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 CAPÍTULO 3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO  Neste capítulo, abordar-se-á as principais atividades de Planejamento e Controle da Produção (PCP). Em seguida, analisar-se-á os principais sistema s de PCP. Entre eles, encontra-se o JIT, que por sua vez será focalizado somente nas características referentes ao controle e programação da produção. Finalment e, apresenta-se os principais critérios a serem observados, para a determinação de um sistema de PCP.  3.1 Atividades de Planejamento e Controle da Produção Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivo s, é necessário formular planos de como atingi-lo, organiz ar recursos humanos e físicos necessários  para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administ ração da  produção, este processo é realizado pela função de Planeja mento e Controle da Produção (PCP). Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programação e Controle da Produção, definindo-o como " ... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa". Para Burbridge (1988),"o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequad a dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos,  para atender um plano de vendas aprovado". Já para Plossl (1985),"o objetivo do PCP é fornecer informações necessári as para o dia-à-dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e chão-de-fábrica".  Na visão de Martins (1993), "o objetivo princip al do PCP é comandar o processo  produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planeja mento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros". Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do sistema de manufatura. A figura 2 relaciona as áreas e as informações fornecidas ao PCP. Figura 2. Fluxo de informações do PCP  Sendo assim, pode-se considera r o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para à integração da manufatura. Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia das empresas  para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a necessida de de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP.

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CAPÍTULO 3PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

 Neste capítulo, abordar-se-á as principais atividades de Planejamento e Controle daProdução (PCP). Em seguida, analisar-se-á os principais sistemas de PCP. Entre eles,encontra-se o JIT, que por sua vez será focalizado somente nas características referentesao controle e programação da produção. Finalmente, apresenta-se os principais critériosa serem observados, para a determinação de um sistema de PCP. 

3.1 Atividades de Planejamento e Controle da Produção

Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessárioformular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários

 para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle daProdução (PCP).

Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programação e Controle da Produção,definindo-o como " ... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivamcomandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos daempresa".

Para Burbridge (1988),"o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada dos

recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado". Já para Plossl (1985),"o objetivo do PCP éfornecer informações necessárias para o dia-à-dia do sistema de manufatura reduzindoos conflitos existentes entre vendas, finanças e chão-de-fábrica".

 Na visão de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção eordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de formaa satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros".

Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do

sistema de manufatura. A figura 2 relaciona as áreas e as informações fornecidas aoPCP.

Figura 2. Fluxo de informações do PCP 

Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estruturaadministrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo paraà integração da manufatura.

Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia das empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar umamaior eficiência nos sistemas de PCP.

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Zacarelli (1979) afirma que dificilmente se encontra, na prática, dois sistemas dePlanejamento e Controle da Produção iguais. Os principais fatores responsáveis por estadiferenciação são : tipo de indústria, tamanho da empresa e diferenças entre estruturasadministrativas.

 No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, umconjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades sãonecessárias para a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverãoestar todas sendo executadas numa área específica. Isto dependerá da configuraçãoorganizacional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993).

A figura 3 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. Asatividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas segundo uma ordem.

 No entanto, Gelders e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer cuidados para não se incorrer em sub-otimização.

Silver & Peterson (1985) estabelecem três níveis hierárquicos para o PCP :

•  Nível Estratégico (longo prazo);•  Nível Tático (médio prazo);•  Nível Operacional (curto prazo)

A figura 3, ilustra os níveis hierárquicos das atividades de PCP.

Figura 3. Estrutura do processo decisório do Planejamento e Controle daProdução.

Fonte : Adaptado de Silver & Peterson (1985) Estas atividades mais facilmente encontradas em um PCP serão discutidas sucintamentea seguir. Um relato mais detalhado das mesmas, pode ser encontrado em Silver &Peterson (1985), Plossl (1985), dentre outros. As atividades de Planejamento e Controleda Distribuição e Planejamento do Produto Acabado não serão descritas, uma vez quefazem parte da área de vendas, a qual não é objetivo de estudo deste trabalho.

3.1.1 Previsão de Demanda

As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura, são da

maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo emindústrias que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudoformal de previsão de demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado daeconomia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa.

Segundo Buffa & Sarin (1987) as previsões de demanda podem ser classificadas em :longo prazo, médio prazo e curto prazo.

curto prazo : estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões relativas aocontrole de estoque.

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médio prazo : o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a doisanos. Planos tais como : Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se

 baseiam nestas previsões.

longo prazo : o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou

mais. Auxilia decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade,alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...

Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predição).

Um bom sistema de previsão deve ter boa acuridade, simplicidade de cálculo ehabilidade de rápidos ajustes frente às mudanças.

3.1.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo

As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo paradimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão dedemanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela altaadministração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários( equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque ) quegeralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo.

3.1.3 Planejamento Agregado de Produção

Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado deProdução, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção,dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de

 produção pode variar de 6 à 24 meses, dependendo da atividade industrial.

O planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos a serem produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição individual ecompletamente especificada, mas são agregados formando famílias de itenssemelhantes.

A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de forma isoladacomo nesta análise acadêmica. Particularidades de cada indústria, tais como previsibilidade da demanda e alto nível de repetibilidade dos produtos, fazem com quemuitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida peloPlanejamento Mestre da Produção que é uma atividade subsequente e mais detalhada.

3.1.4 Planejamento Mestre da Produção

O Planejamento Mestre da Produção (PMP) é o componente central da estrutura globalapresentada na figura 3. Gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-

o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo,estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de

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um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 à12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a acuracidadedo PMP.

Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinações de componentes para

se obter o produto, pode ser preferível elaborar o PMP com base em produtos de níveisintermediários.

Para Higgins & Browne (1992), o PMP é um elemento fundamental nacompatibilização dos interesses das áreas de Manufatura e Marketing.

3.1.5 Planejamento de Materiais

É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades demateriais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista

de materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do controlede estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados.

O planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Ostipos de estoques são : matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados.

Os estoques consomem capital de giro, exigem espaço para estocagem, requeremtransporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurança. Por isso,a manutenção de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de

manufatura.O Planejamento de Materiais deve portanto ter como objetivo reduzir os investimentosem estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria.

3.1.6 Planejamento e Controle da Capacidade

É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho paracada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade paraexecutar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de

 produtos ou serviços.

O Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam : a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificação de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo e estimar  prazos viáveis para futuras encomendas.

O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da produção executada,compará-la com os níveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, casoestejam ocorrendo desvios significativos.

Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de produção executados

com os níveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, odesempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura.

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3.1.7 Programação e Sequenciamento da Produção

A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas,ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. De posse de

informações tais como : disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens defabricação; as ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos ondeserá iniciada a execução do PMP.

Segundo Martins (1993) os objetivos da programação e sequenciamento da produçãosão :

• aumentar a utilização dos recursos;• reduzir o estoque em processo;• reduzir os atrasos no término dos trabalhos

Para Resende (1989) a programação acontece em três níveis :

• Programação no nível de planejamento da produção - é realizada na elaboraçãodo PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produtoque devem ser fabricados em períodos de tempo sucessivos.

• Programação no nível de Emissão de Ordens - acontece durante o processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itensdevem ser reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricação echegada de fornecimento externo.

Programação no nível de Liberação da Produção - determina para cada ordem defabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada uma das operações planejadas. Isso é possível pelo conhecimento dotempo de passagem de cada componente, o qual contém o tempo de

 processamento e de montagem de cada operação, os tempos de movimentação eespera existentes entre cada operação.

3.1.8 Controle da Produção e Materiais

Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados, com a

finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos.

A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados importantescomo : quantidade trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de material utilizadoe as horas-máquina e/ou horas-homem gastas.

Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e Materiais deveacionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamentonecessário ou acionar a atividade de Programação e Sequenciamento da Produção parareprogramação necessária.

3.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP

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As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, três sistemas :

• MRP / MRPII;• JIT;• OPT

A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos mesmos de formacombinada, têm se constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento

 produtivo nos últimos anos.

A seguir são relatados os conceitos e as principais características dos sistemas de produção acima mencionados.

3.2.1 MRP/MRP II

O sistema MRP("Material Requirements Planning " - Planejamento das necessidades demateriais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais,

 permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, às prioridades das ordens decompra e fabricação.

O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias:itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itensde produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com

 base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relação entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista demateriais que definem a quantidade de componentes que serão necessários para se

 produzir um determinado produto (Swann,1983).

A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é possível calcular \precisamente as datas que os mesmos serão necessários, assim como também é possívelcalcular as quantidades necessárias através do PMP, da lista de materiais e status dosestoques (quantidades em mãos e ordens a chegar).

Martins (1993) observa que os dados de entrada devem ser verificados e validados, poisa entrada de informações erradas resultará em ordens de fabricação e compra inválidos.O mesmo procedimento deve ser feito com relação à lista de materiais, com as mesmasrefletindo o que acontece no chão-de-fábrica, tanto em quantidades quanto em

 precedência entre as partes componentes do produto acabado, pois caso contrário, aslistas de materiais resultarão em necessidades erradas de materiais, tanto emquantidades quanto nas datas.

Para Russomano (1995), os benefícios trazidos pelo MRP são : redução do custo deestoque; melhoria da eficiência da emissão e da programação; redução dos custosoperacionais e aumento da eficiência da fábrica.

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O fluxo de informações de entrada e saída de um sistema de MRP está ilustrado nafigura 4.

Figura 4. Fluxo de informações de um Sistema MRPFonte : Martins (1993) 

Aggarwal (1985) aponta algumas desvantagens do sistema MRP, tais como : ser umsistema complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros

 produtivos comportam-se como gargalos. Tais considerações, para este autor, prejudicam consideravelmente a programação lógica do MRP, além de tornar ineficiente sua capacidade de planejamento e controle.

Krupp (1984) destaca algumas razões para que ocorram falhas na implementação de umsistema MRP : o MRP ser visto como um sistema único; o MRP ser encarado como umsistema fechado com retroalimentação; afirmar que o MRP se adequa a qualquer tipo de

empresa e; acreditar que o MRP é uma tecnologia acabada.

Com a finalidade de se conseguir uma implementação de sucesso de um sistema MRP, énecessário entre outros fatores : realizar uma adequação do MRP ao sistema demanufatura; o comprometimento e envolvimento da alta gerência; treinamento dosempregados.

O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning " - Planejamento dos Recursosda Manufatura) é a evolução natural da lógica do sistema MRP, com a extensão doconceito de cálculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de

manufatura e não mais apenas dos recursos materiais.Corrêa & Gianesi (1993) definem MRP II como: "um sistema hierárquico deadministração da produção, em que os planos de longo prazo de produção, agregados(que contemplam níveis globais de produção e setores produtivos), são sucessivamentedetalhados até se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinasespecíficas".

Correll (1995) sugere que, com o objetivo de se evitar a simples automação dos processos existentes, efetue-se a reengenharia dos processos da empresas, antes dainstalação de um sistema MRPII.

O sistema MRP II é um sistema integrado de planejamento e programação da produção, baseado no uso de computadores. Estes softwares são estruturados de forma modular, possuindo diversos módulos que variam em especialização e números. No entanto, pode-se afirmar que os módulos principais do MRP II são :

• Módulo de planejamento da produção ( production planning )

Este módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados deestoques e produção período-a-período. Devido a agregação e quantidade de dadosdetalhados, é usado para um planejamento de longo prazo.

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• Módulo de planejamento mestre da produção(master production schedule ouMPS)

Este módulo representa a desagregação em produtos individualizados do plano de produção agregado, e tem como objetivo auxiliar a decisão dos usuários quanto aos

 planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas eníveis de estoques a serem mantidos. Usando uma técnica chamada rough-cut capacity

 planning , é possível determinar a viabilidade dos planos de produção quanto acapacidade de produção.

• Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning 

ou MRP)

A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de produtosem necessidades de compras e de produção de itens componentes, com o objetivo decumprir o plano mestre e minimizar a formação de estoques.

• Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements

 planning ou CRP)

O módulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricação, a capacidade necessária decada centro produtivo, permitindo assim a identificação de ociosidade ou excesso decapacidade (no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidadedisponível) e possíveis insuficiências (no caso das necessidade calculadas estaremacima da capacidade disponível de determinados recursos). Com base nestasinformações, um novo MPS será confeccionado ou algumas prioridades serão mudadas.

• Módulo de controle de fábrica ( shop floor control ou SFC)

O módulo SFC é responsável pelo sequenciamento das ordens de fabricação nos centros produtivos e pelo controle da produção, no nível da fábrica. O SFC busca garantir às prioridades calculadas e fornecer  feedback do andamento da produção para os demaismódulos do MRP II.

Os módulos principais relacionam-se, possibilitando um circuito fechado deinformações, como está ilustrado na figura 5 abaixo.

Figura 5. Circuito fechado de informações do MRP IIFonte : Martins (1993) 

Corrêa & Gianesi (1993) destacam algumas das principais características do sistemaMRP II :

1. É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada o que podeinfluenciar a capacidade de resoluções locais de problema, além de não criar umambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da mão-de-obra naresolução de problemas.

2. O MRP II é um sistema de planejamento "infinito", ou seja, não considera as

restrições de capacidade dos recursos.

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3. Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados fixos para efeito de programação; como conforme a situação da fábrica, os lead times podem mudar, de acordo com a situação das filas do sistema, os dados usados podem perder à validade.

4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as

necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trás no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível a fatores como :atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade.

As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem respeito : a suacomplexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das empresas; ao nível deacuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todosos centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão-de-obra no processo.

 No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II, entre os quais pode-se

citar : a introdução dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema deinformações integrado, pondo em disponibilidade um grande número de informações

 para os diversos setores da empresa.

Bowman (1991) e Corrêa & Gianesi (1993) citam alguns pontos fundamentais quedevem ser obedecidos para que se tenha uma implementação bem sucedida de umsistema MRP II :

•  possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que podem medir seu desempenho;

um intenso programa de treinamento da mão-de-obra sobre os objetivos efuncionamento do sistema;•  possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação a estruturas de

 produtos, registros de estoques e lead times 

3.2.2 JIT 

 Num ambiente JIT, o planejamento da produção se faz tão necessário quanto emqualquer outro ambiente, já que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os

níveis necessários de materiais, mão-de-obra e equipamentos.

O princípio básico da filosofia JIT, no que diz respeito a produção é atender de formarápida e flexível à variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de

 pequena dimensão. O planejamento e programação da produção dentro do contexto dafilosofia JIT procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema

 produtivo. Este objetivo é alcançado através da utilização da técnica de produçãonivelada (Gabela, 1995).

Através do conceito de produção nivelada, as linhas de produção podem produzir vários produtos diferentes a cada dia, atendendo à demanda do mercado. É fundamental para a

utilização da produção nivelada que se busque à redução dos tempos envolvidos nos processos.

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Corrêa & Gianesi (1993) observa que a utilização do conceito de produção niveladaenvolve duas fases :

• a programação mensal, adaptando a produção mensal às variações da demandaao longo do ano;

• a programação diária da produção, que adapta a produção diária às variações dademanda ao longo do mês.

A programação mensal é efetuada a partir do planejamento mensal da produção que é baseado em previsões de demanda mensal e em um horizonte de planejamento quedepende de fatores característicos da empresa, tais como : lead times de produção eincertezas da demanda de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento, proporcionando previsões mais seguras.

Este planejamento mensal da produção resulta em um Programa Mestre de Produçãoque fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada mês e os níveis

médios de produção diária de cada estágio do processo. Com um horizonte de trêsmeses, o mix de produção pode ser sugerido com dois meses de antecedência e o planodetalhado é fixado com um mês de antecedência ao mês corrente. Os programas diáriossão então definidos a partir deste Programa Mestre de Produção.

Já a programação diária é feita pela adaptação diária da demanda de produção usandosistemas de puxar sequencialmente a produção, como o sistema Kanban. A figura 6,exemplifica um modelo de estrutura de programação de produção nivelada, adaptado dosistema utilizado na Toyota.

Figura 6. Estrutura de programação da produção nivelada aplicável a um sistemaJITFonte : Gabela (1995) 

A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção, procurando fazer comque os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas fases do processo

 produtivo. A ênfase prioritária do sistema JIT para as linhas de produção é aflexibilidade, ou seja, espera-se que as linhas de produção sejam balanceadas muitasvezes, para que a produção esteja ajustada às variações da demanda.

A busca pela flexibilidade da produção e da redução dos tempos de preparação de

equipamentos, reflete-se na ênfase dada à produção de modelos mesclados de produtos, pemitindo uma produção adaptável à mudanças de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade.

Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produção e balanceadas as linhas de produção,é necessário "puxar" a produção dos componentes através de todos os estágios do

 processo produtivo para a montagem final dos produtos, ou seja, do final ao início da produção de um produto. O sistema de "puxar" consiste em retirar as peças necessáriasdo processo precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é aqui quechega a informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças parasatisfazer à demanda. O processo anterior, então, produz somente as peças retiradas pelo

 processo subsequente, e assim, cada estágio de fabricação retira as peças necessárias dos processos anteriores ao longo da linha.

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 Neste sistema de "puxar" a produção, o controle é feito pelo sistema kanban, que é umsistema de informação através do qual um posto de trabalho informa suas necessidadesde mais peças para a seção precedente, iniciando o processo de fabricação entre estaçõesde trabalho apenas quando houver necessidade de produção, garantindo assim aeficiência do sistema de "puxar" a produção.

O fluxo e o controle da produção em um ambiente JIT, controlado por  Kanban, é maissimples que num ambiente de produção tradicional. As peças são armazenadas emrecipientes padronizados, contendo um número definido destas, acompanhado do cartão

 Kanban de identificação correspondente. Cada cartão Kanban representa umaautorização para fabricação de um novo conjunto de peças em quantidadesestabelecidas. Cada setor é responsável pelo fornecimento das peças requisitadas, no

 prazo de reposição, na quantidade estipulada no cartão Kanban e com a qualidadegarantida para evitar paradas desnecessárias do processo produtivo(Gabela ,1995).

Martins (1994) destaca que algumas empresas no ocidente, que estão utilizando a

filosofia JIT, não abandonaram seus sistemas MRP ou MRPII. Entretanto, os mesmosforam simplificados ou alguns de seus módulos foram adaptados ou trocados por outrossistemas. Os sistemas MRP e MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramentasde planejamento.

3.2.3 OPT

O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produção Otimizada) éuma técnica de gestão da produção, desenvolvida pelo físico Eliyahu Goldratt, que vem

sendo considerada como uma interessante ferramenta de programação e planejamentoda produção. O OPT compõe-se de dois elementos fundamentais : sua filosofia(composta de nove princípios) e um software "proprietário".

Para Goldratt & Fox (1993) a meta principal das empresas é ganhar dinheiro, e osistema de manufatura contribui para isso atuando sobre três medidas : Ganho, Despesasoperacionais e Estoques. Goldratt & Fox (1993) apresenta as seguintes definições paraestes três medidas :

Ganho : é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas de seus produtos.

Inventário : é todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretendevender. Refere-se apenas ao valor das matérias-primas envolvidas

Despesa Operacional : é todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar oinventário em ganho.

Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta é necessário que no nível da fábrica seaumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoque e as despesasoperacionais.

Para programar as atividades de produção no sentido de atingir-se os objetivos acimamencionados, é necessário entender o inter-relacionamento entre dois tipos de recursos

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que estão normalmente presentes em todas as fábricas : os recursos gargalos e osrecursos não-gargalos.

recurso gargalo : é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demandacolocada nele.

recurso não-gargalo : qualquer recurso cuja capacidade é maior do que a demandacolocada nele.

Os princípios da filosofia OPT, que podem ser encontrados nos trabalhos de Goldratt &Fox (1992), Jacobs (1984) e Corrêa & Gianesi (1993), são :

1. Balancear o fluxo e não a capacidade.

A filosofia OPT advoga a ênfase no fluxo de materiais e não na capacidade dosrecursos, justamente o contrário da abordagem tradicional.

2. O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é determinado por suadisponibilidade, mas sim por alguma outra restrição do sistema.

3. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos.

Ativar um recurso, quando sua produção não puder ser absorvida por um recursogargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste caso não houve contribuiçãoao atingimento dos objetivos, a ativação do recurso não pode ser chamada de utilização.

4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida por todo os sistemaprodutivo.

Como é o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produção,uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo

5. Uma hora economizada num recurso não-gargalo é apenas uma ilusão.

Uma hora ganha em um recurso não-gargalo não afeta a capacidade do sistema, já queeste é limitado pelo recurso gargalo.

6. Os gargalos governam o volume de produção e o volume dos estoques.

7. O lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser, igual aolote de processamento.

Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em como os lotes serão processados é essencial para uma eficiente operação do sistema produtivo.

8. O lote de processamento deve ser variável e não fixo.

 Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento é uma função da programação que

 pode variar de operação para operação.

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9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradassimultaneamente e não sequencialmente. Os lead times são um resultado daprogramação e não podem ser predeterminados.

Considerando as limitações de capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT decide

 por prioridades na ocupação destes recursos e, com base na sequência definida, calculacomo resultado os lead times e, portanto, pode programar melhor a produção.

O software OPT é composto de quatro módulos, que são :

• OPT : programa os recursos RRC (recurso restritivo crítico) com uma lógica de programação finita para a frente;

• BUILDNET : cria e mantém a base de dados utilizada;• SERVE : ordena os pedidos de utilização de recursos e programa os recursos

considerados não-gargalos;• SPLIT : separa os recursos em gargalos e não-gargalos.

Maiores explicações à respeito do funcionamento desses módulos e da interligação dosmesmos entre si, podem ser encontrados em Jacobs (1984) e Vollmann (1986).

As maiores críticas ao sistema OPT são derivadas do fato de que o mesmo é umsoftware "proprietário", o que significa que detalhes dos algoritmos utilizados pelosoftware não são tornados públicos; além do fato de que o seu preço é considerado caro.

Vollmann (1986) também apresenta algumas restrições em relação ao OPT, cujodesempenho depende de alguns fatores :

•  percentual de recursos gargalos existentes;• quantidade de recursos ou centros produtivos existentes;• tamanho da estrutura dos produtos;• nível de detalhamento dos arquivos de roteiros de produção.

Entretanto para Jacobs (1984) , o OPT representa uma nova alternativa para os problemas de controle de material e planejamento das operações, pois os seus princípiossão relevantes e podem ser aplicados em muitos ambientes de produção, com o uso ounão do software.

Algumas características importantes do OPT, que podem ser bem exploradas pelasempresas são:

• facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de produção;•  pode ser usado como um simulador da fábrica, considerando somente os

recursos críticos ou prováveis gargalos nas simulações efetuada

3.2.4 Aplicabilidade dos Sistemas de PCP e Potenciais Combinações dos Mesmos(Sistemas Híbridos)

A escolha pelas organizações por um dos sistemas de PCP (ou por uma combinaçãodeles) constitui-se em uma importante decisão, que deve estar de acordo com as

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necessidades estratégicas da organização. É importante que a empresa tenha uma visãomuito clara do negócio em que está envolvida e qual é o seu foco de atuação, poisexistem uma grande variedade de objetivos e políticas de marketing. Estas variedadesrefletem as diferenças entre os vários segmentos de mercado, que podem incluir :diferentes necessidades quanto aos tipos de produtos; variedade da linha de produtos;

tamanho dos pedidos dos clientes; frequência de mudanças no projeto do produto; eintrodução de novos produtos.

Os diferentes segmentos de mercado vão demandar diferentes níveis de desempenhonos diferentes critérios competitivos, que são influenciados pelo sistema de manufatura;o que evidencia a importância da escolha do sistema de produção para a estratégia daempresa. Corrêa & Gianesi (1993) observam que : "... a escolha do Sistema deAdministração da Produção, do tipo de tecnologia do processo produtivo e dos recursoshumanos que a empresa decidiu usar para competir, deve ser coerente com a estratégiaglobal da organização e coerente uma em relação à outra."

Segundo Corrêa & Gianesi (1993) existem algumas variáveis que devem servir dereferência ao se escolher um sistema de PCP. Estas variáveis são : variedade de

 produtos; complexidade dos roteiros; introdução de novos produtos; complexidade dasestruturas; variabilidade dos lead-times; nível de controle; centralização na tomada dedecisões; favorecimento de melhoria contínua e simplicidade do sistema. Deve-seobservar que qualquer análise em termos de adequação ou não de um sistema de PCP aum determinado sistema produtivo não deve ser feita de forma isolada ou parcial, massim analisado em conjunto dentro do contexto da organização.

Cada um dos sistemas de PCP apresentam seus pontos fortes e fracos. A tabela 1enumera algumas das vantagens e desvantagens na utilização dos sistemas de PCPanalisados pelo trabalho.

tabela 1 - Vantagens e desvantagens dos sistemas de PCP 

Gelders & Wassenhove (1985) sugerem então que um sistema ideal seria aquele quemesclasse os três da seguinte forma :

• o OPT poderia ser utilizado para providenciar um realista Programa Mestre daProdução, o que não é possível com o MRP II;

• o MRP II poderia ser utilizado para gerar as necessidade de materiais no

horizonte de planejamento;• o JIT poderia ser utilizado para controlar o "chão-de-fábrica" dos itens

repetitivos.

Bose & Rao (1988) sugerem sistemas híbridos entre o MRP II e o JIT, onde o MRP IIseria utilizado para planejar a produção e o JIT executaria as atividades de controle da

 produção.

Bermudez (1991) também sugere a utilização conjunta do MRP II com o JIT, poisambos fornecem um gerenciamento mais eficaz do sistema de manufatura, onde o

 primeiro executaria um planejamento de todos os recursos da produção e o segundo

agiria como um método para alcançar-se a excelência na manufatura através daeliminação contínua dos desperdícios e da redução do lead time.

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Louis (1991) propõe a utilização de um sistema denominado MRP III, que é acombinação do MRP II com um módulo de controle de produção baseado nos conceitosdo JIT/Kanban. Segundo o autor, este sistema apresentou os seguintes benefícios :redução dos níveis de estoques; redução das inspeções de controle de qualidade;redução do manuseio de materiais e principalmente eliminação de procedimentos que

não agregavam valor ao processo.

Corrêa & Gianesi (1993) consideram o MRP II mais apropriado para as atividades queenvolvam níveis mais altos de controle, tais como : planejamento agregado da

 produção, programação mestre e planejamento de insumos, enquanto o sistema JIT émais adequado para controlar as atividades de fábrica, visando reduzir custos de

 produção, redução do lead time e melhorar a qualidade dos produtos.

A figura 7 mostra esquematicamente a interação em um ambiente JIT, entre o sistemade planejamento e controle da produção a médio e longo prazo, feito pelo MRP II, e acurto prazo, executado pelo sistema Kanban.

Figura 7. Interação entre o sistema de planejamento a médio e longo prazo e osistema  Kanban 

Fonte : Gabela (1995) 

Já Spencer (1991) sugere a adoção de alguns elementos básicos do OPT/Teoria dasRestrições como uma maneira para se aumentar o desempenho do MRP II e diminuir seus problemas com as questões referente à capacidade.

Todas as considerações acerca das vantagens e desvantagens da utilização, conjunta ou

não, de alguns sistemas de PCP deve ser considerada, no entanto, o mais importante é aadequação desses sistemas com fatores como: a estrutura organizacional da empresa;estratégia adotada pela empresa para conquistar o mercado a que ela pertence; fatoresinfra-estruturais e características dos produtos produzidos pela empresa.

A escolha de um determinado sistema de produção, não garante por si só, o sucessocompetitivo de uma organização. Entretanto, é condição necessária para se garantir estesucesso. É necessário, então, que se conheçam todas as implicações estratégicas de suasdecisões referentes ao tipo de sistema de produção e o seu modo de operação.

CAPÍTULO 4

PESQUISA

 Neste capítulo será descrita a metodologia utilizada na pesquisa, os critérios utilizados para determinar-se a população pesquisada, e quais informações pretende-se levantar através do instrumento de coleta de dados.

4.1 Metodologia

A pesquisa realizada pode ser classificada como uma pesquisa descritiva com estudoscausais-comparativos, cuja finalidade é descobrir de que maneira e porque ocorrem osfenômenos pesquisados.

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Segundo Rudio (1978), num estudo causal-comparativo, o pesquisador parte daobservação do fenômeno que foi produzido, e procura achar, entre as várias causas

 possíveis, os fatores que se relacionam com o fenômeno ou contribuem para determinar seu aparecimento.

De maneira geral, pode-se dizer que esta pesquisa desenvolveu-se em cinco etapas :

• Formulação do problema e das hipóteses• Identificação da população a ser pesquisada• Instrumento de coleta de dados• Análise e interpretação dos dados• Testes de hipóteses

A formulação do problema foi apresentada no capítulo 1. Considerações a respeito daformulação das hipóteses específicas pode ser visto no capítulo 5, item 5.2.

A seguir serão apresentadas informações a respeito da população pesquisada e dointrumento de coleta de dados, que guiaram a realização dessa pesquisa.

4.2 População Pesquisada

Com o apoio do SENAI/CTAI, foram selecionadas e contactadas as empresas, quefizeram parte da pesquisa, explicados os objetivos do trabalho e posteriormente foramenviados os questionários.

As empresas a serem pesquisadas foram determinadas através dos seguintes critérios :

 possuirem entre 100 e 1500 empregados; possuirem processos de produção maisadequados para implantação de sistemas integrados; possuirem relativa importânciatanto no âmbito estadual quanto nacional.

Selecionadas as empresas, as mesmas foram divididas pelos seus respectivos gêneros. Aseguir definiu-se uma amostra de 10%, onde obteve-se o número de 35 empresas quefariam parte da população a ser pesquisada.

Cabe ressaltar que os critérios de seleção foram de responsabilidade do SENAI/CTAI,assim como a definição da amostra.

Do total das empresas consultadas, em torno de 46% delas, ou seja 16, responderam aoquestionário. A relação por ordem alfabética das empresas que participaram da pesquisaencontra-se na tabela 2. Com o intuito de preservar o anonimato das empresas, a ordemde apresentação dos dados obtidos nos questionários nada tem a ver com a ordemapresentada abaixo.

Tabela 2 - Empresas que participaram da pesquisa 

4.3 Instrumento de Coleta de Dados

A coleta de dados foi feita em conjunto com o SENAI/CTAI, que tinha interesse em

obter informações a respeito do nível de integração e informatização da produção dasempresas de Santa Catarina.

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Utilizou-se como instrumento de coleta de dados um questionário, que foi preenchido pelas pessoas responsáveis pelo setor de produção das empresas selecionadas.

Alguma vantagens no emprego de questionários, como instrumento de pesquisa, sãorelatadas por Gil (1994) :

• É um processo menos dispendioso;• Atinge uma população maior, podendo ser enviado pelo correio;• Garante o anonimato das respostas;•  Não existe pressão para resposta imediata;•  Não expõe os pesquisados à influência das opiniões e do aspecto pessoal do

entrevistado.

As perguntas referentes ao questionário foram de caráter direto, pedindo explicitamentea informação desejada. O questionário enviado às empresas, encontra-se no anexo 1.

O questionário foi dividido em quatro grupos, onde procurou-se obter as seguintesinformações :

• Identificação da empresa

Foram coletados dados gerais que caracterizam a empresa analisada, tais como razãosocial, ramo industrial, números de funcionários, constituição jurídica.

• Estratégia Competitiva das empresas

Buscou-se informações sobre o tipo de mercado que a empresa atua, o grau deimportância para as habilidades competitivas, objetivos estratégicos da produção, a política estratégica das empresas, etc...

• Análise do nível de integração e informatização da produção

Procurou-se identificar os setores da produção que estão informatizados e se os mesmosestão integrados entre si.

• Informações sobre as atividades de PCP

Foram coletadas informações acerca das atividades de planejamento e controle da produção, e sobre os sistemas de produção utilizados.

A tabulação das respostas obtidas com os questionários encontram-se no anexo 2.

As informações levantadas pelos questionários, foram reunidas em grupos temáticos, nosentido de facilitar a identificação das variáveis, importantes na elaboração dashipóteses específicas. A análise dos dados e posterior teste de hipóteses, será discutida aseguir no próximo capítulo.

CAPÍTULO 5

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ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

 Neste capítulo, serão analisados os dados obtidos pelos questionários. A seguir, serãoexplicadas algumas questões relativas a construção das hipóteses e escolha do teste

estatístico utilizado. Posteriormente, faz-se a avaliação das hipóteses, com posterior validação ou não das mesmas.

5.1 Análise Geral dos Dados

O questionário foi dividido em grupos específicos de questões. A seguir serãoanalisados os dados referentes a cada grupo específico.

5.1.1 Identificação das Empresas

 No primeiro grupo foram solicitadas informações que caracterizaram as empresas pesquisadas. Estas informações são referentes ao ramo industrial, número total defuncionários,constituição jurídica, tipo de estabelecimento.

• Ramo Industrial

As empresas pertencentes a amostra pesquisada, foram classificadas de acordo com osseguintes ramos industriais : calçados, alimentícios, cerâmicas, material plástico,moveleiro, metalúrgico, telecomunicação e têxtil.

Um resumo da distribuição das empresas da amostra, pelos ramos industriais pode ser 

visto na figura 8.

Figura 8 - Distribuição das empresas por ramos industriais

• Porte das empresas

As informações quanto ao número de funcionários trabalhando nas empresas pesquisadas, serviu para definir o porte da empresa. De 101 até 500 funcionários aempresa é classificada como de médio porte, e acima de 500 funcionários classifica-se aempresa como de grande porte. Através da figura 9, pode-se vislumbrar como ficou adistribuição das empresas que fazem parte da amostra pesquisada.

Figura 9 - Distribuição das empresas por tamanho

• Constituição jurídica

A maioria das empresas pesquisadas ( 94%), são empresas nacionais com capital próprio. Somente um pequeno grupo (6%), são constituídas por empresasmultinacionais. Não pertenceu a amostra nenhuma empresa estatal. A figura 10, ilustra asituação exposta.

Figura 10 - Constituição jurídica das empresas

• Tipo de Estabelecimento

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A maioria das empresas pesquisadas, enquadraram-se na categoria de matriz (56%),vindo em seguida as empresas cujo estabelecimento são filiais (25%). Por último,somente 19% das empresas classificaram-se como estabelecimento único.

Figura 11 - Distribuição por tipo de estabelecimento

5.1.2 Estratégia Competitiva das Empresas

 Neste segundo grupo de questões, procurou-se levantar informações referentes ao principal mercado visado pelas empresas, as características e o comportamento destemercado. Também foram coletadas informações sobre a política estratégica dasempresas, e se as mesmas possuiam documentação específica sobre o assunto.Informações sobre quantas empresas exportam seus produtos, os objetivos estratégicosda produção, a forma como as empresas avaliam seus sistemas de produção, e quais sãoos critérios competitivos mais importantes para as empresas pertencentes a amostra,também foram abordados.

• Principal mercado visado pelas empresas

A primeira questão deste grupo, procura levantar o principal mercado almejado pelasempresas. O mercado nacional, com 81% das respostas, foi o preferido pelas empresas.Em segundo lugar, com 13%, aparece o mercado internacional, vindo por último omercado regional, preferido por 6% das empresas.

Figura 12 - Principal mercado visado pelas empresas 

Característica do mercado quanto a competiçãoEsta questão pretendeu verificar como as empresas avaliam o mercado no qual estãoinseridas quanto a competição. A maioria das empresas (69%), respondeu que o seumercado é altamente competitivo, vindo a seguir, com 31% das respostas, um mercadoclassificado como competitivo. Nenhuma das empresas considera o seu mercado comomonopólio ou oligopólio. A figura 13 abaixo, ilustra a situação exposta.

Figura 13 - Característica do mercado quanto a competição 

• Comportamento do mercado

A maioria das empresas pesquisadas, considera que o mercado no qual estão inseridasestá em fase de expansão, classificados como em crescimento (56%) ou crescimentorápido(13%). A seguir, selecionadas por 25% das empresas, vem um mercado emsituação estável. Em último lugar, escolhidas por somente 13% das empresas, apareceum mercado em declínio. A figura 14, apresenta o percentual destas respostas emrelação a amostra pesquisada.

Figura 14 - Comportamento do mercado 

• Objetivos Específicos da Estratégia da Produção

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Em relação aos objetivos estratégicos da produção, foram apresentadas as empresas 13alternativas não exclusivas, sendo que a maioria das empresas pesquisadas (81%),escolheu como principal objetivo o aumento da qualidade do seu produto. Implantaçãode TQC (62%) e da ISO9000 (75%), também foram bem votadas, o que evidência a

 peocupação das empresas com aspectos relacionados ao aumento da qualidade e

 produtividade dos seus processos/produtos. Reduzir custos de materiais, selecionados por 75% das empresas, também foi bem votada, o que pode evidênciar a importânciaque o custo, como critério competitivo, tem para as empresas. O pouco interesse pelaimplantação de Kanban (19%) ou pela redução do número de fornecedores (6%),evidência o pouco interesse demonstrado pelas empresas quanto a aplicação da filosofiaJIT. A figura 15, apresenta os percentuais das diversas respostas dadas a esta questão.

Figura 15 - Objetivos específicos da estratégia da produção 

• Medidas de avaliação de performance para o sistema de produção

Foram apresentadas as empresas alternativas não exclusivas. A totalidade das empresas pesquisadas, utiliza o volume de produção como meio de avaliar a performance dosistema de produção. Indicadores de refugo (75%), custo da mão-de-obra direta (75%) ecusto de materiais (63%) foram as outras alternativas mais citadas. O conjunto dasrespostas é apresentado na figura 16.

Figura 16 - Medidas de avaliação de performance para o sistema de produção 

• Política Estratégica da Empresa

Esta questão teve como objetivo verificar quais políticas estratégicas estãodocumentadas e estão sendo adotadas pelas empresas. A estratégia mais adotada ,apontada por 63% das empresas, é a de desenvolvimento de recursos humanos.Estratégias voltadas para a produção vem a seguir com 56% das respostas. Em terceirolugar vem, com 50%, estratégias competitivas; o que mostra a preocupação dasempresas com o alto nível de competitividade predominante, de maneira geral, nosmercados atuais. Em último lugar, ainda sem a devida atenção dispensada pelasempresas, vem a estratégia voltada para a automação e modernização industrial. Nafigura 17, é apresentada a distribuição percentual destas respostas.

Figura 17 - Política estratégica 

• Critérios Competitivos

Esta questão pretendeu levantar qual a importância de cada critério competitivo para asempresas pesquisadas. A qualidade é apontada como muito importante para todas asempresas pesquisadas, o que está de acordo com outras questões já levantadas sobre estetema. O prazo de entrega é apontado como importante para 92% das empresas e poucoimportante para as restantes (8%). O custo, junto com a flexibilidade na alteração dovolume de produção, é apontado como importante para 81% das empresas. Aflexibilidade no projeto de novos produtos, é apontada como importante critério para68% das empresas. No entanto, a flexibilidade na alteração dos projetos não é apontada

como um critério importante para as maiorias das empresas (53%). A distribuição

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 percentual das respostas quanto a importância dos critérios competitivos, é mostrada nafigura 18 a seguir.

Figura 18 - Importância dos critérios competitivos 

• Estratégia Competitiva

Esta questão procurou levantar qual a estratégia competitiva adotada pelas empresas. Amaioria adota a diferenciação (69%), procurando dessa forma ganhar o mercadooferecendo um produto com qualidade superior. As restantes optaram por competir nomercado através do baixo custo, oferecendo um produto mais barato, em relação aosconcorrentes. O percentual das respostas é ilustrado na figura 19, abaixo.

Figura 19 - Estratégia competitiva 

• Exportação

Esta questão verificou qual o percentual das empresas pesquisadas que exportam seus produtos. A maioria das empresas (87%), apresenta algum percentual da sua produçãovoltada para o mercado internacional. Isto justifica a preocupação com o aumento daqualidade e competitividade existentes nas empresas selecionadas.

Figura 20 - Exportam seus produtos ? 

5.1.3 Análise do Nível de Integração e Informatização da Produção

O terceiro grupo de informações, teve por objetivo verificar o nível de integração e ograu de informatização dos setores da produção.

• Informatização do sistema de produção

 Nesta questão verificou-se quais setores da produção estão informatizados. Foramapresentadas alternativas não exclusivas. Obteve-se como setor mais informatizado,encontrado em 81% das empresas, o planejamento e controle da produção. O controleda qualidade (50%) apresenta-se informatizado na metade das empresas pesquisadas. Autilização de CAD foi observada em 43% das empresa. Os setores de CAM e CAPP,ambos com (24%), apresentam-se poucos informatizados pelas empresas. A figura 21,

ilustra a situação exposta.

Figura 21 - Setores da produção informatizados 

• Utilização de máquinas CNC

Esta questão teve como objetivo levantar informações sobre a utilização de máquinasCNC, nas empresas pesquisadas. Observou-se que grande parte das empresas (69%),não possuem máquinas CNC. Somente 31% das empresas as utilizam.

Figura 22 - Utilizam máquinas CNC? 

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• Integração entre os departamentos

 Nesta questão verificou-se quais departamentos encontram-se integrados via

informática. Nota-se que as empresas, estão primeiramente procurando integrar seusdepartamentos de marketing com finanças (75%). Ainda não existe uma integração bemdifundida, entre os departamentos de marketing e produção, pois os mesmos sóencontram-se integrados em 44% das empresas. O percentual das respostas encontra-sena figura 23.

Figura 23 - Integração entre os departamentos 

• Integração entre o Planejamento e Controle da Produção x Controle daQualidade

A maioria das empresas (56%), possui as atividades de PCP integradas com o controleda qualidade. O que possibilita um melhor controle na qualidade dos processosindustriais, garantindo, consequentemente, uma melhor qualidade dos produtos. O

 percentual das respostas encontra-se na figura 24.

Figura 24 - As atividades de Planejamento e Controle da Produção estãointegradas com o Controle da Qualidade? 

5.1.4 Informações Sobre as Atividades de PCPO quarto grupo de questões teve por objetivo reunir algumas informações sobre asatividades de PCP e o tipo de sistema de PCP utilizados nas empresas pesquisadas.

• Planejamento Mestre da Produção

Esta questão teve como objetivo levantar informações sobre a maneira como é gerado oPMP nas empresas pesquisadas. O PMP é construído a mão em 56% das empresas,enquanto que em 44%, o mesmo é gerado automaticamente. O percentual das respostasé mostrado na figura 25.

Figura 25 - Construção do PMP 

• Controle estatístico do processo

 Na maioria das empresas pesquisadas (62%), o controle estatístico é feito através dacoleta manual com posterior digitação e análise. O controle estatístico on-line é feitosomente em 25% das empresas. As empresas restantes não fazem um controleestatístico do processo. A figura 26, ilustra o percentual das respostas.

Figura 26 - Controle estatístico do processo 

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• Cálculo das Necessidades de Materiais

Esta questão procurou levantar de que forma o cálculo das necessidades de materiais é

feito nas empresas pesquisadas. Em 69% das empresas pesquisadas, o mesmo éexecutado automaticamente. A distribuição das respostas é mostrado na figura 27.

Figura 27 - O cálculo das necessidades de materiais é executado automaticamente?

• A coleta de dados no controle da produção

 Na maioria das empresas (81%), a coleta de dados no controle da produção é feita deforma manual. Somente em 3 empresas, 19% da amostra, a coleta de dados é feita deforma automática. O percentual das respostas é mostrado na figura 28.

Figura 28 - Coleta de dados no controle da produção 

• Sistema de PCP utilizado

A maioria das empresas pesquisadas (55%), utiliza sistemas convencionais auxiliados por computadores para o PCP. Também foi encontrado, empresas que utilizam osistema convencional (19%). A pouca utilização do JIT e do MRP, pode ser explicado

 pelas características do sistema produtivo encontrado nas empresas pertencentes a

amostra. Nenhuma empresa pertencente a amostra utiliza o OPT. A distribuição percentual das respostas encontra-se na figura 29.

Figura 29 - Sistemas de PCP 

5.2 Avaliação das Hipóteses

Preliminarmente, serão feitas algumas considerações iniciais referentes ao tratamentodas hipóteses. Em seguida, analisar-se-á as hipóteses específicas, onde as mesmas serãovalidadas ou não.

5.2.1 Considerações Iniciais

Depois de expostas e analisadas as questões, pertencentes ao questionário, que foramsubmetidas as empresas, realizou-se um estudo estatístico visando a existência, ou não,de associações entre as informações coletadas.

 Nesta pesquisa foi utilizada uma prova estatística não-paramétrica, devido ao fato de ser uma técnica cujo modelo não especifica condições sobre os parâmetros da população daqual se extraiu a amostra. Além disso, as provas não-paramétricas não exigemmensurações tão fortes quanto as provas paramétricas (Siegel, 1975).

Foi utilizada, como prova estatística de aderência não-paramétrica, uma técnicadenominada a Prova Exata de Fisher em conjunto com a Modificação de Tocher. De

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acordo com Siegel (1975), esta técnica é recomendada quando o tamanho da amostra éinferior a 20. No anexo 3, encontram-se os cálculos referentes a Prova Exata de Fisher ea Modificação de Tocher.

Kerling (1980), define hipótese como "um enunciado conjetural das relações entre duas

ou mais variáveis". As variáveis podem ser vistas como independentes ou dependentes.As variáveis independentes são aquelas que influenciam, determinam ou afetam asvariáveis dependentes, estas por sua vez são influenciadas pelas variáveis independentes(Lakatos,1991). Na prática, em função de como são colocados os problemas ainvestigar, as variáveis podem ter diferentes funções, assumindo hora dependência, horaindependência, conforme será visto na apresentação das hipóteses.

As variáveis, como as hipóteses, estão constituídas por conceitos. É necessáriooperacionalizar estes conceitos, ou seja, dar as variáveis um sentido facilmenteobservável, que permita operar ou medir seus valores.

 Nas tabelas apresentadas a seguir, descreve-se, dentro de cada grupo temático, asdiversa variáveis significativas e seus conceitos empregados na elaboração das hipótesesespecíficas.

Tabela 3 - Variáveis de caracterização das empresas 

Tabela 4 - Variáveis relacionadas ao mercado 

Tabela 5 - Variáveis relacionadas a estratégia 

Tabela 6 - Variáveis relacionadas a informatização e integração Tabela 7 - Variáveis relacionadas as atividades de PCP 

5.2.2 Hipóteses Específicas

Primeiramente, dentro de cada grupo temático, será apresentado uma tabela com asvariáveis dependentes e independentes que estão relacionadas com as hipótesesespecíficas encontradas após o cruzamento das perguntas respondidas pelas empresas.

Em seguida passa-se a discussão das diversas hipóteses relacionadas com o grupo

temático em questão.

5.2.2.1 Hipóteses Relacionadas ao Mercado

A tabela 8, lista as variáveis dependentes e independentes que constituem objeto dashipóteses específicas associadas ao mercado, dentro do universo das empresas

 pesquisadas.

Tabela 8 - Variáveis dependentes e independentes associadas ao mercado 

• Principal mercado visado pelas empresas

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As duas primeiras hipóteses relacionadas a este grupo temático estão associadas ao principal mercado visado pelas empresas, e são enunciadas da seguinte forma:

Hipóteses 1: As empresas que apresentam como principal alvo, o mercadointernacional, são aquelas de grande porte ( = 0,375).

Hipótese 2: As empresas que apresentam como principal alvo, o mercado nacional,apresentam como estratégia competitiva a diferenciação ( = 0,0178).

• Característica de mercado quanto a competição

A próxima hipótese está relacionada à característica do mercado do qual fazem parte asempresas, e pode ser enunciada da seguinte forma:

Hipótese 3: As empresas que estão inseridas em um mercado altamente competitivo possuem uma política de estratégia competitiva implantadas ( = 0,0128).

• Comportamento do mercado

A próxima hipótese, deste grupo temático, está relacionada ao comportamento domercado, e pode ser enunciada da seguinte forma.

Hipótese 4: As empresas que estão inseridas num mercado em crescimento, apresentamuma estratégia de produção estabelecida e documentada ( = 0,0513).

A rejeição da hipótese 1( > 0,05), indica que para uma empresa conseguir competir em

mercados internacionais, não é mais condição básica que a mesma seja de grande porte, possuindo uma complexa estrutura administrativa, e sim que ela desenvolva produtos/serviços que satisfaçam seus clientes, o que pode ser feito por empresas dequalquer porte.

Como a maioria das empresas, analisadas por este trabalho, visam principalmente omercado nacional, e a diferenciação do produto é uma estratégia competitiva válida parase conquistar o mercado, existe uma relação entre as variáveis, conforme observado pelahipótese 2.

Quanto maior a competição, maior deve ser a preocupação da empresa com a qualidade

e produtividade da sua organização. Isto geralmente provoca a implantação de políticasestratégicas que possibilitem, entre outras coisas, estabelecerem ações e objetivosvisando tornar a empresa mais competitiva ( hipóteses 3).

Uma estratégia de produção é fundamental para que as empresas consigam semodernizar, com a finalidade de serem capazes de competir dentro de um mercado emcrescimento, onde a concorrência e a exigência dos consumidores é cada vez maior (hipótese 4).

5.2.2.2 Hipóteses Relacionadas a Estratégia

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A tabela 9, lista as variáveis dependentes e independentes que constituem objeto dashipóteses específicas associadas a estratégia, dentro do universo das empresas

 pesquisadas.

Tabela 9 - Variáveis dependentes e independentes associadas a estratégia 

• Política estratégica estabelecida.

As hipóteses 5 e 6, referem-se ao fato das empresas possuirem uma política estratégicaestabelecida, e podem ser enunciadas da seguinte forma :

Hipótese 5: As empresas que possuem uma estratégia de desenvolvimentos de recursoshumanos, têm como objetivo estratégico a redução dos níveis hierárquicos ( = 0,0238).

Hipótese 6: As empresas que possuem uma estratégia de automação e modernizaçãoindustrial, possuem integrados, via informática, o PCP com o Controle da Qualidade ( =0,019).

• Implantar ISO9000.

A hipótese 7 , refere-se as empresas que têm como objetivo estratégico implantar aISO9000, e pode ser enunciada da seguinte forma :

Hipótese 7: As empresas têm como objetivo estratégico implantar a ISO9000, devido aofato de atuarem em um mercado altamente competitivo ( = 0,0269).

Implantar TQC.A hipótese 8 , refere-se as empresas que têm como objetivo estratégico implantar oTQC, e pode ser enunciada da seguinte forma :

Hipótese 8: As empresas têm como objetivo estratégico implantar TQC, devido ao fatode atuarem em um mercado altamente competitivo ( = 0,035).

• Diferenciação como estratégia competitiva.

A hipótese 9, está associada a diferenciação como estratégia competitiva, e pode ser 

enunciada da seguinte forma:

Hipótese 9: As empresas que adotam a diferenciação como estratégia competitiva, têmcomo objetivo estratégico aumentar a qualidade do produto ( = 0,0178).

• Baixo custo como estratégia competitiva competitivo.

As hipóteses 10 e 11, estão associadas ao baixo custo como estratégia competitiva, e sãoenunciadas da seguinte forma:

Hipótese 10 : As empresas que adotam o baixo custo como estratégia competitiva,

atuam no mercado nacional ( = 0,0178).

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Hipótese 11: As empresas que adotam o baixo custo como estratégia competitiva, têmcomo objetivo reduzir custos indiretos e custos de materiais ( = 0,105).

Torna-se cada vez mais importante, valorizar a participação da mão de obra nasdecisões operacionais da empresa, facilitando as comunicações entre os departamentos.

É dessa forma que as pessoas contribuirão com idéias e sugestões de como melhorar os processos produtivos. Por isso, que a implantação de uma estratégia voltada para odesenvolvimento dos recursos humanos é necessária para o crescimento da empresacomo um todo (hipótese 5).

As empresas que possuem uma estratégia para a modernização industrial, estão procurando integrar os setores da produção, como forma de facilitar a comunicação e arapidez de troca de informações. Integrando o PCP com o Controle da Qualidade,

 procura-se fundamentalmente garantir a produção de produtos com maior qualidade,fator fundamental para competir no mercado atualmente (hipótese 6).

Tanto a implantação da ISO9000 e do TQC, tem como objetivo melhorar a qualidadedos produtos e serviços da empresa, procurando tornar a empresa mais preparadaestruturalmente, para adequar-se mais rapidamente as necessidades dos clientes, antesque os seus concorrentes o façam (hipótese 7 e 8).

Aumentar a qualidade do produto é condição essencial para uma empresa que pretendeganhar mercado, através da diferenciação do produto, tornando seu produtosuperior( em termos de características) do que o do concorrente (hipótese 9). Da mesmaforma, a empresa que opta por ganhar mercado, através do baixo preço em relação aosconcorrentes, precisa reduzir seus custos o máximo possível; porém, como a hipótese

foi rejeitada (>0,05), quando deveria ter sido aceita, indica um baixo entendimento pelasempresas do conceito de estratégia competitiva. e quais objetivos a serem observadosem relação a estratégia a ser adotada (hipótese 11).

Como a maioria das empresas, analisadas por este trabalho, visam principalmente omercado nacional, e baixo preço é uma estratégia competitiva válida para se conquistar o mercado, a mesma pode ser aplicada para se ganhar mercado no âmbito nacional(hipótese 10).

5.2.2.3 Hipóteses Relacionadas a Informatização e Integração da Produção

A tabela 10, lista as variáveis dependentes e independentes que constituem objeto dashipóteses específicas associadas a informatização e integração da produção dentro douniverso das empresas pesquisadas.

Tabela 10 - Variáveis dependentes e independentes associadas a informatização eintegração da produção 

• Planejamento e Controle da Produção informatizado.

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A hipótese 12, associadada a este grupo temático, está relacionada ao fato das empresas possuirem o Planejamento e Controle da Produção informatizados, e pode ser enunciadada seguinte forma :

Hipótese 12: Empresas que possuem o Planejamento e Controle da Produção

informatizados, executam o controle estatístico on-line ( = 0,0071).

• Controle da Qualidade informatizado.

A hipótese 13, está relacionada ao fato das empresas possuirem o Controle daQualidade informatizado, e pode ser enunciada da seguinte forma :

Hipótese 13: As empresas que possuem o Controle da Qualidade informatizado, têmcomo objetivo estratégico reduzir custos de materiais e custos indiretos ( = 0,0128).

• Integração entre Marketing e Vendas X Contabilidade e Finanças.

A hipótese 14, está associada ao fato das empresas possuirem o setor de marketing evendas integrado com contabilidade e finanças, e pode ser enunciada da seguinte forma:

Hipótese 14: As empresas que possuem o setor de marketing e vendas integrado comcontabilidade e finanças, são de grande porte ( = 0,008)

• Integração entre Marketing e Vendas X Sistemas de Produção.

A hipótese 15, está associada ao fato das empresas possuirem o setor de marketing e

vendas integrado com o sistema de produção, e pode ser enunciada da seguinte forma:Hipótese 15: As empresas que possuem o setor de marketing e vendas integrado com osistema de produção, apresentam como objetivo estratégico reduzir o tempo total dociclo do produto ( = 0,054)

• CAD existente.

A hipótese 16, está associada a existência do setor de CAD, e pode ser enunciada destaforma:

Hipótese 16: As empresas que possuem o setor de CAD, possuem uma políticaestratégica de automação ( = 0,019)

Com o aumento da integração entre os setores da produção, as informações devem ser confiáveis e transmitidas imediatamente, por isso o controle estatístico do processosendo executado e analisado imediatamente, possibilita um maior controle do processo

 para o PCP ( hipótese 12).

Reduzir custos torna-se cada vez mais importante e é objetivo permanente para asempresas. Um controle de qualidade informatizado permite um melhor acompanhamento do processso, garante uma melhor qualidade e economiza custos de

material, retrabalho, etc... ( hipótese 13).

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Agilidade torna-se fundamental hoje em dia, por isso as empresas buscam uma maior integração entre os departamentos de marketing e produção, possibilitando que noinstante em que o pedido seja feito pelo cliente, a produção comece a programar os

 passos necessários para a execução do pedido, garantindo agilidade e rapidez ( hipótese15). A hipótese 14 afirma que existe uma relação entre as empresas que possuem

departamentos integrados e o tamanho da empresa, geralmente sendo de grande porte.Dentro do universo estudado esta relação é verdadeira, e provavelmente também o é emoutras empresas, devido principalmente ao alto custo que é necessário despender paraque se façam as integrações devidas.

As empresas que possuem uma estratégia de automação e modernização industrial,querem como objetivo aumentar a flexibilidade na alteração ou criação no projeto dos

 produtos, garantindo para a produção uma especificação mais detalhada e correta do quevai ser fabricado. O CAD é uma ferramenta fundamental para que este objetivo possaser alcançado ( hipótese 16).

5.2.2.4 Hipóteses Relacionadas as Atividades de PCP

A tabela 11, lista as variáveis dependentes e independentes que constituem objeto dashipóteses específicas associadas as atividades de PCP e aos tipos de sistema de PCPutilizados dentro do universo das empresas pesquisadas.

Tabela 11 - Variáveis dependentes e independentes associadas as atividades dePCP 

• Construção do Planejamento Mestre da Produção (PMP).

As hipótese 17 e 18, associadadas a este grupo temático, estão relacionadas a construçãodo PMP, e podem ser enunciadas da seguinte forma :

Hipótese 17: Empresas que possuem o PMP gerado automaticamente, têm comoobjetivo reduzir custos de materiais e custos indiretos ( = 0,028).

Hipótese 18: Empresas que possuem o PMP gerado automaticamente, geralmente sãode grande porte ( = 0,367).

• Cálculo das necessidades de materiais.

A hipótese 19, está relacionada ao cálculo das necessidades de materais, e pode ser enunciada da seguinte forma :

Hipótese 19: As empresas que realizam o cálculo das necessidades automaticamente,têm como objetivo estratégico reduzir estoques ( = 0,128).

• Controle estatístico do processo.

A hipótese 20, está relacionada ao fato das empresas executarem o Controle estatísticodo processo, e pode ser enunciada da seguinte forma :

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Hipótese 20: As empresas que executam o controle estatístico do processo on-line,apresentam o Controle da Qualidade informatizado ( = 0,038).

• Coleta de dados no controle da produção é feita automaticamente.

A hipótese 21, está relacionada ao fato das empresas executarem a coleta de dados nocontrole da produção automaticamente, e pode ser enunciada da seguinte forma :

Hipótese 21: As empresas que executam a coleta de dados no controle da produçãoautomaticamente, são de grande porte. ( = 0,214).

As hipóteses 18 e 21, por serem falsas (>0,05), indicam que não há obrigatoriamenteuma relação entre o fato do Plano Mestre de Produção ser gerado automaticamente e acoleta de dados do controle da produção ser automática, com o tamanho da empresa.

Empresas de médio porte, com a intenção de ganhar mercado e aumentar a qualidade deseus produtos, estão informatizando e automatizando as etapas da produção de produtos,com os objetivos, entre outros, de reduzirem seus custos (hipótese 17).

A não validade da hipótese 19 (>0,05), evidência uma falta de sentido, por parte dasempresas pesquisadas, entre os objetivos estratégicos assumidos e a estratégia de

 produção executada.

As empresas que apresentam o controle da qualidade informatizado, estão procurandorealizar o controle estatístico do processo de forma on-line, como forma de obter respostas mais rápidas e garantindo uma maior conformidade do processo (hipótese 20).

A seguir, no próximo capítulo, serão apresentadas as conclusões a respeito da pesquisa ealgumas recomendações para trabalhos futuros.

CAPÍTULO 6

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

 Neste capítulo, serão apresentadas as conclusões sobre a pesquisa realizada erecomendações para trabalhos futuros, visando continuar a linha de pesquisa

desenvolvida por este trabalho. Para melhor entendimento, agrupou-se as conclusões deacordo com os grupos específicos desenvolvidos durante a análise dos dados.

6.1 Conclusões Sobre a Estratégia Competitiva das Empresas

De acordo com a análise dos dados, verificou-se que, a maioria das empresas,classificaram o mercado, no qual estão inseridas, como altamente competitivo.Indicando, portanto, uma grande competição, com empresas concorrentes, pelosconsumidores. A pesquisa também indica que estes mercados estão em fase deexpansão.

Como o principal mercado visado pelas empresas, escolhido por 81%, é o mercadonacional, e associada as informações expostas, no parágrafo acima, conclui-se que o

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mercado nacional apresenta, na maioria dos setores pertencentes a amostra, umacaracterística de crescimento e grande competição.

A maioria das empresas pertencentes a amostra, exporta alguma parte da sua produção,consequentemente, isto obrigará uma maior preocupação com a qualidade dos seus

 produtos, como forma de continuar competindo e ganhando mercado no exterior.

Para conseguir sobreviver neste mercado competitivo é necessário definir metas eobjetivos estratégicos que tornem a organização, como um todo, mais preparada paraesta realidade.

Com este objetivo, observou-se que mais da metade das empresas pesquisadas, estãoadotando estratégias voltadas para a produção e para o desenvolvimento de recursoshumanos. Com a implantação destas estratégias, determinam-se objetivos a seremalcançados, tais como : aumentar a tranparência no chão de fábrica, aumentar aqualidade, implantar TQC e ISO9000. Estes objetivos foram bastantes citados pelas

empresas pesquisadas e mostram a preocupação das mesmas com questõesfundamentais, a serem observadas por empresas que buscam implantar gestões deorganização que previlegiem um melhor relacionamento entre às pessoas, a busca peloaumento da qualidade dos produtos e o aperfeiçoamento dos processos produtivos.

A pesquisa também indica que somente em pouco mais de 20% das empresas pesquisadas, existe uma política estratégica de automação e modernização industrial,evidênciando a pouca atenção dispensada pelas empresas a esta questão. No entanto, emvirtude da alta competitividade existente, e em busca de um aumento na qualidade e

 produtividade de seus produtos/serviços, essa atitude deve ser revista.

Como foi discutido no capítulo 2, é necessário que as empresas percebam a importânciados critérios competitivos, como um conjunto consistente de características dedesempenho que a manufatura terá, os quais contribuirão para um aumento dacompetitividade da organização. A pesquisa mostra que os critérios competitivosconsiderados mais importantes são a qualidade e o prazo de entrega. É interessante notar que a qualidade é considerada mais importante que o custo, evidênciando a preocupaçãodas empresas com a qualidade dos produtos.

A partir deste entendimento, é necessário desenvolver uma estratégia competitiva paradefinir de que modo a empresa procurará tornar-se mais atraente aos olhos dos

consumidores. De acordo com a pesquisa, a maioria delas (69%), pretende utilizar-se dadiferenciação do produto como estratégia competitiva. Como foi observado na pesquisa,existe uma relação entre as empresas que adotam a diferenciação do produto comoestratégia competitiva, possuirem como objetivo estratégico de produção aumentar aqualidade.

 No entanto, o mesmo não foi confirmado com as empresas que adotam o baixo custocomo estratégia competitiva. Não existe uma relação entre o baixo custo comoestratégia competitiva e os objetivos, definidos pelas empresas, que visam reduzir custos, em geral. A não confirmação desta hipótese, provavelmente é explicada pelofato de algumas empresas não possuirem uma estratégia competitiva implantada, o que

leva a um certo descompasso entre os objetivos almejados e a forma com que pretende-se se diferenciar dos concorrentes e conquistar os clientes.

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6.2 Conclusões Sobre o Nível de Integração e Informatização da Produção

Outro ponto que merece ser analisado, tendo em vista a importância da integração entreos diversos setores da empresa, como já foi demonstrado no capítulo 2, é o nível de

integração e informatização existente nestas empresas. De acordo com o levantamentodos dados, somente o setor de planejamento e controle da produção (81%) apresenta um bom índice de informatização, enquanto que o mesmo não acontece, por exemplo, comsetores responsáveis pelo controle da qualidade e planejamento do processo. A nãoutilização, pela maioria das empresas, de máquinas CNC, confirma a pouca automaçãoexistente nas empresas pesquisadas.

Com relação a integração entre os departamentos, verificou-se que pouco mais de 40%das empresas, apresentam o sistema de produção integrado com vendas, não existindo

 portanto uma ligação automática entre a programação da produção e o departamento devendas, dificultando uma melhor comunicação e um planejamento mais adequado as

necessidades de cada um.

Outros setores também não se apresentam completamente integrados e informatizados,mostrando que as empresas ainda não estão completamente convencidas da importânciada integração, como forma de agilizar-se o processo de tomada de decisões nos diversosníveis da organização, consequentemente melhorando a performance e acompetitividade da organização.

Sendo assim, pode-se afirmar que o nível de integração e informatização não encontra-se num estágio avançado. Esta situação, dificulta o cumprimento dos objetivos

estratégicos definidos pela empresas, pois como foi visto, a maioria delas propõem-se aatingir metas (aumento da qualidade, aumento da produção, etc..) que seriam muitomais fáceis de se alcançar se as empresas estivessem num estágio de integração/informatização mais desenvolvidos que o atual. Da mesma maneira, pode ocorrer dificuldades no estabelecimento de estratégias competitivas baseadas nos critérioscompetitivos, pois torna-se necessário um maior nível de integração entre osdepartamentos para que se tenha uma maior agilidade e eficiência nos processos

 produtivos.

Verificou-se também a não existência, na maioria das empresas, de uma políticaestratégica de automação e modernização industrial. Sabe-se que o custo financeiro para

a integração e automação destes setores é um fator inibidor para as empresas, noentanto, caso as mesmas queiram continuar competindo em mercados nacionais einternacionais, torna-se necessário adotar uma política estratégica de modernizaçãoindustrial, de acordo com as necessidades de cada empresa, permitindo que as mesmasusufruam das vantagens fornecidas por uma maior rapidez na troca de informações eagilidade para resolver problemas.

6.3 Conclusões Sobre as Atividades de PCP

Verificou-se que, na maioria das empresas, o planejamento mestre da produção (PMP)não é gerado automaticamente, e como o PMP é um elemento fundamental na

compatibilização dos interesses das áreas de Manufatura e Marketing, dificulta-se comisto a integração entre os dois setores.

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O controle estatístico do processo, na maioria das empresas (65%), é feito manualmentecom posterior digitação e análise, não existindo um rigoroso controle, que garanta umatotal conformidade do processo. A pesquisa observou que algumas empresas (13%),sequer executam o controle estatístico do processo, dificultando a monitoração daqualidade nos seus processsos. Da mesma forma, a coleta de dados no controle da

 produção, é feita, na maioria das empresas (81%), de forma manual, não existindo, portanto, uma análise rápida e imediata da situação, prejudicando a garantia de umamaior qualidade no processo.

Devido ao baixo nível de informatização das atividades de PCP, pode-se afirmar quenão existe um rigoroso controle do processo produtivo, consequentemente prejudicandoa qualidade final do produto. Pelo mesmo motivo, não existe grande agilidade e maior flexibilidade no planejamento da produção. Situação esta, que vai de encontro ascaracterísticas que as empresas precisam possuir na época atual.

Outro fator a ser considerado, facilitando as organizações estabelecerem objetivos e

traçarem metas que estejam enquadradas dentro de um planejamento estratégico maisamplo, é o tipo de sistema de PCP utilizado nas empresas. De acordo com a pesquisa,somente 19% das empresas utilizam do MRP, existindo empresas utilizando sistemasconvencionais de produção, consequentemente, dificultando a adequação destasempresas a uma nova filosofia produtiva, onde as atividades de produção são planejadase executadas tendo em vista uma estratégia competitiva.

6.4 Conclusões Finais

Pode-se então afirmar, que o nível de integração e automação das empresas pesquisadas

ainda encontram-se em um nível bem distante do ideal, tendo em vista o alto nível decompetitividade existente atualmente. Esta realidade competitiva necessariamente provocará uma mudança neste quadro, obrigando as empresas a se adequarem aos novostempos.

 No entanto, observa-se já existir, difundida nas empresas pesquisadas, uma maior atenção com a garantia da qualidade dos seus produtos, sendo que a questão qualidadeocupa lugar de destaque entre os objetivos prioritários das empresas.

Ainda falta um maior entendimento, pelas empresas, da interação que deve existir entrea estratégia competitiva adotada e os objetivos estratégicos de produção que pretendem-

se alcançar. Provavelmente, a maioria das empresas pesquisadas, ainda não possuem umentendimento correto da maneira como a manufatura pode gerar uma vantagemcompetitiva para a organização.

Torna-se importante ressaltar que existiu uma certa dificuldade na obtenção dos dadosnas empresas, onde poderia ter havido um maior interesse das mesmas, fornecendo maissubsídios para uma análise mais completa dos dados e hipóteses.

Da mesma forma, a orientação dada pelo SENAI/CTAI na formulação dosquestionários, privilegiou a obtenção de algumas informações, em detrimento de outrasque teriam enriquecido mais o trabalho.

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Em relação ao cumprimento dos objetivos deste trabalho de pesquisa, definidos nocapítulo 1, as seguintes considerações podem ser feitas :

• Buscou-se neste trabalho de pesquisa apresentar uma visão geral dos tipos desistema de PCP mais utilizados e discutidos, tanto no meio acadêmico quanto

empresarial. Apresentou-se as principais características e princípios quenorteiam sua ações, quais cuidados devem ser tomados quando na sua aplicaçãoe quais critérios devem ser observados na escolha de determinado sistema.

• Procurou-se levantar a discussão a respeito do conceito de Estratégia daManufatura, e de que maneira ela pode ser útil na consolidação de umavantagem competitiva para a organização e no atendimento dos objetivosestratégicos das empresas. Foram apresentados algumas considerações a respeitodos critérios competitivos, e de que maneira os mesmos se enquadram dentro deuma estratégia competitiva.

• Apresentou-se algumas definições acerca das atividades de PCP, apontando as

funções executadas pelas atividades e de que forma ocorrem o fluxo deinformações entre elas.

• Procurou-se identificar o nível de integração e informatização dos Sistemas deAdministração da Produção (S.A.P.) nas empresas do Estado de S.C.,observando-se também o grau de automação dos S.A.P nestas empresas.

6.5 Recomendações Para Trabalhos Futuros

Seria interessante que se desenvolvessem pesquisas futuras a partir deste trabalho.

Sendo assim, pode-se listar algumas sugestões :• Desenvolver um modelo de integração entre a Estratégia de Manufatura e as

atividades de planejamento e controle da produção.• Realizar pesquisas de forma segmentada, ou seja, pesquisando-se empresas de

setores industriais similares.• Extender o trabalho para os demais Estados• Aprofundar o estudo em relação a aplicação da informatização dos S.A.P e os

softwares empregados• Aprofundar o estudo em relação as atividades específicas do PCP

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Project Management ProfessionalOrigem: Wikipédia, a enciclopédia livre.Ir para: navegação, pesquisa 

A Certificação Project Management Professional (PMP - Profissional de Gerênciade Projetos , em português) é um documento emitido pelo Project Management Institute(PMI) que atesta profundos conhecimentos nas boas práticas de gerenciamento de

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É provavelmente a mais reconhecida pelo mercado entre as oferecidas pelo programa deCertificações Profissionais do Instituto e também a de maior destaque mundial no quetange à Gerência de Projetos, sendo a primeira organização a ter o seu programa deCertificação homologado pelo ISO em 1999.

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