Parte I — Administração de Produção e Operações ...

Sumário

Prefácio, xv

Agradecimentos, xxi

Parte I — Administração de Produção e Operações – fundamentos estratégicos, 1

1 Introdução e Evolução Histórica da Gestão de Produção e Operações, 31.1 Introdução, 41.2 Conceitos, 6

1.2.1 Gestão de produção e operações, 61.2.2 Evolução histórica da área – origens, 81.2.3 Operações ao longo do século XX, 101.2.4 Quadro geral de referência para gestão estratégica de produção e

operações, 191.3 Estudo de caso, 201.4 Resumo, 211.5 Exercícios, 221.6 Atividades para sala de aula, 221.7 Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 22

2 Estratégia de Produção e Operações, 252.1 Introdução, 262.2 Conceitos, 28

2.2.1 Gestão de operações e estratégia de operações, 282.2.2 Gestão estratégica de produção e operações, 292.2.3 Elementos estratégicos: clientes e concorrência, 362.2.4 Áreas de decisão em produção e operações, 442.2.5 Estabelecendo prioridades de ação, 45

2.3 Estudo de caso, 472.4 Resumo, 522.5 Exercícios, 52

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Agradecimentos

Parte I — Administração de Produção e Operações – fundamentos estratégicos, 1Parte I — Administração de Produção e Operações – fundamentos estratégicos, 1

Introdução e Evolução Histórica da Gestão de Produção e Operações, 3Introdução, 4

1.21.2.1

Evolução histórica da área – origens, 8

1.2.41.2.3 Operações ao longo do século XX, 10

Quadro geral de referência para gestão estratégica de produção e operações, 19

1.3 Estudo de caso, 201.4 Resumo, 211.5

Resumo, 21Exercícios, 22Exercícios, 22Exercícios, 22Exercícios, 22Exercícios, 22Atividades para sala de aula, 22Atividades para sala de aula, 22Atividades para sala de aula, 22Atividades para sala de aula, 22Atividades para sala de aula, 22Atividades para sala de aula, 22Atividades para sala de aula, 22Atividades para sala de aula, 22Atividades para sala de aula, 22Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 22Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 22Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 22Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 22Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 22Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 22Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 22Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 22

Evolução histórica da área – origens, 8Operações ao longo do século XX, 10Quadro geral de referência para gestão estratégica de produção e Quadro geral de referência para gestão estratégica de produção e Quadro geral de referência para gestão estratégica de produção e Quadro geral de referência para gestão estratégica de produção e Quadro geral de referência para gestão estratégica de produção e Quadro geral de referência para gestão estratégica de produção e

Introdução e Evolução Histórica da Gestão de Produção e Operações, 3

Gestão de produção e operações, 6Evolução histórica da área – origens, 8Operações ao longo do século XX, 10Quadro geral de referência para gestão estratégica de produção e

Atividades para sala de aula, 22Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 22

[ v ] Sumár o

2.6 Atividades para sala de aula, 532.7 Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 54

3 Redes de Operações na Cadeia de Valor, 553.1 Introdução, 563.2 Conceitos, 59

3.2.1 Evolução de tecnologias de produto, processo e gestão: novas abordagens, 60

3.2.2 Comprar ou fazer?, 623.2.3 Relacionamento com parceiros na rede de operações, 663.2.4 Tipos de relacionamento com fornecedores, 683.2.5 Gestão de redes de suprimento, 703.2.6 Modelos contemporâneos de distribuição de e-business (ao

consumidor), 753.3 Estudo de caso, 763.4 Resumo, 803.5 Exercícios, 803.6 Atividades para sala de aula, 813.7 Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 81

4 Pacotes de Valor Gerados e Entregues pelas Operações: Compostos Bens-Serviços, 854.1 Introdução, 864.2 Conceitos, 88

4.2.1 Pacotes de valor bens-serviços, 884.2.2 A falácia da dicotomia bens-serviços, 904.2.3 Front o�ce e back o�ce, 97

4.3 Estudo de caso, 1004.4 Resumo, 1024.5 Exercícios, 1024.6 Atividades para sala de aula, 1034.7 Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 104

5 Medidas e Avaliação de Desempenho em Produção e Operações, 1075.1 Introdução, 1085.2 Conceitos, 110

5.2.1 Medição de desempenho, 1105.2.2 Produtividade, 118

5.3 Estudo de caso, 1225.4 Resumo, 123


3.2.43.2.5 Gestão de redes de suprimento, 703.2.6

3.3consumidor), 75

Estudo de caso, 76Resumo, 80

3.5 Exercícios, 803.6 Atividades para sala de aula, 813.7 Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 81

4 Pacotes de Valor Gerados e Entregues pelas Operações: Compostos Bens-Serviços, 854.1 Introdução, 864.2 Conceitos, 88

4.2.14.2.2 A falácia da dicotomia bens-serviços, 90A falácia da dicotomia bens-serviços, 90A falácia da dicotomia bens-serviços, 90

Front o�ceFront o�ceFront o�ceEstudo de caso, 100Estudo de caso, 100Estudo de caso, 100Estudo de caso, 100Estudo de caso, 100Estudo de caso, 100Estudo de caso, 100Estudo de caso, 100

Pacotes de Valor Gerados e Entregues pelas Operações: Compostos Pacotes de Valor Gerados e Entregues pelas Operações: Compostos Pacotes de Valor Gerados e Entregues pelas Operações: Compostos

Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 81

Pacotes de Valor Gerados e Entregues pelas Operações: Compostos

Pacotes de valor bens-serviços, 88A falácia da dicotomia bens-serviços, 90

back o�ce, 97

Sumár o [ x ]

5.5 Exercícios, 1245.6 Atividades para sala de aula, 1255.7 Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 125

6 Qualidade Total e Melhoramento em Produção e Operações, 1296.1 Introdução, 1306.2 Conceitos, 133

6.2.1 Histórico, 1336.2.2 Bases da qualidade pós-taylorista, 1346.2.3 Planejamento e controle da qualidade, 1466.2.4 As sete ferramentas para a qualidade, 1536.2.5 Melhoramentos em operações, 1646.2.6 Metas não alcançáveis, 1646.2.7 Kaizen, 1656.2.8 Benchmarking, 1656.2.9 Seis Sigma, 167


Parte II — Produtos e Processos em Produção e Operações, 177

7 Previsões e Gestão de Demanda em Produção e Operações, 1797.1 Introdução, 1807.2 Conceitos, 181

7.2.1 Por que previsões em produção e operações?, 1817.2.2 Principais erros cometidos pelas empresas quanto a previsões, 1817.2.3 “Lei dos grandes números” ou risk pooling e seu efeito nas

previsões, 1837.2.4 Decisões diferentes requerem níveis diferentes de agregação dos

dados, 1857.2.5 Processo de previsão, 1877.2.6 Previsões: métodos de tratamento de informações, 1917.2.7 Modelos quantitativos para demanda relativamente estável, 1947.2.8 Erros de previsão, 1977.2.9 Uso de métodos quantitativos com a presença de tendência e

ciclicidades, 1987.2.10 Gestão de demanda: mais que apenas previsões de vendas, 203


6.2.46.2.5 Melhoramentos em operações, 1646.2.66.2.7 Kaizen6.2.8 Benchmarking

Seis Sigma, 167Estudo de caso, 1686.3

6.4 Resumo, 1706.5 Exercícios, 172

Atividades para sala de aula, 1736.7 Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 174


7 Previsões e Gestão de Demanda em Produção e Operações, 1797.1 Introdução, 180Introdução, 180Introdução, 180Introdução, 180Introdução, 180

Por que previsões em produção e operações?, 181Conceitos, 1817.2.1Conceitos, 181Conceitos, 1817.2.1Conceitos, 181

Por que previsões em produção e operações?, 181Conceitos, 181





Por que previsões em produção e operações?, 181Principais erros cometidos pelas empresas quanto a previsões, 181Por que previsões em produção e operações?, 1817.2.1

7.2.2Por que previsões em produção e operações?, 181Principais erros cometidos pelas empresas quanto a previsões, 181Principais erros cometidos pelas empresas quanto a previsões, 181Principais erros cometidos pelas empresas quanto a previsões, 181Principais erros cometidos pelas empresas quanto a previsões, 1817.2.2 Principais erros cometidos pelas empresas quanto a previsões, 181


Parte II — Produtos e Processos em Produção e Operações, 177Parte II — Produtos e Processos em Produção e Operações, 177Parte II — Produtos e Processos em Produção e Operações, 177Parte II — Produtos e Processos em Produção e Operações, 177Parte II — Produtos e Processos em Produção e Operações, 177



Previsões e Gestão de Demanda em Produção e Operações, 179

Por que previsões em produção e operações?, 181Principais erros cometidos pelas empresas quanto a previsões, 181

[ x ] Sumár o


8 Gestão de Projetos, 2118.1 Introdução, 2128.2 Conceitos, 213

8.2.1 Visão geral sobre o processo de gestão de projeto, 2148.2.2 De�nição e organização do projeto, 2158.2.3 Planejamento do projeto, 2158.2.4 Gerenciamento e controle do projeto, 226


9 Projeto do Produto e Seleção de Processos (Bens e Serviços), 2379.1 Introdução, 2389.2 Conceitos, 239

9.2.1 Por que projeto de produtos e processos?, 2399.2.2 Fases do desenvolvimento de um produto, 2409.2.3 Voz do cliente e QFD (desdobramento da qualidade), 2429.2.4 Projeto para manufatura, 2449.2.5 Ciclo de vida do produto, 2459.2.6 Tipos de processo produtivo, 2479.2.7 Matriz produto-processo em operações fabris, 2499.2.8 Matriz produto-processo em operações de serviço, 2529.2.9 Análise de processos, 2539.2.10 Reengenharia de processos, 255


10 Projeto, Medidas do Trabalho e Ergonomia, 26310.1 Introdução, 264


8.2.28.2.3 Planejamento do projeto, 2158.2.4Estudo de caso, 2298.3

8.4Estudo de caso, 229Resumo, 230Exercícios, 231

8.6 Atividades para sala de aula, 2358.7 Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 235

9 Projeto do Produto e Seleção de Processos (Bens e Serviços), 2379.1 Introdução, 2389.2 Conceitos, 239

9.2.1 Por que projeto de produtos e processos?, 2399.2.2 Fases do desenvolvimento de um produto, 2409.2.39.2.4 Projeto para manufatura, 244Projeto para manufatura, 244Projeto para manufatura, 244

Ciclo de vida do produto, 245Ciclo de vida do produto, 245Ciclo de vida do produto, 245Tipos de processo produtivo, 247Tipos de processo produtivo, 247Tipos de processo produtivo, 247Tipos de processo produtivo, 247Tipos de processo produtivo, 247Tipos de processo produtivo, 247Tipos de processo produtivo, 247Tipos de processo produtivo, 247

Projeto do Produto e Seleção de Processos (Bens e Serviços), 237Projeto do Produto e Seleção de Processos (Bens e Serviços), 237

Por que projeto de produtos e processos?, 239Por que projeto de produtos e processos?, 239


Projeto do Produto e Seleção de Processos (Bens e Serviços), 237

Por que projeto de produtos e processos?, 239Fases do desenvolvimento de um produto, 240Voz do cliente e QFD (desdobramento da qualidade), 242Projeto para manufatura, 244Ciclo de vida do produto, 245Tipos de processo produtivo, 247

Sumár o [ x ]

10.2 Conceitos, 26510.2.1 Projeto do trabalho, 265


11 Pessoas e sua Organização em Produção e Operações, 28711.1 Introdução, 28811.2 Conceitos, 289

11.2.1 Recrutamento e seleção de colaboradores em operações, 28911.2.2 O trabalho do funcionário com alta interação com o cliente, 29011.2.3 Motivação, 29111.2.4 Avaliação do desempenho dos funcionários em operações, 29311.2.5 Funcionários terceirizados, 29311.2.6 Organização em operações, 294


Parte III — Instalações em Produção e Operações, 305

12 Localização e Arranjo Físico de Unidades da Rede de Operações, 30712.1 Introdução, 30812.2 Conceitos, 310

12.2.1 Análise de localização, 31012.2.2 Métodos para localização de unidades de operação, 31212.2.3 Arranjo físico, 317


13 Capacidade Produtiva e Filas em Unidades da Rede de Operações, 33113.1 Introdução, 33213.2 Conceitos, 333


Introdução, 288Conceitos, 28911.2.1 Recrutamento e seleção de colaboradores em operações, 28911.2.211.2.3 Motivação, 29111.2.4 Avaliação do desempenho dos funcionários em operações, 293 Avaliação do desempenho dos funcionários em operações, 293 11.2.5 Funcionários terceirizados, 293

11.3 Estudo de caso, 297Resumo, 301

11.511.6 Atividades para sala de aula, 30311.7 Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 303


Localização e Arranjo Físico de Unidades da Rede de Operações, 307Localização e Arranjo Físico de Unidades da Rede de Operações, 307Localização e Arranjo Físico de Unidades da Rede de Operações, 307Localização e Arranjo Físico de Unidades da Rede de Operações, 307Localização e Arranjo Físico de Unidades da Rede de Operações, 307Localização e Arranjo Físico de Unidades da Rede de Operações, 307Introdução, 308Introdução, 308Introdução, 308Conceitos, 310Conceitos, 310Conceitos, 310Conceitos, 310Conceitos, 310Conceitos, 310Conceitos, 310Conceitos, 310


Avaliação do desempenho dos funcionários em operações, 293Funcionários terceirizados, 293Organização em operações, 294



Localização e Arranjo Físico de Unidades da Rede de Operações, 307

[ x ] Sumár o

13.2.1 Capacidade produtiva, 33313.2.2 Medidas de capacidade produtiva (input e output), 33413.2.3 Gestão estratégica de capacidade, 33513.2.4 Gestão tática de capacidade, 33713.2.5 Gestão de �las e �uxos, 34213.2.6 Teoria das �las: o funcionamento de sistemas simples, 345


14 Teoria das Restrições em Redes de Operações, 35714.1 Introdução, 35814.2 Conceitos, 360

14.2.1 Optimized Production Technology (OPT), 36014.2.2 Ferramental analítico para uso da Teoria das Restrições em

operações, 36114.3 Estudo de caso, 37214.4 Resumo, 37414.5 Exercícios, 37614.6 Atividades para sala de aula, 37714.7 Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 378

Parte IV — Planejamento e Controle em Produção e Operações, 381

15 Planejamento Mestre (Agregado) de Produção e Operações (PMP), 38315.1 Introdução, 38415.2 Conceitos, 385

15.2.1 Planejamento, 38515.2.2 Dinâmica do processo de planejamento, 38515.2.3 Integração de estratégias de marketing, manufatura, �nanças e

P&D, 39115.2.4 Planejamento de vendas e operações (PVO), 39215.2.5 Planejamento mestre de produção (operações) (PMP), 394




Teoria das Restrições em Redes de Operações, 357Introdução, 35814.1

14.2Introdução, 358Conceitos, 360

Optimized Production Technology (OPT), 360Ferramental analítico para uso da Teoria das Restrições em

14.3 Estudo de caso, 372

14.5 Exercícios, 37614.6

Exercícios, 376Exercícios, 376Atividades para sala de aula, 377

14.7 Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 378


15 Planejamento Mestre (Agregado) de Produção e Operações (PMP), 383

Parte IV — Planejamento e Controle em Produção e Operações, 381Parte IV — Planejamento e Controle em Produção e Operações, 381Parte IV — Planejamento e Controle em Produção e Operações, 381

Planejamento Mestre (Agregado) de Produção e Operações (PMP), 383

Parte IV — Planejamento e Controle em Produção e Operações, 381Parte IV — Planejamento e Controle em Produção e Operações, 381

Planejamento Mestre (Agregado) de Produção e Operações (PMP), 383Planejamento Mestre (Agregado) de Produção e Operações (PMP), 383Introdução, 384


Planejamento Mestre (Agregado) de Produção e Operações (PMP), 383Introdução, 384




Planejamento Mestre (Agregado) de Produção e Operações (PMP), 383Introdução, 384Introdução, 384Introdução, 384Conceitos, 385Introdução, 384Conceitos, 385Conceitos, 385Conceitos, 385Conceitos, 385


Optimized Production Technology (OPT), 360Ferramental analítico para uso da Teoria das Restrições em



Planejamento Mestre (Agregado) de Produção e Operações (PMP), 383

Sumár o [ x ]

16 Gestão de Estoques na Rede de Operações, 40716.1 Introdução, 40816.2 Conceitos, 409

16.2.1 Estoques, 40916.2.2 Função dos estoques, 40916.2.3 Razões para o surgimento e a manutenção de estoques, 41116.2.4 Tipos de demanda que afetam os itens de estoque, 41316.2.5 Tipos de estoque, 41416.2.6 Modelo básico de gestão de estoques, 41416.2.7 Modelo de revisão periódica, 42216.2.8 Curva ABC, 424


17 MRP – Cálculo de Necessidade de Materiais na Rede de Operações, 43517.1 Introdução, 43617.2 Conceitos, 437

17.2.1 Demanda independente e demanda dependente, 43717.2.2 Árvore ou estrutura de produto, 43817.2.3 Explosão de necessidades brutas, 43917.2.4 Escalonamento no tempo da obtenção dos itens, 43917.2.5 Cálculo de necessidades líquidas, 44017.2.6 Registro básico e processo do MRP, 44217.2.7 MRP: por que é difícil encontrar empresas que o usem bem?, 447


18 Sequenciamento, Programação e Controle de Operações, 46318.1 Introdução, 46418.2 Conceitos, 465

18.2.1 Sequenciamento, programação e controle de operações, 46518.2.2 Controle de produção e operações, 47018.2.3 Métodos de controle de operações, 471

18.3 Estudo de caso, 476Copyright © 2017 by Editora Atlas Ltda. Todos os direitos reservados.

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16.2.716.2.8

16.3 Estudo de caso, 42716.4 Resumo, 429

Exercícios, 43016.4

Exercícios, 430Atividades para sala de aula, 432Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 432

MRP – Cálculo de Necessidade de Materiais na Rede de Operações, 43517.1 Introdução, 436

Conceitos, 437

17.2.217.2.1 Demanda independente e demanda dependente, 437

Árvore ou estrutura de produto, 43817.2.3 Explosão de necessidades brutas, 43917.2.4 Escalonamento no tempo da obtenção dos itens, 43917.2.517.2.517.2.6

Cálculo de necessidades líquidas, 440Registro básico e processo do MRP, 442Cálculo de necessidades líquidas, 440Registro básico e processo do MRP, 44217.2.6 Registro básico e processo do MRP, 442MRP: por que é difícil encontrar empresas que o usem bem?, 44717.2.7Registro básico e processo do MRP, 442

17.2.7 MRP: por que é difícil encontrar empresas que o usem bem?, 447MRP: por que é difícil encontrar empresas que o usem bem?, 447MRP: por que é difícil encontrar empresas que o usem bem?, 447MRP: por que é difícil encontrar empresas que o usem bem?, 447MRP: por que é difícil encontrar empresas que o usem bem?, 447Estudo de caso, 448Estudo de caso, 448Estudo de caso, 448Estudo de caso, 448Estudo de caso, 448Estudo de caso, 448Estudo de caso, 448Estudo de caso, 448Estudo de caso, 448

Demanda independente e demanda dependente, 437Demanda independente e demanda dependente, 437Demanda independente e demanda dependente, 437Árvore ou estrutura de produto, 438Explosão de necessidades brutas, 439


MRP – Cálculo de Necessidade de Materiais na Rede de Operações, 435

Demanda independente e demanda dependente, 437Árvore ou estrutura de produto, 438Explosão de necessidades brutas, 439Escalonamento no tempo da obtenção dos itens, 439Cálculo de necessidades líquidas, 440Registro básico e processo do MRP, 442MRP: por que é difícil encontrar empresas que o usem bem?, 447

[ x v ] Sumár o

18.4 Resumo, 48018.5 Exercícios, 48118.6 Atividades para sala de aula, 48418.7 Bibliogra�a e leitura adicional recomendada, 484

19 Just in Time (JIT) e Operações Enxutas (Lean), 48719.1 Introdução, 48819.2 Conceitos, 489

19.2.1 Objetivos do JIT/Lean, 49119.2.2 Filoso�a e pressupostos por trás do JIT/Lean: comparação com

abordagem tradicional, 49219.2.3 Uso do JIT/Lean: �m para desperdícios e melhoria contínua, 49519.2.4 Fornecimento de materiais JIT/Lean, 49619.2.5 Planejamento, programação e controle da produção para

JIT/Lean, 49819.2.6 Projeto do sistema de produção para JIT/Lean, 503


Índice remissivo, 515


19.2.3 Uso do JIT/Lean: �m para desperdícios e melhoria contínua, 49519.2.4 Fornecimento de materiais JIT/Lean, 49619.2.5 Planejamento, programação e controle da produção para

JIT/Lean, 498Projeto do sistema de produção para JIT/Lean, 503

Estudo de caso, 507Estudo de caso, 50719.4 Resumo, 50919.5 Exercícios, 510


Índice remissivo, 515


Projeto do sistema de produção para JIT/Lean, 503


Prefácio

Escrever este livro e atualizá-lo em novas edições nos deu muito prazer. A gestão de produção e operações é uma área instigante que tem mudado bastante nas últimas déca-das, em vários sentidos. Quatro talvez sejam os principais:

■ Em primeiro lugar, tornou-se mais estratégica, à medida que �ca cada vez mais claro seu potencial de contribuição para o desempenho estratégico das organizações em que está presente. Bem gerenciada, a área de produção e operações pode ser uma formidável arma competitiva, capaz de prover os meios para a organização obter vantagens competitivas sustentáveis. Mal gerenciada, entretanto, pode ser uma pedra no caminho do desempenho estratégico organizacional.

■ Em segundo lugar, ampliou de�nitivamente seu escopo de atuação, de ex-clusivamente fabril para um escopo que inclui a gestão dos tão importantes serviços – não só em relação às empresas tradicionalmente consideradas “prestadoras de serviços”, como hospitais, companhias aéreas e escolas, mas também em relação às parcelas crescentes de serviços que as empresas manufatureiras têm oferecido a seus clientes como forma de se diferencia-rem da concorrência.

■ Em terceiro lugar, estendeu seu horizonte de preocupações, da gestão ape-nas de unidades operacionais (as fábricas individuais, as unidades indivi-duais de prestação de serviços) para a gestão de redes de unidades opera-cionais interativas, as chamadas “redes de suprimentos”.

■ Em quarto lugar, mais recentemente, expandiu ainda mais sua abrangência no apoio à competitividade organizacional, deixando de apenas se ocupar de gerar prosperidade econômica para também se ocupar de garantir responsa-bilidade social e sustentabilidade ambiental enquanto executa suas atividades.

Essas quatro grandes mudanças têm feito com que a área se reinvente, já que as tradi-cionais técnicas desenvolvidas principalmente nos três primeiros quartos do século XX

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produção e operações é uma área instigante que tem mudado bastante nas últimas décadas, em vários sentidos. Quatro talvez sejam os principais:

Em primeiro lugar, tornou-se mais estratégica, à medida que �ca cada vez mais claro seu potencial de contribuição para o desempenho estratégico das Em primeiro lugar, tornou-se mais estratégica, à medida que �ca cada vez mais claro seu potencial de contribuição para o desempenho estratégico das organizações em que está presente. Bem gerenciada, a área de produção e operações pode ser uma formidável arma competitiva, capaz de prover os meios para a organização obter vantagens competitivas sustentáveis. Mal gerenciada, entretanto, pode ser uma

■ Em segundo lugar, ampliou clusivamente fabril para um escopo que inclui a gestão dos tão importantes Em segundo lugar, ampliou clusivamente fabril para um escopo que inclui a gestão dos tão importantes serviços – não só em relação às empresas tradicionalmente consideradas “prestadoras de serviços”, como hospitais, companhias aéreas e escolas, mas também em relação às parcelas crescentes de serviços que as empresas mas também em relação às parcelas crescentes de serviços que as empresas manufatureiras têm oferecido a seus clientes como forma de se diferenciamanufatureiras têm oferecido a seus clientes como forma de se diferenciamanufatureiras têm oferecido a seus clientes como forma de se diferenciamanufatureiras têm oferecido a seus clientes como forma de se diferenciamanufatureiras têm oferecido a seus clientes como forma de se diferenciamanufatureiras têm oferecido a seus clientes como forma de se diferenciamanufatureiras têm oferecido a seus clientes como forma de se diferenciamanufatureiras têm oferecido a seus clientes como forma de se diferenciamanufatureiras têm oferecido a seus clientes como forma de se diferenciarem da concorrência.rem da concorrência.

pedra no caminho do desempenho

de�nitivamente seu escopo de atuação, de ex

pedra no caminho do desempenho

de�nitivamente seu escopo de atuação, de exde�nitivamente seu escopo de atuação, de exde�nitivamente seu escopo de atuação, de exde�nitivamente seu escopo de atuação, de exde�nitivamente seu escopo de atuação, de ex-clusivamente fabril para um escopo que inclui a gestão dos tão importantes

de�nitivamente seu escopo de atuação, de exclusivamente fabril para um escopo que inclui a gestão dos tão importantes






mais claro seu potencial de contribuição para o desempenho estratégico das organizações em que está presente. Bem gerenciada, a área de produção e operações pode ser uma formidável arma competitiva, capaz de prover os meios para a organização obter vantagens competitivas sustentáveis. Mal gerenciada, entretanto, pode ser uma estratégico organizacional.

Em segundo lugar, ampliou clusivamente fabril para um escopo que inclui a gestão dos tão importantes serviços – não só em relação às empresas tradicionalmente consideradas “prestadoras de serviços”, como hospitais, companhias aéreas e escolas, mas também em relação às parcelas crescentes de serviços que as empresas manufatureiras têm oferecido a seus clientes como forma de se diferencia

[ xv ] Prefác o

e com inspiração Taylorista e Fordista não são mais su�cientes, sozinhas, para resolver novas questões, crescentemente complexas, encaradas pelos gestores de operações: glo-balização, tecnologia em desenvolvimento acelerado, concorrentes cada vez mais compe-tentes, clientes consequentemente cada vez mais exigentes, leis cada vez mais restritivas, comunidades cada vez mais opinativas e in�uentes, entre outros fatores.

Neste livro, procuramos dar nossa contribuição para que as implicações dessas novas realidades e as técnicas para lidar com elas �quem mais disponíveis para os leitores brasi-leiros interessados na área. Procuramos, inclusive, ir um pouco adiante e ousamos incluir o tratamento de temas normalmente não encontrados em livros-textos disponíveis no mercado, tanto brasileiro como internacional. Também �zemos re�etir na estrutura do livro nossa visão de como a área deveria ser ensinada.

Em termos gerais, as características distintivas deste livro em relação aos outros livros sobre o tema disponíveis no mercado brasileiro são:

1. a abordagem adotada é a da gestão estratégica de produção e operações, ou seja, sempre que temas são tratados, procuramos contextualizá-los estrategi-camente, quanto às implicações do uso das técnicas para a forma de a empresa desempenhar-se no ambiente em que se encontra;

2. procuramos, ao longo do livro, tratar de forma equilibrada a gestão de opera-ções fabris e de operações de serviços, inclusive propondo uma nova forma de classi�car atividades e tarefas, mais adequada à gestão de operações;

3. procuramos ao longo do livro todo considerar a gestão de produção e opera-ções, nunca esquecendo que as unidades de operações gerenciadas inserem-se numa rede de unidades de operações, já que num ambiente em que as tercei-rizações são tão frequentes o tratamento dicotomicamente diferenciado, de operações internas e externas, é cada vez menos apropriado;

4. incluímos no livro grande quantidade de exemplos e ilustrações de boas prá-ticas em operações, exempli�cando na maioria das vezes com situações con-temporâneas de empresas brasileiras. Todos os capítulos iniciam-se com um exemplo prático que traz, por exemplo, notícias recentes saídas na mídia de grande circulação que se relacionam com o tema tratado a seguir. Com isso, imaginamos que os alunos que estejam iniciando-se na área possam identi�-car os temas com situações correntes e familiares;

5. seguindo uma tendência no ensino de assuntos relacionados à gestão, ao �nal de todos os capítulos há casos atualizados (sempre que possível e ade-quado) de empresas brasileiras para estudo, além de numerosos exercícios


o tratamento de temas normalmente não encontrados em livros-textos disponíveis no mercado, tanto brasileiro como internacional. Também �zemos re�etir na estrutura do livro nossa visão de como a área deveria ser ensinada.

Em termos gerais, as características distintivas deste livro em relação aos outros livros sobre o tema disponíveis no mercado brasileiro são:

Em termos gerais, as características distintivas deste livro em relação aos outros livros sobre o tema disponíveis no mercado brasileiro são:sobre o tema disponíveis no mercado brasileiro são:

dagem adotada é a da seja, sempre que temas são tratados, procuramos contextualizá-los estrategiseja, sempre que temas são tratados, procuramos contextualizá-los estrategicamente, quanto às implicações do uso das técnicas para a forma de a empresa desempenhar-se no ambiente em que se encontra;

procuções fabris e de operações de serviços, inclusive propondo uma nova forma de classi�car atividades e tarefas, mais adequada à gestão de operações;

3. procu

ções fabris e de operações de serviços, inclusive propondo uma nova forma de classi�car atividades e tarefas, mais adequada à gestão de operações;

ramos ao longo do livro todo considerar a gestão de produção e operações, nunca esquecendo que as unidades de operações gerenciadas inserem-se numa rede de unidades de operações, já que num ambiente em que as terceições, nunca esquecendo que as unidades de operações gerenciadas inserem-se numa rede de unidades de operações, já que num ambiente em que as terceinuma rede de unidades de operações, já que num ambiente em que as terceinuma rede de unidades de operações, já que num ambiente em que as terceinuma rede de unidades de operações, já que num ambiente em que as terceinuma rede de unidades de operações, já que num ambiente em que as terceinuma rede de unidades de operações, já que num ambiente em que as terceirizações são tão frequentes o tratamento dicotomicamente diferenciado, de numa rede de unidades de operações, já que num ambiente em que as terceirizações são tão frequentes o tratamento dicotomicamente diferenciado, de rizações são tão frequentes o tratamento dicotomicamente diferenciado, de rizações são tão frequentes o tratamento dicotomicamente diferenciado, de rizações são tão frequentes o tratamento dicotomicamente diferenciado, de rizações são tão frequentes o tratamento dicotomicamente diferenciado, de rizações são tão frequentes o tratamento dicotomicamente diferenciado, de rizações são tão frequentes o tratamento dicotomicamente diferenciado, de rizações são tão frequentes o tratamento dicotomicamente diferenciado, de operações internas e externas, é cada vez menos apropriado;operações internas e externas, é cada vez menos apropriado;operações internas e externas, é cada vez menos apropriado;

ramos, ao longo do livro, tratar de forma equilibrada a gestão de operações fabris e de operações de serviços, inclusive propondo uma nova forma de



ramos, ao longo do livro, tratar de forma equilibrada a gestão de operações fabris e de operações de serviços, inclusive propondo uma nova forma de ções fabris e de operações de serviços, inclusive propondo uma nova forma de ções fabris e de operações de serviços, inclusive propondo uma nova forma de classi�car atividades e tarefas, mais adequada à gestão de operações;ções fabris e de operações de serviços, inclusive propondo uma nova forma de classi�car atividades e tarefas, mais adequada à gestão de operações;ções fabris e de operações de serviços, inclusive propondo uma nova forma de classi�car atividades e tarefas, mais adequada à gestão de operações;ções fabris e de operações de serviços, inclusive propondo uma nova forma de classi�car atividades e tarefas, mais adequada à gestão de operações;ções fabris e de operações de serviços, inclusive propondo uma nova forma de classi�car atividades e tarefas, mais adequada à gestão de operações;

gestão estratégica seja, sempre que temas são tratados, procuramos contextualizá-los estrategicamente, quanto às implicações do uso das técnicas para a forma de a empresa desempenhar-se no ambiente em que se encontra;

ramos, ao longo do livro, tratar de forma equilibrada a gestão de operações fabris e de operações de serviços, inclusive propondo uma nova forma de classi�car atividades e tarefas, mais adequada à gestão de operações;

ramos ao longo do livro todo considerar a gestão de produção e operações, nunca esquecendo que as unidades de operações gerenciadas inserem-se numa rede de unidades de operações, já que num ambiente em que as terceirizações são tão frequentes o tratamento dicotomicamente diferenciado, de operações internas e externas, é cada vez menos apropriado;

Prefác o [ xv ]

numéricos. Também incluímos, ao �nal dos capítulos, questões conceituais e atividades sugeridas para a sala de aula, para discussão, re�exão e checagem de conhecimentos;

6. em todos os capítulos, procuramos incluir uma lista de livros, artigos e web-sites (bibliogra�a e leitura adicional recomendada) que poderão apoiar um aprofundamento dos leitores nos temas, se acharem necessário;

7. incluímos um capítulo sobre “avaliação de desempenho”, baseado no estado da arte da pesquisa mundial no tema. Não temos conhecimento de outro livro de gestão de produção e operações que traga um capítulo inteiro dedicado ao tema. Acreditamos que este é um assunto que merece tratamento mais apro-fundado – as medidas de avaliação de desempenho são uma importante ala-vanca para implantação da estratégia de operações, visto que podem ser usa-das para in�uenciar comportamento dos tomadores de decisões operacionais;

8. baseamos o desenvolvimento dos capítulos num quadro geral de referência desenvolvido e descrito no Capítulo 1, que serve de mapa para que o estu-dante/leitor sempre saiba onde se localiza o tema que está estudando, numa perspectiva mais geral e estratégica;

9. procuramos inovar ao acrescentar uma dimensão importante na discussão dos temas: a dimensão histórica. Começamos pelo Capítulo 1, no qual faze-mos um passeio pela história do desenvolvimento da área de gestão de pro-dução e operações. Depois, sempre que adequado, procuramos localizar os temas tratados numa perspectiva histórica, para que o leitor sempre tenha em mente o �uxo histórico de desenvolvimentos em que se encontram os temas tratados;

10. incluímos explicitamente, ao longo do texto, oportunidades para re�exão e discussão dos estudantes, que permitem uma análise mais crítica dos assun-tos tratados, além de possibilitar aos professores o seu uso em sala de aula, como temas para discussão em grupo ou como tarefas a serem executadas pelos alunos ao fazerem sua leitura preparatória para a aula. Da mesma forma, em autoestudo, o leitor será instigado pelas questões a pensar nos temas de forma mais aprofundada e crítica, favorecendo a �xação dos conceitos;

11. nesta terceira edição, casos para estudo, casos de abertura e informações sobre empresas que servem de exemplos em todos os capítulos foram atua-lizados. Além disso, foram incluídos os objetivos de aprendizado em todos os capítulos para facilitar a avaliação (e autoavaliação) dos alunos. Também


de gestão de produção e operações que traga um capítulo inteiro dedicado ao tema. Acreditamos que este é um assunto que merece tratamento mais aprofundado – as medidas de avaliação de desempenho são uma importante alavanca para implantação da estratégia de operações, visto que podem ser usavanca para implantação da estratégia de operações, visto que podem ser usadas para in�uenciar comportamento dos tomadores de decisões operacionais;

amos o desenvolvimento dos capítulos num quadro geral de referência

dante/leitor sempre saiba onde se localiza o tema que está estudando, numa perspectiva mais geral e estratégica;

9.dos temas: a dimensão histórica. Começamos pelo Capítulo 1, no qual fazemos um passeio pela história do desenvolvimento da área de gestão de pro

procuramos inovar ao acrescentar uma dimensão importante na discussão dos temas: a dimensão histórica. Começamos pelo Capítulo 1, no qual fazemos um passeio pela história do desenvolvimento da área de gestão de produção e operações. Depois, sempre que adequado, procuramos localizar os temas tratados numa perspectiva histórica, para que o leitor sempre tenha em temas tratados numa perspectiva histórica, para que o leitor sempre tenha em mente o �uxo histórico de desenvolvimentos em que se encontram os temas temas tratados numa perspectiva histórica, para que o leitor sempre tenha em mente o �uxo histórico de desenvolvimentos em que se encontram os temas temas tratados numa perspectiva histórica, para que o leitor sempre tenha em mente o �uxo histórico de desenvolvimentos em que se encontram os temas temas tratados numa perspectiva histórica, para que o leitor sempre tenha em mente o �uxo histórico de desenvolvimentos em que se encontram os temas temas tratados numa perspectiva histórica, para que o leitor sempre tenha em mente o �uxo histórico de desenvolvimentos em que se encontram os temas mente o �uxo histórico de desenvolvimentos em que se encontram os temas mente o �uxo histórico de desenvolvimentos em que se encontram os temas tratados;mente o �uxo histórico de desenvolvimentos em que se encontram os temas mente o �uxo histórico de desenvolvimentos em que se encontram os temas mente o �uxo histórico de desenvolvimentos em que se encontram os temas tratados;mente o �uxo histórico de desenvolvimentos em que se encontram os temas tratados;tratados;

ímos explicitamente, ao longo do texto, oportunidades para re�exão e incluímos explicitamente, ao longo do texto, oportunidades para re�exão e ímos explicitamente, ao longo do texto, oportunidades para re�exão e ímos explicitamente, ao longo do texto, oportunidades para re�exão e ímos explicitamente, ao longo do texto, oportunidades para re�exão e ímos explicitamente, ao longo do texto, oportunidades para re�exão e ímos explicitamente, ao longo do texto, oportunidades para re�exão e ímos explicitamente, ao longo do texto, oportunidades para re�exão e

ramos inovar ao acrescentar uma dimensão importante na discussão ramos inovar ao acrescentar uma dimensão importante na discussão ramos inovar ao acrescentar uma dimensão importante na discussão ramos inovar ao acrescentar uma dimensão importante na discussão ramos inovar ao acrescentar uma dimensão importante na discussão dos temas: a dimensão histórica. Começamos pelo Capítulo 1, no qual faze-mos um passeio pela história do desenvolvimento da área de gestão de pro-dos temas: a dimensão histórica. Começamos pelo Capítulo 1, no qual fazemos um passeio pela história do desenvolvimento da área de gestão de prodos temas: a dimensão histórica. Começamos pelo Capítulo 1, no qual fazemos um passeio pela história do desenvolvimento da área de gestão de prodos temas: a dimensão histórica. Começamos pelo Capítulo 1, no qual fazemos um passeio pela história do desenvolvimento da área de gestão de prodos temas: a dimensão histórica. Começamos pelo Capítulo 1, no qual fazemos um passeio pela história do desenvolvimento da área de gestão de prodos temas: a dimensão histórica. Começamos pelo Capítulo 1, no qual fazemos um passeio pela história do desenvolvimento da área de gestão de prodos temas: a dimensão histórica. Começamos pelo Capítulo 1, no qual fazemos um passeio pela história do desenvolvimento da área de gestão de pro

das para in�uenciar comportamento dos tomadores de decisões operacionais;

amos o desenvolvimento dos capítulos num quadro geral de referência desenvolvido e descrito no Capítulo 1, que serve de mapa para que o estudante/leitor sempre saiba onde se localiza o tema que está estudando, numa perspectiva mais geral e estratégica;

ramos inovar ao acrescentar uma dimensão importante na discussão dos temas: a dimensão histórica. Começamos pelo Capítulo 1, no qual fazemos um passeio pela história do desenvolvimento da área de gestão de produção e operações. Depois, sempre que adequado, procuramos localizar os temas tratados numa perspectiva histórica, para que o leitor sempre tenha em mente o �uxo histórico de desenvolvimentos em que se encontram os temas

ímos explicitamente, ao longo do texto, oportunidades para re�exão e

[ xv ] Prefác o

incluímos resumos itemizados dos principais temas tratados em cada capítu-lo, ao �nal deste;

12. talvez, entretanto, as mudanças mais impactantes desta terceira edição para um processo mais e�caz de aprendizado estejam no material de apoio ao pro-fessor. Um Manual do Professor totalmente novo com gabaritos para exer-cícios e sugestões de pontos principais a enfatizar na discussão dos casos foi desenvolvido para facilitar o uso deste livro pelos professores que o adotem.

A estruturação do livro também foi objeto de longas discussões, e o resultado re�ete a maneira como vemos o ensino da área de produção e operações. Preferimos partir de visões mais gerais e estratégicas e avançar para as mais particulares, em vez de seguirmos o exemplo de muitos livros que fazem o contrário. A primeira metade do livro trata de questões gerais, conceituais e aplicáveis de forma genérica a produção e operações. Refe-re-se a competências que, obrigatoriamente, um leitor que pretenda entender a essência da área deve ter. A segunda parte torna-se mais técnica e ferramental, embora não menos estratégica. Achamos que essa estrutura favorece que o estudante/leitor desenvolva en-tendimento mais adequado da área e, ao mesmo tempo, acreditamos que as abordagens mais amplas e estratégicas podem ter papel muito mais marcante em criar interesse no estudante que começa a estudar a área do que os temas técnicos mais detalhados.

Materializamos essa visão organizando o livro em quatro partes distintas:

■ Parte I – Administração de produção e operações – fundamentos estratégicos.

■ Parte II – Produtos e processos em produção e operações.

■ Parte III – Instalações em produção e operações.

■ Parte IV – Planejamento e controle em produção e operações.

As Partes I e II foram concebidas para serem usadas em disciplinas introdutórias de gestão de produção e operações. Procuram, em seu conjunto, dar noção geral da gestão de produção e operações, essencial para o entendimento global da área (por exemplo, adequada para servir de base para a disciplina de Administração da Produção I em cursos de Administração de Empresas ou de Gestão de Operações em programas de MBA e em várias disciplinas essenciais nos cursos de Engenharia de Produção).

As Partes III e IV foram desenhadas para servir a disciplinas mais especí�cas e ferra-mentais (como Administração de Produção II, em cursos de Administração de Empresas), a matérias eletivas (como Planejamento e Controle da Produção, Gestão de Materiais e outras) ou Gestão de Operações, em cursos de MBA, dependendo do aprofundamento que se pretenda. As Partes III e IV também podem servir a diversas disciplinas dos cursos


a maneira como vemos o ensino da área de produção e operações. Preferimos partir de visões mais gerais e estratégicas e avançar para as mais particulares, em vez de seguirmos o exemplo de muitos livros que fazem o contrário. A primeira metade do livro trata de questões gerais, conceituais e aplicáveis de forma genérica a produção e operações. Refeo exemplo de muitos livros que fazem o contrário. A primeira metade do livro trata de questões gerais, conceituais e aplicáveis de forma genérica a produção e operações. Refere-se a competências que, obrigatoriamente, um leitor que pretenda entender a essência questões gerais, conceituais e aplicáveis de forma genérica a produção e operações. Refere-se a competências que, obrigatoriamente, um leitor que pretenda entender a essência da área deve ter. A segunda parte torna-se mais técnica e ferramental, embora não menos estratégica. Achamos que essa estrutura favorece que o estudante/leitor desenvolva enestratégica. Achamos que essa estrutura favorece que o estudante/leitor desenvolva entendimento mais adequado da área e, ao mesmo tempo, acreditamos que as abordagens mais amplas e estratégicas podem ter papel muito mais marcante em criar interesse no estudante que começa a estudar a área do que os temas técnicos mais detalhados.


■ Parte I – Administração de produção e operações – fundamentos estratégicos.


■ Parte III – Instalações em produção e operações.■ Parte III – Instalações em produção e operações.■ Parte III – Instalações em produção e operações.■ Parte III – Instalações em produção e operações.■ Parte III – Instalações em produção e operações.■ Parte III – Instalações em produção e operações.

■ Parte IV – Planejamento e controle em produção e operações.■ Parte IV – Planejamento e controle em produção e operações.■ Parte IV – Planejamento e controle em produção e operações.■ Parte IV – Planejamento e controle em produção e operações.■ Parte IV – Planejamento e controle em produção e operações.■ Parte IV – Planejamento e controle em produção e operações.■ Parte IV – Planejamento e controle em produção e operações.■ Parte IV – Planejamento e controle em produção e operações.■ Parte IV – Planejamento e controle em produção e operações.

mais amplas e estratégicas podem ter papel muito mais marcante em criar interesse no estudante que começa a estudar a área do que os temas técnicos mais detalhados.


mais amplas e estratégicas podem ter papel muito mais marcante em criar interesse no estudante que começa a estudar a área do que os temas técnicos mais detalhados.


estudante que começa a estudar a área do que os temas técnicos mais detalhados.estudante que começa a estudar a área do que os temas técnicos mais detalhados.


Parte I – Administração de produção e operações – fundamentos estratégicos.Parte I – Administração de produção e operações – fundamentos estratégicos.


Parte I – Administração de produção e operações – fundamentos estratégicos.







re-se a competências que, obrigatoriamente, um leitor que pretenda entender a essência da área deve ter. A segunda parte torna-se mais técnica e ferramental, embora não menos estratégica. Achamos que essa estrutura favorece que o estudante/leitor desenvolva entendimento mais adequado da área e, ao mesmo tempo, acreditamos que as abordagens mais amplas e estratégicas podem ter papel muito mais marcante em criar interesse no estudante que começa a estudar a área do que os temas técnicos mais detalhados.




■ Parte III – Instalações em produção e operações.

■ Parte IV – Planejamento e controle em produção e operações.

Prefác o [ x x ]

de Engenharia de Produção e Administração de Empresas, já que incluímos nelas aborda-gens mais aprofundadas de temas como gestão de estoques, lean e outros.

Esperamos que os leitores pro�ssionais práticos, alunos e professores considerem essa estruturação interessante. Ela re�ete a experiência dos autores ao longo de mais de 25 anos atuando como executivos de operações e/ou ensinando o tema no Brasil e no exte-rior, em cursos de graduação, pós-graduação lato e stricto sensu e em educação executiva.

Fizemos grande esforço para revisar o texto e, para isso, contamos com a ajuda cui-dadosa de vários pro�ssionais. Não temos, entretanto, a ilusão de que erros não restem na versão �nal que o leitor tem nas mãos. Como de costume e para não negar a tradição, nós, os autores, colocamos a culpa um no outro por esses erros. Agradecemos também, antecipadamente, aos leitores que nos ajudarem na localização desses erros para que aos poucos possamos eliminá-los em edições futuras.

Henrique Luiz Corrêa

Rollins College

Carlos Alberto Corrêa

FIA e FDC


na versão �nal que o leitor tem nas mãos. Como de costume e para não negar a tradição, nós, os autores, colocamos a culpa um no outro por esses erros. Agradecemos também, antecipadamente, aos leitores que nos ajudarem na localização desses erros para que aos poucos possamos eliminá-los em edições futuras.poucos possamos eliminá-los em edições futuras.

Carlos Alberto CorrêaCarlos Alberto Corrêa

FIA e FDCFIA e FDC

Agradecimentos

Muitas pessoas contribuíram para que este nosso esforço se realizasse. Mesmo corren-do o risco de pecar por esquecer de nomear algumas dessas pessoas, não podemos deixar de agradecer:

Ao nosso primeiro editor na Editora Atlas, Ailton B. Brandão, que nos apoiou, como de costume, também neste projeto e desde seu início.

Ao nosso editor atual, já no Grupo GEN | Atlas, Agnaldo José de Lima, e a toda a com-petente equipe do Grupo GEN que tem nos apoiado magni�camente nas novas edições dos nossos livros.

Ao engenheirando Rafael Corrêa, que foi incansável e muito competente na primeira revisão dos manuscritos e nas pesquisas na Internet, assim como na revisão bibliográ�ca extensa, com vistas à de�nição dos exercícios ao �nal dos capítulos.

Ao Prof. Ricardo Sarmento Costa, pelas discussões instrutivas sobre simulação usada para resolver problemas de operações e pelas contribuições diretas a este livro.

Às nossas famílias, que mais uma vez nos apoiaram incondicionalmente, perdoando nossa ausência em noites, em �ns de semana e feriados dedicados às pesquisas para a produção do livro.

Aos amigos Prof. Irineu Gianesi e Prof. Mauro Caon, coautores em outros livros, com quem muitas das discussões aqui presentes se originaram.

Aos nossos alunos em cursos de pós-graduação e educação executiva, nos Estados Unidos, no México, na Itália, em Portugal, na Espanha e no Brasil, que, às vezes, até de forma inconsciente, nos �zeram re�etir sobre os temas aqui tratados.

Aos executivos das empresas com quem temos trabalhado, que nos permitem testar ideias e aplicar conceitos, nesses mais de 25 anos da prática de consultoria.

Aos nossos colegas e ex-colegas da Fundação Instituto de Administração, do Rollins College, do Departamento de Produção e Operações da Escola de Administração de Em-presas da Fundação Getulio Vargas, do Departamento de Engenharia de Produção da


do o risco de pecar por esquecer de nomear algumas dessas pessoas, não podemos deixar de agradecer:

Ao nosso primeiro editor na Editora Atlas, Ailton B. Brandão, que nos apoiou, como de costume, também neste projeto e desde seu início.

Ao nosso primeiro editor na Editora Atlas, Ailton B. Brandão, que nos apoiou, como de costume, também neste projeto e desde seu início.de costume, também neste projeto e desde seu início.

Ao nosso editor atual, já no Grupo GEN | Atlas, Agnaldo José de Lima, e a toda a competente equipe do Grupo GEN que tem nos apoiado magni�camente nas novas edições petente equipe do Grupo GEN que tem nos apoiado magni�camente nas novas edições dos nossos livros.



Às nossas famílias, que mais uma vez nos apoiaram incondicionalmente, perdoando nossa ausência em noites, em �ns de semana e feriados dedicados às pesquisas para a

Às nossas famílias, que mais uma vez nos apoiaram incondicionalmente, perdoando Às nossas famílias, que mais uma vez nos apoiaram incondicionalmente, perdoando Às nossas famílias, que mais uma vez nos apoiaram incondicionalmente, perdoando nossa ausência em noites, em �ns de semana e feriados dedicados às pesquisas para a

Às nossas famílias, que mais uma vez nos apoiaram incondicionalmente, perdoando Às nossas famílias, que mais uma vez nos apoiaram incondicionalmente, perdoando nossa ausência em noites, em �ns de semana e feriados dedicados às pesquisas para a nossa ausência em noites, em �ns de semana e feriados dedicados às pesquisas para a produção do livro.nossa ausência em noites, em �ns de semana e feriados dedicados às pesquisas para a nossa ausência em noites, em �ns de semana e feriados dedicados às pesquisas para a produção do livro.nossa ausência em noites, em �ns de semana e feriados dedicados às pesquisas para a nossa ausência em noites, em �ns de semana e feriados dedicados às pesquisas para a nossa ausência em noites, em �ns de semana e feriados dedicados às pesquisas para a nossa ausência em noites, em �ns de semana e feriados dedicados às pesquisas para a nossa ausência em noites, em �ns de semana e feriados dedicados às pesquisas para a nossa ausência em noites, em �ns de semana e feriados dedicados às pesquisas para a produção do livro.produção do livro.produção do livro.

Ao engenheirando Rafael Corrêa, que foi incansável e muito competente na primeira revisão dos manuscritos e nas pesquisas na Internet, assim como na revisão bibliográ�ca

Ao engenheirando Rafael Corrêa, que foi incansável e muito competente na primeira revisão dos manuscritos e nas pesquisas na Internet, assim como na revisão bibliográ�ca extensa, com vistas à de�nição dos exercícios ao �nal dos capítulos.revisão dos manuscritos e nas pesquisas na Internet, assim como na revisão bibliográ�ca revisão dos manuscritos e nas pesquisas na Internet, assim como na revisão bibliográ�ca revisão dos manuscritos e nas pesquisas na Internet, assim como na revisão bibliográ�ca extensa, com vistas à de�nição dos exercícios ao �nal dos capítulos.

Ao Prof. Ricardo Sarmento Costa, pelas discussões instrutivas sobre simulação usada Ao Prof. Ricardo Sarmento Costa, pelas discussões instrutivas sobre simulação usada Ao Prof. Ricardo Sarmento Costa, pelas discussões instrutivas sobre simulação usada Ao Prof. Ricardo Sarmento Costa, pelas discussões instrutivas sobre simulação usada

extensa, com vistas à de�nição dos exercícios ao �nal dos capítulos.

Ao Prof. Ricardo Sarmento Costa, pelas discussões instrutivas sobre simulação usada





Ao nosso editor atual, já no Grupo GEN | Atlas, Agnaldo José de Lima, e a toda a competente equipe do Grupo GEN que tem nos apoiado magni�camente nas novas edições



Às nossas famílias, que mais uma vez nos apoiaram incondicionalmente, perdoando nossa ausência em noites, em �ns de semana e feriados dedicados às pesquisas para a

[ xx ] Agradec mentos

Poli-USP, do IE Business School, do Politecnico di Milano, do IPADE (México) e da Porto Business School, pelo apoio e encorajamento.

Aos colegas da Fundação Dom Cabral e da Fundação Fritz Müller e aos executivos de empresas membros do PAEX, um programa inteligente que nos tem permitido testar boa parte de nossas ideias e conceitos.

Aos colegas da COPPEAD/UFRJ e do ILOS, Prof. Kleber Figueiredo, Prof. Paulo Fleury, Prof. Peter Wanke e Prof. Maurício Lima, com quem temos tido uma parceria profícua na geração e na discussão de ideias, principalmente nos temas ligados a logística e gestão de serviços.

Ao Prof. Martin Starr, do Rollins College, brilhante interlocutor, colega e, acima de tudo, um grande amigo que, com sua sabedoria, competência e experiência, tem nos aju-dado sobremaneira no entendimento da área de operações, em sua essência.

Ao Prof. Nigel Slack, uma referência sempre presente, além de grande amigo, embora sem mão direta neste livro.

E, �nalmente, à competente equipe editorial do Grupo GEN | Atlas, que sempre faz um trabalho excelente, corrigindo nossos erros, endireitando e melhorando nosso portu-guês, nosso projeto pedagógico e dando mais sentido aos nossos originais, nem sempre claros.


e gestão de serviços.

Ao Prof. Martin Starr, do Rollins College, brilhante interlocutor, colega e, acima de tudo, um grande amigo que, com sua sabedoria, competência e experiência, tem nos ajudado sobremaneira no entendimento da área de operações, em sua essência.

Ao Prof. Nigel Slack, uma referência sempre presente, além de grande amigo, embora

tudo, um grande amigo que, com sua sabedoria, competência e experiência, tem nos ajudado sobremaneira no entendimento da área de operações, em sua essência.

Ao Prof. Nigel Slack, uma referência sempre presente, além de grande amigo, embora Ao Prof. Nigel Slack, uma referência sempre presente, além de grande amigo, embora sem mão direta neste livro.

E, �nalmente, à competente equipe editorial do Grupo GEN | Atlas, que sempre faz E, �nalmente, à competente equipe editorial do Grupo GEN | Atlas, que sempre faz um trabalho excelente, corrigindo nossos erros, endireitando e melhorando nosso português, nosso projeto pedagógico e dando mais sentido aos nossos originais, nem sempre claros.guês, nosso projeto pedagógico e dando mais sentido aos nossos originais, nem sempre guês, nosso projeto pedagógico e dando mais sentido aos nossos originais, nem sempre

Ao Prof. Nigel Slack, uma referência sempre presente, além de grande amigo, embora

E, �nalmente, à competente equipe editorial do Grupo GEN | Atlas, que sempre faz um trabalho excelente, corrigindo nossos erros, endireitando e melhorando nosso português, nosso projeto pedagógico e dando mais sentido aos nossos originais, nem sempre

PARTE I

Administração de Produção e Operações – fundamentos estratégicos

Nesta parte do vro, serão tratadas as questões ma s estratég cas da adm n stração de produção e operações Os temas tratados referem se, gener camente, a d scussão, aná se, cr ação e manutenção de um padrão coerente de dec sões referentes à gestão de produção e operações que se a a nhado com os mercados v sados, apo ando ass m a organ zação no at ng mento dos seus ob et vos estratég cos Os segu ntes capítu os compõem a Parte

Capítulo 1 ntrodução e Evo ução H stór ca da Gestão de Produção e Operações

Capítulo 2 Estratég a de Produção e Operações

Capítulo 3 Redes de Operações na Cade a de Va or

Capítulo 4 Pacotes de Va or Gerados e Entregues pe as Operações Compostos Bens Serv ços

Capítulo 5 Med das e Ava ação de Desempenho em Produção e Operações

Capítulo 6 Qua dade Tota e Me horamento em Produção e Operações


Nesta parte do vro, serão tratadas as questões ma s estratég cas da adm n stração de produção e operações Os temas tratados referem se, Nesta parte do vro, serão tratadas as questões ma s estratég cas da adm n stração de produção e operações Os temas tratados referem se, gener camente, a d scussão, aná se, cr ação e manutenção de um padrão coerente de dec sões referentes à gestão de produção e operações que se a a nhado com os mercados v sados, apo ando ass m a organ zação no at ng mento dos seus ob et vos estratég cos Os segu ntes capítu os compõem a Parte

Capítulo 1 ntrodução e Evo ução H stórOperações

Capítulo 2 Estratég a de Pr

Capítulo 3

Ca

Capítulo 3 Redes de Operações na Cade a de Va orRedes de Operações na Cade a de Va or

Pacotes de Va or Gerados e EntrPacotes de Va or Gerados e EntrCompostos Bens Serv çosPacotes de Va or Gerados e Entrpítulo 4Compostos Bens Serv çosCompostos Bens Serv çosCompostos Bens Serv çosCompostos Bens Serv çosCompostos Bens Serv ços

Med das e Ava ação de Desempenho emCapítulo 5 Med das e Ava ação de Desempenho emMed das e Ava ação de Desempenho emMed das e Ava ação de Desempenho emMed das e Ava ação de Desempenho emMed das e Ava ação de Desempenho em

ca da Gestão de Produção ca da Gestão de Produção ca da Gestão de Produção ca da Gestão de Produção ca da Gestão de Produção ca da Gestão de Produção ca da Gestão de Produção ca da Gestão de Produção ca da Gestão de Produção ca da Gestão de Produção

gener camente, a d scussão, aná se, cr ação e manutenção de um padrão coerente de dec sões referentes à gestão de produção e operações que se a a nhado com os mercados v sados, apo ando ass m a organ zação no at ng mento dos seus ob et vos estratég cos Os segu ntes capítu os

ntrodução e Evo ução H stór

odução e Operações

Redes de Operações na Cade a de Va or

Pacotes de Va or Gerados e EntrCompostos Bens Serv ços

Med das e Ava ação de Desempenho em

CAPÍTULO 1

Introdução e Evolução Histórica da Gestão de Produção e Operações

Objetivos de aprendizagem

■ Entender e ser capaz de exp car o escopo da Adm n stração de Produção e Operações (APO) ho e

■ Ana sar as mp cações estratég cas da APO e como e a pode a udar as organ zações a tornarem se ma s compet t vas

■ S ntet zar como ocorreu a evo ução e expansão de escopo da APO ao ongo dos ú t mos 250 anos

■ Exp car por que APO refere se tanto a operações de manufatura quanto a operações prestadoras de serv ço

■ Entender o quadro de referênc a bás co deste vro, ao qua os dema s capítu os refer r se ão


Objetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagem

Entender e ser capaz de exp car o escopo da Adm n stração de rodução e Operações (APO) ho e

Ana sar as mp cações estratég cas da APO e como e a pode a udar as org

APO ao ongo dos ú t mos 250 anos

Exp car por que APO refere se tanto a operações de man

APO ao ongo dos ú t mos 250 anos

Exp car por que APO refere se tanto a operações de manquanto a operações prestadoras de serv ço

■ Entender o quadro de referênc a bás co deste vrEntender o quadro de referênc a bás co deste vrdema s capítu os refer r se ãodema s capítu os refer r se ãodema s capítu os refer r se ãodema s capítu os refer r se ãodema s capítu os refer r se ão

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Entender e ser capaz de exp car o escopo da Adm n stração de rodução e Operações (APO) ho e

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ntrodução e vo ução stór ca da Gestão de Produção e Operações [ 21 ]

combustão, �uidodinâmica e outras especialidades que não têm nada a ver com sua ativi-dade-�m, prefere despender esse esforço atendendo bem a seus clientes.

Pense agora nas mudanças que essa decisão representou para a GE Turbinas. Ela hoje assina um contrato de nível de serviço com suas clientes, por exemplo, garantindo 99,9% de disponibilidade de empuxo para suas aeronaves – isso signi�ca tomar para si a responsabilidade pela manutenção, gestão de estoques de peças sobressalentes, até pelo �nanciamento (pela GE Financial Services) dos clientes. Isso signi�ca que no pacote de valor entregue pela GE (em que anteriormente predominava o bem físico – turbina) acresceram-se muitos elementos de serviços que têm, com suas particularidades, de ser gerados e entregues, e para isso os recursos e os processos que os geram têm de ter suas operações gerenciadas!

Quais implicações essa mudança trouxe para as operações da GE Turbinas?

Pense em empresas sobre as quais você tem algum conhecimento. Quais oportunida-des, como essa da GE Turbinas (acrescentar pacotes de serviço mais ricos ao bem físico fornecido), tais empresas poderiam tentar explorar? E quais vantagens e desa�os esse tipo de movimento traz para as empresas?

1.4 Resumo ■ Gestão de operações ocupa-se do gerenciamento dos recursos produtivos

da organização, de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender à necessidades de seus clientes.

■ A área de gestão de operações, como a conhecemos hoje, começou a se de-senvolver na Primeira Revolução Industrial, mas teve seu maior progresso durante o século XX, com o advento da produção em massa de carros, com as técnicas desenvolvidas na Segunda Guerra Mundial e com as mudanças de mercado nos anos que se seguiram.

■ Houve quatro expansões de escopo da área de gestão de operações durante o século XX:

◆ de unicamente operacional, passa a ser encarada como estratégica (isso requereu integração com outras funções da empresa);

◆ de ter foco exclusivamente em produtos físicos, para incorporar a con-sideração de serviços;

◆ de considerar unidade de análise apenas a unidade produtiva, para con-siderar “redes” de unidades produtivas (incluindo fornecedores e clien-tes) ou, em outras palavras, redes de suprimento;


acresceram-se muitos elementos de serviços que têm, com suas particularidades, de ser gerados e entregues, e para isso os recursos e os processos que os geram têm de ter suas operações gerenciadas!


operações gerenciadas!


Pense em empresas sobre as quais você tem algum conhecimento. Quais oportunidades, como essa da GE Turbinas (acrescentar pacotes de serviço mais ricos ao bem físico fornecido), tais empresas poderiam tentar explorar? E quais vantagens e desa�os esse tipo fornecido), tais empresas poderiam tentar explorar? E quais vantagens e desa�os esse tipo de movimento traz para as empresas?

■ Gestão de operações ocupa-se do gerenciamento dos recursos produtivos da organização, de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender à necessidades de seus clientes.

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Gestão de operações ocupa-se do gerenciamento dos recursos produtivos da organização, de sua interação e dos processos que produzem e entregam Gestão de operações ocupa-se do gerenciamento dos recursos produtivos da organização, de sua interação e dos processos que produzem e entregam Gestão de operações ocupa-se do gerenciamento dos recursos produtivos da organização, de sua interação e dos processos que produzem e entregam Gestão de operações ocupa-se do gerenciamento dos recursos produtivos da organização, de sua interação e dos processos que produzem e entregam Gestão de operações ocupa-se do gerenciamento dos recursos produtivos da organização, de sua interação e dos processos que produzem e entregam Gestão de operações ocupa-se do gerenciamento dos recursos produtivos da organização, de sua interação e dos processos que produzem e entregam Gestão de operações ocupa-se do gerenciamento dos recursos produtivos da organização, de sua interação e dos processos que produzem e entregam

Pense em empresas sobre as quais você tem algum conhecimento. Quais oportunidades, como essa da GE Turbinas (acrescentar pacotes de serviço mais ricos ao bem físico fornecido), tais empresas poderiam tentar explorar? E quais vantagens e desa�os esse tipo

Gestão de operações ocupa-se do gerenciamento dos recursos produtivos da organização, de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender à necessidades de seus clientes.

A área de gestão de operações, como a conhecemos hoje, começou a se desenvolver na Primeira Revolução Industrial, mas teve seu maior progresso durante o século XX, com o advento da produção em massa de carros, com as técnicas desenvolvidas na Segunda Guerra Mundial e com as mudanças

[ 22 ] Cap tu o 1

◆ de tratar a gestão de operações como uma função cujo objetivo é apenas gerar resultado �nanceiro sustentável, para contemplar também objetivos relacionados à responsabilidade social e à sustentabilidade ambiental.

1.5 Exercícios1. Por que, embora tenhamos uma evolução de quase 250 anos na área geral de

gestão de operações, a gestão estratégica de operações só passou a ser uma preocupação mais explícita no �nal dos anos 1960?

2. Descreva e justi�que as quatro “expansões de escopo” da área de gestão de operações: de operacional para estratégica, de operações fabris para também incluir operações de serviço, de operações em unidades para operações em rede de unidades de operação e de apenas visar ao lucro para também visar à sustentabilidade ambiental e à responsabilidade social.

3. Quais as diferenças entre a gestão de operações e a estratégia de operações segundo a literatura mais tradicional? Com base nessa discussão, conceitue o que é gestão estratégica de operações.

1.6 Atividades para sala de aula1. Por que consideramos que a gestão de operações, na forma como a vemos hoje,

começou sua grande evolução com a Primeira Revolução Industrial? Isso quer dizer que antes desse período não havia operações que requeriam gestão?

2. Discuta o papel das “crises” pelas quais países e empresas passam (como as guerras, por exemplo) na evolução da gestão de operações.

1.7 Bibliogra�a e leitura adicional recomendadaABERNATHY, W. J.; CORCO�N, J. E. Relearning from the old masters: lessons of the American system of manufacturing. Journal of Operations Management, v. 3, no 4, p. 155-167, Aug. 1983.

BABBAGE, C. On the economy of machinery and manufactures. London: Charles Knight, 1832.

CHANDLER, A. D. �e visible hand: the managerial revolution in American business. Cambridge: Belknap Press, 1977.

CHASE, R. B. A classi�cation and evaluation of research in operations management. Jour-nal of Operations Management, v. 1, no 1, p. 9-14, 1980.


reva e justi�que as quatro “expansões de escopo” da área de gestão de operações: de operacional para estratégica, de operações fabris para também incluir operações de serviço, de operações em unidades para operações em rede de unidades de operação e de apenas visar ao lucro para também visar à rede de unidades de operação e de apenas visar ao lucro para também visar à sustentabilidade ambiental e à responsabilidade social.

s as diferenças entre a gestão de operações e a estratégia de operações segundo a literatura mais tradicional? Com base nessa discussão, conceitue o que é gestão estratégica de operações.

1.6 Atividades para sala de aula1.6 Atividades para sala de aula1. Por que consideramos que a gestão de operações, na forma como a vemos hoje,

começou sua grande evolução com a Primeira Revolução Industrial? Isso quer dizer que antes desse período não havia operações que requeriam gestão?

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Bibliogra�a e leitura adicional recomendadaBibliogra�a e leitura adicional recomendadaBibliogra�a e leitura adicional recomendadaBibliogra�a e leitura adicional recomendadaBibliogra�a e leitura adicional recomendadaBibliogra�a e leitura adicional recomendadaBibliogra�a e leitura adicional recomendadaBibliogra�a e leitura adicional recomendada

Por que consideramos que a gestão de operações, na forma como a vemos hoje, eçou sua grande evolução com a Primeira Revolução Industrial? Isso quer






sustentabilidade ambiental e à responsabilidade social.

s as diferenças entre a gestão de operações e a estratégia de operações segundo a literatura mais tradicional? Com base nessa discussão, conceitue o que é gestão estratégica de operações.

Atividades para sala de aulaPor que consideramos que a gestão de operações, na forma como a vemos hoje,

eçou sua grande evolução com a Primeira Revolução Industrial? Isso quer dizer que antes desse período não havia operações que requeriam gestão?

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Bibliogra�a e leitura adicional recomendada

Redes de Operações na Cade a de Va or [ 57 ]

clientes atendidos, volume de vendas, quantidade de restaurantes e número de cidades em que está presente.

O McDonald’s também foi pioneiro no Brasil em diversas inovações tecnológicas, programas de treinamento e excelência no atendimento, transformando-se em modelo para todo o mercado de serviço rápido.

A rede de restaurantes é, ainda, a maior empregadora de jovens no país, oferecendo experiência pro�ssional àqueles que nunca haviam tido oportunidade de trabalhar.

Atualmente, o McDonald’s Brasil conta com mais de 50 mil funcionários. Os 850 pon-tos de venda estão distribuídos em 23 Estados brasileiros e Distrito Federal. Em 2015, foi atendido, em média, 1,8 milhão de clientes a cada dia. Em 2015, o faturamento �cou em torno de US$ 1,9 bilhão.

Por conta dessa excelente performance, o Brasil encontra-se hoje entre os oito maiores mercados da corporação McDonald’s em todo o planeta.

Food Town

A qualidade sempre foi um dos compromissos mais importantes do McDonald’s Bra-sil. A atenção com o assunto é tanta que a empresa estimulou três de seus principais forne-cedores a erguerem em São Paulo um complexo de excelência na produção e distribuição de alimentos, batizado de Food Town.

Essa “Cidade do Alimento”, funcionando com toda a força desde o �m de 1999, é resultado de um investimento superior a US$ 70 milhões.

O Centro de Excelência foi erguido pelas empresas JBS (processadora de carnes), Martin-Brower (empresa da área de logística e distribuição) e Aryzta (fabricante de pães), num terreno de 160 mil metros quadrados na região sudeste de São Paulo, no km 17,5 da rodovia Anhanguera.

Sua principal vantagem é a otimização dos processos, evidente na redução de tempo e custo de transporte entre o fornecedor e o distribuidor, uma vez que estão localizados lado a lado.

A Food Town brasileira é a primeira do Sistema McDonald’s na América Latina. Exis-tem outras duas similares, uma na Alemanha e outra na Rússia.

A Food Town permite uma produção de 45.000 pães por hora pela Aryzta e de 210 toneladas de carne (bovina e de frango) por dia pela JBS.

A frota de caminhões da Brapelco é composta por 120 veículos, responsáveis pela distribuição não apenas de pães e carnes, mas também de outros produtos, como


tos de venda estão distribuídos em 23 Estados brasileiros e Distrito Federal. Em 2015, foi atendido, em média, 1,8 milhão de clientes a cada dia. Em 2015, o faturamento �cou em torno de US$ 1,9 bilhão.

Por conta dessa excelente

torno de US$ 1,9 bilhão.

Por conta dessa excelente mercados da corporação McDonald’s em todo o planeta.

Por conta dessa excelente mercados da corporação McDonald’s em todo o planeta.

Food Town

A qualidade sempre foi um dos compromissos mais importantes do McDonald’s Brasil. A atenção com o assunto é tanta que a empresa estimulou três de seus principais fornecedores a erguerem em São Paulo um complexo de excelência na produção e distribuição de alimentos, batizado de Food Town


O Centro de Excelência foi erguido pelas empresas JBS (processadora de carnes), Martin-Brower (empresa da área de logística e distribuição) e Aryzta (fabricante de

O Centro de Excelência foi erguido pelas empresas JBS (processadora de carnes), O Centro de Excelência foi erguido pelas empresas JBS (processadora de carnes), Martin-Brower (empresa da área de logística e distribuição) e Aryzta (fabricante de Martin-Brower (empresa da área de logística e distribuição) e Aryzta (fabricante de Martin-Brower (empresa da área de logística e distribuição) e Aryzta (fabricante de Martin-Brower (empresa da área de logística e distribuição) e Aryzta (fabricante de Martin-Brower (empresa da área de logística e distribuição) e Aryzta (fabricante de Martin-Brower (empresa da área de logística e distribuição) e Aryzta (fabricante de Martin-Brower (empresa da área de logística e distribuição) e Aryzta (fabricante de Martin-Brower (empresa da área de logística e distribuição) e Aryzta (fabricante de Martin-Brower (empresa da área de logística e distribuição) e Aryzta (fabricante de pães), num terreno de 160 mil metros quadrados na região sudeste de São Paulo, no km 17,5 da rodovia Anhanguera.pães), num terreno de 160 mil metros quadrados na região sudeste de São Paulo, no km pães), num terreno de 160 mil metros quadrados na região sudeste de São Paulo, no km 17,5 da rodovia Anhanguera.pães), num terreno de 160 mil metros quadrados na região sudeste de São Paulo, no km pães), num terreno de 160 mil metros quadrados na região sudeste de São Paulo, no km 17,5 da rodovia Anhanguera.pães), num terreno de 160 mil metros quadrados na região sudeste de São Paulo, no km 17,5 da rodovia Anhanguera.pães), num terreno de 160 mil metros quadrados na região sudeste de São Paulo, no km 17,5 da rodovia Anhanguera.pães), num terreno de 160 mil metros quadrados na região sudeste de São Paulo, no km 17,5 da rodovia Anhanguera.pães), num terreno de 160 mil metros quadrados na região sudeste de São Paulo, no km 17,5 da rodovia Anhanguera.pães), num terreno de 160 mil metros quadrados na região sudeste de São Paulo, no km 17,5 da rodovia Anhanguera.

A qualidade sempre foi um dos compromissos mais importantes do McDonald’s Brasil. A atenção com o assunto é tanta que a empresa estimulou três de seus principais fornecedores a erguerem em São Paulo um complexo de excelência na produção e distribuição sil. A atenção com o assunto é tanta que a empresa estimulou três de seus principais fornecedores a erguerem em São Paulo um complexo de excelência na produção e distribuição cedores a erguerem em São Paulo um complexo de excelência na produção e distribuição cedores a erguerem em São Paulo um complexo de excelência na produção e distribuição cedores a erguerem em São Paulo um complexo de excelência na produção e distribuição

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mercados da corporação McDonald’s em todo o planeta.

A qualidade sempre foi um dos compromissos mais importantes do McDonald’s Brasil. A atenção com o assunto é tanta que a empresa estimulou três de seus principais fornecedores a erguerem em São Paulo um complexo de excelência na produção e distribuição


O Centro de Excelência foi erguido pelas empresas JBS (processadora de carnes), Martin-Brower (empresa da área de logística e distribuição) e Aryzta (fabricante de pães), num terreno de 160 mil metros quadrados na região sudeste de São Paulo, no km

Parte I — Administração de Produção e Operações ...

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