Pcp Ferramentas

download Pcp Ferramentas

of 21

Transcript of Pcp Ferramentas

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    1/59

     

    13

    INTRODUÇÃO

    O PCP - Planejamento e Controle da Produção ou Planeamento e

    Controle da Produção é o setor da organização que admite a sequência dos

    procedimentos produtivos fabris. O PCP controla a atividade de determinar sobre a

    melhor maneira de aplicação dos recursos de produção, garantindo, portanto, o

    cumprimento do que foi previsto na quantidade e no tempo certo e com os recursos

    corretos e apropriados. Assim sendo, o PCP trata de informações de diferentes

    áreas, transforma-os em dados, acompanha a produção para que o produto possa

    ser entregue no prazo estipulado e na quantidade solicitada.

    O controle da produção é a função da administração que planeja, dirige

    e controla o suprimento de materiais e as atividades de processo de uma empresa,

    de modo que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos para

    atender um programa de vendas aprovado, sendo essas atividades realizadas de tal

    maneira que a mão de obra, os equipamentos e o capital disponíveis sejam

    empregados com o máximo aproveitamento. 

    Entretanto, cabe ao PCP administrar os recursos disponíveis da

    empresa e aplicando de forma mais apropriada e econômica possível, porém, deve

    se atentar a estes requisitos: O que produzir? Quanto produzir? Onde produzir?

    Como produzir? Quando produzir? Com o que produzir? Com quem produzir?

    O propósito fundamental do Planejamento e Controle da Produção

    (PCP) é garantir que a produção elabore seus produtos e/ou serviços de forma hábil

    e eficiente, cumprindo a prazo às exigências e demanda dos clientes. Para isso é

    necessário que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade

    necessária, no momento adequado e dentro dos parâmetros de qualidade

    especificados.

    No entanto, as atividades do PCP para alcançar a excelência dos seus

    objetivos são desempenhadas em três níveis hierárquicos de planejamento e

    controle das funções produtivas de um sistema de produção. Esses níveis são:

    Estratégico, Tático e Operacional. No nível estratégico, consiste em estabelecer um

    Plano de Produção para determinado período, de longo prazo, conforme asestimativas de vendas e a disponibilidade de recursos sejam financeiros ou

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    2/59

     

    14

    materiais. No nível tático, consiste em estabelecer os planos de médio prazo, aonde

    o PCP desenvolve o Plano-mestre de Produção (PMP) de produtos finais, conforme

    as previsões de vendas ou pedidos já confirmados de médio prazo, período a

    período, a partir do Plano de Produção, para que, com base no estabelecimento do

    PMP, o setor produtivo assuma compromissos de fabricação e montagem dos bens

    e serviços. No nível operacional, onde são preparados os programas de curto prazo

    de produção e o PCP prepara a programação da produção, realiza o

    acompanhamento, administra os estoques, sequenciando, emitindo e liberando as

    ordens de compras de materiais, fabricação e montagem.

    Entretanto, a manufatura já existia desde os tempos mais remotos,

    aonde consistia num processo usado unicamente pelas mãos e num sistema defabricação em grande quantidade, de forma padronizada e em série. Porém, a

    industrialização ganhou força a partir do século XVIII estimulada pela Revolução

    Industrial, com o surgimento da máquina a vapor e as fábricas. A produção e

    aplicação de conhecimentos administrativos passaram a ser influenciados por uma

    nova personagem social: a empresa industrial. Nesse contexto, surgem estudiosos

    com aplicação de suas teorias, como por exemplo, o norte americano Frederick

    Winslow Taylor, com a teoria da Administração Científica, com foco na eficiência eeficácia e controles mecanicistas e inflexíveis elevando o desempenho das

    indústrias. O norte americano Henry Ford, fundador da Ford Motor Company   e o

    primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa

    automóveis em menos tempo e a um menor custo. E o francês Henry Fayol,

    fundador da teoria clássica da administração, contribuindo para o desenvolvimento

    administrativo moderno e a identificação das principais funções da administração

    que são: Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle (POCCC). A administração da produção, entretanto, consiste num sistema de

    informação para apoio à tomada de decisões táticas e operacionais, referente o que

    produzir, quanto produzir, quando produzir e com que recursos produzir para

    alcançar os desígnios estratégicos da empresa. Assim sendo, para alcançar a sua

    finalidade, os sistemas de produção exercem uma cadeia de funções operacionais,

    realizadas por pessoas de diversos níveis hierárquicos, que de forma geral, essas

    funções podem ser agrupadas em três funções básicas: Finanças, Produção e

    Marketing . Deste modo, sistema é um conjunto de partes ou elementos que

    interagem e funcionam no qual forma um todo unitário ou complexo, ou seja,

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    3/59

     

    15

    mantém relação ou interação das partes, portanto, pode ser representado

    interdependentemente em três partes: entradas (inputs), processo e saídas

    (outputs). Em resumo, a fábrica industrializa (modifica) as entradas como matérias-

    primas com auxílio de área funcional, transformando-os em produtos - as saídas.

     A problemática, no entanto, afrontada pelo PCP - Planejamento e

    Controle da Produção é não ser encarado pelos outros setores da empresa como

    departamento de apoio e suporte à tomada de decisão o qual está inserida, pois

    compete ao PCP decidir quanto, quando e como movimentar os produtos e,

    igualmente, onde comprá-los. Assim sendo, o PCP não trata de exclusivamente

    aplicar técnicas e gerar planos de produção para ao departamento funcional fabril da

    organização, deve ser visto muito mais que isso, pois o não cumprimento ou atrasodos planos produtivos ou subsídios imperfeitos originário da área laboral operacional

    acarretará enormes problemas à empresa, como por exemplo, atrasos na produção

    e consequentemente nas entregas, gerando prováveis devoluções e

    descontentamentos dos clientes, retrabalhos que muitas vezes serão até inutilizados

    e principalmente elevação dos custos funcionais desnecessários em toda uma

    cadeia.

     A resposta para isso, todavia, é que o PCP é responsável pelacoordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor

    forma possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.

    Porém, uma eficiente gestão deve, portanto, coordenar essas decisões de

    programação com outras operações da empresa, principalmente com a produção.

    Justifica-se que o PCP - Planejamento e Controle da Produção é uma

    área de vital importância para uma organização, pois cabe desenvolver um conjunto

    de diretrizes para as decisões relativas ao sistema produtivo e manutenção dosmateriais de uma empresa, se torna imprescindível para uma eficaz utilização e

    aplicação de recursos financeiros escassos, melhor fluidez na produção e acréscimo

    da segurança da área produtiva para alcançar metas através dessa ferramenta

    utilizada como subsídio à tomada de decisão, melhorando o seu sistema de

    planejamento e controle da produção e inovando os métodos gerenciais.

    Quanto à metodologia utilizada neste trabalho de curso, quanto às

    fontes de dados, teve-se um embasamento teórico, com fundamento no

    levantamento bibliográfico, cuja finalidade é promover o avanço do conhecimento,

    por meio da análise e reconstrução de teorias e realidades com respostas aos

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    4/59

     

    16

    problemas proferidos, conforme os métodos científicos, processos e técnicas

    aplicados. Segundo Metring (2009, p. 61) que a pesquisa teórica “Não tem como

    característica a intervenção na realidade, mas a criação de condições para que esta

    intervenção possa acontecer”. 

    Conforme o autor, não se trata da elaboração de uma

    nova tese, mas sim de uma releitura e reconstrução de uma realidade ou teoria já

    discutida anteriormente.

    Com referência à abordagem metodológica, a pesquisa teve-se um

    embasamento qualitativo, cujo escopo é compreender que a pesquisa qualitativa

    visa interpretar de forma detalhada aspectos e as complexidades sobre o tema

    abordado. De acordo com Menga (apud  Lakatos; Marconi, 2010, p. 269) o estudo

    qualitativo “é o que se desenvolve numa situação natural; é rico em dados

    descritivos, tem um plano aberto e flexível e focaliza a realidade de forma complexa

    e contextualizada”. 

    Corroborando com Morin e Le Moigne (2000, p. 147-148), caso não se

    possa “verificar pela experiência, verifica-se pela multiplicação das observações. A

    ciência é a aventura da razão humana que tenta dialogar com os dados e os fatos”.  

    Para Triviños (1995, p. 37) afirma que o estudo científico inicia-se com um tipoespecial de classificação, tendo em vista dois fatores: o estado de conhecimento do

    tema sob investigação e o enfoque que o pesquisador pretende dar ao estudo.

    No entanto, o trabalho de curso está estruturado em quatro capítulos:

    No primeiro capítulo a historia e evolução da produção após a

    Revolução Industrial, que marcou dois acontecimentos importantes: o aparecimento

    das fábricas e o invento da máquina a vapor utilizada no processo de produção

    provocando um salto na industrialização. Nesse contexto, surgem estudiosos comaplicação de suas teorias e práticas, se destacando Frederick Winslow Taylor com a

    teoria da Administração Científica mecanicista e inflexível. Henry Ford, associado à

    linha de montagem móvel e da produção em massa. E Henry Fayol, contribuindo

    com as cinco funções da administração: planejamento, organização, comando,

    coordenação e controle (POCCC).

    No segundo capítulo apresenta os sistemas de administração da

    produção que trabalha com a previsão, planejamento, organização, coordenação e

    controle. Em resumo, a administração da produção transforma matérias-primas em

    produtos acabados envolvidas com as funções de Finanças, Produção e Marketing .

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    5/59

     

    17

     Assim sendo, a produção refere-se ao uso de recursos para modificar o estado de

    qualquer coisa para produzir outputs, ou seja, o processo de fabricação abrange

    alguns recursos de input usado para modificar alguma coisa ou para ser

    transformado em outputs de bens e serviços.

    No terceiro capítulo explica o que é PCP - Planejamento e Controle da

    Produção, como sendo a função da administração que planeja, dirige e controla o

    suprimento de materiais e as atividades de processo, para que os produtos sejam

    fabricados por procedimentos específicos para atender um plano produtivo de

    vendas, empregando de forma eficiente e com o maior aproveitamento a mão de

    obra, o maquinário e os recursos disponíveis. Em síntese, o PCP é um

    departamento de tomar decisões com a finalidade de manter um sistema produtivona direção de um objetivo, com base em informações para manter o padrão de

    qualidade e controle da avaliação do desempenho de todas as atividades.

    No quarto capítulo conclui o PCP como um departamento de

    planejamento em nível estratégico, tático e operacional. No nível estratégico são

    definidas como políticas de longo prazo, gerando um plano de produção. No nível

    tático são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, onde o PCP

    desenvolve o planejamento-mestre da produção, obtendo o plano-mestre deprodução (PMP). No nível operacional, são preparados os programas de curto prazo

    de produção realizando e executando o acompanhamento e controle da produção.

    Por fim, são expostas as considerações finais, as referências

    bibliográficas embasadas para dar credibilidade, do qual o autor analisou e

    pesquisou para confirmar o assunto exposto e contundência dos fatos, um glossário

    com explicação de determinados pontos técnicos do planejamento e controle da

    produção com intuito de complementar e concluir a pesquisa científica. A realização da pesquisa a respeito do assunto acometido é ratificar

    aos gestores que o Planejamento e Controle da Produção (PCP) uma vez inserida

    de forma eficiente numa organização, com visão e comprometimento de todos da

    empresa como sendo uma área de apoio, suporte à produção como subsídio à

    administração da empresa, facilitando e solidificando as informações para uma

    eficaz tomada de decisão, consequentemente maior rentabilidade organizacional.

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    6/59

     

    18

    1 EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO PÓS-REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

    1.1 Antes da Revolução Industrial

    Segundo Martin (2011) antes da Revolução Industrial era utilizada a

    manufatura, que consistia num sistema de produção de grande quantidade de

    produtos de forma unificada e em série. Neste procedimento de fabricação eram

    usadas somente as mãos ou com a utilização de máquinas como passou a ocorrer

    após a Revolução Industrial. Ainda que a expressão manufatura surgisse

    relacionada ao trabalho operacional manual, hoje em dia se usa esta expressão

    "produto manufaturado" para se mencionar ao bem fabricado de forma industrial, ou

    seja, com o uso de máquinas.

    1.2 Revolução Industrial

    De acordo com Maximiano (2006) no século XVIII, as tendências que o

    mercantilismo havia iniciado foram impulsionadas pela Revolução Industrial, que foi

    marco de dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção da máquina a vapor.

    Gomes (2005) diz que o aproveitamento da máquina a vapor no processo de

    fabricação provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu

    rapidamente em toda a Europa e Estados Unidos da América.

    1.2.1 Fases da Revolução Industrial

     Assim sendo, Gomes (2005) define que a Revolução Industrial sedesenvolveu em duas fases distintas:

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    7/59

     

    19

      A primeira fase de 1780 a 1860. Surge apenas na Inglaterra, é a

    revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como

    principal matéria-prima.

      A segunda fase de 1860 a 1914. A Revolução espalha-se por Europa,

     América e Ásia: Bélgica, França, Alemanha, Estados Unidos, Itália,

    Japão, Rússia. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo,

    como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-

    prima. O transporte também se revoluciona, com a invenção da

    locomotiva e do barco a vapor.

    Maximiano (2006) diz que as condições de trabalho nas fábricas dessa

    época eram rudes. Os trabalhadores ficavam totalmente à disposição do industrial e

    capitalista. Não podiam reclamar dos salários, horários de trabalho, barulho e sujeira

    nas fábricas e em suas casas, aonde as crianças eram obrigadas a trabalhar 14

    (catorze) horas por dia e nesse contexto, surgem os sindicatos.

     A partir do século XX, surgem estudiosos como o engenheiro norte

    americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), apresentando os princípios da

     Administração Cientifica, o empreendedor norte americano Henry Ford (1863-1947)contribuindo com a produção em massa e o engenheiro francês Henry Fayol (1841-

    1925), fundador da Teoria Clássica da Administração.

    1.3 Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

    De acordo com Maximiano (2006) o engenheiro norte americano

    Frederick Winslow Taylor (1856-1915) foi o criador e mais destacado do movimento

    da Administração Científica. Entre 1874-1878 Taylor trabalhou numa empresa

    fabricante de bombas hidráulicas, aonde observou o que considerava uma má

    administração, "corpo mole" dos funcionários e relações de má qualidade entre os

    funcionários e os gerentes. Conforme suas observações e experiências, Taylor

    começou desenvolver seu sistema de administração de tarefas, mais tarde

    conhecido como taylorismo e finalmente administração científica.

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    8/59

     

    20

    O movimento da Administração Científica desenvolveu-se em três

    momentos, conforme figura abaixo:

    Figura 1 – Três Momentos da Administração CientíficaFonte: Maximiano (2006, p. 39)

    1.3.1 Primeira Fase da Administração Científica (1895)

    De acordo com Maximiano (2006) o problema do qual a sociedade se

    ocupou foi o problema dos salários, estudo do tempo, definição de tempos-padrão,administração das tarefas. Os trabalhadores acreditavam que seu esforço,

    beneficiava somente o seu patrão, com isso eles não se empenhavam no trabalho; a

    forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Esse sistema foi à

    base para o começo da administração de tarefas, foi com ele que começaram a

    selecionar trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com a seleção de

    trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus perfis; com

    isso permitia que a administração controlasse a produção, dispondo do trabalho

    padronizado, que era essencial para a eficiência.

    Primeira Fase Segunda Fase Terceira Fase

      Ataque ao"problema dossalários".

      Estudosistemático dotempo.

      Definição detempos-padrão.

      Sistema deadministração detarefas.

      Ampliação deescopo, datarefa para aadministração.

      Definição deprincípios deadministraçãodo trabalho

      Consolidação dosprincípios.

      Proposição de

    divisão deautoridade eresponsabilidadedentro daempresa.

      Distinção entretécnicas eprincípios.

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    9/59

     

    21

    1.3.2 Segunda Fase da Administração Científica (1903)

    De acordo com Maximiano (2006) Taylor apresenta o estudo Shop

    Management   (Administração de operações fabris) ao trabalhador para

    aprimoramento dos métodos de trabalho, que propôs: seleção e treinamento de

    pessoal; salários altos e custos baixos de produção; identificação da melhor maneira

    de executar tarefas e cooperação entre administração e trabalhadores, conforme

    ilustrada figura abaixo:

    Figura 2 – Princípios da Administração CientíficaFonte: Maximiano (2006, p. 40)

    1.3.3 Terceira Fase da Administração Científica (1911)

     Assim sendo, Maximiano (2006) diz que Taylor nesta fase resume a

    finalidade da administração científica que é desenvolver uma ciência para substituir

    o velho método empírico; selecionar, treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, já

    que no passado eles escolhiam o próprio trabalho; cooperar com os trabalhadores

    garantindo que o trabalho seja feito de acordo com os princípios da ciência

    desenvolvida. No passado, quase todo o trabalho e a maior parte da

    responsabilidade recaíam sobre a mão de obra, onde nesta nova fase havia uma

    Princípios daAdministração

    Científica

    Seleção e treinamento de pessoal

    Salários altos e custos baixos de produção

    Identificação da melhor maneira de executar tarefas

    Cooperação entre administração e trabalhadores

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    10/59

     

    22

    divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade a administração tem que estar

    mais bem preparada que o trabalhador, para não haver erro novamente. Taylor

    também acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho

    material, e estímulo pessoal. Nesta última fase a principal mudança foi à criação de

    um departamento de planejamento.

    Entretanto, Taylor tinha visão de controle inflexível e mecanicista,

    contudo, aumentou extraordinariamente a atuação das indústrias em que operou,

    porém, ao mesmo tempo provocou demissões e insatisfação para os subordinados.

    1.4 Henry Ford (1863-1947)

    Para Maximiano (2006) o empreendedor norte americano Henry Ford

    (1863-1947) está associado à linha de montagem móvel, sendo responsável em

    elevar ao mais alto grau dos dois princípios da produção em massa, que é

    fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças

    padronizadas e trabalhador especializado. A produção em massa faz uso de capital, ou seja, emprega um alto

    número de máquinas em relação ao número de trabalhadores, o produto é divido em

    partes e o processo de fabricação é divido em etapas. Cada etapa do processo

    produtivo corresponde à montagem de uma parte do produto e cada pessoa ou cada

    grupo de pessoas tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo

    predefinido.

    1.5 Henry Fayol (1841-1925)

    Segundo Maximiano (2006) o personagem mais importante que

    sistematizou e divulgou essas ideias foi o engenheiro francês Henry Fayol (1841-

    1925) um dos integrantes da Escola Clássica da Administração contribuindo para o

    desenvolvimento das empresas. Para Fayol, a administração é função distinta das

    demais funções da empresa, como finanças produção e distribuição. A

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    11/59

     

    23

    administração compreende cinco funções básicas: Planejamento, Organização,

    Comando, Coordenação e Controle (POCCC).

    1.5.1 A Função Administrativa

    Conforme Maximiano (2006) Fayol criou e divulgou sua própria teoria

    da administração, a qual divide a empresa em seis atividades ou funções distintas,

    conforme figura abaixo:

    Figura 3 – Funções da Empresa, segundo FayolFonte: Maximiano (2006, p. 50)

    1. Técnica (produção, manufatura).

    2. Comercial (compra, venda, troca).

    3. Financeira (procura e utilização de capital).

    4. Segurança (proteção da propriedade e das pessoas).

    5. Contabilidade (registro de estoques, balanço, custos, estatísticas).

    6. Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e

    controle).

    Empresa

    Função Comercial

    Função Financeira

    Função de Administração

    Função de Segurança

    Função de Contabilidade

    Função Técnica

    Planejamento

    Organização

    Comando

    Coordenação

    Controle

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    12/59

     

    24

    1.5.2 Conceitos de Administração

    De acordo com Chiavenato (2000), para Henry Fayol as funções

    administrativas envolvem os elementos da administração, isto é, as funções do

    administrador, conforme delineada abaixo:

      Planejar (prever): Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

      Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa.

      Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.

      Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços

    coletivos.

      Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras

    estabelecidas e as ordens dadas.

    “  seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suasações precisam de coordenação e suas tarefas precisam de um controlegerencial. Esse é o papel dos gerentes na visão de Fayol. O trabalho dodirigente consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes eatribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as

    atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejamnuma sequência lógica[...]” ( MAXIMIANO , 2006, p.51). 

    Por fim, Maximiano (2006) diz que com referência a distinção entre a

    função administrativa e as atividades operacionais, Fayol ajudou a tornar mais nítido

    particularmente o papel dos executivos, ou seja, os administradores de nível mais

    alto na hierarquia da organização.

     A produção e aplicação de conhecimentos administrativos passaram a

    ser influenciados por uma nova personagem social: a empresa industrial.Martin (2011) diz que de 1900 até hoje surgem conglomerados

    industriais e multinacionais. A produção se automatiza; surge a produção em série; e

    explode a sociedade de consumo de massas, com a expansão dos meios de

    comunicação. Avança a indústria química e eletrônica, a engenharia genética e a

    robótica.

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    13/59

     

    25

    2 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

    2.1 Sistema de Informação

    De acordo com Corrêa; Gianesi; Caon (1999) genericamente chamado

    de sistemas de administração da produção os sistemas de informação para apoio à

    tomada de decisões, táticas e operacionais, referentes às seguintes questões

    logísticas básicas, para que sejam atingidos os objetivos estratégicos da

    organização, conforme quadro abaixo:

    Quadro 1 – Questões Logísticas BásicasFonte: Corrêa; Gianesi; Caon (1999, p. 17)

    2.2 Administração da Produção

    De acordo com Marques (2010) a administração da produção é uma

    área da administração que trabalha com a previsão, planejamento, organização,

    coordenação e controle, mas a função principal dessa área é desenvolver o sistema

    produtivo da organização. A administração da produção transforma matérias-primas

    em produtos acabados, tendo como controle, análise de custo, análise de tempo,

    análise de pessoal, análise de qualidade.

    Corroborando com Tubino (2000) para atingir seus objetivos, os

    sistemas produtivos devem exercer uma série de funções operacionais,

    desempenhadas por pessoas que vão desde o projeto de produtos, controle de

      O que produzir e comprar?

      Quanto produzir e comprar?

      Quando produzir e comprar?

      Com que recursos produzir?

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    14/59

     

    26

    estoques, distribuição dos produtos, etc. De forma geral, essas funções podem ser

    agrupadas em três funções básicas: Finanças, Produção e Marketing .

    2.3 A Função da Produção

    Corroborando com Lima Júnior (1999, p. 394) a função produção

    representa a quantidade máxima de produto que se pode obter para uma dada

    combinação de fatores.

    “ A função produção é central para a organização porque produz os bens eserviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem,necessariamente a mais importante. Todas as organizações possuemoutras funções com suas responsabilidades específicas. Embora essasfunções tenham sua parte a executar nas atividades da organização, são(ou devem ser) ligadas com a função produção, por objetivosorganizacionais comuns[...]” ( SLACK et al, 1997, p.34)

    Para Marques (2010) a função produção produz bens e serviços, mas

    não é única e necessariamente, pois necessita de apoio para conseguir o êxito

    desejado.

    2.3.1 Funções do Sistema e Produção

     As funções que colaboram diretamente com a produção são:

      A função de marketing ;

      A função contábil-financeira;  A função de recursos humanos;

      A função de compras;

      A função engenharia/suporte técnico.

    Segundo Tubino (2000) o sucesso de um sistema produtivo depende

    da forma como essas três funções se relacionam, Por exemplo, Marketing não pode

    promover a venda de bens ou serviços que a Produção não consiga executar, ou

    ainda, a Produção não pode ampliar sua capacidade produtiva sem o aval de

    Finanças para comprar equipamentos. Convencionalmente, as funções

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    15/59

     

    27

    desempenhadas dentro de um sistema produtivo limitam-se à esfera imediata de sua

    autoridade, conforme demonstra figura abaixo:

    Figura 4 – Funções Básicas de um Sistema de ProduçãoFonte: Tubino (2000, p. 17)

     Ainda com Tubino (2000) as empresas sabem que as barreiras

    funcionais devem ser quebradas, o compartilhamento de informações nas tomadas

    de decisões é fundamental para o eficiente desempenho de todo o sistema. Assim, aestrutura funcional deve ceder espaço a uma estrutura operacional multilateral e

    aberta, como mostra a figura abaixo:

    Figura 5 – Estrutura Operacional

    Fonte: Tubino (2000, p. 18)2.3.2 Importância Estratégica do Sistema de Administração da Produção

    Sistema de Produção

    Finanças Produção Market ing

    Market ing

    Finanças Produção

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    16/59

     

    28

    Corrêa; Gianesi; Caon (1999) diz que os sistemas de administração da

    produção, para cumprirem seu papel de suporte ao atingimento dos objetivos

    estratégicos da organização, devem ser capazes de apoiar o tomador de decisões a:

      Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da empresa;

      Planejar os materiais comprados;

      Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas,

    semiacabados e produtos finais, nos pontos certos;

      Programar atividades de produção para garantir que os recursos

    produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas

    coisas certas e prioritárias;

      Ser capaz de saber e informar corretamente a respeito da situação

    corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais)

    e das ordens (de compra e produção);

      Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e

    depois fazer cumpri-los;

      Ser capaz de reagir eficazmente.

    2.3.3 Produção

     A função produção consiste em todas as atividades diretamente estãorelacionadas com a produção de bens ou serviços, como as operações de

    fabricação e montagens de bens e também as atividades de armazenagem,

    movimentação, entretenimento, aluguel, etc., quando estão voltadas para a área de

    serviços, conforme quadro abaixo, que apresenta alguns exemplos de operações

    produtivas e em quais sistemas produtivos elas ocorrem.

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    17/59

     

    29

    Tipos de Operações Sistemas Produtivos

    Produção de bens Manufaturas, construção civil, estaleiros, minerações

    Movimentação e armazenagem Correio, hotelaria, transportadora, aerolinhas

    Entretenimento e comunicação Estação de TV, rádio, clubes, jornais, telecomunicações

     Aluguel, permuta e empréstimos Banco, operadora de leasing , seguradoras, locadoras

    Quadro 2 – Exemplo de Operações ProdutivasFonte: Tubino (2000, p. 19)

    Entretanto, afirma Tubino (2000) que a função produção é o centro dos

    sistemas produtivos, sendo responsável por gerar bens ou serviços comercializadospela empresa. A função produção transforma insumos em bens ou serviços por meio

    de um ou mais processos de organizados de conversão, demonstrados conforme

    figura abaixo:

    Figura 6 – A Função da ProduçãoFonte: Tubino (2000, p. 19)

     A essência da função de produção consiste e adicionar valor aos bens

    ou serviços durante o processo de transformação.

    2.4 Estrutura dos Sistemas

    De acordo Slack et al . (1997), qualquer operação produz bens ou

    serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por

    transformação refere-se ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de

    algo para produzir outputs. Em síntese, a produção envolve um conjunto de recursos

    INSUMOS

    CapitalTrabalhoMateriais

    CONVERSÃO

    Cortar Alugar

    Transportar

    SA DAS

    BensServiços

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    18/59

     

    30

    de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens

    e serviços, demonstrados conforme figura abaixo:

     Ambiente

     Ambiente

    Figura 7 – Modelo de TransformaçãoFonte: Slack et al. (1997, p. 36)

    2.4.1 Entradas (Inputs)

    De acordo com Maximiano (2006) as entradas (inputs) compreendem

    os elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito, incluindo

    todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente.

    2.4.2 Processos de Fabricação (Transformação)

    Conforme Moreira (2000), o processo de conversão, em manufatura,

    modifica o formato das matérias-primas ou transforma a composição e a forma dos

    recursos. Em serviços, não há propriamente transformação: o serviço é criado.

    Maximiano (2006, p. 219) diz que o processo transforma os elementos de entrada

    em resultados, sendo utilizados para esse fim, pessoas, recursos (financeiros ou

    materiais) e informação.

     Ambiente

     Ambiente

    Recursostransformadosinput  

    MateriaisInformações

    Consumidores 

    Input

    InstalaçõesPessoa 

    Recursos detransformação

    input  

    PROCESSODE

    TRANSFORMAÇÃO Output

    Bens eServiços

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    19/59

     

    31

    2.4.3 Saídas (Outputs)

    Por fim, Maximiano (2006) diz que as saídas (outputs) são os

    resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende atingir ou efetivamente

    atinge. Para uma empresa, considerada como sistema, as saídas compreendem os

    produtos e serviços para os clientes ou usuários, os salários e os impostos que

    paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificações de sua mão de obra e

    outros efeitos. Em resumo, as saídas (outputs) são os produtos ou serviços de uma

    organização.

    Por fim, conforme quadro abaixo será demonstrado esse procedimento

    de entradas de insumos (inputs), processos (conversões) e saídas (outputs).

    Insumos (i nputs ) Processo (Conversão) Saídas (outputs )

    Fábrica de eletrodomésticos

    Matérias-primas

    Componentes

    Equipamentos

    Instalações/Mão de obra

    Conformação

    Montagem

    Inspeção

     Armazenagem/Expedição

    Liquidificadores

    Batedeiras

    Torradeiras

    Multiprocessadores

    Transportadora de bens e valores 

    Carros fortes

    Combustíveis

    Rastreadores

    Coleta de bens e valores

    Transporte dos bens

    Guarda dos bens

    Transporte de bens e

    valores

    Segurança dos bens

    Transportadora de bens e valores 

    Instalações

    Equipamentos

    Médicos, Enfermeiros

    Medicamentos

    Laboratórios

    Recepção

    Exame

    Terapia

    Medicação

    Cirurgia

    Pacientes curados

    Quadro 3 – Exemplos de Entradas, Conversões e SaídasFonte: Tubino (2000, p. 20)

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    20/59

     

    32

    3 PCP: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

    3.1 O que é PCP?

    De acordo com Zacarelli (1987) PCP é o Planejamento e Controle de

    Produção, ou seja, o departamento que permite a continuidade dos processos

    produtivos na indústria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos

    recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto no tempo

    e quantidade certa e com os recursos corretos. Deste modo, o PCP trata dados de

    diversas áreas, transforma-os em informações, suporta a produção para que oproduto seja entregue na data e quantidade solicitada.

    Continuando com Zacarelli (1987), o controle da produção é a função

    da administração que planeja, dirige e controla o suprimento de materiais e as

    atividades de processo de uma empresa, de modo que produtos específicos sejam

    produzidos por métodos específicos para atender um programa de vendas

    aprovado, sendo essas atividades realizadas de tal maneira que a mão de obra, os

    equipamentos e o capital disponíveis sejam empregados com o máximoaproveitamento.

    3.1.1 A Finalidade do PCP

     A finalidade do Planejamento e Controle da Produção (PCP), segundo

     Almeida  (200), é garantir que a produção conceba seus produtos e/ou serviços de

    forma eficiente e eficaz, atendendo às exigências dos consumidores. Para isso é

    necessário que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade

    necessária, no momento adequado e dentro dos parâmetros de qualidade

    especificados. Conforme Tubino (2000) em um sistema produtivo, ao serem

    definidas suas metas estratégicas, faz-se necessário reformular planos para atingi-

    las, administrar os recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação,

    permitindo a correção de prováveis desvios. Assim sendo, cabe ao PCP definir

    sobre as formas de produção, conforme quadro abaixo:

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    21/59

     

    33

    Quadro 4 – Funções do PCPFonte: Adaptado pelo Autor, Tubino (2000, p. 23)

    Corroborando com Almeida (2007) o PCP deve certificar que o sistema

    fabril receba seus materiais de forma hábil e na qualidade exigida, para suprir às

    demandas dos clientes. Para isso, Marques (2010) diz que cabe ao PCP administrar

    os resultados da produção, a utilização de equipamentos, os custos associados com

    os departamentos e utilização de forma eficiente da mão de obra.

    Tubino (2000) diz que normalmente, as atividades de PCP sãodesenvolvidas por um departamento de apoio de produção, dentro da gerência

    industrial, como demonstra a figura abaixo, sendo responsável pela coordenação e

    aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível

    aos planos estabelecidos em níveis estratégicos, táticos e operacionais.

    Figura 8 – PCP - Departamento de ApoioFonte: o Autor

      O que produzir?

      Quanto produzir?

      Onde produzir?

      Como produzir?

      Quando produzir?

      Com o que produzir?

      Com quem produzir ?

    PCP

    Gerência

    Produção

    PCP

    EstoquesMarketingFinanças

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    22/59

     

    34

    De acordo com Tubino (2000) para atingir seus objetivos, o PCP

    administra informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo. Da

    Engenharia do Produto são necessárias informações contidas nas listas de materiais

    e desenhos técnicos, da Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e os lead

    times, no Marketing   buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a

    Manutenção fornece os planos de manutenção, Compras/Suprimentos informa as

    entradas e saídas dos materiais em estoque, dos Recursos Humanos são

    necessários os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de investimento

    e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. Como desempenha uma função de

    coordenação de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, como as

    relações citadas dentro do parágrafo com os demais setores, ou de forma indireta,relaciona-se praticamente com todas as funções deste sistema.

    O fluxo de informações do PCP está detalhado conforme figura abaixo,

    como demonstra Tubino (2000), que diz que no conjunto de funções dos sistemas

    de produção aqui descritos, essas atividades são desenvolvidas e controladas pelo

    próprio PCP - Planejamento e Controle da Produção.

    Figura 9 – Fluxos de Informações do PCPFonte: Tubino (2000, p. 24)

    Engenharia de Produtos Planejamento Estratégico  Lista de materiais da  Desenhos Produção 

    Engenharia do Processo  Roteiro de fabricação Planejamento-mestre   Lead times da 

    ProduçãoCompras  Entrada e saída de materiais

    ProgramaçãoMarketing da   Plano de vendas Produção   Pedidos firmes

    - Ordens de CompraFinanças  - Ordens de Fabricação  Plano de investimentos - Ordens de Montagem  Fluxo de caixa

    Recursos Humanos  Acompanhamento   Programa de treinamento da 

    ProduçãoManutenção  Plano de manutenção

    PCP

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    23/59

     

    35

    3.2 Conceito de Planejamento 

    Planejamento, segundo Corrêa; Gianesi; Caon (1999) é o tempo que

    necessariamente tem de decorrer desde que se toma determinada decisão até que a

    decisão tome efeito. É necessário que se tenha algum tipo de "visão" a respeito do

    futuro para que se possa hoje tomar as decisões adequadas que produzam efeitos

    desejados no futuro, Em geral, a "visão" do futuro obtém-se com base em algum tipo

    de "previsão".

    Duas definições válidas podem auxiliar no entendimento, conforme

    quadro abaixo:

      Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da

    visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se

    atinjam determinados objetivos no futuro.

      Planejar é projetar um futuro que é diferente do passado, por causas sobre

    as quais se tem controle.

    Quadro 5 – Definições de PlanejamentoFonte: Corrêa; Gianesi; Caon (1999, p. 33)

    3.3 Planejamento

    De acordo com Maximiano (2006) o processo de planejamento é a

    ferramenta para administrar as relações com o futuro. É uma aplicação específica do

    processo decisório. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o

    futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.Concordando com Sampaio (2008) planejamento é um processo

    contínuo e ativo que versa em um conjunto de ações intencionais, integradas,

    coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a

    possibilitar a tomada de decisões antecipadamente. Essas ações devem ser

    identificadas de modo a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e

    considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurança e desempenho.

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    24/59

     

    36

    3.3.1 Processo de Planejamento

    Maximiano (2006) diz que o processo de planejamento compreende

    três etapas principais:

      Aquisição dos dados de entrada;

      Processo de Planejamento;

      Elaboração de Planos.

    Conforme figura abaixo, cada uma dessas etapas é um processo

    decisório em si, envolvendo análises, avaliação de alternativas e escolha de um

    curso de ação. Cada uma dessas decisões comporta erros e acertos, que dependem

    das competências do planejador e de outros fatores, como a disponibilidade de

    informações. (MAXIMIANO, 2000).

    Figura 10 – Processo de PlanejamentoFonte: Maximiano (2006, p. 55) 

    Dados deentrada

    Processo deplanejamento

    Elaboração deplanos

    - Informações

    - Modelos e técnicas

    de planejamento

    - Ameaças eoportunidades

    - Projeções

    - Decisões queafetam o futuro

    - Análise einterpretação dosdados de entrada

    - Criação e análisede alternativas

    - Decisões

    - Objetivos

    - Recursos

    - Meios de controle 

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    25/59

     

    37

    Referente ao processo de planejamento, Maximiano (2006) diz que:

      Aquisição dos dados de entrada: São informações sobre o presente,

    passado ou futuro do ambiente externo e dos sistemas internos daorganização. Os dados de entrada mostram necessidades,

    ameaças, oportunidades ou uma situação com o qual o

    administrador deverá lidar. Exemplos: informação sobre satisfação

    ou insatisfação com a organização, encomendas, solicitações feitas

    por clientes e mudanças na legislação e na conjuntura social

    econômica.

      Processamento de dados de entrada: Processar os dados deentrada significa transformar informação para produzir novas

    informações e decisões. É o coração do processo de planejamento.

    Os dados de entrada são transformados por meio de: (a)

    interpretação do significado das informações, (b) Identificação de

    alternativas para lidar com as necessidades, ameaças,

    oportunidades ou situações previsíveis do futuro e (c) avaliação das

    alternativas e escolha de um curso de ação ou objetivo.

      Preparação de um plano: O resultado do processo de planejamento

    é a preparação de planos. Um plano é um guia para a ação no

    futuro, pois estabelece qual situação deverá ser alcançada, e o que

    precisa ser feito para alcançá-la e os recursos que serão aplicados

    nesse esforço. Os planos também devem incluir uma previsão dos

    meios de controle da ação e do consumo dos recursos, para

    assegurar a realização dos objetivos.

    Corroborando com Maximiano (2006), abaixo será demonstrado à

    figura dos três componentes de um plano, que consiste em:

      Objetivos;

      Recursos;

      Meios de controle.

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    26/59

     

    38

    Figura 11 – Três Componentes de um PlanoFonte: Maximiano (2006, p. 56)

    3.3.2 Objetivos e Metas

    Os objetivos são resultados desejados, que segundo Maximiano (2006)

    orientam o intelecto e ação. São os fins, propósitos, intenções ou estados futuros

    que as pessoas e as organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de

    esforços e de recursos. Os objetivos são a parte mais importante dos planos, pois há

    quem afirme que, sem objetivos, não há uma administração.

    Segundo Pagnoncelli; Vasconcellos Filho (1992) os objetivos sãoresultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo

    determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua missão.

    3.3.3 Tipos de Planos

    Maximiano (2006) diz que os planos podem ser classificados segundo

    diferentes critérios. Um dos critérios mais relevantes para os administradores é o da

    Objetivos Recursos Meios deControle

    Plano XYZ

     A forma e o conteúdo dosplanos variam de umaorganização para outra.

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    27/59

     

    39

    permanência, que classifica os planos em temporários e permanentes, conforme

    detalhados abaixo:

      Planos temporários: Também chamados de planos de finalidade

    singular, extinguem-se quando os objetivos são realizados. São

    exemplos de planos temporários: o calendário de curso, o cronograma

    da construção de uma casa e o orçamento de uma campanha

    publicitária. Desta forma geral, os planos temporários contêm decisões

    não programadas.

      Planos permanentes: Contêm as decisões programadas, que devem

    ser usadas em situações predefinidas. Políticas, procedimentos e

    certos tipos de objetivos (como a definição do negócio ou missão da

    empresa, são planos permanentes.

    3.4 Organização

    Para executar os planos, Maximiano (2006) diz que é necessárioorganizar os recursos. Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de

    recursos em uma estrutura que facilite a realização dos planos. Organizar é, como

    todas as funções da administração, um processo de tomar decisões, como dividir o

    trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de

    comunicação e coordenação, conforme ilustrada figura abaixo:

    Figura 12 – Principais Etapas ou Decisões do Processo de Organização

    Fonte: Maximiano (2006, p. 58)3.4.1 Tipos de Organização

    Análise

    dos

    objetivos

    Divisão

    do

    trabalho

    Definição deresponsabilidades

    Definição da

    autoridade

    Desenho da

    estrutura

    organizacional

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    28/59

     

    40

    Peinado; Graeml (2007) diz que embora exista uma infinidade de

    exemplos de organizações, é possível identificá-la de acordo com sua atividade

    econômica, ou seja, esta classificação distingue em três setores fundamentais:

    1. Setor Primário: organizações da área extrativista, agropecuária e

    pesca;

    2. Setor Secundário: organizações da área manufatureira;

    3. Setor Terciário: organizações da área de serviços.

    3.4.2 O Ciclo da Administração

     A definição desse ciclo nada mais é que do a evolução da teoria de

    Fayol, cujo processo é planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC), ilustrado

    conforme figura abaixo:

    Figura 13 – Relacionamento das Quatro Funções da AdministraçãoFonte: Peinado; Graeml (2007, p. 45) 

    Metas daEmpresa

    Planejar

    Controlar

    Organizar

    Dirigir

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    29/59

     

    41

    De acordo com Francischini; Gurgel (2002) o quadro abaixo apresenta

    resumidamente os principais processos administrativos:

    Processo ou Função Descrição

      PlanejamentoÉ o processo de definir objetivos, atividades e

    recursos.

      Organização

    É o processo de definir o trabalho a ser realizado e

    as responsabilidades pela realização; é também o

    processo de distribuir os recursos disponíveis

    segundo algum critério.

      Direção

    É o processo de realizar atividades e utilidades para

    atingir os objetivos. O processo de execução envolve

    outros processos, especialmente o processo de

    direção, para acionar os recursos que realizam as

    atividades e os objetivos.

      Controle É o processo de assegurar a realização dos objetivose de identificar a necessidade de modificá-los.

    Quadro 6 – Funções ou Processos do Processo AdministrativoFonte: Francischini; Gurgel (2002, p. 4) 

    3.5 Execução 

    Maximiano (2006) diz que o processo de execução consiste em realizaratividades planejadas, envolvendo gasto de energia física e intelectual. Tudo

    depende do tipo de organização, dos objetivos, do que foi colocado nos planos, da

    competência das pessoas, da disponibilidade de recursos e de outros fatores.

    Sempre há um plano, explícito ou implícito, sustentando qualquer atividade que

    envolva gasto físico ou intelectual. O processo de execução não é distinto, dos

    outros processos de administração. Planejamento, organização e controle, por

    consumirem energia, envolvem processos de execução e, de forma geral, os quatroprocessos se inter-relacionam.

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    30/59

     

    42

    Maximiano (2006) apresenta exemplos de atividades de execução:

      Elaborar planos;

      Organizar uma equipe;

      Realizar uma tarefa operacional, como montar um automóvel ou

    preencher um formulário;

      Ministrar uma aula;

      Escrever este trabalho de curso;

    Maximiano (2006) diz que a execução baseia-se nos processos de

    planejamento e de organização, que são seus dados de entrada. Os resultados do

    processo de execução são produtos ou serviços como demonstra a figura abaixo:

    Figura 14 – Processo de ExecuçãoFonte: Maximiano (2006, p. 64)

    Maximiano (2006) explica que, muitas vezes, planejamento e execução

    se sobrepõem. Os planos evoluem à medida que a execução avança, sendo

    detalhados e modificados, para incorporar novas decisões e para implementar ações

    corretivas.

    Planejamento eOrganização

    Processo deexecução

    Resultados

    - Aquisição emobilização de

    recursos

    - Realização deatividades

    - Atividadesrealizadas

    - Fornecimentode produtos,

    serviços e ideias

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    31/59

     

    43

    3.6 Controle 

    Maximiano (2006) afirma que o processo de controle está ligado à

    realização de objetivos. Para realizar objetivos, é preciso dispor de informações,

    sobre os próprios objetivos e sobre as atividades que procuram realizá-los. O

    processo de controle produz e usa informações para tomar decisões. As

    informações e decisões de controle permitem manter qualquer sistema orientado

    para o objetivo. O processo de controle: 1) Informam quais objetivos devem ser

    atingidos; 2) informa o sistema sobre seu desempenho em comparação com os

    objetivos; 3) informa ao sistema o que deve ser feito para assegurar a realização dosobjetivos.

    Figura 15 – O Processo de Controle (Planejamento e Execução)Fonte: Maximiano (2006, p. 65) 

    Controlar, em essência, de acordo com Maximiano (2006) é um

    processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção

    de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio

    sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o padrão de controle e avaliação do

    desempenho da atividade, conforme demonstrado na figura acima.

    Processo deplanejamento

    - Objetivos

    - Padrões de Controle

    Processo de

    execução

    RESULTADOS

    Dados de entradapara controle

    - Informações sobreobjetivos

    - Informações sobreresultados

    Processo de controle

    - Comparação deresultados com objetivos

    - Decisão

    Ação corretiva oude reforço 

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    32/59

     

    44

    4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL

    De acordo com Tubino (2000) as atividades do PCP são exercidas por

    três níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um

    sistema de produção, sendo:

      Nível Estratégico: Planejamento Estratégico da Produção;

      Nível Tático: Planejamento-mestre da Produção;

      Nível Operacional: Programação da Produção e o Acompanhamento e

    Controle da Produção.

    Essas atividades mantêm um inter-relacionamento conforme abaixo:

    Figura 16 – Visão Geral do PCPFonte: Tubino (2000, p. 185)

    Planejamentoestratégico da produção

    Departamento deMarketing

    Plano de Produção

    Previsão em carteira

    Planejamento-mestreda produção

    Plano-mestre de produção

    Previsão de vendas

    Programação da produção

    - Administração dos estoques

    Ordens de

    compra

    Fabricação e montagemEstoques

    Clientes

    Fornecedores

    Pedido de Compra

    Departamento decom ras

    Ordens de

    fabricação

    Ordens de

    montagem

       A  c  o  m

      p  a  n   h  a  m  e  n   t  o  e  c  o  n   t  r  o   l  e   d  a  p  r  o

       d  u  ç   ã  o

       A  v  a   l   i  a

       ã  o   d  e   d  e  s  e  m

      e  n   h  o

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    33/59

     

    45

    4.1 Planejamento Estratégico da Produção

    De acordo com Tubino (2000) o planejamento estratégico busca

    maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de

    decisões das empresas. O impacto de suas decisões são de longo prazo e afetam a

    natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de

    sua missão. E síntese, planejar estrategicamente consiste em gerar condições para

    que as empresas possam rapidamente perante as oportunidades e ameaças,

    otimizar suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial onde

    atuam, garantindo sua perpetuação no tempo.

    “Planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia - a relaçãopretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamentoestratégico compreende a tomada de decisões sobre o padrão decomportamento (ou cursos de ação) que a organização pretende seguir:produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes quepretende atingir [...]” ( Maximiano 2006, p.231): 

    Planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer a visão

    dos caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar,

    conforme demonstra a figura abaixo:

    Figura 17 – Processo de Planejamento EstratégicoFonte: Maximiano (2006, p. 232)

    Corroborando com Tubino (2000) existem três níveis hierárquicos

    dentro de uma empresa onde se encontram estratégias de planejamento:

    Análise doambiente

    Análise depontos fortes

    e fracos

    Análise dasituação

    estratégica

    Definição deobjetivos eestratégias

    Estratégiasfuncionais eoperacionais

    Execução eavaliação

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    34/59

     

    46

      Nível Corporativo: define estratégias globais, a estratégia

    corporativas, ou seja, participando da organização e distribuição

    dos recursos para cada uma dessas áreas ao longo do tempo;

      Nível da Unidade de Negócios: é a subdivisão do nível corporativo,

    também chamada de estratégia competitiva, definindo o

    desempenho esperado e as estratégias que deverão ser

    conduzidas pelas áreas operacionais;

      Nível da Estratégia Funcional: estão associadas às políticas de

    operação das diversas áreas funcionais de uma empresa,

    consolidando as estratégias corporativa e competitiva da empresa.

    Esta relação de dependência pode ser visualizada na figura abaixo:

    Figura 18 – Visão Geral do Planejamento EstratégicoFonte: Tubino (2000, p. 34)

    Tubino (2000) diz que o planejamento estratégico da produção consiste

    em estabelecer um Plano de Produção para determinado período (longo prazo)

    segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e

    produtivos. A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo

    Missão

    Estratégia Corporativa

    Estratégia Competitiva

    Estratégia Funcional

    Finanças Marketing Produção

    Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção

    Táticas

    OperaçõesFinanceiras

    Operações deMarketing

    Operações deProdução

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    35/59

     

    47

    produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela

    adição de recursos financeiros. No planejamento estratégico da produção o plano de

    produção gerado é pouco detalhado, normalmente trabalha com famílias de

    produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequação dos recursos produtivos à

    demanda esperada dos mesmos.

    4.1.1 Filosofia JIT/TQC

    Segundo Tubino (2000) a filosofia JIT - Just in Time  e TQC - Total

    Quality Control   surgiu no Japão na década de 60, sendo aplicada inicialmente naindústria automobilística, em particular na Toyota Motors Company. O Japão passou

    a ser reconhecido como padrão de excelência, ou seja, o JIT é uma filosofia voltada

    para a otimização da produção, enquanto o TQC é uma filosofia voltada para

    identificação, análise e solução de problemas para resolução do problema e

    melhoria da qualidade. Seus conceitos e técnicas são resumidos conforme abaixo:

    Priorizar as ações

    Agir com base em fatos

    Controle do processo

    Responsabilidade na fonte

    Operações a prova de falha

    Padronização

    Manutenção preventiva Controle a montante segundo o fluxo de produção

    Nivelamento da produção

    Redução de lead times

    Fabricação de pequenos lotes

    Redução de setups

    Polivalência

    Integração interna e externa

    JIT TQCProdução focalizada

    Produção puxada

    Produção orientada pelo cliente

    Lucro pelo domínio da qualidade

    Filosofia JIT/TQC

    Satisfazer às necessidade dos clientesEliminar desperdícios

    Melhorar continuamente

    Envolver totalmente as pessoas

    Organização e visibilidade

     Quadro 7 – Conceitos e Técnicas da Filosofia JIT/TQCFonte: Tubino (2000, p. 44)

    4.1.2 Plano de Produção

    De acordo com Tubino (2000) como resultado das decisões

    estratégicas no âmbito de produção, é elaborado um plano de longo prazo, que tem

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    36/59

     

    48

    por meta direcionar os recursos produtivos para as estratégias escolhidas. Esse

    plano servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos

    humanos, máquinas, instalações necessários para atender à demanda prevista de

    bens e serviços. O planejamento estratégico da produção e o plano de produção

    resultante, na realidade, são realizados em consonância com Finanças e Marketing ,

    envolvendo negociações com relação aos recursos financeiros (plano financeiro) e

    esforços de marketing , (plano de marketing ) necessários para implementá-lo.

    Os períodos de planejamento são de meses ou trimestres, abrangendo

    um, ou mais anos, à frente. Em nível tático, o plano de produção servirá de base

    para desenvolver o planejamento-mestre da produção, em que serão

    desmembradas, conforme demonstra a figura abaixo:

    Figura 19 – Origem do Planejamento-mestre da ProduçãoFonte: Tubino (2000, p. 49)

    4.2 Planejamento-mestre da Produção

    Tubino (2000) diz que o planejamento-mestre consiste em estabelecer

    um plano-mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado a médio prazo,

    período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas

    de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados. Onde o plano de

    produção considera famílias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem

    parte dessas famílias. Com base no estabelecimento do PMP, o sistema produtivo

    passa a assumir compromissos de fabricação e montagem nos bens ou serviços. Ao

    executar o planejamento-mestre da produção e gerar um PMP inicial, o PCP deve

    Estratégias Funcionais

    Plano

    financeiro

    Plano de

    marketing

    Plano de

    produção

    Planejamento-mestre da produção

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    37/59

     

    49

    analisá-lo quanto às necessidades de recursos produtivos com a finalidade de

    identificar possíveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando de sua

    execução de curto prazo. Identificado os potenciais problemas, e tomadas as

    medidas preventivas necessárias, o planejamento deve ser refeito até chegar-se a

    um PMP viável, conforme ilustra figura abaixo:

    Figura 20 – Hierarquização dos PlanosFonte: Tubino (2000, p. 89)

    O PMP diferencia-se do plano de produção sob dois aspectos: o nível

    de agregação de produtos e a unidade de tempo analisada. Onde o plano de

    produção estratégico tratava de famílias de produtos, o PMP, já voltado para a

    operacionalização da produção, tratará de produtos individuais. Da mesma forma,

    onde o plano de produção empregava meses, trimestres e anos, o PMP empregará

    Longo prazo

    Médio prazo

    Curto prazo

    Plano de Produção

    Planejamento-mestre da produção 

    PMP inicial

    Não

    Sim 

    PMP final

    Viável

    Programação da Produção

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    38/59

     

    50

    uma unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas, ou no máximo

    meses para produtos com ciclos produtivos longos.

    “Na elaboração do planejamento-mestre da produção, estão envolvidas

    todas as áreas que tem um contato mais direto com a manufatura, tanto nosentido de fornecer subsídios para a tomada de decisões, como no sentidode usas as informações do PMP. A área de Finanças coordenará os gastoscom estoques, horas extras, novos equipamentos, etc.; a área de Marketing  passará seu plano de vendas e a previsão da demanda para os períodosanalisados; a área de Engenharia fornecerá os padrões atuais de tempos econsumos de materiais para execução das tarefas; a área de produçãocolocará suas limitações de capacidade e instalações; a área de Comprasinformará suas necessidades referentes à logística de fornecimento externo;a área de Recursos Humanos apresentará seu plano de contratação etreinamento de pessoal etc. Para ser um processo interativo, ao final de suaelaboração PMP representará os anseios das diversas áreas da empresaquanto ao planejamento de médio prazo[...]” ( Tubino 2000, p. 89 ) 

    Enfim, a produção terá seu PMP para programar suas atividades.

    4.2.1 Elaboração do PMP - Plano-mestre de Produção

    De acordo com Tubino (2000), na preparação do PMP, algumas

    questões devem ser discutidas, dentre as quais a determinação de que itens devem

    fazer parte do PMP, qual o intervalo de tempo e que horizonte planejar, como trataros produtos para estoque e os sob encomenda etc.

    O planejamento-mestre da produção está na fase intermediária do

    planejamento estratégico e as atividades operacionais, ou seja, desmembrar os

    planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos

    acabados (bens ou serviços) para o médio prazo, ou seja, para produtos acabados

    que serão remetidos aos clientes, afirma (TUBINO 2000).

    4.2.2 Tempo no Plano-mestre de Produção

    Conforme (2000) o planejamento-mestre da produção trabalha com a

    variável tempo em duas dimensões:

      A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP

    dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e

    da possibilidade prática de alterar o plano. Normalmente trabalha-se

    com intervalos de semanas. Raramente trabalham-se dias.

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    39/59

     

    51

      Amplitude ou horizonte de planejamento-mestre da produção

    desmembra o PMP em dois níveis de horizontes de tempo, com

    objetivos diferenciados: um nível firme de horizonte curto onde o PMP

    serve de base para a programação da produção e ocupação dos

    recursos produtivos, direcionando as prioridades; o outro o nível sujeito

    a alterações com horizonte longo onde o PMP serve para planejamento

    da capacidade de produção e as negociações com os diversos setores

    envolvidos na elaboração do plano.

    4.2.3 Análise da Capacidade de Produção do PMP

    Tubino (2000) diz que a sistemática de planejamento-mestre da

    produção consiste em gerar um PMP inicial que será testado frente as suas

    necessidades de capacidade produtiva para verificar sua viabilidade e autorizar seu

    prosseguimento. A análise da capacidade de produção para o plano de produção

    considerou a possibilidade de trabalhar variáveis de longo prazo, com alterações nas

    instalações físicas, compra de equipamento, definição dos turnos de trabalho,

    admissão e treinamento da mão de obra, negociações de fornecimento externo, etc.Já as decisões relativas ao PMP, envolvem a negociação de variáveis de médio

    prazo, por exemplo, a definição do tempo de ciclo para dar um ritmo ao sistema, a

    necessidade de horas extras, o remanejamento de funcionários, a necessidade de

    espaço na recepção e armazenagem dos itens, o ritmo de entrega dos itens, etc.

    Conforme Tubino (2000) a análise da capacidade produtiva do PMP é:

      Identificar os recursos a serem incluídos na análise;  Obter padrão de consumo da variável que se pretende analisar (horas-

    máquinas/unidade, horas-homem/unidade, m³/unidade etc.,) de cada

    produto acabado incluído no PMP para cada recurso;

      Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso

    pela quantidade de produção em cada período prevista no PMP;

      Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    40/59

     

    52

    Sintetizando, o PMP dará suporte à elaboração da programação da

    produção no nível de curto prazo ou nível operacional.

    4.3 Programação da Produção

    Com base no plano-mestre de produção e nos registros de controle de

    estoques, a programação da produção fica encarregada de definir quanto e quando

    comprar, fabricar ou montar cada item necessário para composição dos produtos

    acabados propostos pelo plano. Neste sentido, como resultado da programação da

    produção, são emitidas ordens de compra, ordens de fabricação e ordens de

    montagem dos produtos definidos pelo plano-mestre de produção. Dentro dahierarquia em que são distribuídas as funções do PCP, a programação da produção

    é a primeira dentro do nível operacional de curto prazo, fazendo com que as

    atividades produtivas sejam disparadas, complementa Tubino (2000).

     A programação da produção é divida em três atividades:

      Administração de estoques;  Sequenciamento;

      Emissão de ordens.

    Conforme explica a figura abaixo será demonstrada uma hierarquia em

    que são difundidas as funções do PCP:

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    41/59

     

    53

    Figura 21 – Hierarquia das Funções do PCPFonte: Tubino (2000, p. 104)

    De acordo com Tubino (2000) há um conceito muito importante para as

    atividades de curto prazo do PCP, que é o sistema de empurrar e puxar a produção.

    Sistema de empurrar a produção: são as atividades da programação da produção,

    no sentido de atender a um programa-mestre de produção, divida em três grupos: 1)

     A atividade de administração de estoques – está encarregada de planejar e controlar

    os estoques definindo tamanho dos lotes, a forma de reposição e os estoques de

    segurança do sistema. 2) A atividade de sequenciamento  –  que busca gerar umprograma que utilize da melhor forma, os recursos disponíveis, promovendo

    produtos com qualidade e custos baixos. 3) A emissão e liberação de ordens  – 

    implementa o programa da produção, emitindo a documentação necessária para o

    início das operações (compra, fabricação e montagem) e liberando-a quando os

    recursos estiverem disponíveis. Sistema de puxar a produção: significa não produzir

    até que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produção de

    determinado item. Neste caso, a programação da produção usa as informações doPMP para emitir ordens apenas para o último estágio do processo produtivo, assim

    Longo prazo

    Médio prazo

    Curto prazo

    Plano de Produção

    Plano-mestre de Produção

    Programação da produção  Administração de estoques  Sequenciamento  Emissão de ordens

    Ordensde

    compras

    Ordensde

    fabricação

    Ordensde

    montagem

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    42/59

     

    54

    como para dimensionar a quantidade de estoques em processo para os demais

    setores. À medida que o cliente do processo necessita de itens, recorre aos

    estoques do fornecedor para que os itens consumidos sejam fabricados e reponham

    os estoques. Esta é a ótica da filosofia Just in time e operacionalizada pelo sistema

    de programação via Kanbans.

    Figura 22 – Empurrar e Puxar a ProduçãoFonte: Tubino (2000, p. 105)

    4.3.1 Administração de Estoques

    De acordo com Tubino (2000) os estoques com são criados para:

      Garantir a independência entre as etapas produtivas;

      Permitir uma produção constante;

      Possibilitar o uso de lotes econômicos;

      Reduzir os lead times produtivos;

      Como fator de segurança;

      Para obter vantagens de preço.

    Empurrar a produção 

    Puxar a produção 

    Programação da produção

    Processo Processo Processo

    oc

    MP

    OF OF OM

     

    PA

    Programação da produção

    Processo Processo ProcessoMP

    OM 

    PA

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    43/59

     

    55

    Conforme Aumi (2011) os estoques são designações usadas para

    definir quantidades armazenadas ou em processo de produção de quaisquer

    recursos necessários para dar origem a um bem com a função principal de criar uma

    independência entre os vários estágios da cadeia produtiva.

    Tubino (2000) diz que a administração dos estoques tem um papel

    muito importante a cumprir. Ela é responsável pela definição do planejamento e

    controle dos níveis de estoques, equacionando os tamanhos dos lotes, a forma de

    reposição e os estoques de segurança do sistema.

     A administração dos estoques está encarregada de planejar e controlar

    os estoques definindo tamanhos de lotes, modelos de reposição e estoques desegurança do sistema. Escolhida a sistemática de administração dos estoques,

    serão geradas, de forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricação

    e montagem dos itens para atender ao PMP. As ordens de compras, uma vez

    geradas, vão para o setor encarregado das compras e saem da esfera de ação do

    PCP.

    4.3.1.1 Classificação ABC dos Estoques

    De acordo com Tubino (2000) a classificação ABC, ou curva de Pareto,

    é um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior abrangência em

    relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo

    com sua importância relativa.

    Segundo Passos (2005) verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a

    sequência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta imediatamente aaplicação preferencial das técnicas de gestão administrativa, conforme a importância

    dos itens. A Curva ABC tem sido usada para a administração de estoques, para

    definição de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a

    programação da produção e uma série de outros problemas usuais na empresa.

    Para Pereira (1999) após os itens terem sido ordenados pela

    importância relativa, as classes da Curva ABC podem ser definidas das seguintes

    maneiras:

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    44/59

     

    56

      Classe A: itens que possuem alto valor de demanda ou consumo

    anual;

      Classe B: itens que possuem um valor de demanda ou consumo

    anual intermediário;

      Classe C: itens que possuem um valor de demanda ou consumo

    anual baixo.

     Abaixo a figura demonstra a classificação, conforme sua ordem de

    importância:

    Figura 23 – Curva ABC dos EstoquesFonte: Pereira (1999)

    4.3.2 Sequenciamento

    De acordo com Tubino (2000) as necessidades de fabricação e

    montagem normalmente precisam passar por um sistema produtivo com limitações

    de capacidade. A adequação do programa gerado aos recursos (máquinas, homens,instalações, etc.) é função do sequenciamento. Uma vez estabelecidas todas as

    Percentual dovalor de consumo

    anual

    B A 

    %do número de itens 

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    45/59

     

    57

    informações necessárias à execução do programa de produção, ou seja, a definição

    para cada ordem da especificação do item, o tamanho do lote, a data de início e

    conclusão das atividades e a sequência e o local onde as mesmas serão

    executadas, a programação da produção pode partir para a emissão e liberação do

    programa de produção. Emitido e liberado, este programa de produção passará para

    a esfera do acompanhamento da produção, a última etapa dentro das funções do

    PCP.

    Na figura abaixo um modelo hierárquico das funções da programação

    da produção:

    Figura 24 – Hierarquia das Funções da Programação da ProduçãoFonte: Tubino (2000, p. 147)

    Conforme Tubino (2000), os sistemas produtivos são classificados em

    dois grandes grupos: os processos contínuos e os processos discretos, sendo os

    discretos subdivididos em processos repetitivos em massa, processos repetitivos em

    lotes e processos por projeto. 1) Sequenciamento nos processos contínuos: são

    empregados para produtos que não podem ser identificados individualmente, com

    alta uniformidade na produção e demanda, onde os produtos e processos produtivos

    são totalmente dependentes. Esse processo se propõe à produção de poucos itens

    Programação da produção

     Administração de estoques

    Sequenciamento

    Emissão e liberação de ordens

    Ordensde

    compras

    Ordensde

    fabrica ão

    Ordensde

    montagem

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    46/59

     

    58

    e a preocupação no atendimento de uma programação da produção concentra-se no

    fluxo da chegada de matérias-primas e na instalação produtiva para que não pare a

    produção por qualquer problema. 2) Sequenciamento nos processos repetitivos em

    massa: são empregados na produção em grande escala de produtos altamente

    padronizados e identificáveis individualmente. Geralmente, a montagem de

    processos repetitivos em massa exige produtos com demandas grandes e estáveis,

    com poucas alterações de curto prazo nos seus projetos, permitindo a montagem de

    instalações altamente especializadas e pouco flexíveis. 3) Sequenciamento nos

    processos repetitivos em lote: caracterizam-se pela produção de um volume médio

    de itens padronizados em lotes. Estes sistemas produtivos são relativamente

    flexíveis, empregando equipamentos menos especializados, que permitem, emconjunto com funcionários polivalentes, atender a diferentes volumes e variedades

    de pedidos dos clientes. As regras se sequenciamento são heurísticas usadas para

    selecionar, a partir de informações sobre os lotes e/ou sobre o estado do sistema

    produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos terá prioridade

    de processamento, bem como, qual recurso deste grupo será carregado com esta

    ordem. De um modo geral, as regras de sequenciamento mais empregadas na

    prática estão apresentadas na figura abaixo. 4) Sequenciamento nos processos porprojeto: buscam atender a demanda específica de um determinado cliente, que

    muito provavelmente não se repetirá nos próximos pedidos. Desta forma, os

    recursos produtivos são temporariamente alocados a este produto, e uma vez

    concluído, passam para a próxima tarefa, que pode ter características diferentes,

    sendo projetados com as necessidades dos clientes, dificultando a padronização das

    operações e das instalações e equipamentos. Algumas empresas só produzem após

    receber o pedido do cliente.

    4.3.3 Emissão e Liberação das Ordens

    De acordo com Tubino (2000) a última atividade do PCP antes da

    produção, consiste na emissão e liberação das ordens de fabricação, montagem e

    compras, que permitirão aos diversos setores operacionais da empresa executar

    suas atividades de forma coordenada, no sentido de atender determinado PMP

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    47/59

     

    59

    projetado para o período em questão. Uma ordem de fabricação, montagem ou

    compras deve conter informações necessárias para que os setores responsáveis

    pela fabricação, montagem ou compras possam executar suas atividades.

    “Basicamente, estas ordens contêm a especificação do item, como tamanhodo lote, a data de início e conclusão das atividades. Dependendo do tipo deprodução, junto com as ordens de fabricação e montagem devem tambémseguir os desenhos e instruções técnicas que informarão aos operadorescomo proceder suas atividades[...]” (TUBINO, 2000, p. 179)

    Por fim, Tubino (2000) diz que convencionalmente os softwares emitem

    "ordens em papel", que são levadas aos setores operacionais ou enviadas pelo setor

    de produção através da intranet  aos seus executores, ou seja, a esfera operacional

    do processo produtivo para cumprir os planos. Sendo assim, é conveniente que oPCP, antes de formalizar uma programação da produção, verifique todos os

    recursos necessários para o atendimento dessas ordens e que estejam disponíveis,

    evitando que essas ordens sejam emitidas e, por falta de recursos não sejam

    atendidas.

    Enfim, emitidas e liberadas as ordens, o sistema produtivo passará a

    etapa de execução do programa, e o PCP iniciará suas atividades de

    acompanhamento e controle da produção.

    4.4 Acompanhamento e Controle da Produção

    De acordo com Tubino (2000) a função de acompanhamento e controle

    da produção dá suporte ao sistema produtivo no sentido de garantir que as

    atividades planejadas e programadas para o período sejam cumpridas.

    O objetivo do acompanhamento e controle da produção, segundo

    Tubino (2000) é fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das

    atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo

    subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir. Entretanto,

    quanto mais rápido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais eficientes

    forem as ações do acompanhamento e controle da produção, maiores serão os

    desvios a corrigir, menor o tempo e as despesas com ações corretivas.

    Tubino (2000) diz que já estão disponíveis, tecnológica e

    economicamente, coletores de dados automatizados, que aceleram as

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    48/59

     

    60

    comunicações entre a produção e o PCP. Por outro lado, os sistemas puxados de

    produção, baseados na filosofia Just in Time, simplificam em muito a necessidade

    de acompanhamento da produção pelo PCP, visto que os mesmos são auto

    reguláveis e projetados para apontar de forma imediata quaisquer problemas que

    ocorram.

     A questão da velocidade com que se deve obter o feedback   das

    informações está associada ao tipo de processo produtivo. Em processos contínuos,

    ou de produção em massa, o feedback , das informações deve ser rápido, com coleta

    de dados em tempo real e acompanhamento on line, pois em pouco tempo, devido a

    alta velocidade produtiva, os desvios serão grandes. No outro extremo, nos

    processos por projeto, o feedback  das informações produtivas pode ser semanal oumaior, visto que os ritmos de alterações nas tarefas produtivas são desta magnitude.

    Entre estes dois extremos, tem os processos repetitivos em lotes, em que a

    frequência de coleta das informações deve ser compatível com a velocidade de

    produção dos lotes. Convencionalmente, com lotes grandes e dentro da lógica dos

    softwares baseados no MRPII (Manufacturing Resource Planning , em português

    Planejamento dos recursos de manufatura), os feedbacks  são normalmente

    semanais, raramente diários. Já em sistemas mais modernos e automatizados, ondese busca flexibilidade e lotes pequenos, os  softwares  de planejamento fino, da

    produção, permitem acompanhamento em tempo real, apesar de geralmente não

    serem necessários. (TUBINO, 2000).

    4.4.1 Funções do Acompanhamento e Controle da Produção

    Conforme Tubino (2000) existem três grupos de recursos necessáriosao atendimento de um programa: máquinas, mão-de-obra e materiais. Conforme

    colocado anteriormente, pois o PCP através da programação, antes de liberar as

    ordens, verifica as disponibilidades destes recursos e identificada sua existência,

    libera as ordens para os setores produtivos e a partir deste ponto, o programa

    emitido é acompanhado e controlado pelo PCP através das seguintes funções:

      Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades

    programadas;

      Comparação entre o programado e o executado;

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    49/59

     

    61

      Identificação dos desvios;

      Busca de ações corretivas;

      Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas;

      Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da

    empresa;

      Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema

    produtivo.

    4.4.2 Controle sob a ótica do TQC

    Conforme Tubino (2000), quanto sua administração aos processos

    produtivos, o Just in Time (JIT) é para questões estruturais de produção (produção

    enxuta) que segundo Arnold (1999), "a produção JIT é definida de várias formas,

    mas a mais popular delas é a eliminação de todo desperdício e a melhoria contínua

    de produtividade. O desperdício significa qualquer coisa além do mínimo de

    equipamento, peças, espaço, material e tempo de trabalho"; e o Total Quality Control

    (TQC) ou Controle da Qualidade Total, para identificação, análise e solução de

    problemas têm se mostrado como melhor caminho para o melhoramento contínuodas empresas.

     As ferramentas empregas pelo TQC devem ser empregas pelo pessoal

    do PCP nas suas atividades, principalmente na função de acompanhamento e

    controle do programa de produção.

     Ainda com Tubino (2000), o TQC define um processo como a reunião

    organizada de seis fatores, ou causas, conhecidos como os "6M" (matérias-primas,

    máquinas, mão de obra, métodos, medidas e meio ambiente), no sentido de geraruma saída ou um efeito (produto). A representação deste processo é feita através do

    diagrama causa-efeito de Ishikawa, também conhecido como "espinha de peixe"

    devido sue formato, conforme ilustrado na figura abaixo:

  • 8/19/2019 Pcp Ferramentas

    50/59

     

    62

    Figura 25 – Diagrama de IshikawaFonte: Tubino (2000, p. 188)

    Tubino (2000) diz que nesse diagrama os processos são representados

    por um conjunto de fatores quem quando acionados, resultam num efeito ouproduto. O diagrama de Ishikawa permite que processos complexos sejam divididos

    em processos mais simples e, portanto, mais controláveis. Por exemplo, como

    demonstrado na figura abaixo, um produto, ao ser fabricado, é o resultado da ação

    de matérias-primas, máquinas, mão de obra, métodos, medidas e meio amb