Gestão de Preço na Aviação Avaliação 16 30 Gestão de Capacidade e Demanda dez 9 Avaliação...

Gestão de Preço na Aviação

AULA 1

Regulação e Desregulamentação dos Mercados

Principais Tópicos da Disciplina

Aspectos da Demanda

Conceitos de "Revenue Management" e "Yield Management"

Indicadores de Performance

Gerenciamento de Inventário

Técnicas de Aplicação do "Yield Management"

Teoria do Preço


Principais Tópicos da Disciplina

Jogos Aplicados de Empresas Aéreas

Flexibilização de Preços no Mercado Brasileiro

Segmentação de Mercado e Diferencial de Preço

Aplicação de Otimização de Receita e Formas de Controle de O&D

Gerenciamento de Capacidade e "Overbooking“

Fusões, Aquisições e Ger. de Receita em Alianças Estratégicas


Programa da DisciplinaObjetivos:

Geral:

1. Ter visão de negócios, sendo capaz de identificar oportunidades e empreenderprojetos, ligados ou não à sua profissão.

2. Possuir pensamento e atitude inovadora e criativa nas suas atividades profissionaise na sua vida pessoal.

Específicos:

1. Ao final da disciplina, o aluno deverá ser capaz de avaliar a estratégia de preços das companhias aéreas em um contexto de permanente mutação de mercado

2. Compreender a estrutura de preços das companhias e sua importância para a maximização de receita.

3. Discutir a importância estratégica da política de preço como mecanismo de sobrevivência das empresas em ambiente de permanente competição.

Programa da Disciplina

Programa da Disciplina Programa da Disciplina

Avaliação do aprendizado

A avaliação será contínua, reservando-se aulas para síntese avaliativa do desempenho do aluno.

1a. Etapa:

Serão realizadas três (03) avaliações: N1.1. formato online, N1.2. TESTE DE PROGRESSO e N1.3. formato

ENADE. Exceto a nota do TESTE DE PROGRESSO, que não poderá ser descartada, a média final N1 será

constituída da média das notas do TESTE DE PROGRESSO somada à maior nota das N1s (N1.1. ou N1.3.). As

avaliações consistirão em: 1. Avaliação online (peso 10.0) ; 2. Avaliação na modalidade presencial, individual sem

consulta, peso 10; e 3. Avaliação na modalidade ENADE, individual sem consulta, peso 10. Cada uma das Atividades

somará 10,0 pontos.

2a. Etapa: prova individual e sem consulta, conforme calendário da universidade e somará 10,0 pontos.

Técnicas e recursos didáticos

A aplicação da disciplina se constituirá basicamente de aulas expositivas e interativas com os alunos. Durante as

aulas serão apresentados assuntos ligados à aviação de forma a despertar seu interesse e ao mesmo tempo mantê-los

atualizados com as tendências do mercado. Alguns destes assuntos serão trabalhados por meio de leituras

complementares e estudos de caso, tendo como finalidade a construção contínua do conhecimento e da prática de

gestão de preço na aviação.

Bibliografia:

Básica:

1. Kotler, Philip. Principios de Marketing. 9ª Edição. Prentice-Hall, 2003.

2. BENI, Mario Carlos. Análise Estrutural do Turismo. Editora SENAC. 12ª Edição, São Paulo. 2007.

3. NASCIMENTO, Ana Carolina Campana; VIEIRA, Wilson da Cruz and BRAGA, Marcelo José. Determinantes de

guerra de preços e conluio no transporte aéreo brasileiro.Rev. econ. contemp. [online]. 2011, vol.15, n.3 [cited

2014-02-26], pp. 441-460 . Disponível em << http://www.scielo.br/pdf/rec/v15n3/03.pdf>>

Complementar:

1. OLIVEIRA, Alessandro. Overbooking, Gerenciamento de Receitas e Previsão de Demanda: Estudo Empírico

2. CASTELLI, Geraldo. Administração Hoteleira. Editora EDUCS. 9ª Edição. Caxias do Sul, 2003.

3. PHILLIPS, Robert. Pricing and Revenue Optimizarion. Stanford University, 2005

4. NETESSINE, Serguei. Introduction to the Theory and Practice of Yield Management. The Wharton School -

5. MCGILL, Jeffrey. Revenue Management: Research Overview and Prospects. Queen´s University, School of

Business. Canadá. 1999.



Mês Aula Dia Conteúdo

ago 1 Aula Inaugural 01 17 Apresentação e Discussão do Programa da Disciplina

2 Conceitos Fundamentais 02 24 Origens do "Revenue/Yield Management" (Deregulation Act)

2 Conceitos Fundamentais 03 31 Conceitos de RM

set 04 7 Recesso

3 Avaliação 05 14 Avaliação N1.1.

4 Indicadores de Análise 06 21 Inventário de Voo (assentos físicos e virtuais)

4 Indicadores de Análise 07 28 Expoar

out 4 Indicadores de Análise 08 5 Indicadores de Desempenho do RM

09 12 Recesso

5 Avaliação 10 19 Indicadores de Desempenho do RM

6 Estratégia de Precificação 11 26 Atividade Aplicada ao RM

nov 12 2 Recesso


8 Estratégia de Precificação 14 16 Métodos de Fixação de Preços (Pricing)

8 Estratégia de Precificação 15 23 Fundamentos de RM

9 Avaliação 16 30 Gestão de Capacidade e Demanda

dez 9 Avaliação 17 7 Apresentação TCC

9 Avaliação 18 14 Avaliação N2

9 Avaliação 19 21 Avaliação Substitutiva

Cronograma GRM

Prof. Volney - quarta-feira (07:30 - 11:05) - CC -

Unidade


Mês Aula Dia Conteúdo

ago 1 Aula Inaugural 01 19 Apresentação e Discussão do Programa da Disciplina

2 Conceitos Fundamentais 02 26 Origens do "Revenue/Yield Management" (Deregulation Act)

2 Conceitos Fundamentais 03 2 Conceitos de RM

set 2 Conceitos Fundamentais 04 9 Perfil da Demanda e Mercado do Transporte Aéreo

2 Conceitos Fundamentais 05 16 Atividade Aplicada de RM


4 Indicadores de Análise 07 30 Inventário de Voo (assentos físicos e virtuais)

out 4 Indicadores de Análise 08 7 Indicadores de Desempenho do RM

4 Indicadores de Análise 09 14 Atividade Aplicada ao RM

4 Indicadores de Análise 10 21 Aplicação do RM: O Enigma da Ópera

5 Avaliação 11 28 Atividade Aplicada

6 Estratégia de Precificação 12 30 Métodos de Fixação de Preços (Pricing)

nov 6 Estratégia de Precificação 13 4 Fundamentos de RM


15 18 Estimativa de Demanda

8 Estratégia de Precificação 16 25 Spilage, Overbooking e Considerações

dez 9 Avaliação 17 2 Apresentação TCC

9 Avaliação 18 9 Avaliação N2

9 Avaliação 19 16 Avaliação Substitutiva

Prof. Volney - sexta - VO - Noturno (19h20 - 21h00)

Unidade

Equipamento eletrônico: poderoso instrumento de aprendizado!

Material de aula (caderno/livro)Providenciar Apostila

Vamos combinar a entrada e saída da sala de aula?! Um ato de

respeito recíproco.

ESTUDAR É

SUA

PROFISSÃO!!

ORIENTACOES

Uso do celular apenas quando combinado

ORIENTACOES

Chamada: sua presença é muito importante!

Horário de Aula (início e término)

Contatos Prof. Volney Gouveia

https://volneygouveia.wordpress.com/

WhatsApp : 99283-9954

Blog: http://vagouveia.zip.net

Email: [email protected]

Twitter/VolneyGouveia

Facebook/VolneyGouveia

Youtube/VolneyGouveia

AULA 2


Histórico da Desregulamentação:

Até o final dos anos 70, o governo dos EUA estabelecia rotas e preço para cada

empresa.

No final dos anos 70, a Lei de Desregulamentação Aérea gerou um ambiente turbulento:

• Aparecimento de empresas aéreas de baixo custo, aplicando tarifas reduzidas

• Aquisição de novos aviões para atender a novas rotas

• Aumento do endividamento

• Guerra de Tarifas!

• Aumento da competição

• Desenvolvimento dos Hubs and Spoke

• Popularização do transporte aéreo

No período pós anos 80, a tecnologia de otimização de preço é difundida em escala

mundial para reorganizar as estratégias comerciais e permite recuperação de resultados

Processo similar ocorre no Brasil a partir dos anos 90.


AULA 3


As dimensões dos sistemas de Gerenciamento de Reservas

ASPECTOS OPERACIONAIS

Módulo de Inventário: Administração/publicação de TarifasControle de InventárioGestão do Mapa de Assentos

Módulo de Reservas:Disponibilidade, Perfil dos Clientes, Reservas, Tarifamento,E-Ticketing e Pagamentos

Módulo DCS (Departure Control)Ckeck-In, Emissão Cartão Embarque, Peso e Balanceamento

Módulo E-Commerce (On Line)Compra, Reserva, Tickets Prêmios e Resgastes


Relembrando os principais indicadores de desempenho da indústria aérea

(RPK / ASK) * 100

Custo/Ass.Km

Yield

Break-even

(Nº Assentos x Km voado)

( Resultado / Receita ) x 100

( RPK / ASK ) x 100

( Despesa / ASK ) / 1.000

( Receita / RPK ) / 1.000

( Cask / Yield ) x 100

ASK

Rentabilidade

Aproveitamento

RPK (Nº Pax Transp. x Km voado)

Load Factor

ASPECTOS OPERACIONAISGestão de Preço na Aviação

Revenue Management (RM)

O RM (Gestão de Receitas) é a aplicação de táticas disciplinadas que prevêem o

comportamento do consumidor em nível de micro mercado e otimizam a

disponibilidade de produtos e preços para maximizar o crescimento da receita.

Ele assegura que as empresas vendam o produto certo, para o cliente certo, na hora

certo, pelo preço certo.

É um conjunto integrado de processos de negócios que reúne pessoas e sistemas com

o objetivo de compreender o mercado, prevendo o comportamento do consumidor

e respondendo com rapidez para aproveitar as oportunidades que se apresentam.


É a arte de maximizar receita de um negócio existente. É uma ciência de difícil

gerenciamento que emprega sofisticados conceitos matemáticos e sistemas

potentes de computadores, que cruzam literalmente gigabites de informação de

mercado visando:

• Prever acuradamente o comportamento de consumo futuro sob condições de

mercado altamente mutáveis

• Determinar da maneira mais efetiva o preço e a alocação de inventário para

cada consumidor futuro, a cada dia, ajustando em tempo real de acordo com

as mudanças de mercado visando maximizar a receita.


• Comunicar esta informação , instantaneamente, aos pontos de vendas e

distribuição que lidam com o consumidor diretamente;

• Servir como fonte de suporte de decisões para os departamentos de

Marketing e áreas operacionais: Pricing, Scheduling, Desenvolvimento

de Produtos, Propaganda, Vendas, Aeroporto e Planejamento de

Capacidade e Frota;


As empresas procuram maximizar sua Receita de passagens através da administração

da Oferta de assentos, estabelecendo políticas de preços e tarifas em consonância com

as práticas adotadas pelo mercado. Vamos entender primeiro de que forma é composta

a Receita de uma companhia aérea:

A Receita é composta por:

Receita de Passagens

Fretamento

Excesso de Bagagens

Receita, Preços e Mercado


Diferenças conceituais de Preço, Valor e Tarifa :

Pode-se entender que o preço de um bem depende das condições de mercado

enquanto o conceito de valor está associado às condições subjetivas de cada

indivíduo, sendo função de suas preferências e necessidades.

O conceito de valor associa as condições de mercado com as expectativas,

julgamentos e condições pessoais de cada indivíduo ou de cada avaliador.

A tarifa aérea consiste em um tipo de preço ao qual associa-se um conjunto

de características restritivas que servem para “precificar” os produtos oferecidos,

ainda que tais produtos sejam similares, pois a tarifa leva em conta as características

da demanda de mercado.


Fonte: TAM


Conceitos Essenciais

• Focalize preços ao invés de custos para equilibrar demanda e oferta;

• Preços devem ser baseados no mercado e não nos custos;

• Venda para micromercados segmentados e não para mercados de massa,

utilizando preços segmentados;

• Reserve seus produtos para seus clientes mais valiosos;

• Tome decisões com base no conhecimento e não em suposições, fazendo

previsões em nível de micromercado

• Explore o ciclo de valor de cada produto, maximizando a receita através do prazo

ótimo;

• Reavalie continuamente suas oportunidades de receita e, para isso, forneça

ferramentas de apoio à decisão para os analistas da linha de frente (nº vôos; total

de assentos oferecidos, etc)


As três bases que fundamentam o Gerenciamento de Receita

1) Revisão de Processos de forma contínua

2) Operação de Sistema (monitoramento das informações)

3) Capacitação das pessoas (aptidão matemática, tecnologia da informação, inglês e

Teoria de Revenue Management


AULA 4


O desafio de se entender a demanda...

O Revenue Management torna-se uma ferramenta útil quando a empresa está

diante de um mercado com as seguintes características:

• Produtos e oportunidades perecíveis;

• Picos de demanda sazonais;

• O valor do produto varia em diferentes segmentos do mercado;

• Desperdício de produtos (assentos);

• Concorrência entre compradores de atacado e varejo (paxs individuais ou grupos);

• Descontos p/ fazer frente à concorrência;

• Circunstâncias que mudam rapidamente.


TIPOS DE PASSAGEIROS

Turismo Negócios

• Destino flexível;

• Localização flexível;

• Planeja com antecedência;

• Sensível ao preço;

• Aceita baixa qualidade;

• Viagem com maior duração;

• Prestígio é indiferente;

• Destino fixo;

• Localização fixa;

• Não planeja com antecedência;

• Não é sensível ao preço;

• Deseja maior qualidade;

• Viagem com menor duração;

• Prestígio é importante;


TIPOS DE PASSAGEIROS

• Classe executiva e primeira classe:

• Demanda alta qualidade de serviço: conforto, comida de alto padrão, tratamento diferenciado a bordo e no aeroporto (check in, manuseio da bagagem, sala vip)

• Exige confiabilidade do serviço (cumprimento dos horários pré estabelecidos).

• Classe Econômica full fare

• Classe Econômica c/ desconto:

• Usada por turistas e vendidas pelos agentes de viagem.

• Classe Econômica c/ descontos promocionais


Conhecimento de mercado: fatores que afetam a demanda.

• Sazonalidade

Descreva as variações de demanda semanais e/ou mensais, durante o ano, de acordo com o calendário de feriados, férias e destas regionais.

Auxilia as previsões da demanda de curto prazo

Deve-se ficar atento não somente ao calendário brasileiro, como também ao dos demais (movimentos de turistas para o Brasil).

• Ciclos

Demonstra o movimento ondular das vendas, que são afetadas muitas vezes por oscilações de atividade econômica (que tendem a ser periódicas).

Auxilia as previsões de médio prazo.


• Tendência

É o resultado de desenvolvimento básicos na população, formação de capital e tecnologia.

É encontrada traçando-se uma linha reta ou curva através das vendas passadas.

• Eventos Ocasionais

Exs: greves, distúrbios, incêndios, convulsões sociais, doenças (H1N1), etc.

Estes componentes ocasionais são imprevistos e devem ser removidos dos dados históricos ao prever as demandas a médio e longo prazo.



• Fatores Econômicos

Grandes crises econômico-finaceiras (ex.: recessão no Japão), estabilidade econômica, taxa de crescimento do PIB etc.;

• Fatores Políticos

Boicotes e embargos a determinados países, guerra civis, incentivos a importação/exportações etc.;




Sazonalidade Ponte Aérea



Projeção Demanda na Ponte Aérea


Preços: um caso real


AULA 5


Ordem

Carrier

Airline

Code

Departure

Airport

Code

Arrival

Airport

Code

Departure

Local

Time

Arrival

Local

Time

Seat

Quantity

Preço

Desejado

1 XY CGH GIG 07.05 08.05 150

2 XY CGH SDU 10.00 11.00 122

3 XY CGH SDU 14.00 15.00 122

4 XY CGH SDU 18.00 19.05 122

5 XY CGH SDU 22.00 22.55 122

Nome/Empresa:

Atividade Aplicada de RM


sazonalidade do mercado

Índice Sazon. Ponte Aérea

0,00

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

0,07

0,08

0,09

0,10

07.0

5

08.0

0

08.3

0

09.0

0

10.0

0

12.0

0

14.0

0

16.0

0

17.0

0

18.0

0

19.0

0

20.0

0

21.0

0

22.0

0


Preços: um caso real


AULA 6



Avaliação N1.1.



Orientações Prova On-line

- Consultar: material de aula, internet e apostila

- Expressamente proibido: uso de celular e conversas paralelas

- questões e alternativas são randômicas!

- avaliação tem caráter de aprendizagem: capacidade de interpretação, novos

conceitos, pesquisa, raciocínio...

- Concentração é fundamental! Mantenha a calma e controle a ansiedade!

- Índice de Silêncio: maior ruído, menor nota...

- Objetivo maior: premiar aqueles que se aplicam!!!

AULA 7


O inventário: hierarquia de sub-classes


As empresas aéreas não oferecem apenas assentos, mas um conjunto de

facilidades com diferentes níveis de preços, pois estão atendendo aos

clientes de acordo com o valor percebido por estes (frequência, horário,

serviço) e não simplesmente com o custo do assento.

Para atender a diferentes clientes, as empresas dividem os assentos dos

voos em subclasses (hierarquia) de forma a explorar o potencial do

mercado e maximizar suas receitas.


Estrutura do Inventário

da TAM Linhas Aéreas


L

Paralelo


M H

L V

Y

V

L

H

Y

M

Híbrido

L

Y

M

L

V

H

Serial

O inventário, também conhecido como hierarquia de classes, é constituído de um

conjunto de sub-classes e para as quais é determinada uma quantidade de assentos não

necessariamente fixa. Existem três tipos de inventário: paralelo, híbrido e serial.



CLASSE TARIFAYIELD LOAD FACTOR REVENUE

Y

M

H

L

V

420

360

230

180

120

20

23

22

30

15

10

13

14

55

68

17

23

19

37

40

Assentos Vendidos

Load Factor

Receita Total

Receita Média

Yield

Receita por ASK

110

55%

$28.940

$ 263

$0,13

$ 0,069

160

80%

$30.160

$189

$0,09

$0,072

136

68%

$31.250

$230

$0,11

$0,074

Supondo vôo de 2.100 km e capacidade = 200 assentos



Gerenciamento de Inventário para multi-legs

GRU

BHZ

BSB

RIO VIX

SSA

Uma empresa de porte médio tem aproximadamente 800 partidas por dia com uma

configuração média de 148 assentos por leg, o que torna o gerenciamento de inventário mais

complexo. Peguemos o exemplo da TAM:

148 assentos por vôo-leg em 805 partidas (exclui vôos codeshare):

148 x 805 = 119.140 assentos por dia na malha aérea

365 dias de operação da malha aérea mantidos no inventário

365 x 119.140 = 43,5 milhões de assentos no inventário

• Modelos de previsão determinam a

demanda e disposição dos clientes de

pagar determinado valor

• Sistema de RM estabelece uma

combinação ótima de preço por

produto



Conceitos de LEG e SEGMENTO

GRU BSB SSA

LEG : “perna” de voo; qualquer trajeto entre dois pontos consecutivos;

SEGMENTO: trajeto entre dois pontos consecutivos ou não;

Toda leg é um segmento, mas nem todo segmento é uma leg.

Origin & Destination (O&D) : importante para otimizar ao mesmo tempo a alocação de

assentos em 2 ou mais voos como se fosse um único voo, prevendo a demanda das possíveis

combinações dos segmentos entre a origem e o destino. Há confronto entre o O&D real e o

O&D no sistema.

REC

Leg

Seg


AULA 8



Indicadores de Desempenho do RM

SHOW RATE

Taxa de comparecimento de paxs em um determinado vôo (expresso em percentual); é obtida através da divisão do número de paxs embarcados pelo número de paxs que tinham reserva no dia da partida;

SPOILAGE

Número de assentos que saem vazios e para os quais havia demanda

WASTED

Número de assentos que saem vazios e para os quais não havia demanda;

NOSHOW

Passageiro que tem reserva em um voo e não comparece para o embarque



GOSHOW

Passageiro que não tem reserva nem bilhete e aparece para o embarque;

SPILL

Quantidade de pessoas que não conseguem fazer uma reserva na classe desejada em um determinado vôo.

Há 2 tipos:

High Spill : quando há perda de oportunidade de venda nasclasses high yield por fechamento tardio das classespromocionais

Low Spill : quando há perda de vendas de assentos em classes

promocionais por ter esperado uma demanda nas

classes high yield que não se concretizou



Capacidade = 6

Demanda = 7

Y = 3

T = 4

SPILL = 1

Demanda de Y não se concretizou e não havia

mais demanda suficiente nas classes

promocionais p/ preencher os assentos

disponíveis

High Spill Low Spill



UPSELL

Tendência do passageiro de aceitar a tarifa mais cara se não encontrar lugar na mais barata;

DILUTION

Apesar de estar disposto a pagar uma tarifa mais cara, passageiro se depara com uma mais barata e acaba comprando-a

A criação de tarifas especiais com restrições ajuda a prevenir diluição.

Exemplos de restrição:

• Período de estadia mínimo e máximo

• N° de stopovers

• Prazos limites para reservar e emissão de bilhetes

• Condições para remarcação e reembolso



DENIED BOARDING

Número de passageiros confirmados que não puderam embarcar devido à sobrevenda (overbooking)

DISPLACEMENT COST (ou custo de deslocamento)

Valor necessário para se disponibilizar uma certa quantidade de assentos que cubra a receita que seria gerada pela demanda de todas as classes em

um determinado voo.

As empresas gerenciam continuamente seu estoque de assentos,

“abrindo” e “fechando” sub-classes de forma a disponibilizar a melhor

combinação entre quantidade de assentos e tarifas. Podemos

compreender melhor este conceito da seguinte forma:



DISPLACEMENT COST (ou custo de deslocamento) : Um exemplo

Inicialmente a empresa disponibiliza o mesmo número de assentos para cada subclasse

(situação 1). Posteriormente, a subclasse (T) é fechada, deixando-se de oferecer 20

assentos ao preço de $ 200 (situação 2). Para compensar a perda de $4.000

(displacement cost), seria necessário, por exemplo, oferecer 60 assentos ao preço de

$100 (situação 3) – e vendê-los!.

Subclasse Qde Tarifa Rec. Classe

Y 20 600 12.000

M 20 500 10.000

H 20 400 8.000

L 20 300 6.000

T 20 200 4.000

V 20 100 2.000

Receita Total 42.000

Displacement Cost 0


Y 20 600 12.000

M 20 500 10.000

H 20 400 8.000

L 20 300 6.000

T 0 200 0

V 20 100 2.000


Displacement Cost (4.000)


Y 20 600 12.000

M 20 500 10.000

H 20 400 8.000

L 20 300 6.000

T 0 200 0

V 60 100 6.000


Displacement Cost 0

Situação 1 Situação 2 Situação 3



Consideremos uma aeronave de 120 assentos (com 6 subclasses) que opera a rota A-B. A questão

essencial é: qual o número de assentos que deve ser destinado à cada subclasse?

Trabalhando com parâmetros extremos, a empresa pode vender 120 assentos ao maior preço

($600), ou então os mesmos 120 assentos ao menor preço ($120). A melhor combinação será

aquela que maximizará a receita nas condições objetivas de mercado, pois cobrar apenas a tarifa

mais alta para todas as subclasses pode significar perda daquele passageiro que pagaria um valor

menor; por outro lado, cobrar o menor valor pode significar vender todos os assentos

imediatamente e deixar de atender futuramente o passageiro que pagaria o valor mais alto.

Vejamos a tabela abaixo:


Y 120 600 72.000

M 0 500 0

H 0 400 0

L 0 300 0

T 0 200 0

V 0 100 0



Y 0 600 0

M 0 500 0

H 0 400 0

L 0 300 0

T 0 200 0

V 120 100 12.000


Maior Tarifa Menor Tarifa

Receita pode não se concretizar em função

da indisponibilidade de classes inferiores

Receita poderia ser maior caso as classes

superiores estivessem disponíveis



...mas qual seria a combinação ideal?


Y 100 600 60.000

M 20 500 10.000

H 0 400 0

L 0 300 0

T 0 200 0

V 0 100 0



Y 80 600 48.000

M 20 500 10.000

H 20 400 8.000

L 0 300 0

T 0 200 0

V 0 100 0



Y 70 600 42.000

M 20 500 10.000

H 20 400 8.000

L 10 300 3.000

T 10 200 2.000

V 0 100 0



Y 60 600 36.000

M 20 500 10.000

H 20 400 8.000

L 10 300 3.000

T 5 200 1.000

V 5 100 500



Y 50 600 30.000

M 15 500 7.500

H 15 400 6.000

L 15 300 4.500

T 15 200 3.000

V 10 100 1.000



Y 40 600 24.000

M 20 500 10.000

H 20 400 8.000

L 15 300 4.500

T 15 200 3.000

V 10 100 1.000


A resposta está no próprio mercado! É preciso entendê-lo

para disponibilizar o produto certo para o cliente certo na

hora certo pelo preço certo!



Associe o indicador com seu conceito correspondente

DENIED BOARDING ( )

SPOILAGE ( )

UPSELL ( )

SHOW RATE ( )

DILUTION ( )

WASTED ( )

GOSHOW ( )

SPILL ( )

NOSHOW ( )

1) Divisão do número de paxs embarcados pelo número de paxs que

tinham reserva no dia da partida.

2) Número de assentos que saem vazios e para os quais havia demanda

3) Número de assentos que saem vazios e para os quais não havia

demanda

4) Passageiro que tem reserva em um vôo e não comparece para o

embarque

5) Passageiro que não tem reserva nem bilhete e aparece para o

embarque

6) Quantidade de pessoas que não conseguem fazer uma reserva na

classe desejada em um determinado vôo

7) Tendência do passageiro de aceitar a tarifa mais cara se não

encontrar lugar na mais barata

8) Passageiro pagaria tarifa mais cara, mas compra mais barata pelo

fato de estar disponível

9) passageiros confirmados que não puderam embarcar devido à

sobrevenda (overbooking)


AULA 9



...e qual seria a sua decisão?

É preciso entender os níveis de “bookings” do início da publicação do

vôo até a data de sua partida (D0). Vamos determinar agora o número de

sub-classes para os dias D14 e D13, observando a curva de bookings de

cada subclasse dos vôos passados para os respectivos períodos. Os

preços a serem praticados estão abaixo e refletem o valor que os clientes

estão dispostos a pagar:

Subclasse Tarifa

Y 320

M 280

H 240

L 200

T 160

V 120

Vôo: A-B Assentos: 120 Distância: 500 km

Sub-Classe D14 D13 D12 D11 D10 D9 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 D0

Y

M

H

L

T

V


Curvas de “booking” por subclasse

0

1

1

2

2

3

3

4

D14 D13 D12 D11 D10 D9 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 D0

0

1

1

2

2

3

3

4


0

1

2

3

4

5

6


0

1

2

3

4

5

6


0

1

1

2

2

3

3

4

4

5


0

1

1

2

2

3


Y

M

H

L

T

V

AULA 10


O Enigma da Ópera - Dados de Comportamento da Demanda

Demanda por

ingressos unitários a

preços atuais

$ PraticadoTickets

Vendidso

Palco 20 30 40 50 60

Sex-Sab 25% 13% 1750 -13% -25%

Dom 50% 25% 1200 -25% -50%

Seg-Qui 75% 38% 400 -38% -75%

Plateia Especial 10 20 30 40 50

Sex-Sab 100% 50% 900 -50% -100%

Dom 100% 50% 550 -50% -100%

Seg-Qui 133% 67% 400 -67% -133%

Platéia Comum 12 16 20 24 28

Sex-Sab 40% 20% 300 -20% -40%

Dom 60% 30% 250 -30% -60%

Seg-Qui 30% 15% 375 -15% -30%

Grupo _____

Alterações na Demanda a

preços alternativos

Mudança de Demanda

a preços alternativos

Atividade Aplicada: O ENIGMA DA ÓPERA

Como você ajudaria Dudley resolver o "Enigma da Opera"? O tempo está se esgotando. Você deve

publicar o novo tarifário imediatamente.


AULA 11



ATIVIDADE

Selecionar mercado e fazer análise para apresentação, procurando responder às

seguintes questões:

Quantas companhias voam o trajeto?

Quais são seus preços?

Quais suas frequências?

Quais as aeronaves utilizadas (modelo, capacidade)?

Qual o melhor nível de qualidade de serviço? É possível criar uma escala para efeito

de comparação? Desenvolva a atividade em grupo.


AULA 12



PRICING : Principais Conceitos

O processo de estabelecimento de preço pode ser dividido em 6 etapas:

1) Seleção do Objetivo de Preço

2) Determinação da Demanda

3) Estimativa de Custos

4) Análise da Concorrência

5) Seleção de um método para fixar preço



Seleção do Objetivo de Preço

É importante que a política de preço esteja alinhada com os objetivos e

estratégias globais da empresa. Tais objetivos podem ser:

• Sobrevivência

• Maximização dos Lucros

• Maximização do Faturamento

• Maximização do Crescimento das Vendas (Market Share)

• Liderança de Qualidade



Seleção do Objetivo de Preço

Exemplos de como o objetivo impacta no estabelecimento de preço:

Nem sempre o maior preço, ou aquele que gera a maior demanda, gerará

os maiores lucros ou as maiores receitas:

Preço Qtde. Receita Custo Lucro

10 1 10 2 8

8 2 16 4 12

5 4 20 8 12

3 5 15 10 5

1 9 9 18 -9



Determinação da Demanda

• Demanda é o desejo por produtos específicos que são respaldados pela

capacidade e disposição de comprá-los.

• Desejos tornam-se demanda quando acompanhados por poder de compra;

• As empresas devem medir não apenas quantas pessoas desejam seu

produto, mas também quantas realmente estariam dispostas e habilitadas a

comprá-lo.

• Curva de demanda mostra a relação entre o preço e a demanda.



Determinação da Demanda

• A Elasticidade - Preço da Demanda determina a reação da demanda em

função de uma modificação no preço

Qtde

$

P1

P2

D1D2

Baixa elasticidade - aumento do preço

acarreta pouca diminuição da demanda.

Típica em monopólios e oligopólios

Qtde

$

P2

P1

D1D2

Alta elasticidade - aumento do preço acarreta

grande diminuição da demanda. Típica em

mercados competitivos



Estimativa de Custos

A estrutura de custos dividida em Fixos e Variáveis, sendo:

Fixos: não variam com a produção de ASK (honorários da tripulação e

pessoal de terra, leasing, depreciação, seguro, propaganda, aluguel de

instalações etc).

Variáveis: variam com a produção de ASK (combustível, refeições, embarque

de paxs etc).

Custos fixos

$

N de ASK

Custos Variáveis


O RM em notícias de Jornal!


AULA 13


Fundamentos do RM : mitos i. Cria demanda

ii. Requer que algumas vezes sejam recusados passageiros business em favor de bons

passageiros.

iii. Objetiva usar o preço como uma alternativa de monitoramento da demanda.

iv. Define preços, especialmente baixos preços.

v. Causa crescimento excessivo da demanda além do que é viável.

vi. Cria guerra de preços.

vii. Venda para micromercados de massa e não para mercados segmentados, utilizando

preços segmentados.

viii. Tome decisões com base em suposições, fazendo previsões em nível de

micromercado.

ix. Preços devem ser baseados nos custos e não no mercado.

x. Exige reavaliação apenas eventualmente das oportunidades de receita.


Fundamentos do RM : verdades

i. Objetiva maximizar a lucratividade, gerenciando as relações entre preço, demanda

e capacidade.

ii. É basicamente um complexo de modelos algoritmos que procuram produzir a

resposta certa para um problema específico.

iii. Objetiva maximizar o yield.

iv. Ajuda a maximizar o uso dos preços ditados pelo mercado.

v. Reserva os produtos para seus clientes mais valiosos.

vi. Focalize preços ao invés de custos para equilibrar demanda e oferta.

vii. Explora o ciclo de valor de cada produto, maximizando a receita através do

prazo ótimo.

viii. É um processo voltado a melhorar o desempenho dos lucros focados nos

processos utilizados para se gerar receita e tomar decisões de pricing.

ix. Ajuda a gerenciar a demanda efetivamente. Requer coragem de dizer NÃO para

oportunidades de negócios não lucrativas.


AULA 14



AVALIAÇÃO N1.3


AULA 15


Estimativa de Demanda


Dom+Intl DOM INTL Dom+Intl

Ano Domestico Internacional Dom+Intl Ano/Ano

1997 13.277.408 6.143.621 19.421.029

1998 16.460.768 6.372.999 22.833.767 18% 24% 3,7% 17,6%

1999 15.754.623 4.933.316 20.687.939 -9% 9% -10,4% 3,2%

2000 28.995.282 4.993.894 33.989.176 64% 30% -6,7% 20,5%

2001 31.139.700 4.861.748 36.001.448 6% 24% -5,7% 16,7%

2002 31.528.561 4.395.246 35.923.807 0% 19% -6,5% 13,1%

2003 28.976.831 4.443.240 33.420.071 -7% 14% -5,3% 9,5%

2004 31.752.625 5.112.697 36.865.322 10% 13% -2,6% 9,6%

2005 38.699.154 5.804.961 44.504.115 21% 14% -0,7% 10,9%

2006 42.111.781 4.558.880 46.670.661 5% 14% -3,3% 10,2%

2007 45.059.009 4.935.967 49.994.976 7% 13% -2,2% 9,9%

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Projeções (Média Móvel) - anual

Pax Embarcado - Tráfego Cias Aéreas Brasileiras

? ? ?




Levando em conta a taxa média de crescimento anual da indústria dos últimos anos, em uma

perspectiva histórica, o tráfego poderá mais que dobrar em relação ao número atual (dom+intl)!



1997 13.277.408 6.143.621 19.421.029

1998 16.460.768 6.372.999 22.833.767 18% 24% 3,7% 17,6%

1999 15.754.623 4.933.316 20.687.939 -9% 9% -10,4% 3,2%

2000 28.995.282 4.993.894 33.989.176 64% 30% -6,7% 20,5%

2001 31.139.700 4.861.748 36.001.448 6% 24% -5,7% 16,7%

2002 31.528.561 4.395.246 35.923.807 0% 19% -6,5% 13,1%

2003 28.976.831 4.443.240 33.420.071 -7% 14% -5,3% 9,5%

2004 31.752.625 5.112.697 36.865.322 10% 13% -2,6% 9,6%

2005 38.699.154 5.804.961 44.504.115 21% 14% -0,7% 10,9%

2006 42.111.781 4.558.880 46.670.661 5% 14% -3,3% 10,2%

2007 45.059.009 4.935.967 49.994.976 7% 13% -2,2% 9,9%

2008 50.915.319 4.829.109 55.744.428 11,5%

2009 57.532.772 4.724.565 62.257.337 11,7%

2010 65.010.295 4.622.284 69.632.579 11,8%

2011 73.459.669 4.522.217 77.981.886 12,0%

2012 83.007.207 4.424.316 87.431.524 12,1%

2013 93.795.637 4.328.535 98.124.172 12,2%

2014 105.986.236 4.234.828 110.221.064 12,3%

2015 119.761.245 4.143.149 123.904.394 12,4%



Crescimento médio dos

últimos 10 anos




1997 13.277.408 6.143.621 19.421.029

1998 16.460.768 6.372.999 22.833.767 18% 24% 3,7% 17,6%

1999 15.754.623 4.933.316 20.687.939 -9% 9% -10,4% 3,2%

2000 28.995.282 4.993.894 33.989.176 64% 30% -6,7% 20,5%

2001 31.139.700 4.861.748 36.001.448 6% 24% -5,7% 16,7%

2002 31.528.561 4.395.246 35.923.807 0% 19% -6,5% 13,1%

2003 28.976.831 4.443.240 33.420.071 -7% 14% -5,3% 9,5%

2004 31.752.625 5.112.697 36.865.322 10% 13% -2,6% 9,6%

2005 38.699.154 5.804.961 44.504.115 21% 14% -0,7% 10,9%

2006 42.111.781 4.558.880 46.670.661 5% 14% -3,3% 10,2%

2007 45.059.009 4.935.967 49.994.976 7% 13% -2,2% 9,9%

2008 47.311.959 5.182.765 52.494.725 5,0%

2009 49.677.557 5.441.904 55.119.461 5,0%

2010 52.161.435 5.713.999 57.875.434 5,0%

2011 54.769.507 5.999.699 60.769.206 5,0%

2012 57.507.982 6.299.684 63.807.666 5,0%

2013 60.383.382 6.614.668 66.998.049 5,0%

2014 63.402.551 6.945.401 70.347.952 5,0%

2015 66.572.678 7.292.671 73.865.349 5,0%





Levando em conta a taxa média de crescimento anual de 5% da indústria, em uma perspectiva

moderada, o tráfego poderá se expandir quase 50%!

Crescimento médio de

5% ao ano.



Controle da demanda

Quando um voo decola, dois riscos que têm impacto na receita

auferida devem ser considerados

Decolagem com assentos vazios (spoilage): decisão de não reduzir o

valor da tarifa ao longo do período de reserva

Demanda maior que a capacidade (spill): a lotação total da aeronave é

atingida pelas reservas bem antes da data do vôo e se encerra o processo

de reserva.

Embora o vôo decole lotado, há perda de clientes dispostos a pagar mais

Há ainda uma perda potencial de mercado em razão do não atendimento de

clientes.



Spoilage e Overbooking

O processo de reserva é encerrado. Se

ocorrer, no embarque do voo, passageiros

No-Show, haverá Spoilage

Continua-se com o processo de reserva. Se

não ocorrer, no embarque do voo, passageiros

No-Show em quantidade igual ao excesso de

reserva, parte dos usuários não poderá

embarcar pela falta de assentos. Esta situação

define o risco de negativa de acesso que, na

prática, é conhecido como Overbooking



Overbooking

Dispor, para venda, um número de assentos maior do que o existente, para

compensar os efeitos dos cancelamentos e no-shows.

Reduz o risco de capacidade disponível não comercializada e auxilia na obtenção da

receita máxima.

Adicionalmente, permite que um número maior de usuários possa reservar o serviço

como sua primeira opção, importante ferramenta de marketing da operadora.

Há duas formas de se abordar o problema do overbooking:

A capacidade real é dividida entre as diversas categorias tarifárias e os limites de

overbooking são estabelecidos para cada uma das categorias

Determina-se um limite de overbooking para a capacidade real e a “capacidade”

resultante é dividida entre as categorias tarifárias.

simplicidade e menor custo



Algumas conclusões:

O Gerenciamento inadequado do inventário gera “corrosão” dos yields;

As empresas buscam continuamente o “estado da arte” do RM;

O desafio de maximizar yield, ou aproveitar oportunidades, é contínuo;

Empresas sem o RM são, por definição, não-competitivas;


AULA 16



AVALIAÇÃO 2


AULA 17



Vista de Prova


GERENCIAMENTO DE RECEITA

AULA 18


Avaliação Sub-N2


Gestão de Preço na Aviação Avaliação 16 30 Gestão de Capacidade e Demanda dez 9 Avaliação...

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