para a elaboração de um roteiro estratégico passa pela busca das respostas a três perguntas básicas (LIU, 2004 e PHAAL, 2005a, 2005b):

onde nós estamos agora? (situação atual);

onde se quer chegar? (situação desejada);

como podemos chegar lá? (caminhos possíveis, “flechas”).

Dependendo da necessidade, as propostas (caminhos possíveis) poderão ser ado-tadas para o curto-médio-longo prazo. Desta forma o roteiro estratégico poderá ser customizado para cada situação. Ou seja, baseado no mesmo roteiro estratégico será possível traçar caminhos diferentes para situações diferentes, buscando sempre a pre-paração mais adequada possível.

Através da busca desse conhecimento estará se traçando um vínculo do futuro com o presente. Ainda segundo Onsøyen (2003) para conseguir elaborar um bom ro-teiro estratégico, precisamos:

ser ambiciosos com a nossa visão do futuro;

ser imaginativos;

olhar além da prática e da tecnologia de hoje;

olhar para os aspectos de mercado como requisitos de usuários.

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Fatores que também devem ser considerados para o desenvolvimento de um bom roteiro estratégico são: aspectos de implementação; a possibilidade de integração de outros roteiros que foram desenvolvidos independentemente; tecnologias emergen-tes que podem ser utilizadas; a aplicação de planejamento baseado em cenários. Hoje em dia já existe um bom número de roteiros disponíveis que foram desenvolvidos para diversos fins (ex.: roteiros industriais, roteiros tecnológicos, roteiros de ciência e pes-quisa, roteiros de produtos, entre outros). Entretanto, apesar do crescente interesse em roteiros estratégicos, ainda não foi definida uma metodologia específica para a sua elaboração devido principalmente aos seus diferentes escopos e níveis de generalida-de (SMITH INSTITUTE, 2005; CAI, 2000; U.S., 2009; MICROSOFT, 2005).

O layout do roteiro deverá assegurar que os interessados possam facilmente en-contrar a rota a ser seguida em cada caso específico. Deverá, adicionalmente, possibili-tar a participação de especialistas na sua atualização e enriquecimento.

Modelo de referência para busca e sugestão de gestores de OVs Como forma de aplicação da teoria apresenta-se a seguir um caso hipotético: a

construção de um modelo para a busca e sugestão de gestores de Organizações Vir-tuais (OVs).

O gestor de OV é um componente regulador das atividades relacionadas à OV (CAMARINHA-MATOS et al., 1999) e idealmente deve ser uma pessoa especializada em coordenação, com as devidas competências para uma gestão adequada desta OV. Consequentemente, o gestor da OV tem a difícil tarefa de gerenciar os fluxos de infor-mação e material de um processo de negócios distribuído, sendo executado pela Rede Colaborativa, assim como os vários relacionamentos entre processos de negócios, membros da rede etc. (RABELO et al., 2002). Levando em conta todas essas atividades e responsabilidades inerentes aos processos de negócio distribuídos e almejando uma gestão sustentável para a OV, a escolha do seu gestor é considerada como uma ação relevante e estratégica a ser executada no ciclo de vida de uma OV (KLEN et. al., 2006).

A proposta é usar, principalmente, os recursos humanos disponíveis no próprio ambiente da OV, principalmente baseado nos Ambientes de Criação de Organiza-ções Virtuais (VBE) e de Comunidades Virtuais Profissionais (PVC) onde, por um lado, supõe-se que há uma natural concentração de muitos profissionais com competên-cias dentro da área de Redes Colaborativas (RCs) – por já trabalharem neste ambien-te colaborativo –, mas, por outro lado, normalmente não se aproveita todo potencial latente e as habilidades disponibilizadas pelos profissionais em questão.

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Para tanto, o modelo deve trabalhar com competências individuais, como base de formação de um mapa de competência para futuras buscas e sugestão de possíveis gestores de OV. Assim, o modelo estabelece um procedimento formal – supostamente ágil e seguro – para a busca e sugestão de gestor(es) para uma determinada OV – ba-seada nos recursos já existentes e disponíveis no ambiente da OV. O mapa de compe-tências serve de base de análise de competências individuais (apoiadas em conheci-mento, habilidade e atitude (CHA)).

É esperado que a aplicação do modelo, além de indicar o gestor mais adequado para uma determinada OV, possa também contribuir para a criação de um novo mer-cado de oportunidades, através do aumento do interesse de organizações e de profis-sionais liberais para o oferecimento deste tipo especializado de serviço, o de “gestor adequado para uma determinada OV”.

A metodologia desenvolvida para a utilização deste modelo é apresentada a seguir através de três passos principais os quais são representados na Figura 3 que resume este processo.

Membro

Membro Membro(Broker)

Membro

MembroMembro

Membro

Criação

Operação

Dissolução

Evolução

Ferramenta deBusca e Sugestão

Gestorsugerido necessita de

melhoramento/aquisiçãode alguma

Competência(s)?

Definição LegalDefinição de Funções

Definição de Gestão

. . .

Treinamento

Mapa de Competência

C H A

Banco de Dados

OV

Passo 3

Passo 2

Não

Sim

Planejador de OV

{

{

VBE

Informações: Competências

Individuais

Administrador da VBE

Profissionais liberais

Membros da PVC

Passo 1

PVCEd

mils

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Klen

.

Figura 3 – Modelo e metodologia para a busca e sugestão de gestores de OVs.

Time Virtual

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Passo 1: registro dos candidatos a gestores de OV

Aqui, profissionais atuando e/ou com experiência de atuação em ambientes co-laborativos, inserem seus dados (baseados em competências) em um banco de dados para a formação de um mapa de competências. Desta forma, estarão colocando-se à disposição para atuarem como gestores de OV. Esse profissional pode estar represen-tando uma empresa dentro de uma cadeia, onde esta empresa estará atuando (acres-centando valor) através do serviço de gestão da OV.

Neste passo é possível identificar potenciais candidatos que podem vir a dispo-nibilizar suas competências: membros da VBE, membros da PVC, profissionais liberais, planejador da OV, e broker.

Nesta fase, critérios/ferramentas para mapear as competências dos candidatos devem ser levados em consideração.

Passo 2: gestão de informações

Os dados dos candidatos (mapa de competência) servirá para o uso futuro do(s) planejador(es) da OV.

Políticas de privacidade e segurança das informações devem ser aplicadas de acordo com a legislação/regras que regem as partes envolvidas.

Passo 3: busca e sugestão de gestores de OV

O processo de busca e sugestão de gestores normalmente inicia-se durante a fase de criação (quando não existe uma pessoa idealizada para esse cargo) ou de evolução (quando há a necessidade de troca do gestor) do ciclo de vida de uma OV.

Para cada oportunidade de negócio é criada uma OV diferente. Consequentemen-te cada OV tem as suas (próprias) necessidades, as quais são identificadas e analisadas pelo(s) planejador(es) da OV. Baseadas nessas necessidades algumas organizações são selecionadas (também através de suas devidas competências). Isto se constitui na base para que o(s) planejador(es) da OV visualize as competências específicas necessárias para o futuro gestor.

A metodologia utilizada nesse processo de busca e sugestão de gestores pode ser centrada no homem (human-based), mas pode também ser auxiliada por técnicas

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de inteligência aplicadas. Além disso, o(s) planejador(es) da OV pode também consi-derar a utilização de critérios de preferências e/ou de restrições (exemplo: aplicação de filtros para a busca de candidatos de determinada organização) na utilização da metodologia.

A situação atual, dentro do modelo proposto, proporciona uma visão das compe-tências individuais disponíveis no momento para um processo de busca e sugestão de gestores para o atendimento momentâneo da OV em questão.

A situação desejada leva em conta as competências individuais (futuras) ligadas às RCs possibilitando preencher lacunas de conhecimento através de possibilidades e interesse (caminhos possíveis) para se poder supri-las.

É importante ressaltar que não existe somente uma situação desejada. Similar-mente ao que acontece com as OVs, em que cada composição de organizações/em-presas/instituições é única para cada oportunidade de negócio, também a situação desejada para cada oportunidade de negócio é idealmente única. Como a modela-ção de todas as possíveis alternativas é praticamente impossível, o que se apresenta aqui é visualizar o cenário “genérico” que contemple alternativas mais relevantes para a gestão de OVs.

Entre os objetivos principais que o modelo proposto apresenta estão:

fornecer uma visão das principais competências individuais, contextos e in-fraestruturas que visam facilitar o potencial dos profissionais candidatos a gestores;

padronizar a coleta de dados fornecidos pelos profissionais facilitando um mapeamento homogêneo;

ser flexível para o atendimento da heterogeneidade dos diferentes contextos dos participantes e dos diferentes ambientes inseridos;

associar as competências e os elementos de gestão ao perfil dos gestores de RCs.

A utilização desse modelo pressupõe a consideração de diversas variáveis princi-palmente devido ao caráter único de cada OV e também devido à singularidade com-portamental de cada pessoa que exercerá o papel de gestor da OV, o que influencia diretamente o seu perfil e as suas preferências. Isso já bastaria para afirmar que a busca por uma uniformidade ou um padrão para a preparação e/ou seleção de gestores é bastante difícil. Realmente, não é isso que se pretende. O objetivo aqui é prover uma

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orientação, através de um modelo, para a busca e sugestão de gestores para a área de RCs através da identificação de competências individuais existentes e caracterização da necessidade de competências futuras.

Exemplos de modelos aplicáveis à área de Redes Colaborativas

Os quadros a seguir apresentam, de forma descritiva e sucinta, alguns modelos de referência. O conhecimento um pouco mais detalhado de modelos de referência deste tipo pode auxiliar no desenvolvimento de ideias para a geração de modelo de referência em ambientes colaborativos.

Modelos gerais O Quadro 1 apresenta alguns modelos de referência com forte relação com a área

de Redes Colaborativas de forma geral.

Quadro 1 – Exemplos de alguns modelos de referência e suas origens

Modelo de referência Origem ClasseOAIS – Open Archival Informa-tion System

ISO & CCSDS (1995-2003) ISO – Organização de Padrão Inter-nacional

GERAM – Generalized Enterprise Reference Architecture Metho-dology

Força Tarefa IFIP-IFAC (1994 -2002)

Associação Científica

CIMOSA – Computer Integrated Manufacturing Open System Ar-chitecture

Projeto EU ESPRIT + outros projetos EU (1984-1994)

Projetos Internacionais

GRAI GIM – GRAI Integrated Me-thodology

GRAI Laboratório da Universi-dade de Bordeaux (1988)

Universidades ou Grupos de Pes-quisa

PERA – Purdue Enterprise Refe-rence Architecture

Purdue Laboratório para Controle Industrial aplicado na Universidade de Purdue (1989)

SCOR – Supply Chain Operations Reference Model

Supply Chain Council – SCC (1996)

Associação de Organizações

WfMC – Workflow Reference Mo-del

WfMC – Workflow Manage-ment Coalition (1993)

Zachman Reference Model John Zachman (1980)

FEA – Federal Enterprise Archi-tecture

OMB – Office of Management and Budget (2002)

EGA – Enterprise Grid Alliance Enterprise Grid Alliance (2004)

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Modelos voltados às empresas virtuais O Quadro 2 apresenta alguns modelos de referência com forte relação com a área

de Redes Colaborativas, voltados, mais especificamente, às Empresas Virtuais (EV), com uma descrição sucinta de cada um deles.

Quadro 2– Modelos de referência aplicáveis à EVs

Modelo de referência Descrição

ISO 9000-2000 Descreve modelos em nível de política de como executar gestão de qualidade em uma empresa. Nesta forma este padrão não endereça assuntos específicos de redes ou EVs, mas aborda o que necessita ser executado em uma empresa sem especificar como ela é configurada ou em qual ambiente ela opera (por exemplo, em um ambiente estável ou dinâmico).

ISO 15288 Descreve requisitos para quatro grupos de processos de ciclo de vida do sistema (pro-cessos de empresa, processos de acordo, processos de gestão de projeto e processos técnicos). Para cada um dos processos em cada um dos grupos são descritos: propos-ta, resultados e atividades. As descrições de atividade podem ser usadas como inspira-ção para quando forem especificados requisitos para uma rede ou EVs.

PMBOK PMBOK (Project Management Body of Knowledge) descreve atividades genéricas de gestão de projetos. Endereça os seguintes processos de gestão de projetos: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições. Para cada processo são descritas entradas, ferramentas e téc-nicas, e saídas.

RosettaNet Voltado para o eBusiness (negócio eletrônico / negócio digital). Os Processos de Inter-face de Parceiro (PIP – Partner Interface Processes) definem interfaces e sequência de passos necessários para executar um processo entre parceiros de uma Supply Chain. RosettaNet categoriza PIPs por funções de negócios de alto nível e subfunções.

GLOBEMEN Grai Grid

Apresenta atividades de gestão para empresas parceiras, entidade de rede e a EV respectivamente. Este modelo está em um nível específico de EV com o foco nas atividades de gestão através da descrição do centro de decisões. O modelo endere-ça a visão da informação através da indicação de conteúdos e fontes de informação interna e externa assim como de fluxo de informação entre centros de decisões.

GLOBEMEN IDEF0 RM

Focando o início e operação de redes e EVs. O modelo de referência foca primei-ramente a visão funcional, mas, através da descrição de fluxo de informação e de recursos, o modelo endereça outras visões adicionais.

PRODNET (ESPRIT 22647)

Requisitos de infraestrutura TIC baseada em uma abordagem para coordenação suportada por um fluxo de trabalho (workflow). A infraestrutura consiste em 3 ní-veis de coordenação de sistema (camada de cooperação central, funcionalidades de gestão de empresa, funcionalidades de gestão da EV) suportada por serviços e uma infraestrutura de comunicação.

DYNOCA (IST 11065)

Modelo de referência para Organizações em Rede Dinâmica no setor de consul-toria. O modelo de referência trata de como iniciar e operar EVs e consiste em 4 níveis: 1) fases de negócio (consultoria, concepção, produção, controle, realização, serviço e manutenção), 2) processos de negócio, 3) subprocessos de negócio e 4) descrição de atividade.

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Texto complementar

O que é um modelo de referência OASIS- Modelo de Referência para Arquitetura Orientada a Serviço 1.0

Um modelo de referência é um framework abstrato para entendimento dos relacionamentos significantes entre as entidades de algum ambiente. Ele habilita o desenvolvimento de arquiteturas específicas usando padrões consistentes ou es-pecificações suportando aquele ambiente. Um modelo de referência consiste em um conjunto mínimo de conceitos unificados, axiomas e relacionamentos com um domínio de um problema particular, e é independente de padrões específicos, tec-nologias, implementações, ou outro detalhe concreto.

Como uma ilustração do relacionamento entre um modelo de referência e as arquiteturas que podem derivar de tal modelo, considere o que pode estar envolvi-do na modelagem que é importante sobre o projeto de uma casa. No contexto de um modelo de referência, conhecemos que conceitos tais como áreas de refeição, áreas de higiene e descanso são todos importantes para entender o que compre-ende uma casa. Há relacionamentos entre esses conceitos, e restrições sobre como eles são implementados. Por exemplo, pode haver separação física entre as áreas de higiene e de refeição.

O papel de uma arquitetura de referência para projeto de uma casa pode ser identificar as soluções abstratas para os problemas de projetar uma casa. Um padrão genérico para projeto de casa, um que enderece as necessidades de seus ocupantes no sentido que, digamos, nada que seja banheiro, cozinha, corredores, e assim por diante é uma boa base para uma arquitetura de referência abstrata. O conceito de área de refeição é um conceito no modelo de referência, uma cozinha é a realização de área de refeição no contexto de arquitetura de referência.

Pode haver mais de uma arquitetura de referência que trate de como proje-tar uma casa, por exemplo, pode haver uma arquitetura de referência que aborde os requisitos para desenvolvimento de soluções para projeto de casas em grandes complexos de apartamentos, outro para tratar de casas para uma única família no subúrbio, e outra para espaços públicos. No contexto de alta densidade de residên-cias, não deve haver uma cozinha separada, mas um espaço de cozinha comparti-lhada ou ainda uma cozinha comum usada por muitas famílias.

131


Uma real – ou concreta – arquitetura pode introduzir elementos adicionais. Ela pode incorporar estilos arquiteturais particulares, arranjos particulares de janelas, materiais de construção a serem usados e assim por diante. Uma planta de uma casa em particular representa uma instanciação de uma arquitetura como ela é aplicada para a construção de uma moradia real.

O modelo de referência para projeto de casas é, portanto, formado por três níveis de abstrações independentes de uma entidade física que possa viver ali. O propósito de um modelo de referência é oferecer um framework conceitual comum que possa ser usado consistentemente através e entre várias implementações e é uso particular na modelagem de soluções específicas.

(Disponível em: <www.pcs.usp.br/~pcs5002/oasis/soa-rm-csbr.pdf>. Acesso em: 9 ago. 2009.)

Atividades

Baseado nEdmilson Rampazzo Klen Vernadat, o que se entende por modelo de 1. referência?

Indique uma característica (ou mais) de um modelo de referência.2.

Qual o objetivo da utilização de um 3. roadmap?

133

Projetos e casos

Neste capítulo são apresentados alguns projetos de pesquisa e desenvolvimento e de casos industriais com o objetivo de formar uma base de conhecimento e contri-buir para a composição do entendimento teórico-prático na área de parcerias e técni-cas colaborativas de organizações no trabalho em redes/cadeias.

Projetos voltados à colaboraçãoSão apresentados a seguir, de forma sucinta, os projetos internacionais ECOLEAD,

MyFashion.eu e Damascos, que contam com participação brasileira, e que têm um grande foco na visão colaborativa, na sequência, é apresentado o projeto nacional IFM que conta com participação dos centros de pesquisas/educacionais mais renomados do Brasil.

São projetos considerados de vanguarda, buscam formar conhecimento tanto para a área acadêmica como industrial através de definição de conceitos, geração de ferramentas/mecanismos, visões futuras, entre outros.

Projeto ECOLEAD (http://ecolead.vtt.fi/)ECOLEAD, abreviação do título “European Collaborative Networked Organizations

Leadership Initiative” (Iniciativa Europeia para a Liderança em Organizações em Redes Colaborativas), é um dos projetos integrados do 6.° Programa Quadro da Comissão Eu-ropeia (FP6.IP 506958). O projeto, que iniciou em abril de 2004 com a participação de 20 parceiros de 14 países diferentes, teve seu término em junho de 2008.

ECOLEAD objetivou criar os fundamentos e mecanismos necessários para estabe-lecer a mais avançada sociedade industrial europeia baseada em redes e colaboração. A suposição fundamental no ECOLEAD é que um impacto substancial na materializa-ção de Redes Colaborativas requer uma abordagem holística ampla. Dada a comple-xidade da área e as múltiplas interdependências entre as entidades de negócios, além dos atores sociais e as abordagens tecnológicas envolvidas, inovações substanciais não podem ser atingidas através de inovações incrementais em áreas isoladas.

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Proj

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O projeto ECOLEAD atuou em três áreas fundamentais e inter-relacionadas, que são a base para organizações em rede dinâmicas:

Ambientes de Criação (Breeding Environments);

Organizações Virtuais Dinâmicas (Dynamic Virtual Organizations); e

Comunidades Virtuais Profissionais (Professional Virtual Communities).

Além dessas, a Fundamentação Teórica e a Infraestrutura de Tecnologias de In-formação e de Comunicação reforçaram e deram a sustentação para uma abordagem holística (Figura 1).

Relatórios de diversos resultados atingidos pelo ECOLEAD podem ser acessados no seu site.

Fundamentação Teórica

Infraestrutura de Tecnologiade Informação e Comunicação

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Figura 1 – Inter-relação de áreas focadas no projeto ECOLEAD.

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Visão do projeto ECOLEAD

“Em 10 anos, em resposta à rápida mudança das condições de mercado, a maioria das empresas e especialmente as pequenas e médias empresas farão parte de alguma Rede Colaborativa sustentável que atuará como ambiente de criação para a formação de organizações virtuais dinâmicas” (ECOLEAD, 2009).

Projeto MyFashion.eu (www.myfashion.org)O Myfashion.eu (“Added Value for the Consumer through Integrated, Extended

Fashion Products”) foi um projeto de pesquisa e desenvolvimento dentro do 5.º Pro-grama Quadro da Comissão Europeia (FP5 IST - 2001-32560). Teve duração de dois anos

135

Projetos e casos

(abril de 2002 a abril de 2004) e buscou desenvolver e validar uma plataforma aberta que fornecesse módulos adequados de software e mecanismos para dinamicamente configurar e gerenciar cadeias de suprimento (supply chains) que são criadas especifi-camente em resposta a pedidos individuais de clientes. O MyFashion.eu foi baseado na ideia de produção de produtos de moda sob medida direcionada pelo consumidor, que resultava em um fluxo-de-uma-peça em supply chains. Para este fim, a concepção do sistema e da arquitetura do MyFashion.eu empregou padrões emergentes e avan-çadas tecnologias em gestão distribuída e colaborativa de informação, guiados por agentes inteligentes e workflow1.

A Figura 2 apresenta os níveis evolutivos das supply chains, iniciando pela “Cadeia de Suprimento Tradicional” do estilo empurrada, em que o consumidor age de forma passiva, não interagindo com o produto a ser produzido, depois para o “Estado da Arte”, em que os itens solicitados geram uma cadeia de suprimentos para aquele pedido e, finalmente, a “Cadeia de Suprimento MyFashion.eu” em que o lojista (varejo) monta e gerencia uma cadeia para cada item solicitado.

Cadeia de Suprimento Tradicional

Produto Varejo Produtor Fornecedor

• Previsão/demanda dirigida (Empurrada)• Produção por lote (Empurrada)• Configuração estática• Canal simples

Estado da Arte• Ordem dirigida (Puxada)• Fluxo de peça única• Configuração semiestática• Produtos únicos• Canais simples/múltiplos

Cadeia de Suprimento MyFashion.euEd

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Figura 2 – Níveis evolutivos das supply chains até o conceito MyFashion.eu.

1 Workflow é a sequência de passos necessários para que se possa atingir a automação de processos de negócio, de acordo com um conjunto de regras defini-das, envolvendo a noção de processos, permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras. (WIKIPÉDIA, 2009a).

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Plataforma MyFashion.eu

ClienteLojistas Produtores Fornecedores

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Figura 3 – Detalhamento da “Cadeia de Suprimento MyFashion.eu”.

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A Figura 3 apresenta um detalhamento de como acontece a geração das supply chains para cada item solicitado.

Lojistas, produtores e fornecedores estão integrados à plataforma MyFashion.eu onde há uma grande parceria através, principalmente, de um bom conhecimento dos parceiros e de um alto nível de troca de informações.

O cliente vai à loja e faz o seu pedido. Através da plataforma MyFashion.eu, o lo-jista busca os possíveis produtores com a maior competência para a produção de cada um dos itens. Os produtores que têm a matéria-prima disponível em estoque imedia-tamente respondem com uma cotação preço, prazo e outros detalhes. Caso algum produtor não tenha a matéria-prima em estoque, utiliza a plataforma MyFahion.eu para buscar fornecedores. Ao receber a cotação do(s) fornecedor(es), envia também a cotação para o lojista. Acordados preços, prazos, qualidade etc. com o cliente, o lojista estabelece as supply chains para os itens solicitados.

Depois do cumprimento dessa ordem, as supply chains deixam de existir e as or-ganizações ficam disponíveis para novas solicitações.

Dentro dessa estrutura de trabalho é possível ao cliente não ter a necessidade de comparecimento à loja para fazer a sua escolha. Através de um escaneador de corpo (Body scanner – Figura 4) – que pode ser realizado em qualquer lojista que tenha esse equipamento – os dados do corpo do cliente ficam registrados no banco de dados, onde este, em qualquer parte do mundo, pode fazer um pedido (customizado) e rece-bê-lo, onde desejar e com as suas medidas exatas.

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Projetos e casos

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Figura 4 – Escaneador de corpo e formação dos dados do corpo do cliente.

Projeto DAMASCOS2

DAMASCOS (“Dynamic Forecast for Master Production Planning with Stock and Capacity Constraints”) também foi um projeto com dois anos de duração (janeiro de 2000 a dezembro de 2001) dentro do 5.º Programa Quadro da Comissão Europeia (FP5 IST 118503). Neste período, foi projetada e desenvolvida uma plataforma aberta que foi implementada e posteriormente disponibilizada através de módulos adequados e mecanismos baseados em Tecnologias de Informação e Comunicação para gerenciar redes de suprimento customizadas dentro da filosofia de Empresa Virtual e, ao mesmo tempo, integrando consumidor e suas demandas. Foi voltado principalmente para pe-quenas e médias empresas, preponderantemente verticalizadas, de forma a fornecer um ambiente de gestão e interoperação de cadeias de produção dinâmicas.

Entre várias atividades realizadas neste projeto, como exemplo, a Figura 5 mostra parte da ferramenta SC2 (Supply Chain Smart Coordination) que possibilita gerar e geren-ciar supply chains, para um ou mais produtos. Para tanto, se trabalha com um banco de dados de lojistas, produtores e fornecedores com seus vários produtos possíveis a serem

2 <www.ist-world.org/ProjectDetails.aspx?ProjectId=bd6bc13d3ffb43ff96d802b58303f40c> ou <http://cordis.europa.eu/search/index.cfm?fuseaction=proj.document&PJ_LANG=EN&PJ_RCN=4920452&pid=1&q=BC862F4D58347E2C141AF8BD9E3FD661&type=sim>.3 Este número é dado pela Comissão Europeia. Serve como um “localizador” caso alguém queira buscar alguma informação do projeto.

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ofereceridos em uma nova supply chain. Uma vez gerada a supply chain e suas necessi-dades/ordens, o seu gestor disponibiliza esta informação aos participantes da cadeia e passa a gerenciar, inclusive, o processo de produção de cada membro (GSIGMA, 2009).

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Figura 5 – Ferramenta SC2 para gerar e gerenciar supply chains.

IFMO Instituto Fábrica do Milênio (IFM) (www.ifm.org.br), uma organização em âmbito

nacional, apoiada pelo Ministério de Ciência e Tecnologia, agregou em torno de 600 pesquisadores, em 31 grupos de pesquisas, alocados em 20 Instituições de Ensino Su-perior. Seu perfil de atuação foi focado na pesquisa em manufatura voltada para as necessidades nacionais da indústria.

Os objetivos gerais do IFM podem ser entendidos como a proposição, o desen-volvimento e a disseminação de mecanismos para o aumento da competitividade e do conhecimento científico e tecnológico das empresas instaladas no país, através da for-mação de um cluster4 de pesquisas integradas, abordando os temas que determinam hoje a competitividade de empresas de bens de capital, como as Redes Colaborativas em geral e a gestão das supply chains em particular.

O Instituto Fábrica do Milênio teve início em abril de 2002 e seu término em dezem-bro de 2005. Com a submissão de uma nova proposta, o IFM foi novamente aprovado pelo Ministério da Ciência e Tecnologia em novo edital dos Institutos do Milênio e con-tinuou até 2008.

4 Cluster, no mundo da indústria, é uma concentração de empresas relacionadas entre si, numa zona geográfica relativamente definida, que conformam um polo produtivo especializado com vantagens competitivas (PORTER, 1990 apud WIKIPÉDIA, 2009b).

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Projetos e casos

Figura 6 – Rede de pesquisa IFM.

Instituições principaisCEFET-PR Curitiba – PR

CTA São José dos Campos – SP

IPEN São Paulo – SP

SOCIESC Joinville – SC

UFRN Natal – RN

UFSC Florianópolis – SC

UFSCAR São Carlos – SP

UFU Uberlândia – MG

UNESP Bauru – SP

UNICAMP Campinas – SP

USP/EESC São Carlos – SP

USP/ICMC São Carlos – SP

Instituições apoiadasCEFET-MG Belo Horizonte – MG

FENQUIL Lorena – SP

ITA São José dos Campos – SP

PUC MINAS Belo Horizonte – MG

PUCPR Curitiba – PR

SENAI/CETEMPS São Leopoldo – RS

SENAI/CIMATEC Salvador – BA

UCS Caxias do Sul – RS

UFBA Salvador – BA

UFC Fortaleza – CE

UFES Vitória – ES

UFL Londrina – PR

UFMG Belo Horizonte – MG

UNB Brasília – DF

UNIFEI Itajubá – MG

UNIMEP Sta. Bárbara do Oeste – SP

UFRGS Porto Alegre – RS

UFSJ São João Del Rei – MG

UFPE Recife – PE

USP/EP São Paulo – SP

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Casos industriaisSão apresentados a seguir os casos das empresas Li & Fung e Zara que têm, entre

outros, ações estratégicas de gerenciamento das supply chains e do uso das Tecnolo-gias de Informação e de Comunicação, o que permite a agilidade na execução de seus trabalhos e o sucesso dessas empresas e de suas cadeias.

Li & Fung5

Esta corporação tem sido alvo de inúmeros estudos e publicações, que a reconhe-cem como um dos expoentes mundiais no uso da tecnologia da informação e da ter-ceirização, conjugando dezenas de milhares de parceiros nas mais diferentes etapas de planejamento, produção e distribuição de produtos e serviços. A Li & Fung foi fundada em 1906, na cidade de Guangzhou (China), pelo patriarca Fung Hon-Chu. Era na época, uma empresa familiar, uma trading exportadora de roupas, brinquedos baratos e flores de plástico. Na década de 1970, Victor Fung, professor da Harvard Business School e seu irmão Willian, recém-formado em MBA (Master of Business Administration – Mestrado em Administração de Empresas), foram solicitados pela sua mãe para que voltassem para Hong Kong para ajudar o patriarca a administrar a empresa da família. Para retornar a Hong Kong colocaram algumas condições, entre elas, profissionalizar a Li & Fung, demi-tir parentes e abrir o capital da empresa. Dessa forma poderiam levantar fundos, aplicar o que aprenderam em Harvard e fazer mudanças no negócio da família. Em 1973 foram abertas ações na bolsa de Hong Kong. Na década de 1980 descobriram que podiam en-tregar produtos mais baratos e mais rápidos, se cada fabricante ficasse com a responsa-bilidade de uma etapa da produção, mesmo em países distantes.

Com a aplicação do aprendizado adquirido nos Estados Unidos, a Li & Fung foi baseada em uma sofisticada inteligência organizacional com um controle financeiro centralizado impressionante, apesar de sua estrutura ser totalmente descentralizada e dividida em mais de 80 escritórios que operam como empresas independentes, cada uma responsável por um grupo de clientes e por cada um de seus pedidos.

Quando algum cliente faz um pedido, a Li & Fung escolhe as empresas que partici-parão do processo de produção. Um exemplo é a produção de calças, a Li & Fung escolhe quem vai fornecer, quem vai tecer, tingir, quem serão os fornecedores de botão e zíper, o corte, costura e acabamento e o responsável pela distribuição, tudo sob os olhos e controle da empresa Li & Fung. Esse controle só é possível porque a companhia chinesa

5 Texto baseado em Kock (2008), Li & Fung (2009) e Época Negócios (2009).

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Projetos e casos

detalha com riqueza cada produto a seus fornecedores, deixando por conta deles a deci-são de que forma vão executar a tarefa, desde que entreguem no prazo combinado.

O mais impressionante é que, se o mesmo pedido for repetido pouco depois, a Li & Fung fará uma nova seleção de fornecedores. Seus executivos se orgulham de nunca repetir a cadeia de produção. Além disso, estimulam a interação entre os parceiros, para que encontrem a melhor solução para cada item da encomenda. A empresa cons-truiu uma rede de informação aberta aos fornecedores. Também cuida da distribuição e de todas as etapas da logística.

A Li & Fung é também conhecida como fábrica sem fumaça e também como fá-brica sem nome, pois comercializa produtos sem ter uma fábrica propriamente dita. A empresa tem histórico de trabalho de marcas como Levi Strauss, Reebok, Canon, Disney (brinquedos), Wal-Mart, entre outras. Grande parte da sua receita vem especial-mente do mercado de roupas.

A companhia chinesa conseguiu algo que, no mundo da moda, se dizia ser im-possível. Produzir coleções em períodos curtos, com qualidade e agilidade como as coleções quinzenais que abastecem, por exemplo, as lojas Zara, resultando em menos estoque e mais controle.

Em seus mais de 100 anos de existência, a Li & Fung conseguiu reinventar sua história conforme as mudanças iam acontecendo no mundo, com a flexibilidade de poder mudar sua produção conforme a situação do país no qual se situa a compa-nhia responsável por determinada produção. Um dos maiores desafios aconteceu na década de 1990, com o surgimento da internet. Muitos analistas disseram que com o surgimento de um mercado virtual a companhia não ia sobreviver. Mas, ao contrário do que todos pensavam, isso foi a alavanca para seu crescimento, que facilitou a comu-nicação e barateou os custos com sua rede de fornecedores.

Os fornecedores da companhia chinesa têm produção e clientes próprios, não sendo dependentes totalmente da Li & Fung, mas tem um acordo que, quando solici-tados, sua produção deve ser desviada de 30% a 70% para produtos comercializados pela Li & Fung.

Um outro exemplo de redução de custos na logística é que, se um cliente pede a entrega de um mix de 10 produtos numa certa quantidade para 10 lojas diferentes, a Li & Fung, manda o primeiro contêiner para primeira fábrica para colocar no mesmo a quantidade do primeiro produto, seguindo este contêiner para o segundo fornecedor, para fazer a mesma coisa e assim sucessivamente, até fechar o mix com 10 produtos. E assim com os outros 9 contêineres. Destinando cada contêiner para a loja correspon-dente, diminui o custo de transporte do produto.

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Zara6

A cadeia de lojas espanhola Zara pode ser considerada como um dos maiores fenômenos da moda nos dias de hoje. Sua estratégia está focada na velocidade com que um modelo (de moda) é criado, produzido e distribuído pelo mundo. Isso permite que a Zara introduza novos itens a cada semana, o que estimula os consumidores a retornarem às suas lojas para conferir as novidades.

Para conseguir responder imediatamente a cada tendência que surge na moda e alcançar uma produção e distribuição eficiente, depende de um sistema operacional bem complexo que relaciona vários fatores, tais como transporte, agilidade, tecnolo-gia, inteligência estratégica, administração da produção, gestão de parceiros, controle de estoques etc.

A marca Zara representa grande parte dos negócios de um gigantesco grupo de origem espanhola, a Inditex, que possui várias grifes (Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Uterqüe e Kiddy’s Class). Com uma grande cadeia de lojas de roupas, a companhia é considerada o terceiro maior conglomerado têxtil do plane-ta, atrás apenas da americana GAP e da sueca H&M. Mas se a marca Zara é mundial-mente conhecida, o empreendedor Amancio Ortega que ergueu essa fabulosa obra de negócios passa, por vontade própria, praticamente incógnito.

Ortega largou os estudos aos 14 anos para começar a trabalhar como garoto de recados da camisaria La Gala, onde se vestia a elite de Corunha, na Espanha. Treze anos depois, arriscava seus primeiros passos como empresário da área têxtil trabalhando com a família dentro de um galpão mal iluminado. Nesse primeiro negócio, ele já lançava as sementes das ideias que o ajudaram a erguer seu atual império têxtil. No tal galpão, trabalhavam em família – costuravam sua primeira mulher, a cunhada e, eventualmen-te, a mãe – na produção de roupões de mulher. Na Espanha de então havia dois tipos de roupão – os caros, de seda, e os baratos, que mais pareciam “sacos com mangas”. O grande diferencial de Ortega foi fabricar um produto semelhante aos roupões de seda, com preço mais próximo ao das peças populares. Além disso, introduziu o que na época era uma completa inovação – tamanhos grande e extragrande. O negócio prosperou tanto que em 1975 o empresário resolveu lançar a marca Zara – um nome que surgiu por acaso. Ele foi ao registro comercial de Corunha com o nome Zorba na cabeça. Lá, descobriu que este já estava registrado, inventando na hora, o nome Zara.

6 Texto baseado em Chick News (2006), Comunidade de Moda (2008), Portal Exame (2009a, 2009b e 2009c).

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Projetos e casos

A partir de então, o bem-sucedido modelo de negócios da marca é estudado em todas as grandes escolas de negócios do mundo. Ortega transformou-se num ícone do varejo de moda ao encurtar radicalmente o tempo entre o processo de criação e distribuição, injetando produtos novos nas lojas em tempo recorde. Mais da metade da produção da empresa é confeccionada na sede de Corunha. A fabricação é própria ou fica a cargo de pequenos parceiros instalados nos arredores da unidade. As roupas são feitas em pequenos lotes e distribuídas por caminhão para entrega na Europa ou por avião para as lojas que a rede possui mundo afora, inclusive no Brasil.

Em 2005, o quartel-general do império já ocupava uma área construída de 600 000 metros quadrados, 16 fábricas ligadas ao centro logístico por dois túneis e 210 quilô-metros de trilhos, por onde transitam as roupas acabadas para serem distribuídas, com uma produção de cerca de 3 milhões de peças de roupas por semana. O grupo tem mais de 70 000 empregados, mas uma parte da operação é realizada por milhares de terceirizados, que não entram nessa estatística.

Ao contratar pequenos fornecedores que atuam vizinhos à fábrica-mãe, a Zara ganhou um tempo precioso, e tempo é quase tudo numa economia voltada à agilida-de de atendimento. Quando uma loja precisa de alguma peça específica, recebe a en-comenda em apenas 48 horas depois do pedido, em qualquer parte do mundo, desde que esteja pronta no armazém em Arteixo, na Espanha. Caso a roupa ainda tenha de ser produzida, o processo de desenho até o destino leva no máximo duas semanas.

O efeito desse processo é visível. Como a rede evita a produção em massa, a re-novação dos modelos é intensa. As cópias ficam pouquíssimo tempo nas prateleiras, obrigando os clientes a visitar constantemente as lojas em busca de novidades. Quase sempre eles saem do ponto de venda carregando uma sacola, pois têm medo de não encontrar mais a roupa caso deixem a compra para outra hora. A combinação de quali-dade aceitável com preços baixos revelou-se irresistível. A rede se dá ao luxo de ter um gasto irrisório com marketing – 0,3% das vendas líquidas, contra 3,5% da concorrência. Um dos axiomas prediletos de Ortega é “90% da venda é a vitrine”. Por isso, as lojas surgem nos melhores pontos das cidades e as vitrines e os interiores são concebidos com o máximo de capricho. Tudo é decidido e produzido de forma centralizada (até as vitrines são as mesmas em todas as lojas do mundo e o layout das lojas é decidido na matriz), mas cada loja tem a liberdade de só pedir as peças que quiser.

Mas o coração do sucesso da empresa é sua grande capacidade de despachar seus produtos. Isso envolve fatores como inteligência estratégica, administração da produção, gestão de parceiros e controle de estoques. Ao contrário da visão tradicional, logística é

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muito mais que o transporte de mercadorias. Sua importância na última década tor-nou-se tão vital para a produtividade, a eficiência e a rentabilidade dos negócios que logística virou espertamente slogan de uma série de companhias que nada mais fazem que carregar caminhões. Mas, numa simplificação, pode-se dizer que contar com uma boa logística significa colocar o produto no lugar certo, na hora e na quantidade certa, na qualidade certa, a preços competitivos.

A Inditex é um caso único, sob vários aspectos. Em termos de ritmo de expansão no mundo da moda, não há nada que se compare à empresa, que dobrou de tamanho nos últimos anos. Surge quase uma nova loja do grupo por dia. O plano é chegar a 4 000 pontos de venda em 2009.

Os gerentes de todas essas lojas têm dois dias por semana para fazer os pedi-dos, em horários específicos. A imensa engrenagem logística não comporta exceções. Como o controle de qualidade dentro do centro de produção é bastante rígido, redu-zindo a percentuais quase desprezíveis os erros e as peças defeituosas, as encomendas viajam já etiquetadas, dentro de araras. Quando chegam às lojas, é só descarregar e começar a vender.

O sucesso desse sistema derrubou vários mitos. Um deles é o de que grandes volumes transportados e uma frequência mais baixa nas entregas ajudam a reduzir custos. A rede de Ortega faz justamente o contrário, transportando lotes pequenos, sem se importar em despachar carros e aviões com metade da lotação de carga por toda a Europa e até mesmo lugares mais longínquos, como o Japão. A sensação de urgência criada nas consumidoras pelo ritmo intenso de reposição das mercadorias acaba compensando todo esse custo. Uma loja da Zara gira, em média, sete vezes seu estoque por ano, ante duas da concorrência. Isso se traduz em margens de lucro maiores e em crescimento anual da cadeia da ordem de 20%, a média dos últimos anos.

Entretanto, a adoção do conceito não é simples. O modelo exige, além de for-necedores ágeis, uma retaguarda tecnológica poderosa, capaz de registrar quase em tempo real o que vende e o que não vende. Antes disso, é fundamental uma equipe de criação atenta às tendências da moda. A Zara tem uma equipe de criação com cerca de 200 pessoas. Entre eles, estão “olheiros” que rodam o mundo vendo vitrines e assistin-do aos desfiles de moda. E não existem diferenças entre as linhas vendidas em cada um dos lugares. Apesar das diferenças culturais, parece que a moda já é globalizada, pelo menos para os clientes da marca.

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Projetos e casos

Entrevista – Luciane Robic aborda o Marketing de ModaFashion Bubbles

Quem trabalha com moda, seja na criação, indústria, vendas, jornalismo, pes-quisa (ou em qualquer outra área), sabe que o marketing é muito importante. Talvez, seja o segredo do sucesso de muitas empresas espalhadas pelo mundo.

No Brasil, apesar de existir um alto investimento neste setor, há ainda falta de informação, resistência e até mesmo incentivo por parte do governo.

“Muitas empresas do país ainda não descobriram a proposta e os benefícios de compor uma filosofia voltada para o marketing”, afirma Luciane Robic, diretora de marketing do IBModa – Instituto Brasileiro de Moda, primeira instituição brasileira voltada exclusivamente para a área de negócios da moda. […]

1. Fale sobre o marketing na moda

Moda não é só vestuário. Temos que apostar em duas linhas para obter sucesso nesta área: no design sob a ótica da gestão de negócios da moda e no marketing.

É necessário ter em mente que o marketing deve estar integrado à empresa e, não somente restrito às vendas, à área de comunicação e promoção.

Mercados mais profissionalizados, já perceberam isso e, em grande parte são alavancados pela moda, como empresas de automóveis, beleza, celulares (que nor-malmente estão presentes em eventos de moda como o São Paulo Fashion Week).

A moda é uma mídia que gera uma sofisticação estética, um valor agregado que nenhum outro mercado tem. É um dos mercados mais sintonizados com o comporta-mento e tendências dos consumidores. Mas, apesar do Brasil ser aberto a novidades, falta foco e suporte na área de gestão, inclusive do governo, política, entre outros.

Texto complementar

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Normalmente os grandes varejistas de moda, tais como C&A, Pernambucanas, Renner, estão mais estruturados nas suas atividades de marketing, tanto pela políti-ca profissional como pelas estratégias que vêm desenvolvendo no mercado, como as campanhas e nomes ligados a estilistas famosos.

2. Qual o segredo do sucesso de uma marca?

A base de tudo é o relacionamento do consumidor com a marca, antes do que com o produto em si, pois com a velocidade com que a moda anda, um mesmo produto visto em um desfile internacional hoje, pode estar amanhã nas vitrines de qualquer loja do Brás, Bom Retiro ou Oscar Freire. Pode ser comprado em vários lugares, sejam eles caros ou baratos. Não adianta prender-se somente ao produto, mas ir além. Dificilmente se consegue esta diferenciação em rela-ção ao que se vende porque é um bem de consumo cada vez mais perecível e copiado.

O consumidor deve se sentir atraído pelo “intangível”, que são os benefícios que a loja pode proporcionar, e não somente pelo produto. As coisas deveriam aconte-cer de fora da empresa para dentro. Hoje em dia não adianta apenas desenvolver o produto dentro das expectativas de mercado. O produto somente pelo produto não prende mais ninguém.

O mercado está passando por uma forte transição, onde devemos repensar nossos caminhos.

Eu também não acredito em um sucesso de moda sem o relacionamento com os diferentes públicos que a marca tem, principalmente as assessorias e a imprensa, que é um público refinado e coloca o nome da empresa no mercado. É onde tudo começa.

É preciso ainda estreitar o relacionamento entre distribuidores, compradores e varejistas. Um bom exemplo é a Zara, cadeia da Espanha com lojas no mundo todo.

Podemos falar que a Zara é um referenciado exemplo do negócio fast fashion, com alto giro de produtos, logística, pulverização e um equilíbrio muito forte entre o produto, a entrega, o mix e a disposição dentro da loja, além do rápido relaciona-mento entre os funcionários e gerentes de cada unidade com as centrais de vendas. Os gerentes sabem exatamente o que devem pedir para seus consumidores e a re-posição acontece em torno de dois dias e meio. É o sucesso de toda uma cadeia de produção, entrega e colocação no ponto de venda.

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Projetos e casos

E como, em média, a cada dois dias chegam novos produtos, o consumidor é instigado a comprar, pela oportunidade do momento e a rápida atualização com uma moda up-to-date, antecipando as tendências antes de outras lojas.

3. Como definir a imagem que será passada ao consumidor?

Primeiramente deve-se construir a identidade da marca, definir bem o público. Há atualmente problemas no foco. Qual é o diferencial? Público-alvo? É importan-te ter controle do que se pretende prometer ao consumidor. No varejo, existe uma promessa de marca, mas até chegar na prateleira, essa essência se perde. Isso acon-tece porque não houve uma preocupação de integração geral, com uma melhor gestão de pessoas. Do criador ao produto final, deve haver interação. Na construção da marca é importante ter identidade e somente depois firmar a imagem, que é a percepção do consumidor em relação à marca.

(Disponível em: <www.fashionbubbles.com/2007/luciane-ro-

bic-aborda-o-marketing-de-moda/>. Acesso em: 14 ago. 2009.)

Atividades

Indique as principais áreas de atuação do projeto ECOLEAD.1.

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Qual é o setor industrial focado no projeto MyFashion.eu?2.

Como se pode resumir a atuação das empresas Zara e Li & Fung com relação às 3. suas supply chains?

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Projetos e casos

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Desenvolvendo cenários

Em uma perspectiva organizacional ampla, cenários são possibilidades de acon-tecimentos futuros, que, se parametrizados, podem ser simulados. A simulação de ce-nários é uma ferramenta cognitiva que busca descrever uma determinada situação sobre a maneira como o mundo ou uma situação específica poderá se transformar no futuro (ROJO, 2006).

Por vezes nos deparamos com tendências de mercado (ex.: organizacionais, tec-nológicas, comportamentais etc.) as quais nos alertam para possíveis acontecimentos futuros que podem realmente acontecer ou simplesmente não acontecem ou se con-cretizam em parte(s). Empresas que querem manter a liderança de mercado, estan-do sempre à frente dos concorrentes, buscam estratégias de mercado mais ofensivas. Além do investimento em pesquisa e desenvolvimento, cenários se apresentam como ferramentas estratégicas para a preparação da(s) empresa(s), caso essas tendências/visões futuras venham a acontecer.

Baseado em tópicos como Redes Colaborativas, Evolução das Tecnologias de In-formação e de Comunicação, Evolução da Produção e dos Consumidores, entre outros, pode-se ressaltar algumas destas tendências:

organizações no trabalho colaborativo (ex.: Redes Colaborativas (RCs), Orga-nizações Virtuais (OVs), Ambientes de Criação de Organizações Virtuais (VBEs), Comunidades Virtuais Profissionais (PVC));

aumento de tecnologias facilitadoras de comunicação e informação entre empresas, entre empresas-consumidores, e consumidores-consumidores (ex.: ferramentas da web);

comportamento mais ativo (e menos reativo) dos consumidores (ex.: estilo pro-sumer – produtor + consumidor). Gestão específica para cada tipo de cadeia (ex.: escolha de perfil do(s) gestor(es) correlacionado ao perfil e objetivo da cadeia/rede colaborativa);

entre outros.

Com o intuito de ilustrar e facilitar o entendimento dessas tendências, os itens seguin-tes serão atividades que consideram abordagens dessas novas tendências interpretadas através de cenários.

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Como orientação à execução dessas atividades, apresenta-se, a seguir, um exemplo de cenário com esclarecimentos à solução encontrada. As atividades seguin-tes, além da sugestão de um cenário, apresentam algumas informações no sentido de melhor ilustrar e motivar o desenvolvimento destes.

Cenário 1 – Empresas e profissionais gerenciam novas cadeias colaborativas

Cenário 1:Empresas participantes de diferentes VBEs e profissionais de diferentes PVCs estão motivados a atuarem como gestores de novas cadeias/redes colaborativas (ex.: OV). Para tanto, querem dispo-nibilizar suas competências individuais para análise futura. Como seria um ambiente viável para tal proposição?

Objetivos: deverá ser apresentada uma visão geral para a solução/aplicabilida-de deste cenário, podendo ainda, conter um posterior detalhamento (através de um modelo mais detalhado/complementar deste cenário por exemplo).

Este cenário estará visualizando a área de RCs, mais precisamente os profissionais participantes destas redes – principalmente os membros de VBEs/PVCs – e que tenham interesse e condições de atuar como gestor de OV.

Convém ressaltar que a posição geográfica do profissional que possa vir a atuar como gestor não é relevante, pois considera-se a definição de local de trabalho base-ado em informação (information workplace) (MOORE RUGULLIES, 2005): o local de tra-balho deste futuro gestor – independente onde seja – pode estar baseado no conceito de “ambientes inteligentes”, onde terá acesso a todo o tipo de informação necessária para a gestão dessa cadeia (PEREIRA-KLEN et al., 2005).

Os candidatos a gestores de OVs enviam e atualizam suas competências indivi-duais em um banco de dados, o qual é utilizado posteriormente pelo planejador da OV e/ou pelo administrador da VBE/PVC quando da busca de gestores. Uma analogia pode ser feita com o sistema Lattes1, em que, dentro do meio acadêmico, os usuários têm a motivação para atualizar seus dados para se tornarem mais competitivos para, por exemplo, solicitar benefícios dentro da sua área de pesquisa. De modo similar isso ocorreria com os candidatos a gestores de OVs que, devido à atualização de suas com-petências, se tornarão mais competitivos para assumirem o cargo aspirado. As relações contratuais do profissional selecionado não será tratada aqui.

1 A plataforma Lattes é a base de dados de currículos e instituições das áreas de Ciência e Tecnologia no Brasil (http://lattes.cnpq.br/).

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A ideia principal é que o modelo desse cenário proposto possa ser aplicado a qualquer tipo de RCs e, se interligado a outras redes, possa ainda ampliar as possibili-dades de busca e sugestão de gestores de OV entre as RCs. Em meio a esse amplo uni-verso de possibilidades a Figura 1 apresenta o modelo dentro do cenário proposto, em que os círculos maiores representam VBEs/PVCs, e os círculos menores seus membros.

As setas mostram os principais fluxos de informação, ou seja, os candidatos a ges-tores – pertencentes a alguma Rede Colaborativa – inserem os seus dados de compe-tência (baseados em C = Conhecimento, H = Habilidade e A = Atitude) dentro de um formato predeterminado pelo administrador da VBE/PVC, com o objetivo de ter seus dados incluídos em um mapa de competências.

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Figura 1 – Modelo para cenário para busca e sugestão de gestores de OVs baseado em competências individuais.

VBE e/ou PVC 1

VBE e/ou PVC 2

Mapa de competências

C H A

Informações relevantespara busca e sugestão de

gestor(es) de OVs baseado em

competênciasindividuais

VBE e/ou PVC 3

VBE e/ou PVC n

Gestorselecionado(sugerido)

= Administradores de VBE/PVC

= Candidatos a gestores de OVs

A arquitetura ou arcabouço para o trabalho com essas informações vai depender da implantação de um sistema (ferramentas, metodologias etc.) de apoio e, principal-mente, da orientação (aculturamento, conscientização, treinamento etc.) dos usuários para suas necessidades. Além das informações de competências individuais advindas

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da(s) VBEs/PVCs – de candidatos a gestores de OV –, várias outras fontes podem auxi-liar na composição desse modelo para o cenário especificado.

Como forma de um maior detalhamento, a Figura 2 apresenta um modelamento de algumas destas fontes dentro da sequência/metodologia que objetiva chegar às competências individuais desejadas (competências futuras) e consequentemente a um gestor adequado para uma determinada OV.

Figura 2 – Possível sequência/metodologia e fontes de informações para auxílio na determinação de um detalhamento do modelo do cenário.

Objetivos e Estratégias da OV

Competências Essenciaisdo Negócio

Competências de GestãoDesejadas

Visão futura

Valores

Competências futuras

Ambiente de mercado

Avaliação dos responsáveis pela OV

Experiência de outras OVs, estudo de casos

. . .

Missão

Crenças

Características da OV

Literatura técnica

Cenários

Análise de processos

Lista de competências Ontologia

Competências individuais desejadas para gestor da OV (por áreas de competência)

ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 ÁREA 4 ÁREA 5 ÁREA n

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A metodologia para identificação de competências, pode ser estruturada, por exemplo, segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 131) para:

levantar informações relacionadas à intenção estratégica da empresa: visão do futuro, direcionamento estratégico e missão;

identificar as competências essenciais da organização;

desdobrar essas competências essenciais em cada área (pesquisa e desenvol-vimento, marketing, vendas etc.);

desdobramento final das competências em competências individuais.

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A Figura 2 apresenta uma visão de como se chegar às competências desejadas para a gestão da OV e, consequentemente, às competências individuais desejadas para que um gestor possa atuar adequadamente contribuindo para o sucesso da Rede Co-laborativa. Inicia-se pelos objetivos e estratégia(s) traçados que podem levar em conta temas como missão, valores, crenças, visão futura etc., que ressaltam, entre outros, a ética do trabalho esperado. Como foco fundamental para a atuação dessa Rede Cola-borativa no mercado estão as competências essenciais que auxiliarão no atendimento dos resultados esperados e base para o enfrentamento da concorrência. Estas, além do mercado, receberão a influência de vários temas, avaliações, ferramentas etc., de forma a mantê-la à frente da concorrência. Dentro dessa análise se possibilita chegar às competências individuais necessárias/desejadas do futuro gestor que possa refle-tir interesse global da rede. Como forma de classificação por áreas de competências (ÁREA 1 até ÁREA n) – dentro das diversas variáveis possíveis dentro da área de RCs – o modelo pode utilizar, por exemplo, o conceito baseado em Pucci (2000) – Administrati-va, Ambiental, Decisória, Interpessoal, Motivacional e Tecnológica – podendo ainda ser estendido ou adequado de acordo com as necessidades dos usuários do modelo.

Ainda, como forma de melhor definir as competências individuais que poderão ser preenchidas nessas áreas pode-se observar algumas orientações baseadas em Araújo da Silva (2002) na definição de competências:

focalizar competências críticas e abrangentes – listas exaustivas para cada função é tarefa pouco compensadora. Esta visão vai de encontro à de Zarifian (1996, apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2002, p. 57.) onde “em um ambiente di-nâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades predefinidas e estáticas” ou à de Fleury e Fleury (2004, p. 29) que coloca que “o trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da compe-tência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa. Essa complexidade de situações torna o imprevisto cada vez mais cotidiano, rotineiro”;

agrupar semelhanças – competências agrupadas evitam repetições de uma mesma competência com redações diferentes;

focar necessidades futuras – ver possibilidade em longo prazo, alinhado às es-tratégias direcionando para as competências futuras;

manter competências mutuamente exclusivas – para evitar sobreposições ou repetições da mesma competência, definida apenas com palavras diferentes;

evitar o óbvio – algumas competências são tão óbvias, por exemplo: boa educação universitária ou boa imagem pessoal, que não precisariam ser lis-

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tadas. Fazem parte, geralmente, de pré-requisitos para incorporação em uma empresa;

definir comportamentos mensuráveis – a definição de comportamentos es-perados deve ser clara e objetiva para evidenciar a presença da competência requerida;

definir níveis de excelência – pode-se definir formas adequadas para o tipo de desempenho esperado, conforme a experiência e a ascensão profissional.

evitar características de personalidades – embora importantes para o desem-penho devem ser listadas à parte e não entre as competências.

Essas competências e suas áreas podem ser estendidas e detalhadas de acordo com o interesse do planejador da OV e/ou do administrador da VBE/PVC. Esses dados de competência podem ser reunidos em um Mapa de Competências no qual os dados são classificados em três dimensões (conhecimento, habilidade e atitude) objetivando facilitar o reconhecimento de um candidato adequado no processo de busca e sugestão de gestores de OV. Um tema crucial para a elaboração de um Mapa de Competências é o uso de uma adequada ontologia comum de competências assim como a proposição de mecanismos necessários para o uso e evolução desta ontologia durante a gestão da VBE/OV (KLEN et al., 2006). Segundo Camarinha-Matos (2005), uma ontologia de competências precisa ser definida e organizada em alguma estrutura de taxonomia e com uma boa interface de navegação.

Uma vez definido e instanciado o modelo do cenário, são identificadas as lacunas existentes entre a situação atual e a situação desejada. Essas lacunas formarão a base sobre a qual vai se buscar alternativas para a preparação de coordenadores de Redes Colaborativas no curto, médio e longo prazo. Os instrumentos e mecanismos educacio-nais que podem ser utilizados para o melhoramento de competências devem também estar ligados à definição de estratégias dessa Rede Colaborativa. As estratégias, neste caso, serão balizadas por aspectos tecnológicos, organizacionais e humanos. A estraté-gia estará relacionada a cada tipo de negócio a ser realizado pelas Redes Colaborativas, levando em conta a sua posição no mercado, os objetivos da rede, as oportunidades e os recursos disponíveis (KOTLER, 1998, p. 63.).

A representação apresentada nesse cenário pode ser considerada como uma su-gestão para a área de RCs, servindo como uma primeira visão e podendo ainda ser re-trabalhado e adequado para uma melhor aplicação. Cabe ressaltar que há ainda muito espaço para estudos acerca de questões como: formas de se chegar à seleção ideal de competências organizacionais (essenciais) de uma futura OV, por parte dos administra-dores da VBE ou planejadores de OVs.

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Cenário 2 – Trabalho colaborativo para geração de uma proposta de projeto utilizando ferramentas de rede social

Cenário 2:As ferramentas usadas em redes sociais, como: Skype, MSN, Orkut, blogs, videologs, e-mails, SMS, GoogleSpreadsheets etc. demonstram que também servem de apoio para a realização de traba-lhos colaborativos.Imagine a seguinte situação: você junto aos colegas de classe são parte de uma comunidade prosumer a qual consiste basicamente em estudantes do curso. Vocês estão juntos em uma comunidade porque vocês têm objetivos e interesses similares, como por exemplo, aprender sobre Redes Colaborativas.Agora imagine o seguinte: a relação entre os membros dessa comunidade será mediada através do uso de computadores. Eventualmente poderá existir interação face a face, mas essa não será predominante.Agora a questão é: você pode trabalhar junto e colaborativamente de acordo com essa estrutura orga-nizacional e social levando vantagem da sociedade “conectada”?

Objetivos: formação de um Time Virtual para trabalhar colaborativamente para que, juntos, possam preparar uma proposta de projeto para ser submetida (hipotetica-mente) a um Órgão de Fomento que financiará o melhor projeto. Tema do projeto: “O Ensino de Redes Colaborativas na Educação à Distância”.

Algumas questões iniciais para motivar o trabalho.

Como o trabalho pode ser distribuído entre os membros do Time Virtual?

Quais princípios de governança estão sendo usados/adotados?

Como os conflitos podem ser tratados?

Como a qualidade de trabalho pode ser medida?

Como negociar com os direitos intelectuais?

Como negociar com o tema confiança?

Como as tarefas podem ser monitoradas com transparência?

Sugestão:

Uso de modelo e/ou sequência e/ou metodologia da ideia como no Cenário1.

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Cenário 3 – Cenário de cocriação e codesenvolvimento de produtos junto à comunidade prosumer

Cenário 3:É notável o grande aumento do uso de TICs tanto por consumidores como por produtores. Consumi-dores querem opinar na idealização de novos produtos e produtores querem conhecer estas opini-ões, ou seja, estão motivados a um trabalho colaborativo.Como é possível haver uma interação entre produtores e consumidores para um codesenvolvimento de novos produtos, relacionando-se a isso, as novas formas organizacionais das empresas baseadas nas Redes Colaborativas?

Objetivos: o cenário deve consistir em uma VBE, uma comunidade prosumer, uma oportunidade de negócio e uma OV para executar a oportunidade de negócio iden-tificada. Membros, papéis e responsabilidades devem ser definidos para a VBE, a OV e a comunidade prosumer. A oportunidade de negócio deve ser representada por um processo de negócio distribuído e deve necessariamente cocriar e codesenvolver pro-dutos com a comunidade prosumer.

Algumas sugestões para apoiar o trabalho:

definir um cenário composto de uma VBE, uma comunidade prosumer, e res-pectivos componentes chave, características e princípios de operação;

identificar uma oportunidade de negócio;

definir um processo de negócio distribuído (empresas em cadeia);

planejar o codesenvolvimento de um produto;

criar e inicializar uma OV;

gerenciar a OV.

Sugestão:

Uso de modelo e/ou sequência e/ou metodologia da ideia como no Cenário1.

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Planejar é mais do que fazer planos(MUSSAK, 2003, p. 93-94)

Apesar da dificuldade de lidar com planejamento em uma era de incertezas, em que as variáveis externas são cada vez mais numerosas e o mundo não muda mais tomando-se como unidade uma década, e sim uma semana, todos nós, pesso-as e empresas, continuamos encarando esse desafio.

Planos de vida são muito comuns, especialmente no começo do ano. Quer planos profissionais, quer pessoais, às vezes são chamados de decisões, resoluções, objetivos, guinadas, mudanças, definições, rupturas ou outras dessas ideias criadas especialmente pela vontade de ser melhor. Os nomes são vários, mas são sempre planos.

Talvez sejam apenas figuras de retórica, mas a questão é que existe uma dife-rença entre “fazer planos” e “elaborar um planejamento”. Embora os livros de admi-nistração afirmem que o planejamento é composto de planos, “fazer planos” parece algo vago, que muitas vezes fica apenas no discurso.

O mundo competitivo em que vivemos hoje não permite que fiquemos na di-vagação poética de “fazer planos”, que na maioria das vezes nunca serão implemen-tados. Em todas as áreas da vida haverá mais chance de sucesso se elaborarmos um planejamento. Não pense que é exagero. Seja seu próprio vice-presidente de planejamento e evite surpresas.

O profissional do século XXI sabe que depende essencialmente dele mesmo para desenvolver sua carreira, ter sucesso em suas empreitadas e realizar seus sonhos. Para tanto, o planejamento pessoal é fundamental. A percepção mais adequada é a de que o planejamento profissional não pode existir sem a presença de um planejamento

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pessoal. O que pretendemos para a nossa carreira deve vir acompanhado de pelo menos mais cinco preocupações, relativas à: dinheiro, família, desenvolvimento pessoal, saúde e lazer. Isso não significa que seja necessário ter cinco planejamentos estraté-gicos para nossa vida, mas apenas um, do qual fazem parte algumas metas distintas, porém complementares e interligadas.

Outra premissa importante de um planejamento pessoal é de que, assim como o planejamento empresarial, ele deve levar em consideração os seguintes aspectos: a metodologia adotada, a revisão constante da metodologia, a disposição para flexi-bilizar a metodologia e para ajustá-la, bem como ajustar a sua aplicação.

O que é oportunidade?(GEHRINGER, 2000, p. 209-210)

Oportuno vem do latim e significa “no tempo certo”. Nas empresas, quem per-segue uma boa oportunidade sempre esbarra nesta definição, porque o “tempo certo” é sempre medido pelo relógio da empresa, normalmente atrasado em relação às expectativas do funcionário. Este, ansioso, reclama. E aí se torna “inoportuno”.

A palavra oportunidade deriva de porto. Os antigos e heroicos marinheiros sabiam que, se as caravelas não aportassem em local seguro, correriam o risco de ficar à deriva, encalhar ou naufragar. Na vida cooperativa, muita gente acredita que é obrigação do porto sair em socorro das caravelas: “Pois é, estou aí, aguardando uma oportunidade.”

“Quem espera sempre alcança” é um bonito ditado, mas pouco sentido faz para quem está de olho em uma grande oportunidade. Em empresa, quem espera sempre dança. Ter fé também é muito louvável, mas pouco resolve. Porque fé, todo mundo sabe, é uma maneira de delegar responsabilidade. Só que para cima. Mas o pior, mesmo, é quando o já estressado marinheiro passa pelo porto ansiosamente procurado sem conseguir avistá-lo. O que faz me lembrar de uma pequena parábola sobre a oportunidade.

Nos tempos de Herodes, rei da Judeia, havia um escriba de nome Nicolau. E era Nicolau justo e irrepreensível na obediência aos preceitos do Senhor seu Deus.

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Sucedeu ser Nicolau possuidor de modesta quantia de bens, o que lhe propor-cionava um viver simples, porém confortável.

Mas eis que não havia felicidade no coração de Nicolau. Não eram de agradeci-mento as suas preces ao Senhor, mas de súplicas e lamentos.

Abnegado e servidor, porém nunca reconhecido por suas contribuições, de-dicava Nicolau todo o seu tempo a implorar que o Senhor o fizesse instrumento de alguma obra notável, pois não queria terminar seus dias na vala comum dos anôni-mos e esquecidos.

Assim, todas as noites, posto o Sol, permanecia Nicolau em sua janela, jejuando e flagelando-se até o limite do suportável. Fazendo orações sem fim e interrogando o infinito. Mas ia se escoando o tempo, e nenhum sinal da vontade do Senhor se manifestava.

Certa manhã, veio acordá-lo Sara, sua mulher. Surpreendido pelo cansaço, Nicolau havia adormecido à janela. Era já a hora undécima de um dia claro.

– Viste, Nicolau, a estrela que por toda a noite clareou os céus? – indagou Sara.

E respondeu-lhe Nicolau:

– Não, eu não a vi. Fui interrompido em minhas preces por um viajante que passava, e logo adormeci.

Novamente, perguntou-lhe Sara:

– Quem seria tal viajante? Por acaso eu o conheço?

– Não – replicou, fatigado, Nicolau. – Era apenas um carpinteiro de Nazaré, da Galileia, e sua mulher grávida. Vieram para o recenseamento. Atirei-lhe alguns di-nheiros e ordenei que seguisse viagem. Creio que falou algo sobre pernoitar no es-tábulo, mas não lhe dei atenção.

E Nicolau agradeceu ao Senhor por tê-lo poupado da inconveniência de que aquela mulher desconhecida viesse a dar à luz justamente em sua casa. E voltou a suplicar aos céus pelo milagre que o faria um homem famoso por todo o sempre.

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Atividades

Como os cenários podem ser entendidos?1.

Como os cenários podem ajudar as empresas que buscam a liderança de mer-2. cado?

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Indique uma ferramenta capaz de auxiliar na interpretação de cenários.3.

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Gabarito

Novas estruturas organizacionaisA colaboração se apresenta como um estágio mais alto de relacionamento, 1. compartilhando maiores responsabilidades, riscos, recursos e recompensas en-tre as empresas, para que, de maneira conjunta, possam planejar, implementar e avaliar ações de produção e serviços disponibilizados no mercado.

Organizações Virtuais, Ambiente de Criação de OVs, e Comunidades Virtuais de 2. Profissionais.

Criação, Operação, Evolução e Dissolução.3.

A evolução da produção e dos consumidoresTem o sentido de uma maior aproximação do produtor e do consumidor no 1. desenvolvimento de produtos e/ou serviços.

Fordismo, Manufatura Enxuta, Manufatura Ágil, Customização em Massa.2.

Os avanços da Tecnologia da Informação, caracterizado principalmente pelo 3. surgimento da internet.

A produção colaborativa e a volta do cliente prosumerA troca de informações para o benefício mútuo.1.

A colaboração em rede onde se encontram entidades/organizações articuladas 2. trabalhando juntas com objetivos comuns (criando juntas).

Uma segunda geração de comunidades e serviços baseados na plataforma 3. web (ex.: wikis, folksonomia, redes sociais etc.).

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Gab

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Sistemas de informação e de comunicação

Entre consumidores, entre empresas/organizações e entre consumidores e em-1. presas/organizações.

Weblog2. , fotolog, videolog, wiki, mensagens on-line.

Busca e sugestão de gestores para as Organizações Virtuais; seleção de indica-3. dores de desempenho para busca e seleção de parceiros para OVs; e aprendiza-do de Redes Colaborativas.


Legitimidade e expressão, direção, desempenho, responsabilidade e justiça.1.

Gestor de OV, time de gestão de OV e ambiente de gestão de OV.2.

Autoritária, Democrática, Participativa e Situacional.3.

Competências no mundo colaborativoDurand sugere um conceito de competência baseado em três dimensões – co-1. nhecimentos, habilidades e atitudes – associando aspectos cognitivos, técni-cos, sociais e afetivos vinculados ao trabalho. Dessa maneira, competência é definida como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interde-pendentes e necessários ao desenvolvimento de um objetivo específico.

Individual, Funcional e Organizacional. As competências individuais, quando 2. aplicadas a uma situação organizacional e reconhecidas como geradoras de re-sultados, formarão a competência funcional que, consequentemente, formará as competências organizacionais.

Um balanceamento entre as visões de Competências Individuais e de Compe-3. tências Organizacionais de modo que, o aprimoramento de ambas, possa pos-sibilitar a criação de novas competências (competências futuras), mantendo, assim, a vantagem competitiva da organização.

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Gabarito

Gestão da competência em ambiente colaborativo

A gestão de competências como parte integrante da gestão do conhecimento.1.

Dado, informação, conhecimento, inteligência. Relacionar os dados para se tor-2. narem informação, analisar as informações para se tornarem conhecimento e, através do conhecimento, delinear a inteligência (competitiva).

A gestão estratégia busca a formação de novas competências como forma de 3. se manter mais competitiva no mercado (estratégia competitiva).


Uma abstração da realidade, expressa por meio de uma linguagem definida por 1. um método de modelação em função do objetivo do usuário.

Deve conter certo grau de generalidade e ser customizável, servindo de base 2. para a elaboração de modelos específicos.

Prover uma forma de consenso ou uma visão do futuro para o tomador de de-3. cisão.

Projetos e casos

Ambientes de Criação (de Organizações Virtuais), Organizações Virtuais Dinâ-1. micas, Comunidades Virtuais de Profissionais.

Setor têxtil.2.

A Zara atua como principal produtor da 3. supply chain, faz o gerenciamento da cadeia e apresenta produtos da sua grife. A Li & Fung busca o nicho de negócio, monta a supply chain e a gerencia. Não tem produção e não atua com grife (conhecida como fábrica sem fumaça e também como fábrica sem nome).

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Cenários são possibilidades de acontecimentos futuros, que, se parametrizados, 1. podem ser simulados. A simulação de cenários é uma ferramenta cognitiva que busca descrever uma determinada situação sobre a maneira como o mundo ou uma situação específica poderá se transformar no futuro.

Empresas que querem manter a liderança de mercado, estando sempre à fren-2. te dos concorrentes, buscam estratégias de mercado mais ofensivas. Além do investimento em pesquisa e desenvolvimento, cenários se apresentam como ferramentas estratégicas para a preparação da(s) empresa(s), caso estas ten-dências/visões futuras venham a acontecer.

O modelamento (como o utilizado no Cenário 1) se apresenta como uma fer-3. ramenta capaz de abranger a ideia de um cenário facilitando detalhamentos posteriores.

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Anotações

Parcerias e técnicas colaborativas na cadeia de suprimentos

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