PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL … · clima organizacional es el conjunto de características...

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS ARMADAS VICERECTORADO ACADÈMICO MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS NÚCLEO ANZOÁTEGUI PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA ―JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ DE EL TIGRE (IUTJAA), MUNICIPIO SIMÓN RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI Estudio presentado como requisito parcial para optar Al Grado de Magíster Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos. AUTORA: Licda. MARBYS M. CARABALLO V. TUTOR: Lic. MSc. LUISA M. FERRANTE BRAVO SAN TOMÉ, JULIO DE 2008

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE

LAS FURZAS ARMADAS

VICERECTORADO ACADÈMICO

MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

NÚCLEO ANZOÁTEGUI

PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA DEL

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA ―JOSÉ

ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ DE EL TIGRE (IUTJAA),

MUNICIPIO SIMÓN RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI

Estudio presentado como requisito parcial para optar Al Grado de Magíster

Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos.

AUTORA: Licda. MARBYS M. CARABALLO V.

TUTOR: Lic. MSc. LUISA M. FERRANTE BRAVO

SAN TOMÉ, JULIO DE 2008

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE

LAS FURZAS ARMADAS

VICERECTORADO ACADÈMICO

MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

NÚCLEO ANZOÁTEGUI

PROPUESTA DE TUTOR

San Tomé, 18 de Enero del 2007.

Señores del Comité Académico Evaluador del Programa: Maestría en

Gerencia de Recursos Humanos, mediante la presente, hago de su conocimiento, que

ante la solicitud realizada por la estudiante: Caraballo Villasana, Marbys Mercedes

C.I: 10936193, acepto la tutoría de su trabajo de investigación, titulado: PERFIL

DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA

ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA

―JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ DE EL TIGRE (IUTJAA), MUNICIPIO

SIMÓN RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI

___________________________________

Licda. MSc. LUISA M FERRANTE B.

CI: 8876807

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE

LAS FURZAS ARMADAS

VICERECTORADO ACADÈMICO

MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

NÚCLEO ANZOÁTEGUI

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la Ciudadana:

MARBYS MERCEDES CARABALLO VILLASANA, para optar al Grado de

Magíster Scientiarum en GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS, considero que

dicho Trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la

presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.

En la Ciudad de San Tomé, a los 03 días del mes de Julio de 2008.

_________________________________

Licda. MSc. LUISA M FERRANTE B.

CI: 8876807

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VICERECTORADO ACADÈMICO

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NÚCLEO ANZOÁTEGUI

PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA DEL

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA ―JOSÉ

ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ DE EL TIGRE (IUTJAA),

MUNICIPIO SIMÓN RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI

Por: Licda. MARBYS MERCEDES CARABALLO VILLASANA

Trabajo de Grado de Maestría aprobado, en nombre de la UNIVERSIDAD

NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS

ARMADAS, por el siguiente jurado, en la ciudad de San Tomè a los XX días del mes

de XXX de 2008.

_____________________ ____________________

________________________

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTOS

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA ............................................. ............................................ vi

AGRADECIMIENTO ..................................... ........................................... , …. vii

ÍNDICE GENERAL ........................................ ............................................ …… viii

LISTA DE GRÁFICOS ................................... ............................................ ix

LISTA DE TABLAS/CUADROS ................... ………………………… x

LISTA DE FIGURAS ..................................... xi

RESUMEN ................................................... xii

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………….. 1

CAPÍTULO I -El PROBLEMA……………………………………………........... .4

Planteamiento del Problema……………………………………………….. 4

Formulación del Problema………………………………………................10

Objetivos…………………………………………………………………...11

Justificación………………………………………………………………..12

CAPÍTULO II- MARCO TEÓRICO…………………………………................ 14

Antecedentes.………….………………………………………................. 14

Bases Teóricas……...……………………………………………………. 19

Clima Organizacional….……………………………………...................... 26

Medición del Clima Organizacional……………………………………… .33

Bases Legales…………………………………………………………… 48

Variables……………………………………………………. 53

Operacionalización de las variables……………………………………… 54

Definición de Términos………………………………………….............. 55

CAPÍTULO III- MARCO METODOLÓGICO……………………............. .58

Tipo de Investigación…………………………………………………… 58

Diseño de la Investigación……………………………………………… 58

Población y muestra de la investigación…………………....................... 59

Técnicas e Instrumento de recolección de datos…………… ………… . 60

Validez y Confiabilidad del instrumento………………………............. . 65

Técnicas para la Tabulación y análisis de la información……………… 67

CAPÍTULO IV- ANÁLISIS Y RESULTADOS……………………................ 69

CAPÍTULO V- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………...... 84

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….. 89

ANEXOS……………………………………………………………………........ 96

ANEXO A……………………………………………………………………...... 97

LISTA DE GRÁFICAS

GRÁFICAS Pág.

Ambiente Laboral 64

Capacitación y Desarrollo 66

Gerencia y Liderazgo 68

Sentido de Pertenencia 70

Motivación Laboral 72

Clima Organizacional del IUTJAA según sus docentes 74

LISTA DE CUADROS

CUADROS Pág.

Cuadro 1 49

Cuadro 2 55

Cuadro 3 62

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE

LAS FURZAS ARMADAS

VICERECTORADO ACADÈMICO

MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

NÚCLEO ANZOÁTEGUI

PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE

TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE

TECNOLOGÍA ―JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ DE EL TIGRE

(IUTJAA), MUNICIPIO SIMÓN RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI

Autora: Licda. MARBYS M. CARABALLO V.

Tutor: Lic. MSc LUISA M. FERRANTE BRAVO

Fecha: Julio, 2008

RESUMEN

La presente investigación tiene como propósito determinar el Perfil del clima organizacional del

Departamento de Tecnología Administrativa del IUTJA Sede El Tigre según el personal docente. El

clima organizacional es el conjunto de características indisolubles que detallan una organización, la

diferencian de otras, e intervienen en la actuación de las personas que la constituyen, diferenciándola

de otras. En el diagnostico de la variable clima organizacional del Perfil del clima organizacional del

Departamento de Tecnología Administrativa del Instituto Universitario de Tecnología ―José Antonio

Anzoátegui‖ de El Tigre (IUTJAA), Municipio Simón Rodríguez del Estado Anzoátegui, según su

personal docente, se analizaron las dimensiones Ambiente Laboral, Capacitación y desarrollo,

Gerencia y Liderazgo, Sentido de Pertenencia y motivación Laboral. La investigación se fundamentó

en el análisis de la variable Clima Organizacional. La metodología manipulada se instituyó en un

Estudio de Campo de tipo Descriptivo, que involucró al personal docente del Departamento de

Tecnología Administrativa del Instituto Universitario de Tecnología ―José Antonio Anzoátegui‖ de El

Tigre (IUTJAA), Municipio Simón Rodríguez del Estado Anzoátegui, Sede El Tigre, los mismos

conformaron una población de profesores. Para recolectar la información se elaboró un cuestionario

del tipo Likert de 25 preguntas, el cual fue validado por un de juicio de expertos, y la confiabilidad

se determinó por medio una prueba piloto a la que se le determino el Alfa de Cronbach esgrimiendo

para este caso el software estadístico Spss 13.0, con el que se consiguió un coeficiente de confiabilidad igual a 0.89 el cual es bastante aceptable. Posteriormente se aplicó el cuestionario a los docentes y los

datos conseguidos en las dimensiones examinadas, los que se trasladaron a cuadros y graficas.

Definitivamente se elaboraron las conclusiones determinándose que mas del 80% de los encuesta

manifestó que nunca reciben cursos de capacitación, además se comprobó que el clima organizacional

del IUTJAA según sus docentes es catalogado de Deficiente, lo cual es muy desfavorables para el

tecnológico; asimismo, se recomendó una serie de estrategias organizacionales para tratar de solventar

las debilidades presentes.

Descriptores: Clima Organizacional, Diagnóstico del Clima y Medición del Clima, plan

de estrategias de desarrollo organizacional

INTRODUCCIÓN

Cada institución presenta propiedades o características que poseen otras

organizaciones, no obstante, cada una de ellas posee una sucesión exclusiva de esas

características y propiedades. El contexto interno en el que se encuentra la

organización lo integran las personas que la constituyen, y esto es considerado como

el clima organizacional.

Las impresiones psicológicas del clima reflejan el funcionamiento interno de

la organización, por ello ese ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor

o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo no

depende solamente de sus características personales sino además de la manera en que

éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización. Dessler (1993)

afirma que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones

giran alrededor de factores organizacionales estrictamente objetivos como estructura,

políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el

apoyo.

El talante gerencial posee influencia muy directa en el desempeño de las

instituciones, ya que al pasar por las diferentes etapas de crecimiento es necesario

planear variadas diligencias y actitudes para crear y conservar un clima

organizacional agradable. Por otro lado, todo el personal docente del IUTJAA debe

alcanzar un nivel de motivación adecuado para que se eleve su desempeño y

productividad.

La jerarquía del clima organizacional como centro de investigación nace a

partir de los años 80 hasta hoy. El clima organizacional es una fortaleza que

encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito, por ello, es

necesario tener presente que cuando una persona se dirige a su trabajo diariamente va

con un conjunto de ideas meditadas sobre sí mismo, quien es, qué se merece, y qué es

capaz de realizar, hacia donde debe marchar su institución, entre otras.

Estos preconceptos reaccionan frente a diferentes factores relacionados con el

trabajo frecuente; el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal,

la rigidez flexibilidad de la organización, las opiniones de los demás, su grupo de

trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a

sus ideas preconcebidas o adquiridas por los trabajadores durante el tiempo que tiene

trabajando, van a conformar el clima de la organización.

El clima organizacional está determinado por la clarividencia que tiene cada

empleado de los mecanismos culturales, esto abarca el sentir y la manera de

reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura

organizacional. Este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de

su organización, puede representar un factor de distinción e influencia en el

comportamiento de quienes la integran. En síntesis, es la expresión personal de lo que

cada trabajador siente en relación a lo que recibe como imagen de la institución

donde pertenece. En èl está incluido el sentimiento que el trabajador se forma de su

cercanía o distanciamiento con respecto a su superior jerárquico, a sus colaboradores

y compañeros de trabajo. Que pueda estar expresada en términos de autonomía,

estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, y apertura, entre otras.

El análisis està orientado en el estudio del clima organizacional y su

incidencia en la satisfacción laboral. Considerando que el capital humano es el más

importante en las organizaciones, se ha dirigido el análisis hacia dos factores clave; el

estilo gerencial y la actitud de los colaboradores de la empresa. El comportamiento de

la alta gerencia y de los colaboradores son los factores que más inciden sobre el clima

organizacional ya que marcan el comportamiento de todas las personas en las

compañías, además se estudiarán variables como motivación, reciprocidad y

participación.

Se puede orientar y fundamentar la investigación, enfatizando la importancia

del clima organizacional como medio para conducir la organización al éxito.

Debido a que en el tiempo que la autora tiene laborando dentro de la

institución y como cumplimiento de un requisito para culminar la maestría cursada

en Recursos Humanos, nace la expectación de realizar una investigación, cuyo

propósito sea la de destacar la importancia del clima organizacional como factor

determinante en la satisfacción del personal docente del IUTJAA, como pilar

fundamental de la eficacia del mismo y el desarrollo institucional de la casa de

estudios universitarios.

Este trabajo está estructurado de la manera siguiente: El Capítulo I. El

problema describe el planteamiento del problema, Objetivos de la Investigación,

Objetivo general, Objetivos específicos, justificación, alcance y delimitación del

tema investigado. El Capítulo II Marco Teórico, Antecedentes de la investigación,

Bases teóricas, legales e institucionales, Definición de Variables, Glosario de

términos y las Limitaciones de la investigación.

El Capituló III el Marco metodológico, contiene el Tipo de investigación,

Diseño de la Investigación, Población y muestra, Tipos de instrumentos,

procesamiento de datos y los Resultados esperados.

El Capítulo IV análisis de los resultados y el capítulo V las conclusiones y

recomendaciones.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En las instituciones educativas de los países desarrollados, en América Latina

y en Venezuela la importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de

marcado interés desde los años 90 hasta hoy, dejando de ser un elemento periférico en

las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia

estratégica. La cultura organizacional es el integrador de todas las organizaciones y

por ende es uno de los factores determinantes en la eficacia del recurso humano; de la

aceptación de ella dependen los niveles de productividad y el clima Organizacional

en el que se concretan los objetivos organizacionales. Entonces, la cultura

organizacional condiciona el comportamiento de las personas dentro de las

instituciones, es ella la que determina el Recurso del Humano, enraizamiento, arraigo

y permanencia, generando en él eficacia, diferenciación, innovación y adaptación

(Brunet, 1999)

El clima organizacional, se refiere al ambiente de trabajo propio de la

organización. El mismo ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento

de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el

reflejo de la cultura más profunda de la organización. En otras palabras, el clima

determina la forma en que el empleado percibe su trabajo, su rendimiento, su

productividad y satisfacción en la labor que desempeña. Un Clima Organizacional

estable, es una inversión a largo plazo. Una organización con una disciplina

demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto

plazo (García Domínguez, 2001)

El clima organizacional es una de las mayores fortalezas de la organización si

éste se ha desplegado adecuadamente, en caso contrario, constituye una de las

principales debilidades; es por ello que de presentarse como una debilidad, la

organización deberá iniciar programas y acciones que permitan cambiar los

elementos organizacionales que impiden que el personal logre identificarse con la

institución y desarrolle un clima de trabajo altamente motivador (Fernández Aguerre,

2004))

El Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos

(estructura, liderazgo, toma de decisiones), al evaluarlo, se mide la forma como la

organización es percibida; entonces, se puede decir que es un fenómeno interviniente

que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias

motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre

la organización, productividad, satisfacción, rotación, etc. (Hall, 1996). Entonces, el

clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por

las organizaciones condicionan la percepción de los trabajadores, condicionando el

clima de trabajo de los empleados. De la misma forma, los planteamientos esgrimidos

por Villegas (1991), indican que, al clima organizacional es:

La fuerza dinámica que representa la potencialidad interna de la

organización. Entendido el clima como la fuerza interna que desarrolla

un ambiente propicio para las relaciones laborales, contribuyendo a

crear estrategia para el cumplimiento de las normativas de

funcionamiento que tienen relación con la gerencia, la cual establecerá

niveles de competencia y responsabilidades de los miembros de la

organización, es decir, que la toma de decisiones entraran a formar

parte de esa fuerza de trabajo. (p.281)

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los

trabajadores de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de

reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura

organizacional. Por lo tanto, puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño

de la institución, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento

de quienes lo integran. En suma, es la expresión personal de la "opinión" que los

trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello

incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con

respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo. Además, puede estar

expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,

cordialidad, apoyo, y apertura, entre otras.

Las relaciones internas entre los integrantes de una institución constituyen

otro elemento importante que contribuye a crear el clima que le corresponde. Además

existen componentes de naturaleza física que actúan sobre el comportamiento y

desempeño humano, lo que, a su vez, se asocia o incide sobre el clima organizacional.

Es necesario que las instituciones educativas establezcan un clima

organizacional favorable para todos los elementos que conforman estas

organizaciones, tanto los elementos internos como los externos. Se puede mencionar

al estudiantado al personal docente, administrativo y obrero y a los directivos como

elementos internos y los proveedores, gobierno, y público en general como elementos

externos. Es oportuno mencionar que si una organización no cuenta con un clima

organizacional favorable, se verá en desventaja con otras que sí lo cuenten, puesto

que, proporcionarán una mayor calidad en sus productos o servicios, con el

consiguiente aumento de captación de clientes, que en este caso son los estudiantes.

Finalmente se puede afirmar que el Clima Organizacional, se refiere a las

percepciones compartidas por los trabajadores respecto al trabajo, al ambiente físico

en que este se desarrollan las actividades laborales, las relaciones interpersonales que

tienen lugar en entorno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho

trabajo. El concepto de Clima Organizacional nos permite ampliar la perspectiva de

análisis de una empresa a una visión más global, integrando el ambiente laboral como

una variable sistémica que impacta en el logro de nuestros objetivos estratégicos.

Otro enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del término desde

el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin

y Stringer (1978), citados en Dessler, (1993) ellos definen el clima como:"… los

efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los

administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,

creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización

dada" (p.182). Es decir, esos autores tratan de explicar la parte filosófica de una

organización.

El clima en las instituciones educativas, para autores como Fernández y

Asensio (1989) es "el conjunto de características psicosociales de un centro

educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales,

personales y funcionales de la institución que contienen un peculiar estilo,

condicionantes, a su vez, de sus productos educativos" (p.3)

Estudiosos de la materia como Edmonds (1982); Hurtado (1983); Herrera

(1994); López (1994), entre otros, han intentado definir lo que significa gestión

escolar eficaz; según ellos, se requiere: a) Fuerte liderazgo instruccional-gerencial del

director de la institución; b) Clima académico estimulados tanto del aprendizaje como

de la enseñanza; c) planificación sistemática del trabajo escolar, con recursos

financieros suficiente para su funcionamiento; d) control y supervisión constante; e)

estructura organizativa concebida como apoyo al trabajo académico; f) identificación

de la mayoría de los actores con la institución; y g) utilización de las evaluaciones

para construir cambios organizativos y operativos.

Los elementos antes mencionados son factores que forman parte del clima

organizacional; la medida de su avance o retroceso será el progreso de las relaciones

entre dichos elementos y la empresa. Cabe también mencionar que si una

organización no cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja con otras que sí

lo posea, puesto que proporcionarán una mayor calidad en sus productos o servicios,

con el consiguiente aumento de captación de clientes.

Entre los factores detectados como condicionantes de un Clima universitario

favorable, destacan los siguientes: a) la remuneración justa del docente; b) una

infraestructura agradable de la planta física de la institución universitaria; c)

descentralizar la toma de decisiones institucionales, permitiendo la participación de

los miembros del personal docente; d) presentación de planes y metas académicas; e)

presencia de un liderazgo gerencial flexible y democrático; f) alta identificación del

personal docente y administrativo con la institución; g) buenas interacciones

personales: alumno – alumno, alumno – docente, docente – docente, docentes –

directivos; h) suficiente receptividad al cambio y a las innovaciones pedagógicas.

El clima laboral es un aspecto organizacional complejo, por cuanto se genera

a partir de dimensiones tales como: el tipo liderazgo y la madurez laboral de los

"seguidores"; la estructura organizacional (definición de roles, normas y estatus); la

comunicación; las oportunidades de desarrollo; los recursos de infraestructura y

materiales; las relaciones entre compañeros; los incentivos y remuneraciones; el

reconocimiento y la estabilidad laboral, la motivación, el adiestramiento, entre otras.

Por ello, para mejorar y mantener un clima organizacional favorable en un grupo

requiere una política de administración y gestión acabada y sostenida respecto del

recurso humano (Fernández Aguerre, 2004)

Actualmente, la circunstancias de dificultad política, social, económica y

educativa que se vive en Venezuela el país, ha conducido a que el catedrático

venezolano y específicamente el de educación superior exprese poco interés por su

trabajo, se involucre en una rutina y tenga restricciones para establecer relaciones

armónicas, en virtud de que tiene un sentimiento y/o percepción de estar encerrado en

tareas docentes y administrativas que muchas veces no satisfacen sus necesidades y

expectativas. Asimismo, el docente se encuentra habitualmente frente a un directivo

que durante su trayectoria se ha dedicado a fijar las directrices, acciones y técnicas de

trabajo, sin permitir la participación del resto de los miembros del proceso educativo

en la toma de decisiones, bajo un clima por lo tanto caracterizado básicamente por el

logro de resultados (Guzmán, 2008)

En tal sentido, Hernández (2008), plantea que:

…la participación y el intercambio de información y opiniones en cuanto

a organización, planificación y toma de decisiones por parte del personal

docente, puede verse limitada, debido a que éste no se siente motivado a

asumir responsabilidades que vayan mas allá de las actividades netamente

docentes que tienen que cumplir. Todo ello frente a un directivo que

aparece como un controlador del proceso de planificación, organización

y evaluación, sin delegar funciones, ni responsabilidades; es posible que

contribuya a la formación de tipos de clima que no incentiva el trabajo y

que por lo tanto afecte negativamente el proceso de enseñanza y por lo

tanto la calidad de la educación que se oferta (p. 4)

Partiendo de las afirmaciones positivas relacionadas con el funcionamiento de

las organizaciones, procuramos orientar, fundamentar y sustentar nuestra

investigación, destacando la importancia de la cultura y el clima organizacional como

vehículo que conduce la organización hacia el éxito. Sin embargo, El Instituto

Universitario de Tecnología ―José Antonio Anzoátegui‖ de El Tigre (En adelante

IUTJAA) Estado Anzoátegui no se ajustan a esta realidad tangible y necesaria, así,

tenemos por ejemplo que en esta Institución Universitaria del Municipio Simón

Rodríguez se vienen generando situaciones que, de alguna manera, parece estar

produciendo mortificación a nivel de sus integrantes como es el caso de profesores,

personal administrativo, obreros y estudiantes, entre los malestares se pueden

mencionar los siguientes:

a) La remuneración del docente no es suficiente; b) Progresivo deterioro de su

planta física, escasos presupuestos para el mantenimiento y funcionamiento de las

mismas, falta de material didáctico indispensable para la labor docente, etc.; c)

mínima o ninguna, participación en la toma de decisiones de los profesores,

estudiantes, personal administrativo y obrero; d) docentes, personal administrativo y

obrero con muy poca motivación para realizar el desempeño de sus labores; e)

Carencia de metas académicas; f) Liderazgo rígido y generalmente autocrático; g)

control centralizado en la cúspide de la organización; h) falta de identificación del

personal docente y administrativo con la institución; i) muy poca interacción y

relaciones personales entre alumno-alumno, alumno-docente, docente-docente,

docentes-directivos, etc.; j) ascensos de docentes a cargos directivos, sin haber tenido

una trayectoria académica y meritocratica dentro del IUTJAA, lo que permite inferir

que no poseen la formación o identidad institucional que toda organización requiere;

h) Cambios en la estructura organizacional y modificaciones, sin una evaluación

objetiva y seria de los supervisores respectivos; j) Marcada Resistencia al cambio y

a las innovaciones pedagógicas, k) falta de integración del personal docente,

administrativo, obrero y estudiantes con el IUTJAA.

Las incomodidades planteadas han traído como consecuencia que las

relaciones interpersonales entre educadores, personal administrativo y directivos se

tornen agresivas y el alumnado evidencie comportamientos inaceptables a nivel

institucional tales como: (a) actitud desfavorable ante los actos y eventos relacionados

con la institución; (b) vocabulario inadecuado en los diferentes ambientes de la

institución como: canchas, cantinas, biblioteca, etc., (c) deserción estudiantil y (d)

rendimiento estudiantil por debajo del promedio que siempre ha mostrado los

alumnos del IUTJAA.

Tomando en cuenta las evidencias planteadas, es

necesario desarrollar una exploración a fondo para medir el

clima organizacional en El IUTJAA y así determinar con un

diagnóstico en el Departamento de Tecnología Administrativa

de esa institución la verdadera situación de ese centro de

enseñanza universitaria.

Para el momento en que se desarrolla esta investigación,

a todas luces es pertinente formularse las siguientes

interrogantes:

¿Cuál será el perfil del clima organizacional en el seno

del IUTJAA de El Tigre, según la percepción del personal

docente?

¿Cuáles son los elementos que conforman el clima

organizacional del IUTJAA de El Tigre, según la percepción del

personal docente?

¿Qué características presenta, el Clima Organizacional

del IUTJAA de El Tigre, según la percepción del personal

docente?

¿Cuál será el basamento teórico que sirva de soporte

para la elaboración de un plan de estrategias para optimizar

el clima organizacional del IUTJAA de El Tigre, según la

percepción del personal docente?

¿Será pertinente proponer un conjunto de estrategias

para mejorar el clima organizacional del IUTJAA de El Tigre,

según la percepción del personal docente?

Las interrogantes formuladas conllevan a investigar las

dimensiones que conforman el Clima Organizacional del

IUTJAA de El Tigre. Dicha investigación se orientará a través

de los objetivos que a continuación se plantean.

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

* Determinar el perfil del clima organizacional en el seno del Departamento de

Tecnología Administrativa del IUTJAA de El Tigre, en función de su personal

docente.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

* Diagnosticar el nivel de clima organizacional que existe en el Departamento

de Tecnología Administrativa del IUTJAA de El Tigre, en función de su

personal docente.

* Identificar los elementos que conforman el clima organizacional del IUTJAA

de El Tigre.

* Formular el basamento teórico que sirva de soporte para la elaboración de un

plan para optimizar el clima organizacional del IUTJAA de El Tigre.

* Proponer un conjunto de estrategias relacionadas con el desarrollo

organizacional para mejorar el clima organizacional del Departamento de

Tecnología Administrativa del IUTJAA de El Tigre.

1.3 JUSTIFICACIÓN

Es importante destacar que un diagnóstico del Clima Organizacional

examinaría la efectividad del sistema en términos de algún estándar o situación

deseada por la propia organización, y para esto, es necesario aplicar medidas

adecuadas para tratar de solventar las insuficiencias de cada una. Los resultados de

esta investigación intentan ser una herramienta para la toma de decisiones de la

gerencia de la institución objeto de estudio, para lograr de esta manera un mayor

compromiso con la calidad y la excelencia educativa.

Esta exploración, permitirá abordar los juicios teóricos que sustentan a la

Cultura y el Clima Organizacional de la institución universitaria objeto del estudio

como elemento fundamental que facilita al personal docente asociarse y participar

activamente en el logro de mejores actitudes hacia la institución. Asimismo, se aspira

despertar la reflexión de la gerencia de las instituciones universitaria, sobre las

condiciones laborales en las que se desenvuelve el personal docente y administrativo

de la misma, considerando que la cultura y el clima organizacional son factores

determinantes en la eficacia administrativa tomando en cuenta además que el

comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que tenga éste de la

organización.

El estudio permitirá estar al tanto de la percepción que tienen los docentes y

el personal administrativo del comportamiento, estructura y proceso que caracteriza el

contexto donde se desarrolla y labora la función docente; con ese diagnosticó la

gerencia de esas instituciones pueden proporcionar retroalimentación acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,

introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros,

como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la

componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el

Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a

través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles

de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Durante el proceso que permite determinar el nivel del clima organizacional

se alcanzará detectar problemas, y proponer estrategias como posibles soluciones; se

puede lograr un progreso en la integración del personal a los objetivos

organizacionales; es posible obtener la información necesaria para priorizar los

esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como integrar los

equipos de trabajo; y reforzar el clima organizacional favorable que deseamos obtener

en el IUTJAA de El Tigre, del Distrito Simún Rodríguez de El Estado Anzoategui.

1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES

La investigación se suscribirá a un área determinada de la ciudad de El Tigre

en el Estado Anzoátegui, específicamente donde funciona El IUTJAA, y en

particular al personal docente que labora en esa institución universitaria; por tal

motivo las conclusiones y recomendaciones que de la misma se obtengan podrán

ser tomadas como marco de referencias válidas para futuros trabajos de mayor

dificultad en dichas instituciones y en cualquier ámbito educativo.

Este trabajo estaría limitado por algunos imprevistos institucionales como

por ejemplo algunos paros de la actividad académica en las instituciones objeto de

estudio.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

En el contexto educativo, al menos en esta zona es muy limitado el número de

investigaciones relacionadas con el Clima Organizacional, desempeño y eficiencia y

mucho menos relacionadas con la Cultura Organizacional.

Estudios elaborados por Capote (citado por Escorihuela, 1994) quien realizó

un diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional de la Vivienda para precisar

y/o detectar los problemas que aquejan a los integrantes de este Instituto Nacional de

la Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que aquejan a los integrantes de

este Instituto y poder planear soluciones que contribuirán al bienestar de la

organización. El estudio concluyó que el personal tenía un descontento generalizado,

el Instituto no contaba con un plan de inducción que motivara al funcionario con

respecto a las metas, programas y funcionamientos del Instituto, las comunicaciones

eran deficientes, los sueldos no eran aceptables y no existía una planificación y

coordinación de las actividades laborales del Instituto.

De la misma forma Símil (citado por Escorihuela, 1994) realizó un estudio de

los factores del trabajo que inciden en la satisfacción laboral. En dicho estudio se

planteó como objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a través de la teoría

bifactorial de Frederick Herzberg, sobre los factores higiénicos y motivadores y

obtener las actitudes de los empleados hacia esos factores. El estudio realizado fue

dirigido a una compañía de seguros, seleccionados al azar. Los resultados en general

indicaron que la mayoría de los sujetos presentaban actitudes positivas hacia los

diferentes factores del trabajo por lo que se pudo inferir que existe satisfacción hacia

los factores antes mencionados y se sienten satisfechos con su trabajo.

En el mismo orden de ideas, Escorihuela (1994) realizó un estudio en la

Escuela de Aviación Militar de Maracay con el objetivo de determinar el clima

organizacional en las unidades educativas de la Fuerza Aérea Venezolana. El estudio

fue realizado en una población militar integrada por oficiales y sub-oficiales y

aerotécnicos de la Escuela de Aviación Militar; el mismo concluyó que no se

evidenciaban mayores problemas en clima organizacional en la Escuela de Aviación

Militar, las deficiencias encontradas se derivan de una falta de motivación con el

personal por considerar que el desempeño demostrado por ellos, no es debidamente

evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se corresponden

con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el pensar que no todos son premiados de la

misma forma. Concluye el autor de la investigación que también otro factor que

influye en la fuente de insatisfacción laboral es la cantidad de roles que cumple el

profesional militar, especialmente los oficiales que además de sus cargos respectivos,

tienen otros que lo apartan de sus verdaderas responsabilidades y funciones. Por

último concluye expresando que se evidencia el alto incremento de las motivaciones

al logro, ya que este personal encuentra oportunidades de poder desarrollar sus

aptitudes y progreso personal, de igual manera se aprecia una alta motivación de

afiliación por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer a la Escuela y se identifican

con ella.

En el mismo orden de ideas, Hernández y Rodríguez (1994) consideran que

pese al avance del pensamiento administrativo en lo general y en la administración

del factor humano en lo particular, en la mayoría de las empresas todavía prevalece

la doctrina Tayloriana, puesto que, se trata al empleado como parte de la

maquinaria, cero creatividad, control excesivo y una supervisión proteccionista. Es

necesario que exista un proceso de cambio y trasformación en las empresas; un punto

inicial para lograrlo es identificar y medir el nivel del clima organizacional que

impera en las organizaciones.

En el mismo orden de ideas, Armas (1998) en Tesis de grado no publicada,

en Caracas, titulada: ―Clima Organizacional y Desempeño Laboral de los Empleados

de la Universidad Simón Bolívar‖ en donde el propósito fue establecer la percepción

del clima organizacional y el desempeño laboral de los empleados y describir qué tipo

de clima organizacional prevalecía en aquella institución universitaria. Concluyó que

el liderazgo dominante era el autoritario benevolente según el esquema de Likert y

clima organizacional preponderante estaba en estrecha relación con ese tipo de

liderazgo, por lo que se exhortó a entrenar los directivos con técnicas modernas

relacionadas con la gerencia de recursos humanos para procurar optimizar el clima

organizacional en todo el ámbito de la universidad. Esta indagación presenta estrecha

relación con la investigación en el análisis de la percepción de los docentes con su

liderazgo, dimensión clave de esta en el estudio sobre el clima organizacional de los

docentes del IUTJAA.

En trabajo presentado por Peña F. y Pescoso (2005) sobre el desempeño

laboral del personal adscrito al Departamento de Recursos Humanos del IUTJAA se

determinó que de las nueves dimensiones analizadas relacionadas con el clima

organizacional, seis resultaron ser negativas en lo referente al clima organizacional.

Asimismo, Caligiore y Díaz (2006) ejecutaron en el año 2006 un trabajo de

grado a nivel de Magister, en la ULA, el cual se denominaba‖Clima organizacional y

desempeño de los docentes en la ULA: Estudio de un caso‖. Este trabajo es el

resultado de un diagnóstico al clima organizacional y el desempeño docente de las

escuelas de Enfermería, Nutrición y Medicina de la Facultad de Medicina de la

Universidad de Los Andes (ULA) en Venezuela. La indagación se inserta en la

modalidad de proyecto factible, siendo una investigación de campo del tipo

descriptiva. La población fue de 311 docentes activos y la muestra de 86 individuos,

obtenida por muestreo estratificado simple. Se aplicó una encuesta, con una escala de

cinco categorías de respuestas. No hubo diferencias significativas entre Medicina y

Enfermería referente a la variable Desempeño Docente, aunque si con Nutrición, lo

que podría estar relacionado con el estilo gerencial y la calidad de las relaciones

interpersonales. Se concluye sobre la necesidad de adecuar la estructura organizativa

a las funciones sustantivas de la universidad, facilitando la coordinación y la

ejecución de las decisiones. Se analizan las dimensiones del clima organizacional y la

relación con la gerencia, siendo el clima organizacional una de las variables y el

liderazgo una dimensión a analizar en la investigación de la autora.

De igual manera en Barcelona se realizó un trabajo de grado denominado

Perfil del Clima Organizacional de la U. E. E. ―Tomás Alfaro Calatrava‖ del

Municipio Urbaneja; presentado por Sugey Andrade (2007) para optar el título de

Magíster en Gerencia Educativa en la UGMA, en el mismo se afirmaba que:

… la influencia del Clima Organizacional en la calidad de gestión, los

elementos que caracterizaron el tipo de Clima que existe en la Unidad

Educativa, y la determinación de debilidades y fortalezas presentes dentro

de la organización estudiada. Tomando como base que el clima

organizacional es el resultado de la percepción que el individuo tiene de

cómo se cumple todos los procesos en la organización para la cual trabaja

y que éste en un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las

organizaciones; surgió la iniciativa de estudiarla; pues evidentemente su

estudio es una herramienta estratégica que debe ser considerada en las

organizaciones para mejorar su funcionamiento y lograr alcanzar altos

grados de productividad. Para realizar el estudio de manera confiable; se

realizó un arqueo bibliográfico, y una selección detallada de la

información; igualmente se aplicó una encuesta dirigida a la población en

estudio; la investigación fue de campo, a nivel descriptivo. Se concluyó

que el clima organizacional es de relevada importancia en todas las

organizaciones, ya que de sus características depende; en gran medida, la

eficacia y productividad de las mismas; pues los climas organizacionales

tensos influyen sobre el desempeño del personal y es causal de deserción

del personal calificado de la institución. El análisis de los datos reveló

que el personal que trabaja en la Unidad Educativa estudiada, perciben

que existe un Clima Organizacional Muy Favorable, notando como única

debilidad el Factor Higiénico; es decir el deterioro de la Planta Física (p.

x)

En esa investigación se concluyó que el clima organizacional es de gran

jerarquía en las instituciones universitarias, en virtud de que en sus particularidades se

apoyan, en gran medida, la eficacia y productividad de las mismas; puesto que un

clima organizacional tenso interviene sobre el desempeño del personal y es causal de

deserción del personal calificado de la institución.

Finalmente, Frank Guzmán (2008) Profesor de la UGMA, en trabajo de grado

para optar el titulo de Magíster en Gerencia Educativa en la UGMA y que lleva por

nombre: PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UGMA DE

ACUERDO AL PERSONAL DOCENTE QUE LABORA EN ESA UNIVERSIDAD

NÚCLEO EL TIGRE del Estado Anzoátegui, planteaba que:

El clima organizacional es el acumulado de características indisolubles

que detallan una organización, la diferencian de otras, e intervienen en la

actuación de las personas que la constituyen, las características elegidas

para tales efectos fueron: relaciones interpersonales, estilo de dirección,

sentido de pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos,

estabilidad, claridad y coherencia en la dirección y valores colectivos, y

todos aquellos valores e incentivos que existen en el ambiente de trabajo

en la UGMA. El desarrollo del trabajo se fundamento en la variable El

Clima Organizacional. La metodología manipulada se basó en un Estudio

Descriptivo, que comprendió una muestra de los docentes de la UGMA

sede El Tigre. Para recabar la información se construyó un cuestionario

del tipo Likert de 40 ítems,… Posteriormente se aplicó el instrumento a

los sujetos y los datos obtenidos se llevaron a cuadros y graficas según la

dimensión de los objetivos. finalmente se obtuvieron las conclusiones

siguientes: en términos generales la UGMA presenta un clima

organizacional BUENO comprendido en el rango 90 – 119, lo cual es

favorables para la UGMA, en cuanto a las debilidades detectadas se pudo

observar en la dimensión sentido de pertenencia la cual se ubicó en el

rango 30 – 59 lo cual se le cataloga como BAJO, por lo que se

recomendó que debería fortalecer esa dimensión para lograr un

incremento beneficioso en el clima organizacional (p. xi)

Para concluir lo referente a los antecedentes de la investigación se puede decir

que, las memorias examinadas dejan ver la presencia de una correspondencia directa

entre el clima organizaciona1 y parámetros básicos que permiten mediciones precisas

de factores organizacionales tales como: evaluación del desempeño del directivo,

factores de motivación, sentido de pertenencia, adiestramiento, ambiente laboral,

criterios de participación y cooperación en la institución y delegación de

responsabilidades que conlleve a la consumación del proceso de toma de decisiones

efectivas fundamentales en las organizaciones.

2.2 BASES TEÓRICAS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es un factor fundamental del proceso

administrativo correspondiente al control, seguimiento y evaluación de los recursos

humanos. Esta evaluación permite verificar el cumplimiento de los planes

organizacionales por parte de quien ejerce la supervisión en la organización. Al

encontrarse que existen desvíos tanto de comportamiento como de cumplimiento de

las normas, de los programas y de las políticas que se deben desarrollar para el

cumplimiento de la misión organizacional; la evaluación va a permitir a la

administración realizar los respectivos ajustes y correcciones a que haya lugar para

alcanzar las metas y por ende los objetivos organizacionales.

La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del

comportamiento de las personas en los cargos que ocupan. A pesar de ser una

responsabilidad de línea y una función de staff, en algunas empresas la evaluación de

desempeño puede estar a cargo del superior directo, del propio empleado o incluso de

un comité de evaluación, según los objetivos de la evaluación.

Se puede observar que en las organizaciones la evaluación no necesariamente

la realiza la parte administrativa, también puede haber una autoevaluación la cual

despierta la motivación del empleado y el compromiso de cumplir los objetivos a él

propuestos.

La evaluación es tan importante como la ejecución de las tareas que se deben

realizar por parte de los trabajadores, ésta es una responsabilidad de línea o autoridad

formal y una función del staff o asesoría en la empresa. Para una mejor evaluación es

necesario utilizar unos patrones de rendimiento y comportamiento, es por eso que las

organizaciones han estandarizado los procesos para una mejor verificación de los

mismos.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual

y organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una

de las más amplias definiciones de DO es la que plantea que esta es un esfuerzo: (a)

planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección

(d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la

intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento

de las ciencias de la conducta (Chiavenato, 2007)

Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o

práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una

organización o de la organización en sí misma para lograr sus objetivos. El término

clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de

cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para

que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una

organización.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y

normas que comparten y aceptan los miembros de una organización. Es el ambiente

humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en toda

la organización o en una división, filial, planta o departamento de ella. Esta idea de

cultura organizacional es algo intangible, puesto que no se puede ver ni tocar, pero

siempre está presente, y como el aire de un cuarto, envuelve y afecta todo cuanto

ocurre en la empresa. La cultura influye en casi todo lo que sucede en el seno de la

organización.

A tales efectos Phegan (1998), afirma que: ―En toda organización, el trabajo

debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser

reflejo de una vida agradable..." (p. 13). La vida agradable y el grado de compromiso

a la que se hace referencia en la cita, sólo puede ser logrado a través de una efectiva

proyección cultural de la organización hacia sus empleados y, por ende, determinará

el clima organizacional en el que se logrará la misión de la empresa.

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período

determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología,

sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la

interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert

Waterman (citados por García y Dolan,1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este

concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio

comparativo sobre las empresas de mayor éxito, determinando la presencia de elementos

comunes como la orientación a la acción, la proximidad al cliente, la autonomía y espíritu

emprendedor interno, productividad gracias a las personas, dirección mediante valores, se

concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en una estructura simple y ágil.

Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi

todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos

sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y

conductas." (p.2).

Entonces se puede decir que la cultura organizacional es un modo de vida, un

sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas

de determinada organización (Chiavenato, 1999)

Serna (1997) "La cultura... es el resultado de un proceso en el cual los

miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de

problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que

comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa" (p. 106).

Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se conoce

como clima de la organización. "Este último se refiere al modo en que se siente la

gente sobre uno o más criterios en un momento determinado..." (Hunt, 1993, p. 111),

mientras que cultura "...trata de los supuestos, creencias y valores subyacentes..."

(Hunt, 1993, p. 111) de la organización.

CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Los constructos clima y cultura organizacional han ocupado un lugar

destacado en la literatura organizacional (Ashkanasy y Jackson, 2001). Sin

embargo, el haber sido objeto de estudio a partir de diferentes tradiciones

disciplinares ha provocado a su vez bastantes discusiones acerca de su definición y su

contenido. Tal vez pocos discusiones han promovido tanta polémica entre los

científicos sociales como el consagrado a explicar las analogías y diferencias

existentes entre el clima y la cultura organizacional (Gil y Alcocer, 2003).

Efectivamente, ambos constructos han ocupado un lugar acentuado en la retórica

organizacional (Ashkanasy y Jackson, Op. cit); no obstante, el haber sido analizado

a partir de diversas prácticas disciplinares –por ejemplo, la Psicología Social, la

Sociología o la Antropología-, ha estimulado a su vez suficientes controversias

referentes a su dilucidación y su contenido. A todo ello, se añade determinada

confusión al evidenciar que los vocablos clima y cultura se manipulan frecuente

y equívocamente de forma intercambiable en la dialéctica organizacional.

En este sentido, Denison (1996), piensa que ambos constructos constituyen

configuraciones visiblemente distinguibles. Así, mientras que la cultura esta

referida a los valores y las presunciones profundamente arraigadas y que se dan por

supuesto, el clima se refiere a los factores ambientales percibidos de manera

consciente y sujetos al control organizacional, que se traduce en normas y en pautas

de comportamiento. No obstante, el mismo investigador mantiene que el clima se

puede ubicar en la órbita de la cultura. En el mismo orden de ideas, investigaciones

más recientes (Ej., Schneider, 1985, 2000; Denison, 1990; Ashkanasy, Wilderom y

Peterson, 2000; Ashkanasy y Jackson, Op. cit) señalan que, aún reconociendo

discrepancias entre cultura y clima, ambos constructos se superponen y son

complementarios.

El basamento teórica elemental sobre clima organizacional se desarrolla a

partir de las investigaciones de Lewin, Lippitt y White (1939). Para estos autores, el

comportamiento de una persona en el trabajo no depende únicamente de sus

características personales, sino además de la forma en que éste aprecia su clima de

trabajo y los componentes de la organización. La persona está inmersa

dentro de un clima determinado por la naturaleza particular de la organización

(Brunet, 1999). Lewin et al., (ob. cit), manejaron los términos clima social y

atmósfera social de manera indistinta para considerar la relación entre estilo de

liderazgo y clima, una dimensión que finalmente se ha convertido en concluyente

para el constructo clima organizacional.

Subsiguientemente, Morse y Reimer (1956) divulgaron una monografía

cometida en cuatro divisiones de una gran compañía. En esta monografía analizaban

la preponderancia que tiene la participación de los empleados en el proceso de toma

de decisiones y sus resultados. Según los investigadores, bajo la autoridad de un

proceso no participativo la productividad se incrementaba en un 25%, por el

contrario en procesos participativos el incremento era tan sólo de un 20%, no

obstante, en los procesos no participativos se encontraban con una trascendental

disminución de la lealtad, actitudes, interés y desarrollo del trabajo.

Continuando con el estudio desarrollado por Morse y Reiner (Op. Cit),

primero Likert (1961) y posteriormente Katz y Kahn (1966), desplegaron

disertaciones acentuando el contexto humano de las organizaciones, en los que no

sólo examinaban los resultados y la eficacia de la organización, sino además las

derivaciones sobre el personal. Estos autores deliberaban que las condiciones

(atmósfera, clima) creadas en el lugar de trabajo tienen trascendentales

consecuencias sobre los empleados de la organización.

Siguieron las investigaciones en la misma línea en esta época, por lo que

algunos acuñaron el vocablo ―los mágicos 1960s‖ en lo referente a las

investigaciones sobre clima organizacional. otro hito trascendental en los primeros

estudios sobre el clima organizacional lo estableció la divulgación de la obra de

McGregor El aspecto humano de las empresas (1960). En el capítulo dedicado

al ―clima directivo‖ refería que los garantes organizacionales instauran o crean el

clima en el que los subordinados llevan a cabo sus tareas, la forma en que lo

hacen, el grado en que resultan competentes en su ejecución y su capacidad

para que las cosas que hacen ejerzan una influencia ascendente en el contexto

organizacional. Asimismo, el ―clima directivo‖ que se crea en cada

organización está en función de su particular ―cosmología directiva‖ (que

McGregor plasmó en la Teoría X y la Teoría Y), siendo el rol desempeñado por el

directivo la clave en su transmisión y en la creación del clima.

Durante los años sesenta continuaron publicándose obras y artículos que

trataban de delimitar la conceptualizacion de clima organizacional y exteriorizar

las derivaciones empíricas obtenidas en las investigaciones realizadas en las

organizaciones (Litwin y Stringer, 1968; Tagiuri y Litwin, 1968). Los estudios

experimentales y de campo de esta época incidían en la operacionalización del

clima organizacional que parecía consolidarse definitivamente. Por su parte, los

intensos y extensos estudios de Aston (Payne y Pugh, 1976) pretendían establecer

la relación entre la estructura de la organización y el clima organizacional. Esa

investigación salía de la base de que la estructura de la organización (jerarquía,

tamaño, tipo de control, etc.) intervenía de forma directa en el clima. En este caso, no

obstante, los resultados fueron más sencillos que las expectativas, sin llegar a

conclusiones determinantes (Jaime Santana y Araujo Cabrera, 2007)

Simultáneamente los estudiosos trataban de obtener las dimensiones y la

causa del clima organizacional, a tales efectos, Jaime Santana y Araujo Cabrera

(2007) planteaban que:

…tres cuestiones destacaban en el campo de las investigaciones

(Schneider, Bowen, Ehrhart y Holcombe, 2000). En primer lugar, el

error de centrarse en niveles de análisis individual para llegar a un

concepto organizacional. En segundo lugar, y relacionado con el

primero, entender el concepto de clima y su medida como una variable

individual es ―utilizar viejo (satisfacción en el trabajo) embotellado como

nuevo (clima)‖. En tercer y último lugar, el mismo y equivocado error

de realizar el análisis en ciertos niveles de la organización y elevarlo a la

realidad general. Hellriegel y Slocum (1974) resolvieron el primer punto

proponiendo que cuando el clima es analizado y medido en un nivel

individual hablamos de clima psicológico, y cuando el concepto se

estudia desde el punto de vista de la organización nos estamos

refiriendo a clima organizacional. Esta propuesta recibió una rápida

aceptación y todavía es usada en nuestros días (p. 297)

En resumen, Schneider (1975) inspeccionó la bibliografía relacionada

con el clima organizacional, concluyendo que es un concepto indeterminado. Por

ello, Schneider (ob, cit) formula la idea de analizar el concepto de clima para

referencias específicas (clima para la seguridad, el servicio, etc.). Actualmente, la

disputa mantenido entre Glicks´s (1985, 1988) con James, Joyce y Solcum (1988)

lleva a la lógica asociación entre las dos principales perspectivas que se le

estaban dando al estudio del clima, la psicológica y la organizacional.

Finalmente, Reichers y Schneider (1990) indican que, aunque la expresión

clima aparece por primera vez en una fecha tan temprana como 1939 en el

artículo de Lewin y sus colaboradores (1939), la concepción de clima

organizacional tal y como se concibe actualmente no habia sido explicado y

desarrollado, sino, que es a partir de los años sesenta, cuando, a juicio de Peiró

(1984-1985), el descubrimiento de que las organizaciones son entornos

psicológicamente significativos para sus miembros condujo a su formulación y su

uso en la investigación. La circunspección de entornos psicológicamente

significativos involucraba que la evaluación psicológica en las organizaciones se

haya ido estableciendo como una especialidad intrínsecamente de la disciplina de

evaluación psicológica. El entorno en el que la evaluación organizacional resulta

útil es muy amplio. La evaluación psicológica, fundamentalmente en su

concepción más reciente, incluye, además de la consideración de los individuos, las

de los grupos y otras formaciones sociales (Fernández Ballesteros, 1983), que en este

caso, son las organizaciones. En tal sentido, Peiró (1985), indica que estos grupos y

formaciones sociales no sólo pueden ser considerados como ambientes del

individuo, sino también como sujetos de la conducta organizacional, que acontece, a

su vez, en un determinado contexto.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Durante las últimas décadas del siglo XX y lo que va del XXI, se han

realizado numerosos estudios relativos a la influencia que el concepto de clima

organizacional ha alcanzado en el contexto de las organizaciones. Tan es asi

que, desde que esta materia despertara interés entre los estudiosos, se le ha

denominado de distintas formas: ambiente, atmósfera, clima organizacional,

satisfacción en el trabajo, etc. En este tema, se partió del estudio de Moran y

Volkwein (1992) como esquema conceptual para delimitar las diferentes

definiciones aportadas a este constructo. estos investigadores formulan cuatro

perspectivas referentes al clima organizacional, ellas son: la estructural, la

perceptual, la interactiva y la cultural. Bajo el enfoque estructural, el clima es

apreciado como una manifestación de la estructura de la organización,

independientemente de las percepciones de los individuos. El clima se forma

porque los miembros de la organización se hallan expuestos a unas

mismas características estructurales (Guión, 1973). Mientras que, bajo la

perspectiva perceptual, los fundamentos para la formación del clima organizacional

entran dentro del individuo. En este sentido, el clima es un proceso psicológico que

relata las condiciones de la organización (Joyce y Slocum, 1982; Schneider y

Reichers, 1983). Por lo que a la perspectiva interactiva se refiere, la interacción de

los individuos como respuesta dada a las realidades objetivas y compartidas de la

organización es la base para la formación del clima organizacional (Poole y

McPhee, 1983; Jackofsky y Slocum, 1988). Finalmente, con el enfoque cultural, el

clima se crea por un grupo de interacciones individuales que comparten un marco

común de referencia, como es la cultura organizacional (Berger y Luckman, 1967).

Esta última perspectiva no se tratará en la delimitación conceptual del clima puesto

que se solapa con el concepto de cultura organizacional (Jaime Santana y Araujo

Cabrera, 2007)

La mayoría de los investigadores que se ocupan del estudio del clima y la

cultura discrepan en cuanto a las similitudes y diferencias existentes entre

ellos, sin que resulte sencillo alcanzar conclusiones definitivas, al respecto,

Denison (op. cit), tras comparar la investigación reciente sobre cultura con la de

los años sesenta y setenta sobre clima, encuentra claras diferencias sosteniendo que

hay ―…una curiosa similaridad, lo que sugiere que cada vez es más difícil

establecer alguna distinción entre la investigación cultural y la realizada inicialmente

bajo el paradigma del clima, ya nos basemos en los fenómenos sustantivos

estudiados ya en los métodos utilizados o en la epistemología subyacente‖ (p.

303)

En lo que respecta a las similitudes y diferencias entre Cultura y

Clima Organizacional, Jaime Santana y Araujo Cabrera, (2007) plantean que:

. . . la posición de Hofstede (1998) compartida por un número

creciente de autores. Así, lo que Hofstede denomina ―prácticas de la

organización‖ parece coincidir con el clima tanto conceptual como

metodológicamente. Bajo este planteamiento, el clima organizacional

sería la parte más superficial de la cultura organizacional. Los valores,

creencias y asunciones serían la parte escondida del ―iceberg‖ de la

cultura organizacional (p. 306)

A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y

clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad

las implicaciones de estos términos en las organizaciones.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de

propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los

empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del

término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente

objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos

como la cordialidad y el apoyo.

En función de esta falta de consenso, la autora ubica la definición del término

dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el

enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer

(citados por Dessler,1993) estos investigadores definen el clima organizacional como

"... el conjunto de características permanentes que describen una organización, la

distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman" (p.

181).

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (1963)

citados por Dessler, (1993) definieron el clima como "… la opinión que el empleado

se forma de la organización". (p. 182).

El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del

término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este

enfoque son Litwin y Stringer (1968) (citados por Dessler,1993) ellos afirman que el

clima organizacional es aquel en el que: "… los efectos subjetivos percibidos del

sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores

ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las

personas que trabajan en una organización dada" (p.182).

Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima

organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la

organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el

comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima

organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. En este

mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el

trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la

labor que desempeñan.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los

directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del

activo de la institución y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una

organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al

personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.

En ese orden de ideas, Andrade (2007) sostiene que:

El clima organizacional es favorable cuando proporciona la satisfacción

de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y

desfavorable cuando la motivación es escasa ya sea por frustración o por

impedimento para la satisfacción de las necesidades, entonces sobreviene

la apatía, el desinterés, el descontento hasta llegar a grados de

agresividad, inconformidad, entre otros. Esto revela la influencia que

puede tener el tipo de clima que existe en una organización en su

funcionamiento (p. 37)

Entonces, el clima organizacional del Departamento de Tecnología

Administrativa del IUTJAA de acuerdo con el personal docente de esa dependencia

puede analizar desde la perspectiva de cinco dimensiones donde posiblemente haya

dificultades, las cuales, además de reflejar en forma bastante completa el ambiente

laboral de la dependencia, son susceptibles de modificación, mediante un adecuado

análisis del lugar de trabajo, como son: Ambiente laboral, Capacitación y

desarrollo, Gerencia y liderazgo, Sentido de pertenencia y Motivación laboral.

Ambiente laboral: En primer lugar, se ha de tener en cuenta que el clima y

ambiente laboral de una organización formada por seres humanos, personas

empleadas en ellas, es bastante subjetivo e influido por multitud de variables. Está

conformado por el entorno laboral que rodea a cada empleado. Ese entorno lo

constituyen las personas que le circundan. Está formado por el entorno físico y

material que rodea al trabajador en su propio puesto de trabajo. Relaciones con

compañeros, Relaciones con sus jefes. Puede ser motivador o desmotivador.

El Ambiente laboral tendrá efectos positivos o negativos, creando

percepciones favorables o desfavorables en el docente. El individuo no es productivo

si el medio ambiente en donde se desempeña le es hostil, es por ello que un empleado

con presiones de tipo económicas, psicológicas y situacionales, sometido a trabajar

bajo condiciones desagradables, en donde el medio es heterogéneo, desequilibrado,

con altos niveles de contaminación (auditiva, visual, psicológica) difícilmente ofrezca

a la empresa el mejor resultado en sus funciones. El ambiente laboral es el medio que

nos rodea, nos permite convivir con nuestros compañeros y desarrollarnos. Por tal

motivo, cada vez son más las empresas preocupadas por ofrecer a sus empleados

condiciones armónicas y positivas. De hecho, en gran cantidad de países de todo el

mundo ya es considerado como una prestación legal para los trabajadores.

Capacitación y desarrollo: La capacitación es una acción sistemática,

planificada y permanente cuya finalidad es preparar, desarrollar e integrar el capital

humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de

habilidades y actitudes ineludibles para el mejor desempeño de todos los docentes en

sus actuales y futuras obligaciones y adaptarlos a las exigencias cambiantes del

entorno. La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del docente para

que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir

resultados de calidad, dar excelentes asistencias a sus estudiantes, prevenir y

solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través

de la capacitación hacemos que el perfil del docente se adecue al perfil de

conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un cargo de docente.

El Desarrollo, se refiere a la educación que recibe una persona para el

crecimiento profesional a los fines de estimular la efectividad en el cargo. Tiene

objetivos a largo plazo y habitualmente busca desarrollar actitudes correspondidas

con una determinada filosofía que la institución quiere desarrollar. Está orientado

básicamente a ejecutivos.

La capacitación es para los compromisos actuales y la formación o desarrollo

es para los compromisos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se

confunden, en virtud de que la diferencia está más en función de los niveles a

alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.

La capacitación beneficia a los docentes a desempeñar su trabajo actual y los

beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la

persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El

desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras

con poca preocupación porque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de

obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.

Gerencia y liderazgo: La gerencia es una responsabilidad que ocupa el

director de una institución lo cual tiene dentro de sus múltiples desempeños,

representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos por medio

del proceso de planificación, organización, dirección y control a fin de alcanzar los

objetivos establecidos. En muchos casos la gerencia cumple múltiples funciones por

cuanto la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desplegarse como

administrador, supervisor, delegador, etc. Es por ello la dificultad de constituir una

definición específica de ese vocablo. La dirección es aquel componente de la

administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por

medio de la autoridad de la gerencia, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas

directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se

cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

El Liderazgo es entendido como el grado en el cual los docentes reciben

apoyo y orientación efectiva de sus supervisores en el desarrollo de sus actividades

docentes; es un componente importante en las organizaciones humanas y enfocadas

hacia la parte institucional, donde el Gerente como conductor necesita conocer la

motivación y mantener un clima de armonía en la institución.

Sentido de pertenencia: Los docentes quieren sistemas de salario y políticas

de ascensos justos, sin ambigüedades y acordes con sus expectativas. Cuando el

salario se ve con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo

y los estándares de salario de la comunidad, se favorece la satisfacción. Relación de

dar y recibir mutuamente entre el individuo y la organización.

Motivaciones laborales: Es una dimensión de mucha complejidad en virtud

de que intervienen factores de distinta índole como la conciencia, el inconsciente, los

aspectos afectivos y que le dan direccionalidad al comportamiento humano. La

motivación es el conjunto de fuerzas o impulsos que incitan al individuo a

comportarse de una determinada manera.

La motivación es una de las dimensiones del clima organizacional que

requiere mayor atención. No obstante, de manera amplia, motivar es aquello que

induce a una persona a proceder de determinada forma o por lo menos, que origina

una preferencia hacia un comportamiento determinado. Ese impulso al actuar puede

incitarlo un estímulo externo (que procede del ambiente) o puede ser formado

internamente en los procesos mentales del individuo. En este semblante, la

motivación se relaciona con el sistema de cognición de la persona. La motivación se

explica por medio de las reacciones de los docentes dentro y fuera de la institución,

comprendiendo el grado de entusiasmo que tanto el gerente como el docente

transmite en esa institución, expresando así: creatividad, sentido de pertenencia,

unificación de criterios, para alcanzar resultados satisfactorios en función de la

armonía y el buen funcionamiento del clima organizacional de la escuela.

Desde el inicio del siglo pasado y lo que va del presente se ha producido un

aumento en el interés por el estudio y la profundización de las variables pertinentes

con el factor humano en el ámbito de las organizaciones laborales y esa perseverancia

ha logrado tal influencia que se ha transformado en una condición sine qua non del

éxito institucional.

La dinámica del mundo actual impone a las organizaciones y a quienes las

gerencien, el reto de desplegar una alta creatividad y elasticidad para el planteamiento

y la realización eficaces de diferentes estrategias. Los gerentes precisan apoderarse de

nuevas modalidades de gerencia que provean a sus empleados, mayores niveles de

compromiso personal y de responsabilidad con los objetivos de la institución (Accel,

2005)

La redefinición de las estrategias gerenciales para conseguir esos objetivos y

para prever y/o corregir los problemas que se puedan exteriorizar en este entorno, ha

estimulado la aparición y reaparición de variables como clima y ambiente laboral,

calidad de vida laboral, liderazgo efectivo, satisfacción laboral y motivación, entre

otros.

Numerosas son las organizaciones que necesitan de una buena gerencia que

este enteramente identificada con el rol que significa la motivación, el cómo utilizarla

de tal manera que tolere a que los órganos de la institución se sientan completamente

identificados con ella. Al respecto el Dr. Mora Venegas (2007) afirma que:

… el factor determinante lo desempeña el líder, ese gerente que debe

saber como manejar los estímulos que mantenga encendida la llama de la

motivación en su personal y alumbre la senda que garantice la ausencia de

conflictos, un buen comportamiento, clima organizacional que

proporcione excelentes rendimientos productividad. La gerencia ha

descuidado lo que representa el alcance y las buenas repercusiones que

genera el saber motivar a las personas, para ello es necesario adentrarse

en evaluar cómo se están dando las interrelaciones entre el líder con sus

subalternos, si hay una plena identificación con su estilo, si se sienten

motivados por la manera que se les conduce, se les reconoce sobre su

labor (p/n)

Continúa el Dr. Mora Venegas (2007) diciendo que el tema presentado por

Adriana López, referente al gerente, quien señala que hay variadas cosas que un

gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:

• Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso

de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una

pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer

este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño

satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy

rutinarias.

• Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones

por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las

recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil

acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar

menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón

podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular,

que a igual trabajo debe pagarse igual salario.

• Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se

detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas

por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es

la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen

nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es

creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas

decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que

podrían ser realmente apreciadas por el personal.

• Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los

trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy

tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como

si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto

que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser

tratadas como individuos.

• Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios

motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin

duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que

sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación

de los trabajadores.

• Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le

gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De

hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno.

En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La

falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración

que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento (p/n)

La motivación en particular, se presenta en forma reiterada por los estudiosos

del tema como un factor de primer orden para el logro de estándares organizacionales

imponderables y ella puede comprender componentes tan diversos como estar al tanto

las necesidades de los empleados, lo qué ellos esperan de la organización, las

maneras en qué piensan podrían optimizar su labor, el como se sienten con la gestión

que realizan, sus niveles de satisfacción, sus expectativas de crecimiento profesional

y su nivel de compromiso(Accel, ob. cit)

Se piensa que, las exposiciones e intervenciones concernidas con la

motivación laboral poseen un impacto tanto individual como organizacional. A partir

de la perspectiva individual mejora el desempeño y el rendimiento, beneficia las

relaciones humanas efectivas, desarrolla la satisfacción laboral y puede facilitar un

estado emocional positivo mientras que para la organización se orienta a programar

estrategias que pautan el trabajo en equipo eficaz y el logro de los objetivos que

significan un funcionamiento insuperable de la organización. Se considera

indispensable subrayar que la falta de motivación laboral del mismo modo puede

tener derivaciones sobre la vida personal y el comportamiento familiar y social

(Arana, 2005)

Considerando esas reflexiones que garantizan el beneficio teórico y

pragmático de la dimensión motivación laboral se presento en el presente estudio,

evaluar las motivaciones predominantes en una dependencia docente del IUTJAA,

como los el Departamento de Tecnología Administrativa. Se considera que los

resultados que se encuentren podrían facilitar el planteamiento de recomendaciones

concretas para el incremento de la motivación en este espacio preciso a la vez que

puede provocar el desarrollo de nuevas disertaciones de profundización sobre esta y

otras dimensiones de la variable clima organizacional.

La orientación de la autora referente el hombre social, en donde se hallan

motivaciones fundadas en necesidades sociales que solicitan ser satisfechas en el

trabajo y al mismo tiempo se corresponden con el grupo. En tal sentido, las teorías

clásicas de la administración así como la de las relaciones humanas son criticadas

por resumir el complicado y abarcador fenómeno de la motivación para el trabajo

(López, 2005). Entre las teorías se hallan la teoría Z, el enfoque de la calidad total, la

teoría de la contingencia, el enfoque de sistemas, un nuevo enfoque de las relaciones

humanas y el desarrollo organizacional, los cuales se han resumido resumimos en el

cuadro siguiente (Medina y Avila, 2002)

Teoría Exponentes

principales

Énfasis Enfoques centrales

Teorìa Z William Ouchi En las relaciones humanas como

complemento de

la administración científica.

Participación en la toma de decisiones, comunicación,

trabajo en equipo.

Teoría de la calidad total

Edwards Deming, Philiph Crosby,

Kaoru Ishikawa,

Armand Feigenbaum,

Joseph Jurán.

En las tecnologías y personas

Compromiso, participación, comunicación, trabajo en

equipo y planificación

como elementos de la

calidad total.

Teoría de las organizaciones

como sistemas

sociales

Daniel Katz y Robert Kahn

En el carácter cíclico de los

eventos sociales y

relaciones entre

ellos.

Organización como un sistema social de carácter

abierto en interacción con

el ambiente.

Nueva Teoría de las

relaciones

humanas

Thomas J. Peters y Robert H. Waterman

En las personas Relación condiciones laborales con estado de los

trabajadores.

Seguridad en el trabajo.

Estimulación de la creatividad y recompensa

de los trabajadores.

Teoría de la

contingencia

A.D.Chandler,

T.Burns y

G.M.Stalker; J.Woodward y

P.Lawrence; J.Lorsch

En la relación

ambiente-

estructura de la organización

Análisis de la relación

funcional que se establece

entre el ambiente y las estructuras y técnicas

administrativas.

Teoría del

desarrollo

Organizacional.

Warren Venis, Edgar

Schein, Robert Blake,

Jane Mouton

En las personas Cambio organizacional

planeado. Enfoque de

sistema abierto.

Fuente: Medina y Avila, 2002

La importancia histórica que se le concede al análisis y la profundización de

la gestión de la gerencia acontece como derivación del predominio que la misma

posee para el alcance de los objetivos de la organización. En la gestión de la gerencia,

la motivación se considera de manera frecuentada en la bibliografía científica como la

labor de superior categoría y complejidad por ser esta una de las dimensiones del

clima organizacional que permite el alcance de los estándares esperados.

MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Medir el clima organizacional es una osadía por absorber la particularidad, el

tono, la atmósfera, la personalidad, el ambiente interno de una institución o

dependencia. No obstante hay grandes polémica en cuanto a si es viable medir de

manera significativo el clima organizacional al conseguir apreciaciones de los

docentes, de tal manera que establezca una fidedigna descripción del ambiente

interno (Mata Mata, (2005)

A pesar del esfuerzo realizado, en los diferentes trabajos investigativos,

todavía no existe un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del

constructo clima organizacional, y si el clima es definitivamente una variable

independiente, una variable dependiente o una variable interviniente. Las

investigaciones demuestran que pueden comportarse como una u otra categoría.

Referente al tema, Martínez (1997) sugiere que las características del sistema

organizacional generan un establecido clima laboral, y que éste repercute sobre las

motivaciones de los miembros de la institución y sobre su adecuada actuación. Esta

actuación tiene indiscutiblemente una gran diversidad de resultados para la

organización, por ejemplo, productividad, satisfacción, menos rotación, adaptación,

entre otros. Litwin y Stinger (1978), citados por este autor, formula la existencia de

nueve dimensiones que expondrían el clima existente en una determinada empresa.

Cada una de estas dimensiones se corresponden con indudables propiedades de la

organización, tales como:

Los diversos investigadores que han afrontado la medida del clima

organizacional (Lewin y Stringer, 1978; Schneider y Bartlett, 1972; Pritchardy

Karasick, 1973; Halpin y Crofts (1963), entre otros) manejando para ello

cuestionarios, no han logrado ponerse de acuerdo en lo que respecta al tipo de

dimensiones que deberían ser evaluadas, a los fines de exteriorizar una valoración lo

más justa posible del clima; motivo por lo que Brunet (1999) expuso un trabajo

denominado Clima Organizacional en el Trabajo; en el que destacó algunos

contribuciones proporcionadas por diversos autores pertinentes a las dimensiones de

estudio, los cuales se a desarrollan seguidamente.

Es así que, estudiosos como Lewin y Stringer (1978), citados en Hernández

(2008), exponen ocho dimensiones para medir el clima, ellas son:

ESTRUCTURA: Las reglas, los reglamentos, el papeleo y restricción de

la organización.

DESAFIÓ Y RESPONSABILIDAD: La sensación de ser su propio jefe.

RECOMPENSAS: La sensación de recibir una recompensa adecuada y

equitativa por parte de la organización.

CALOR HUMANO Y APOYO: La sensación de utilidad, apoyo y

compañerismo en el ambiente de trabajo.

RIESGOS Y ACEPTACIÓN DE RIESGOS: La cantidad de desafíos y

riesgos en el ambiente de trabajo.

TOLERANCIA PARA LOS CONFLICTOS: El grado en que el

ambiente de trabajo puede tolerar diferentes opiniones.

IDENTIDAD ORGANIZACIONAL: El grado de lealtad el grupo,

percibido por sus miembros.

NORMAS Y EXPECTATIVAS PARA EL DESEMPEÑO: La

importancia percibida de desempeño y la claridad de las expectativas

relacionadas con el desempeño. (p. 20)

De la misma forma, Schneider y Bartlett (1972) citado en Andrade (2007),

presentaron un estudio sobre el Clima Organizacional en dos compañías diferentes

de seguros y las propiedades que seleccionaron para el clima organizacional fueron:

APOYO A LA GERENCIA: El interés del gerente en el desarrollo y

adelanto de los subordinados.

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA: La práctica de los gerentes

consisten exigir a los agentes que actúen de acuerdo con los

procedimientos expresos.

PREOCUPACIÓN POR LOS NUEVOS EMPLEADOS: El grado de

interés de los gerentes por entrenar a nuevos agentes

AUTONOMÍA INDIVIDUAL: capacidad del individuo para ejercer su

responsabilidad, iniciativa personal.

EL GRADO DE ESTRUCTURA IMPUESTA SOBRE LA

POSICIÓN: el objetivo del trabajo y los métodos para realizarlo

comunicados por los gerentes a los superiores.

ORIENTACIÓN DE LA RECOMPENSA: se realiza a las personas por

un trabajo tenaz o por sus logros. (p. 25)

El cuestionario empleado por esos investigadores estaba integrado por 80

Items que reagrupaban las seis dimensiones que se enumeraron anteriormente. De

acuerdo con los investigadores, es adecuado utilizar ese cuestionario como una

herramienta de selección que permite seleccionar personas cuya percepción del

trabajo para ejecutar en la empresa sea pertinente con la percepción que poseen los

empleados de su organización.

Considerando los planteamientos de Toro (2001), las encuestas más

significativas alcanzadas en la bibliografía técnica que averiguan identificar variables

o conceptos claves del clima se localizan: a) inventario de clima psicológico de Gavin

y Howe, b) índice de clima organizacional de Stern, c) cuestionario de clima

organizacional de James y Sells, d) encuesta de calidad de empleo de Kahn, e)

cuestionario Michigan de evaluación organizacional de Camman, f) escala de

ambientes de trabajo de Moos, g) cuestionario descriptivo del clima organizacional

(OCDQ) de Halpin y Crofts, h) escala del ambiente universitario de Pace, i)

cuestionario de salud organizacional de Milles y j) cuestionario descriptivo del perfil

del clima organizacional (CKL Ltda.) de Kettering. Algunos de esos cuestionarios

fueron elaborados para la exploración de ambientes educativos que asumen y definen

variables distintas.

Otro cuestionario diseñado para medir el Clima Organizacional es el de

Pritchardy Karasick (1973), citado en Brunet, (1999). Estos investigadores

desarrollaron un test para medir el clima compuesto por dimensiones independientes,

completas, descriptivas y relacionadas con la teoría perceptual del Clima

Organizacional. Estaba formado por las siguientes dimensiones:

AUTONOMÍA: Se trata del grado de libertad que el individuo puede

tener en la toma de decisión y en la forma de solucionar los problemas.

CONFLICTO Y COOPERACIÓN: Esta dimensión se refiere al nivel

de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su

trabajo y en los apoyos materiales y humanos que estos reciban en su

organización.

RELACIONES SOCIALES: Esta relacionado con el tipo de atmósfera

social y de amistad que se observa dentro de la organización.

ESTRUCTURA: Comprende las directrices, las consignas y las políticas

que pueden emitir una organización.

REMUNERACIÓN: Este aspecto se apoya en la forma en que se

remuneran los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.).

RENDIMIENTO: Aquí se trata de la contingencia rendimiento –

remuneración o en otros términos de la relación que existe entre la

remuneración y el trabajo bien hecho.

MOTIVACIÓN: Se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla

la organización en sus empleados.

STATUS: Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas superiores

– subordinados y a la importancia que la organización le da a estas

diferencias.

FLEXIBILIDAD E INNOVACIÓN: Cubre la voluntad de una

organización de experimentar cosas y de cambiar las formas de hacerlas.

CENTRALIZACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES: En ellas se

analizan de que manera delega la empresa el proceso de toma de

decisiones entre los niveles jerárquicos.

APOYO: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta gerencia

a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo

(p. 47)

En ese orden de ideas, Halpin A.W. y D.B. Crofts (1963) citado por Hernández

(2008) diseño un cuestionario para analizar el Clima Organizacional en una escuela

pública. Ellos sugirieron ocho dimensiones para analizar el clima organizacional,

las que se presentan a continuación:

SOLIDARIDAD: La percepción por parte de los empleados de que se

están satisfaciendo necesidades personales y, al mismo tiempo,

disfrutando de una sensación de ampliamiento de las tareas.

CONSIDERACIÓN: La percepción, por parte de los empleados, de una

atmósfera de apoyo, en la cual los directivos los tratan como seres

humanos.

PRODUCCIÓN: La percepción de que los supervisores saben dirigir en

alto grado.

DISTANCIAMIENTO: La distancia emocional percibida entre gerente

y subordinados.

DESINTERÉS: Percibir que solo hay que ―llenar el expediente‖ para

completar una tarea.

IMPEDIMENTO: La sensación de que usted se le carga de trabajo para

que no esté ocioso.

INTIMIDAD: Disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran en

toda la organización.

CONFIANZA: Cuando la administración manifiesta una conducta

orientada a la tarea, que muestra un deseo de motivar a la fuerza de

trabajo para ―tener en marcha la organización‖ (p. 19)

En el mismo orden de ideas, Litwin y Stringer (1978) citado en Andrade

(2007) plantean que las dimensiones del Clima Organizacional son:

Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros

de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,

trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados

en el desempeño de su labor. Responsabilidad: Es la percepción de parte

de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de

decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión

que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de

ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su

función dentro de la organización. Recompensa: Es la medida en que la

organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede

generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no

se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo

hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. Desafío:

Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen

respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el

desempeño de su labor. Relaciones: Es la percepción por parte de los

miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo

grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y

subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la

organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda

organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura

jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a

partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de

una organización. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la

organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los

directivos y de otros empleados del grupo. Estándares: Esta dimensión

habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares

que se han fijado para la productividad de la organización. Conflicto: El

sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes

opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no

permanezcan escondidos o se disimulen. Identidad: El sentimiento de

que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo

de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la

sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización

(pp. 27-28)

Entre las dimensiones exteriorizadas para medir el clima organizacional, se

puede observar que los autores difieren en algunas de ellas; de la misma forma

concuerdan en otras que consideran en sus tests de estudio. No obstante, lo que se

debe cerciorar el experto que trabaja con la medición del clima organizacional, es que

las dimensiones que circunscriban sus test estén en correspondencia con las

insuficiencias de su entorno organizacional y a las particularidades de los miembros

que la constituyen, para que de esta forma se pueda garantizar que el clima

organizacional se comprobará de una forma apropiada.

LA ESCALA DE LIKERT

Se fundamenta en la escala de Thurstone, no obstante a diferencia de esta, se

trata de una escala ordinal. La escala de Likert esta formada por un gran número de

preguntas, que se consideran apreciables para la opinión a evaluar. Estas afirmaciones

no deben ser imprecisas y expresan aprobación o rechazo al objeto de estudio. Los

sujetos responden a estas aseveraciones escogiendo un punto en una gradación del

continuo asentamiento-rechazo (aprobación total, aprobación con ciertos reparos,

posición no definida, desaprobación en ciertos aspectos, desaprobación total). El

índice total de actitud se alcanza con la suma de las actitudes parciales difundidas en

cada respuesta.

Los pasos principales que se siguen para la construcción de una escala de

Likert, según Briones (1990) citado en Mata Mata (op. cit.), son los siguientes:

a. Definición nominal de la actitud o variable que se desea medir.

b. Resumen de preguntas o indicadores de esa variable.

c. Determinación de las Puntuaciones dadas a las categorías de preguntas.

d. Aplicación de la escala provisional a una muestra adecuada y cálculo de las

puntuaciones escalares individuales.

e. Análisis de las preguntas utilizados para eliminar los inconvenientes.

f. Categorización jerárquica de la escala.

G. Determinación de la confiabilidad y validez de la escala.

Para realizar una evaluación del Clima Organizacional fundamentada en la

teoría anteriormente esbozada, su autor elaboró un instrumento que admitía evaluar

el clima actual de una organización con el clima ideal.

Likert diseño su test considerando aspectos como: (a) método de mando:

forma en que se administra el liderazgo para mediar en los empleados, (b)

particularidades de las fuerzas motivacionales: habilidades que se utilizan para

motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) características de los

procesos de comunicación concernientes con los diferentes tipos de comunicación

presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) características del proceso de

influencia referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado para

establecer y cumplir los objetivos; (e) características del proceso de toma de

decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las

decisiones así como la distribución de responsabilidades; (f) características de los

procesos de planificación: destreza manejada para establecer los objetivos

organizacionales; (g) características de los procesos de control, ejecución y

distribución del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de

rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada. El

instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de la

medición de las dimensiones ya citadas (Mata Mata, op. cit.)

ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional se fundamenta en la evolución continua de sus

constituyentes, comportamiento individual de ideas para optimizar el ambiente

general laboral en donde están inmersos las personas. En este sentido Chiavenato

(2007), considera el clima organizacional como el patrón de expectativas, valores e

incentivos que se hallan en cualquier contexto de trabajo.

Las personas viven en una persistente esperanza ante los cambios acelerados

que el sistema presenta, de esto influirá la aceptación o rechazo, de actividades do

cuerdo a las áreas comunicacionales, motivación y toma de decisiones que existen en

la institución.

En este sentido, Villegas (op. cit.), plantea que:

El clima organizacional como el conjunto de percepciones puestas de

manifiesto por sus miembros, tantos directivos, administrativos y

operativos estén relacionados con sus clientes con una variedad do

características organizacionales que les afecte y que modifican el

ambiente generado en el cual interactúan. (p. 277)

Los gerentes deben procurar un buen clima organizacional a su personal

motivarlos, incentivarlos, dar oportunidades de superación, resolver situaciones

presentadas, mantener en armonía las relaciones interpersonales entre todos los

miembros.

El clima laboral se manifiesta como el resultado y el funcionamiento de la

institución, originando una estructura psicológica que traslada como resultado perfiles

positivos o negativos de acuerdo a su percepción.

El clima laboral es una tuerza de confianza que representa, la potencialidad

interna de la institución e implanta estrategias de acuerdo al comportamiento previsto

dentro de las normas establecidas por la organización.

Anteriormente el trabajo era supervisado, creando un ambiente laboral agresivo

y era difícil lograr la integración, hoy día las relaciones laborales buscan el análisis de

comportamiento; esfuerzo, integración y sobre todo crear un ambiente humano.

En cuanto a la parte gerencial el clima organizacional debe ser flexible, tomar

decisiones adecuadas de acuerdo a los procesos motivacionales existentes para ese

momento y no afectar el comportamiento de las personas.

En ese orden de ideas Stoner (1996), considera el clima organizacional como

una sucesión de dimensiones que estabilizan valores, responsabilidades de todos con

el fin de optimizar acciones que presente bien sea, debilidades o fortalezas a la

institución.

De la misma forma Brunet (op. cit), mantiene que existen dos grandes tipos de

clima organizacional cada uno de ello con dos subdivisiones. El Clima de tipo

Autoritario; en ella se visualiza el autoritarismo explorador y el autoritarismo

paternalista y en el Clima de tipo Participativo donde se reflejan el consultivo y

participación en grupo.

Autoritarismo Explorador: la gerencia no le tiene confianza a su personal.

Autoritarismo Paternalista: es aquel donde la gerencia tiene una confianza

tolerante en sus empleados.

El consultivo es aquel en el que la gerencia evoluciona dentro de un clima

participativo posee confianza en sus empleados.

Participación en grupo: es aquel en el que la gerencia tiene plena confianza en

sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la

organización.

EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO PROBLEMA EDUCATIVO

El clima organizacional incide decisivamente en la actuación de cada uno de

los integrantes de cualquier organización, el sector educativo no escapa de ello. En

una forma global el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los

miembros, que debido a su naturaleza se transforman a su vez, en elementos del

mismo.

El éxito o fracaso de las organizaciones educativas guarda una estrecha

relación con el grado de participación del empleado en esta. De hecho, en un

ambiente donde impera la confianza y apoyo, el personal tiende a adaptarse más

fácilmente lo cual se traduce considerablemente en la calidad de su trabajo.

Lo antes expuesto, es muestra de la alta importancia que ha ganado en estos

tiempos el clima organizacional, en este contexto parafraseando a Brunet (op. cit)

quien plantea que la caracterización del clima organizacional es un semblante

trascendental que sirve para comprender los comportamientos de las personas dentro

de una institución, que pueden ser medidas y cuyos efectos consiguen señalarse.

Por tal razón, las instituciones ameritan estudiar de manera objetiva y con la

regularidad necesaria el clima organizacional, lo que no es otra cosa que el análisis

crítico y racional del ambiente laboral e intrínsecamente relacionado a la motivación

de todos y cada uno de los elementos que la integran.

Es significativo señalarse que cuando no existe un grado de motivación

adecuado se genera la indiferencia de los empleados; el desanimo y descontento que

puede extenderse al punto de convertirse en una debilidad para la institución

generando una seria de derivaciones, tales como: ausencia de trabajo en equipo,

desmotivación, comunicación eficiente, dificultad para alcanzar los objetivos, etc.

Analizar la gestión del clima organizacional educativo no es nada fácil, todo

lo contrario, se trata de un proceso dificultoso que envuelve elementos tanto internos

como externos que deben conjugarse de forma armónica, sin dejar en ningún

momento de lado la parte humana del empleado.

Actualmente se le ha venido facilitando al componente humano la jerarquía

que realmente tiene como factor clave y decisivo para generar el contexto adecuado

que permita el logro eficiente de los objetivos.

Ahora bien, considerando como fundamento teórico lo antes expuesto en este

trabajo la autora creyó pertinente que el estudio de la variable clima organizacional

se debe analizar tomando en cuenta cinco dimensiones específicas para medir el

mencionado clima; las cuales se hallan severamente relacionada con la realidad que

se vive en el Departamento de Tecnología Administrativa del IUTJAA; dichas

dimensiones son: ambiente laboral, Capacitación y desarrollo, gerencia y

liderazgo, sentido de pertenencia y motivación laboral.

El constructo clima organizacional fue implantado por primera vez en la

psicología organizacional, por Gellerman, en 1960, citado por Brunet (1999). Sin

embargo, sus origen teórico no está definido en las investigaciones y habitualmente

se le confunde con otros conceptos como cultura, satisfacción laboral y calidad de

vida. A continuación se exterioriza un cuadro resumen de las evoluciones más

importantes del clima organizacional durante su historia según, Jaime Santana y

Araujo Cabrera (2007)

DESARROLLO DEL CONCEPTO CLIMA ORGANIZACIONAL

AUTOR/ES TÍTULO SINOPSIS

Lewin, Lippitt y

White (1939)

Patrones de comportamiento agresivo en climas sociales creados experimentalmente.

Relación entre estilo de liderazgo y clima.

Fleishman (1953)

Clima de liderazgo, entrenamiento en relaciones humanas y comportamiento del supervisor.

Desarrollo de la actitud del líder y escalas de comportamiento.

McGregor (1960) El lado humano en la empresa. El clima es determinado primeramente por los directivos y transmitido mediante relaciones a sus subordinados.

Litwin y Stringer (1968)

Motivación y clima organizacional

Clima como concepto central que describe los efectos de la situación de los individuos en sus motivaciones para el éxito, poder y afiliación.

Schneider y Bartlett (1968)

Diferencias individuales y clima organizacional I: El plan de investigación y desarrollo del cuestionario.

Desarrollo de una medida del clima en puestos directivos de agencias de seguros de vida.

Tagiuri y Litwin

(1968)

Clima organizacional:

exploración de un concepto.

Conjunto de capítulos de diversos autores

que exploran la naturaleza y reciente investigación sobre el clima.

Schneider (1972)

Clima organizacional: Preferencias individuales y realidades organizacionales.

Las percepciones sobre clima de los nuevos empleados son similares a las de antiguos; preferencias no son congruentes con realidad.

Schneider y Snyder

(1975)

Algunas relaciones entre satisfacción en el trabajo y clima organizacional.

Distinciones conceptuales y empíricas entre satisfacción y clima.

Schneider (1975a)

Clima organizacional: preferencias individuales y realidades organizacionales.

El apto entre expectativas y realidad para los nuevos agentes era predicción de éxito en agencias con un clima positivo.

Schneider y Reichers (1983)

Sobre la etiología de clima. Una simbólica perspectiva es ofrecida como explicación de la formación del clima en las organizaciones.

Reichers y Schneider (1990)

Clima y cultura: evaluación de constructor.

Planteamiento de 3 fases que atraviesa la evolución de un constructo: 1. introducción y elaboración, 2. evaluación y argumentación, y 3. consolidación.

Payne (2000) Clima y cultura: ¿Qué cerca pueden estar?

Estudio de ambos constructos con el objetivo de analizar lo cercano de sus

métodos de investigación. Schein (2000) Sentido y sin sentido sobre

clima y cultura. Comentarios generales sobre ambos constructos y clarificación de cuestiones.

Glisson y James (2002)

Los efectos del ―cruce de niveles‖ entre cultura y clima en equipos humanos de servicios.

Análisis empírico y simultáneo de ambos constructor.

Fuente: Penélope Jaime Santana y Yasmina Araujo Cabrera (2007)

En este cuadro se puede visualizar la evolución que ha tenido el termino

Clima Organizacional.

3.2 BASES LEGALES

El fundamento legal que soportan esta investigación se pueden ubicar el los

siguientes textos legales:

Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela (2000)

Capítulo V: De los Derechos Sociales y de las Familias

Artículo 83: La salud es un derecho social fundamental, obligación del Estado, que

lo garantizará como parte del derecho a la vida. El Estado promoverá y desarrollará

políticas orientadas a elevar la calidad de vida, el bienestar colectivo y el acceso a los

servicios. Todas las personas tienen derecho a la protección de la salud, así como el

deber de participar activamente en su promoción y defensa, y el de cumplir con las

medidas sanitarias y de saneamiento que establezca la ley, de conformidad con los

tratados y convenios internacionales suscritos y ratificados por la República.

Este articulo esta en consonancia con el planteamiento del trabajo, por cuanto

un buen clima organizacional es saludable para las instituciones y el personal que la

integran.

Artículo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado

garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona

pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y

decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar

el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos

laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no

será sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono o

patrona garantizará a sus trabajadores o trabajadoras condiciones de seguridad,

higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y creará

instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones.

En este sentido, las instituciones deben cumplir lo establecido en la ley, por lo

que un clima de trabajo no acorde con lo establecido en la ley es violatorio de la

misma.

Artículo 89: El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del Estado. La

ley dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones materiales, morales e

intelectuales de los trabajadores y trabajadoras. Para el cumplimiento de esta

obligación del Estado se establecen los siguientes principios:

1. Ninguna ley podrá establecer disposiciones que alteren la intangibilidad y

progresividad de los derechos y beneficios laborales. En las relaciones laborales

prevalece la realidad sobre las formas o apariencias.

2. Los derechos laborales son irrenunciables. Es nula toda acción, acuerdo o convenio

que implique renuncia o menoscabo de estos derechos. Sólo es posible la transacción

y convenimiento al término de la relación laboral, de conformidad con los requisitos

que establezca la ley.

3. Cuando hubiere dudas acerca de la aplicación o concurrencia de varias normas, o

en la interpretación de una determinada norma, se aplicará la más favorable al

trabajador o trabajadora. La norma adoptada se aplicará en su integridad.

4. Toda medida o acto del patrono o patrona contrario a esta Constitución es nulo y

no genera efecto alguno.

5. Se prohíbe todo tipo de discriminación por razones de política, edad, raza, sexo o

credo o por cualquier otra condición.

6. Se prohíbe el trabajo de adolescentes en labores que puedan afectar su desarrollo

integral. El Estado los o las protegerá contra cualquier explotación económica y

social.

El basamento legal establece que los ambientes laborales deben ser óptimos

para el buen funcionamiento de las instituciones y del personal que en esas trabajan.

En tal sentido, los gerentes de esas organizaciones deberán en lo posible tratar de

buscar mejoras en los ambientes laborales para evitar así la violación del estado de

derecho establecido para tales efectos.

Artículo 91: Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario suficiente que

le permita vivir con dignidad y cubrir para sí y su familia las necesidades básicas

materiales, sociales e intelectuales. Se garantizará el pago de igual salario por igual

trabajo y se fijará la participación que debe corresponder a los trabajadores y

trabajadoras en el beneficio de la empresa. El salario es inembargable y se pagará

periódica y oportunamente en moneda de curso legal, salvo la excepción de la

obligación alimentaría, de conformidad con la ley.

En el fundamento de este artículo se observa que la remuneración

salarial de cualquier empleado debe ser acorde con el trabajo que se realiza, según lo

planteado en la Ley del Trabajo, en este sentido ese concepto tiene suficiente

vinculación con el trabajo que se realizó.

Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (2005)

Artículo 3.- EI Estado garantizará la prevención de los riesgos mediante la vigilancia

del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con él relacionados, a

fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta Ley.

Artículo 4.- Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta Ley:

1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la ejecución de las

tareas.

2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores en general,

los métodos, sistemas o procedimientos empleados en la ejecución de las tareas, los

servicios sociales que éstos prestan a los trabajadores y los factores externos al medio

ambiente de trabajo que tienen influencias sobre él.

Artículo 5.- Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de esta Ley:

1. Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde personas vinculadas por

una relación de trabajo presten servicios a empresas, oficinas, explotaciones,

establecimientos industriales, agropecuarios y especiales de cualquier naturaleza que

sean, públicos o privados, con las excepciones que establece esta Ley.

Ley Orgánica del Trabajo (1997)

Capítulo I: Disposiciones Generales

Artículo 2º. El Estado protegerá y enaltecerá el trabajo, amparará la dignidad de la

persona humana del trabajador y dictará normas para el mejor cumplimiento de su

función como factor de desarrollo, bajo la inspiración de la justicia social y de la

equidad.

Artículo 26. Se prohíbe toda discriminación en las condiciones de trabajo basada en

edad, sexo, raza, estado civil, credo religioso, filiación política o condición social.

Los infractores serán penados de conformidad con las leyes. No se considerarán

discriminatorias las disposiciones especiales dictadas para proteger la maternidad y la

familia, ni las encaminadas a la protección de menores, ancianos y minusválidos.

Capítulo I: Disposiciones Generales

Artículo 185. El trabajo deberá prestarse en condiciones que:

a) Permitan a los trabajadores su desarrollo físico y psíquico normal;

b) Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para la

recreación y expansión lícita;

c) Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra enfermedades y

accidentes;

d) Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.

Capítulo VI: De la Higiene y Seguridad en el Trabajo

Artículo 236. El patrono deberá tomar las medidas que fueren necesarias para que el

servicio se preste en condiciones de higiene y seguridad que respondan a los

requerimientos de la salud del trabajador, en un medio ambiente de trabajo adecuado

y propicio para el ejercicio de sus facultades físicas y mentales.

Reglamento de Las Condiciones de Higiene y Seguridad en el Trabajo

Capítulo I

Artículo 2. Los patronos están obligados a hacer del conocimiento de los

trabajadores, tanto los riesgos específicos de accidentes a los cuales están expuestos,

como las normas esenciales de prevención.

Artículo 3. Todo trabajador debe:

a) Hacer uso adecuado de las instalaciones de higiene y seguridad y de los equipos

personales de protección.

b) Colaborar con el patrono para adoptarlas precauciones necesarias para su seguridad

la de las demás personas que se encuentren en el lugar del trabajo.

Capítulo VI: De la Iluminación

Artículo 129. El patrono deberá tomar las medidas necesarias para que todos los

lugares destinados al trabajo, tengan iluminación natural o artificial en cantidad y

calidad suficientes, a fin de que el trabajador realice sus labores con la mayor

seguridad y sin perjuicio de su vista.

Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social

Disposiciones Generales

Artículo 4. La seguridad social es un derecho humano y social fundamental e

irrenunciable, garantizado por el Estado a todos los venezolanos residentes en el

territorio de la República, y a los extranjeros residenciados legalmente en él,

independientemente de su capacidad contributiva, condición social, actividad laboral,

medio de desenvolvimiento, salarios, ingresos y renta, conforme al principio de

progresividad y a los términos establecidos en la Constitución de la República y en

las diferentes leyes nacionales, tratados, pactos y convenciones suscritos y ratificados

por Venezuela.

De la misma forma existe la Contratación colectiva entre el Ministerio del

Poder Popular para la Educación Superior, vigente (2006-2008), que en sus

artículos 21, 22 y 23 establecen la obligatoriedad de los Directores de los Institutos y

Colegios Universitarios de Venezuela de permitir y facilitar el tiempo necesario para

que el personal docente realice cursos de Diplomados, Especialización, Magíster y

Doctorados entre otros.

2.4 VARIABLES

La Variable utilizada, para esta investigación, fue la siguiente:

La variable independiente: Clima Organizacional.

Considerando los planteamientos en función de las variables, es interesante

subrayar que las variables son construcciones hipotéticas o propiedades que se

estudian. Es una pertenencia que consigue diversos valores y cuya diferenciación

es susceptible de medirse (Kerlinger y Lee, 2002). En esta investigación se

analizaron las dimensiones o subescalas que evalúan las particularidades específicas

de la variable en estudio denominada clima organizacional, la cual en este caso esta

constituida por las dimensiones siguientes: ambiente laboral, adiestramiento y

formación, gerencia y liderazgo, sentido de pertenencia y motivación laboral .

Al respecto, Sabino (2002) describe la dimensión como ―un componente

significativo de una variable que posee una relativa autonomía… las dimensiones

pueden presentar diferentes valores unas respecto a otras, pero siempre dentro de

ciertos límites de congruencia‖ (pp. 54-55) En el cuadro uno (01) se puede observar

la operacionalizacion de las diferentes dimensiones que integran el clima

organizacional de la presente investigación realizada en el Departamento de

tecnología Administrativa del IUTJAA.

OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

La variable Clima Organizacional se operacionalizò por medio de la encuesta

de Clima Organizacional desarrollada por la autora de la investigación (Cuadro 1),

tomando en consideración los planteamientos de Litwin y Stringer (1978) en su

estudio de Motivación y Clima Organizacional de 1978, así como los planteamientos

de Guzmán (2008) y Hernández (2008). La variable Clima Organizacional ha sido

identificada a través de cinco (05) dimensiones, las cuales fueron medidas por medio

de los indicadores descritos en el cuadro dos y a los cuales se les asignaron

veinticinco (25) preguntas que dieron respuestas a las cinco (05) dimensiones que se

midieron: ambiente laboral, adiestramiento y formación, gerencia y liderazgo,

sentido de pertenencia y motivación laboral. Todos estos indicadores o ítems se

corresponden con las dimensiones descritas en el objetivo específico que proporciona

el marco de estudio a la presente investigación:

CUADRO 1

OPERACIONALIZACIÓN DE LAS DIMENSIONES, INDICADORES E

ÍTEMS DE LA VARIABLE DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ITEMS

CL

IMA

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

AMBIENTE

LABORAL

Ambiente Físico.

Herramientas de apoyo

docente. Cubículo con las

condiciones ambientales suficientes. Cobro del salario quincenal normalmente.

1, 2, 3, 4

y 5.

ADIESTRAMIENTO

Y FORMACIÓN

Programas de capacitación y desarrollo para el personal. Entrenamiento. Igualdad de entrenamiento en el personal.

6, 7, 8, 9

y 10.

GERENCIA Y

LIDERAZGO

Confianza en el grupo. Actividades delegación. Interés por la gente. Comunicación del jefe. Relación del jefe con el grupo. Tipo de liderazgo.

11, 12,

13, 14 y

15.

SENTIDO DE

PERTENENCIA

Satisfacción en el trabajo. Beneficios económicos y de salud. Sentido de pertenencia.

16, 17,

18, 19 y

00.

MOTIVACIÓN

LABORAL

Reconocimiento de logros. Apoyo de la gerencia a los problemas del personal. Complacencia y satisfacción en

el trabajo. Orgulloso de pertenecer a la empresa.

21, 22,

23, 24 y

25.

Fuente: Elaboración propia (2007)

DEFINICIÓN DE TÉRMINO

Actitud: Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la

perfección de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones

previstas y, en ultima instancia su comportamiento, Comportamiento humano en el

trabajo (Robbin, 2004)

Compromiso: La disposición de una persona frente a la organización en

función de lealtad, identificación y participación (Robbin, 2004)

Compromiso Organizacional: Es el grado en el que un empleado se

identifica con las metas de la Organización de la cual forma parte y tiene sentido de

pertenencia (Robbin, 2004)

Desarrollo Organizacional: Es una filosofía, un método, una tecnología y un

arte de crear y mantener un estado de auto-renovación en el organismo vivo de la

empresa (Robbin, 2004)

Estilo de Dirección: Liderazgo asumido por los gerentes para conducir una

organización.

Estrategia: es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y

planes esenciales para alcanzar dichas metas, establecidas de tal forma que definan en

qué clase de negocio la organización está o quiere estar y qué clase de empresa es o

quiere ser. Es un modo de formular un concepto constante de la empresa en un

mundo en evolución, a los fines de excluir algunas actividades posibles y proponer la

entrada de otras (Robbin, 2004)

Gerencia: Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene

dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y

coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, Organización

dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. un proceso de planeamiento,

Organización dirección y control a fin de lograr objetivos a y control a fin de lograr

objetivos establecidos (Mata Mata, 2005)

Gerente Educativo: Persona idónea para influir en los alumnos, docentes,

padres y representantes, personal administrativo y obreros a realizar actividades para

lograr los fines de la organización (Mata Mata, 2005)

Gestión: Es un proceso que encierra las actividades de dirección

(planificación, supervisión y control) y define las funciones de gestión siguientes:

financiera, personal, diseño, planificación de la producción, marketing, control de la

producción, compras o aprovisionamiento, secretaría y administración (Mata Mata,

2005)

Organización: Son un conjunto de relaciones sociales estables creadas

deliberadamente con la explícita intención de alcanzar objetivos y propósitos. Así

una organización es una unidad social dentro de la cual las personas establecen

relaciones estables (No necesariamente cara a cara) entre sí, orientadas a facilitar el

logro de un conjunto de objetivos o metas (Chiavenato, 2007)

Satisfacción en el Trabajo: Es el resultado de la motivación con el

desempeño del trabajo (Grado en que las recompensas satisfacen las expectativas

individuales) y de la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y

recompensa (Chiavenato, 2007)

Sistema: Es una serie de mecanismos interdependientes e interactúantes, los

que incorporados de una forma ordenada y armónica poseen la finalidad de alcanzar

un objetivo común, el cual fue planeado primeramente tomando en cuenta para un

mejor resultado a futuro lasa normas, reglas, procedimientos, métodos, técnicas y

demás mecanismos que se requieren para tal fin (Mata Mata, 2005)

Valores: son principios generales por los cuales se rigen las compañías y los

miembros pertenecientes a ellas. Es el basamento teórico sobre el que reposa la

organización, la filosofía que guía el trato al personal, a los clientes, a los

proveedores. Son los que conforman la cultura corporativa y pueden advertirse en la

formulación de su visión (Robbin, 2004)

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 TIPO DE ESTUDIO

El marco metodológico del presente trabajo, PERFIL DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA

ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA

―JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ DE EL TIGRE (IUTJAA), MUNICIPIO

SIMÓN RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI; en el cual es obligatorio

ubicar al detalle, el número de procedimientos, técnicas y formalidades

instrumentales que se utilizarán en el proceso de recolección de los datos requeridos

en la investigación propuesta.

3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación se sustentará en un trabajo de campo de tipo descriptivo,

al respecto Kerlinger y Lee (2002) mantienen que: ―un experimento de campo

consiste en un estudio de investigación realizado en una situación real, donde una o

más variables independientes son manipuladas por el experimentador bajo

condiciones tan cuidadosamente controladas como la situación lo permita‖ (p. 525)

En el mismo orden de Ideas, el Manual de Trabajos de Grado de Especialización

y Maestría y tesis Doctorales, de la UPEL (2006) plantea que:

Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de

problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,

interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de

métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de

investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son

recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de

investigaciones a partir de datos originales o primarios (p. 18)

De la misma forma, Hernández Sampieri y Otros, (2006), definen los estudios

descriptivos con mucha frecuencia, el propósito del investigador radica en puntualizar

situaciones, eventos y hechos; es decir, cómo es y cómo se manifiesta determinado

fenómeno y plantean que la: ―Investigación descriptiva… Busca especificar las

propiedades, las características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se

someta a un analice. Describe tendencia de un grupo o población‖ (p. 103)

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

Población: De acuerdo con lo planteado por Mata Mata (S/F), quien afirma

que: ―la población se define como la totalidad de los valores posibles (mediciones o

conteos) de una característica particular de un grupo especificado de personas,

animales o cosas que se desean estudiar en un momento determinado‖ (p. 3). La

población utilizada en este trabajo de investigación estuvo integrada setenta (70)

docentes, quienes laboran como profesores de aula en el Departamento de Tecnología

Administrativa del IUTJAA de El Tigre.

Muestra: La muestra de acuerdo a lo planteado por Hernández Sampieri y

Otros, (ob. cit) se define así: ―Muestra… subgrupo de la población del cual se

recolectan los datos y debe ser representativo de dicha población‖ (p.236) La

muestra que se utilizó en este caso para el diagnóstico de la exploración fue

seleccionada a juicios del autor, por lo que en este caso, correspondió a una muestra

no probabilística, a lo que Hernández Sampieri y Otros (ob. cit) afirman que:

…―En las muestras no probabilísticas, la elección de los elementos no

depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las

características de la investigación o de quien hace la muestra. Aquí el

procedimiento no es mecánico, ni con base en fórmulas de probabilidad,

sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o de

un grupo de personas y, desde luego, las muestras seleccionadas obedecen

a otros criterios de la investigación...depende de los objetivos del

estudio… (pp. 305-306)

En esta investigación la muestra no se selecciono en forma aleatoria sino que

se tomó intencionalmente en lo referente al docente participante; la misma fue no

probabilística, puesto que, la misma está dirigida a obtener información del personal

docente no de confianza de la gerencia, que son los que le interesan a la

investigadora. Entonces, la muestra para este caso correspondió al treinta por ciento

(30%) de los docente de aula que para este caso fueron veinte (20) profesores

escogidos por la autora.

Para la obtención de la información se acudió a la técnica bibliográfica la cual

se registró en fichas y cuaderno de notas para inspeccionar la información

obtenida de los textos, Internet, Tesis Grado entre otros. Para recolectar la

indagación y en función de la operacionalización de la variable se apeló a la técnica

de la encuesta (Ver Anexo A), en relación con el tema, Sabino (2002), asevera que:

El diseño encuesta es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la

premisa de que, si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las

personas, lo mejor, lo más directo y simple, es preguntárselo a ellas…por

tanto, de requerir información a un grupo socialmente significativo de

personas acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un

análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que correspondan con

los datos recogidos (p.71).

En concordancia con ese planteamiento, se utilizó un instrumento al personal

docente de aula seleccionado para recolectar la información necesaria para el

análisis, el cual fue confeccionado considerando los planteamientos de Guzmán

(2008) y Hernández (2008). En función de ello, se confeccionó y aplicó el Test al

personal docente de aula objeto del estudio para recabar la información necesaria del

trabajo.

3.4 TÉCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

El Propósito del análisis del clima organizacional en el Departamento de

Tecnología Administrativa del IUTJAA, fue la de identificar los parámetros a nivel

general sobre la apreciación que los docentes de aula tienen del departamento en

cuestión. De la misma forma recolectar información referente a los procesos que

determinan los comportamientos organizacionales, como en la estructura

organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

El cuestionario que se elaboró (Ver Anexo A), puntualizó la variable clima

organizacional considerando para ello las siguientes dimensiones: ambiente

laboral, adiestramiento y formación, gerencia y liderazgo, sentido de pertenencia

y motivación laboral, dimensiones diferenciadas directa o indirectamente por los

docentes que se desempeñan en ese entorno. Para la medición del clima

organizacional se expuso una escala de medida ordinal, utilizando un cuestionario de

25 preguntas, las cuales corresponden a una escala de periodicidad con cinco

categorías de tipo Likert (Ver cuadro 1). Para buscar la indagación se elaboró un

cuestionario de veinticinco (25) preguntas, correspondiendo cinco (05) preguntas

para cada una de las cinco (05) dimensión, que en este caso fueron: ambiente

laboral, capacitación y desarrollo, gerencia y liderazgo, sentido de pertenencia y

motivación laboral.

Las respuestas que los encuestados pueden emitir ante cada aseveración son

las siguientes: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca con su

correspondiente ponderación (Ver cuadro 2). Los puntajes para los ítems implican

una alta o baja frecuencia, de acuerdo a como se percibe el clima organizacional.

CUADRO 2

Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca

Ítems 5 4 3 2 1 Fuente: La autora 2008

Las interrogantes utilizadas para establecer la ―escala de clima

organizacional‖ fueron confeccionadas considerando los planteamientos de las Tesis

de Grado de Guzmán (2008) y Hernández (2008) de los cuales se ejecutó una

adaptación; los mismos están en correspondencia con una escala de frecuencias, con

cinco opciones tolerables según cuadro 1. En ese instrumento de evaluación una

calificación se estima alta o baja según el número de ítems o afirmaciones. La

valoración mínima que se puede alcanzar con este cuestionario es de 25 = (1x25)

puntos y la máxima corresponde a 125 = (5x25), lo que revela que cada ítem posee

una ponderación que oscila entre uno y cinco puntos. Una puntuación alta manifiesta

una alta frecuencia, apropiado con un buen clima organizacional y una calificación

bajo revela una baja frecuencia, concerniente con dificultades dentro de la

organización. El cuestionario esta constituido por 25 ítems. La Duración del

cuestionario para desarrollarlo fue de 40 minutos.

La autora utilizó unos cuantificaciones que oscilan entre Alto, Bueno,

Regular y Malo para valorar las dimensiones (ambiente laboral, capacitación y

desarrollo, gerencia y liderazgo, sentido de pertenencia y motivación laboral) que

integran la variable clima organizacional del departamento del IUTJAA objeto del

estudio , por lo que, confeccionó una distribución de frecuencia de Clase de cuatro

(04) intervalos utilizando como base las puntuaciones tolerable de cada ítem, las

cuales fluctúan entre 1 y 5 puntos. En consecuencia, como cada dimensión para su

estudio presenta cinco (05) preguntas, entonces, la puntuación de una dimensión

oscilará entre 5 = (1x5) que correspondería al mínimo soportado y 25 = (5x5) que

pertenecería al máximo valor obtenido en una dimensión y como fueron veinte (20)

los encuestados entonces la valoración mínima obtenida seria de 100 = (5x20) y el

valor máximo obtenido correspondería a 500 = (25x20) Esas serian la puntuaciones

concernientes a cada dimensión del Clima Organizacional para el caso en estudio. En

tal sentido, la distribución de frecuencia quedaría formada como sigue:

NC

LLI IS

C

: Donde CI Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI =

Limite Inferior de Clase y NC = Número de Clase. Entonces la formula para calcular

la distribución de frecuencia en donde LS = 500; LI =100 y NC = 4, entonces la

distribución de frecuencia seria:

1004

400

4

100500

CI . En consecuencia, 100 es el intervalo de clase, por lo

que la distribución de frecuencia estaría formada de la siguiente forma:

100 — 199 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN BAJO

200 — 299 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN REGULAR

300 — 399 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN BUENO

400 — 500 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN ALTO

Un NIVEL DE DIMENSIÓN BAJO, es aquella en el que el intervalo

oscila entre una puntuación de 100 y 199, en este caso, las relaciones del personal

docente en general no funcionan bien, Existe exagerada contrariedad y

disconformidad entre los profesores de la institución.

Un NIVEL DE DIMENSIÓN REGULAR es aquel en el que el intervalo

fluctúa entre una ponderación de 200 y 299, en este intervalo las relaciones de los

docentes no son tan bruscas, por lo que el desempeña es moderadamente bien.

Un NIVEL DE DIMENSIÓN BUENO, es el que presenta un intervalo

comprendida entre 300 y 399 puntos. Aquí existe un ambiente laboral adecuadamente

satisfactorio sin rayar en la excelencia.

Un NIVEL DE DIMENSIÓN ALTO es aquella en la que las ponderaciones

del intervalo fluctúan entre 400 y 500. Es lo preeminente, en este nivel no hay

problema alguna, Este entorno laboral es lo ideal, lo máximo para cualquier empresa.

Asimismo, para determinar el Clima Organizacional en el Departamento en

estudio, es decir, envolviendo las cinco dimensiones se elaboró una distribución de

frecuencia de Clase de cuatro (04) intervalos operando como soporte las

puntuaciones tolerables de cada pregunta, las que fluctúan entre 1 y 5 puntos. En

este sentido, como son veinticinco (25) preguntas, se entiende que la puntuación

de una persona que responda las 25 preguntas oscilará entre (1x25) = 25 que

correspondería a la mínima ponderación permitida y (5x25) = 125 que pertenecería

a la máxima puntuación conseguida al responder un profesor las 25 preguntas es

decir el intervalo fluctuaría entre 25 —125 puntos, pero como fueron veinte (20) los

explorados, entonces la ponderación fluctuaría en el intervalo 20 (25 —125) = 500

— 2500. En este intervalo (500 — 2500) oscilará la puntuación perteneciente a las

25 preguntas utilizadas en el cuestionario para determinar Clima Organizacional y

respondido por 20 profesores. Por lo tanto, la distribución de frecuencia estaría

formada así:

NC

LLI IS

C

: Donde CI Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI =

Limite Inferior de Clase y NC = Número de Clase. Luego la formula para calcular la

distribución de frecuencia en donde LS = 2500; LI = 500 y NC = 4 , entonces la

distribución de frecuencia seria:

5004

2000

4

5002500

CI . Entonces, 500 es el intervalo de clase y la

distribución estaría integrada de la siguiente forma:

500 — 999 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL BAJO

1000 — 1499 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL REGULAR

1500 — 1999 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL BUENO

2000 — 2500 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL ALTO

Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel BAJO es aquel oscila entre

una puntuación de 500 y 999 puntos, aquí las relaciones de forma general no

funcionan bien, hay extremada contrariedad y discrepancia entre los miembros de la

empresa, por lo tanto, todas o la gran mayoría de las dimensiones del clima laboral

funcionan mal.

Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel REGULAR es el que oscila

entre la puntuación de 1000 y 1499, aquí las relaciones de los trabajadores no son

tan toscas, por lo que el desempeña es prudentemente bueno, habitualmente la mitad

de las dimensiones son comedidamente regulares, no obstante, otras marchan muy

mal.

Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel BUENO es aquel que presenta

una ponderación comprendida entre 1500 y 1999. En este nivel mayoritariamente las

dimensiones transitan suficientemente bien, en concreto no hay dimensión que se

desempeñe mal, En este nivel el Clima Organizacional es más cordial, es un

ambiente laboral adecuadamente satisfactorio sin llegar a la excelencia.

Por ultimo un CLIMA ORGANIZACIONAL con un nivel ALTO es aquel

en donde las ponderaciones oscilan entre 2000 y 2500. Es lo preeminente, en este

intervalo todas las dimensiones se desempeñan perfectamente no hay dificultad

alguna concerniente al entorno laboral es lo ideal para cualquier empresa.

3.5 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD

Referente a este punto, Sabino (2002), describe la validez como: "el grado en

que un instrumento logra medir lo que se pretende medir en forma exacta y precisa"

(p. 140). Por lo tanto, para calcular la validez del cuestionario se procedió a utilizar el

criterio de los juicios de los expertos (Magíster) en el área, en tal sentido se

consultaron docentes de l IUTJAA que poseían Magíster en el área para tales efectos,

quienes aprobaron la validez del instrumento.

En relación con la confiabilidad Sabino (2002), expone que: "confiabilidad se

refiere a la capacidad del instrumento para arrojar datos o mediciones que

correspondan a la realidad que se pretende conocer, o sea, la exactitud de la medición,

así como a la consistencia o estabilidad de la medición en diferentes momentos" (p.

139). Un instrumento de medida, se considera fiable si las medidas que se realizan

con el mismo no exteriorizan errores de medida, son consistentes.

La fiabilidad se refiere a la estabilidad de las mediciones cuando no existen

razones teóricas ni empíricas para desconfiar que la variable a medir haya sido

transformada diferencialmente para los sujetos, por lo que se confiere su estabilidad,

mientras no se exprese lo contrario. En esta investigación antes de aplicar el

cuestionario a la muestra establecida y con el propósito de comprobar su

confiabilidad, se efectuó una prueba piloto a cinco (05) miembros del personal

docente del Departamento objeto del estudio, a esos resultados se le calculó el

coeficiente de Alfa de Cronbach, manejando para tales efectos el programa estadística

denominado SPSS.

De acuerdo con los planteamientos de Hervás Gómez y Martín Nogales citado

en Bisquerra, (1996), sostienen que la valoración de la confiabilidad, recurre al

método alfa de Cronbach como recurso más aceptado y que opera con el número de

elementos y la media de las correlaciones entre los mismos, adoptando valores entre

0.0 y 1.0. La prueba estadística alfa de Cronbach es utilizada cuando se dispone de

escalas de items con dos o más valores (Bisquerra, 1996). Para establecer el nivel

satisfactorio de confiabilidad suele recurrirse a valores por encima de 0.75, que

presuponen un escaso condicionamiento del porcentaje de correlaciones por el error

aleatorio de la medida para escalas de uso amplio, por lo que se considera una fuerte

confiabilidad.

Al respecto, Hernández Sampieri y Otros (ob. cit) verifican que al coeficiente

de Alfa de Cronbach es un:

...coeficiente desarrollado por J.L. Cronbach requiere una sola

administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan

entre 0 y 1. Su ventaja reside en que no es necesario dividir en dos

mitades a los ítems del instrumento de la medición: simplemente se aplica

la medición y se calcula el coeficiente (p. 354)

Para determinar el coeficiente de confiabilidad a la prueba piloto se utilizó el

programa computacional Spss.13.0, con el que se determinó que el Alfa de Cronbach

de esa prueba piloto fue de 0.883 lo que indicaba que el cuestionario utilizado

para recabar la información presentó una fuerte Confiabilidad. Es bueno subrayar que

un índice de Alfa Cronbach superior a 0.75, indica que hay una suficiente

confiabilidad.

3.6 TÉCNICA PARA TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Existen diversas maneras de exteriorizar las derivaciones obtenidas en un

análisis, en ese orden de ideas, Méndez (2006) indica que se ―pueden emplearse

tablas, cuadros, gráficos, histogramas de frecuencia de distribución de resultados‖ (p.

215). La manera como fueron presentados los resultados de esta exploración fue por

medio de cuadros y gráficos de pastel, producto de la estadística de frecuencia

absoluta y relativa por cada ítem, a lo fines de expresar el comportamiento de la

variable en estudio.

3.6.1 Tabulación

En ese punto, Méndez (2006), expresa que la tabulación ―implica el

ordenamiento de la información que al ser procesada y cuantificada por ítems y

agrupada por variables, permite la presentación en tablas‖ (p.206). La tabulación de

esta averiguación se efectuó, confeccionando una matriz de doble entrada, donde se

reflejan los datos obtenidos según los indicadores de la variable.

3.6.2 Análisis de Datos

En relación con este planteamiento, Tamayo y Tamayo (2005), manifiesta que

el análisis de datos ―es el procedimiento práctico que permite confirmar las

relaciones establecidas en la hipótesis, así como sus propias características‖ (p. 307).

Para el análisis de la información se utilizó el procesamiento de datos de la

estadística descriptiva de frecuencia absoluta y relativa por cada ítem, utilizando para

ello el programa computacional Spss 13.0 en español, posteriormente los mismos

fueron interpretaran en forma cuantitativa y cualitativa.

3.7 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS

Reflexionando sobre las disertaciones de Arias, (1998) quien se entiende por

técnicas de procesamiento y análisis de datos al ―punto donde se describen las

distintas operaciones a la que serán sometidos los datos que se obtengan:

clasificación, registro, tabulación y codificación si fuese el caso‖ (p. 53). En ese

punto de la investigación se utilizaron habilidades para percibir las indagaciones

emanadas a lo largo del desarrollo de la investigación.

Por consiguiente, para concentrar las consultas suministradas por la población

objeto del estudio; se utilizó la técnica de gráficas de pastel; el análisis se ejecutó en

forma computarizada, manejando para ello el programa computacional de estadística

designado como SPSS 13.0 en español, con el que se resumió parte de la

información. En el mismo orden de ideas, se puede indicar que los datos se

presentaron en cuadros simples. En ellos se distribuyeron números absolutos y

porcentuales de los resultados alcanzados, dimensión por dimensión; de acuerdo con

la apreciación de los docentes encuestados. Desde este punto de vista y partiendo de

la exploración e interpretación de las derivaciones, se especificó y expuso el

conjunto de aspectos y propiedades que configuran el problema estudiado, en

concordancia con los indicadores que fueron establecidos en la investigación, al

determinar la significación y alcance de la misma.

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

En este apartado del trabajo se elaboró el análisis e interpretación de las

derivaciones obtenidas del cuestionario aplicado para adquirir la información

necesaria para el estudio. Los datos conseguidos se ordenaron en cuadros con su

respectiva grafica de pastel, para así simplificar la información.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL

CUESTIONARIO UTILIZADO PARA LA RECOLECCIÓN DE LA

INFORMACIÓN DEL ESTUDIO

El razonamiento estadístico se construyó operando la computadora y

utilizando para ello el software estadístico SPSS 13.0 en español. En el cuadro tres

(03) se cuantifica cada una de las variables, se expone la información resumida por

dimensión con las puntuaciones y suma derivadas del cuestionario aplicado a los

docentes del Departamento de Tecnología Administrativa, en cada una de las partes

que lo integraran.

CUADRO 3: CUANTIFICCIÓN DE CADA UNA DE LAS VARIABLES

Nº VARIABLES Suma

1 ¿El salón de clases posee un ambiente físico confortable para realizas el trabajo docente con tus alumnos?

24

2 ¿El Departamento al que perteneces cuenta con suficientes

herramientas de apoyo docente para dictar tus clases? 24

3 ¿Cuentas con un cubículo con las condiciones ambientales suficientes para preparar tus clases y atender a tus alumnos?

25

4 ¿Tu supervisión inmediato esta pendiente de las deficiencias que se presentan al momento de de dar la clase, para tratar de resolverlas?

25

5 ¿Tu salario quincenal durante todo el año lo cobras regularmente en el

tiempo previsto para tales efectos? 25

I AMBIENTE LABORAL 123

6 ¿Son muy buenos los cursos de capacitación, desarrollo y actualización

docente que se realizan en el IUTJAA? 22

7 ¿En el IUTJAA, continuamente se realizan cursos de capacitación, desarrollo y actualización para el personal docente?

23

8 ¿En Tu área de trabajo se entrenan y capacitan por igual a todos los 23

docentes que en esa laboran?

9 ¿En el IUTJAA se realizan cursos de capacitación, desarrollo y

actualización docente, para los profesores de aula? 23

10 ¿El IUTJAA capacita continuamente su personal docente con las Nuevas Tecnologías de Información Comunicacional (NTIC) para mejorar sus habilidades en el desempeño de tu trabajo de aula?

23

II CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 114

11

¿El Jefe de Tu Departamento se muestra atento e interesado para ayudarte cuando le planteas problemas personales relacionados contigo y tu familia?

22

12 ¿El Jefe de Tu Departamento dirige el personal docente a su cargo, de una forma amable y democrática?

22

13 ¿Cuando es necesario, el jefe de tu Departamento delega responsabilidades

en sus docentes? 22

14 ¿Consideras que las decisiones tomadas el jefe de tu Departamento son democráticas, oportunas y apropiadas?

22

15 ¿El jefe de Tu Departamento crea una atmósfera de confianza en el grupo de trabajo?

22

III GERENCIA Y LIDERAZGO 110

16 ¿Estás satisfecho con la remuneración salarial que recibes del IUTJAAA?

56

17 ¿Recomendarías el IUTJAA a tus amigos como una excelente

institución para trabajar? 60

18 ¿La seguridad social que recibes del IUTJAA cubren tus necesidades y la del grupo familiar?

60

19 ¿Te quedarías en el IUTJAA aunque otra institución te ofreciera un cargo igual al que poses?

60

20 ¿La gerencia del IUTJAA ofrece estabilidad laboral a sus docentes? 60

IV SENTIDO DE PERTENENCIA 296

21 ¿La gerencia del IUTJAA reconoce tus logros laborales? 21

22 ¿Sientes complacencia y satisfacción al realizar tu labor como docente del IUTJAA?

21

23 ¿Sientes orgullo y simpatía por pertenecer al cuerpo de docente del IUTJAA?

21

24 ¿Cuentas con el apoyo económico de la gerencia del IUTJAA para realizar

estudios de Postgrado o mejoramiento profesional? 21

25 ¿La gerencia del IUTJAA te facilita el tiempo suficiente para realizar estudios de Postgrado o mejoramiento profesional?

21

V MOTIVACIÓN LABORAL 105

TOTAL 748 Fuente: Cuadro elaborado por la Autora, utilizando el programa SPSS 13.0 en español.

Ahora se exteriorizan los cuadros resumen del análisis de las diferentes

dimensión estudiadas, con su pertinente gráfico circular. En el estudio se

investigaron las dimensiones o subescalas que justiprecian las particularidades

concretas del clima organizacional del Departamento de Tecnología Administrativa

del IUTJAA, como lo son: El ambiente laboral, La capacitación y desarrollo, La

gerencia y liderazgo, El sentido de pertenencia y La motivación laboral.

RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS

CON LA DIMENSIÓN: ―AMBIENTE LABORAL‖ (ÍTEMS: 1, 2, 3, 4 y 5)

AMBIENTE LABORAL

Frecuencia

Frecuencia

Ponderada Porcentaje

Porcentaje

acumulado

1 Nunca 80 80 80,0 80,0

2 Casi Nunca 17 34 17,0 97,0

3 Algunas Veces 3 9 3,0 100,0

Total 100 123 100,0

Algunas Veces

3

3,0%

Casi Nunca

17

17,0%

Nunca

80

80,0%

AMBIENTE LABORAL

De las respuestas obtenidas en esta dimensión más del 90% de los

encuestados afirmó que el Ambiente Laboral en el Departamento de Tecnología

Administrativa del IUTJAA es muy delicado, ellos aseveran que las instalaciones

físicas como los salones de clases y cubicuelos de los docentes están deteriorados.

Las respuestas derivadas en las incógnitas del Test que conforman esta dimensión son

deprimentes para el desarrollo de un clima organizacional favorable en esa institución

educativa, en tal sentido seria necesario que la alta gerencia tomara en consideración

estas derivaciones y tratara de solucionar esa situación para así tratar de evitar

secuelas desfavorables para el departamento en estudio de esa institución.

Estos resultados indican que el clima organizacional en el departamento objeto

de estudio es MALO en relación al Ambiente Laboral, lo que indica que el

personal docente no se siente a gusto en las instalaciones y servicios respectivos de

las mismas como la luz en los salones, el aire acondicionado, el escritorio y silla para

el docente, esos servicios son muy deficientes y en especial la luz que de noche es

muy deficiente, el ambiente físico esta muy deteriorado y con muy poco

mantenimiento.

Esta subvariable analizada es muy perjudicial para la institución, por cuanto el

mal funcionamiento de esa dimensión del Clima Organizacional se convierte en una

debilidad para el Departamento de Tecnología Administrativa del IUTJAA; la

ponderación obtenida en la misma fue de 123 puntos por lo que ubica la DIMENSIÓN

AMBIENTE LABORAL en el intervalo de frecuencia comprendido entre 100 — 199

puntos, el cual es calificado cualitativamente como MALA. La Gerencia o

Dirección del IUTJAA debería en lo posible tratar de solventar lo antes posible esta

debilidad de esa casa de estudio.

RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS

CON LA DIMENSIÓN: ―CAPITACIÓN Y DESARROLLO‖ (ÍTEMS: 6, 7, 8, 9 y

10)

CAPITACIÓN Y DESARROLLO

Frecuencia

Frecuencia

Ponderada Porcentaje

Porcentaje

acumulado

1 Nunca 86 86 86,0 86,0

2 Casi Nunca 14 28 14,0 100,0

Total 100 114 100,0

Casi Nunca

14

14,0%

Nunca

86

86,0%

CAPACITACION Y DESARROLLO

De las respuestas obtenidas en esta dimensión más del 90% de los encuestados

afirmó que a los directivos del IUTJAA no le importa el desarrollo profesional de

sus docentes, ellos aseveran que son casi nulos los cursos de capacitación y

desarrollo profesional que se ofrecen a los docentes de aula de la misma. Las

respuestas derivadas en las incógnitas del Test que conforman esta dimensión son

deprimentes para el desarrollo de un clima organizacional favorable en esa casa de

estudios universitarios, en tal sentido seria favorable que la alta gerencia tomara en

consideración estos resultados y tratara de solucionar en la brevedad esas

circunstancias para así tratar de evitar secuelas desfavorables para ese Tecnológico.

Esta dimensión estudiada es muy perjudicial para el Tecnológico, en virtud

de que el mal funcionamiento de esta dimensión del Clima Organizacional se

convierte en una debilidad para el IUTJAA; la ponderación alcanzada en la misma

fue de 114 puntos por lo que ubica la DIMENSIÓN CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO en el intervalo de frecuencia comprendido entre 100 — 199 puntos,

el cual es calificado cualitativamente como MALO. La Dirección de esa casa de

estudio debería en lo permisible tratar de resolver esta debilidad del Tecnológico.

RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS

CON LA DIMENSIÓN: ―GERENCIA Y LIDERAZGO‖ (ÍTEMS: 11, 12, 13,

14 y 15)

GERENCIA Y LIDERAZGO

Frecuencia

Frecuencia

Ponderada Porcentaje

Porcentaje

acumulado

1 Nunca 90 90,0 90,0

2 Casi Nunca 10 10,0 100,0

Total 100 110 100,0

10

Casi Nunca

10,0%

90

Nunca

90,0%

GERENCIAY LIDERAZGO

En las respuestas obtenidas de las preguntas de esta dimensión se puede

vislumbrarse la percepción de los empleados con respecto al estilo gerencial, dejando

ver que más del 95% de los docentes de aula tiene una afirmación negativa en lo

referente a la dirección y liderazgo de esa casa de estudios superiores. En líneas

generales, este alto porcentaje de esa dimensión refleja un Clima Organizacional

rígido, inflexible, autocrático y con poca adaptabilidad a los cambios que

actualmente se presentan en las organizaciones progresistas y emprendedoras de este

mundo globalizado. Un alto porcentaje de los encuestados vislumbrar un clima

tenso, poco comunicativo, inflexible, autocratico donde no se considerar la parte

humana de los docentes, lo que indudablemente esta generando desmotivación en el

personal docente.

La dimensión estudiada es muy desfavorable para el Tecnológico, por cuanto

el desconocimiento de esta subvariable del Clima Organizacional se convierte en una

debilidad para esa casa de estudios universitarios, en virtud de que, la puntuación

obtenida en ella fue de 110 puntos, por lo que ubica la DIMENSIÓN DIRECCIÓN

Y LIDERAZGO en el intervalo de frecuencia comprendido entre 100 — 199 el cual

presenta una nominación cualitativa de MALO. La Dirección del IUTJAA debería

en lo posible tratar de solventar esta debilidad.

RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS

CON LA DIMENSIÓN: ―SENTIDO DE PERTENENCIA‖ (ÍTEMS: 16, 17, 18, 19

y 20)

SENTIDO DE PERTENENCIA

Frecuencia

Frecuencia

Ponderada Porcentaje

Porcentaje

acumulado

1 Nunca 21 21 21,0 21,0

2 Casi Nunca 20 40 20,0 41,0

3 Algunas Veces 20 60 20,0 61,0

4 Casi Siempre 20 80 20,0 81,0

5 Siempre 19 95 19,0 100,0

Total 100 296 100,0

19

Siempre

19,0%

20

Casi Siempre

20,0%

20

Algunas Veces

20,0%

20

Casi Nunca

20,0%

21

Nunca

21,0%

ENTIDO DE PERTENENCA

En las respuestas obtenidas de las preguntas de esta dimensión se puede

vislumbrarse la percepción de los docentes con respecto al sentido de pertenencia,

dejando ver el 55 % aproximadamente de los docentes de aula tiene una afirmación

positiva en lo referente al sentido de pertenencia de esa casa de estudios superiores.

La dimensión analizada es favorable para el Tecnológico, por cuanto el mal

funcionamiento de esta dimensión del Clima organizacional se convierte en una

debilidad para la institucion, a pesar que la única dimensión que no fue calificada

cualitativamente como MALA puesto que se colocó en la categoría de REGULAR y

casi llegando a la puntuación correspondiente a la de BUENA. La ponderación

obtenida en la misma fue de 296 puntos por lo que ubica la DIMENSIÓN

SENTIDO DE PERTENENCIA en el intervalo de frecuencia comprendido entre

200 — 299 el cual es considerado cualitativamente como REGULAR, esa

puntuación se puede superar si las autoridades de esa casa de estudio se empeñan en

lograrlo . La gerencia de la empresa debería en lo posible tratar de optimizar esta

debilidad de la institución objeto del estudio, puesto que es muy desfavorable para el

Tecnológico que su personal docente no se identifique con el mismo.

RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS

CON LA DIMENSIÓN: ―MOTIVACIÓN LABORAL‖ (ÍTEMS: 21, 22, 23, 24 y

25)

MOTIVACIÓN LABORAL

Frecuencia

Frecuencia

Ponderada Porcentaje

Porcentaje

acumulado

1 Nunca 95 95 95,0 95,0

2 Casi Nunca 5 10 5,0 100,0

Total 100 105 100,0

5

Casi Nunca

5,0%

95

Nunca

95,0%

MOTIVACIÓN LABORAL

Las respuestas obtenidas en esta dimensión indican que el 100% de los

encuestados afirma que la institución en estudio no promueve la motivación del

personal docente, situación que puede estar afectando no solo el Clima

Organizacional Tecnológico, sino también la productividad, eficacia y eficiencia del

personal docente. A través de los resultados obtenidos en esta dimensión se puede

observar que el 100% del personal siente que no existe un buen clima de trabajo entre

los jefes (100%). Esto representa una problemática importante lo cual se debe tratar

de resolver para tratar optimizar el desempeño general del docente. Esta dimensión en

estudio es muy desfavorable para la institución, por cuanto el mal funcionamiento de

esa dimensión del Clima Organizacional se convierte en una debilidad para el

Tecnológico. La calificación obtenida en la misma fue de 105 puntos por lo que ubica

la DIMENSIÓN MOTIVACIÓN LABORAL en el intervalo de frecuencia

comprendido entre 50 — 199 el cual es considerado cualitativamente como MALO.

La Dirección del Tecnológico debería en lo posible tratar de solventar esta debilidad

de la institución.

CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA

ADMINISTRATIVA DEL IUTJAA DE ACUERDO CON LOS DOCENTE

QUE EN ESE LABORAN

Frecuencia

Frecuencia

Ponderada

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

1 Nunca 372 372 74,4 74,4

2 Casi Nunca 66 132 13,2 87,6

3 Algunas Veces 23 69 4,6 92,2

4 Casi Siempre 20 80 4,0 96,2

5 Siempre 19 95 3,8 100,0

Total 500 748 100,0

19

Siempre

3,8%

20

Casi Siempre

4,0%

23

Algunas Veces

4,6%

66

Casi Nunca

13,2%

372

Nunca

74,4%

CLMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA ADMINISTRATIVA

DEL IUTJAA DE ACURDO CON LOS DOCENTE QUE EN ESE LABORAN

Después de analizar las cinco dimensiones referidas al Clima Organizacional

del Departamento de Tecnología Administrativa del IUJAA, se pudo detectar que el

Clima Organizacional en esa casa de estudios superiores es muy delicado, puesto

que la ponderación obtenida en la sumatoria de las cinco dimensiones que

conforman la variable Clima Organizacional fue de 748 puntos, por lo que esa

ponderación se le ubica en el intervalo de frecuencia comprendido entre 500 — 999

puntos, el cual es calificado cualitativamente como MALO, es bueno resaltar que

más del 85% de los encuestados afirmo que el clima era muy negativo. La gerencia

del IUTJAA debería en lo posible tratar de solucionar esta debilidad de la institución

educativa.. En este sentido es pertinente proponer un conjunto de estrategias

relacionadas con el desarrollo organizacional permanente para el personal docente

del Tecnológico, para tratar de optimizar el Clima Laboral de esa casa de estudios

universitarios. En términos generales Clima Organizacional imperante en la

organización en relación con el personal que en esa labora se puede afirmar que se

cataloga de muy malo.

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Del diagnóstico del Clima Organizacional realizado en el Departamento de

Tecnología Administrativa del IUTJAA, se puede aseverar que las cinco

dimensiones analizadas como lo son: El ambiente laboral, La capacitación y

desarrollo, La gerencia y liderazgo, El sentido de pertenencia y La motivación

laboral están afectando el Clima Organizacional en el Departamento antes

mencionado. Las mismas influyen en el Clima Organizacional de la institución

universitaria, en virtud de que el personal docente no se encuentra satisfecho en

cuanto al clima laboral para el desempeño del trabajo dentro de la organización

educativa. La insatisfacción de estas dimensiones dentro de la institución contribuye a

que los docentes de aula no se sientan satisfechas en su trabajo lo cual no es

favorable para la consecución de los objetivos de la misma. Después de analizadas

las cinco (05) dimensiones del clima organizacional del Departamento de

Administración del IUTJAA, se puede concluir que:

El clima organizacional en la institución de educación superior objeto del

estudio, es apenas regular en relación a la dimensión SENTIDO DE PERTENENCIA

la cual se ubicó en el intervalo de 200 — 299 puntos donde sen sitúa la subvariable

analizada, ese calificativo REGULAR de la dimensión es perjudicial para la

institución, por cuanto el mal funcionamiento de esta dimensión del Clima

Organizacional se convierte en una debilidad para el Tecnológico. La Dirección del

IUTJAA debería en lo posible tratar de solventar esta debilidad de la empresa.

Los resultados logrados en la dimensión ―CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO‖ del clima organizacional del IUTJAA, se pudo exteriorizar que

esta dimensión es muy perjudicial para la organización, ya que la puntuación

obtenida en la misma fue de 114 puntos por lo que coloca la DIMENSIÓN

―CAPACITACIÓN Y DESARROLLO‖ en el intervalo de frecuencia comprendido

entre 200 — 299 puntos, el cual es evaluada cualitativamente como MALA.

Los derivaciones logradas en la dimensión ―DIRECCIÓN Y LIDERAZGO‖

del clima organizacional del Departamento de Tecnología Administrativa del

IUTJAA, es considerada muy perjudicial para la organización, puesto que la

valoración lograda en la misma fue de 110 puntos en virtud de lo cual sitúa la

DIMENSIÓN ―DIRECCIÓN Y LIDERAZGO‖ en el intervalo de frecuencia

que oscila entre 200 — 299 puntos, el cual es evaluada cualitativamente como

MALA.

Los deducciones conseguidas en la dimensión ―AMBIENTE LABORAL‖

del clima organizacional del IUTJAA, se pudo comprobar que la puntuación

obtenida en la misma fue de 123 puntos, por lo que ubica la DIMENSIÓN

―AMBIENTE LABORAL‖ en el intervalo de frecuencia comprendido entre 200

— 299 puntos, el cual es calificado cualitativamente como MALA, lo cual es muy

perjudicial para un buen funcionamiento de cualquiera institución.

Los derivaciones obtenidas en la dimensión ―MOTIVACIÓN LABORAL‖

del clima organizacional del IUTJAA, se pudo demostrar que esta dimensión es

muy perjudicial para la organización, en virtud de que la puntuación obtenida en la

misma fue de 105 puntos por lo que coloca la DIMENSIÓN ―MOTIVACIÓN

LABORAL‖ en el intervalo de frecuencia comprendido entre 200 — 299 puntos, lo

cual es evaluado cualitativamente como MALA. Se evidencia que en esa institución

universitaria existen severos problemas en lo referente a la motivación.

Finalmente, el Clima Organizacional general del Departamento de Tecnología

Administrativa del IUTJAA, es muy delicado, puesto que la ponderación obtenida

en la misma fue de 748 puntos, por lo que se le ubica en el intervalo de frecuencia

comprendido entre 1000 — 1499 puntos, el cual es calificado cualitativamente como

MALO. La Dirección del IUTJAA debería en lo posible tratar de solventar esta

debilidad de esa institución universitaria. En este sentido es pertinente diseñar y

aplicar un conjunto de estrategias relacionadas con el desarrollo organizacional

permanente para el personal docente del IUTJAA, para optimizar su actuación en la

organización. En términos generales clima organizacional imperante en la

organización en relación con el personal que en esa labora se puede afirmar que se

cataloga de muy malo.

El tipo de clima organizacional que existe en El IUTJAA, es critico, hosco y

en general muy desfavorable para la misma, debido a que la dirección pareciera que

no permite que su personal docente logren el cumplimiento del deber ser en la

institución, como es lograr que se den los objetivos y metas de la organización. La

apatía manifestada por los gerentes del IUTJAA en cuanto a las dimensiones

analizadas es grave.

5.2 RECOMENDACIONES

Considerando los resultados del diagnostico realizado en el IUTJAA es

pertinente desarrollar en la institución , un sistema de reconocimientos intrínsecos

que incluya el incremento de sentimientos de seguridad, pertenencia, logro,

capacitación, afiliación y autorrealización, así como un liderazgo democrático, lo cual

se podría lograr mediante la realización de talleres de crecimiento personal, con la

finalidad de motivar el desempeño en el trabajo y otras actividades, y en definitiva

alcanzar la satisfacción de todo el personal para así tratar de alcanzar un clima

organizacional mas favorable para la empresa. En relación a los planteamientos

señalados en este estudio, se presentan las siguientes recomendaciones:

Originar reuniones frecuentes del personal Directivo y Docente a los

efectos de evaluar y analizar las clarividencias de estos últimos en lo que

concierne a su medio de trabajo a través de programas, charlas y talleres

con el propósito de optimizar el Clima Organizacional que se tiene en

dicha casa de estudio.

Los directivos deben formalizar una serie de lineamientos que favorezcan

un clima organizacional conducente a fortalecer la motivación del

docente, donde se incluyan aspectos significativos que auspicien el

desarrollo personal, relacional y organizativo dentro de la institución. Sin

olvidar los factores generadores de satisfacción, es decir, motivación al

logro, realización personal y progreso sustentados en salarios justos,

ambiente físico armónico, capacitación y desarrollo del personal docente,

dirección más democrática lo cual evidentemente propiciara mayor

espíritu de trabajo y consolidaría su vocación al servicio tal como lo exige

la sociedad actual, y para la institución se traduce en una gestión

administrativa eficiente donde se toma en cuenta las necesidades

institucionales y las del personal Docente.

Instaurar estrategias que toleren mantener las relaciones interpersonales, el

estilo de dirección, sentido de pertenencia, la disponibilidad de recursos

como elemento de fortaleza en el clima organizacional de la institución

objeto de estudio, utilizando estas mismas para minimizar las debilidades

presentes en la organización.

Fomentar, institucionalizar e internalizar adecuadamente en la institución

la búsqueda de la excelencia por medio de un programa coordinado,

continuo y sistemático que incluya a todos y cada uno de los miembros

institucionales.

Fortalecer los sistemas y canales informativos con el objeto de lograr una

efectiva comunicación interna óptima y fluida.

Promover programas de desarrollo organizacional en donde se incentive al

personal docente sobre la ventaja de sus acciones positivas y fiel

cumplimiento de sus obligaciones.

Ofrecer al personal docente cursos de capacitación y formación

constante.

Realizar charlas periódicamente y publicar en carteleras y sitios visibles la

misión, visión, políticas y valores del IUTJAA.

Elaborar un conjunto de estrategias de desarrollo organizacional dirigidas

a optimizar y fortalecer el clima organizacional en esa casa de estudios

universitarios.

Y finalmente diseñar un instrumento de evaluación referido al desempeño

organizacional del personal docente del IUTJAA, para evaluar las

estrategias presentadas a los fines de optimizar el clima organizacional de

la institución para así determinar como está contribuyendo las estrategias

en la mejora del clima organizacional.

BIBLIOGRAFÍA

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motivation, the organization environment and productivity. [Documento en

línea] Disponible en: www.accel-team.com, [Consultado: 2007, Noviembre,

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ANEXO

ANEXO A

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE

LAS FURZAS ARMADAS

VICERECTORADO ACADÈMICO

MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

NÚCLEO ANZOÁTEGUI

CUESTIONARIO PARA DETERMINAR EL DIAGNÓSTICO DEL PERFIL

DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEl DEPARTAMENTO DE

FORMACIÓN BÁSICA DEL IUTJAA

INSTRUCCIONES

Estimado colega, El presente cuestionario tiene como propósito recolectar

información para determinar el nivel del Clima Organizacional del Departamento de

Formación Básica del IUTJAA dependencia donde tu laboras como docente, lo que

usaré como referencia para realizar un trabajo de investigación, que es un requisito

indispensable para optar al titulo de Magíster en RECURSOS HUMANOS en la

UNEFA, donde estudio actualmente. Es bueno destacar que la información

suministrada es completamente confidencial y anónima.

INSTRUCCIONES

En el cuestionario encontrarás varias aseveraciones referidas con el aspecto

laboral presente en cualquiera institución universitaria como el IUTJAA. Cada

afirmación tendrá cinco (5) alternativas como posibles respuestas, las cuales se

presentan seguidamente con su ponderación:

1.- SIEMPRE (S) = 5 Puntos

2.- CASI SIEMPRE (CS) = 4 ,,

3.- ALGUNAS VECES (AV) = 3 ,,

4.- CASI NUNCA (CN) = 2 ,,

5.- NUNCA (N) = 1 ,,

MUCHAS GRACIAS